邮政金融发展转型实施方案

邮政金融发展转型实施方案（共8篇）

邮政金融发展转型实施方案 篇1

遵化作为经济较发达的县域，市场环境优越，货币资金存量充足，成为各家商业银行竞争的主战场，外部市场竞争十分激烈，由于多年来金融业务发展市场营销与服务定位的偏差和自身能力建设的不足，造成当前储蓄余额的停滞不前。为让金融业务驶入健康、快速、持续的发展轨道，跳出当前固有的发展管理模式，实现金融业务发展及管理模式的全面转型，特实施方案如下：

一、指导思想

以“抓转型、促发展”为主线，以“打基础、管长远”为指引，以营销加服务双转型为切入点，通过实施网点功能转化、客户维护开发、团队素质提升、渠道建设管理等方面的系统转化，实现金融发展大转型。

二、转型目标及措施

(一）网点功能的转型：

现状及不足：一是网点人员优质服务水平不高，高峰期窗口接待能力不不足。二是网点人员只注重业务受理，不注重营销，特别是营销技巧和协作营销水平低。三是网点服务功能没有分区，硬件投入不足。

转型目标：由交易型向营销服务型转型。

转型措施：一是实施系列优质服务、礼仪服务培训，强化提升人员服务形象和服务水平。实施营销激励措施，改进晨会内容，每日计划考评，实现服务与营销双提升。二是对网点人员进行系统的销售转型培训，学习专业销售术语，掌握客户转介绍技巧，提升柜台内外销售水平。三是加大投入，有条件的网点设臵功能分区，提升网点服务水平和形象。

（二）客户开发与维护的转型

现状及不足：一是客户开发依靠人海战术、亲戚关系营销，不能通过服务需求吸引开发客户，属于被动型营销开发。二是客户数据库没有有效建立，在客户分析、分层营销、系统维护方面不统一、不深入、不人性。三是大客户维护不统一，不深入，没有实现集中管理，个性化维护。

转型目标：客户开发与维护由被动分散型向主动集中型转型

转型措施：一是通过服务水平提升吸引客户，利用交叉营销和业务多样化绑定客户。二是通过大走访、大宣传、大维护建立客户信息档案，加强数据库信息的分析与应用。三是实行大客户的集中管理和个性化维护制度。

（三）大团队效能建设转型

现状及不足：一是大团队成员个体素质不高，业务水平低，营销能力差。二是大团队成员各自为战，优势不能互补。三是缺乏团队文化，激励文化、凝聚力不强，执行力不高。

转型目标：由低效型向高效型转化

转型措施：一是培育大团队文化，利用团队文化凝聚力

量，团结力量。二是提升小团队协作努力。建立营业人员。理财人员、客户经理及管理人员三个层面的小团队，导入不同的激励文化，实现个体素质提升。

（四）市场开发渠道建设转型

现状及不足：一是助农取款点建设缓慢，各网点建设水平差距较大，整体服务及效益水平不高。二是服务点业务拓展能力不足，不能从服务三农中取得发展。三是对于发展与合规的问题不能很好的处理。

转型目标：由单一型向多元化型转型

转型措施：一是扶持助农取款渠道建设，提升网点服务和市场开发范围，拓展广阔的金融市场。二是注重助农点人选和地点的布放，做好业务培训指导和日常监管工作，提升服务点人员服务和营销水平。

三、转型过程中的关键点及系列措施

网点功能全面转型是根本转变，是实行金融发展转型的关键点，转型过程比较缓慢而且需要持之以恒，持续推进。具体措施：

1、对网点转型标准的执行情况进行全面检查、监督和评价考核, 对执行不力的要严肃 追究责任，以确保网点标准化建设的质量和效果，通过网点形象建设工作促进网点功能的提升。在发挥网点布局优化、功能分区、统一形象、设备设施投放等硬件建设措施的同时要与网点分类分级管理、业务流程优化、客户分层服务、岗位和劳动组合优化、网点

文化建设等软件转型措施结合起来同步推进。

2、建立机制。转型是为了更好的为客户提供服务，增加产品销售，但转型过程中如果不重视内控制度建设、规章制度的落实和风险理念的教育，甚至以牺牲风险来增加服务的便利性，则有可能导致转型的失败。因此，加强员工思想道德教育和风险意识，狠抓制度落实和按章操作，建立先进的风险控制文化和合规文化，对网点营业环境规范、仪容仪表规范、大堂经 理、柜员、自助设备等方面进行全面监管，督促网点整改，巩固转型效果。

3、完善措施。通过专业的、贴心的服务，去赢得客户，留住客户，营造从上到下重视文明标准服务的氛围，全面推广使用个人客户服务信息系统化维护与管理，进一步提升客户服务满意度。用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。从而提高网点功能的全面转型，实现企业经济效益的稳步提高

4、抓好转型培训，重点在营销产品和营销话术上下功夫，将产品卖点熟计于心，为客户算好收益帐，灵活推介，变“要我发展”为“我要发展”。根据队伍的现状，确定网点转型培训重点和方向，确定培训对象和内容，制定和落实好培训计划，积极引进商业银行的经营理念、管理理念，实现转型观念的不断更新。

5、抓好资源整合。对现有从业人员进行疏理、整合，按

营销能力进行合理搭配，将理财营销能手合理分布，形成“以点带面、全面辐射”的良好局面，提升零售网点销售能力和客户满意度。

邮政金融发展转型实施方案 篇2

收录日期:2014年4月9日

一、邮政代理金融网点转型背景及现状

1986年邮政恢复开办储蓄业务以来, 邮政金融经过近三十年的发展, 取得了辉煌的成绩。然而, 随着利率市场化改革的不断推进, 银行传统业务盈利空间逐步缩减, 客户金融需求日益复杂多样, 邮政代理金融面临的市场环境愈发严峻, 单纯依靠传统方式已经不能推进邮政代理金融业务的发展, 必须尽快探索一条适合自身发展的转型之路。

2012年9月, 中国邮政下发了《关于进一步加快邮政代理金融转型发展的指导意见》, 计划用三年时间, 从观念、经营、网点、队伍、管理、服务等六个方面全面推进代理金融转型发展, 不断提升代理金融管理水平和经营能力。2013年4月17日, 中国邮政下发了《关于进一步推进全国邮政代理金融网点转型工作的通知》, 全面启动了代理金融网点转型工作。邮政代理金融以摩根大通网点转型模式为规范、网点转型管理体系为支撑, 遵循“先城市后县域, 先示范后推广, 先重点后一般”的原则, 力求三年时间打造集团级转型示范网点1, 200家、省级转型示范网点2, 000家, 从而建立起代理金融网点转型可持续发展体系, 实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变。

截至2013年底, 全国邮政代理金融网点共建设集团级转型示范网点180家、省级示范网点850家。通过装修改造及网点转型模型的导入固化, 转型网点的功能分区更加优化, 七大分区处处着眼于客户感受;硬件环境显著改善, 厅堂内金融营销氛围浓厚;客户服务质量明显提升, 树立了专业化形象;业绩水平迅速提高, 尤其是理财类业务、渠道类业务增长最为显著。

二、邮政代理金融网点转型存在的问题

邮政代理金融网点转型工作虽然取得了阶段性成绩, 同时也存在着诸多问题, 主要表现在以下几方面:

(一) 对“网点转型”认识不到位, 未能充分理解转型的本质意义。

网点转型就是要实现经营理念从“产品中心”向“以客户为中心”的转变, 实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变, 实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。而要实现这三个转变, 就要改变网点员工长期以来形成的行为习惯, 重新优化销售流程, 但由于员工对转型理念认识不透彻, 不能充分理解转型的重要意义, 致使转型流于形式, 影响转型效果。另外, 个别省区的决策层、管理层对网点转型的必要性认识不足, “转型网点”所需资源不能得到有效配置, “被动转型”的网点在硬件设施、氛围营造、销售行为、经营管理等方面与转型要求存在较大差距。

(二) 专职客户经理队伍建设薄弱, 人员素质参差不齐。

网点转型就是要在“以客户为中心”的服务原则下, 为客户提供真正适用的产品和服务, 满足客户的多种金融需求, 因此转型网点要配备专职的客户经理, 为客户提供专业的金融服务。目前, 代理金融转型网点的专职客户经理队伍十分薄弱, 很多网点客户经理只能由柜员兼职, 这使得转型模型中标准的销售流程不能正常运转, 不能有效满足客户金融需求;现有的客户经理金融专业素养参差不齐, 金融专业知识欠缺, 很难为高端客户提供个性化综合财富管理等金融服务。

(三) 激励约束机制欠缺, 不能有效调动员工积极性。

网点转型要得以顺利推行, 相配套的激励约束机制必不可少, 必须构建科学规范的员工绩效管理体系, 制定科学的绩效管理办法。当前, 有些转型网点并未建立完善的激励约束机制, 网点的绩效考核不能真正反映员工创造的价值, 未能真正做到奖优罚劣, 工作与薪酬不匹配、营销酬金分配不均等现象时有发生, 严重影响员工参与转型的积极性。例如, 有些网点客户经理工作压力大, 绩效却低于柜员;有些网点客户经理绩效虽然有差异, 但差距很小, 激励效果甚微。

