海底捞经营模式

海底捞经营模式（通用8篇）

海底捞经营模式 篇1

经营管理

启示录

公司简介

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融汇各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。

公司在张勇董事长确立的服务差异化战略指导下，始终秉承“服务至上、顾客

海底捞至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，将用心服务做为基本经营理念，致力于为顾客提供“贴心、温心、舒心”的服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

十几年来，公司已发展成为在北京、上海、西安、郑州、天津、南京、沈阳等全国多个城市拥有四十多家直营店，四个大型现代化物流配送基地和一个原料生产基地，2009年营业额近10亿元，拥有员工10000多人。

四个大型物流配送基地分别设立在北京、上海、西安、郑州，以“采购规模化，生产机械化，仓储标准化，配送现代化”为宗旨，形成了集采购、加工、仓储、配送为一体的大型物流供应体系。位于成都的生产基地，其产品已通过HACCP认证、QS认证和ISO国际质量管理体系认证。

公司曾先后在四川、陕西、河南等省荣获“先进企业”、“消费者满意单位”、“名优火锅”等十几项称号和荣誉，创新的特色服务赢得了“五星级”火锅店的美名。2007年12月，获大众点评网2007至2008“最受欢迎10佳火锅店”及“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项，2009年5月荣获2008中国餐饮百强企业。

打造优秀的企业文化，将海底捞开向全国，是我们不懈追求的目标。我们将一如既往地为顾客提供更多更好的创新服务。品牌理念

海底捞始终高扬“绿色，健康，营养，特色”的大旗，致力于火锅技术的开发与研究，在继承川、渝餐饮文化原有的“麻、辣、鲜、香、嫩、脆”等特色的基础上，不断创新，以独特、纯正、鲜美的口味和营养健康的菜品，赢得了顾客的一致推崇并在众多的消费者心目中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。

海底捞始终坚持“绿色，无公害，一次性”的选料和底料原则，严把原料关，配料关，十三年来历经市场和顾客的检验，成功的打造出信誉度高，颇具四川火锅特色，融汇巴蜀餐饮文化“蜀地，蜀风”浓郁的优质火锅品牌。品牌现状

经过十五年艰苦创业，不断进取，团结拼搏，海底捞逐步从一个不知名的 海底捞小火锅门店起步，发展成为今天拥有数千余名员工，拥有一批食品、饮食，营养，工程，仓储、管理方面专家和专业技术人员，发展成为拥有三十二家直营分店，直营店经营面积超过五万平方米。四个大型配送中心和一个投资两千多万元人民币，占地约20余亩大型生产基地（获得HACCP认证、QS认证和ISO9001国际质量体系认证）。海底捞年营业额超过亿元，纯利润超过千万。消费介绍

1、服务态度特别好。因为吃的人很多，经常要排队，老板就为等待的顾客提供免费美甲，美鞋，护手免费豆浆和小吃水果，如：黄金豆，薯条，虾片，香蕉片....并且服务员来自五湖四海，方可找老乡服务，态度很热情。服务周到，甚至在卫生间里都会有专人服务。周到到了开水龙头、挤洗手液、递卫生纸，不亲历是理解不了的，真是很具特色的。

2、味道地道，特色突出。海底捞的火锅有10多种锅底，49-100元，不贵，蹄花锅底还送冬瓜，单点猪蹄，美容效果实在，黄辣丁锅底大份送1.5斤，小份1斤的现杀黄辣丁（又名噶鱼）还有就是它的调料出了一般的麻酱和油碟外还有海底捞自制调料，这是我的最爱也是该店特色，这种调里面加了十几种不同的佐料，开吃之前把锅里的鲜汤盛在调料碗里，就成为美味的独特调料了，还可以根据个性喜欢选择辣或者不辣，如今已改成自助式，20多种原材料任由搭配，特别值得一提的是，4元一位的黑芝麻花生豆浆,甘甜柠檬水,胜似王老吉的凉茶不仅都可以品尝且能无限续杯。

3、物美价廉，海底捞所有的菜品都是可以叫半份的，半份半价，如果4人左右半分已经很够了。这样就可以品尝更多种类的食品了，而且价格不高。管理团队

四川海底捞餐饮股份有限公董事长张勇先生，八十年代初，在简阳城关镇第二中 学就读的他，已经为自己树立了人生目标。中学毕业后，进入简阳市空分技校学习，在此期间，博览群书，为以后在商业中具有敏锐的视觉和独特的思维打下了坚实基础。

八八年七月，技校毕业后进入四川拖拉机厂。在拖拉机厂工作的六年里，张勇先生并不是一 个安于现状的人，常常利用休假和节假日时间，遍访祖国的大江南北，考察市场，寻找商机。

经过深入仔细的市场调查分析，九四年，第一家“海底捞火锅”便正式开业。开业之初，目 标已不在四川本土，而是把眼光投向了全国。之后他不断向国内大型餐饮企业求经学艺，经 过七年的拼搏奋斗，于二零零一年四月,四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司正式成立。

现在的海底捞已经在全国范围内开了三十七家直营分店，每年还以五至七家递增。在这十几 年的企业运作实践中积累了丰富的市场经验和管理经验的他，还先后走访欧美，考察市场，向国际大型餐饮企业学习，成为中国餐饮协会成员,四川省餐饮协会常务理事会员。历史沿革

1994年3月四川省简阳市海底捞火锅城正式开业。1999年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城开业。

2000年4月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安分公司成立（西安建设路店）。2002年9月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安建国路分公司成立。

2002年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州分公司成立（经八路店）。

2003年5月 西安片区总经理杨小丽当选为西安市碑林区人大代表。

2003年5月 公司在“非典”时期推出火锅外卖，被中央电视台《焦点访谈》节目作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

2003年6月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司西安市东五路分公司成立。

2003年7月 公司推出《员工奖励计划》给优秀员工配股，并以西安东五路店作为第一个试点分店。

2003年11月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第二分公司成立（红砖路店）。2004年3月海底捞西安分店被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”

2004年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京分公司成立（大慧寺路店）。

2004年8月 张总进行为期半个月的欧洲八国考察。

2005年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第三分公司成立（淮河路店）。

2005年3月 公司推出第二期《员工奖励计划》，并以郑州三店作为员工奖励店给优秀员工配股，并经公司董事会全体董事一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

2005年3月 海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”

2005年4月 西安市雁塔区海底捞火锅城西关正街分店成立（西关店）。

2005年7月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第二分公司成立（牡丹园店）。2006年3月海底捞西安分公司被陕西省消费者协会评选为“诚信单位”

2006年5月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司成立，生产基地正式投入生产，标志着公司标准化生产的开始。

2006年5月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第三分公司成立（劲松店）。

2006年8月四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第四分公司成立（北奥店）。

2006年9月海底捞西安建设西路店迁址至装饰一新的西安市高新区高新四路，成为海底捞西安片区旗舰店。

2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司北京第五分公司成立（白纸坊店）。

2006年10月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为四川烹饪协会理事会成员单位。

2006年11月 成都分公司西河生产基地鸡精生产线正式投产。

2006年11月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成为中国烹饪协会会员单位。

2006年12月 西安市海底捞火锅城西关正街分店被西安市卫生局评选为“A级免检单位”。

2006年12月 上海海底捞餐饮有限责任公司成立（上海吴中路店）

2007年2月 公司支持“陕西省慈善协会”对贫困山区失学儿童的救助工作，参与并投资了五万元进行义卖活动。

2007年2月 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司郑州第四分公司成立（西大街店）2007年3月15日 西安分公司被陕西省消费者协会评为“好吃不贵”奖

2007年4月13日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司在港澳台的商标注册工作完成 2007年4月18日 公司总经理张勇应邀与百胜集团总裁会晤

2007年4月19日 北京片区第六分店即西单店合同正式签订

2007年4月20日 北京片区第七分店即望京店合同正式签订

2007年4月23日 公司各片区经理、技术部部长前往香港进行为期4天的商务考察

2007年5月16日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取HACCP证书

2007年5月17日 北京片区第八分店即三里屯白家庄店合同正式签定

2007年5月24日 四川省简阳市海底捞餐饮有限责任公司成都分公司获取质量管理体系认证证书

2007年6月26日 著名餐饮“百胜集团”上半“区域经理大会”全体二百余人光临海底捞北京牡丹园店

2007年6月27日 著名餐饮“百胜集团”07上半年“区域经理大会”诚邀张总做特别嘉宾

2007年7月9日 上海片区第二分店合同正式签订

2007年8月3日 北京片区第六分店（西单店）试营业

2007年8月16日 北京片区第七分店（望京店）试营业

2007年9月6日 北京片区第八分店（三里屯店）试营业

2007年9月7日 北京片区第十分店（红庙店）合同正式签订

2007年9月22日—23日 张总应邀参加由彼得·德鲁克学院及《IT经理世界》在北京鑫海锦江大酒店举行的“第二届彼得.德鲁克高层管理论坛”并担任此次活动的主要对话嘉宾。

2007年9月29日 北京片区总经理袁华强代表公司向北京市城管大队举办的“文明假日活动”捐赠1000箱矿泉水，以表示公司为奥运所尽的一点微薄之力。

2007年10月26日 我公司申报的四川省著名商标目前已获评审通过

2007年10月近日，公司技术部部长于麦当劳、肯德基、全聚德、顺峰、青野家和合谷等大型餐饮集团食品安全负责人，应邀参加卫生部即将出台的《餐饮业食品索管理规定》的讨论

2007年10月26日 公司技术部应邀参加中国烹饪协会食品论坛 2007年11月3日 上海第二分店（海宁店）试营业

2007年11月21日 北京片区第九分店（马家堡店）试营业。

2007年11月23日 公司上海片区物流公司正式成立

2007年12月7日 公司在四川省烹饪协会和四川省饮食服务行业协会举办的川菜产业20年发展成就表彰大会上，获得“川菜发展最具发展潜力品牌”。

2007年12月8日 郑州分公司被河南省法律协会授予“河南省法律维权重点保护单位”称号。2007年12月22日 北京片区第十分店（红庙店）试营业。

2007年12月26日 郑州红专店新址位于郑州市经三路15号广汇国贸大厦，面积共计2500米。公司计于2008年3月试营业。

2008年元月10日 公司天津分公司合同正式签订。地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐购物广场3层

2008年元月16日 公司喜获大众点评网2007至2008“最受欢迎10佳火锅店”和“2007年最受欢迎20佳餐馆”奖项

2008年元月21日 公司上海片区第三分店合同正式签订。地址位于上海市普陀区铜川路1862号

2008年2月7日 西安第六分店正式开业，地址位于西安市未央路凯鑫大厦3楼

2008年2月18日 我公司广告语“来自四川的......，好火锅自己会说话”在四川版权局获得登记

2008年3月15日 成都分公司应邀参加了由四川省质量监督局，成都市质量监督局举办的“共担责任，共创和谐”的大型3.15展示活动

2008年3月21-22日 公司副总经理苟轶群受中国联想集团邀请，前往三亚做了关于海底捞文化如何贯穿客户服务始终的专题讲座，受到联想集团的热烈欢迎和高度肯定

2008年4月21日 四川省质量技术监督宣传服务中心授予我公司2008年“3.15”质量信誉同盟企业称号

2008年4月27日 我公司选派的北京七店员工李瑜、北京二店员工陈正荣分别荣获中国烹饪协会举办的“首届全国餐饮 企业青年员工演讲比赛”个人表演三等奖及个人表演优秀奖,同时公司以总分173.4分的成绩荣获本次比赛的团体总分铜奖

2008年5月12日 中国烹饪协会授予我公司“中华名火锅”称号

2008年5月22日 郑州第六分司正式开业，地址位于郑州金水区经三路与违五路交叉口

2008年6月1日 我公司天津第一分公司正式开业，地址位于天津市南开区西湖道78号人人乐商场楼

2008年7月1日 我公司上海第三分公司正式开业，地址位于上海市普陀区铜川路1868号

2008年7月20日 我公司郑州第五分公司正式开业，地址位于郑州市金水区东风路与天明路交叉口天旺广场4楼

2008年8月6日 我公司西安第七分公司正式开业，地址位于西安市金花南路59号立丰国际购物广场7楼

2008年9月 公司喜获由《当代经理人》杂志主办的“中国餐饮连锁业成长十强”第一名

2008年9月20日 我公司上海第五分公司（长寿路店）正式开业，地址位于普陀区长寿路468号中环商务大厦4楼(近常德路）

2008年10月18日 我公司在中国烹饪协会举办的《首批全国餐饮行业企业信用等级评价》中荣获“企业信用评价AAA级信用企业”

2008年11月7日 我公司西安第八分公司（解放路店）正式开业，地址位于西安市新城区解放路63号民乐新都会商城四层裙楼A区和B区

2008年11月16日 我公司在由“可口可乐.精品购物指南”举办的第二届《美食风暴》评选活动中续去年后再次荣获“2008的京城餐十佳火锅餐厅”

2008年11月19日 中国烹饪协会郑州举办“2008餐饮业平衡量化管理专题”活动中，我公司以“好火锅自己会说话”的精彩演讲得到在场的百名餐饮企业家的一致好评。

2009年海底捞荣获由CECA国家信息化测评中心颁发“二零零八中国企业信息化500强的入选企业”

2009年5月1日海底捞北京石景山店开始试营业。

2009年6月1日，南京1店正式营业，地址是南京市秦淮区中山南路通

2009年7月13日，西安9店正式营业，地址是西安市曲江新区雁南路486号（大唐不夜城东南侧）

2009年9月25日，北京12店正式营业，地址是北京市海淀区北洼路4号

2010年1月22日 张总参加长江论坛暨长江人物颁奖礼，并荣获2010长江人物称号。2010年2月28日 沈阳一店开业

2010年3月10日 张总在清华大学演讲

2010年5月1日 沈阳二店开业

2010年5月10日 北京十三店开业

2010年5月14日 设立荣誉勋章制度

2010年6月3日 三大工作表彰会召开 2010年6月5日 上海六店开业

2010年10月26日 杭州海底捞第一分店开业； 发展规划

一、社会时代背景和依据

1、改革开放近三十年来，中国经济高速发展，近十年来中国经济更以每年递增10%左右速度发展，人民生活日益富裕，一大批中产阶级涌现，随着人们的消费观，饮食习惯的改变，迫切需要餐饮业为此提供高品位、多元化，无公害的健康、营养的餐饮产品。

2、中央加大了解决“三农问题”的决心，增强了工作的力度，随着社会主义新农村建设的兴起，城乡一体化工程气势磅礴，城市化进程进一步加快，一大批新的城市人口、流动人口出现为餐饮业产生了新的顾客，促使餐饮业必须快速发展。

3、竞争日益加剧，工作节奏加快，客观上给家庭劳动，特别是家庭厨房社会化提供了要求，给餐饮业发展提供了可能

二、中国餐饮业的背景和依据1、2005年中国餐饮业全年零售额8886.8亿元，同比增长17.7%连续15年实现两位数的高速增长，比上年净增1336亿元，高出中国社会消费品零售总额增幅4.8个百分点，占社会消费品零售总额的比重达到13.2%。如此大的消费市场让人欣喜。

2、中国是一个人口众多的餐饮消费大国，但在零售额的构成中，百强餐饮业所占比列仅达7.7%远远低于国际水平，这一数据表明中国餐饮龙头企业发展不佳，集中 度

不高没有舞起来。反面来看，这给餐饮业做大做强提供了发展空间和发展机遇。

三、公司背景和依据

1、公司经过十二年发展，拥有了一大批忠诚度高，能吃苦的员工队伍

2、拥有了一个有理想、勤奋的管理团队

3、拥有了十二年所积累的丰富的餐饮从业的成功经验

4、拥有了支撑公司发展的财力。

第一部分：生产基地、配送基地机械设备及店内设备、设施用品

一、目标：加工、生产设备实现机械化、自动化、标准化流水线

1、五年实现火锅红味底料自动化罐装流水线生产、白味、海鲜、滋补类包装已实现，多种类进料自动化包装实现每分钟60袋以上的包装速度

2、加工生产基地各种装卸实现机械化：仓储管理水平接近或达到麦当劳水平

3、增设一条原料选料流水线，运用水选和金属探测方法，实现自动化选料、择料

4、店内设备、设施：豆浆及各种饮料生产，配制计量，实现自动化：后堂设备添置洗碗机、洗菜机、切菜机，提高后堂工作效率和标准化程度（为今后把店开到港、澳、台及国外做准备）达成途径和办法：考察国内外食品机械制造 厂家，选用现存的设备和根据自身需要提出设计要求委托制造两条路

步骤：共分两步完成第一步：用三年时间完成如下目标

1、生产基地装卸机械化

2、红味底料实现自动化灌装；白味底料实现多种类进料自动化包装。

3、店内饮料制作机械化、自动化。

第二步：用五年时间完成如下目标

1、选料、择料自动化流水线作业。

2、店内后堂作业机械化（洗碗机、切菜机、洗菜机）

二、设施用具器皿

目标：装饰装修环保化，用具器皿生态化。

1、装饰装修环保化（略），由工程部控制。

2、用具器皿生态化

1、尽可能选用天然材料制作桌椅。

2、锅选用环保安全的陶瓷制品。

3、各种消耗性用品，尽可能选用纯天然的材质：如棉、木、竹、亚麻制品。途径办法：通过竞标，寻求供应商。

步骤共分两步：

1、三年时间实现消耗性用品的更新。

2、用五年时间完成桌椅锅等设备的换代。

第二部分：企业品牌形象（略）

一、品牌目标：五年成为中国第一流的餐饮管理集团；成为中国火锅第一品牌。用五年时间形成如下理念：

1、企业核心理念：体验美味、享受生活、拥有健康、共赴卓越。

2、企业价值观：用双手改变命运，用成功证明价值，靠奋斗走向卓越。

3、企业服务理念：“顾客至上”“三心服务（贴心、温馨、舒心）。

4、捶炼企业口号：面向全体员工，“用双手改变命运，靠勤奋实现梦想”。面向管理人员，“同心同德，创中国一流餐饮企业；上下齐心，打造中国第一火锅品牌”。

二、公司形象塑造

目标：在规定区域形成家喻户晓，知名度高，认同感强的品牌目标形象识别系统。

1、视觉识别系统。

a.、建立以汉字“海底捞”第一字“海”字拼音的标识性识别特征；“hai”（又巧借西方人英语向熟人打招呼、问侯之意，“嗨唉”，意为向所有是顾客或暂时还未成为顾客的朋友问候，让小孩也能识别）。

b、统一的分店设计风格，统一的装修风格。

C、统一的标识统一制作的用具器皿。目前公司各店用具器皿已落后于新兴的餐饮市场。应着手用五年时间进行更新换代，根据菜品种类特点和装修风格、台面设计风格形成和谐的、设计别致新颖、能增强菜的外观美感的统一器皿，并将原来尚未统一标识的其他器皿用具如漏勺、瓢等一并统一。

2、服务行为识别系统。

a、通过层层培训建立“海底捞”招牌式的标志性接待动作，即：右手抚心区，腰

微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状。（张董事长早年接待客人的动作）

b、体现海底捞人体贴入微，无处不在，无时不有的周到贴心的服务和温馨自然的人文式关心。

3、听觉识别系统。有区分度、有特点、易传唱、激昂向上的店歌（已有）。

4、宣传识别系统

a、加强海底捞现有内刊的管理，提高办刊质量。

b、建立海底捞餐饮网站，增加网管人员，丰富网站内容，做到随时刷新。

第三部分：新菜品开发

目标：用五年时间在食品安全的前提下，把公司菜品打造成三大系列：

一是健美食品系列（能预防肥胖以及胆固醇升高等城市病、现代病，保持人体生态平衡的食品系列）。二是绿色食品系列：（即安全无害、无污染，绝对新鲜的食品）。三是营养食品系列：（既能补充人体所缺乏的各种微量元素，具有增强体力和开发智力的产品）。具体办法途径：

