可口可乐印度案例分析

可口可乐印度案例分析（精选7篇）

可口可乐印度案例分析 篇1

摘要印度“杀虫剂可乐”事件使可口可乐陷入了前所未有的危机之中可口可乐的品牌信誉也遭到了严重的打击。可口可乐在印度面临的危机是所有知名的全球化公司在各国市场上扩张过程中都有可能遇到的因此对可口可乐印度案例进行深入分析有助于为其他知名的全球化公司解决和避免类似反商业活动提供一定的参考。本文首先简单地介绍了可口可乐印度案例的背景其次对可口可乐在印度市场上采取的战略进行分析和评价然后比较分析了科学与环境中心关于“杀虫剂可乐”的报道和可口可乐公司发表的“传言与事实”在这种情况下消费者往往是感性判断的最后提出了可口可乐公司的短期战略措施和长期战略措施以重建可口可乐在消费者心中的品牌信誉并避免类似事件在未来再次发生。

关键词可口可乐印度杀虫剂可乐危机战略

一、案例背景简介可口可乐公司Coca-ColaCompany成立于1892年于1887年被注册为商标。1895年在所有国家/州和美国境内销售到1910年达到370个加盟商。2003年全球品牌排名显示可口可乐是世界排名第一的品牌其品牌价值估计在7045000万美元。公司总部设在美国乔亚州亚特兰大在全球超过200个国家拥有分公司是全球最大的饮料公司拥有全球48市场占有率以及全球前三大饮料的二项可口可乐排名第一百事可乐第二低热量可口可乐第三。

正是这样一个全球性的跨国公司在印度的投资过程中却经历坎坷甚至屡次面临危机。印度是全球最古老的国家之一从1947年取得独立主权以来印度人民一直遵循自力更生的原则他们相信一个国家要想取得真正的独立经济独立是非常必要的。在这种思想的主导下外资在印度市场上一直受到限制很多跨国公司都因此被挡在了门外。1977年印度Janta党政府上台后由于可口可乐公司反对根据外汇管理法FERA向政府透露其配方并减少其股权的政策公司被迫从印度市场撤离。直到1991年印度经济开始改革印度政府取消对外资的限制。印度拥有十亿人民但是软饮料的人均消费量很低。全国人口的百分之十居住在城市地区或大城市每年软饮料人均消费量为十瓶左右其余的百分之九十都居住在农村、小城镇地区并在每年的软饮料人均消费量在四瓶以下。虽然印度目前并不是可乐的大市场相比于美国本土人年均837盎司的可乐消费量印度人年均仅8盎司的消费量微不足道。但是可口可乐公司认为随着印度中产阶级不断壮大它是一个极有潜力的市场。1998年至2002年印度软饮料的销售额增长了76并预计2012年以前每年至少增长10以上。

正是因为这个潜力市场的巨大吸引力阔别印度16年的可口可乐于1993年重返印度市场。从1993年到2003年可口可乐在印度的投资比美国多10亿美元使其成为该国最大的国际投资者之一。可口可乐在印度是领先的软饮料品牌2002年取得39销量的增长率远高于印度该行业23的增长率同时也在一定程度上促进了印度经济的增长和就业水平的提高但是可口可乐在其饮料领导者地位的背后却也麻烦不断。市场领导者在其占领市场获取收益的同时也容易成为非政府组织反商业活动的众矢之的如世界著名的耐克公司曾受到全球交易所反血汗工厂的攻击。科学与环境中心CSE是印度著名的非政府组织常用的战术是通过反商业活动来获取消费者和媒体的支持曾先后几次对可口可乐公司及其产品进行了攻击。从2003年2月份金丽瓶装水事件到这次“杀虫剂可乐”事件可口可乐正面临着严重的信誉危机。

二、可口可乐在印度的战略评价可口可乐在1993年重返印度市场的时候百事可乐已经早在80年代通过合资方式创造性地提前进入了这个自由化市场。到

1991年印度的新经济政策取消了对外资的限制百事可乐最终买下它的合作伙伴成为全资子公司在1994年结束合资公司的关系。百事可乐的先入为主使印度消费者了解并熟悉百事品牌这使得可口可乐在刚进入印度市场的时候处于一种不利的地位但是可口可乐公司在对印度市场进行充分调查和分析的基础上采取一系列有效的战略措施在短短的几年时间里使可口可乐品牌被广大印度消费者所接受可口可乐公司最终处在了印度饮料市场的领先地位。在进攻印度市场的时候可口可乐公司主要采取了本土化战略和独特的品牌定位战略其中还成功的运用了定价策略、广告策略以及促销策略等等。

一本土化战略所谓的“本土化”是指跨国公司的海外子公司在东道国从事生产和经营活动过程中为迅速适应东道国的经济、文化、政治环境淡化企业的母国色彩在人员、资金、产品零部件的来源、技术开发等方面都实施当地化策略使其成为地道的当地公司。据此有人也把“本土化”称为“当地化”。

1993年刚进入印度市场时可口可乐公司并没有采取本土化战略销售的产品代表的是美国的生活方式因而未能取得预期般成功。后来可口可乐认识到一个单一的全球化策略或模式在语言、文化、政策各异的东道国中将无法有效运行于是可口可乐提出了“思想和行为当地化”的战略思想在印度采取原料本土化、制造本土化、人力资源本土化、广告促销及品牌本土化等战略措施。

可口可乐除了“秘密配方”的浓缩原汁以外其他一切设备、材料、运输、销售等都由当地人自制自办总公司只提供技术服务。可口可乐公司在印度拥有7000名本地雇员二十七家全资拥有的装瓶公司十七家专营公司以及二十九家合同包装商为公司生产大量产品。充分利用了当地的劳动力资源和知识资源的优势增强了对当地的亲和力以及对当地文化、市场的了解。同时又在一定程度上促进了印度经济尤其是相关行业经济的发展有效地带动了当地就业水平的提高。除了其自己的雇员可口可乐通过其采购供应和分销网络间接创造了另外125000个印第安人的就业。

此外可口可乐通过调查发现印度当时的购买中品牌描述极少很多消费者尤其是村镇消费者仅仅是要买冰镇饮料并不特别指定某一品牌。印度的冰镇饮料也不像在美国那样能随处买到只有15的零售点卖软饮料。针对这一需求可口可乐的市场战略就放在致力扩大“冰凉”的概念上将其与对电影的文化狂热联系起来。可口可乐的广告和促销策略都一起使用本地语言和习惯用语。可口可乐公司聘请了一位印度最红的明星在电视上做了一系列广告将可口可乐的品牌定位为“冰镇饮料”。这位巨星穿本土服装用本土语言通过电视向印度的每一个地区传递着“Thanda”印度语冷的意思的概念。这个商业性幽默短剧讲的是无论送给巨星什么饮料他都一副挫败的表情直到给了他可口可乐结束的时候下边定格的是“冰凉就是可口可乐”将可口可乐品牌定位为“Thanda”一般的就像茶酸奶冷饮或柠檬水这样的本土冷饮。

可口可乐的本土化战略将全球化与本土化相结合入乡随俗将企业文化融入和植根于当地文化模式。使得国际知名品牌可口可乐在印度深入人心、赢得广大消费者认同并成为印度领先的饮料品牌。

二品牌定位战略品牌定位战略就是对企业品牌定位的总规划和长期计划并且根据经营变量的变化进行不断的调整和更新。其中品牌定位指为企业建立一个与目标市场相关的独特品牌形象从而在消费者心目中留下深刻的印象使消费者以此来区别其他品牌。可口可乐认识到印度的城市与农村在很多重要的方面是两个截然不同的市场。在农村市场中无论是饮料种类还是独立品牌都不发达任务是

扩大品牌定位而在城市市场上具有较高发展程度的种类和品牌任务是缩小的品牌定位重点是通过提供独特而富有吸引力的价值来分化。根据这一现状可口可乐公司将印度分为两大类市场即城市市场和农村市场并采取独特的品牌定位战略。