(四) 产品业务条线单一, 系统建设滞后, 客户服务能力受到制约。

网点转型过程中要以客户为中心, 就需要功能完备的业务产品, 需要相应的科技系统做支撑。当前, 邮政代理金融的产品业务条线过于单一, 仅能提供储蓄、理财、保险、基金等简单的个人金融产品, 信用卡、信贷、公司、国际等业务种类尚属空白, 客户多样化金融需求难以满足;现有的金融产品与银行同业相比, 市场竞争力弱;网点转型的本质就是要经营好、维系好网点与客户的关系, 这就需要有强大的客户营销系统做支撑, 但当前邮政金融个人客户营销系统还未正式运用, 很大程度上制约了网点客户开发维系能力。

三、下一阶段邮政代理金融网点转型发展对策措施

(一) 自上而下宣贯转型理念, 提升各层级人员网点转型意识。

邮政代理金融网点转型首先要进行思想观念的转型, 改变过去“千斤重担人人挑, 人人头上有指标”、“全员揽储、全员销售”等陈旧的经营理念。经营理念的转变需要一个循序渐进的过程, 因此邮政代理金融应该通过从上而下持续进行转型理念宣贯, 让决策层、管理层对严峻的金融市场竞争有认识, 理解网点转型的必要性和迫切性, 理解网点转型是邮政金融应对激烈市场竞争、提升整体经营效益的必然选择, 是中国邮政战略发展的客观要求, 从而推进网点转型所需各类资源配置到位。邮政代理金融还应通过专项培训让网点支行长、柜员、客户经理对转型模型内容准确掌握, 将模型规范的销售行为、经营管理工具真正运用到日常经营管理中去, 形成以转型促经营的良性互动局面。

(二) 强化金融专职营销团队建设, 提高员工金融专业素养。

网点转型需要强大的客户经理队伍做人力支撑, 配备专职客户经理队伍成为代理金融急需解决的问题。邮政代理金融在招聘新员工时, 可以侧重于招聘金融营销的专业人才, 增加人才储备;通过筛选业务精英的方式充实营销团队, 从网点现有员工中选拔专业精通、责任心强、热爱理财营销的人员作为客户经理培养。对于已有的网点客户经理, 应加大对其在金融理财知识、心态调整、礼仪知识、沟通技巧等方面的培训力度, 提供更多学习资源, 进一步丰富和提高金融营销知识与技能;还可以鼓励客户经理参加金融理财师、国家理财规划师等理财资格认证考试来提升理财技能;组织理财沙龙、客户联谊等交流活动, 收集典型的营销案例来进行相互研讨, 促进营销团队成员共同进步。

(三) 健全绩效考核机制, 物质激励与精神激励相结合调动员工积极性。

转型网点必须制定、完善员工绩效考核管理办法, 充分体现多劳多得, 鼓励网点员工进行引见、客户跟进、大堂揽客等销售行为, 对个人的考核须结合所在团队的整体表现, 以提高网点员工的效益意识、竞争意识和合作意识;要建立科学的激励机制, 不但要注重物质激励, 也要重视精神激励, 可以通过“三工转换”、支行长选拔、为员工做好职业生涯规划等方式, 让转型网点员工工作有奔头、有盼头。同时, 可以通过在绩效考核办法中设置根据日常表现的加减分、调整系数, 定期进行岗位跨网点竞聘、岗位红黄牌淘汰制等手段, 对转型网点员工形成约束机制。

(四) 丰富产品种类和功能, 加快科技系统建设, 提高客户维系能力。

代理金融应积极与邮储银行协调, 在风险可控的前提下尽快开办信用卡、信贷、公司等业务, 采取交叉营销的策略, 以多元化的产品来提高客户黏度, 以优质的服务来赢得客户的认可;代理金融还应与邮储携手, 认真分析当前金融市场、各类金融产品, 针对目标客户群研发更具市场竞争力的产品, 实现客户利益最大化。代理金融应加快个人客户营销管理系统的建设, 尽快实现客户管理的精细化、系统化, 在系统正式上线前, 通过客户资料建档、客户回访常态化、客户管理程序化等手段, 夯实客户维系的基础。

参考文献

[1]何旭明.代理金融转型需内外兼修[J].中国邮政, 2012.11.

[2]俞泽昕.以网点为支点撬动金融转型[J].中国邮政, 2013.8.

邮政代理金融网点转型分析与对策 篇3

【关键词】代理金融；网点经营；网点转型；规范销售

一、邮政代理金融网点现状及存在问题分析

1.网点经营现状

邮政代理金融网点经营基础金融业务，主要包括存款，汇兑，代理保险、理财、基金、国债、绿卡、商易通等负债、中间及结算三类业务。截至2013年，全省共有1034个代理金融网点，其中：市区234个，县城232个，农村568个；代理金融网点存款余额达1113.8亿元，占到陕西邮银储蓄存款总量的74%。

2.网点存在的问题

（1）网点功能与定位不能适应业务发展和用户的需求。网点主要还是满足客户最基本的即存款、取款、查询、汇款等简单交易型需求，对不同金融需求和客户资产保值、增值方面缺乏研究和实践，导致网点运营效率不高。

（2）网点物理分区不合理，营销氛围不浓。VIP客户服务区面积较小，缺少低柜服务区，自助设备数量不足，简单、低附加值业务挤占柜台资源，造成高端客户流失。网点营销氛围布置，宣传品陈列不足，客户视觉感受和服务体验不好。

（3）人员素质不高和专业人才缺乏。网点业务操作型人员多，缺乏产品营销和投资理财规划的专业人才，导致金融产品与客户能够获得的信息不对称。

（4）营销意识淡薄。员工在服务客户、识别客户、营销客户方面缺乏意识和专业技能，习惯于简单的个人随机性的营销，未发挥团队营销资源和力量。

（5）业务流程不合理，工作效率较低。网点缺乏科学规范的销售流程和销售工具，虽然有部分网点和员工的销售做得很好，但经验和做法还不能转化为统一标准和要求。

（6）网点绩效管理普遍简单化粗放化。网点绩效仍存在“平均主义”、“重业绩轻服务”和“管眼前不看长远”的短期结果现象，不能有效调动员工的积极性和主动性。

二、邮政代理金融网点转型的目标及作用

1.网点转型的目标

建立新的销售流程，实现以产品为中心向以客户为中心转变的；完善员工销售行为，实现从单一结果管理向注重过程管理转变；开发网点经营月报和网点销售管理工具，实现从个人经验管理向团队数据管理转变。

2.网点转型对企业发展的作用

一是提升企业竞争力的必由之路。二是提升产品销售能力的有效措施。三是提升企业经营效益的重要途径。

三、邮政代理金融網点转型策略思考

1.网点硬件环境转型

一是对旧网点改造装修，将网点分为客户引导、客户等候、自助服务、电子银行业务体验、理财服务、现金、贵宾服务7个功能区，根据客户办理业务的动线规划布局。增加自助设备，满足交易性需求，实行客户差异化服务。二是营造网点销售氛围，激发到访客户的购买欲和购买行为。

2.建立规范的销售流程

一是对各岗位人员的职责分工、任职资格和衡量标准等进行梳理；二是规范网点内的销售流程，实施销售标准六步法，运用大堂揽客、引见、调查客户需求、提供解决方案等方法，使各岗位间互相配合、客户引见、交叉销售，建立网点销售协作流程。三是建立网点外拓营销流程：按照标准化的流程，组织客户拜访和跑市场，开拓网点服务半径以内的片区市场。

3.实施客户分级维护

以客户资产规模为基础、综合考虑其风险承受和生命周期等情况，把网点客户划分为高端、优质、潜力、大众四个层级，并分配给网点每一位成员实行归户管理；针对客户层级实施相应标准的服务，形成客户与网点的良好互动。

4.打造四支专业队伍

一是建立转型大使队伍，负责转型网点销售管理模型的固化和后续网点的复制，形成自主推动转型的骨干力量。二是打造经营业主型支行长队伍，使其在实现网点阶段性经营目标，提高客户服务水平，团队建设以及风险控制等方面起到决定性作用。三是建立营销队伍，包括大堂经理和理财经理。大堂经理要通过规范化服务流程，提升客户体验和创造营销机会。理财经理要以其要专业的能力成为产品销售和客户关系维护的灵魂人物。四是柜员要以熟练的业务操作和速度提升客户体验，通过转介和自助设备、电子银行产品的推荐，提升网点效率，创造深挖客户潜力的机会。

5.推行网点数据管理

采用销售工具和管理工具，实现从个人经验管理到团队数据管理的转变。销售工具包括洽谈准备表、客户引见卡、工作日程表、客户信息表、意向客户表、金融服务指南等；管理工具包括晨会写字板、销售进度表、工作指导记录表、网点经营综合月报、网点行动计划表等。规范和加强销售、管理工具和客户营销系统的使用，有助于网点的客户管理、团队管理能力和服务水平的提高。

四、邮政代理金融网点转型的控制机制

网点转型能否达到理想的效果，需要在具体的实施过程中加强管理与控制。

1.实施网点转型绩效管理

网点转型绩效遵循“量化积分、体现多劳多”的原则，对员工业绩和行为综合评价，注重个人业绩与团队业绩相结合，提高员工参与销售协作流程的积极性和树立效益、竞争、风险、合作的意识。

2.注重网点精神文化建设

在网点日常管理中，支行长可通过经验分享、评选每日之星、定期组织团队活动、关心团队成员及其家庭生活等手段凝聚团队力量，采用物质与精神相结合激励方法，使网点的员工之间互相尊重、互相鼓励，树立团队意识，凝聚团队力量，形成团队文化。