1、缩减菜品规模数量以加强控制的有效性，（在现有100个左右的菜品基础上调整为60个）每月进行菜品更新。削减原则：一是点击率低，二是附加值不高。

2、培育菜品生产基地，（分两步完成，前期选择指定农户或合作公司指导其生产，监控其生产过程，后期自建基地生产）

3、建立菜品无污染、无公害证书制度，五年之内做到绝大部分菜品都能出示证书。

4、建立菜品的成分分析制度，明示每款菜品的营养成分，结构含量。

5、提供针对顾客年龄，针对顾客性别，针对顾客体质，针对季节的菜品搭配科学建议。

6、每年推出1—2款有影响有效率的火锅品种；每季度推出5—10款新菜品。

第四部分：技术人才的建设培养。

目标：建立高效率、快反应的技术监督执行体系，培养一批爱公司、懂技术、负责任、能吃苦耐劳的技术人员团队。

1、形成横向到边，纵向到底的技术执行监督队伍。

2、建立完善的技术人员考核体系。

a、三月一次对片区技术负责人进行一次系统的培训学习。

具体内容：相关法律法规；新技术、新菜品培训；技术标准执行考核；组织考察餐饮市场并进行讨论式学习。

b、每月对片区负责人进行一次考核。（标准及考核办法略）主要考核对分店技术标准执行情况的检查；是否及时有效处理各店反映的技术问题；能否配合片区经理推广新菜品新技术；能否有效培养后堂技术人员；能否及时了解反馈餐饮信息动态。

C、监控片区技术人员工作动态，要求片区技术负责人必须把每10天的工作总结和计划报技术部。

第五部分：推介和营销工作。

目标：实现营销工作扎扎实实、有声有色；营销工作效益显著，每年成功推出一个新品种，每季度推出5—10款新菜品。

1、建立一支高素质、高效率的营销队伍。

A、各分店都要有意识地在优秀服务员中选拔营销人员，提高营销人员的文化素质，丰富营销人员的饮食文化，饮食保健，饮食健康知识。

B、建立针对大客户和贵宾的服务营销人员制度。

2、改变传统火锅菜单，制作图文并茂的精美点菜册。

3、建立新菜品展示推介区（柜）。

4、开展网上定餐，送餐上门业务。

5、建立菜品及底料 质量顾客安全告知拦。

将公司生产的底料及各种配料料包的生产执行标准公布，每季度将公司基地生产的各种底料料包检验报告公布，将有的菜品无污染证书公布。

6、建立推广新火锅新菜品的整体营销制度，确保营销成功度。

A 有宣传海报。

B 有制作方法介绍。

C 有营养成分分析。

D 有培训营销员计划。

E 有营销策略介绍等一揽子整体营销方案。

7、完成底料及若干配料上市销售的目标任务。分三步走：一步依托分店的优势和影响力在店内设专柜销售；二步开设专店经营；三步进入大型超市。

8、在奥运会前，北京各店开展24小时服务，抢占奥运商机。

第六部分：标准化操作和食品安全。

目标：用五年时间达成技术流程操作手段标准化，达成菜品安全无污染，底料、料包生产达到国标或地标、行标及企业标准，每批 产品100%检验合格。

一、产品菜品安全。

1、菜品均经过无农药残存检验合格。

2、底料、料包均按各类生产标准生产。

3、每批产品（底料、料包）均有权威部门检验合格报告书。

4、各店建立菜品24小时留样制度，以备出现食品卫生安全问题时追溯和查验。

二、标准化工程。

1、制作后堂所有菜品的《技术标准操作手册》。

2、制作技术标准化操作示范光盘。

3、后堂操作透明化工程，即将后堂卫生，操作全过程通过视频在顾客就餐大厅展示。

第二节

海底捞——用兵之道，攻心为上

核心提示：近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。

近年间，国内火锅市场迅猛发展，全国火锅餐饮网点已达20万家，竞争愈演愈烈。而在这个“战火纷飞”的市场上，“海底捞”却以独特的“服务文化”胜出，不仅在餐饮业引起了震动，也为管理学界所瞩目。

海底捞店员对顾客近乎宠爱的服务有口皆碑，而在店员温言软语和诚挚笑容的背后，是海底捞对员工无微不至的关怀和激励。“用兵之道，攻心为上”，海底捞将这句话很好地用于营销和管理，没花一分钱做广告，却获得了巨额广告也难以带来的收益，仅去年一年海底捞火锅近50家门店的营业额就达到9.6亿元人民币。

细致服务赢得回报

有人说海底捞的服务简直是变态的，因为它周到得吓人。

海底捞火锅店总是顾客盈门，排队等餐的人和用餐的人一样多。排队等餐通常是一件枯燥的事情，可到了这里，客人们反而不着急了，因为服务员时不时会送上免费的饮料、水果和点心，顾客可以悠然自得地享受免费擦皮鞋、上网和美甲服务，如果同行有几个朋友，还可以随意玩玩扑克下下棋。等上了饭桌，还有惊喜等着你：菜可以点半份;饮料可以免费续杯;戴眼镜的人眼镜容易起雾，服务员马上递上绒布;长发女生低头吃火锅不便，皮筋立刻就来„„就连上洗手间都会有专人服务，递洗手液、纸巾，还会亲切地提醒你“天气干燥，可以擦点儿润手霜”。

五花八门、细致入微的免费服务项目让顾客既感到新鲜，也享受到不一般的超值服务。几乎所有光顾过海底捞的顾客都会死心塌地地成为它的回头客。

情感投资换来忠诚

“服务的关键还在于人。距离顾客最近的底层员工就像繁琐的神经末梢，细微却关键，他们是企业的名片和代言人。”海底捞的当家人张勇说，要实现顾客的忠诚度，首先要做到让员工满意，员工满意了，才能全心全意去为顾客服务。

在管理上，海底捞始终倡导“双手改变命运”的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。因此，海底捞在关心员工和解决员工后顾之忧方面花了 很多心思。

据海底捞方面介绍，达到一定级别和工作年限后，公司会给员工的父母发放“父母补贴”，根据级别的不同，金额也会不一样，让父母一起分享孩子的进步和荣耀;所有员工租住的都是正式住宅小区公寓，房间配有电话、电脑和空调等设施，如果员工是夫妻，还会安排单独房间。只要勤快肯干，海底捞的每个服务员都有成为店长甚至地区经理的机会，当上门店经理后可享受每年1.2万元的子女教育补助。

在平均流动率28.6%的中国餐饮行业，海底捞近万名员工，年流动率不到8%。

服务营销是一种潜移默化的过程，经营的是人心。海底捞正是通过对员工的情感经营，带动了员工对服务的热情，从而赢取了消费者的忠诚。

第三节 海底捞的管理智慧传奇

引子

在过去两年里, 海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象, 吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究,甚至派人“卧底”当服务员,总结出海底捞的管理经验。中国的企业,有很大一部分属于劳动密集型的中小企业,员工工时长、工作累、报酬低、劳资矛盾突出,经常为人诟病。

本篇特稿却告诉我们, 即使是在火锅这样技术含量不高的行业, 一样可以创造出令人羡慕的高昂士气,充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了 4 张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。14 年过去,海底捞在全国 6 个省市开了 30 多家店,张勇成了 6000 多名员工的董事长。张勇认为,人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门, 单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手，而大脑在什么情况下才有创造力?心理学家的研究证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,“服务员都能像自己一样用心”就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家?答案很简单:把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,可以免费上网,步行 20 分钟到工作地点。不仅如此,海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生,换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校, 为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母,优秀员工的一部分奖金, 每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用,除了让他们把心放在工作上,还必须给他们权力。200 万元以下的财务权都交给了各级经理, 而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因, 只要员工认为有必要,都可以给客人免费送一些菜,甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作,当员工不仅仅是机 械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司。

人是群居动物,天生追求公平。海底捞知道,要让员工感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严,还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身,这些大孩子般的年轻人,独立管理着几百名员工,每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工,通过任劳任怨的苦干也可以得到认可,普通员工如果做到功勋员工,工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核,只有两个指标,一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工,为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本,稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

北京是中国的政治文化中心,北京人又喜欢火锅,因此除了有传统的涮羊肉,各种地方风格的火锅也几乎都能在京城找到,重庆麻辣、内蒙肥牛、贵州酸鱼、港式海鲜„„竞争激烈,消费者笑,火锅店老板愁，很多火锅店在北京活不过三年。

2004 年 2 月,一家名不见经传的四川火锅店也进京凑热闹来了。

起初,他就像所有新店一样根本没有引起业界的注意,人们对不知死活的新进入者已经司空见惯。可没过多久,同行们发现这家火锅店的门外,三伏天竟然有食客排长队!要知道,北京的三伏天,温度经常高达30多度。这是火锅生意最淡的季节,很多火锅店这时要么提供别的菜式,要么让部分员工回家歇着。可是这家店居然还要“翻台“,这不能不说是一个奇迹。这个奇迹的缔造者就是---海底捞。

海底捞是何方神仙,竟有如此能耐?他靠什么招数赢得见多识广的首都火锅爱好者的青睐?问那些三伏天在门外排队的食客,你们为什么喜欢海底捞? “这里的服务很‘变态’。在这里等着有人给擦皮鞋,修指甲,还提供水果拼盘和饮料,还能上网、打扑克、下象棋,全都免费啊!”

“这里跟别的餐厅不一样:吃火锅眼镜容易有雾气,他们给你绒布,头发长的女生,就给你猴筋套,还是粉色的;手机放在桌上,吃火锅容易脏,还给你专门包手机的塑料套。”

“我第二次去服务员就能叫出我的名字,第三次去就知道我喜欢吃什么。服务员看出我感冒了,竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”„„

仅凭这些,就能在北京站住脚?开餐馆的人都说,开一间店容易,开二家店难, 开三间店不死才算有本事。有人满心疑惑,有人等着看戏。很快海底捞第二间店开业 了,同样火爆,第三间店,第四间店„短短四年,海底捞一口气在北京开出了 11 间店,而且没有一间加盟店。

俗话说,外行看热闹,内行看门道。2006 年,百胜中国公司将年会聚餐放在海底捞北京牡丹园店,并说这顿饭的目的是“参观和学习”。百胜是世界餐饮巨头,旗下的肯德基和必胜客开遍全球, 而当时海底捞总共不过 20 家店, 海底捞的创始人张勇说:“这简直是大象向蚂蚁学习”。次日,在百胜中国年会上,张勇应邀就“如何激发员工工作热情”做演讲时,被这些“大象学生”追问了整整三个小时。

这些都吸引了我们的研究兴趣。在过去的一年里,我们对海底捞各个级别的管理人员进行了深入访谈,列席该公司的管理例会,安排研究助理进店当了一个星期的服务员,亲身感受海底捞的管理和企 业文化,核实一些关键问题。我们还拿了北京另外几家餐饮进行参照研究,以此发掘海底捞的独特的管理智慧。

一、用心创造差异化

1994 年,还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了四张桌子,利用业余时间卖起了麻辣烫。“我不会装修,不会炒料,店址选在了街的背面,刚开始连毛肚是什么都不知道,想要生存下去只能态度好些，有什么不满意多陪笑脸。刚开张时，不知道窍门，经常出错,为了让顾客满意,送的比卖的还多。”张勇回忆道,“结果大家都说我的东西不好吃,却又都愿意过来。”半年下来,一毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了一万块钱。这家麻辣烫就是海底捞的前身。

“客人吃得开心,就会夸你味道好,但要是觉得你态度冷淡,就会说很难吃啊。”从做麻辣烫起,张勇就意识到,做餐饮——服务是取胜的关键。麻辣烫变成正式的火锅店之后,生意因为与众不同的服务很快红起来。

1999 年的一天, 张勇的火锅店来了一位西安人, 觉得味道很好, 吃完后对张勇说: “到西安开一家吧,西安人爱吃火锅的很多。”张勇就这样开了第二家店,海底捞从此走出四川。14年过去,海底捞在全国6个省开了 30 多家店,拥有 6000 多名员工。

张勇从麻辣烫和第一个火锅店的经营中悟出,火锅生意不同于其它生意,在这里每个客人都是半个大厨,不仅自己配调料,还亲自根据自己的口味煮各种食品,因此吃火锅的客人需要更多的服务。此外,由于四川火锅浓重的麻辣刺激,吃到最后绝大多数客人实际上已经分不出不同火锅店的口味。因此,在地点、价钱和环境相似的情况下,服务好坏是食客是否回头的最重要因素。

管理真是一门实践的艺术,没读过大学,没受过任何管理教育的张勇,在根本不知道竞争差异化是何物时,竟在偏僻的四川简阳创造出自己的服务差异化战略,而且把这个战略成功灌输到所有一线员工。

怎么才能让顾客体会到差异?就是要超出客人的期望,让人们在海底捞享受在其它火锅店享受不到的服务。要做到这点不能仅靠标准化的服务,更要根据每个客人的喜好提供创造性的个性服务。从洗菜,点菜,传菜,做火锅底料,带客人煮菜,清洁到结账,做过火锅店每一个岗位的张勇深知：客人的需求五花八门,单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性,因为他们忽视了员工最有价值的部位---大脑。让员工严格遵守制度和流程,等于只雇了他的双手。这是最亏本的生意,因为人的双手是最劣等的机器,论力气和每个动作之间的偏差,根本比不过机械。人最值钱的是大脑,因为他有创造力。

服务的目的是让顾客满意,可是客人的要求不尽相同。有人要标准的调料,有人喜欢自己配;有人需要两份调料,有人连半份都要不了;有人喜欢自己涮,有人喜欢服务员给他涮。有人不喜欢免费的酸梅汤,能不能让他免费喝一碗本该收费的豆浆? 碰到牙口不好的老人,能不能送碗鸡蛋羹?让客人满意不可能完全靠标准化的流程和制度,只能让一线服务员临场靠自己的判断完成。如果碰到流程和制度没有规定的问题,就需要大脑去创造了。比如客人想吃冰激凌,服务员要不要到外面给他买? 大脑在什么情况下才能去创造?心理学证明,当人用心的时候,大脑的创造力最强。于是,让海底捞的服务员都能像自己一样的服务就变成了张勇的基本经营理念。

二、把员工当成家人 可是,如何让服务员也像自己一样用心呢?毕竟,自己是老板,员工只是做一份工作而已。张勇的答案是: 让员工把公司当成家, 他们就会把心放在工作上。为什么? 一个家庭不可能每个人都是家长,但不妨碍大家都对这个家尽可能作出最大的贡献, 因为每个家庭成员的心都在家里。

制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑,但同时也压抑了人性。那么,又要怎样才能让员工把海底捞当家? 张勇觉得这简单得不能再简单:把员工当成家里人。如果员工是你的家人, 你会让他们住城里人不住的地下室吗?不会！可是很多北京餐馆的服务员就是住地下室,老板住楼上。海底捞的员工住的都是正规住宅,有空调和暖气,电视电话一应俱全,还可以免费上网。公司还雇人给宿舍打扫卫生,换洗被单。公司给员工租房的标准是步行 20 分钟到工作地点, 因为北京交通太复杂, 服务员工作时间太长。

如果你的姐妹从乡村初次来北京打工,你一定担心他们路不熟,会走丢;不懂规矩,会遭城里人的白眼。于是,海底捞的员工培训不仅仅有工作内容,还包括怎么看北京地图,怎么用冲水马桶,怎么坐地铁,怎么过红绿灯„„

我们在采访时,海底捞员工骄傲地说:“我们的工装是 100 元一套的好衣服,鞋子也是名牌——李宁!”做过服务员的张勇知道:服务员的工作表面看起来不累,可是工作量相当于每天走 10 公里的路。

你的姐妹千里迢迢来打工,外甥和侄子的教育怎么办?不把这个也安排好,她们不可能一门心思扑在工作上。于是,海底捞在四川简阳建了寄宿学校,因为海底捞三分之一的员工来自四川。

海底捞不仅照顾员工的子女,还想到了员工的父母。优秀员工的一部分奖金,每月由公司直接寄给在家乡的父母。谁不想孩子有出息?可是衣锦还乡的毕竟少数,而公司每月寄来的钱让这些父母的脸上有光彩。中国人含蓄,中国的农民更含蓄,心里骄傲不好直说,却说:“这孩子有福气,找到一家好公司,老板把他当兄弟!”难怪员工都管张勇叫成张大哥。

如果你的姐妹结婚了,你能眼看着年轻的夫妇分居吗?如果妹夫没有工作,你能不替他着急吗?于是海底捞的人事政策又让人力资源专家大跌眼镜——鼓励夫妻同时在海底捞工作,而且提供有公司补贴的夫妻房。

海底捞的招工程序也别具一格,提倡内部推荐,于是越来越多的老乡,同学,亲戚一起到海底捞工作。与此相对,许多公司把亲属回避当作铁律。张勇为什么要这样做?因为他知道家人之间不仅有亲情,更重要的是信任。打仗亲兄弟,上阵父子兵。社会学告诉我们:绝大部分人在熟人圈里的道德水平比在陌生人群中要高。看,无师自通的海底捞又胜了一筹。

把员工当成家人,就要像信任家人那样信任员工。如果亲姐妹代你去买菜,你还会派人跟着监督吗?当然不会。所以,海底捞 200 万元一下的开支均由副总负责,而他们同张勇都无亲无故。大区经理的审批权为 100 万元,30 万元以下各店店长就可以签字。40 多岁的张勇,如今已经“半退休”。授权如此放心大胆,在民营企业实属少见。

如果说张勇对管理层的授权让人吃惊,他对一线员工的信任更让同行匪夷所思。海底捞的一线员工都有免单权。不论什么原因,只要员工认为有必要就可以给客人免费送一些菜,甚至有权免掉一餐的费用。在其他餐厅,这种权利起码要经理才会有。

聪明的管理者能让员工的大脑为他工作。为此,除了让员工把心放在工作上,还必须给他们权利。张勇的逻辑是:客人从进店到离店始终是跟服务员打交道,如果客人对服务不满意,还得通过经理来解决,这只会使顾客更加不满,因此把解决问题的权利交给一线员工,才能最大限度消除客户的不满意。

当员工不仅仅是机械地执行上级的命令,他就是一个管理者了。按照这个定义, 海底捞的员工都是管理者,海底捞是一个由 6000 名管理者组成的公司!难怪张勇说:“创新在海底捞不是刻意推行的,我们只是努力创造让员工愿意工作的环境,结果创新就不断涌出来了。”如果你是海底捞的同行,想想看,你怎么跟这 6000 个总是想着如何创新的脑袋竞争?

三、尊敬、希望和公平

有人会问: 难道张勇就不怕有人利用免单权换取个人利益?这种情况确实发生过, 只不过极少,而且那些员工做第二次的时候就被查处开除了。

两个因素决定海底捞一线员工不会滥用免单权。

第一,管理层除了财务总监和工程总监外,全部从服务员做起。这条政策极端到包括厨师长的职位,理由是不论你的厨艺有多好,没有亲自服务过客人，就不会知道服务员需要什么样的后厨支持。管理 3000 多员工的北京和上海大区总经理袁华强,就是从门童、服务员一路做起来的。至今他还骄傲地说,我是超一流服务员,可以一个人同时照顾 4 张台。他和手下每一层的管理者都非常清楚,什么时候必须用免单的方式才能让客人满意。因此,作弊的人怎能骗过他们? 第二,人的自律。人都有邪恶和正义两重性,两者谁占上风经常是生存环境使然。

孟子有言:君视臣如手足,则臣视君如腹心;君视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。海底捞把员工视为手足,员工自然把海底捞当作自己的心脏来呵护。那些被偷垮的餐馆,员工在那里可能受到了土芥般的轻视。设身处地想想看,如果你既喜欢这个工作,又感激这个公司,特别是你还在意亲戚朋友、同学和老乡对你的看法,你愿意用几百元钱去交换它们吗?如果对员工连这样的信任都没有,你怎么能期望员工把心给你? 当然,更重要的是海底捞的晋升制度让他们看到了真切的希望。任何新来的员工都有三条晋升途径可以选择：

管理线----新员工—合格员工—一线员工—优秀员工---领班---大堂经理--店经理---区域经理----大区经理;技术线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工—— 劳模员工——功勋员工;后勤线——新员工——合格员工——一级员工——先进员工——办公室人员或者出纳——会计、采购、技术部、开发部等。

学历不再是必要条件, 工龄也不再是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策, 不仅让这些处在社会底层的员工有了尊严,更是在这些没上过大学的农民工心里打开了一扇亮堂堂的窗户:只要努力,我的人生就有希望。对他们来说,袁华强就是一个很好的榜样。他是农村人,高中毕业,19 岁加入海底捞,最初的职位是门童,现在是北京和上海地区总经理。他说:“只要正直、勤奋、诚实,每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”这样的事例确实不少。区域经理林忆今年只有 21 岁,掌管海底捞西单、牡丹园等三个店。店长王燕只有 22 岁, 这些大孩子一样的年轻人独立管理着几百名员工,每 天接待上千名顾客,每年创造几千万的营业额。他们不曾读过大学,但是他们脸上有着名牌大学毕业生未必能有的自信。

没有管理才能的员工, 通过任劳任怨的苦干也可以得到认可, 如果做到功勋员工, 工资收入只比店长差一点。不要忽视一个扫厕所大叔的作用, 如果他每天都乐呵呵的, 那是对所有员工都是一个激励和教育。不仅如此,他还会不断带出能让洗手间达到海底捞清洁水平的徒弟。千万不要以为,让一个中国餐馆的洗手间一年 365 天没有异味是一件容易的事。

人是群居动物,天生追求公平。幸福与否主要来自和同类的对比。如果追求公平的天性遭受挫折,比如老板的小舅子对大家呼来呼去,一个同事靠漂亮脸蛋拿了最高奖金,刚来的大学生连上菜程序都不懂就当上经理„„员工一定不会感到幸福。

人不幸福,对别人就不可能友善,更谈不上创造。海底捞知道,想让服务员对客人态度好,就必须让服务员感到幸福。让人感到幸福,不仅要提供好的物质待遇,还要让人觉得公平。

晋升制度是海底捞服务差异化战略的核心保障。因为管理者要是没有做过服务员, 再换位思考也是近台看戏。看戏的哪怕是票友,也不能完全体会真正靠唱戏为生的压力与追求。海底捞的晋升政策除了能保证管理层知道服务员的冷暖外,也让普通员工感到公平,于是他们笑得自然,笑得灿烂。

社会动物是有移情能力的,笑与哭都会传染。这就是为什么很多顾客说,到海底捞吃饭很高兴,因为他们的服务员都愿意笑。看,海底捞的超值服务体现出来的:海底捞不仅有火锅,还能让你笑,千金难买一笑!