城市市场包括都市地区和大城市拥有国家4的人口。这部分人具有较高的生活水平追求生活品质享受他们从越来越多的社会和经济自由中得到的好处。于是可口可乐将这个市场的产品品牌定位为“Lifehotoaisi”生活就应如此将可口可乐品牌与这部分消费者享受生活的心理充分结合在一起。农村市场包括小城镇和农村地区拥有国家96的人口且主要是低收入者和中产阶级。这部分消费者对饮料的需求主要源于出门在外解渴之需不注重饮料的品牌或种类但饮料的价格确实是消费者需求的重要影响因素。基于此可口可乐公司农村市场上的可口可乐品牌定义为“ThandaMatlabCoca-Cola”将可口可乐饮料定义为冰镇饮料具备冰凉、美味等多重意义迎合了广大消费者解渴的需求。同时为使可口可乐的价格能够被这个高潜力的农村市场消费者所接受可口可乐引入200毫升一瓶的迷你瓶装可乐比城市市场上传统的300毫升瓶装可乐小价格是传统瓶装可乐的一半。这种定价策略缩短了可口可乐与柠檬汽水茶饮料之间的差距使软饮料首次真正被接受。

独特的品牌定位战略使可口可乐公司2003年在城市地区的产品销售额实现24的增长并且成功的打开了农村这个高潜力市场。从2001年到2003年可口可乐的农村市场占有率从13增至25农村软饮料人均消费量翻了一番。2003年实现农村产品销售额增长37。

从可口可乐公司在印度市场所取得的成效可以看出可口可乐实施的本土化战略和独特的品牌定位战略是非常成功的。面对百事可乐强大的竞争压力可口可乐正是因为对印度市场进行充分调研、分析成功实施本土化战略和独特的品牌定位战略以及一系列相应的策略才在短短几年的时间里取得了印度饮料市场的领先地位成为该国最大的国际投资者之一。虽然可口可乐公司屡次遭到非政府组织的攻击甚至面临危机但是从战略角度来看可口可乐的成功是不可否认的。

三、关于CSE的报道以及可口可乐的“传言与事实”一“杀虫剂可乐”事件报道2003年8月5日印度一家民间环境监测机构——科学与环境中心CSE基于污染监测实验室PML的测试结果公布了一份名为“HardTruthsAboutSoftDrinks”的调查报告。报告称可口可乐、芬达、雪碧、百事可乐、美年达、七喜等12个牌子的饮料对印度公民都是非常危险的软饮料所有样品都含有林丹、DDT等可以用来做杀虫剂的有毒化学物质它们的含量远远超过了欧盟所规定的允许含量的最高限度其中可口可乐品牌含有的农药残留为平均0.0150毫克/升比欧洲经济委员会欧共体限制高出30倍。如果长期饮用这些饮料消费者的神经系统、免疫力将会遭到严重破坏并会患上包括癌症在内的多种疾病。染监测实验室PML还测试了在美国出售的可口可乐和百事可乐产品结果发现饮料中没有农药残留。

科学和环境中心宣布报告后的第二天可口可乐和百事可乐公司的印度区总经理举行了联合新闻发布会对CSE和他们的实验室检测结果的可信性表示质疑否认产品中含有超标农药成分并称在印度出售的可乐产品实施了与美国和欧洲相同的严格标准。随后这两家公司发起独立运动以让市民放心还同时在印度的几家大报上刊登大幅广告向消费者做出质量保证。同时可口可乐还在自己的公司网页上发表了一份“传言与事实”的文章来证明自己的清白。

二可口可乐发表的“传言与事实”传言可口可乐在印度的产品中含有高于欧盟规范的的农药残留量。

事实在整个印度的所有业务中我们产品源水以及成品采取了严格的质量监

测。我们测试的地下水中杀虫剂的含量是十亿分之一的水平。这相当于十亿水滴中的一个水滴。这些测试要求在采用认可的实验室的专业设备才能得出准确的结果。即使在这些严格的微乎其微的水平我们有能力按照国际公认的安全规范。

传言在印度销售的可口可乐产品是“有毒“和不适合人类食用。

事实我们品牌的饮料没有污染和毒性。我们高品质的饮料始终是安全和令人耳目一新的。在全球各地有200多个国家的消费者每天购买我们品牌的产品超过一亿次因为可口可乐是一个品质的象征。

„„可口可乐公司试图通过“传言和真相”这篇文章来斥责非政府组织科学与环境中心毫无根据的指控质疑污染监测实验室PML的检测结果并对传言背后的事实做进一步解释可口可乐饮料生产用水符合了最高国际标准公司的产品都是世界一流和安全的。以此向印度消费者证明可口可乐产品的质量和安全性。

科学与环境中心发表的“杀虫剂可乐”报道与可口可乐公司的“传言与真相”给出了两个截然不同的观点。面对这种情况广大消费者很难弄清楚孰是孰非只能很感性的进行判断而且在政府或法院等权威性组织给出最终结果之前总是会持有“宁可信其有不可信其无”的心态。因此不管“杀虫剂可乐”报道是真是假都将会对可口可乐公司造成很大的影响使消费者对可口可乐品牌的信心受到打击。这是作为市场领导者的可口可乐公司必须应对的另一面市场领导者地位会给公司带来品牌信誉和市场占有率的扩大但同时历史表明拥有最强的品牌最大的市场占有率的知名公司最有可能成为非政府组织反商业活动的目标。全球交易所因为咖啡公平贸易问题对星巴克的攻击和对耐克在亚洲建立血汗工厂的攻击等等所有这些例子都是非政府组织利用这些公司强大的声誉来攻击他们。成为非政府组织一个有吸引力的攻击目标有时候并不意味着那些公司一定有漏洞存在但是这样的反商业活动攻击却足可以让一个企业陷入危机正如当下的可口可乐公司遇到的困境。

针对消费者感性判断这一特征作为攻击目标的可口可乐公司仅靠发表一篇“传言和真相”来澄清事实的真相是远远不够的公司和他的领导团队必须对他们的有关CSR企业社会责任的声誉风险危机进行系统的战略性的思考并采取战略应对措施减轻这些攻击带来的风险并化解危机重建可口可乐的品牌信誉甚至避免类似事件的再次发生。

四、重建公司信誉的战略措施尽管可口可乐否认污染监测实验室PML的测试结果的真实性试图通过各种方式澄清自己的清白并向公众作出了产品质量和安全性的保证公众似乎更相信科学和环境中心的报道。印度政府决定将可乐样品分别送交中央食品技术研究所和中央食品实验室进行独立检测。无论CSE的测试结果真是与否可口可乐公司已被卷入了一场前所未有的危机之中。可口可乐公司的销售额在短短两个星期下降30-40全国各地的许多大型俱乐部零售商餐馆和大学校园已经停止销售可口可乐。

“杀虫剂可乐”事件对可口可乐公司的信誉是一次严重的打击此次信誉危机直接威胁到可口可乐公司在印度市场的生存和发展。重建可口可乐品牌在印度广大消费者心中的信誉迫在眉睫。

在实施相应战略措施或公司计划之前首先必须明确战略目标是什么分析“杀虫剂可乐”事件产生的原因或者根源是什么。目标驱动正确的战略以及该战略的最佳执行问题的原因使战略更有针对性。在这种情况下可口可乐明确的主要目标是重新赢得消费者媒体以及政府的信任重建品牌信誉。但可口可乐还有许多次要的目标包括1使全社会特别是可口可乐产品的全球消费者以及可口可乐公司的投资者放心2利用这种情况通过承担起更多的社会责任以及周到全面的解决攻击的方式凸显市场领导者风范以争取竞争优势和宝贵的声誉资本3从根源入手彻底解决这个问题不局限于解决目前的危机而是致力于避免未来类似情况的再次出现以阻碍可口可乐关键的印度市场的发展。根据可口可乐公司当前的主次要目标可以将可口可乐的战略应对措施分为短期战略措施和长期战略措施。短期战略措施主要用来解决当前信誉危机重新赢回消费者、媒体、政府以及投资者的信任长期战略措施主要是用来凸显可口可乐公司市场领导者的风范承担起一个企业公民承担的社会责任解决问题的根源避免类似危机的再次出现。