五、总结

网点转型是以客户为中心，打造标准化、科学化、规范化的网点销售服务模式，提高网点运行的效率和服务质量，实现营业网点从交易核算型向服务营销型的转变。

参考文献：

邮政金融发展转型实施方案 篇4

转型工作的通知

为贯彻落实集团公司加快推进邮政代理金融网点转型工作的要求，进一步提升网点经营管理水平，提升客户服务体验，增强网点单点盈利能力，实现邮政代理金融业务转型高效发展，省公司、省分行决定自2013年起，利用3年时间开展全省邮政代理金融网点经营管理转型工作。具体内容通知如下：

一、总体原则

以邮储银行网点转型模式为规范，网点转型管理体系为支撑，遵循“先城市后县域，先示范后推广，先重点后一般”的原则，邮银携手，建立代理金融网点转型可持续发展体系，实现代理金融网点从交易型向服务营销型转变的经营管理模式。

二、总体目标

（一）实现代理金融网点经营管理模式“三个转变” 建立新的网点销售流程，实现经营理念从“以产品为中心”向“以客户为中心”的转变；规范员工销售行为，实现网点经营从“单一结果管理”向“注重过程管理”的转变；利用网点经营分析和网点销售管理工具，实现客户维护从“个人经验管理”向“团队数据管理”的转变。

（二）建立和完善代理金融网点转型管理体系 随着代理金融网点转型工作逐步推进，力争用1-2年的时间，培养一批代理金融网点转型专业管理人才及内训师，建立并完善代理金融网点转型管理体系，为代理金融网点转型的深入推广奠定坚实基础。

（三）打造转型示范网点，树立推广学习样板 2013年至2015年，通过3年的时间，努力打造一批高水平的转型示范网点，以点带面，树立典型，持续推进代理金融网点转型工作。

三、管理机制

为加强代理金融网点转型工作的领导和组织协调，全面推动代理金融网点转型工作顺利实施，省公司、省分行成立代理金融网点转型领导小组。

组 长：张军政 副组长：李文宾

成 员：省公司市场经营部、计划财务部、人力资源部、服务质量监督检查部、企业发展与科技部、省邮政金融业务局、省邮政代理保险业务局负责人；省分行个人业务一部、渠道管理部负责人。

领导小组下设办公室，成员由省公司、省分行相关部室，省邮政金融业务局、省邮政代理保险业务局相关人员组成，负责推进全省邮政代理金融网点转型工作的具体事宜。

四、实施步骤

2013年是邮政代理金融网点转型的关键之年。为确保网点转型总体推进目标和计划的有效实施，结合代理金融发展现状，将2013年代理金融网点转型工作分三个阶段实施推进。

（一）筹备阶段（6月）

设计邮政代理金融网点转型模型,制定网点功能分区优化指导方案,印制邮政代理金融网点经营管理规范、转型培训教材及制作转型所需配套工具,制定邮政代理金融网点转型绩效激励参考方案等。

（二）培训阶段（6-8月）

重点围绕各省辖市代理金融转型工作组成员、内训师转型队伍及代理金融网点支局长、大堂经理、理财经理等主要岗位员工进行转型培训。转型培训工作计划从6月份开始分批开展，主要由邮储银行培训师、省级内训师与外聘专业讲师主导完成授课。

（三）推进阶段（8-12月）

重点围绕代理金融网点转型模式导入、转型模式固化、转型网点实施评估三个方面进行（具体见附件1）。

五、工作要求

（一）高度重视，建立常态化网点转型管理推动机制 代理金融网点转型是集团公司今年力推的一项重要工 作，是推动邮政代理金融发展方式转变的重大举措，涉及管理、经营、资金、人才等诸多方面，需要各级领导的支持和参与。各省辖市局、市分行应根据“邮银主管领导负总责、代理金融部门负全责、银行转型管理部门总支撑、相关职能部门总配合”的总体原则，成立由各相关部门参加的转型领导小组、转型工作组，明确各部门的工作职责和转型推动管理流程，形成常态化的管理推动机制。各单位在转型工作组的人员配备上，要挑选接受能力强的优秀骨干，组成管理团队，专职专事，对网点转型工作实行全面管理和推进。

（二）转变观念，充分认识代理金融网点转型工作的系统性、复杂性、艰巨性

网点转型工作是代理金融业务发展突破传统经营发展方式，实现“以客户为中心”经营服务管理模式的创新举措，是一项长期、复杂的系统性工程，需要各级领导从战略的高度给予充分认识，合理调配资源，建立配套的长效管理机制及绩效激励，处理好过渡期间短期效果和长期效果之间的关系，持续推进，加快经营管理方式的转变。

（三）统一标准，严格按照代理金融网点经营管理规范实施和推进

代理金融网点转型的经营管理规范，是在邮储银行网点转型成功实践的基础上，结合代理金融网点特点制定的转型管理规范指导。各单位在网点转型推进的过程中，要始终坚 持用代理金融网点转型规范，指导过程管理，“严格规定动作，少做自选动作”，坚持“由形似到神似”，循序渐进、由浅入深、持之以恒地予以推进，确保邮政金融服务品牌打造的统一性和标准性。

（四）优化到位，确保集团级转型示范网点达标 2013年，在集团公司、省公司的强力支持下，要努力打造我省首批集团级、省级转型示范网点。各单位对最终经过优选确认的转型示范网点，要严格按照转型示范网点的软、硬件配备要求，克服一切困难，合理调配资源，确保网点人员调配到位、服务设施到位、绩效到位，确保首批转型示范网点经营模式得到有效实施。

（五）细化方案，确保代理金融网点转型工作逐步深入 各单位要按照省公司的总体部署及推进策略，紧密结合本地实际，制定本地区代理金融网点转型实施方案。要细化每项工作内容，按照省公司总体工作进度，抓好落实。特别是要在网点转型模式的推进过程中，提出确保实施效果的具体督进措施，全力抓好转型网点经营与管理工作。要有效利用同级邮储银行转型内训师资力量，强化培训，确保网点转型工作目标要求得以实现。

（六）邮银携手，打造代理金融网点转型可持续发展模式

代理金融是邮政金融网络的重要组成部分,做好代理金 融网点转型对邮银双方未来发展都具有十分重要的意义。在推进代理金融网点转型过程中,邮银双方要进一步统一思想，整合资源，明确发展目标和职责，加强沟通与协作，共同推进代理金融网点转型工作顺利实施。在代理金融网点转型工作实施中，各级邮政企业要按照网点转型要求，履行转型管理职责，充分发挥各级代理金融网点转型工作组的主导作用，对转型网点进行督导和跟进。各邮储银行分支行要将代理金融网点转型工作作为本行转型工作的重要部分，全力以赴给予支撑，积极主动协助邮政企业做好业务培训的支撑和转型工作的指导，协助邮政企业打造出自身的邮政代理金融内训师和项目管理团队。

附件：1.2013年邮政代理金融网点转型工作实施细则

2.河南省邮政代理金融网点转型工作管理规范 3.转型示范网点优选工作要求

4.河南省邮政代理金融网点转型内训师任职要求

我为邮政企业转型发展做贡献 篇5

尊敬的各位领导、各位同事： 大家上午好！

首先，我自我介绍一下，我是来自磴口局的转型大使，我的名字叫王丽娜，我演讲的题目是：我为邮政转型发展做贡献。

当前，中国邮政正处于史无前例的改革发展转型期，市场化经营，公司化运作，既为邮政发展提供了难得的机遇，同时也给我们提出了严峻的挑战。在银行业务高速发展的背景下，日益激烈的行业竞争、客户对于邮政储蓄网点的不满和期望，以及邮政储蓄网点运营效率低下等因素都迫切要求对现有网点进行 转型。“物竞天择适者存，狭路相逢智者胜”。面对新形势、新领域、新事物、新情况，企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，实现持续、健康、快速发展，我们邮政为全面提升营业网点优质文明的服务水平，提高综合竞争力，认真学习现代银行的管理经验，从稳健经营出发，通过不断加强银行内部管理和风险控制能力，逐步拓展新业务提高经济效益，通过转型实现企业产能最大化。

我作为一名邮政的转型大使，首先，我要提高自身的能力。其次，转型大使最核心的任务是用转型工具来帮助广大员工转变工作方式和理念。但思想的碰撞需要勇气和掌声，习惯的改变需要引导和规范，转型的成功更需要不懈的努力和支持。我对网点前期转型工作进行深入分析其中的不足并且总结经验，继续固化前期转型工作内容，包括四点：1.厅堂营销氛围的营造和对晨夕会流程的督导；2.加强对营业厅联动协销的固化，提高柜员和大堂经理转介话术的运用效果并对各岗位的管理工具表格进行固化督导；3.对理财经理的建档和维护进行固化；4.固化并提升支局长精细化管理水平。

在转型过程中，我要不断强化柜员培训，不断增强柜员专业能力。利用一切形式和手段，对柜员进行专业技能训练，可采取专业知识测试、晨夕会督导、转型座谈会，让大家于潜移默化中提高对转型重要性的认识，增强对业务知识和专业技能学习钻研的积极性，使大家既能积极参与转型，又能在转型过程中得到锻炼和提升，然后进行严格考核。关注细节，细节决定成败，在企业转型时刻，我将用心正在从事或将要面临的每项转型工作，努力在本职工作的每个细节能够尽善尽美。