四、造人优先

人必须一天一天长大，成功的企业也从来不是一步登天。从偏僻的四川简阳一路开到北京和上海,张勇发现海底捞很有竞争力,于是他的战略目标变成了“把海底捞开到全国的每一个角落,做中国火锅第一品牌。”

按照一般的连锁经营的商业逻辑,发展势头这么好的海底捞要成为中国第一火锅品牌似乎并不难,因为商业模式,管理团队,中央厨房,原料基地,物流系统和服务流程都已日趋成熟,只要有充足的资金或者通过发展加盟店,就可以实现快速扩张。

可是,海底捞不仅一分银行贷款没有,就连找上门的投资银行和私募基金的钱都不要。张勇说,用人家的钱就要按照人家的计划开店,可是做生意跟做人一样,该吃饭就吃饭,该睡觉就睡觉,要的是一个境界!因此,海底捞从第一天起到现在 30 多家店,资金都是从火锅生意上一分一分赚来的。用投资银行家的话说,海底捞是纯粹的内生增长。

张勇认为扩张这事急不得,因为他有一块“心病”没解决。那就是:海底捞的所有做法别人都可以复制,只有海底捞的人是没法复制的,而这恰恰是海底捞的核心竞争力。可是上哪找这么多出色的员工啊?不要以为都是农村出来的打工妹, 拿一样的工资就能干一样的活。一个人在海底捞可以干 12 小时,还笑着说不累,在别的餐馆干 10 个小时就愁眉苦脸。

年仅 28 岁的袁华强是海底捞北京和上海区的总经理,海底捞一共 30 多家店,在北京和上海就有 16 家,可见袁华强在公司受重视的程度。

袁华强是四川宜宾人,因为家穷没能上大学,19 岁离乡谋生,偶然的机会进入海底捞,从门童做起。袁华强就是海底捞董事长张勇“造人”工作的硕果之一。别人问张勇你的生意这么好怎么不快点扩张?张勇有事会举例说:我现在只有一个袁华强,海底捞“造人”需要时间。

其实,“造”一个袁华强需要的不仅是时间。我问袁华强,每个店的选址也是你决定吗? 他说:“对!”

我望着这张娃娃脸,上面有时还冒出一点农村孩子常见的那种羞涩,心想,在诺大的北京和上海,要找一个合适开饭店的地方,就算对本地人也不是件容易的事。做饭店的都知道:地点对了,赢了一半。海底捞每个店都是上千平米,装修至少几百万,有时上千万。

我又问:你们老板提不提意见? 袁华强说:老板只参与和批准每年开多少店的总计划,至于具体在哪儿开店,什么时候开,装修标准,都由各大区经理负责。

我又问:选址是个挺难的事吧? 袁华强笑了,说:对,刚来北京时,不信邪,在租金便宜的南边一下子开了两个店,生意就是不行,两年都收不回投资。现在学乖了,就在东边和北边参观扎堆的地方开,因为餐馆多的地方,首先证明地点没错,即使租金高,竞争激烈,只要我们做得比对手好,还是能赚钱的。结果,我们后来在北京开的店,最长一年,有的半年就收回了投资。

我一下子喜欢上了这个小伙子。他竟然能自嘲!一个人能主动揭自己的短,这是自信的表现。可是我更欣赏能给他这样的权利,让他能这样犯错误的张勇。

像海底捞这样规模的民营企业敢于把这么大的权力交给无亲无故的下属,绝对是凤毛麟角的,正是这样的授权,袁华强才能犯这样的错误,正是这样的错误,才能让袁华强刻骨铭心;正是这样的刻骨铭心,才能让袁华强飞速成长。袁华强就这样“造”出来了。

一个成熟的管理者必须敢承担风险,因为任何商业决策都有不确定性。不能承担风险的,就不能做决策。我相信袁华强的胆量和自信就是在这样的授权下,通过体验自己决策的失误和正确,体验自己的失败和成功中练出来的。

幼时谁没有听过玩火的教导,但又有谁没玩过?只有烫过手,才知道火的厉害, 让人成熟的不是岁月,而是经历,难怪袁华强这么年轻就能挑如此一副重担,因为他早早让火烫过手。不亲自管理企业,永远不知道企业管理是什么。所以对管理者最好的培训就是使用,最好使用时给他们全力——让他们被火烧,然后凤凰涅盘。

可惜,大部分企业即使明白这个道理,也不会这样做,因为这是要成本的,把权力交给一个经验少的干部就意味着承担他们决策出错的成本。因此,大部分企业,除了老板之外,就很难出现这样年轻能干的袁华强,信任别人是一种能力。这种能力同人的心胸大小有关。可惜,很多企业家胸怀远大却心胸狭小,这就难怪他们费了毕生精力,企业最后还是默默无名。

为什么?海底捞的员工是在用“双手改变命运”,而他们的同行仅仅是为了挣钱糊口。

人的思想成长和转变都需要环境和时间。做参观的人都知道,任何一家餐馆一旦做成连锁,流程和制度就至关重要。海底捞员工在入职前也要经过严格的培训,也有要员工死记硬背的服务流程和手册。但是,海底捞的环境不仅仅是那些成文的制度和流程,还有从心里相信双手能改变命运,大脑能想管理者那样做判断的。老服务员的言传身教。尽管大多数员工都是通过熟人介绍来的,但淘汰的仍然不少, 因为海底捞不仅劳动强度大(翻台次数差不多比同行高一倍),更要紧的是海底捞要求员工用心服务客人,对服务的主动性和创造性要求高,这让很多新员工感到无所适从。因此,海底捞员工不仅仅要经过统一的培训,还必须经过一对一“师徒式”的单兵教练。经过一对一“师徒式”的单兵教练。

经过一对一海底捞服务的标准化要求每一个服务员都让客人觉得他们在尽心尽力的服务,高高兴兴的工作。比如,有的服务员不善言语,但她可以一溜小跑的给客人买烟;有的服务员喜欢说话,他可以陪客人海阔天空,这种标准化轻易学不来,因为他要求每个服务员都是管理者。海底捞的很多具体服务方式,比如眼镜布,手机套,免费电话等等,这几年被很多餐馆效仿,可是细心人一看就会发现——形似神离,因为他们的员工只是用双手为客人服务。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。如何储备更多拥有海底捞思维的管理者和一线员工,占据了他现在绝大部分的精力。海底捞对店长的考核只有两个指标,一是客人的满意度,二是员工的工作积极性;同时要求每个店按照实际需要的 110%配备员工,为扩张提供人员保障。企业考核什么,员工就关注什么,于是大家每天都在努力“造人”,完全不知平衡计分法为何物的海底捞,竟把平衡计分法的精髓发挥的淋漓尽致。

看到这里一定有读者会问,难道海底捞不考核单店的利润吗?没错,不考核。张勇认为,利润是客户满意和员工满意的结果,客户和员工满意了,利润自然就来了。单店的利润更多跟选址有关,不是店长能决定的。实际上,海底捞不仅不考核单店的利润,在整个公司也不把利润列入考核指标,因为在张勇看来,考核利润同把海底捞开到中国每一个角落的战略目标是相冲突的。如果硬要考核利润,不仅劳民伤财,还会分散管理层的注意力,那么海底捞就不会有现在这样健康和从容的发展步伐。

做过服务员的张勇知道,按目前的方式“造人”,速度达不到那些拿着钱要入股海底捞的投资银行家的要求。这就是为什么他拒绝了多家创业投资抛出的绣球。他知道,当人力资源还没准备好,拿大把资金快速开店的做法,只会让海底捞风光一时, 却会让品牌很快死掉。很多投资银行家的逻辑是,只要有了好的品牌,制度和流程, 加上他们的资金就可以快速扩张占领市场。可惜,这些手握大把资金,满脑商业模型, 一心想快速创造赚钱奇迹,但没有任何实体经济操作经验的名牌商学院毕业生们,恰恰不知道: 人和生意,成长都需要时间。是一个个具体,不同的人影响了一桩桩具体的生意的成败。人能创造流程和制度,也能改变流程和制度;人能聚财也能散财;人才是生意的灵魂。流程,制度和资金都只不过是工具。

有人可能会说,如果对手比你的发展速度快,把市场占满了,你的机会不就没了吗? 这是教科书里的理论,现实中永远不会是这样。人类社会生生不息,人类的错误也不断重复。领跑者的错误永远会给后来者让出空间。

按理说,生意大了,张勇应该日理万机才对。可是这个把追求人生境界看的比生意更重要的董事长,现在每月只在公司开一次总经理办公会,其他时间都是个“甩手掌柜”,经常一个人带着司机在四川的大山里转悠。只是高中毕业,第一次创业就成功, 不到 40 岁就开始“游山玩水”的张勇怎么有这么多管理智慧, 难道他是一位高人? 当然不是。张勇坦诚地告诉我们,在开第一间店时,他并没有想到这么多,全都是凭直觉做,这些管理方法是海底捞的团队十几年来一点一滴摸索和积累下来的。的确,在我们对海底捞一年多的跟踪研究中发现,海底捞的管理者在决定每一项管理政策时,更多靠的是对人性的直觉理解;靠的是对农民工这个特殊群体的直觉理解;靠的是对餐馆服务员这种特殊工作的直觉理解;靠的是对成千上万不同顾客的直觉理解。这些简单直觉的背后,包含了他们对人生和世界的思考。

毫无疑问,创始人张勇在这里起到了决定性的作用。作为一个企业家,他在经营企业的风风雨雨中,特别是在累,烦或兴奋得睡不着觉时,一定会不断地问自己:人活着为什么?为什么人人都追求公平,可是世界到处是不公平?我办企业为什么?望着顾客那张不满意的脸,给不给他免单?看着一年辛苦到头赚来的利润,我应该拿多少,员工应该分多少?还应该投多少到充满风险的生意中去?公司亏钱了,员工要回家过年,除了路费,还应不应该再给他们买年货的钱? 我们不清楚张勇的思考过程,也不知道他是不是已经把这些问题想清楚了,但是从海底捞目前的管理做法中我们可以清楚地看到;张勇没有把赚钱放在首位,起码现在没有。因为他没有像一般企业那样把利润作为考核指标;没有像一般劳动密集型行业的老板那样尽量节省员工开支;没有像一般民营老板那样紧紧把握财权;没有一般企业那样快速扩张的冲动。相反,他的管理方法更多体现了“以人为本,追求公平”的理想主义,这在崇尚实用主义的企业家群体中实属少见。

关于企业目的的争论由来已久, 两大阵营的领头人物都赫赫有名。一位是20 世纪最伟大的思想家之一,诺贝尔经济学奖得主米尔顿弗里德曼,他认为企业的目的就是赚取利润。另一位是管理学界唯一一位获得“美国总统自由勋章”的彼得德鲁克,他认为企业的目的是创造顾客。我们认为,这两位大师的观点都没有对错,只不过说明了两个并存的事实: 第一,大部分企业家创办企业的目的是赚取利润,而且是最大利润。什么是最大利润?那就是今天的利润,因为今天的利润是现值。

第二,有些企业家创办企业的目的是想创一番事业。要想事业继续,就必须不断创造顾客。要想创造顾客,就必须让顾客今天尝到甜头,于是就要减少今天的利润。

企业同人一样,都遵照正态分布规律,平庸的永远是大多数,优秀的永远是少数。正因为如此, 尽管企业的整体平均寿命不超过 10 年, 却总有凤毛麟角的百年老店屹立不倒,依然活力无限地创造着顾客。

张勇的海底捞显然是想成为少数优秀的一族。想成为百年老店,根基自然就要扎得更深一些,步伐自然就要迈得更从容一些。

五、最佳实践

潘洋是北京大学光华管理学院的在读研究生, 今年 24 岁。为了真实体会海底捞服务员的感受,她在那里做了一个星期的服务员。下面是她的记述: 我在海底捞的“苦”与“乐”。

从铁杆食客摇身变成为服务员,我真正体会到了冰火两重天的滋味,作为一名海底捞服务员的苦和乐都远远超出了我的想象。下面是我的所见,我会极可能少掺杂自己的主观判断。

在海底捞工作的苦之一 ：

纯工作 12 个小时,还不能按正常时间吃饭。

海底捞的服务员每天 8 点到 8 点半之间会陆续到店里,打扫卫生,摆台,一切收拾妥当之后,各小组按不同时间吃早餐, 10 点上早课,11 点迎接第一拨客人；

从 2 点半开始,自己服务的客人离店,我们便可以回宿舍休息； 点半回到店里,4 点左右吃饭,餐盘自取,速度要快,否则来不及接待顾客； 4 点半开例会(也叫晚课),总结中午的营业,交代晚间的服务要点； 5 点食客们就陆续到店；

晚饭一般要到 10 点多,累了一天,饥肠辘辘,狼吞虎咽之后只想赶紧美美的睡上一觉,这对肠胃绝对是一个考验。

中午十一二点和下午六七点是人最饿的时候,一饿就没了力气,可我在最饿的时候,不仅要出力,还要看着别人大快朵颐。眼睛盯着羊肉进了别人的喉咙, 我咽口水还得偷着咽。

苦之二：工作强度大,每天要走 10 公里。

店里对新人的体力和耐力都有周到的考虑,尽管如此,我虽然备受优待,但依然感到体力不支。粗略计算了一下我这个普通服务生每天的主要工作:倒饮料无数次,为锅底加水无数次,为客人发围裙,手机套,橡皮筋多次,跑吧台打单买单 20 余次,跑传菜房送菜单 10 余次„„相对于我师父,这还算轻的,她还要为客人点菜,为客人盛餐前汤,打沫子以及解答各种问题。相比传菜和清洁人员,那我就更轻松了,因为他们必须一溜儿小跑,传菜的服务员一天要走 10 公里。

一天下来,我总是两腿发直,它们根本不听使唤。午休最多只有一个小时,我体验到了什么叫“一沾床就睡着”。

苦之三：对反应力要求极高。

我的经历告诉我:一个好的服务员不是谁都能做到的,即使你是个优秀的大学毕业生。客人进店,就要立即判断它们是新顾客还是老顾客,是家庭聚会,朋友聚餐还是恋人约会,这样才能用合适的方式打招呼。我刚刚机械地说出“欢迎光临”,许多同事却能像见到老朋友一样与客人谈笑风生了。

店里鼓励我们用各种自然的方式迎接客人,没有标准,但对我这样的新人会有些提示。接待只是对反应力最简单的一个考验, 最重要的是当客人有要求或者有意见时, 让客人满意是唯一的标准,对达到目的的方法则没有任何限制。最初这真让我无所适从。

苦之四：没有好的记忆力是不行的。

一个优秀的服务员必须有良好的记忆力,不仅要准确记录客人点的菜,还要记清楚每个客人的临时要求。照顾一桌客人还不太难,但是这一桌客人要求结账,那一桌有客人提出帮忙下菜,这时就非得有良好的记忆力和流程执行能力不可。

然而在海底捞工作,仅仅做到这些还远远不够。第一个星期有堂早课是“客户交流会”,主要内容是回顾本周有哪些因素影响顾客满意度。

很多人能信手拈来很多案例,让我瞠目结舌,而我一周下来只记得都是一张张同样狼吞虎咽的嘴。他们会说,那天中午 4 号台那个胖子叫张哥,四川人,爱吃鸭血;杨哥爱吃切得很厚的土豆片;那天晚上喝多了的是烟草局的副处长„„有了这些生动的特征和偏好等等,更有助于其他人记住,以后便能为这些老顾客提供个性化的服务。

还有一天,早晨摆好台之后,一位同事突然拿起预留牌,把上面写的信息挡起来笑，着问我:订座的客人叫什么名字?什么时间来?几个人?我忐忑的回答完之后,他说可以给你打 80 分,这桌客人下午 1 点来,不是 12 点,望着他那张笑嘻嘻的脸,我愣了, 这么累, 居然还玩这种小孩子的游戏?后来才知道这是他们店发明的培训方法。

苦之五：约束多多。

对我来说,最大的苦恼可能就在于这里的约束太多。例如工作时不能带手机,不能接电话。可是我正值找工作的疯狂阶段,有些电话不得不回,几次偷偷在洗手间打电话,被打扫洗手间的大嫂看到,她说:“小盘啊,上班时间不能打电话„„”

服务员不能聊天,不能在客人面前打喷嚏,打哈欠,伸懒腰;女服务员上岗前要花淡妆„„我原以为,服务员只用得起比较便宜的化妆品,虽然化妆是爱美之心使然,但相比对皮肤的伤害甚为不值。我有一天起得晚,没顾上化妆就要走,师傅看见了就说,你应该化妆,虽然公司没有规定,但这样你在客人面前会更加自信,看着她小心翼翼,动作娴熟的往脸上抹化妆品,我很是感动,刹那间我明白了——让顾客满意真的要用心。

在海底捞工作的乐

乐之一： 我从一堆笑脸中探出头,不由地也笑了。

虽然很累,可每天我都有迫不及待见到同事的冲动。在海底捞, 我特别能体会《相亲相爱》中的那句歌词:“我喜欢一起床,就看到大家微笑的脸庞。”我们组一个已婚大姐对我说:上班很开心,有时候在家里吵架了,心情不好,但一来店里,就会变得很开心。有了亲身经历,我相信她说的是真心话。

在海底捞,每个人都很忙碌,但每个与你擦身而过的同事,认识的,不认识的都会向你笑一下。这种笑容不是礼节性的,倒是像特别为你准备的,每每这时,我心中总是涌过一阵莫名的暖流,并为自己没有及时回报以微笑感到内疚。微笑会传递的，在他们的感染下,我也学会了朝迎面走过来的人在第一时间报以微笑。

乐之二：时刻心怀感激。

我的这些同事,绝大多数没有受过高等教育,有些连小学都没有读完,但这并不妨碍我从他们身上看到很多美好的品质,比如时刻心怀感激。

我不是一个很伶俐的人,所以经常站在那里,找不到合适的事情,有时候还会妨碍同事们的工作。比如传菜组的同事要上菜,我正好挡住去路;同事想把盘子放到回收柜里,而我恰好站在柜门口„„我只好赶紧躲,但我总是得到一句真诚的“谢谢”,没有不耐烦的表情,也没有责怪的眼神,我很难用语言描述当时的感受,只是很感激他们给了我这样的体验。

心理学中有两个经典理论操作性条件反射和强化理论。意思是当你的行为获得某种结果,如果这个结果让你满意,你便会加强这种行为,而这种行为会再次产生好的结果,再次强化行为,于是产生良性循环。“谢谢”这两个字,无论是真心的,还是训练出来的,都会换来合作。海底捞的服务员正是用行动实践着这个经典理论。

乐之三：我受到重视。

在海底捞,每个员工都有很大的“权利”,只要最终是为了提高顾客满意度的行为,都会得到鼓励。有创新的点子,随时可以提出来,如果被广泛采用了就会有奖励。比如,手机袋叫“包丹手机袋”就是一个叫包丹的服务员发明的。作为普通的服务员, 我有权给客人赠送小料或者饮料,如果客人不满意,我甚至可以整桌免单。最让我感动的是我的师傅,她事无巨细不厌其烦的一遍一遍教我,有时她不在我身边,就会嘱咐其他同事带我。尽管她知道我只在这里呆一周,可是仍安排我参加所有正式员工的活动,我怕她麻烦,她却说“你哪怕在这里一天,我都会把你当正式员工对待,无论你以后到社会上干什么工作,都会觉得在海底捞的工作是有意义的。”她才19岁,读书不多,是从四川大山里来的。我对她说出这种话感到好奇,问她这些话是你自己想的吗?她说:“我师父就是这样带我的”。

乐之四：仿佛回到童年。

海底捞的制度不是贴在墙上的,而是在晚课上由店长同大家一起讨论讲解。12 月 1 日晚课,店长陈姐说:今天公司出了一个新规定,叫第一负责人制度,任何员工接到客人的要求后,他就成了第一负责人,然后,她停下来让大家解释什么叫第一负责人? 小白站起来说:“比如我路过张姐负责的 4 号台,如果客人跟我提出再加一盘鸭血,我就要尽快满足这个要求,我可以立即通知张姐,张姐要是忙,我可以自己给他们加,如果我也忙不过来,可以找别人给他们加。如果服务员都忙不开,我可以告诉组长。”

店长问:“小白的责任完成没有?”