一短期战略措施

1、与主要目标群体公开沟通为重新赢回可口可乐在消费者、媒体以及政府心中的品牌形象首先必须和相应的目标群体进行有效的沟通。可口可乐的目标群体主要包括公众媒体员工加盟商国家政府和供应商。虽然可口可乐公司否认了科学与环境中心的测试结果的真实性并表明可口可乐产品的杀虫剂含量在法律规定的标准之内但是人们似乎更相信CSE的报道所以有必要进行进一步的沟通。开放坦诚的交流是沟通的关键请相关权威专家或机构对产品进行独立、公开、透明的测试让媒体亲自见证测试结果将其公布于众并借助广播、电视、网络、平面媒体、现场全方位与消费者进行沟通。同时向目标群体表明公司愿意以有利于印度消费者的方式来解决此类问题并对产品的安全性做出进一步保证尝试与目标群体之间建立一种伙伴关系。

2、尝试与CSE的合作科学与环境中心作为“杀虫剂可乐”事件的发起人它的一言一行对可口可乐的声誉以及未来是否会发生类似事件起着重要的影响作用。虽然在这个事件中CSE与可口可乐处在对立的立场上但是仍要不放弃任何一丝希望尝试与CSE的合作。案例中谈到科学与环境中心的领导人苏尼塔纳瑞恩是印度的可口可乐总裁古普塔以前的同学所以合作或者谈判并非没有可能。此外想办法去挖掘他们这样做的真正动机、最终的目标以及想要的结果试着找出问题的根源。巨大的声誉好处可能来自这样一种伙伴关系甚至是合作的意愿。

3、加强与政府的关系不论与CSE的合作关系是否有可能公司必须以各种方式加强与政府之间的关系。当这种事件发生时政府就会成为人们最后信任的权威组织。政府对这件事的态度和最后的测试结果将对消费者关于“杀虫剂可乐”事件的看法起着引领性作用并且政府的手中掌握着是否停售可口可乐产品的决定权政府还将涉足新标准的制定。在印度强大的政府关系很重要公司可以给印度政府提供一些好处来加强和维持这种关系那会使公司在以后的投资和发展中避免很多不必要的麻烦。

二长期战略措施“杀虫剂可乐”事件归根结底就是企业社会责任问题企业在社会责任方面做得好坏直接关系到人们对这个企业品牌的接受程度。可口可乐在印度发展过程中一直强调自己要成为印度的“企业公民”就是要成为一个具有社会责任感的公司。因此面对这样的信誉危机可口可乐应该使自己作为一个更有社会责任感的公司凸显出来。虽然在事件刚爆发是可口可乐和百事可乐的统一战线是一个正确的策略但是现在是时候利用一个机会向关键目标群体展示一个地区领导者的风范。“杀虫剂可乐”事件对可口可乐来说是一次危机但是如果处理得当它同样可以转化成一个正面的机会通过听取消费者的声音解决一些地区水资源短缺问题减少在印度的污染等方式来缓解地方一级的紧张局势可口可乐公司就相当于在其全球声誉资本帐户上存了款。

1、利用网络资源设立一个沟通平台在事件发生不到两个星期可口可乐销量下降超过30说明客户对这个问题是非常关注的。可口可乐需要听到客户的声音

并将公司的信息传递给客户网络沟通平台便是首选。公司要有专门的人或部门来负责维护公司的网络互动平台对客户的问题进行及时解答对客户的质疑进行直接解释认真听取客户对公司发展以及社会责任方面提出的合理建议和富有新意的想法来激励公司达到一个更高的责任水平同时及时将公司解决这个问题的想法和做法发布到沟通平台上充分体现公司的社会责任感。

2、内外兼修实施水中和战略受这次危机启发要想在未来避免类似的反商业活动企业应该做好企业社会责任的各个方面。可口可乐作为印度最大的饮料投资商每天的耗水量是非常巨大的水资源的保护应该作为可口可乐企业社会责任中重要的一部分。随着人口增加以及城市化进程的加速可用的水资源会越来越稀少政府以及市民会对保护水资源引起更大的重视。可口可乐公司应该负起企业社会责任参与到当地社区之中帮助他们解决这个问题体现市场领导者的风范。保护当地水资源解决缺水问题可口可乐公司应该内外兼修实施水中和战略。

内修——打造“绿色”工厂。在生产和装瓶过程中引入节水设备并实施水资源再利用和水体恢复工程。用不需要用水的新工艺代替原本需要用水的环节如用空气洗罐生产线代替用水清洗瓶子。那些废水经过净化处理后引入居民区成为流动的水系为居民区的喷泉、绿化、洗手甚至冲厕所提供用水。同时实施废水在线监控系统以便持续监测废水水质。虽然这样做的投入可能是相当大的但是从长远来看这样能增强可口可乐的声誉资本并带来巨大的好处。

可口可乐印度案例分析 篇2

一、本土化策略

可口可乐从上个世纪的90 年代初期至21 世纪初, 其本土化品牌策略缓慢进行, 一直都是小心翼翼地创新, 在广告宣传方面我们可以看出来, 同样在产品线延伸以及渠道营销等一系列指标上, 各个方面都可以看出一些端倪。 这段时期可口可乐在尽自己全力想要占领中国市场, 目的是为了尽自己最大可能融入整个中国社会环境, 想要能够贴近消费者, 这样才能够获得消费者的认可。 在这一段时间里, 整个可口可乐有限公司在整个中国市场的地位可以说得到了极大的提高, 在曾经的称谓之中, 浓缩液制造商的称谓下, 不断寻求销售渠道更大、更灵活的主控力。 与此同时, 加强对于中粮集团的股权以及一些别的公司股权的收购, 实现一种更高层次战略方面的定位。 另外, 为了达到更好的效果, 在宣传方面, 可口可乐也不断实施本土化的广告策略来找出本地市场的具体需求, 可口可乐公司首次聘请中国广告公司进行设计, 初次选择了中国公民喜欢的影星, 同时在中国采景。 可口可乐公司的此次举动开始说明了其真正关注内地百姓的需求、从一定的程度上开始切实贴近消费者, 可以说是整个本土化营销策略的开端。 此外, 多品牌营销战略在我国的市场也同样展开来, 2001 年可口可乐公司开始设计专门满足中国消费者口味的饮品, 推出全新系列的“美汁源”果汁饮料, 并且紧接着又推出了雪碧、芬达、健怡可口可乐以及醒目果味饮料、雀巢冰爽茶和冰露纯净水等一系列全新的产品。 另外, 20 世纪90 年代中后期, 采取分销结合直销的模式, 成为可口可乐的主要销售运作模式。 可口可乐深知其为劳动密集型产业, 为了能够获得更多的利润, 关键就是以“无所不在”满足消费需求, 从而能够获得更多的市场份额, 从一定程度上可以实现股东利益的最大化。 自从其实施本土化品牌策略后, 在上个世纪最后的十年时间里, 实现销量近20 倍增长, 且在本土市场始终保持着排名前三甲的良好佳绩。

百事可乐知道品牌可以说是一个产品最为重要的部分之一, 在中国发展了这么久, 已经渐渐明白了, 目前的中国己经进入品牌营销的时候, 对于品牌的竞争, 可以说是每一个企业必争的方面, 因为品牌的战略意义已经不容置疑。 企业想要能够在国外进行营销, 就必须能够拥有一个承载了公司文化的深厚内涵的品牌, 品牌的作用不仅仅是能够反映公司本身的价值理念, 同时还反映了整个民族的文化、社会道德观念等许多方面。 由于其在人类的需求中处于十分关注精神层次方面的追求, 因此这是本土化中最为关键的一个环节。可口可乐就是为了能够在我国这样的基本国情下, 凭借自己的理解, 根据中国人民的消费理念、偏好和支付能力等因素, 创造出本土化的品牌。