如今，我们网点的整体服务水平得到很大的提高，微笑服务、规范文明用语、注重着装礼仪，客户投诉大大减少，尤其是合理设置工作岗位，大堂经理对客户的疑问“有问必答”，理财经理对客户的理财需求“有求必应”，实现厅堂协作销售，由传统的交易主导型向营销服务型转变。自网点转型工作开展以来，客户的表扬声多了，埋怨声少了，感谢的笑脸多了，不满的冷眼少了，最让我难忘的是一次我们的大堂经理通过大堂揽客成功营销理财产品三十万。那天是星

期一，这位客户急匆匆地走到理财经理那要求把她存折上办理的日日升产品二十万全部赎回，并且要当时取现，大堂经理得知这一情况后走上前笑着对她说：“根据我行规定，大额取款五万及五万元以上需要提前一天预约，请问您提前预约了吗？”此时，客户着急地说：“我家里有急事，临时决定要用钱，所以我没有提前预约，我真有急事啊！”大堂经理一看这位客户如此紧张，赶紧说您不要着急，“我给您问问，如果现金充足的话，一定满足您的需求”，在等待的过程中开始有意识的跟这位客户沟通，在沟通的过程中，大堂经理亲切、礼貌的服务态度让客户逐渐平静下来并且告诉大堂经理取这二十万要去工行转账，用几天办完事还要存回来，办理完相关手续后，这位顾客非常愉快的与我们告别。事情过后一个星期，这位客户提着三十万来办理理财并且要找那天帮她服务的大堂经理，说：“那天那位大堂经理真是帮了我的大忙，以后存钱我就找她，你们邮政的服务真是太好了！”

在网点转型升级的这段时间里我深深地感到，只有时时刻刻把客户的利益放在第一位让客户享受一流的服务，用我们的服务去感化客户拴住客户。我们要用细致的服务打动客户，用真诚的微笑吸引客户，用全面的专业知识赢得客户，我们要把“以真正满足客户的金融需求为己任，建立以客户为中心的经营发展方式”这一理念作为企业发展转型的中心点，这样我们邮政企业才能走上可持续发展道路，才会走向更好。我坚信转型工作一定会取得成功同时也坚信邮政的明天会更加辉煌！

邮政代理金融业务发展思路 篇6

1、以转变观念为主导

积极营造邮政金融业务又好又快发展的氛围。我们要针对当前面临的形势，加强引入现代企业价值观念和经营观念，努力摆脱传统思想的束缚，以推进观念和理念、运作机制和模式、经营增长方式三个转变为契机，围绕建立“安全邮政金融、发展邮政金融、和谐邮政金融”的目标。在今后工作中，进一步转变观念，提高认识、突出重点、取得成效。一是深入分析当前面临的机遇和挑战，牢固树立把握机遇、科学发展、和谐发展、率先发展的意识。二是深入分析与区县局之间的差距，牢固树立争创一流、敢于超越的观念。三是深入查找发展体制机制性障碍，牢固树立与时俱进、改革创新的思想。

2、以创新发展为理念

创新发展是邮政紧跟时代潮流、适应环境变化、满足社会需求、提升竞争能力的必然选择。我们要积极推进管理创新，根据网络型企业的特点和运营规律，进一步加强代理金融对运营的集中管控；要积极推进经营创新，针对日益多样化、个性化的市场变化，研发适销对路的代理金融产品和服务；要积极推进服务创新，通过优化服务流程，为客户提供更为便利周到的服务；要积极推进机制创新，优化人财物和政策资源配置，激发广大员工的创业活力和工作热情，促进优质资源向高效业务流动。一是各单位领导要思想重视、重视、再重视，观念转变、转变、再转变，各单位要进一步明确管理机构和人员，每日跟踪代理业务发展情况，代理业务局要每日通报代理金融业务发展进度,各单位要及时把控本单位代理金融发展动态，不断加快落实推进。二是各单位要结合当地实际市场环境和特色，不断探索、创新邮政代理金融的经营发展机制，确保发展目标的实现。三是各单位要加强与银行的沟通联系，依靠邮储银行专业的优势，研究好代理金融业务发展和管理措施，相互支持、密切配合，发挥各自优势，携手共进，实现双赢。

3、以重点业务为目标

大力推进结构调整。一是加大邮政金融负债业务结构调整的力度，通过大力发展邮储代发工资、发放绿卡、安装商易通等项目，迅速提高邮储定活比例，减少付息成本，提高利差收入。二是大力发展网上银行业务，充分发挥电子银行的特点和优势，不断扩大网上银行客户群体。三是大力发展中间业务，积极做好保险、基金、理财等营销代理工作，迅速提高邮储银行的盈利能力。

4、以队伍建设为基础

建设市北邮政金融发展的强基工程。为加强邮政金融业务全面推进，努力做好管理团队、客户经理队伍和员工队伍三支队伍的建设，努力向“一流队伍、一流管理、一流业绩”标准迈进。一是做好团队的教育培训工作，制定全年培训计划，对培训计划进行积分考核，全面提高员工思想道德水平、主人翁意识、发展观念和从业能力观念。二是通过竞争上岗、充实管理团队和客户经理队伍。三是通过制定风险合规积分考核办法、员工培训积分考核办法、个人经营业绩积分奖励办法，调动员工合规经营，加快发展的积极性。四是开展员工每月一星、保险之星、理财之星等活动，大力弘扬先进、树立典型，营造“人人争先、个个创优”的氛围。五是多层次、多渠道开展谈心、交流等活动，打通思想壁垒，营造和谐发展的环境。

5、以制度建设为保障

夯实基础管理工作。一是深入调查研究，制定科学的绩效管理办法，鼓励员工加强发展、调动员工发展业务的积极性和创造性。二是制定严格的财务管理制度，加强财务管理，抓好增收节支，全力抓好财务收支预算工作；规范财务行为，严格控制各项非生产成本支出，把有限的资金用于增加生产能力、改善生产环境、发展经营、提高员工福利等方面，切实抓好成本核算工作，切实加强资金管理，抓好资金运用，提高资金归行率和收益率。三是抓好服务管理，进一步完善服务管理制度规范，用制度规范员工服务行为，提升银行窗口服务的形象。四是抓好风险管理，确保资金安全。从员工合规行为抓起，加强银行合规文化建设，提高员工执行内控制度的自觉性。通过不断强化各级负责人的履职检查、稽查人员的审计检查，加强监督检查防控体系建设。通过对重点岗位监督、从业人员行为监督、重点部位监督，筑牢安全防线。

一、积极转变观念，加快推进代理金融业务发展方式转变

深入分析代理金融业务发展面临的形势与挑战，提高认识，加快推进代理金融发展方式的转变。一是要从粗放式管理向精细化管理转变。遵循银行业务中的“二八定律”，深入分析客户群中5万元以上余额及中间业务购买量的占比，占整个客户群比例很小的个人高端客户在对银行的业务结构和赢利能力方面起着举足轻重的影响。要逐步转变过去凭经验、靠关系及依靠成本拉动的业务发展模式，将业务发展目标与客户综合金融服务科学结合起来，转变管理理念，加强数据分析，逐步增强网点的经营能力和服务能力；二是要从注重经营产品向注重经营客户转变。要注重优质客户的挖掘，重点发展优质网络型客户、中小企业主、城市白领及大中专院校学生等客户群，要以价值客户为中心，从客户的消费习惯、实际需求出发，针对不同客户群提供与之相适应的金融产品和服务；三是要从标准化服务向差异化服务转变。要加强客户结构分析，科学划分客户层次，合理分配资源，为不同客户群体提供差异化服务。更要针对中高端客户需求，为其设计个性化服务方案；四是要从经营单一客户向经营网络型客户转变。要充分认识网络型客户在拓展业务领域、降低经营成本、抵御市场风险等方面的优势，依托邮政金融全网优势，积极拓展网络型客户，向其提供集结算、代收付、融资等多项业务于一体的综合金融服务，通过深化与网络型客户的合作，提高盈利水平和核心竞争力。

二、强化经营举措，推进代理金融业务全面发展

一要大力发展储蓄业务，抢占市场份额。储蓄业务是邮政代理金融各项业务的基础，利差收入仍是代理金融收入的主要来源。面对存款加息、付息成本不断增加的态势和资金投向不断分流的局面，要坚定发展信心，按照业务发展季节规律，不断扩大储蓄存款规模，巩固市场份额，增加企业效益；要牢牢把握集团公司今年“固定费率，分档计费”的利差分配方式，在存款业务规模方面实现全新的突破；要加快代理金融专职营销队伍建设，积极推进重点营销项目，挖掘价值客户，不断提升代理金融网点经营发展能力；要通过结算和理财业务发展,不断调整和优化存款结构，逐步降低付息成本，提高收益水平。