一个小伙子站起来:“小白作完这些事后,还要回到四号台,去问加的鸭血来了没有?如果没来,他还得负责解决,否则客人投诉,他作为第一责任人也应该受罚。”

店长又问:”我们以前的制度是什么?” 好几个姑娘抢着回答:“通知直接负责人”

店长接着问:“为什么把原来的通知制度改为第一责任人制度?” 我们组的小丽大喊:“我们都是海底捞的主人” 大家一起笑了。

店长又问大家:”什么是第一责任人,大家都明白了吗?”

我不由和其他人一样拉长了声音回答:“明白了„”看着身边这些同事,有人举手,有人略带腼腆,有人迫不及待的喊出答案,气氛异常激烈,恍惚回到了幼儿园。

这么讲还有不明白的?这种学习方式很适合我这种读倦了书的人,更适合那些没怎么读过书的人。为了奖励小白和小丽的发言,店长给他们每人两个橙子。大家毫不敷衍的鼓起掌来,为了鼓励大家发言和思考,海底捞每天晚课都会有些奖品,可能是水果、饮料、毛巾或者 10 元的现金。

乐之五：不骂不成长。

我新来乍到,每天小心翼翼,生怕做错什么,事实上我确实经常做错,但我的师傅和领班都不会怪我,而且大家都耐心教我。海底捞规定,员工犯了错误,责任由领班承担,或挨批评或罚款,我有一天忍不住问——这里总是这么和谐吗? “不,我们经常挨骂的,你没见过我们挨骂的时候,陈姐骂的可狠了,我那时眼泪都在眼里打转。”领班回答说。接着领班和我师父几乎异口同声“不骂不成长啊”。在场的其他同事也纷纷表示赞同。

挨了骂反而心怀感激,未免让人觉得有些奇怪。原来,这是海底捞的文化,大家认为,骂你是因为重视你,是对你负责任,他们说,以前在学校里,好学生是不会挨骂的。可是在海底捞不行,越好越骂你,因为越骂你才会越进步。当然先骂你,再给你讲道理,最后还会安慰你。

乐之六：在家也不过如此。想想家都有哪些特点?例如,大家彼此熟悉,生活习惯和生活方式差不多;尊敬长辈;不会事事分工明确;每个人都希望这个家更美好,为了自己的理想和家人的幸福而打拼。

这些感觉,在海底捞都能找到,让我有点乐不思蜀。在我实习的这家店,不少员工有家人或者亲朋好友在一起工作;即使没有亲人也会有老乡。生活和语言习惯接近, 不会让你感到身在异地的孤单。即使你只是一个普通的员工,如果想家了,只要条件允许,店长都会准假。等你成为优秀员工,公司会把父母接到北京来玩,一切费用公司承担。这里每个人都会给你亲人般的温暖。天气冷了,会有人熬姜汤;晚上回来迟, 宿管阿姨会一直等你;过生日,会有人第一时间想着为你祝福„„

在这里,大家会真心实意的互相帮助。我是服务组的,原则上不负责收拾桌子, 刚来时我往往站在一边看传菜组人收拾。有一次,我却被传菜组人教育了一通:“你还在那站着,你看人家年纪那么大的阿姨都帮我们收„„”这名阿姨也是服务组的,是顺手帮他们的忙。

我开始很难受,但心情马上就好了,因为他们语气很亲热,也不是为了讨好，那位阿姨或者真的让我帮他们做什么,因为这时阿姨已经离开,桌子也已收拾干净。我这时终于明白真正的团队是什么了——分工虽然明确,责任却不做区分,这不就是家吗? 在海底捞尽管只有短短一个星期,可是他已经让我很难割舍。从昨天开始,我不去上班了。晚上 10 点,突然感到心里很空,此时正是大家下班回宿舍的时候,拿出手机,想给师傅发条短信问候, 突然收到一连串的短信, 他们都来自海底捞——他们想我了!一位比我早些天上班的新员工说:“是不是觉得太累了?没关系的,过几天就好了。”

第四节

海底捞：服务细节制胜

或将改连锁经营行业规矩

火锅送上门，这听上去是一个不可思议的点子。

8月30日20时27分，美食专栏作家殳俏在微博上贴出了海底捞火锅外卖的照片，“有图有真相—五点叫的海底捞外卖，五分钟前外卖员道着歉说堵车耽搁了，然后满面笑容地开始进屋给摆桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、葱花、锅、台布、围裙一应俱全。请注意角落那个大垃圾桶及大垃圾袋，那也是一块儿拿过来的。”一时之间，海底捞的火锅外卖成了热议的话题。

这家以服务出名的火锅店已经不是头一次这么做了。早在2003年，海底捞就做过火锅外卖。当时由于非典，食客们都不愿意去餐馆，海底捞的生意严重受挫。既然人手有富裕，海底捞决定送餐上门。不过，那时的海底捞只有在四川和西安有门店，远没有现在那么出名，生存下去是摆在创始人张勇面前的首要问题。外卖业务随着非典的结束也就不了了之了。

海底捞成立于1994年，张勇是个地道的四川人。四川火锅讲究麻和辣，在口感上，各家店的味道差异不大；加上火锅经营相对粗放，门槛不高，竞争激烈。海底捞直到1998年才开出了第二家门店。据海底捞提供的数据，其去年的收入是9.6亿，门店数量51家。

5月份，随着北京、天津、郑州业务的稳定，北方区总经理袁华强开始重新考虑火锅外卖的主意。他对《第一财经周刊》称，海底捞外卖的定位是针对中高端用户，希望给顾客带来更好的生活享受。“就像是农家乐一样，一边享受自然一边享受食物。”袁华强说。在海底捞的官方网站上，有野炊500元起送的规定，这个野炊就是袁华强对火锅外卖最初的构想。

食客们并不这么想。外送业务推出至今，还没有遇到过野炊的单子，现在火锅外卖业务的主要需求还是来自于家庭聚会和商务用餐。对于门店动辄2个小时的等位，海底捞外卖所承诺的“四环之内1.5个小时送餐，五环之内2小时送餐”颇具吸引力。

虽然想法很吸引人，但是海底捞在执行上却相对谨慎。5月，海底捞成立了外卖项目组，投入了一个400呼叫中心。呼叫中心很简陋，2名员工轮流接听电话，向各个分店分配外送任务。6月份刚推出时，北京15家门店中只有望京一家设了外卖点。这是海底捞习惯的做法—愿意接受新的点子，但不贸然行事。“选择一家店作为试点，完善服务，观察顾客的反应，计算成本，组织讨论，然后在所有店面推广，行不行，试试。”袁华强说。

海底捞外卖服务正式推出后，很少做宣传，只有部分老客户得到了消息。在海底捞的官方网站上，外送板块也没有放在显眼的位置，似乎无声无息地，外卖业务就开始了。最初的两个月，业务收入几乎为零，每天一两单的量已经算是不错。

8月30日殳俏微博发出之后，外送服务的订单量陡然增加，海底捞增加了3个店来配合业务增长。西单店的店长陈群兰就在这时接手了外卖业务。

陈群兰是海底捞的典型员工。她19岁外出打工，在广州的工厂待过也做过销售员。“别人能得到的我得不到，但我也不知道为什么。”陈群兰在1999年加入海底捞西安店，这份工作的起薪并不算高，但她称按时发工资给了自己很大的安全感。她从传菜员做起，4年之后，成为了门店后勤部门经理，2年之后晋升为门店店长。除了财务和物流部门，海底捞从不外聘。几乎所有的门店店长走的都是和陈群兰差不多的路，他们在海底捞有着七八年的工作经验，是“海底捞的自己人，对公司比较忠诚，并且在服务和理念上与公司保持一致”。

海底捞外卖的菜品价格和店里一样，配送费分19元、29元和99元三种，其中19元是没有锅和勺子的，29元可以配备锅和勺子等餐具，99元配送费则外卖员会留下来提供全程服务。

西单门店最初只有五六名服务员在做外卖，从配菜、递送、点算到装盘都由他们负责。李敏是这个店的外卖负责人，他在海底捞工作3年，原来是西单店的大堂经理。“刚开始没有人知道该怎么做，大家没有相关经验，只能一步步学习，遇到过困难，就知道要改进。”每天，外卖员回来都要向李敏汇报工作：今天送了几单、客人满意与否、是否有迟到现象、遇到了什么样的意外。

因为担心手忙脚乱，海底捞本来每一单由3人送出，虽然这能给顾客不错的消费体验，但是外送的人力成本大大提高。而且电磁炉和锅需要回收，顾客12点前打电话的话配送员当天都会去收。不过，也正是通过每单3个人的观察，一些外卖流程开始建立—套脚套、取电磁炉、接插线板、摆放食品、点算、装锅底、拆调料包等。外送服务逐渐流程化之后，减少了员工的培训时间。现在，随着订单量的增大，西单店的外送人手增加到了10人，配送员已经可以单独完成一个订单。

海底捞外卖派出的都是“先进员工”，口才好，够机灵，胆子大。陈群兰门店的尹海波就是3天前刚加入外送队伍的。他是一个特例，刚来3个月，但是学得很快，也很上心，脑子活络，由于熟悉北京的地理环境，简单培训之后，就已经上手做外卖了。

这些能干的服务员们是这个公司宝贵的资源，他们富有热情，看起来精力旺盛，有时甚至让人受 宠若惊，但这的确很吸引人。“味道众口难调，但服务的好坏每个人的标准都差不多。”袁华强说。

在海底捞，服务员分为新人、二级员工、一级员工、小区经理、领班和大堂经理。刚进去的员工被称为新人，每一个新人都由一个一级员工带着。海底捞在这段时间不急于培训，而是告知最基本的服务流程，员工在这段时间更多的是在尝试和适应工作环境，那些和公司气场相合的会留下来。3个月之后，公司对新员工进行顾客服务的考核，通过之后升为二级员工。这时，他们才算是海底捞真正的员工。二级服务员需要掌握的是最基本的服务常识，包括迎接客人，端茶倒水，解释菜品。要升到一级员工则需要一些打破常规的服务意识。

餐饮行业讲究服务流程，比如顾客对菜品不满意，菜里面有头发，服务员处理起来都会有基本规则。但是，在海底捞，员工们被教育的是要“满足顾客的需求”，他们要有自己的想法。有一次，一个外卖员出去送外卖，忘记带上水果。他给客人打了一个电话了解到对方喜欢吃哈密瓜，然后在隔壁的超市买了一个。“客人很意外，也很满意。”

这些细节很能笼络人心，服务员也会因此受到客人和领班表扬，这些表扬代表着他们工作上的进步，并且增加他们晋升的筹码。每家门店每年升任一级员工3至5人，一家店1／3的员工最后会达到一级的水平。通过公司授权，海底捞的一级员工会有更多的权力，他们能够给予客人200元以下菜品的免单—当然是在顾客不满意的情况下（主要是类似菜里有小虫子、服务员不小心把汤泼到客人身上这些严重的案例）。服务员会有自己的判断，领班事后也会分析和考量这个案例，每天早上开店之前和所有员工分享服务经验。

在外卖服务中，由于担心员工在外不知道如何处理，和上级不断的沟通可能会降低顾客的满意度，海底捞规定外卖迟到半个小时可以打八折，迟到两个小时以上的则可以免单。按约定时间送到，如今是海底捞面对的最大挑战。刚开始是每个人一辆电动车，遇到公司聚餐用餐量很大的时候则会派出面包车。现在随着人手增多，电动车变得不够用，公司允许外卖人员打出租车。

带上脚套、插线板、垃圾桶都是外卖员在送餐过程中的切实体会。他们回来之后上报给店经理，店经理做一个初步筛选，觉得不错的上报给总公司并且开始在门店试运行。总公司每个月有一个创新小组会，由袁华强牵头加上公司的创新委员会，财务，设计，门店经理讨论，分析在门店长期实行的情况，通过的则可以在所有门店推广。每一个通过的改进，公司都给予奖励，一个店的创新数量还会成为该店长考核的指标。

这些改进措施还不止局限于面对消费者的服务，也包括工作流程，陈群兰最近推行的白板叫号方式就得到了公司的认可，开始在所有门店推广。

这个创新缘于每天海底捞等位的人都特别多，叫号的服务员到后来都会嗓音沙哑，着急的顾客还会一遍遍询问自己的号有没有被叫到。陈群兰买了一块磁性板，放在门口，按照店内的区号进行划分，把各个号码安排在这个板上，顾客们很远就能知道自己前面还有多少人，服务员也节省了很多的沟通精力。进一步的，她的员工又想到在快排上座位的前3个号码的客人那里摆上一盆小花，一来给顾客一个好的心理预期，同时领位的那个服务员一走到候位区一下子就能找到客人，节省了和写号员之间的沟通。服务员的创新都来自于自己的工作，他们有所困扰，开始思考改进方案，他们的建议能够受到回馈甚至采纳让他们感觉良好，而改进之后的措施也会使工作更有效率。

现在北京每天的最高外卖量可达到70单，袁华强认为短期内做到每天100单不是问题，100单是海底捞一个门店单天点餐量的1／3。由于不计成本的投入，火锅外卖现在是卖一单亏一单的水平。但袁华强希望这个业务做大之后，能为公司带来新的利润增长点—增加的人力成本远低于新开店的成本，“不行就慢慢试，花3至5年把外卖给做起来。”

海底捞的小细节

等位时：棋牌、美甲、擦皮鞋、上网区域、提供瓜子、爆米花、龙虾片、水果等零食

用餐期间：提供眼镜布、手机套、围裙、感冒送姜汤、勤换毛巾、洗眼镜、孕妇获得泡菜、提供雨衣。

第五节

学富士康还是海底捞？

人性，还是效率？两者并不矛盾，如何找到平衡点才是重点，关键是不可偏废。

在富士康经过13跳开始北迁时，有媒体响亮地提出富士康应向海底捞学习，理由是：在所有以挤压劳动力薪酬福利获取最低成本的劳动密集型行业中，海底捞都创造了一种全新的模式和思路——给予员工更好的福利和薪资，以带动他们更好的服务状态。这样的服务，正是这家味道并不是最好，价格亦不便宜的火锅赢得客户喜爱的关键。

海底捞的微笑

“每次都会和火锅店服务员吵起来，除了海底捞，她们的热情周到甚至让我感觉到有点不好意思。”一位酷爱火锅的食客这样描述。

从停车场开始，你就进入了“海底捞”的气场，整齐划一佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为顾客停车。走出大厦迎接你的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将顾客送往电梯。等位不要紧，有纯平带摄像头的电脑可以上网，美甲师和专职擦皮鞋的员工等候为你效劳，微笑无处不在。

海底捞的董事长张勇1994年在简阳支起四张桌子卖麻辣烫的时候，他就已经发现了这个秘密：即使味道并不那么好，但是顾客在他的热心接待下还是会反复光顾。与味道相比，就餐的氛围更重要。服务人员脸上的微笑，110%的服务人员配比，美甲擦鞋的免费服务„„这一切为来海底捞就餐的顾客营造了舒适而放松的就餐体验。

温暖与冰冷

同样是远离家乡的年轻人，同样是每天超强度的10个小时工作，同样是公司提供宿舍食宿，有专人打扫房间，海底捞的员工热情微笑地服务顾客，而富士康的员工却接连“十三跳”。

当富士康员工在面试时做俯卧撑的时候，海底捞的员工正由老乡用乡音介绍进入企业；当富士康员工每天十小时以上重复简单枯燥的几个动作时，海底捞员工则有机会在所有岗位中轮岗以选择自己更适合的职位；当崇尚日式管理体系的富士康的员工花了8年时间从“不铨叙”员工“升级”到“铨叙”员工师级别时，海底捞最基层的服务员却有机会在两三年后就晋升为月收入七八千到1万的店长;当富士康员工被教导“服从就是一切”的时候，海底捞的服务员却拥有免单和建议权，他们不断创造着类似于“包丹布”这样的服务细节„„

刚到海底捞上班一个月的服务员小张，目前底薪1500元，加上其他的补贴，月收入接近2000元。但是他看中的却不是薪水„„

如果他升到大堂值班经理，底薪大概3000元左右，店经理5000—7000元底薪，还有相应的提成。海底捞内部实行多层级的工资级别，每升上一个等级，从工资到福利待遇都会增加。他们也很注重企业内员工的培养，大部分的店经理都是由海底捞内部员工晋升的。伴随海底捞的扩张，管理层也越来越年轻化，海底捞北奥店的经理刚刚23岁，而这还不是海底捞北京地区最年轻的经理。对于缺乏管理才能的技术人员，在海底捞也能通过努力和忠诚获得较高的薪水和福利。

微笑的“成本”

尽管缺乏人性的管理让富士康被众多媒体诟病，但是从商业领域来说，这家公司却非常成功。在新出炉的全球500强的排行榜，鸿海精密集团（富士康母公司）位列第112位，是台湾地区排名最靠前的企业。富士康就如同一个冰冷但强大的机器，尽管有些微不足道的小零件脱落，却无损它的马达一刻不停。在它决定从人力成本越来越高的珠三角向北迁移时，许多地方政府在其稳定的税收和强大的就业功能前都伸出了橄榄枝。可以说，在代工领域，富士康成为标杆。

相反，海底捞的张勇，却在为海底捞的微笑付出巨大的人力成本。海底捞2009年的营业额9.6亿，税收7000多万，接待用餐客人2000万人次。尽管这个数额令人赞叹，但是海底捞的实际利润率低于行业平均水平。非典时期，海底捞的董事长曾经仅保留北京总店，让大部分的员工都回家带薪休假，而如果再有这样的突发社会性事件，海底捞现在7000人以上的员工总数将带来巨大的考验。

今日更不同往日。过去几年海底捞保持每年五家店的速度扩张，从去年起，海底捞加快了扩张步伐，去年新开了10家店，今年计划新开店数量要达到20家。随着店铺的增加，海底捞的中层人员的数量增长迅速，在工资成本和福利成本上的支出都会越来越多。海底捞目前的员工人数是7000人。以每个人平均薪酬2500元计算，张勇每月仅仅是员工薪水就要发放1750万元。支撑海底捞的盈利的是巨大的采购量带来的较为低廉的食材成本和比较高的翻台率，通常海底捞每天的翻台率保持在3次以上，在繁华区域，海底捞的部分店铺还实行24小时营业以摊薄成本。

是否能继续保持每家店的老服务员占比30%以上也将成为难题。加速扩张对于人力成本一直在行业中偏高的海底捞，到底是风险还是机遇？

第六节

海底捞启示 用户体验创新太难太难

的确，海底捞所创造的品牌奇迹令人惊讶，这与它大概区区3亿左右的营业规模很不相称。一些知名商学院专门把它当做案例研究，大公司百胜也曾把自己的年会聚餐放在海底捞。

坦率来讲，作为一个新兴公司，海底捞表现一般，成长速度一般，扩张力一般，成立15年，才成立36家分店，营业额3亿左右。在中国新兴企业凶猛排行榜上，绝对排不上名次。

但是，学习海底捞好榜样的背后，至少传达了这样一个信息，我们不少企业都遇到一个商业的软肋，这个软肋很致命，很诱人，同时又很难解决，当海底捞这个小公司以一种极限案例的方式出现时，很多人都眼前一亮。换句话说，这个软肋就是：用户体验创新。

用户体验创新现在已经成为一个热门词汇，我也写过不少介绍它的文章，我们能看到不少新经济、新公司都在打着用户体验的招牌行事。但是，事情并不那么简单。

我们先看一个用户体验创新的失败案例：第三极书店。第三极书店一直作为体验经济的一个例子被传播，它的装修、用户体验设计、书局布置、会员活动等都投入了不少精力。最近，第三极书局将撤离第三极大厦，原因是盈利能力不好，长期亏损。我认为，这种用户体验战略并没有问题，但问题是，第三极没能在用户体验和商业实现中找到一个平衡点，一方面大投入于用户体验，一方面有大刀阔斧搞价格战，没有形成差异化优势。而对于价格战，第三极和当当、卓越等网络书店相比并无优势。总言之，第三极败在商业模式不清晰上。反观光合作用等一类主打用户体验的小型连锁书店，因为专攻用户体验，反而占据一席之地。

而海底捞的成功，从另一个角度回答了这个问题：

如何在用户体验创新和商业变现上实现一个合适的平衡?