二、多元化的品牌策略

在多元化的品牌策略方面, 可口可乐不断聘请为年轻人所喜欢的、充满生机、健康向上的明星、奥运冠军进行代言, 在能够实现以品牌策略本土化进行的基础上, 再加以影视、奥运明星这样的突显各方特色的差异化广告策略, 这样进一步对观众进行感染, 从而能够赢得消费者的好评。 可以说在已经通过本土化的广告策略获得了广大消费者好评的同时, 为能够和中国的饮料生产商进行全面的对抗, 在不断本土化的同时也在潜移默化地侧重产品差异化战略的宣传, 如对可口可乐、雪碧、芬达、健怡可口可乐这几款产品的宣传就各有侧重, 可以说每一款之间都没有必然的联系。 以清爽解暑、提神解渴的可口可乐为主导品牌, 清凉纯洁、激爽超凡的“雪碧”为主打产品, 配之以鲜嫩果肉、营养丰富的“美汁源”做外围, 各有侧重, 各有重点, 从不同方面博取不同性别、不同职业的年轻人喜爱。

百事可乐的多元化发展主要体现在, 它不仅仅着重看中饮料方面的品牌发展, 更多去发展影视、广告、服饰等一系列的产品, 当然这一系列产品的研究, 也都说明了整个百事可乐的多元化发展已经取得了一定成功, 多元化发展品牌策略也不失为一个很好的发展策略。

三、包装策略

可口可乐在新品牌树立的时候, 可以说是用心良苦。 在本世纪初的时候, 可口可乐公司决心在包装方面进行一次全面的改动, 采用新型研制的标识。 对全球所有的可口可乐加盟店进行一次大换面, 可口可乐的中文标识也进行了可口可乐来到大陆以来的第一次全面的更换。 此次换装包括了可口可乐的所有型号包装瓶, 甚至各种广告宣传, 这笔支出在我国大陆就超过1000 万元, 其中最主要是换了包装的瓶子以及在广告宣传方面也进行了改进, 可以说是可口可乐公司在中国再一次全面的突破, 主要是为了适应中国这种快节奏的社会、 生活意识不断改变和市场竞争日益激烈带来的重要变化, 从而能够跟上时代的脚步。 可口可乐公司在重大节日中, 在特殊活动中对包装设计进行了全方位改变:春节款方面的包装, 采用全新的理念, 跟中国民俗相结合。 在拓宽中国市场的同时, 更是体现了本土化战略的重要性。 可口可乐在学习中国文化的同时, 推崇中国文化, 在春节版的可口可乐中加入中国元素, 最让人记忆犹新的是十二生肖和剪纸, 以及一些中国特有的春节元素和图案。

百事可乐的包装模式一般比较新型, 相信让人印象最深刻的就是前几年那种球星系列, 或者歌星系列的, 因为与众不同的特点, 让整个百事可乐好好地火了一把。

四、形象策略

大家都知道, 一个企业想要获得更好的发展, 最主要的影响因素是来自于政府和社会对企业的影响, 相信大家知道这两个方面的作用的重大意义。 因此, 一个成功的企业, 一定是要与政府和社会相处融洽的企业, 是一个受到社会和政府全力支持的企业。 但是能否获得政府的全力支持, 或者社会的认同, 对一般的企业来说是至关重要的。 因此, 公关活动是一个企业成功的前提, 争取为自己的发展增添强劲的动力。 可口可乐把握住了中国人重视体育文化以及教育等方面的特点, 所以分别从这些方面来进行渗透, 从而提升整个品牌的形象, 提升品牌的美誉度, 从而可以增进企业和政府之间的关系, 得到社会的认可, 这样才能拥有一个好的发展环境, 才能确保产品的销售。 可口可乐积极参与奥运体育的赞助活动, 在做广告的同时发扬了奥运精神, 三者之间的联系变得紧密起来, 让可口可乐渐渐地被广大群众所熟知。 效果是明显的, 可口可乐似乎成为很多事情的象征, 这绝对离不开和奥运体育的长期合作。 我们可以这么认为, 可口可乐公司取得了令人意想不到的成功。

百事公司取得的成绩与它灵活多变、执行力透彻的推广方式方法分不开。 从形象策略方面对比, 表面上百事公司与可口可乐, 两家公司都堪称演绎精彩。 然而更深层次了解后, 发现百事公司似乎略胜一筹。 百事公司曾在中国市场推出了各种相关世界杯活动的换领和换购足球明星奖品等活动。 到了这个世纪的初期, 百事公司逐渐推出了一系列的促销活动, 例如“爱拼才会赢”“渴望无限”“蓝色风暴”等, 包括现场摇奖、集卡兑奖等方式。 这些活动不仅仅涉及很多方面, 而且带来了巨大的影响, 对提高销量起到了积极作用。 对于经销商, 百事还会采取其他有针对性的促销措施, 比如说价格折扣和产品的销售等。 尽管百事公司的产品批发价与其他公司相比有很大的竞争力, 但是百事公司往往还会注意在其他方面做些调整, 比如说加量不加价都是一些比较新颖的措施, 如此一来, 就大大增加了竞争力。 这一系列的策略都给百事赢得了一批经验丰富的经销商。 不管是从攻心或者是在诚信方面, 百事可乐采取的这种厚积薄发的效果, 足以让很多人眼红不已。

参考文献

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当可口可乐碰上印度壁 篇3

6月26日，可口可乐公司首席执行官穆泰康表示，可口可乐公司和其瓶装合作伙伴计划2020年前在印度投资50亿美元开拓市场。印度有12亿人口，人均每年消费的可乐量只有12瓶(指225毫升罐，下同)，要知道，全球人均每年要喝90瓶可口可乐，而在巴西，这个数目是240瓶，这意味着印度可乐市场有巨大发展潜力。

其实，早在去年，可口可乐公司就大声宣布过，要在印度投资20亿美元开发市场，在此以前的20年，可口可乐公司在这个南亚最大国家的投资总额也不过是这个数。回望历史，可口可乐为扩展印度市场作过不少努力，可几乎每次都以惨败告终，2012年，可口可乐公司的新投资计划无疑还未开始就彰显出了勃勃野心。

“印度甜蜜时光”

时间回到20世纪中叶，印度还刚刚从英国独立出来。在进入印度以前，可口可乐进入的市场是西欧、拉美和中国以及日本，而当时它的死敌百事可乐的海外市场主要是东欧与越南。它们几乎同时跨入印度市场。

印度是个消费习惯很保守的国家，在这里，无论是巧克力、番茄酱，还是冰淇淋，这些非生活必需品的消费量均很低。初来乍到的可乐一度被视作奢侈品。因为亏损，百事可乐于20世纪50年代末悄然离开了，可口可乐在印度迅速做大，这十多年大概是可口可乐在印度最甜蜜的时光。

但好景不长，1974年第一天，印度的《外汇管理法案》开始实施。这个法案要求，在生产日常消费品的公司里，外商持股不能超过40%。当时，可口可乐公司的对策是：将公司分割成两部分，第一部分包括灌瓶和销售，可口可乐愿意持有40％股份；第二部分包括技术和行政，可口可乐希望保持100%的股份，这也是可口可乐公司常用的海外策略，不过当时的印度政府拒绝了这项计划。无奈之下，1977年，可口可乐彻底撤出印度市场。

不久后，中国吸收了可口可乐12亿美元的投资，代价是将碳酸饮料市场默认让给可口可乐和百事可乐两个巨头。自此以后，直到今天，中国本土企业更多依然只能在果汁、凉茶和瓶装水等领域中求生存。相较之下，在可乐撤出印度以后，印度本土的碳酸饮料企业并没有取得多大的发展。

百事的逆袭

可口可乐和百事可乐一直不愿意放弃印度。但想要保护本国饮料市场的印度政府，一直拒绝两大公司产品进入本国的要求。之后，印度政府又提出，它们若要进入，就必须接受一些附加条件，诸如规定产品出口份额等。