二要积极发展结算业务，优化业务结构。邮政代理金融要充分发挥网点优势，发展个人结算业务，优化业务结构，推动个人零售业务健康发展。要积极引导优质客户、潜力客户办理和使用“绿卡通”卡，注重客户的培育，通过“绿卡通”副卡的发展满足家庭金融资产管理多样化需求，提高客户忠诚度；要继续以淘宝绿卡、QQ联名卡、网汇通和网汇e等多品牌网上支付业务为抓手，进一步发展大中专院校学生等年轻客户群和城市白领等优质客户群，逐步改善个人客户结构；要通过“内抓培训，外抓营销”的方式全面推动个人网银业务的发展，着力打造邮政绿卡支付结算品牌；要加大“商易通”在商场、批发市场等资金交易量大、结算较为频繁的区域的布放力度，充分挖掘批发商、小企业主客户群体；要积极拓展特约商户，特别是城郊地区和农村较发达城镇地区收单业务发展，改善城郊和农村绿卡受理环境，扩大POS收单商户规模；要通过大力发展代发类业务来推动活期存款的发展；要通过社区服务、厂区服务的形式重点抓好城郊汇兑业务的发展工作，不断吸引社区居民、外来务工人员到邮政办理汇兑业务。

三要快速发展理财业务，扩大市场影响力。理财业务是实现“以客户为中心”经营理念的战略性重点业务，是非利差收入的重要收入来源。加快理财类业务发展，要进一步树立大理财理念，为客户提供集储蓄、理财和保险业务为主体的资产配置方案，不断提高为中高端客户提供综合金融服务的能力，有效增强防御因政策变动对负债业务所带来的经营政策风险；要树立信心，迎难而上，以努力实现保险业务翻番目标为重点，全面完成理财类业务全年目标；要在2011年年初理财经理队伍建设初见成效的基础上，进一步稳定队伍，全面提升理财经理的专业素养和服务水平，基本实现代理金融网点理财经理配置；充分调动理财经理积极性，通过业绩管理和积分评优管理等措施形成良好氛围在做大理财类业务的同时进一步提升理财经理自我价值认定；通过物理网点转型的契机，灌输高低柜互动理念，进一步挖掘价值客户，利用理财经理的专业知识有针对性地进行个性化营销，提供差异化的理财产品，满足客户不同需要。

四要重视发展电子银行，拓展客户体验渠道。大力发展电子银行业务是缓解柜台压力，为客户提供多样化便捷服务，降低企业成本的有效途径。目前邮政代理金融电话银行、个人网上银行的有效客户注册率、客户使用率和交易强度亟需提高。要进一步丰富和完善宣传手段，扩大邮储电话银行、网上银行的社会认知度；要在有条件的骨干网点建立网上银行体验服务区，引导客户使用电子自助服务渠道，提高客户使用网上银行的能力和积极性；利用网上基金交易资费较低的优势和各种网上缴费业务的开通，提高电子自助渠道的交易量。

三、夯实代理金融基础，全面提高代理金融管理架构

一要加快网点转型，做好示范网点建设和自助渠道建设。要结合二类网点改革，加大代理金融网点调整建设，有效整合网点资源，加大网点装修改造，增加必要的功能分区，重点建设理财服务区，改善用邮环境，实现代理金融网点“地理位置优越、功能分区合理、服务环境舒适”的目标；要总结邮储银行“示范网点”建设工作的经验，今年内首先完成1个示范网点的建设，通过先试点后推广的方式逐步完成代理金融网点全面转型工作；要大力建设自助服务渠道，发展电子银行业务，尤其是加大ATM的投放力度，做好ATM的选址和运维管理等工作，提高ATM等自助设备的社会效益和经济效益，同时加大对网上银行和电话银行的宣传和推介，积极盘活网点资源，为用户提供差异化服务，降本增效。

二要提升服务质量，规范服务行为。要进一步完善各单位服务管理架构，设置专职服务质量管理岗位；要强化代理金融网点客户投诉管理工作，建立一支服务管理检查队伍，加大服务质量管理考核力度，切实做到服务工作“有人管、管到位”；要通过定期和不定期检查，全面落实窗口服务规范各项要求；要通过“树先进、抓典型”带动网点服务质量全面提高；要建立窗口服务质量客户满意度测评相关制度，进一步完善服务考评管理。

四、巩固邮银和谐成果，推动邮政金融各项工作全面协调发展

邮政金融发展转型实施方案 篇7

邮政储蓄银行计算机网络系统是利用邮政综合网通信平台和公用通信网资源, 由邮政储蓄业务专用的中心系统和终端系统组成的专用业务网络;它是发展邮政储蓄和汇兑业务, 改善服务质量, 提高生产率, 增强邮政金融业务社会竞争能力的基础。

邮政金融计算机网络经过一期、二期和统一版本工程的建设, 目前已初具规模, 建成了1个全国中心、30个省级处理中心、8个省级交换中心、2400个市县接入点和32000个电子化储蓄网点, 联网网点遍布全国各主要城市和乡镇, 能够为全国城乡居民提供方便快捷的邮政储蓄通存通兑服务, 是覆盖范围最广的金融计算机网, 对邮政储蓄业务的发展和延伸业务的开发起到了极大的推动作用。到2009年年底, 全国邮储余额和业务收入比1998年系统建设初期时翻了四翻, 市场占有率达到15.48%, 比1998年提高了7.03个百分点。以汉中市邮政局为例:截止到2009年7月底, 全市联网网点156处, 联网率达100%, ATM102台、POS机300台, 储蓄余额达到90.46亿元。代发工资结存24834户, 月代发金额3290.35万元, 代发养老金结存28576户, 月代发金额1615.40万元。从以上数据可以看出, 邮政金融计算机网已成为邮政储蓄业务持续发展不可缺少的基础网络平台。但是, 随着网络规模的不断扩大, 系统存在的问题也逐渐暴露出来, 严重制约着网点数量的增加、业务的拓展和服务质量的提高。

1 存在的主要问题

1.1 数据传输延迟大

根据《邮政金融计算机网络的技术体制》规范, 市县接入点所辖营业网点通过租用X.25、X.28电路或采用电话拨号的形式与市县接入点连接, 市县接入点通过DDN或X.25电路接入省中心[1], 由省中心主机进行业务处理, 并将处理结果经市县接入点返回给各营业网点。为实现异地交易, 省中心通过邮政综合网广域网电路或公共通信网接入全国绿卡中心。由于业务量和网点数量的增加, 现有的低速通信线路已不能满足业务发展的需要, 经常出现传输延迟大的现象, 导致用户等待时间过长。

1.2 网络设备的维护难度大

租用X.25或X.28线路需要配备大量的网络设备, 由于邮政基层部门技术员技术水平较低, 大部分县局没有配备专职技术人员, 无法承担路由器、调制解调器等网络设备的维护, 经常出现发生故障后, 系统恢复时间长, 影响前台的正常营业。

1.3 网络运行稳定性差

配备的网络设备品牌繁杂, 进一步增加了网络维护的难度。以路由器为例:目前配备的有思科、博达、万林克等品牌, 性能、质量和配置方式等存在较大差异, 不同品牌之间还存在通信故障, 降低了全网运行的稳定性。

1.4 网络扩容性差

网络结构难以扩充, 线路的可重复利用性较差。电子汇兑系统与储蓄系统在网点侧全部复用一条X.25线路, 由于设备的原因, X.25的带宽只能达到19.2K, 业务繁忙时, 经常发生线路拥塞, 往往达不到处理时限的要求, 影响了两系统的正常运行。另外, 随着信息技术的推广应用, 中邮人寿系统、公司业务系统已经开始建设, 而现有通信线路的带宽和质量难以满足业务拓展的需要。

2 网络改造方案的分析

针对邮政金融计算机网存在的线路带宽小、扩容性差、重复利用率低等问题, 汉中市邮政局与相关电信运营商进行了探讨, 就网络改造提出了两种方案, 现比较分析如下。

2.1 高带宽的ATM网络

异步传输模式ATM (Asynchronous Transfer Mode) 是新一代数据传输和分组交换技术, 它的特点是: (1) 面向连接, 采用小的、固定长度的数据传输单位; (2) 各类信息均可用信元为单位进行传送, 支持多媒体通信; (3) 以统计时分多路复用方式动态分配网络带宽, 传输延时小; (4) 没有链路对链路的纠错与流量控制, 协议简单, 数据交换率高。

ATM能在不同区域内提供从T1速率到622Mbps, 甚至更高速率的支持, 可以适应各种应用环境的需要。ATM通过统计时分多路复用、交换式虚拟连接与基于速率的流量控制等一系列技术, 使网络的带宽有效地、动态地分配, 以适应用户对带宽需求的变化。ATM综合了线路交换的实时性和分组交换的灵活性, 促进了网络设计与组建进一步向标准化发展。

本方案网络结构见图示1, 传输介质均采用光纤, 在市县局中心机房配备1台中兴ZTE-M1000, 在营业网点放置1台S20来完成接入, ZTE-M1000和S20是纯ATM设备, 能完成数据和语音的透明传输, M1000可以提供大量64K点对点的PVC专线传输, 通过M1000和S20的配合, 以N*64K电路与路由器连接。 (1) 对于多终端营业网点, 从光端机下来的E1电路通过1台S20接入, S20具有2个V.35或V.24接口和1个语音模块, 用S20的V.35或V.24与路由器连接, 从而实现多终端的接入; (2) 对于单终端营业网点, 从光端机下来的E1电路通过1台S20, 直接与终端连接。

2.2 虚拟光纤局域网 (光纤+VLAN)