海底捞在用户体验创新上投资不小，比如被称为“变态服务”的：等位时，有擦皮鞋、美甲等服务，顾客入座后，立马会送上绑头发用的皮筋、围裙、手机套，就餐期间会有服务员不时递上热毛巾。

但是，海底捞的商业变现能力同样强大，它的三十多家分店，大多都人气火爆。比如，海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达5到6桌的翻台率，支撑这种翻台率的就是海底捞独特的等位模式，提前预定或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一，而海底捞创始人张勇也说，“我们不需要吸引这样对时间过于敏感的顾客。”

你看，海底捞找到了这个甜蜜的平衡点，它比第三极要高明很多。

不过，海底捞只是一个用户体验创新和商业变现的平衡高手的话，它也不致于赢得这种尊敬，换句话说，如果只是营销界面的创新，中国这方面的高手太多太多。我认为，海底捞最有价值的突破是管理上的，或者说，它不仅制造了这种独特的用户体验，而且是让它的员工快乐地区制造这种体验，让他们发自内心的去服务，用海底捞的话说，“员工比顾客重要”。这一点，很重要，也让这个小公司由此伟大起来。

海底捞实施“员工比顾客重要”的战略，很中国，很草根，甚至很不专业化，但是，它从另一个角度回答了另一个大难题：

如何让员工全心全意地征服顾客的心?

1993年10月7日，哈佛大学商学院教授、商业史学家理查德.特德洛教授在在英特尔总部发表演说时指出：“一个优秀的公司之所以遭遇麻烦，有以下三个原因：要么公司脱离客户，要么客户脱离公司，或者两者同时发生。”

所以说，让员工全心全意地征服顾客的心，这是一个巨大的难题，即使中国的商业教父，如任正非、张瑞敏也对此忧心忡忡，任正非今年说过一句话“让一线呼唤炮火”，张瑞敏也说过类似的一句话“倒三角组织模式，一线经理、员工直面客户，最高领导在最下面”。

再评论这个话题时，我想先引入一个关键的词汇：MOT关键时刻，Moment of Truth理论。什么叫MOT?北欧航空公司SAS前任CEO詹·卡尔森在《关键时刻MOT》一书中，这样定义“MOT”：任何时候，当一名顾客和一项商业的任何一个层面发生联系，无论多么微小，都是一个形成印象的机会。这一个小小的关键时刻，却给我们进入顾客的大脑和心灵提供了一个革命性的力量。卡尔森这样描述MOT带来的力量：过去一年中，北欧航空公司总共运载1000万名乘客，平均每人接触5名员工，每次15秒钟。也就是说，这1000万名乘客每人每年都对北欧航空公司“产生”5次印象，全年总计5000万次。这5000万次的“关键时刻”决定了公司未来的成败。

MOT战略应该是解决这一问题的一个绝妙答案。但是，MOT说起来容易，做起来并不容易。必须从根本上入手，即建立MOT型的组织架构，这是MOT的一项关键修炼，也是最难的修炼：激发一线员工的热情。

这也就解释了海底捞的关键模式：为什么要征服顾客的心，要先征服员工的心?海底捞的确很聪敏，它以一种草根智慧来激发一线员工的热情。

为了做到这一步，传统的组织结构图必须颠倒过来，而北欧航空已经这样做了。传统的组织有着像金字塔似的三角结构，最顶端是极少数掌握大权的高层主管，中间部分是数层中层经理，底端则是人数较多、与市场联系最紧密的基层员工。位于金字塔底端的员工才是真正在战场上作战的士兵，但是具有讽刺意味的是，当他们碰到特殊问题需要及时处理时，却常常无能为力。

真正激发一线热情，还有一个关键的修炼是：保持绩效评估和顾客需要的一致性。我们经常犯一个错误：向顾客承诺一件事，而衡量绩效时却在评估另一件事。很多公司、很多人都把“顾客需要”放在嘴边，有一家公司甚至做出这样的口号：顾客您是总裁。但是，很多公司、很多人却说到做不到绩效评估和顾客需要的一致性。

你看，海底捞就这么干的，海底捞总部不考察分店的营业额，更关心员工满意度，海底捞甚至把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂。

大佬任正非正在这么做，从技术为中心，到客户为中心，实施的组织结构变革，“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。”(本文来源：中国企业家)

第八节 海底捞的成功之道---“变态”海底捞

这是一个理念先行，项目随后的行业。最让人惊讶的是，你在这里消费时会前所未有地体会到，你消费的不是餐饮，而是对方热忱的心！感动是必然的、正常的、感慨万千的，而达到这种效果，在其他餐饮企业是何其罕见！这个叫海底捞的火锅企业，完全颠覆了人们对“服务”的既有认识。

2006年6月23日，“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。

一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。

那么，海底捞为什么？

服务胜于产品

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。

在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。

在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。

张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。

“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”

创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。

等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。

认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。

凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。

兵败西安

1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。

踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！

2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。

紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。

在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。

就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！

颠覆服务

在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主 动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„

每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„

这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅。

员工比顾客更重要

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不 匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。”

比利润更重要的

“店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”

这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”

寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。

与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。

海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。

第九节

龙永图为张勇颁奖

2010年1月22日，“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开。图为博

鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。

新浪财经讯 2010年1月22日，由海南省人民政府、长江商学院联合主办的“2010长江论坛暨长江人物颁奖礼”在海南三亚隆重召开，本次论坛的主题是“新商业模式与新商业文明”。新浪财经全程直播本次论坛，图为博鳌亚洲论坛秘书长龙永图为长江人物海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇颁奖。

主持人：接下来认识的这位长江人物，可能没有巨额资金支持自己的发展，甚至有人说他的企业不需要核心技术，但是靠着快乐员工创造出快乐生活，他是谁呢？我们认识一下他。

我们祝贺张勇荣获2009年长江人物，非常高兴请到博鳌亚洲论坛秘书长龙永图先生为他颁奖，掌声欢迎龙永图先生。

首先我们请龙永图先生来宣读颁奖词。

龙永图：一家简简单单的火锅连锁企业，几乎没有核心技术可言，却通过简简单单的“服务标准升级”拥有了企业大规模发展和扩张的动力；张勇和他的海底捞的成功不仅仅是“服务标准”的胜利，更重要的是，他把对顾客感受的关注同样投给了他的员工，快乐的员工带来的是快乐的顾客，张勇管理模式的探索让中国所有企业管理者看到了一个真理，便是“以人为本”理念背后所蕴藏的巨大企业推动力。海底捞的成功对我国整体服务行业升级与进步，将起到极为宝贵的推动作用。谢谢！

主持人：掌声欢迎2009年长江的获奖人张勇有请。下面有请海底捞餐饮集团董事长、长江商学院EMBA14期学员张勇先生上台领奖。我们一起分享一下张勇的获奖心声。

张勇：我的获奖感言就一句话，绝不做有钱人，一定做一个伟大的商业机构。

主持人：如果我们在座各位都想去海底捞吃饭的话，你会给我们什么样的待遇？

张勇：我们班同学已经设置了一个场景，如果到海底捞吃饭，你看到带耳麦的就是领班，你跑到他的面前说一句“站在月球看地球”，然后我们服务员回答一句“链条对链条”，然后不要说话，然后握一下手，“好同志！”买单的时候打一个电话，一定免单。

主持人：谢谢再次祝贺张勇获得长江人物，大家有机会到海底捞品尝一下美食，感受一下这样一家快乐企业中体现的特殊的社会责任。

第十节

海底捞：与家庭客户共舞

张勇拒绝了风险投资、因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是家庭客户，即海底捞的每一位员工。

直到现在，海底捞在四川仅有那家于1994年在简阳创立的店，所以四川人甚至从未听过“海底捞”。可在北京，海底捞于2007年一下子开了5家分店，2004、2005年每年一家，2006年三家，在

北京共有十家分店。虽有着长达十四年历史，但海底捞仅仅始自2005年才大大加快开店速度。其创始人张勇一直坚称，每年开店不超过5家，不过在2007年它增开了8家门店。虽然速度相比从前快了，但却远远落后于小肥羊，创立于1999年的小肥羊到目前已拥有700多家连锁店。

超越标准化

“海底捞”这个品牌近两三年较为响亮，提及这三个字，大多数人头脑中首先冒出来的是“服务”二字，好服务源自极为令人称道的“员工待遇”。去海底捞就餐，排队时有冰水、果盘、瓜子供客人免费食用，有棋牌供人娱乐，美甲、擦鞋全部免费。就餐时，长发女生会被送扎头发的皮筋，饭后送眼镜布，洗手间像五星饭店，还有免费续杯的热豆浆以及随时伴着热情话语递过来的热白毛巾??

在大众点评网“服务最佳餐厅”排名中海底捞排在第三位，而排在前两位的则是知名酒店的中餐厅，人均消费几乎是海底捞的6、7倍，而评论人数海底捞却在排名前十位的餐厅中遥遥领先。

谈及中餐，产品和服务标准化一直是一个不可逾越的鸿沟，但就在这两点上，海底捞都有所超越。其火锅虽味道平平，不过基本达到中高档餐饮界平均水平，而其服务甚至超越顾客期望。从目前来看，它在产品和服务层面既连住了也锁住了。也正因为此，风险投资基金IDG、国金证券、老虎基金曾先后找到海底捞餐饮有限责任公司（以下简称海底捞）董事长、总经理张勇，希望注资这家在全国6个区域内拥有30多家门店的连锁餐饮企业。但张勇拒绝了，因为在他看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并未到，”其所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。

换一个角度看，服务是其核心竞争力，但也是其短板，因为一个新员工至少需要三个月培训才能提供优质服务，中高层管理者的培养时间则至少需要两三年，每个门店每年最多仅能培养出两三名。这就严重制约了海底捞的扩张速度。

留住员工

十五年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”

从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而做服务的，只能是海底捞每一个员工。创业初期他就深悟餐饮行业商业模式的关键点，抓住餐饮行业的关键客户——员工。

海底捞一直在践行“平等主义”，从服务员到高管，从低薪到高薪。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人的年龄都在28岁以下。在这种平台上，每个员工都被当做合作伙伴，共同开创事业。服务人员在这里能感受到尊重，他们的笑容发自内心，在提供服务时，其实也在努力改变自身的命运。

在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作。当记者问张勇有没商业秘诀时，他的回答很简单，如果你让员工都知道每位来进餐的客人是他们的衣食父母，他自然会像对待亲人一样地对待客人。

高工资、优福利是留住员工的一个不错选择，在北京理工大学工商管理系副教授王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的基本因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。

据海底捞北京、上海区总经理袁华强介绍，海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但加上其他福利，员工所获物质激励达2000元。谈起海底捞的福利，甚至会让白领上班族艳羡不已。员工食住全由店里负责，海底捞规定必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工休息时间。

除了关怀员工外，海底捞还会给每个店长父母发工资，其子女在海底捞做得越好他们父母拿的工资会越多。海底捞在简阳建了一所私立寄宿制学校，海底捞员工的孩子可以免费在那里上学，只需要交书本费。

另外，从2003年7月起，海底捞实行了“员工奖励计划”，给优秀员工配股，以西安东五路作为第一个试点分店，规定一年以上员工享受出利润为3.5％的红利。2005年3月，又推出第二期“员工奖励计划”，以郑州三店作为员工奖励计划店给优秀员工配股，并且经公司董事会全体一致同意，从郑州三店开始计算，公司每开办的第三家分店均作为员工奖励计划店。

执行力

但凡一个做得成功的企业，都拥有良好的团队执行力，海底捞也不例外。首先从组织架构上看，“海底捞”餐饮集团实行“一纵五横”管理模式，纵向管理从集团董事长一级统筹管理到集团的各个领域；横向管理分为董事长、总经理、副总经理、片区经理（业务部门负责人）、店长（配送中心、基地负责人）五级。根据集团公司总部和各产业板块的规模、结构、经营特点、管理水平及其他因素，明确集团总部与各子公司间不同的集权分权关系，合理界定关键管理职能在总部与子公司间的界面，完善母子公司的管理和考核体系，形成系统化管理流程和多元化管理模式。

在餐饮业的成本结构里，直接食物成本往往不占大头，房租、水电气、工资等固定费用才是大头，在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。在门店经营上，海底捞有着独特考核制度，其考核一个店长或区域经理的标准只有两个——顾客满意度和员工满意度。在张勇的办公室墙上，张贴着对店长以上干部的考核表，考核分了多个项目，除了业务方面的内容外还有创新、员工激情、顾客满意率、后备干部的培养，每项内容都必须达到规定标准。张勇表示，“我们优秀店长的产生不跟他所管理的店的命运成正比，评选店长不看他赚了多少钱，看的是激情、顾客满意度、后备干部的培养。他哪怕利润始终在公司最高，也很可能由于在这几个问题上出了漏洞而被撤掉。”

现在，如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了张勇绝大部分精力，因为市场在呼唤更多的海底捞门店。在兰馨亚洲投资副总裁杨瑞荣看来，在餐饮行业员工培训这块没有捷径可走，因为这个行业合格人才本身处于供不应求阶段，而这种人才的成长周期较长。

第十节

“海底捞”的管理智慧

心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。出

处：哈佛《商业评论》

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的 中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞把培养合格员工的工作称为“造人”。张勇将造人视为海底捞发展战略的基石。海底捞对每个店长的考核，只有两个指标，一是客人的满意度，二是员工的工作积极性，同时要求每个店按照实际需要的110%配备员工，为扩张提供人员保障。海底捞这种以人为本、稳扎稳打的发展战略值得不少中国企业借鉴。

第十一节

服务是王道---上海海底捞火锅

2006年6月23日，200名来自百胜中国的区域经理将年会前聚餐的地点选在了海底捞位于北京牡丹园的分店，与其他客人不同，他们拒绝了提前点餐，执意观摩整个服务流程、对服务员的兴趣远大于火锅本身。这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，“这简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理，饭桌前的每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。次日，在百盛中国年会上，应邀作为演讲嘉宾的张勇就如何提升员工热情被“新学生”们追问了整整3个小时。

追问者不只是百胜。从去年开始，以人力资源为研究方向的北京理工大学工商管理系副教授王奋到海底捞的目的，也从“吃火锅”变成了“敬业度调查”，让她好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于她所带的MBA班学生。

嗅觉敏锐的投资公司也闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资这家在全国6个区域拥有23家门店的连锁餐饮企业，帮助其加速发展。

人均消费不到70元、服务却周到得几近“变态”的海底捞，一时间成为业内关注的焦点。

“五星级”火锅店

要想在海底捞吃一顿晚饭，基本的做法是提前2-3天订座，如果你需要的是包厢，那么订座的时间还要提前到2周。

每一家海底捞门店都有专门的泊车服务生，主动代客泊车，停放妥当后将钥匙交给客人，等到客人结帐时，泊车服务生会主动询问：“是否需要帮忙提车？”如果客人需要，立即提车到店门前，客人只需要在店前稍作等待。如果你选择在周一到周五中午去用餐的话，海底捞还会提供免费擦车服务。按照网友的话说，“泊车小弟的笑容也很温暖，完全不以车型来决定笑容的真诚与温暖程度”。

如果没有事先预订，你很可能会面对漫长的等待，不过过程也许不像你想象的那么糟糕。晚饭时间，北京任何一家海底捞的等候区里都可以看到如下的景象：大屏幕上不断打出最新的座位信息，几十位排号的顾客吃着水果，喝着饮料，享受店内提供的免费上网、擦皮鞋和美甲服务，如果是一帮子朋友在等待，服务员还会拿出扑克牌和跳棋供你打发时间，减轻等待的焦躁。

大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻，每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾，如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他/她在儿童天地做游戏。

抻面是很多海底捞老客户必点的食物，不为了吃，就为了看。年轻的师傅会把4元一根的抻面舞得像艺术体操的缎带，还不时抛向某个客人，表演欲极强。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路遇到的所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一个顾客结完帐，临走时随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这个服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从易初莲花超市买来的。”

“所谓特色就是你比别人多了一点点，而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”张勇说。

“超越客户期望”的服务为张勇赢来了客户。在大众点评网北京、上海、郑州、西安的“服务最佳”榜单上，海底捞从未跌出前2位。北京分店平均单店每天接待顾客2000人，单店日营业额达到了10万。

“要生存下去只能态度好些”

与引入3i与普凯2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊火锅连锁——不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。

张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此拒绝了所有向他抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么

水平。该吃饭吃饭、该睡觉睡觉是人生的一个境界，做企业也是一样，明年该怎么发展怎么发展。”张勇说道，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了资金改变自己的节奏，因为在张勇看来，支撑海底捞发展的根本，从来不是钱。“现在时机并没有到。”

“从前有一个高僧，有人问他修炼这么多年修炼出什么心得，高僧说该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。这个人很不以为然，说这是所有人都会的，高僧说，总有那么些人吃饭的时候百般需索，睡觉的时候千般抵赖。”

14年前，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫，“我不会装修，不会炒料，店址选在了街的背面，连毛肚是什么都不知道，想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“结果大家都说我的东西不好吃，却又都愿意过来吃。”半年下来，1毛钱一串的麻辣烫让张勇赚了1万块钱，这家麻辣烫，就是海底捞的前身。

“其实如客人觉得吃得开心，就会夸你味道好，但如果觉得你冷淡，就会说好难吃啊。”从那时起，张勇就意识到，做好餐饮行业，服务才是取胜的关键，而作服务的，只能是海底捞每一个员工。

张勇所说的时机，指的是拥有足够满足扩张需要的合格员工，在此之前拿钱拼店数，可能是让海底捞品牌消失的最快死法。而如何储备更多拥有“海底捞”思维的管理者和一线员工，占据了他如今绝大部分精力。

“我们培训有很多种方式，一种是理论培训，一个老师讲n个学生听，还有一种在现实生活中摸索，一个师傅带一个徒弟。”张勇介绍到，目前，他正在寻找合适的人力资源公司来辅助海底捞进行人员招聘，并参与培训体系的建立和教材的编写。但是，在张勇看来，“制造”海底捞员工的真正关键并不在培训，而在于创造让员工愿意留下的工作环境。

“餐饮业是低附加值、劳动密集型的行业，怎么点火、怎么开门并不需要反复教育，最重要的是如何让员工喜欢这份工作，愿意干下去，只要愿意干，就不会干不好。”张勇直言，“标准化固然重要，但是笑容是没有办法标准化的。”