可口可乐公司不愿接受印度政府的附加条件，转身就走。 而百事可乐却进入了市场。按照后来对百事商业史有所研究的人所言：生意人都知道“时间就是金钱”，百事却认为“真正的金钱是形象”。百事后来决定彻底改变原来那种令人不快的形象，于是百事接受了印度政府的要求。

在规定产品出口份额方面，百事公司主动提出了食品加工厂50%的产品将出口外销，其中包括价值数百万美元的炸土豆片。要知道，土豆是印度的重要农产品。而且印度政府还提出过，百事可乐在印度开分厂也好，建立合资企业也好，必须保证就地取材，以扶助当地农副产品生产。百事可乐公司也接受了。当时，百事可乐公司能消费掉印度旁遮普邦生产的全部水果和1/4的蔬菜。百事可乐公司甚至向印度政府保证，工厂开业后，将全部雇用印度当地的工人或农民，工厂规模越大，提供就业机会就越多。当时的印度，每年有百万失业人口，人口总数70%是农民。故百事可乐公司的这个保证很诱人。

尽管百事可乐公司最初的投资仅为1500万美元，但是印度议会花了3年的时间，开了20次辩论会，15次专门委员会议，撰写了5000份与投资建议书相关的文件。面对这样一个环境，百事公司认为还是值得一拼的。因为人们都知道，没有可口可乐的印度给百事可乐提供了十分难得的机会。

困难重重的重返

1991年印度政府换届。新上台的政府实施广泛的经济变革方案，对于外国的直接投资采取更开放的态度。新的投资法规定外国公司可以占据合资公司51%的股份，鼓励可口可乐重返印度市场。1994年可口可乐在印度投资7亿美元的项目获得印度政府的批准。

但回到印度的可口可乐公司发现情况已经变了。1993年10月重新登陆印度伊始，可口可乐的销售人员就惊异地发现，在现代印度口语里，印度文里面的Pay-psee（即“百事”）和中文里面的“可乐”具有同样的意思，就是指那种黑色的、甜的、含气泡的碳酸饮料。

重新回来的可口可乐公司与印度领先的设备生产商联合，只要印度的商贩能贩卖可口可乐，就能以优惠价格（约为市场价的60%）得到冰箱，并利用和花旗银行的合作，为零售商购买设备融资。此举带来了各方多赢——零售商、花旗银行和可口可乐，零售商因为是地区中少数或唯一拥有冰箱卖冰镇饮料的，从而获得很好的商机，而花旗银行也得以进入到小一点的城镇。细心的可口可乐公司甚至随冰箱附带提供了低成本的冰盒给农村的零售商，以防经常性的停电，但这并没能扭转什么。可口可乐印度分公司的销售人员很快察觉，小商人的冰箱里卖的都是百事可乐。

可口可乐在1993年重新进入印度市场后，曾经砸下大钱，买了3个印度当地的品牌，可是直到今天，可口可乐在印度市场所有品牌的市场占有率仍然只有2.6%，低于百事可乐的4.5%。

可口可乐不乐

可口可乐于1993年10月重新登陆印度之后，麻烦一直不断：2003年印度的“科学与环境中心”首次公开调查称，可口可乐和百事可乐两大公司在印度生产销售的部分软饮料中杀虫剂含量超标；同年，印度卫生部门警告该国民众，可口可乐含污染成分，切忌饮用；同年12月26日，印度当地法官判可口可乐败诉，原因是在当地滥采用地下水，甚至还有当地农村妇女在企业大门口抗议；2004年2月17日当地妇女组织以保护国家利益之名向跨国公司诉讼，当地政府函令可口可乐工厂关闭。

而在2006年，可口可乐迎来的一好一坏消息都和印度有关。好消息是可口可乐继续在全球100强品牌上名列榜首，品牌价值为670亿美元,相当于印度10%的GDP；坏消息则是印度最高法院要求可口可乐公司向印度政府递交可口可乐的秘方。

印度最高法院提这个要求的理由是，可口可乐公司在印度罐装、销售的多种软饮料含杀虫剂成分太高，对印度消费者的健康有害。由于可口可乐公司坚决否认其饮料有害，印度最高法院便要可口可乐公司把秘方交出来，要看看可口可乐究竟有些什么成分。

要求“交秘方”对于可口可乐公司而言，等于“不可能”。 可以说，印度法院方面真正要的不是可口可乐的秘方，而是要禁止销售可口可乐等公司的软饮料产品。

好在当时对于可口可乐等软饮料是否有害这个问题，印度政府的态度不是很明确，当时的印度食品加工部的部长宣称自己“不能马上作出判断”，因为他部门里的专家还没有研读“科学和环境中心”提交的报告。而且在印度，政府的标准局对矿泉水有杀虫剂成分的标准要求，但对软饮料却没有杀虫剂成分的标准要求。

面对指责，可口可乐等公司在公关和广告方面进行了反击，坚持其产品符合国际和印度的标准，否认有对人健康有害的杀虫剂。

虽然可口可乐一直坚持危机公关，全力反击传言，可在印度的28个邦中，有四分之一立即宣布部分或完全禁售可口可乐的产品，百事可乐也遭到牵连。可乐的销售在印度已经受到比较严重的影响，销售量下降。

印度的城乡差距很大，70%的印度人生活在农村，只有4%的人住在6个顶级城市，但这4%的消费者代表了印度27%的购买力。

可口可乐网络营销案例分析 篇4

3月份，可口可乐(中国)饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中国首个运用3D形象的在线社区。

带有3D人物形象的可口可乐广告

这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。

合作的缘起

年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。

可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐于注重创新和互动的优秀媒体。

早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内容同时实现品牌推广的目的。

线上线下双管配合

可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。

线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式(主要为合作身份的体现);而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主题包和Qzone为辅助的创新性业务合作方式。这一方式无论在资金和资源的优化配置上，还是品牌推广的效果上都取得了令人满意的成绩。

传统营销掀起红色风暴

围绕此次合作，可口可乐不惜重金在全国范围内进行推广，在产品包装、户外广告和终端卖场广告等传统营销媒介上频频体现与腾讯的合作关系，力求将双方的品牌影响和活动效果最大化释放。

从203月到6月间，可口可乐在“3D秀—金盖促销”、“可口可乐主题包装活动” ，以及“世界杯”促销活动中，投放了近15亿的含有腾讯公司企业标识的包装。在约27个主要城市投放了含有腾讯公司企业标识的户外广告，包括车身、车站广告牌、大型户外广告牌等;在96个主要城市超过550,000家零售终端投放了含有腾讯公司企业标识的促销POP，并在各类型零售店设置了超过84,000个大型堆头陈列。

似乎是一夜之间，全国掀起了一股声势强劲的红色风暴。

网络营销又推娱乐大潮

在线下活动如火如荼的同时，网络活动也是层出不穷。可口可乐借助腾讯QQ先后发布了魔法表情、可乐主题包、3D QQ秀等活动内容，并受到了年轻网民的热烈追捧。

可乐主题包围绕一个主题(时尚元素、品牌、产品等),对QQ皮肤、对话框场景、表情等资源进行整体创意包装，嵌入可口可乐的品牌和产品形象元素，从而呈现给QQ用户新鲜的娱乐体验和视觉感受。可乐主题包以QQ客户端为载体，拥有庞大的受众基数，是网络产品与消费品牌深度结合的典范，推出短短1个月，可口可乐Skin的下载量就达到了430万次。

而最引人注目的活动内容是核心合作项目——3D QQ秀。

3D QQ秀是腾讯公司推出的最新产品，也是虚拟形象技术的革新创举。它一改过去网络在线沟通时的单调，升级成为独具个性的立体沟通方式。虚拟的人物形象按照消费者的需求量身打造，每个参与者都能通过“购买”使自己的网络形象在发型、服装、动作等方面独具特色，甚至可以伸个懒腰或相互拥抱。活泼、新鲜的娱乐形式令网络生活个性十足，顿时成为时尚潮流的风向标。