虚拟网络 (Virtual Network) 是建立在交换技术基础上的, 将网络上的结点按工作性质与需要划分成若干个“逻辑工作组”, 一个逻辑工作组就是一个虚拟网络[2]。虚拟局域网的概念是从传统局域网引申出来的, 网络中的结点不受物理位置的限制, 并可以跟踪结点位置的变化, 组网方式十分灵活。虚拟网络不再采用传统的路由器和集线器构造, 而是采用交换机和高速主干链路将不同类型的局域网段连接起来, 这种连接不仅增加了带宽, 而且降低了时延和路径选择瓶颈以及管理开销。虚拟网络共分为五种类型[3]: (1) 基于端口的虚拟网络; (2) 基于MAC地址的虚拟网络; (3) 基于策略的虚拟网络; (4) 基于应用/协议的虚拟网络; (5) 混合的虚拟网络。

虚拟网络的实现途径主要有第二层交换和第三层交换, 可交换虚拟网络技术采用广播方式, 将任意的LAN网段分组结合起来, 在一条链路上采用广播方式, 分组传到所有工作站上[4,5,6]。一个虚拟网络可以连接上百个LAN用户, 它包括多个物理网段, 显然优于多端口路由器;由路由器处理子网传送的数据有明显的时延, 在同一虚拟网络的不同网段上传送数据, 时延显著减小, 而且工作站可以分配给不同的虚拟网段, 不需要重新配置物理网络。

本方案网络结构见图示2, 采用两级汇接方式。以县邮政局为分界点, 以下为接入层, 通过电信公司的光纤网络完成互连;以上为汇接层, 由在市县级电信分公司机房配备专用于邮政网的交换机设备用来完成各市县邮政机房及网点之间的2/10/100M连接。在这个方案中, 市、县邮政局机房都视同为一个网点, 在市电信公司机房安装支持两台三层交换机 (Huawei3526) 分别用来连接储蓄 (绿卡) 系统和电子汇兑系统, 各县机房和网点安装支持VLAN技术的二层交换机 (Huawei2403) , 并用光纤与相应市县电信公司机房连接, 由各县电信公司机房中邮政网专用的二层交换机 (Huawei3026) 汇接后, 与市电信机房的三层交换机连接。这样将所有网点都连接在一个大的局域网中, 由这两台三层交换机负责全网的所有路由选择。

2.3 比较分析

(1) 第一种方案仍未突破以前的结构, 目前县局中心机房没有配备可以分时隙的路由器, 只能通过串口与协议转换器连接, 而路由器的串口数量有限, 网络的扩容性差;第二种方案采用局域网交换机来连接各网点的光纤线路, 当端口不够用时, 可通过级连新增的交换机来扩充端口数量, 扩容性较好[7]。

(2) 第一种方案在网点侧除了由联通公司提供的光端机和S20协议转换器之外, 还需要邮政局配备大量的路由器和调制解调器, 增加了成本。同时由于路由器和调制解调器都需要设置和调试, 增加了维护难度;第二种方案在网点侧只需安装由电信公司提供的光电转换器和二层交换机, 这些设备都不需要设置, 只需要在网络终端上设置IP地址即可连通, 易于管理和日常维护, 大大减轻了维护量。

(3) 第一种方案不能很好地满足网络复用和隔离的要求, 在合台办理两种业务时, 势必造成两网在某种程度上的互连, 留下了安全隐患;第二种方案虽然改变了网络结构, 但并未降低网络系统的安全性。采用的是基于端口的虚拟局域网, 把同一个交换机的端口分成若干个逻辑组, 每一个逻辑组相当于一个独立的交换机, 这样就能满足金融 (绿卡) 系统和电子汇兑系统复用线路, 同时又在逻辑上相互隔离的要求。合台办理业务时通过在网络终端上给不同的业务设置不同的IP地址, 就可以很好地解决复用并隔离的要求。

经过反复论证, 汉中市邮政局的网络改造决定采用第二种方案, 并于2010年12月开始实施, 2011年2月完成了全部网络改造工作。

3 网络改造后的效果

3.1 网络传输的稳定性和速度大幅度提升

在使用光纤+VLAN方式组网后, 在现有的工作模式下, 因为光纤传输的稳定性和以太网技术的健壮性, 可以在将来一个比较长的时间内保证汉中市邮政局金融计算机网络在网络传输带宽方面不存在问题。此次网络改造后, 网络传输的可靠性在以前的基础上已大幅度得到提升, 网络接口和技术维护更趋于简单化, 基层技术员可以较容易地判断网络的通讯状态, 并显著降低了网络故障的处理时限。而且在此次改造工程后, 该网络可以在一段较长的时间内不需要再做大规模的技术改造。从汉中市邮政局目前金融计算机网络的运行情况来看, 连接速度非常快、延时小。储蓄业务和电子汇兑业务的处理速度已经明显提高, 彻底改善了邮政金融网的运行质量和营业窗口的服务质量。

3.2 有力地支撑了金融业务的发展

安全、稳定、高效的金融计算机网络系统为金融业务的持续发展提供了坚实的网络平台, 2012年汉中市邮政局储蓄余额累计净增37.61亿元, 余额规模达到176.95亿元, 余额进度列全省第一位, 增量排全省地市局首位, 实现业务收入2.46亿元, 同比增长20.34%。全市邮政储蓄市场占有率达到31.71%, 较2011年底提升1.35个百分点。金融理财类业务完成4.87亿元, 实现收入1900万元。

4 结束语

网络改造完成后, 汉中市邮政局的高速宽带网络已经覆盖到县一级, 这将对下一步陆续要建设的中邮人寿、公司业务、个人结算等系统奠定良好的网络基础。通过线路复用, 可以使特快专递EMS处理系统等市局作业系统向县局延伸, 加快邮件处理结果的反馈, 进一步提高邮件的上网率和及时率。

参考文献

[1]雷震甲著.计算机网络[M].陕西:西安电子科技大学出版社, 2009:248-285.

[2]孙金艳.VLAN技术介绍及应用[J].计算机与网络, 2009 (8) :290-291.

[3]冯志杰, 王红梅.VLAN技术应用研究[J].河北职业技术学院学报, 2006, 6 (3) :53-58.

[4]郑良春.VLAN技术在企业网络中的应用[J].计算机应用, 2010, 19 (7) :108-109.

[5]王毅民, 雷军环.虚拟局域网VLAN划分及路由[J].信息技术, 2003, 27 (3) :38-40.

[6]田钧.企业网络中VLAN的设计和管理[J].电脑与电信, 2004 (4) :101-103.

邮政金融发展转型实施方案 篇8

论文题目

浅析县城邮政代理金融业务发展策略

姓

名

廖

挂职锻炼单位

XXXX县邮政局

挂职锻炼岗位

局长助理

原 单 位

XXXX市邮政局

指导老师

XXXXXX

指导老师

XXXXXX

论文提交日期 2012年7月10日

浅析县城邮政代理金融业务发展策略

文章摘要：本文首先简单介绍县城邮政代理金融业务发展现状，其次对发展过程中存在的一些问题进行分析，最后针对问题，就如何发展县城邮政代理金融业务提出几点对策。

第一部分：县城邮政代理金融业务的发展现状

2007年12月18日，中国邮政储蓄银行广西区分行在南宁隆重挂牌成立。广西邮政代理金融业务开始它的成长之路，邮政金融业务实行“自营+代理”的二元管理体制。

何谓“自营+代理”的经营模式？中国邮政储蓄银行和邮政企业为了实现共同发展，形成的和谐共赢局面。一部分为邮政银行自营网点，办理全功商业银行业务；一部分为邮政企业代理网点，继续办理储蓄，汇兑等基础性金融业务。邮政金融业务“自营+代理”的二元管理体制及其相应的经营机制既是顺应邮政金融业务发展客观规律的必然选择，也是邮政金融业务扬长避短加快发展实现优化结构和发展方式转变的重大发展战略。

四年多时间，广西邮政企业与邮储银行通过战略性的、兄弟般的亲密合作，采取配置人员、加强培训、建立机构、出台奖励办法等各种措施积极发展业务，已取得了辉煌的成绩。代理金融业务成为邮政的吃饭业务，更是总体收入的半壁江山，这已是不争的事实。

截止2012年5月，广西邮政储蓄存款余额突破1460亿元，邮政代理储蓄余额593亿，邮银储蓄余额867亿元，本代理金融业务收入4.79亿，结构占比58.8%，县级邮政企业业务占比84.01%。县城代理金融业务出现腾飞发展，已经成为代理金融业务的主心骨。

优异成绩光辉还是挡不住我们发展中的不足，与其他商业银行相比较，县城代理金融业务发展还存在很大差距，发展过程中存在三大突出问题：一是邮政代理金融业务受体制上的制约；二是服务意识形态的影响；三是网点环境和硬件实施的影响。主要表现：

一、邮政代理金融业务受体制上的制约：

1、邮政金融体制改革网点划归，对县城邮政代理金融业务发展的制约。在广西在邮政银行成立时，县城区域大部分邮政网点划归给邮政银行，硬件差，布局、位置不合理等储蓄网点基本留在县级邮政企业。大部分县城邮政企业在县城没有代理金融网点，给邮政代理金融业务发展带来一定困难，给用户使用邮政代理金融服务代理许多不便。

2、邮政代理金融的业务品种存在很大的“缺陷”，主要是“只存不贷”的模式，很难让邮政代理网点满足企业客户的业务需求，实现产品的联动。这对我们县城的金融业务的发展有很大的制约。