在张勇看来，顾客在海底捞感受到的标准化服务，只不过是因为他在一楼遇到的服务员愿意在海底捞工作，在二楼遇到的服务员也愿意在海底捞工作罢了。

海底捞“公社”

10：30am，北京冬天典型的阴冷天气，海底捞白家庄店的每把茶壶都灌满了刚煮沸的黑豆浆，音乐舒缓，一天的忙碌即将开始。吧台里几个穿着亮绿色工服的年轻服务员正悄声讨论什么才是接听订餐电话的最好方式，一个四川口音颇为浓重的女孩儿不断重申“甜美、清脆、简洁”的重要性以及不应该说“喂”的理由。

今年8月，原北京大慧寺店店长李丽彬，被海底捞北京区总经理袁华强抽调过来筹备这家新店，如今，一切已经初上轨道。

李丽彬至今都还记得在海底捞领第二个月工资时的情形，当时负责拖地的她意外地在信封里发现了一张写着“希望你向管理层发展”的纸条，留纸条的人正是当时监管门店的施正红副总经理。在海底捞工作的7年里，李丽彬曾担任过四川、陕西、郑州、北京4个区域7家门店的店长，在去年张勇奖励工作满5年的员工时，得到了一个小小的纯金元宝。

在白家庄店，像李丽彬这样从海底捞各个门店抽调过来的老员工达到了80多人，新人只有20人左右。

“员工的食住都由店里负责，按照海底捞的规定，必须给所有员工租住正式小区或公寓中的两、三居室，不能是地下室，而且距离店面走路不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间，夫妻俩都在海底捞的，还必须考虑让他们单独一个房间。”为了解决100多名员工的住宿问题，李丽彬在三里屯附近一口气租下了12套商品房，还专门配了两个阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。

“我们在所有的房子里都配了空调，张总为了减少员工外出上网可能带来的危险，每套房子都新装了可以上网的电脑。”目前，李丽彬的丈夫仍在四川老家，海底捞为她和16岁的儿子租下了一套独立的两居室，孩子现在就读于北京105中学，入学也是公司负责解决的，李丽彬至今不知道当时的入学赞助费是多少。除此之外，李丽彬的可以享受的福利还包括所有店员都拥有的每年12天的带薪年

假、回家往返的火车票以及大堂经理以上级别员工享有的每月300元父母补贴，这部分钱会直接由公司寄到员工家里。

“海底捞服务员的月工资平均1300元，在同行中属于中等偏上，但其他福利加下来，员工的平均成本就达到了2000元。”袁华强介绍到，目前一个门店光员工住宿的费用一年就要花掉50万元。

然而，在王奋看来，工资和福利只是提高员工敬业度的保健因素，激励因素则是海底捞带给员工的尊重和良好的晋升通道。在王奋接触的企业中，一个位于中关村的高科技企业在办公室里安上了摄像头，而卖火锅的海底捞却给了基层服务员打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可。在王奋看来，“这是非常值得深思的事情”。

袁华强的经历就是一个很好的例子，从19岁加入海底捞做门童做到成为北京地区的“封疆大吏”，袁华强只花了4年的时间。“只要正直、勤奋、诚实，每个海底捞的员工都能够复制我的经历。”据袁华强介绍，他手下负责牡丹园、慧新东侨、西单店的店长林忆，今年只有21岁。

“海底捞的企业目标一共有三个，第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”王奋强调到，“海底捞的成功之处就在于，在3000名海底捞员工的看来，这三个目标都是可以兑现的。”

第十二节 “海底捞火锅”凭什么在捞？

——企业品牌推广与企业管理咨询系列之经营篇

海底捞在捞什么？海底捞凭什么在捞？海底捞火锅有什么绝招？

海底捞火锅，一个10年前于四川简阳的一家毫不起眼的小火锅店，如今突然变身为中国餐饮百强，成功背后到底有什么秘诀？为什么拥有“必胜客”、“肯德基”的洋快餐老大百胜集团组织200多名区域经理到海底捞参观取经？甚至连四川本土知名火锅店管理者，也悄然到北京海底捞火锅店“卧底”参加培训。“海底捞”到底是一家什么样的火锅店？

凭什么在2008年营业额达6亿元？老板到底有多大的能耐？老板究竟是谁？

长江商学院EMBA14期学员、海底捞董事长张勇忽然决定到他的西单分店吃顿晚饭的时候，秘书告诉他，所有包间都已经订满，实在无法安排。最终，他这个董事长所能够享有的最大特权，也就是在大堂拥有几个不用排队的散座。就连享受这点特权，也得穿过门前几十位正在下跳棋、打扑克、吃瓜子的等位顾客狐疑的眼光，他们仿佛在问：这家伙为什么不排队？

海底捞在食客中以“等位”而著名。曾经有一位火锅业同行在夜里10点慕名前往，服务员的一句话让他终身难忘，服务员真诚地说：“哥，您别等了，今天吃不上了。改天给我们打个电话我们提前给您留个位。”此时离打佯时间还有近3个小时。等待区人声鼎沸但其乐融融，并非通常所见的抱怨和焦急。人们喝着免费豆浆、柠檬水，亲朋好友间或是在惬意地聊天，或是已经摆开了牌局。除此之外，等位的顾客还可以享受到免费擦鞋、免费上网或免费美甲的服务。等待尽管漫长到两三个小时，但一点都不煎熬。

还是那个夜晚，当张勇在9点左右结束晚饭出门时，门口蔚为壮观的景象让记者有点惊讶——虽然早已对海底捞的火暴有所耳闻，但在炎热的夏季夜晚，围绕着数十张小方桌的上百位等位者所制造出的喧闹气氛和巨大声浪，还有他们似乎超出常人的耐心，还是显得令人讶异。

海底捞遍布全国的30多家分店在顾客眼里都是这样自如运转的赚钱机器，但张勇却声称自己并不以利润为主要考核目标。如果企业本身具有意识，它首先拿来为自己辩护的一定是财务报表。事实上，当我们判断一家企业的价值时，利润是最简单有效的衡量标准。当一位企业家声称利润并非他看重的主要指标，而实际上他的生意正如日中天时，我们难免会质疑这个声称的真诚度。

到目前为止，海底捞无疑是一个成功的商业故事，有管理学教授跟踪探访海底捞的商业智慧。在餐饮业中，火锅是对食物烹调要求相对较低的一种。缺乏差异化使得火锅业竞争异常激烈，经营者往往会尽量降低运营成本而与竞争对手区分开。但这些途径往往很快被整个行业复制，包括曾经被披露的反复使用锅底等行业黑幕。海底捞的菜品在顾客中以干净、新鲜以及分量适宜而著称。结合他们的超品质服务，我们不免好奇海底捞的利润如何，又来自哪里？

也许正如海底捞自己的广告语：“好火锅自己会说话”，它每年3亿元的营业额来自这些表象下面埋藏着的未知的内在驱动力。

被误解的海底捞

所有顾客都是“上帝”吗？

在张勇看来，顾客满意度和忠诚度要远比简单的利润加减法重要得多。他们所提供的无与伦比的服务，似乎也证明了他们在争取每一位顾客时付出的努力。海底捞的北京分店大部分时间能保持每晚高达3到5桌的翻台率，堪称餐饮界的奇迹。海底捞不断在菜品与服务上创新，以求为顾客带来意想不到的体验，但并非每一位等待要求被满足的顾客都能在海底捞如愿。

有人曾经借机问过张勇：“3个小时的等位时间对一些人来说未免太漫长，他们不在乎免费茶水，也不需要擦鞋美甲，你将如何吸引这些顾客？”

张勇的回答简单而干脆：“对时间过于敏感的顾客不会选择吃火锅，也就不会选择海底捞。”

提前预订或者两三个小时的等位时间已经成为海底捞的特色之一。这一特色已经超出了大多数中低档餐饮服务对便利、廉价的追求。海底捞倡导并竭力营造“为家庭、朋友聚会提供优质服务的场所”，定位于看重体验而非效率的顾客。因此，对于等位时间过于敏感的顾客，海底捞也只好放弃。

海底捞的一线服务员都拥有免单权，既简化了流程也加强了服务员应对特殊情况的能力。但也有一些顾客曾利用海底捞这一特色蛮横强行要求免单，这些人的要求当然就不会被满足，同时也不会被任何企业或个人所欢迎。经营餐饮业最大的成本不是来自食物，而是租用的店面、水电和员工工资等，收入又几乎全部来自食客，因而顾客忠诚度成为企业赢利能力和增长的主要驱动力，也是决定海底捞利润的一个重要因素。但满意的顾客并不一定会是忠诚的顾客，发掘与餐厅理念契合的顾客并了解他们的需求是海底捞的“顾客经”

中国作为一个人口众多的餐饮消费大国，餐饮龙头企业发展并不理想，百强餐饮企业的市场份额居然不到10％。在这样一个劳动密集型、低门槛的激烈竞争市场，不少餐厅选择“跟风”来招揽顾客。海底捞并没有为此去开发各式各样的特色应景，而是先确立餐厅文化理念，再选择顾客并培养他们的忠诚度。企业文化先行的商业理念并不陌生，但与海底捞这样的中档大众餐厅联系起来让人惊讶。优质服务可以保证一切吗？

海底捞有一点似乎让人难以理解，它的董事长张勇总是谦虚地说自己对美食并不在行。但他绝对是超一流的服务员。技校出身的他10多年前在街边摆摊卖麻辣烫的时候，就知道自己的麻辣烫味道不是最好的，但他非常朴素地认为令顾客满意的服务一样可以招揽回头客，他独创了接待的招牌动作：右手抚心区，腰微弯，面带自然笑容，左右自然前伸作请状。这个动作今天在海底捞随处可见。

也许正如张勇自己所言：四川火锅味重偏麻辣，吃到最后味觉都麻木了，服务成为差异化的代言。这点对小小麻辣烫摊是适用的，对地方的火锅店也是受用的，但如果在北京这样的大城市在5年间开起了11家分店而且天天火暴，这点朴素的观念显得未免单薄。豪华汽车司机脸上的微笑绝对不能代替豪华汽车。北京城火锅店多如牛毛，如果味道差强人意，无论服务员对顾客多么的尽善尽美，都毫无用处。

服务创新是海底捞最被津津乐道的，但新菜品的开发也一直是海底捞不断追求的。在诸多中华美食中，火锅是相对“粗犷”的一类，食客对菜品本身的烹饪精细程度诉求相对较少，而对其安全、绿色、营养价值格外关注。对于涮锅用肉类食品，海底捞不仅对产地精挑细选，还摸索初加工以及切片工艺保证健康与方便使用。在锅底方面，海底捞自创了鸳鸯无渣锅底和蹄花三鲜锅底等，成为传统四川火锅的补充。除此之外，海底捞还推出了一系列特色凉卤小吃等，其中当数海底捞捞面影响最为广远。它将舞蹈与抻面结合在一起，观赏性极强。不少顾客还制作了视频，并有不少在网络上流传，免费为海底捞进行“口碑传播”。

海底捞对食物品质的注重，甚至体现在他们为等位顾客所提供的免费食品和饮料上。曾经有顾客反映免费豆浆豆渣过多影响口感，海底捞立马改进并提供柠檬水增加顾客的选择。海底捞的免费爆米花也是顾客所津津乐道的，其口味和质量远远超过了电影院里价格奇高的爆米花。

2009年夏天，海底捞底料和蘸酱料陆续开始在超市出售，共分3大系列17品种，并已经在北京、西安和郑州市场上取得了良好的反响。海底捞还计划每年推出 1－2款有影响、有效率的火锅品种，每季推出5－10种新菜品。很多服务理论都在关注服务过程的质量，包括提供服务的可靠性、及时性、权威性和顾客认可，但很少提及向顾客提供的最终价值。对于一家火锅店，食品质量和味道就是服务的最终结果，但也往往被解读海底捞的人们所忽视。

人性化是万能灵药吗？

美味的菜品和人性化的服务往往是人们对海底捞最直接的感触，但海底捞不为人知的还有“非人性”的后台标准化生产。如今海底捞火锅遍布全国：北京、上海、西安、郑州、天津和南京。同时，海底捞还与美国夏晖公司合作在四地分别建立了配送中心，这样的投资即使在其他优秀的火锅品牌中也不多见。

北京12家海底捞分店的全部菜品依靠位于大兴西红门的物流中心。这里有一整套先进的清洗、检验、冷藏或者冷冻设备，并组成了严格标准化的生产链条。每天下午从协议农户收购来的蔬菜会先经过专业品控检验进入冷库。第二天早晨这些蔬菜会经过第二步检验进入全自动化的清洗机床、甩干机，并在装箱前经过第三道检验，不合格的需要返工重洗。随后专门的检验室会对这些成品进行细菌含量等检验，通过的会根据各个分店需求装箱进入冷库，在下午由专门的消毒保鲜车运送到各个分店。严格完整的食物配送体系大大简化了各分店厨房的工作，他们只需将菜品拆箱、切片、按重量标准装盘上桌。

除此之外，海底捞后台配送中心与前台各分店餐厅的合作流程也已经高度标准化。为了减少库存并保证菜品的新鲜，各个门店每天需要根据营业情况估算并向计划部报送原料需求量。经过严格的数据分析后，计划部会向配送中心下达采购命令和生产任务。海底捞配送中心的标准化管理已经达到国际水准，在北京残奥会期间曾被选为指定食物配送中心。

“每次只需要一双手，来的却是一个人。”在工业革命初期，亨利?福特曾发出这样的感慨。在海底捞，所有能用“一双手”解决的事情都在通过严格标准化的流程完成，而每一位员工则被赋予了最大的自由与空间投入到为不同顾客提供满意服务中去。这些“非人性”的流程不但没有扼杀海底捞的创造性，反而将员工的热情发挥到了极致。

很多人都在尝试解读海底捞的成功秘诀，但当我们把太多精力放在一线服务的时候，我们忽略了一个事实：一线服务是战略选择的结果。海底捞下重金规划建设配送中心，旨在提高各个分餐厅的经营效率，而员工生产率直接决定其向客户提供的价值，从而影响顾客满意度与忠诚度。专业的后台支持使门店后厨工作量减到最低，不仅最大化了实际营业面积，还保证了足够的员工精力投入到对顾客的直接服务中。目前海底捞分店都配备了诸如自动的火锅加汤设备、自动洗碗机以及触摸屏点菜等自动化设备，以便做到最快速度上齐菜品。海底捞还在努力加强后台菜品配送流程，以期达到“分店无后厨”的最终境界。

故事背后的故事

员工比顾客重要

海底捞成名后，不少大学生慕名而来希望求得一个职位。但面对如何挑选员工的问题，海底捞董事长张勇坦诚地认为，餐饮业工作简单，但量大压力大，从来都是员工挑他，而不是他挑员工。

但这并不代表张勇不在乎员工。如果说有张勇不在乎的顾客，但几乎没有他不在乎的员工。在大多数餐饮业打工者居住在简陋的地下室时，海底捞不仅为员工提供公寓，还配套24小时热水与空调。公寓内电话、电视和网络一应俱全，有专人打扫卫生，换洗床单。员工生病了会送上药品和病号饭，下夜班的员工还能享受到夜宵服务。

家是一个人奋斗的最大动力。当海底捞努力为顾客提供家庭聚会的优质服务的同时，也在为员工提供家长式的全方位照顾。除去员工本人，海底捞还优先解决配偶及亲戚的工作机会。对于优秀员工，海底捞会每月把一定金额的奖金直接邮寄给员工的家长，让他们一起分享孩子进步的喜悦。

“员工比顾客重要”，张勇从不考察分店的营业额，他只关心员工的满意度。他把两眼只盯着利润的企业家称为糊涂，但他不重视利润并不代表不能获得。海底捞的利润有目共睹，相对于顾客付出的金钱与时间，海底捞不仅依靠优质服务为其营造轻松悠闲的就餐体验，更重要的是通过菜品创新为其提供味觉享受，这才是餐饮业为顾客提供的根本价值。而所有这些价值，取决于它们的直接传递者：员工。

“草根”更渴望人文关怀

海底捞的大部分员工来自现有员工的亲戚朋友，而不是社会招聘。他们大部分没有受过高等教育，但他们对美好生活一样充满向往。“双手改变命运”既是张勇自己创业的经验，也是他观察社会的感悟。对于一个餐饮企业，这样的企业文化和价值观并不容易让人理解，但与海底捞员工的“草根特色”契合在一起，它却给予了员工最大的激励和鼓舞。

海底捞员工的微笑最感染人的不仅是那份关切，还有自信，一下子拉近了和顾客的距离。这份自信来源于张勇对他们近乎溺爱的信任。海底捞的大区经理，拥有百万元的审批权，与其捆绑着的也正是犯错误的机会。如此高风险的授权制度，在私营企业中实属罕见。张勇如此大胆并非有规避风险的过人之处，而是一笔看似糊涂实则聪明的生意账。只有放开手脚，才能开动脑筋；也只有犯错误，才能把所学到的东西刻骨铭心。只有这样，才能加速员工的成长速度。

海底捞北京与上海区的总经理袁华强，年纪轻轻只有29岁，已经负责海底捞全国30多家分店中的12家。19岁时他因家庭条件不好没能进入大学，在海底捞从门童做起，经历了一条从普通员工—

—优秀员工——领班——分店经理——区域经理，直到大区经理的职业历程。袁华强在北京凭借自己的能力已经买房，初步实现了个人的奋斗目标。这样的故事在海底捞并不少见。几乎所有的大区经理都同袁华强一样，因为种种原因丧失了高等教育的机会，但他们善良和勤奋，希望通过自己双手的劳作改变自己的命运。海底捞给了他们希望变现实的平台，给了他们在实践第一线磨练自己的机会。

在海底捞并不是所有事情都是模糊的。任何新员工都有清晰的升迁路线，可以选择管理、技术和后勤三个方向，只要他们发挥自己的正直、诚实和勤劳，就可以复制袁华强的经历，实现自我价值。这种无视学历与工龄的选拔方式，既保证了员工升迁的公平与公正，又使服务员出身且经验丰富的管理层具备了对顾客满意度的直觉和判断能力。隐含在海底捞员工升迁制度中的还有一个独创的家访制度。每提升一个员工到重要岗位，张勇都会亲自访问他的老家。一是获取家里的鼓励和期望，这对大多数承担养家责任的海底捞员工是非常重要的。另外，每一个来到海底捞的员工都很年轻，又都缺乏特殊技能，家访有助于了解他们的差异和真实性情。

将“双手改变命运”的价值观变为现实，是海底捞的首要公司目标。从张勇到袁华强，再到每一位努力在工作中创造价值的海底捞员工，这一理念在不断传递。目前海底捞的核心管理团队成员都是超过10年的老员工，他们的忠诚度直接带动了员工创新与生产效率。严格升迁制度保证下“公平公正”的内部环境，不仅为员工带来了尊严和自我实现的机会，更将这种满意与幸福自然而然地传递给每一位顾客，并最终推动公司整体的增长。

海底捞究竟能长多大，走多远，没有人比张勇更担心。当外界对海底捞的优质服务备加推崇时，他担心的是如何将企业文化在海底捞内部继续很好地传递下去，让“ 双手改变命运”的梦想永不破灭。在他眼里，服务已经不是普通顾客眼中的微笑与无微不至，服务是一张连系企业利润、顾客忠诚度与员工忠诚度的全景图。他依旧不会为企业利润或是任何一家分店的营业额而操心，他开始忧虑的是如何更好地衡量顾客满意度和忠诚度，以及员工的满意度和忠诚度，因为这才是最终决定企业赢利能力的关键。

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在成为中国餐饮百强之前，也许四川本地市民，很少听说过有一家四川知名火锅叫“海底捞”。“海底捞”其实在四川一点都没有名气，因为直到成为中国餐饮百强，它也只在四川简阳开了一家店。据公开资料显示，“海底捞火锅”是四川简阳的火锅品牌，在北京、上海、西安、郑州等地拥有30多家直营店，2008年营业额达6亿元，近日中国烹饪协会、中国商业联合会联合发布的2008中国餐饮百强榜单中，四川有四家餐饮名企上榜，海底捞是其中之一。

墙内开花墙外香，海底捞成功的秘诀在哪里？ 成功秘诀

1、等待区可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃；

2、洗手间增设了美发护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷；客人打个喷嚏就会有服务员送来一碗姜汤；