借助腾讯独特的技术优势，可口可乐iCoke网站实现了由2D到3D的全面升级，成为中国首个成功运用QQ娱乐平台的品牌在线社区，并依托腾讯5.3亿注册用户资源，为年轻消费者提供了具有革命性的沟通体验模式。

在此次合作中，腾讯特别为可口可乐的明星代言人，包括刘翔、S.H.E、张韶涵、潘玮柏、余文乐和李宇春等特别制作了3D QQ秀酷爽造型。通过3D技术特制代言人形象，可口可乐为年轻消费者提供了与偶像们亲密接触的另一个舞台，巩固了可口可乐在众多年轻人心中的特殊地位。

3D QQ秀取得了巨大的营销效果，不仅使可口可乐在产品销售层面得到良好的收益，更重要的是触发了年轻人的兴奋点，加强了可口可乐同消费者的沟通。同时，由于腾讯3D秀商城iCoke专区所有物品均可用iCoke积分兑换，大大增加了活动号召力和参与人数，增强了腾讯的用户活跃度与媒体影响力。

网络营销实现三方共享

可口可乐与腾讯的战略合作，完美的诠释了可口可乐一贯坚持的品牌路线，即用创新的手段加强同年轻消费者的沟通，并带给他们最热门的潮流和文化。

可口可乐通过在腾讯的广告投放以及与QQ特色业务(3D秀、QQ主题包、Qzone)的合作，覆盖并深刻影响了亿万年轻消费者。在腾讯的助力下，iCoke网站焕然一新，在娱乐和互动方面跨上了新的台阶，并立即受到了年轻人的欢迎，目前已拥有超过120万的忠实用户。同时，一系列的活动推广也巩固了可口可乐在众多年轻人心目中的品牌形象。

可口可乐与腾讯的合作，无论是线上还是线下，双方都进行了紧密的配合。双方的品牌形象及产品服务加以捆绑，相互渗透，相互提携，取得了令人满意的效果。这也展现了一种新的合作模式，即均赢关系下的娱乐营销模式。在此模式下，企业与媒体以及消费者三方形成了利益分享的局面。企业推广了品牌，提升了销售;媒体扩大了知名度，增加了浏览量和用户群;消费者获得了双重消费体验以及较高的附加值回报。

可口可乐广告分析 篇5

2006年3月底，可口可乐揭开新的广告口号:“生活中的可乐一面（The Coke Side of Life）”，并把主题定为“一只瓶子里的快乐（Happiness in a Bottle）”

“我们生活在一个每天面临多种选择机会的世界，这种选择造就了我们自己的生活，‘生活中的可乐一面’就是鼓励人们选择正确、开心的生活。”可口可乐公司高级副总裁马克·玛蒂厄(Marc Mathieu)说，“我们新的口号就是号召人们认识自己的真实生活，倾听自己的自然心声，感到生活充满色彩。” 新广告系列的核心形象是可口可乐的曲线玻璃瓶，部分广告突出刚刚倒出来的可乐滋滋冒泡的声音。

评论界的一些观点认为，可口可乐品牌整体战略似乎又回归传统风格。在传统的可口可乐广告中，“那鲜红的颜色、飘扬的丝带、曲线的玻璃瓶，这些都有着无可估量的魔力。”广告时代(Advertising Age)传媒的鲍勃·加菲尔德(Garfield)说：“一瓶软饮料倒出来的时候那滋滋冒泡的声音是这个世界上最迷人、最引人遐思、最让人垂涎欲滴的声音。”而现在的广告也正在强调过去曾经重视的东西。

广告优点：

1、这一系列广告继承了可口可乐一贯的品牌形象,更加加深了它在人们心中的活力的,快乐的,畅快的形象。所以，这些策略有助于可口可乐巩固客户群。维持品牌与消费者之间的共鸣。

可口可乐的新口号得到了部分传统派专家的认可。这些专家认为，可口可乐应该停止在广告和品牌形象上的改造，只需找回过去就好。康涅狄格州的市场策略师杰克·特鲁(Jack Trout)说，他们可以借用“时间机器”或者一些富有想象力的东西，让年轻人回到1886年那位亚特兰大药剂师配出神奇的可口可乐配方的年代。“这个品牌有着不可思议的故事，这也正是可口可乐的特别之处。”特鲁说，他们应该找回“真家伙”(暗合可口可乐过去的经典口号：“这可是真家伙”(Its the Real Thing)）。

2、广告主围绕可口可乐标志性的瓶子做文章，再加上鲜红的颜色以及飘带般的“cokecola”有很高的识别度。

3、文案The Coke Side of Life简洁又耐人寻味。引发人们思考怎样才是The Coke Side of Life？

4、广告的设计简洁鲜明，吸引消费者眼球。明快的色彩运用，切合了广告的主题：“鼓励人们选择正确、开心的生活。”“号召人们认识自己的真实生活，倾听自己的自然心声，感到生活充满色彩。”很容易让人眼前一亮，产生亲近感。

广告缺点：

1、这次的广告没能给人带来新意，给人无功无过之感。有更多可口可乐的消费者在自己的博客上抨击这一新口号。一些意见认为，可口可乐的新口号平淡无聊，一点都不吸引人们的眼球。相比起百事可乐不断推陈出新，产品多元化。可口可乐公司似乎稍显保守了一些。传统型可口可乐(Coca-Cola Classic)的销量下降2%，该品牌过去5年的销量共下降了10%。2005年12月12日，可口可乐股票市值首次被宿敌百事可乐超过，从而痛失保持了一个多世纪之久的“可乐之王”的桂冠。

2、可口可乐06年的广告定位也有些模糊不清，且没有提出自己的USP。很难打动消费者。

3、还有一些人认为可口可乐纯粹是对iPod广告的模仿，它不能照搬iPod的成功经验

可口可乐情感营销案例 篇6

在菲律宾，有超过1千1百万人为了寻求更好的工作机会，只身到海外打拼，只为了供给家人更好的生活，迫于现实因素，许多人长达数年不曾回家。可口可乐公司在菲律宾发起一项计划，资助这些长年在外的工作者回乡和家人团圆，整个过程被纪录下来，感动了许多人。

可口可乐资助3名海外劳工，在他们的家庭不知情的情况下，帮他们付机票钱，为他们的家庭策划了团圆之旅。派出可口可乐的红色专车、专人接送，带给家人一个大惊喜。家人阔别多年后终于重聚的喜悦和激动，好多感人的画面，让镜头前的许多人流下眼泪。

影片中，离乡5年的Joe是X光检验师，这段期间得知父亲因生病逐渐失明，但舍不得把钱花在机票上回乡，宁可寄钱回家让父亲买药。

当看护的Leonie离乡9年，家里所有小孩仰赖她扶养，不论多想回家，都因为每个月的生活压力让她脱不了身。

当保姆的Joey离乡，离开时儿子才1岁，如今儿子已经12岁，异地打拼的孤独，哀戚神情全写在脸上。

但是，有了可口可乐，幸福洋溢在每个人的脸上!