3、现在劳动用工人事制度，影响员工工作积极性，同时导致从业人员整体素质偏低，金融专业人才匮乏，制约县城的金融业务的发展。目前，邮政企业有三种用工形式：A类用工（正式工），B类用工（聘用工），劳务性用工。而从事邮政代理金融业务的基本是劳务性用工，现在，虽然他们薪酬待遇和企业福利比以前有所提高，差距有所减少，但是与A、B类用工相比存在很大差距，与邮政银行的劳务性用工相比依然很大的差距。如邮政银行劳务工有公积金，邮政劳务工就没有，形成“同岗不同酬”。这样，很难调动员工的积极性和能动性，导致服务意识淡薄，服务态度跟不上发展的脚步的主要原因。

4、绩效考核制度与其他方面的影响。代理金融网点二次绩效考核基本是吃大锅饭的比较多，业务发展缺少标准的考核模式；人员结构不合理，配备不到位；网点支局长管理水平欠缺，营销能力欠缺，缺乏主动性，积极性等方面的影响。

二、县城邮政代理金融业务发展存在的问题：

1、我们业务增长的方式依然很粗放。余额的发展，还是比较多的采取高成本拉动业务增长方式；未处理好余额增长和活期占比提高的关系，没有找到很好的切入点；业务结构调整步伐不快，活期比例提升慢；余额储蓄不稳定；中间业务发展手段不多，单一。

2、客户资源的掌控能力较为薄弱。代办员的发展模式存在很多不做，甚至风险。主要表现，代办员主要抓的，发展定期，但对企业付息高。代办模式容易引起金融机构的恶性竞争，银监查处，演变成高息（成本）揽储，成本高，不利于维系客户，现在也只是权宜之计。

3、代理金融业务专业经营管理机构不健全、人员素质不适应业务发展需求、经营管理方式简单等突出问题，要进一步明确各级单位对金融业务发展目标与结果的领导责任，落实与业务发展需求相适应的人才队伍建设计划，尽快解决代理金融业务经营与管理基本延续邮务类业务经营的理念和粗放管理的方法问题。第二部分：县城邮政代理金融业务发展策略

2012年，中国面对的国内外矛盾和变数，不能简单用“更复杂”，“不确定因素增加”，“欧债危机继续蔓延”等似是而非的判断，来描述2012年中国经济面对的国内外环境。

2012年县城邮政代理金融业务发展的方向何在？如何发展县城邮政代理金融业务成为我们研究的主要课题。

代理金融业务将是邮政企业今后发展的总体趋势，进一步做好金融代理业务，培育壮大市场关键在于进一步强化代理意识，高度重视金融代理业务；坚持邮银全面合作，实现双赢。

县城邮政代理金融业务的收入占比决定了，它成为代理金融业务的重中之重。代理金融业务的发展是县级邮政企业发展的主要任务，代理金融业务的管理是县级邮政企业发展的重点和难点，代理金融业务的网点建设是县级邮政企业的建设的重中之重，代理金融业务的服务是县级邮政企业的重要内容。

县城邮政代理金融业务发展策略：以储蓄余额发展为中心，坚持邮银全面合作，坚持“因地制宜，改善服务，积极营销，强化管理”四项基本原则，立足于县城金融市场和农村储蓄市场，积极拓展，把县城邮政代理金融业务做大做强。

一、以储蓄余额发展为中心，达到“上规模，提效益”的目标。

代理金融业务是高效业务，也是邮政企业收入的主要来源，储蓄余额的收入是代理金融业务收入最大的结构占比。存款是立行之本，是商业银行抵御风险的最终防线，也是邮政金融持续发展的坚实基础。我们要继续坚持结构调整和规模发展并举，深入开展各类营销竞赛活动，不断扩大储蓄存款规模，做大市场份额。要坚持“抓住重点、突破难点、形成亮点”和“重点业务重点抓、重点业务全局抓”的经营理念，坚定不移地，狠抓余额增长不放松，及早部署动员，达到储蓄余额“上规模，提效益”的目标。

1、县城邮政代理金融业务发展，要立足于“两个市场”。“两个市场”指一是县城的金融市场，二是乡镇和农村的储蓄市场。如何把握住这个“两个市场”是我们代理金融业务发展的成败所在？

（1）首先坚持两个摸清，有效的掌握两个市场的客户资源。储蓄余额发展要紧紧围绕“抢信息、找技巧、强力度、抓落实”指导方针，从掌控客户资源出发，掌握客户资源。必须做到以下三点：一是跟当地政府搞好关系，抓好项目客户；二是把员工资源集中起来，把握稳定客户；三是利用好营投网对客户资源的了解，发展拓展客户。

（2）以项目拉动占领县城的金融市场，做大储蓄余额规模。主要以开展邮储好邻居，组织营销队伍人员进政府、企业、机关、校园等，壮大我们的客户群，加大窗口和柜台宣传，扩大邮储在社会影响力，以项目拉动促进我们余额发展上规模。利用好跟当地政府搞好关系，把国家一些专项资金，如扶贫款、搬迁款、养老保险、医疗保险等，通过我们代理金融业务渠道进行发放，增加我们余额的自然沉淀。

（3）有效的开发农村储蓄市场，促进储蓄余额自然增长。随着社会主义新农村建设的推进，政府涉农资金规模越来越大，掌握了农民的基本账户就为我们今后的发展奠定了基础，希望大家要充分认识到这项工作的重要性。抓住小额的储蓄市场，把农民手头的闲置资金存入我们邮政储蓄账户；农民外出务工的收入，还有种养户、煤矿、木材等收入来源来拉动我们储蓄余额增长；利用我们网络优势，大力拓展汇兑业务、代收费、代理养保险等中间业务，扩大邮政代理金融业务收入；以助农取款为契机，以商易通进行营销，加大农村市场的开发和覆盖，促进我们余额的自然沉淀，提高自然吸储能力。

2、完善用工体制，积极调动员工积极性，促进业务发展。

针对邮政企业用工体制制约代理金融业务发展，必须完善用工体制，加大人才体制的建设，支持业务发展。（1）加大现有人员培训力度。具体可以采取到其他商业银行挂职培训、脱产进校学习、在岗岗位练兵等多种方式。（2）严格新招员工的准入条件，大力引进人才。具体可以考虑从大学校园里招聘金融、财经类毕业生；也可以采取通过向社会公开招聘，吸引部分有经验的金融从业者。（3）深化劳动用工人事制度改革，建立市场化人力资源管理体制和有效的激励约束机制，真正做到引进人才、用好人才、留住人才。

3、建立县城邮政金融业务发展目标与结果的领导责任制度。

目标与责任是考核的长效机制，对代理金融业务发展起到内在推力。可以进一步强化代理意识，高度重视金融代理业务。对代理金融业务的发展目标与战略要有正确、全面、深刻而长远的认识，牢固树立代理金融业务是当前及今后相当长时期邮政企业业务收入增长的着力点和邮政企业“吃饭”业务的战略与发展观念。既然是长期的“吃饭”业务和收入结构中优先发展的重点业务，尤其是业务增长方式的着力点，就必须全面、客观地认识邮政金融业务的发展方向、目标与战略。这就需要县级邮政单位领导、各有关部门和经营管理人员要深入研究建立邮政代理金融业务专业经营机制，以银行金融业务经营与管理的专业理念、方法对邮政代理金融业务进行经营和管理。适应并跟上金融市场展的步伐，筑牢邮政代理金融业务发展的思想认识、组织管理、业务发展与市场竞争的物质与思想基础，促进业务健康、快速可持续发展。

4、完善网点的绩效考核机制，让员工“动起来”、“活起来”。网点绩效考核坚持打破“平均主义”、吃“大锅饭”，拥有二次考核权。建立尽可能完善的按劳分配制度，有效的调动网点员工的积极性。

（1）网点绩效考核机制建立支局长责任制，绩效考核尽可向网点一线员工倾向。在储蓄余额发展方案给予政策上的支持，让员工做到劳有所得，劳有所值。（2）加强职工之家的建设，提升员工的凝聚力。县城和乡下一些邮政支局所，还没有职工之家或职工之家很简陋，很难让提升员工凝聚力，形成较强团队精神促进业务发展。需要支局长和员工驻点，确保有足够时间和精力的投入发展业务，解决支局员工缺少时间商讨解决业务发展的问题。（3）实施支局所全员参与，加大客户策反力度。有效利用好县局里给支局业务发展的措施，把流失的大客户进行策反。以支局员工为基础，发展储蓄余额，提高余额的稳定性。

二、坚持邮银全面合作，实现双赢

邮政金融业务“自营+代理”的二元管理体制，这既有利于延续邮政储蓄多年来积累下来的网点与客户资源优势，从而形成“高覆盖、低成本”的竞争优势；更有利于邮储银行与邮政企业代理网点发挥分布于广大城乡具有银行业务不同功能作用形成了互为依存、相互促进、共同发展的有机整体效果，充分显示邮政金融业务广覆盖的范围经济优势。正是这些优势难以被其他银行在短期内被复制。所以我们必须清醒而深刻地认识到在邮政金融业务的长远发展中，银行与企业在“自营+代理”、“全网统一、互补共存”的模式下运行是适应邮政金融业务发展的最佳选择，是保持并不断增强邮政金融业务竞争力和发展能力的关键所在。绝对不是简单的“委托代理关系”，更不是“权宜之计”，而是同一个团体不同发展方向、相互支撑的利益共同体。邮、银双方只有相互帮助，相互扶持，充分发挥竞争优势，形成邮、银多边的联动机制，才能达到邮政金融业务整体效益最大化的业务发展目标与市场发展目标。