3、出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励200—2000元；

4、通员工住小区，房间配空调、电脑，专门的阿姨负责员工宿舍保洁„„

5、众多餐饮企业的发展模式都是：先在本地做，然后到省会成都开店，在川内扩张，最后到省外开店，而海底捞的发展轨迹跳过川内，直接到省外发展。

海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的创业经历，颇有点传奇色彩。1994年，技校毕业在拖拉机厂做电焊工的他，在简阳街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇说，因为味道不能做到上乘，就只能服务态度好点、上菜速度快点，他却发现客人都愿意来吃。麻辣烫生意不错，张勇干脆辞职开起了火锅店，因为服务很好，在简阳小有名气。

“海底捞”走出简阳的第一站，选在了西安。为何跳过成都直接到省外开店，张勇说，当时他有好朋友在西安，两人觉得西安餐饮水平不高，开火锅店有搞头，于是1999年，和朋友合资，海底捞西安分店开张。

6、绕开成都到全国开店

海底捞在北京、上海等地风生水起，但省内却鲜有人知。为什么海底捞不在成都开店？

海底捞成都分公司郑经理分析，一直没在成都开店原因，是成都的餐饮行业竞争激烈，选择西安、郑州等餐饮水平相对较低的城市，能很好地规避风险。但他表示，“目前我们虽还没有在成都开分店的计划，但全国布局的思路不会变，到成都开店是早晚的事情。”尽管成都没有分店，但海底捞所有店的火锅底料都是在成都底料基地加工生产的。解析赚钱密码

1、特色等待区让顾客甘愿等待

“这次出差上海，考察了其中的吴中店，我一位同事在海底捞只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”网友露露的博客里，记录下她对海底捞特色服务的感受。“给我印象最深的其实是海底捞的等待区，规模之大花样之多，差不多颠覆了一般餐厅的概念。可以上网、玩牌、擦皮鞋、美甲，还有免费水果、糕点吃，让客人都心甘情愿等待。”大堂里，女服务员会为长发的女士扎起头发，并提供小发夹夹住前面的刘海，防止头发垂到食物里；戴眼镜的朋友可以得到擦镜布；放在桌上的手机会被小塑料袋装起以防油腻；每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他在儿童天地做游戏„„”甚至还流传着这样一个故事：一位顾客结完账，临走随口问了一句：“有冰激凌送吗？”服务员回答：“请你们等一下。”五分钟后，这位服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“小姐，你们的冰激凌，让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

2、“金点子排行榜”尊重员工才智

在海底捞成都分公司的董事长办公室，墙上贴着一张“金点子排行榜”，郑经理告诉记者，这就是海底捞特色服务思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意做出评判，一经评上，员工可以获得200—2000元不等的奖励。手机袋、健康秤、防水罩„„金点子排行榜上，列出了历来员工们上榜的创意，许多都已用在了实践中。创业15年来，海底捞的员工提出了200多个特色服务项目。“这次我去消费，发现洗手间增设了美发、护肤等用品，还有免费的牙膏牙刷，想得非常周到。”一顾客在QQ空间上写道。

3、不一样的福利让员工安心工作

海底捞员工大多来自四川农村，海底捞规定：必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配有空调、电脑，还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。另外员工的父母每月还能领到400元钱，“他们大多数来自农村，父母都是农民没有养老保险，我这个钱就相当于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他

们干不好父母就会骂们。”张勇草根智慧让人叫绝。海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学。

4、多次翻台创造了最大利润

在人员和租用面积都固定的门店里，服务员的优质服务带来的超额翻台率就意味着利润。张勇坦言，他们的赚钱密码就是“翻台率”。“前一拨客人是赚不到钱的，他们都承担固定开销去了。而我采用一些创举，把客人留下来之后，后面的一拨、两拨客人，翻台翻到后面就不受固定开销，毛利就接近于纯利了。

第十三节 海底捞火锅店的用人定位

我和女朋友享受着特色滑牛肉。几位四川姑娘细心地为我递上眼镜布，给我女友带上头绳，不停地在我们的杯子里斟满黑豆浆和柠檬水【都是三元一杯，可以免费续杯】，还嘱咐我们点菜可以点半份以免浪费。旁边的包厢里传出服务员为客人合唱的“生日快乐”歌声，而门口的等候区，则有四五位服务员为排队的客人提供擦皮鞋和美甲服务。“海底捞”给予顾客的是一种近乎可爱的服务，为了享受这样的服务，许多客人甘愿支付比其他火锅更高的价钱。

“海底捞”给员工的待遇并不是特别高，但是为什么他们如此钟情自己的岗位？在“海底捞”，员工的年流动率大约是10﹪，远低于餐饮业28.6﹪的平均流动率。

那么“海底捞”董事长张勇有哪些经营诀窍呢？“餐饮行业门槛极低，新员工看一下就会了80﹪，无需太多培训。他们为什么不能做到贴心地为顾客服务呢？这不是培训的问题，而是管理问题。”张勇说。

大事不管管小事

袁华强今年28岁，高中毕业，现在是“海底捞”北京和上海大区的总经理，管着十五个分店，还负责整个“海底捞”的运营和市场开拓。

“按理说，开新店的事他应该签字批准才对，因为合同一签就是十年，房租至少两千万元，装修也得一千万元，这三千元可是看得见的现金啊，但是，他从来不管，我只需要向他报告谈判结果就可以。”袁华强称，“公司会议更不用说，他几乎不参加。”

“用人不疑，疑人不用，我充分相信他们。他们谈不下来的合同，我也谈不下来。”张勇如此回答。

在“海底捞”，权利并非集中在张勇手上，而是分散在管理层中，甚至普通员工也有相当大的权力。一个普通的服务员有权给老客户免费送上一盘菜或者果盘，可以给不满意的顾客打折乃至免单。但是权利不能滥用。每个员工都有一张卡，他们在店里的所有服务行为，都要记录在案。一旦发现被滥用，这些权利就会被取消。

不要以为张勇什么都不管，他对很多小事“斤斤计较”。今年9月初他在四川总部的工厂里转，无意中看到一位员工手中的篮球是破损的，于是他就告诉采购人员去买一个新的。十多天后，他发现那个篮球没有换，又去催促采购。又过了一周篮球还是那个篮球，这回，看似温文尔雅的张勇火了。他立刻把事情的经过写成文字，通报给所有的管理层成员，让他们反思，并提出三个问题：这个事为什么会发生？采购人员的执行力体现在哪里？应该如何处理这件事情？

他们就此事件开了一个电话会议，提出处理意见。“他不会处理采购人员或者经理，肯定是我们

的财务总监要受处分，他只处罚我们几个。”袁华强说。这是一个看似很小的事情，但张勇居然能从此联想到员工执行力在下滑。“在他心里，员工执行力比那三千万元还重要。”

这就是张勇，一个不过问上千万元投资，却会要求店长将木质牙签换成环保牙签的川西男人给员工希望员工都称张勇为“张大哥”。不过，据说张勇训管理层挺狠，他的店长们宁可打个车跟着他，也不愿意和他坐一辆车。

但他对员工很好。在20世纪90年代，大堂经理和店长以上干部的父母，每个月都会收到两三百元钱，现在涨到四五百元了。“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我的这个钱就相当于给他们父母买保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱。所以，不用我去骂他们，他们干不好，他们的父母就会骂他们。”张勇的草根智慧让人绝倒。

但是，大病和孩子的教育问题始终困扰着张勇。于是，张勇规定，只要是“海底捞”员工的直接亲属，如果无钱治病，“海底捞”公司就会负责到底。不过他破坏了自己的规定：一位女员工的公公在工地上腿被砸断了，工头逃之夭夭，“海底捞”掏钱将那为员工的公公治愈。

此外，“海底捞”还在四川简阳投资千万元，建立一所学校——通才学校，让“海底捞”员工的孩子免费上学。店长及以上级别的高管，公司可以帮忙把小孩送到北京上学。

为了提高员工对工作的认同感和自豪感，“海底捞”的管理团队煞费苦心。“海底捞”规定：必须给所有员工租住配有空调的两居室、三居室，不能是地下室，而且距离店铺的路程步行不能超过20分钟，因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻两都在“海底捞”的，还必须考虑让他们单独住一个房间。

我们一个门店，仅员工住宿的费用，一年就花掉50万元。”袁华强说。

但是，更吸引员工的还是“海底捞”的晋升制度。

“我们让新的员工进来后能看到希望，他努力做好的话，三个月就能升为领班。这以后，可以升为值班经理、大堂经理乃至大区经理。”袁华强说，他自己就是很好的例子。1999年底，袁华强来到“海底捞”，先是刷碗，后是传菜，又做过门迎，服务员，领班，会计，公司几乎所有的职位，他都做过。去年，袁华强以1.6万/平方米的价格在北京买了一套房子。这就是张勇所说的：“我希望利用这个平台，让兄弟们用双手改变命运。”

“海底捞”的成功之处就在于，让5000名员工相信，在我身上发生的变化，在他们身上也能发生。”袁华强说。

不过，这样的福利和员工激励制度，让“海底捞”的利润率缩水很多。张勇却不在意这些：“我不在意挣多少钱，我的目标只有三个：第一是创造一个公平公正的工作环境，第二是让跟我干的兄弟们能用双手改变命运，第三个目标才是把“海底捞”开遍全国。”

大家做主人

“海底捞”火了，很多企业前来学习，其中不乏百盛中国这样的餐饮巨头。包括德鲁克高层管理论坛、联想集团年会等，也邀请张勇去演讲。

“我把自己都说晕了，有什么好说的呢？餐饮无非是味道好、环境好、服务好，都是很简单的道理。”张勇很无奈。

很多餐饮企业纳闷，他们给员工的钱比“海底捞”多，员工还是不愿意留下。

“是他们的定位错了，他们目标是赚多少钱，员工都是给我打工的。我如果是这种定位，也不会给员工那么多权利。但是，如果把企业定位成一个平台，在这个平台上，大家通过劳动改变自己的命运，那么，我们对一些看来很严重的事情就会无所谓；对一些看来无所谓的事情，我们会看的很严重。”张勇说。所以，有的饭店会因为员工打碎一个杯子而扣工资，“海底捞”得员工却能为老顾客免费送上一盘菜。

15年前当张勇从技校毕业，还是四川拖拉机厂电焊工的时候，他从来不是一个好员工，从未拿过全勤奖，但他一直想做点大事。

最早的“海底捞”，只是四川简阳得路边摊，仅有四张桌子。“我十八岁之前都没有自己洗过衣服，什么都不会干。我既不会选址，又不会炒料，只能服务态度好点、上菜速度快点、却发现客人都愿意来吃，做的不好，客人会教我做。”

张勇一直任命自己为经理，而非老板。他说：“我当老板说明这个店是我的，而当经理，说明我是

管理者，店是大家的。”

第十四节

海底捞成功秘诀 留住人心、非标准化的顶尖服务

“大象挤进了蚂蚁窝”，拥有肯德基、必胜客等品牌的著名餐饮集团美国百胜餐饮上半“(中国)区域经理大会”全体200余人，齐齐涌入海底捞北京牡丹园店。与其他客人不同，他们这顿饭的目的是“参观和学习，提升管理水平”。

在随后的一年多的时间里，北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结海底捞的管理经验。教授们好奇的是，海底捞服务员对职业的认同感，竟远远高于他们所带的MBA班学生。

重庆市火锅协会会长、小天鹅集团总裁何永智也发出号召：我们要学习海底捞的创新措施，提升重庆火锅产业的消费附加值和重庆火锅的整体档次。一时间，各行各业掀起了一股向海底捞“学管理”、“学营销”、“学服务”的热潮。“海底捞”俨然不再是一个火锅店的代名词，转而上升成为一种现象。那么，海底捞为什么？ 服务胜于产品

按照海底捞餐饮有限责任公司董事长张勇的话说，百胜的到访“简直是大象向蚂蚁的学习”。这个比喻不无道理。作为跨国餐饮巨头，每个百胜区域经理手中都有至少36家门店，而当时海底捞全国的门店数加在一起，还不到20家。

在成为中国餐饮百强之前，作为“火锅之乡”的川渝本地人，也很少听说过四川有一家知名火锅叫“海底捞”。直到它在京沪两地红透半边天、媒体长篇累牍地报道、各种研究文章充斥众人眼球之前，它只在四川简阳开了一家店。在许多人看来，海底捞颇有些“一夜暴富”的味道。却很少有人知道，它已经在“服务胜于产品”这条道路上默默坚持了15年。

张勇的创业经历，颇有些传奇色彩。1994年，身为拖拉机厂电焊工的他，在街边摆起了四张桌子，开始卖麻辣烫。这就是海底捞的前身。“我不会炒料，只有买本书，左手拿书，右手下料，就这样边学边炒。”张勇当时并不会做火锅，只能照着书本摸索。这样的“伪劣产品”自然不可能得到客人的青睐。

“想要生存下去只能态度好些，别人要什么快一点，有什么不满意多陪笑脸。”张勇回忆道，“你什么都不懂，如果连最基本的谦虚和对客人友好的态度都失去的话，你还做什么生意？！”

创立之初，海底捞生意并不好。冷冷清清几天过后，终于迎来了第一拔客人。让他没想到的是，结账时客人竟然一致评价：味道不错。

等客人一走，张勇品尝了一下自己做的火锅，发觉底料中放入了过多的中药而味道发苦，简直难以入喉。这样的火锅也能得到客人的好评？张勇反复思忖后恍然大悟：原来是优质的服务，弥补了味道上的不足。

认定了这一点，张勇更加卖力，帮客人带孩子、拎包、擦鞋„„无论客人有什么需要，他都二话不说，一一满足。其独创的招牌接待动作：右手抚心，腰微弯，面带自然笑容，左手自然前伸作请状，今天在海底捞仍随处可见。

凭借一腔热情和体贴入微的服务，几年之后，海底捞在简阳已经是家喻户晓。兵败西安

1999年，张勇决定绕道诸侯争霸的成渝两地，直接到外地发展。“海底捞”走出简阳的第一站，选在

了西安。

踌躇满志的张勇派出得力助手杨小丽“出使”西安，出人意料的是，现实却给他泼了一盆冷水：泼辣果敢的杨小丽来到西安后不久，竟然向张勇提出辞职，理由是，“西安方面的合伙人对每一分钱都斤斤计较，我们的传统被全部放弃了。”初来咋到的海底捞接连亏损，眼看着就要把张勇的辛苦积攒下来的老本赔个精光。危急关头，张勇果断要求合伙人撤资，让杨小丽全权负责，重拾海底捞的核心理念——服务高于一切。

得到充分的授权后，杨小丽开始了向提供大量的“特色服务”，对待客人超乎寻常的热情和耐心。这样一种“高成本”的运作方式，让海底捞在西安迅速声名鹊起。短短两个月内，居然扭亏为盈！2003年，“非典”肆虐，餐饮业陷入低谷。海底捞自然难以幸免，营业额直线下降，昔日宾客满座的火锅店变得冷冷清清。作为西安店的经理，杨小丽又开始寻思对策：客人不愿进店就餐，我可以给客人送上门去。

紧接着，杨小丽就在报纸上发布了一则关于海底捞火锅外卖的消息。送火锅上门，这很新鲜，海底捞的订餐电话立时响个不停。为了送货方便，海底捞将传统的煤气罐更换为轻便的电磁炉。前一天送餐，第二天再去取回设备。如此“火锅外卖”，还被《焦点访谈》作为餐饮行业在“非典”时期的重大创新进行了专题报道。

张勇现在的生活轻松自在，时而开着车在四川的大山里转，时而他会出现在高校的课堂上，时而又在图书馆看书，只有很少一部分时间留给工作。原因就在于从西安店得到的启示——授权。在海底捞，从管理层到普通员工，都拥有超乎一般餐饮店员工所能得到的权力：200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。

就连普普通通的一线员工，都大权在握：他们可以赠送水果盘或者零食；如果客人提出不满，他们还可以直接打折，甚至免单！颠覆服务

在张勇的理念中，海底捞虽然是一家火锅店，它的核心业务却不是餐饮，而是服务。在将员工的主观能动性发挥到极致的情况下，“海底捞特色”日益丰富。2004年7月，海底捞进军北京，开始了一场对传统的标准化、单一化服务的颠覆革命。

从此，海底捞有了一些专属名词：肉麻式服务、变态服务——

在海底捞，顾客能真正找到“上帝的感觉”，甚至会觉得“不好意思”。甚至有食客点评，“现在都是平等社会了，让人很不习惯。”但他们不得不承认，海底捞的服务已经征服了绝大多数的火锅爱好者，顾客会乐此不疲地将在海底捞的就餐经历和心情发布在网上，越来越多的人被吸引到海底捞，一种类似于“病毒传播”的效应就此显现。

如果是在饭点，几乎每家海底捞都是一样的情形：等位区里人声鼎沸，等待的人数几乎与就餐的相同。这就是传说中的海底捞等位场景。

等待，原本是一个痛苦的过程，海底捞却把这变成了一种愉悦：手持号码等待就餐的顾客一边观望屏幕上打出的座位信息，一边接过免费的水果、饮料、零食；如果是一大帮朋友在等待，服务员还会主动送上扑克牌、跳棋之类的桌面游戏供大家打发时间；或者趁等位的时间到餐厅上网区浏览网页；还可以来个免费的美甲、擦皮鞋。

即使是提供的免费服务，海底捞一样不曾含糊。一名食客曾讲述她的经历：在大家等待美甲的时候，一个女孩不停地更换指甲颜色，反复地折腾了大概5次。一旁的其他顾客都看不下去了，为其服务的阿姨依旧耐心十足。

待客人坐定点餐的时候，围裙、热毛巾已经一一奉送到眼前了。服务员还会细心地为长发的女士递上皮筋和发夹，以免头发垂落到食物里；戴眼镜的客人则会得到擦镜布，以免热气模糊镜片；服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻„„ 每隔15分钟，就会有服务员主动更换你面前的热毛巾；如果你带了小孩子，服务员还会帮你喂孩子吃饭，陪他们在儿童天地做游戏；抽烟的人，他们会给你一个烟嘴，并告知烟焦油有害健康；为了消除口味，海底捞在卫生间中准备了牙膏、牙刷，甚至护肤品；过生日的客人，还会意外得到一些小礼物„„如果你点的菜太多，服务员会善意地提醒你已经够吃；随行的人数较少，他们还会建议你点半份。

餐后，服务员马上送上口香糖，一路上所有服务员都会向你微笑道别。一个流传甚广的故事是，一位顾客结完账，临走时随口问了一句：“怎么没有冰激凌？”5分钟后，服务员拿着“可爱多”气喘吁吁地跑回来：“让你们久等了，这是刚从超市买来的。”

“只打了一个喷嚏，服务员就吩咐厨房做了碗姜汤送来，把我们给感动坏了。”很多顾客都曾有过类似的经历。孕妇会得到海底捞的服务员特意赠送的泡菜，分量还不小；如果某位顾客特别喜欢店内的免费食物，服务员也会单独打包一份让其带走„„

这就是海底捞的粉丝们所享受的，“花便宜的钱买到星级服务”的全过程。毫无疑问，这样贴身又贴心的“超级服务”，经常会让人流连忘返，一次又一次不自觉地走向这家餐厅 员工比顾客更重要

在每一个海底捞的办公室里，墙上都会贴着一张“金点子排行榜”，这就是海底捞思想火花的来源。每个月，由各大部长、片区经理组成的创新委员会，会对员工们提出的创意服务做出评判，一经评上就会推广到各个分店，员工可以获得200～2000元不等的奖励。

员工们的自觉与热情，来自于张勇一个最朴素的思想：员工才是企业的核心资产，他们的重要性远超于利润，甚至超过了顾客！

在海底捞，每天两班倒的员工，白班的一直会被安排白班，晚班的一直会上晚班。这样员工不需要被迫改变作息时间来适应。这样细心的安排还包括：员工宿舍离工作地点不会超过20分钟，全部为正式住宅小区，且都会配备空调；有专人负责保洁、以及洗衣服；公寓甚至配备了上网电脑；如果员工是夫妻，则考虑给单独房间„„光是员工的住宿费用，一个门店一年就要花掉50万元人民币。

为了激励这些大多来自农村的员工的工作积极性，海底捞有一个传统，是将员工的奖金中的部分直接寄给他们的父母亲人，虽然每月只有400～500元，但这让员工的家人也分享到了这份荣耀。