细看可口可乐这场活动，预算不会太高，整篇故事只有4分钟27秒的影片。但却成了一则影响巨大的宣传影片!里面不必演员，不必假装，所有笑容，所有眼泪，都是真真实实的;这样的情感营销方式，与可口可乐全球推行的“打开幸福”活动完美应和。以单部影片的感染力就充分的传播了品牌理念，一个月内就吸引了76万人观赏。

印度萨蒂扬审计失败案例分析 篇7

中国和印度现在的生产模式一致, 都是以制造低端的制造业产品为主, 采取成本领先战略。中国和印度的人力资源和加工制造成本都很低廉, 利用低廉的人力和加工成本结合全球的直接投资和技术转移, 将制造的低价产品销售至各个主要的消费国家。从出口结构来看, 中国和印度的产品里90% 都是销往国外的, 两国出口的产品占全球主要工业产品的很大份额, 并且中印两国的产品结构都偏于低端。

目前, 中国和印度同处于经济高速发展时期, 且经济性质和结构都比较相似, 因此, 中印两国在经济发展中遇到的问题有相互借鉴的 意义。2009年1月, 印度的“安然事件”爆发, 国际四大会计师事务所之一的普华永道会计师事务所对印度萨蒂扬的审计失败事件暴露在全世界人们眼前, 审计失败再一次沉重地打击了人们对注册会计师的信心。鉴于印度与中国同为“金砖四国”之一, 相近的经济发展环境有助于对其研究结果的可借鉴性和可靠性, 因此本文主要通过对萨蒂扬事件的分析和思考, 为避免中国注册会计师审计失败提出一些意见和建议。

一、印度萨蒂扬审计失败案例概况

( 一) 萨蒂扬财务舞弊案例简介

萨蒂扬是印度第四大IT及业务流程外包服务商, 其审计事务所则是国际四大会计师事务所 ( 简称四大) 之一的普华永道会计师事务所, 萨蒂扬公司首席执行官在2009年1月7日公开承认, 他向投资者虚报了10亿美元。

2009年1月7日, 印度萨蒂扬软件公司的董事长兼首席执行官拉马林加·拉贾宣布辞职。他在辞职信中表示, 他操纵公司账户, 夸大了过去几年的公司利润和债权规模, 少报了公司负债, 事情最终发展到无法收场的地步, 自己骑虎难下。拉贾在向萨蒂扬董事会提交的5页自白信中承认, 最初公司的实际营运利润与账面上显示的数据差距并不大, 但随着萨蒂扬规模的扩大和成本的上升, 缺口也越来越大。拉贾担心, 如果公司被发现表现不佳, 则可能会引发其它企业发起收购, 进而导致这一缺口曝光, 因此他操纵公司账户, 夸大了过去几年的公司利润和债权规模, 少报了公司负债, 想方设法隐瞒事实。萨蒂扬的创始人拉贾的造假手法非常拙劣, 仍然是“拆东墙补西墙”的传统伎俩。自2006年开始, 拉贾用手中股票作抵押, 向银行贷款以填补公司收入, 以8%的家族股份换取了2. 5亿的银行贷款, 金融危机爆发后, 拉贾手中所持股票价值大跌, 随后银行开始拍卖拉贾的抵押品, 导致萨蒂扬的财务漏洞渐渐浮出水面。

2009年1月9日, 印度警方以欺诈、伪造、妨碍公信等罪名将拉贾及其兄弟前执行董事拉玛·拉贾逮捕, CFO斯里尼瓦斯也被警方羁押。为保持萨蒂扬的持续运营, 印度政府专门成立了由10人组成的萨蒂扬善后委员会, 并重组了萨蒂扬的董事会, 直接任命了3名新董事。2009年1月14日, 毕马威和德勤一起取代了普华永道, 成为了萨蒂扬的审计事务所。2011年4月, 普华永道就萨蒂扬欺诈案与SEC达成和解, 根据和解协议, 普华永道印度分公司应向SEC和PCAOB分别支付600万美元和150万美元罚金。2009年4月14日, 萨蒂扬被重组成为马恒达萨蒂扬公司。2011年2月18日, 萨蒂扬最新的领导层对SEC的调查采取了合作态度, 同意支付1000万美元的罚款来了结证券交易委员会的指控。此外, 该公司还被要求培训高管和员工学习证券法和会计原理, 并改善公司的内部审计职能。

二、萨蒂扬审计失败的原因分析

( 一) 社会原因

1. 经济危机蔓延

2008年, 金融海啸席卷整个欧美, 印度外包业也被迅速祸及。印度外包产业的产品主要销往受金融危机影响严重的国家, 于是其自然成为了“重灾区”。到2009年1月, 印度软件外包行业的整体盈利能力下降了6% 。经济形势的持续走低使拉贾抵押的股票市值严重缩水, 银行最终采用公开拍卖的方式处理其股票, 然后才使得萨蒂扬的财务丑闻浮出水面, 因此, 次贷危机的蔓延成为使萨蒂扬案件浮出水面的直接原因。

2. 社会监管制度不完善

印度对上市公司信息披露的规定不完善, 一些重要信息披露要求的缺失给企业的风险操作提供了机会。在印度, 信息披露关注的焦点主要集中在上市公司自身, 而对于上市公司的控股股东和实际控制人则没有太多的强制披露要求。萨蒂扬案件发生后, 随着印度证券交易委员会对信息披露新规定的出台, 基于对信息强制性的披露要求, 上市公司也将以前从未披露过的信息逐步披露。在目前印度公司的市值大幅下降的情况下, 这种股权抵押状况引发了人们对印度公司隐性债务的担忧。因此, 不仅仅是印度, 社会监管制度的不完善将会导致很多潜在性问题。

( 二) 萨蒂扬企业自身原因

1. 家族企业弊端

印度的上市公司中有大部分都是家族企业, 在孟买sensex指数成分股中, 超过一半由家族企业所有或者掌控。家族式管理的上市公司在公司治理上存在严重的问题, 大量的家族企业长期以来一直存在用人唯亲、管理欠佳、董事会低效以及缺乏透明度等问题。在顺风顺水的经济时期, 家族企业在决策效率、业务开拓等方面有独到的优势, 但一旦经济环境恶化, 家族企业的实际控制人往往为了自身利益不顾法律铤而走险。萨蒂扬的公司治理问题, 恰恰是这起欺诈案能够发生的重要条件之一。

第一, 拉贾的权力没有约束。萨蒂扬公司虽然是一家上市公司, 但不可否认, 拉贾才是这家公司的灵魂和控制人物。1987年, 拉贾与哥哥联手创办了萨蒂扬公司, 并在拉贾的带领下一举成为印度销售额第四的软件外包企业, 拉贾在公司内部的地位可想而知。在公司中, 由于拉贾过去的成功和地位, 股东不会质疑拉贾的决定和管理, 这种信任使拉贾的权力没有约束, 为财务舞弊的操作提供了机会。拉贾的种种行为也证明了只靠企业家个人的能力, 缺乏有效的外部制约是很容易出问题的。

第二, 拉贾的利己决策行为。拉贾曾经在不征求股东同意的情况下, 花16亿美元买了两家和萨蒂扬自身业务风马牛不相及、但符合他自己利益的地产公司。投资者到2000年时才得知, 萨蒂扬之所以放弃增持一家它所控股公司的股权, 是为了惠及拉贾家族的另一个成员。当这则消息披露时, 它已经是两年前的“旧闻”了。利己行为是家族企业常见的大股东掏空行为, 企业的灵魂人物独断专权, 只考虑自身利益而不为公司着想, 这和权力没有得到制约也有很大关联。

第三, 董事会形同虚设。从表面上看, 萨蒂扬的独立董事的人数符合法规要求, 且这些独立董事均有优秀的职业背景, 其中包括一位哈佛商学院教授, 但这些独立董事却没有真正发挥应尽的作用。独立董事仅仅是一些德高望重的绅士, 他们并没有真正了解公司的业务, 加之也没有实权干预公司经营管理。于是, 独立董事的设置最终形同虚设。

2. 内部控制的设计和运行无效

由于印度家族上市公司的特点, 在内部控制的设计和实施上, 萨蒂扬公司存在不少问题。萨蒂扬公司基本上由拉贾一人专权, 旁人没有发言权, 他在自白书中也提及, 他的造假没有其他人员参与, 可见公司的内部控制制度的设计和运行完全处于缺失状态。

( 三) 注册会计师 ( 事务所) 原因

1. 经济效益和社会责任的失衡

注册会计师存在的基础和委托人都是社会公众, 注册会计师的审计报酬却由被审计单位支付, 会计师事务所天然存在一种矛盾———经济效益和社会责任的矛盾。因此, 在追求利润的企业目的和恪尽职守的社会责任之间, 事务所要寻求到一个平衡点。过分重视社会责任而忽视经济效益会使事务所难以生存, 而过度追求经济效益而置社会责任于不顾, 就会导致审计失败, 最终影响到社会公众对注册会计师的信心, 引起行业的存在危机。