1、县级邮政企业与邮储银行建立战略性的、兄弟般的亲密合作。

发展代理金融业务至关重要，事关邮政企业、邮储银行可持续发展的大局，我们要站在大邮政的角度去思考，要从上到下，从银行到企业，形成合力、达成共识、资源共享，做到补台不拆台，加大投入、加大培训，确保这项业务健康持续快速发展。

加强与银行的通力合作，拓宽代理渠道，共同营造良好的金融代理氛围，提高代理经营效益。凭借点多、面广、线长的优势发挥特长，达到邮政企业、邮储银行可持续发展。

2、实行邮政企业和邮储银行两个“一把手”负责制，促进邮银合作。

从观念入手，切实推行大邮政，大合作局面。切实履行邮银协调领导小组职能，把推动金融业务发展当作双方共同的事业来抓，从邮政事业全面发展的高度，加大教育培训职工的力度。

从制度入手，进一步规范完善相关工作体系。一是完善以技能建设为核心的培训体系。借鉴专业行的培训经验，制定双方培训框架，围绕不同层次的标准设置培训项目，切实达到双方共同提高。二是完善以技术发展为导向的员工技能开发体系。在加大对员工任职培训和更新业务知识培训的基础上，根据技术系列分类，为每类员工开展相关的开发项目培训，切实帮助双方员工能力、技术的共同提高。

从基础入手，进一步做好领导工作。一是加强双方领导协作配合机制。二是加强业务发展的领导监督机制。充分发挥各级人员的积极性和主动性，努力形成统一协调、分工协作、齐抓共管、有序运作的工作机制。

三、坚持“因地制宜，改善服务，积极营销，强化管理”四项基本原则，做大做强县城邮政代理金融业务

1、“因地制宜”是县城邮政代理金融业务发展的主导方向，也是检验县城邮政代理金融服务于县域经济的紧密度。由于县域经济具有地域特色，这种地域特色与其地理区位、历史人文、特定资源相关联，县域经济活动涉及到生产、流通、消费、分配各环节，广西有7个县级市、56个县、12个自治县，县域经济的发展，以 “宜农则农”、“宜工则工”、“宜商则商” “宜游则（旅）游”为原则，注重发挥比较优势，突出重点产业。县城邮政代理金融业务发展的必须跟进 县域经济发展的步伐，真正做到“因地制宜”，制定出适合县城邮政代理金融业务发展策略。

如何“因地制宜”发展县城邮政代理金融业务？首先，县城邮政代理金融业务溶于县域经济，服务于县域经济。服务于当地经济，立足于本地市场，为地方经济发展提供支撑和便利。其次，县城邮政企业必须跟当地政府搞好关系，争取到一些政策支持，便于代理金融业务的项目拉动，便于业务发展与工作的开展。“因地制宜”找到适合自己发展的模式，提高自然吸储能力。

2、“改善服务”是邮政金融业务发展永不变的主题。跟其他商业银行相比，我们服务水平还存在很大的差距，特别是县城邮政代理金融服务的差距最为突出。相比之下我们的服务存在“三差”现象，“一差”是网点服务环境和条件差；“二差”是网点设施和设备配备差；“三差”是员工素质和窗口服务态度差。

（1）县城邮政企业要加大投入，解决“三差”现象。主要是解决目前的人员、服务意识、硬件落伍等问题，提升、培育网点自然增加能力；首先，利用好现有网点的资源，进行适当的投入和改造，提升硬件服务条件。第二、增加存取一体机ATM数量投放，实现交易分流，提高交易笔数，同时提升网点服务水平，降低劳动成本，解决了网点的人员问题。现在网点基本配备是4到6个人员，由于交易笔数的增加，一般做一笔交易是3~8分钟，网点人员无法满足现有服务要求，更别说提升服务水平，这样必然会造成客户流失，用户满意度下降，如果引进、新增网点人员必然增加人工成本，员工按2000元/月算，每人一年就增加2.4万人工成本，这样投入不太合理。经过投资测算，设备投入更直接解决县城邮政代理金融业务的实际问题。

（2）我们必须加大对员工的业务、服务意识培训，提升我们的业务水平和服务意识。人最根本的就是思想问题，只有从根源上解决好这个问题。我们服务理念就发生根本变化，我们的业务也必然跟着提高。邮政薪酬待遇和用工体制是影响员工服务态度的根源，成为员工的思想问题。只有提高网点员工的待遇，完善我们的业务考核机制，真正做到待遇留人、制度留人的服务体系。薪酬待遇是员工的物质基础，积极性的关键。如何提高员工的积极性，改善我们的窗口服务，作为每个管理者需要思考的问题？

（3）增加网点的人员配备，改善我们窗口服务。县城邮政网点现在网点基本配备是4到6个人员，没有保卫人员、没有大堂经理基，只能满足最基本的窗口服务，乡下邮政代理储蓄网点更为明显。根本无法满足服务的需求，业务发展的需求，更别说优质服务、人性化服务。除了加大投入增加存取一体机ATM数量投放，实现交易分流，另外的解决渠道就是增加网点窗口人员和营销人员的配备。

3、“积极营销”是县城邮政代理金融业务发展的主要手段。

储蓄余额“上规模，提效益”是县城邮政代理金融业务发展的主要目标，在于立足于县城金融市场和农村储蓄市场，积极拓展依靠的是“积极营销”手段。

（1）利用好县级邮政企业各项资源，促进代理金融业务发展。

“两个利用”是县级邮政企业对自我资源的综合利用和开发，一是利用好投递员在最后一公里客户的优势，发展投递员协储。同时，提高员工收益，提升员工积极性；二是利用好邮政百年好信誉，加快绿卡业务的快速发展，以绿卡发展带动储蓄余额稳步发展，真正做到”增存款，抢市场，促效益“。

（2）建立以专业营销为龙头，以全员营销为支撑的适合县级金融市场的营销模式。

县城邮政代理金融金融业务发展与市局邮政代理金融金融业务很大区别，具有很强的地域经济性，主要依靠是人际关系和人脉关系。于是，“全员营销、岗位营销+成本支撑”仍然是业务发展的主要手段。从这一结果中明显感到邮政代理金融业务的发展战略、经营机制与市场营销策略对于业务经营的健康、快速可持续发展至关重要。

县城邮政代理金融业务的发展主要措施，就是“积极营销”：一是提升、培育网点自然增加能力；二是让网点营销员走出柜台，乡镇网点营销员做到村村到营销方式，采取具体的扫街式，开展多活动的营销模式，如金融知识下乡活动；县城网点开展同心圆的营销模式，把重点单位，重点客户的相融合的网格式营销。加大网点的营销队伍建设与培训。网点的业务除了依靠其自然增长外，只有靠我们的营销人员走出去发展业务，我们的代理业务才会出现新的增长点，培育出新的亮点。（1）加强县城邮政营销队伍建设。只有在网点有一批营销营销骨干融入地方经济，服务地方，才能更好发展我们的代理业务。我们网点营销队伍建设必须以支局长为核心的组建，坚持多层次的营销培训，分别为县局、市局、区局的营销培训，提高网点人员营销水平。（2）实施全局所全员参与，加大客户策反力度。有效利用好市局里给我们业务发展的措施，把我们流失的大客户进行策反。以全局员工为基础，发展储蓄余额，提高余额的稳定性。（3）做好营销方案策划，坚持让“客户、企业、员工”三利。营销方案，是一个营销团队水平检验的开始，也是县城邮政企业营销队伍最薄弱的地方，如何改善和提高，是每个邮政企业管理者和领导者需要思考的课题。

4、“强化管理”是县城邮政代理金融业务发展的关键基础。必须重视并切实解决好邮政代理金融业务风险防控和资金安全保障问题，有效降低和控制操作风险、经营风险。

（1）“自营+代理”的经营机制与业务发展和管理模式决定了邮政代理金融业务操作风险比较突出的矛盾。二类支行网点人员由邮政企业管理，支行行长由银行和邮政企业双重管理的现象比较普遍。二类支行业务人员管理交叉复杂、责任不明晰的情况比较普遍，违规操作问题容易发生。创造性地贯彻执行好邮、银协调合作机制的各项制度与办法非常关键，特别是要细化邮政代理金融业务内控制度，明确内控制度的执行、检查、整改责任，以确保基本制度的落实，保障资金安全。（2）县城邮政代理金融业务按银行业金融业务管理的问题必须予以高度重视。邮政代理金融业务的提法仅仅是企业内部为了区分自营与代理的概念以及分项收入清分、资金结算和归集反映的需要而选用的业务名词，并不能从完全意义上真正反映邮政代理金融业务的实质与可扩展性。邮政代理金融业务无论是从金融业监管角度，还是从银行业务经营管理与发展的视角来看，应当是邮政金融业务或者干脆说是邮政银行业务，这才是邮政代理金融业务的实质所在。（3）县城邮政代理金融业务加强合规管理，完善风险内控制度。通过对员工合规管理的培训，提升员工合规意识和风险的安全意识，做到风险内控，为邮政代理金融业务发展提供强有力的保障。

结论：