2. 审计程序缺失

SEC和PCAOB言之凿凿地强调, 普华永道印度分公司基本上“没有进行审计”。监管机构强调称, 多年来对萨蒂扬公司的审计工作充斥着失职和质量管理失败, 它们发生于普华永道印度分公司整个审计工作的各个阶段。具体来说, 基于风险导向审计原理, 针对萨蒂扬审计失败案例中, 拉贾的银行抵押股票行为通过简单的函证程序即可发现, 但是普华却在连续六年的审计中都没有发现这一简单的伎俩, 审计程序缺失略见一斑。从风险导向的审计原理看, 普华永道对萨蒂扬的审计从风险评估到风险应对的一系列措施都值得质疑。首先, 当金融危机来袭, 萨蒂扬仍然保持着高速增长趋势, 是不符合行业整体业绩的, 普华永道不但没有提高风险水平而多执行审计程序反而减少了必要的审计。其次, 对于萨蒂扬这样拉贾一股独大的家族企业, 本身的风险就高于其他的上市公司, 普华永道却对其视而不见。再次, 美国证券交易法第10A ( a) 条规定, 每次审计都必须执行旨在为发现那些对会计报表数据有直接和实质性影响的非法行为提供合理保证的程序, 然而, 普华永道印度分公司违反了美国证券交易法第10A ( a) 条规定, 未能执行旨在为发现那些对会计报表数据有直接和实质性影响的非法行为提供合理保证的程序。因而, 萨蒂扬不高明的造假手法多年没有被经验丰富的普华永道会计师事务所发现, 审计程序的缺失是直接原因。

3. 审计人员素质不达标

自2002年起, 普华永道加速了对亚洲市场业务的拓展, 扩张所采取的方式是在各个国家吸收当地的事务所, 但是人员素质并未跟上扩张的脚步。通常来说, 在“四大”这样的会计师事务所中, 将一个刚刚大学毕业的新人培养成为一个可以直接负责为客户提供会计服务的高级经理需要3到5年时间。但是, 日益繁忙的审计业务迫使这个培养时间不断缩短, 新招募的人员往往不能胜任其业务, 因而各种违规操作屡见不鲜, 为日后的审计埋下了隐患。

三、印度萨蒂扬审计失败的经验借鉴

( 一) 社会层面

1. 完善社会监管机制

在萨蒂扬案件中, 印度政府的监管制度的漏洞为拉贾的造假提供了可乘之机。虽然我国的法律中不存在对股东和关联方的披露要求的缺失, 但是法律中任何漏洞都可能给有心者钻了空子, 因而鉴于印度萨蒂扬事件, 我国的立法者也应该经常反思我国法律存在的问题。政府及有关监管机构要根据新的经济发展趋势, 及时修订相关法律法规和准则制度。只有相关的法律法规、准则制度能够与时俱进地修订和完善, 才能让经营者们没空子可钻, 从源头减少审计失败案例。

2. 加强处罚力度

财务造假导致的审计失败案例屡见不鲜, 很大一方面的原因是违法的惩罚力度不够, 法律不能把每一个坏人都变成好人, 但至少可以保证每一个坏人不敢做坏事。萨蒂扬审计失败案例中对普华永道和萨蒂扬的处罚力度让社会公众大失所望, 处罚力度不足以保证其不敢再犯。因此, 加强处罚力度的目的不是在于处罚, 而是在于威慑, 处罚的对象不仅仅是造假的上市公司, 同时适用于对造假公司进行审计并且没有按照要求执行审计的事务所。

3. 即时有效地处理发生的问题

印度虽隶属英美法系, 但其成文法的制定相当缜密, 体现了较高的立法水平。对于公司治理中涉及到的问题, 在其法律体系中都能找到法律依据, 其法制的统一性和透明度也相当高。在会计制度上, 印度已经采用了国际通用的会计准则, 信息披露的透明度也相当高。对于违反公司治理规定的行为和法律中存在的不足, 印度的司法机关和证券监管机关处理迅速, 制裁有力, 这一点从此次萨蒂扬事件的官方处理中可见一斑, 这一点非常值得我国借鉴。

( 二) 公司层面

1. 提升公司治理和管理水平

萨蒂扬走向舞弊主要是由于公司治理缺陷, 而在中国也不乏家族企业, 很多中小家族企业在很短的时间内抓住机遇成为上市公司, 但是他们的管理水平没有跟上企业的扩张速度, 因此如果不对这些家族企业进行正确的引导, 恐怕后患无穷。完善公司治理不能流于形式, 要设置符合人数要求的独立董事并且真正发挥独立董事的监督作用。同时, 要建立完善的内部审计委员会, 监督企业内部控制制度的设计和运行有效性, 审核财务状况, 同时全面负责外部审计机构的聘请和更换等工作, 这样才可以有效地减少信息不对称的情况, 约束大股东掏空行为的发生。

2. 遵守法律法规, 充分披露信息

萨蒂扬的创始人拉姆为了防止萨蒂扬被其他企业收购而进行了一系列的财务粉饰, 金额高达10亿美元, 违反了证券法。当财务造假暴露在全世界人们面前的时候, 萨蒂扬时代就终结了, 拉姆被捕, 董事会被重组, 萨蒂扬被并购。可见不遵守法律法规的后果是惨痛的, 谨此忠告中国的企业, 万不可抱有侥幸的心理粉饰报表, 为了公司和自身的利益, 遵守法律法规且按规定充分披露信息才是正确之举。

( 三) 注册会计师 ( 事务所) 层面

1. 保持职业道德和职业审慎态度

加强职业道德和执业能力是注册会计师事务所和注册会计师的职责, 只有具备专业胜任能力并在审计工作中保持独立性、保持职业怀疑和应有的谨慎, 审计工作才能顺利开展。萨蒂扬案例中处处可见普华永道事务所职业操守的缺失, 在实施进一步审计程序时, 普华永道印度分公司的审计工作没有采取职业怀疑态度。负责萨蒂扬公司审计事务的普华永道印度分公司工作团队成员表示, 他们没有执行确认程序, 而是在很大程度上依赖于萨蒂扬公司自己的陈述, 因为他们相信萨蒂扬公司的前首席执行官和高管诚实可靠, 未曾怀疑该公司假造了审计文件, 最后导致审计失败, 给广大的投资者和自身造成了巨大的损失。因此, 事务所应严格遵守注册会计师职业道德准则, 保持职业审慎态度以保证审计的质量, 避免注册会计师审计失败。

2. 加强对被审计单位的了解

在萨蒂扬审计失败案例中, 普华永道对萨蒂扬所经营的IT行业了解不够, 因而没有对萨蒂扬不正常的业绩保持怀疑, 是致使审计失败的原因之一。实证研究中也有很多事务所因为不了解被审计单位的经营业务, 而采取错误的审计方法或没有对不正常的数据引起重视, 最终导致审计失败。因此, 审计初始阶段对被审计单位的了解可以在一定程度上避免审计失败。

3. 采用足够适当的审计程序

在萨蒂扬审计中可以看到, 风险导向审计并没有发挥其应有的作用, 从风险识别到风险应对中均缺少对信息的再加工环节, 因此通过萨蒂扬的教训, 会计师事务所应更加重视对分析性复核的运用。对风险的评估以分析为中心, 分析性复核成为最重要的程序, 对象也不再仅仅局限于财务数据, 也包括了非财务数据。而且, 分析工具也越来越多样化, 如战略分析、绩效分析等都被运用到分析性复核程序之中。其将会计信息各构成要素之间、会计信息和相关非会计信息之间、被审计单位与相类似的其他单位进行比较, 这比单纯依靠抽查凭证, 核对账簿、报表的效果明显提升。

参考文献

[1] .赖丽娜.上市公司审计失败影响因素研究[J].财会通讯.2010 (13) .

[2] .闫华红, 张明.萨蒂扬审计失败案例分析[J].财务与会计.2010 (10) .