海底捞有近6000名员工，流动率一直保持在10%左右，而中国餐饮业的平均流动率为28.6%。与此同时，海底捞4年只开出了近40家店，这与其单店上千万的年营业额，每晚3～5台的翻台率是极不匹配的。

为了保证服务质量的连续性和一致性，海底捞的每个店都必须保证30%左右的老员工“压阵”。在这一点上，张勇非常清醒：“支撑海底捞发展的根本，从来不是钱，而是员工。在没有培养足够合格员工之前拿钱拼店数，是失去顾客进而让海底捞品牌消失的最快死法。” 比利润更重要的

店长不对门店的营业额负责。”北京、上海两个大区的负责人袁华强说，“我也不负责，张总也不负责，没有人对营业额负责。”

这样一个没人对营业额负责的企业，2008年的收入却达到了3亿元！海底捞的赚钱密码其实很简单，就是“翻台率”。“要提高服务质量，我们在利润上肯定会受到损失。”张勇坦言，“但我们的服务让来过的客人以后常来，把等候的客人都留下来，翻台率不断提高。由于固定开销是不变的，翻台率越高，我们的利润率就越高，我们赚的就是翻台率。”

寻常餐饮企业难以企及的高翻台率，让嗅觉敏锐的投资公司闻风而至，IDG、国金证券、老虎基金先后找到了张勇，希望注资以帮助其加速发展。

与引入2500万美元资金，高调赴港上市、凭借标准化管理迅速扩张门店数的同行——小肥羊不同，在张勇口中，你很少听到“标准化”、“资金”、“加速扩张”这类字眼。张勇甚至对这些字眼非常抵制，并因此婉拒了所有抛出橄榄枝的风投。

“他们要买股份，还要求制定发展计划书，规定第一年要发展到什么水平，第二年要发展到什么水平。”张勇说，以海底捞目前的市场，只要把价格上调一点，工资压低一点，就能够达到风投要求的利润，但他不愿意为了扩张而让海底捞“变质”。

海底捞的种种以人性化为标准的经营措施，并不是高不可攀的理想主义，实际上，它正是服务型企业在市场竞争中想要获得超额利润的必由之路。

1994年3月，首次在《哈佛商业评论》上发表的《让“服务－利润链”高效运转》，后来成为管理史上的经典著作之一。这篇文章首次提出，服务型企业的利润和制造业的模式不同，服务行业的利润主要取决于：由顾客持续不断地满意度而带来的忠诚度。例如，信用卡的顾客在头几年都是无利可

图的，只有成为忠诚老顾客才能给发卡公司带来利润。

海底捞的案例再一次向人们证明了这一点：我们以前所倡导的标准化尽管规范而严谨，实际上却是冰冷而缺乏人情味的。而发自一线员工内心的个性化服务，才是能够留住人心的“最顶尖的服务”。大道至简，这一条朴素却极难真正贯彻的真理，正是海底捞的成功秘诀。

服务营销的关键是供应商弥合顾客期望的服务和感知的服务之间的差距，而本质是针对该差距进行沟通。不论是企业与客户之间的沟通，还是企业内部上下级之间的沟通，都需要中国移动具备优秀素质的人员将产品和客户之间进行很好地协调，实现企业的利润。

第一，优秀营业员需要具备良好的工作心态。中国移动较难像海底捞一样招聘的所有员工都来自于贫困家庭，但可通过班组文化活动建设、心理辅导、员工职业发展规划等一系列措施来提升员工的积极性。曾经听到过这样的一个案例：北京移动某营业厅班长会带领员工到寺庙感受安静、平和的气氛，让员工怀揣感恩积极工作。拥有了积极的心态才可能会成就销售任务的完成。

第二，优秀营销人员需要具备专业的职业素养。海底捞的员工每隔15分钟就会帮客人更换湿巾、每个区域都会设置专门的人员进行指引，即使在等待的过程中你想多拿一些甜点、水果，也没有任何服务员会对你不礼貌。这就好比在肯德基和麦当劳，顾客在休息区即使不用餐也不会有服务员赶走客户一样。相比之下，中国移动营业厅的营业员就需要重点提升这些素质。某次与营业员沟通的过程中，营业员告知因为移动公司营业厅空调凉快、有休息椅、电视等，好多的客户不办理业务也来营业厅，每次看到有这样的客户她会非常的生气，会想尽办法让这些客户离开营业厅。恰恰是这样的心理作祟，让我们的营业员忽略了潜在客户的价值，忽略了如何将客流变成业务流。有句古话叫“买卖不成仁义在”，即使客户没有办理业务，但是与这些客户沟通之后，留给客户一个非常好的印象，也是一种成功，因为他为下次生意成功播下了种子。

第三，需要具备良好的沟通技巧。经常听到营业员抱怨，在营业厅完成营销任务非常的困难。但是仔细观察之后，就会发现问题不在于客户，而是我们的服务人员。曾经参加某地市营销活动“办新业务送好礼”，当我拿着宣传单页兴冲冲跑去问引导员“您们现在办理新业务送好礼到底送什么礼品，那个礼品受欢迎程度高”，结果引导员告知：“不太清楚，您得去问问礼品发放人员”，这样的回答在海底捞是不允许的。既然营销的本质是沟通，是思想的竞争，那么如何与客户进行思想的交流就需要一线人员仔细思考。良好的沟通技巧是在日常的工作中摸索出来的，需要在开始沟通之前理顺以下内容：通过观察法和分析法找出吸引客户的利益点，在3秒之内让将客户吸引过来，让对方打开沟通的瓶颈，乘胜追击在10秒之内触动客户的内心，寻找客户的兴趣点，让客户心动之后行动，然后再用30秒的时间形成有效的沟通，把产品功能、优势、特性和要点通俗易懂地让客户全面了解产品或者业务。思考清楚这些内容之后，才可以与客户展开交流。

第四，需要丰富的人脉。丰富的人脉不是别人给的，而是作为一线营业员自己成就的。拥有人脉，客户的忠诚度就会增加。“海底捞”不提供冰激凌的，但是客户在网上描述了一段这样的经历：客户用餐之后问服务员是否有冰激淋，结果该服务员接到服务请求之后立即去对面超市帮客户买回来，顿时让那位客户非常的感动。在美发店，您进门经常会听到“请问您有指定的理发师吗”或者“您需要几号发型师为您服务？”也说明客户对发型师服务水平的认同程度。同样在营业厅，客户办理业务也希望熟悉面孔的营业员完成，跟客户长时间的交流和沟通，然后熟悉，也会成就业绩。

具备这些优秀的素质之后，通过主动营销，从客户利益和服务感知方面着手进行产品的销售和服务，才可能将人流转化为客流、通过触点管理实现客户流向业务流的转化，使得营业厅成为完美营销和服务的窗口前沿阵地。

海底捞”的管理智慧

在过去两年里，海底捞餐厅已经成为餐饮界的一个热点现象，吸引了众多媒体的关注。北大光华管理学院两位教授对海底捞进行了一年多的深入研究，甚至派人“卧底”当服务员，总结出海底捞的管理经验。中国的企业，有很大一部分属于劳动密集型的中小企业，员工工时长、工作累、报酬低，49 劳资矛盾突出，经常为人诟病。本篇中国特稿却告诉我们，即使是在火锅这样技术含量不高的行业，一样可以创造出令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工团队和出色的业绩。

1994年，还是四川拖拉机厂电焊工的张勇在家乡简阳支起了4张桌子，利用业余时间卖起了麻辣烫。14年过去，海底捞在全国6个省市开了30多家店，张勇成了6,000多名员工的董事长。张勇认为，人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手。

大脑在什么情况下才有创造力？心理学家的研究证明，当人用心的时候，大脑的创造力最强。于是，服务员都能像自己一样用心就变成张勇的基本经营理念。怎么才能让员工把海底捞当成家？答案很简单：把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规住宅，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母。

要让员工的大脑起作用，除了让他们把心放在工作上，还必须给他们权力。200万元以下的财务权都交给了各级经理，而海底捞的服务员都有免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用。聪明的管理者能让员工的大脑为他工作，当员工不仅仅是机械地执行上级的命令，他就是一个管理者了。按照这个定义，海底捞是一个由6,000名管理者组成的公司。

人是群居动物，天生追求公平。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

海底捞经营模式 篇2

以“顾客”为本, 将服务做到极致

海底捞的顾客多、服务好, 服务员总是保持微笑。他们乐观、主动, 还带着强烈的自豪感, 他们含笑的眼神中传达出真诚欢迎您的意涵, 想让你满意的意图很强。海底捞有很多别的火锅店没有的服务, 在客人等候时, 可以免费享受店内提供的擦皮鞋和修指甲服务, 免费享受水果拼盘、饮料, 上网, 玩扑克和象棋。客人说:“这里的价钱公道, 分量足, 还能点半份菜!”有的说:“海底捞的卫生好, 桌子从来不油腻, 擦得比家里都干净;厕所里没有味儿;厨房里面都让人参观, 吃着放心!”有的说:“我第二次去, 那几个服务员就能叫出我的姓名称谓;第三次去, 他们就知道我喜欢吃什么!”有的说:“这个店就是跟别的店不一样。吃火锅眼镜容易有蒸汽, 他们给你擦眼镜的绒布;头发长的女生, 给你系头发的皮筋套, 还是粉色的;手机放在桌上容易脏, 给你专门包手机的塑料套。”有的说:“我就愿意吃他们的火锅, 料正, 汤好, 味道独特。”还有的说:“到海底捞吃饭开心, 他们的服务员总是笑呵呵的!”

管理是实践的艺术, 这是创始人张勇在偏僻的四川简阳火锅店里摸索出竞争差异化战略。他不仅懂得差异化战略, 还把差异化成功地做了出来, 摸索出自己特有的管理方法。

张勇认为“客人是一桌一桌抓的”, 来吃火锅的客人有的是情侣约会, 有的是家庭聚餐, 有的是亲友聚会, 有的是商业宴请, 要根据客人的不同需求用不同方法去感动客人。让顾客感动就是要超出顾客的期望, 让顾客感到意外, 让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。这样, 海底捞与其他火锅店的差别才能体现出来;于是, 当顾客要吃火锅时, 才能想到海底捞。海底捞管理的精髓恰恰是, 为了让客人满意, 员工可以超越流程和标准, 对不同的客人实行差异化服务。

制度化、标准化、流程化对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑, 但同时也压抑了人性, 抑制了员工的创造性, 以及由创造而带来的工作的快感和成就感。海底捞认为让雇员严格遵守制度和流程, 等于只雇了他的双手。海底捞让员工在工作中充满创造性, 强调与顾客的互动。在海底捞, 鼓励员工与顾客的互动, 让客人记住你。这种互动从顾客一进门就开始, 每个员工都可以给客人擦鞋 (只要顾客需要) , 在这里, 擦桌子、下面条都变得极具表演性、观赏性。公司鼓励员工创新发明, 谁的发明创造还可以以员工的名字来命名。公司给予员工一定的权力, 普通的服务员都有免单权, 退菜权。不论什么原因, 只要员工认为有必要, 都可以给客人免费送一些菜, 甚至免掉一餐的费用。这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板张勇明白:一个餐馆不论其名气或者装潢, 客人从进店到离店, 始终只跟服务员打交道, 所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人?那就要善用这些在现场的普通员工, 多发挥他们的才智。做法很简单, 授权, 给他们作决定的权力。在海底捞的管理体系中, 每一个基层服务员都是一个“管理者”, 对服务品质起到关键的影响, 对公司至关重要。如果把员工的心留下, 再把权力交给员工, 员工的脑袋就开始创造了。这就是海底捞创造出那样多“变态”服务的根本原因。

每个员工都是管理者的餐馆, 显然就具备了不可复制的核心竞争力。这就是一些餐馆使劲从海底捞挖人, 试图抄海底捞的模式, 却抄不出结果的真正原因。海底捞的所有做法别人都可复制, 只有海底捞的人是没法复制的, 而这, 恰恰是海底捞的核心竞争力。真正的核心竞争力是难以复制的。

以“员工”为本,

形成“家”文化的氛围

企业为了让员工享受到其本应有的幸福感与成就感, 通常的办法是用亲情与温情打动基层员工, 但这种近似于软绵绵的洗脑方式难以持久。张勇认为让顾客幸福, 就必须先让员工幸福。在海底捞, 张勇认为:人是海底捞的生意基石。在海底捞的内刊上, 有两行让人印象深刻的字:倡双手改变命运之理, 树公司公平公正之风。海底捞的三大公司目标:“将海底捞开向全国”只排到第3位, 而“创造一个公平公正的工作环境”, “致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实”则排在前两位。尊重人、相信人是海底捞的核心价值观。张勇在海底捞内刊上发表的文章中多次提到“人生而平等”这5个字。

海底捞把员工当成家里人。海底捞的员工住的都是正规小区, 还可以免费上网, 有专门的宿舍管理人员打扫卫生。天气冷了, 会有人熬姜汤;晚上回来迟, 宿管阿姨会一直等你;过生日.会有人第一时间想着为你祝福。海底捞服务员的收入高于同行业一般水平, 而且会有奖金, 直接寄给老家的父母;海底捞考虑到晚上下班晚, 是管4顿饭, 而且饭菜的质量都不错。海底捞成了背井离乡打工者的第二个家, 成功地创造了一种“家”的文化, 这种“家文化”氛围下, 员工能全身心投入到工作中去, 大家每天都很开心。这种开心是发自内心的, 海底捞员工的笑容要比一般五星级酒店的员工真诚。

对人的尊重是信任。而信任的工作标志就是授权。海底捞充分授权, 鼓励创新服务内容:张勇在海底捞公司的签字权是100万元以上;100万元以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。

海底捞员工的主体是农民工, 自然是最渴望公平的群体。海底捞对员工的评价只有一个标准——能不能干?海底捞追求公平的企业文化准确地切中了他们这一精神诉求。海底捞所有管理干部必须从服务员干起的这条铁律, 让没有学历、但有管理潜能的员工, 通过公平竞争晋升到管理职位改变了命运;有业务能力的人, 也可以通过后勤晋升通道, 成为财务、物流和维修等业务人员而改变命运。海底捞除了工程部、物流中心和财务部里有外来的干部外, 整个体系崇尚内部培养提拔, 特别是管理门店的干部都是从基层干起来的。海底捞新店的扩张为员工在海底捞的发展提供了职业发展空间, 也为员工在海底捞的长期发展提供了平台。“心连心, 一起度过艰难, 手拉手, 分秒并肩作战, 创造奇迹拥有梦想, 知恩图报, 双手创造未来。”这首歌的歌名叫《携手明天》, 是海底捞的店歌。

张勇要求海底捞的员工要诚实肯干, 要能快速准确和礼貌地对客人服务;要能发现顾客的潜在需求, 不仅会用手, 还要会用脑去服务;不能赌博, 还要孝顺。成为正式的海底捞员工, 要作如下宣誓:我愿意努力工作, 因为我盼望明天会更好;我愿意尊重每一位同事, 因为我也需要大家的关心;我愿意真诚, 因为我需要问心无愧;我愿意虚心接受意见, 因为我们太需要成功;我坚信, 只要付出总有回报。

海底捞梦想:坚守以人为本, 做中国火锅第一品牌

海底捞的掌门人张勇的梦想是:“我要把海底捞开到全国的每一个角落, 做中国火锅第一品牌。”海底捞没有采用吸纳风险投资、加盟扩张等可以使其更快扩张的方式, 因为张勇觉得, 这样也许可以让海底捞做得很大, 却很难让海底捞做得很久。面对现在的规模, 张勇其实充满了忧虑。因为现在店的数量很多, 要靠层层的干部去管, 而有些严重的问题却不能及时发现。还有一个困扰, 是怎样在标准化的制度管理和员工创新意识之间寻求一个平衡点、在制度化和流程化的同时, 保护创新意识。此外, 怎样将人才的培养速度和新店的扩张速度匹配也是要考虑的问题。因为大街上招来的人, 要经过培训, 才有可能成为符合海底捞标准的人。海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管, 才能有这样高的回报。海底捞每年开多少店, 首先是看能训练出多少合格的干部和骨干员工, 多年来开新店需要的资金总是绰绰有余, 而人员的培养速度相对落后。

美国的海底捞怎么经营？ 篇3

好市多，不为大多数国人熟知。引起我们更多注意的是来自《华尔街日报》的一篇闲文，它提出了“美国的海底捞”概念。

说到仓储式超市或仓储会员店（Warehouse Store），以及曾经的普尔斯玛特（PriceSmart）、万客隆（Makro）和山姆会员店（Sam’s Club），大多数消费者还记忆犹新。仓储会员店在台湾地区又称为“连锁会员制仓储量贩店”；好市多正是美国甚至全球最大的仓储会员制的连锁零售商，而且按照营业额计算已经位居全美第二大、全球第七大零售商（图1）。

美国的零售业不仅规模大，而且发达的业态、成熟的商业模式和知名的品牌为业内所津津乐道。好市多是美国会员制仓储连锁超市的鼻祖，其影响可想而知。

好市多创始于与上世纪70年代，在全球拥有6700万名会员，在41个国家和地区运营着629家卖场。目前全球员工17.4万人，年销售额超过970亿美元。好市多更在美国、加拿大和英国运营着网上商城，开展电子商务业务。

2008年全球金融危机让很多企业吃了苦头，甚至一蹶不振。以零售业为例，消费者购买力的下降大大影响了零售商的业绩。但是，好市多在金融危机之后逆势而上，表现出众（图2）。

从好市多过去五年的业绩数据可以看出，2008年的金融危机让好市多打了个喷嚏，2009年销售业绩出现下滑。但在随后几年里，公司业务强劲反弹，2012年达到970多亿美元的历史最高值。同时，公司的会员数量尤其是公司金星级和商务级会员数量出现持续增长态势（图3）。2012年度，好市多仅会员费的收入在销售收入中的占比已经超过2%。

在全球金融危机和后续“摆尾效应”导致很多国家和区域的零售业低迷的今天，我们需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆势发展之道。

这是怎样的一个模式

那么，究竟是什么让好市多在竞争激烈的零售领域获此佳绩？我们的初步结论是，好市多在行业竞争层面的理性定位与运营层面的有限性策略，是促其实现差异化运营的思想和策略基础。

唱衰自己

首先，我们看看好市多的竞争理念。

传统的市场营销理论认为，市场营销的目标是通过满足和超过客户需求而超越竞争。在好市多的经营实践中，我们看到的是一个全面重视竞争的企业，把自己定位在与多种商业零售模式直接和全面的竞争环境下，而且这个竞争环境分为四个层面。

在企业2012年报中，好市多公开声称，要与分布在美国及加拿大等北美各处800多家仓储会员制企业开展竞争，其中主要是沃尔玛的山姆会员店和BJ’s Warehouse Club。这不妨视为好市多近身肉搏的第一层竞争层面。第二个层面，好市多还声称要与全球及区域型运营的各类批发及零售商开展竞争，包括超级市场、购物中心、百货店、专卖店、加油站以及网店。这其中的沃尔玛、Target、Kohl’s和亚马逊是这个竞争层面的主要代表。第三个层面，好市多认为还要与Lowe’s、家得宝、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思买等专营零售商竞争。他们的特点是低成本、专项品类运营。第四层面的竞争，就是国际市场。好市多认为在美国以外的国际市场也面临上述类似的竞争态势（图4）。

也许正是因为好市多这种“唱衰”自己、置自己于死地而后生的竞争理念，才使得企业在日常经营运作过程中得以形成自身特色，博采众家之长，赢得客户满意和不俗的经营业绩。相比中国大陆的大部分上市企业，在彼此的年报中都“羞于”谈及竞争对手，或者拿几个国际企业做做样子，反差极大。中外企业经营文化理念和心态上的差异性也显现出来了。

有研究表明，美国发生金融危机以后，促使美国中产阶层消费者重新设计家庭消费模式。而我们不妨假设，正是在这种社会大背景下，好市多公司里负责战略规划的MBA们使用经典管理工具——“五力分析”模型，对北美地区的仓储会员店商业零售及批发模式进行系统分析，从而得出了追求高品质的物有所值的经营理念。这种理念的延伸就形成了好市多在运营层面的“有限性原则”，提高了现在好市多产品和服务定位对于美国中产阶层的吸引力。试想，在合理适中的价格前提下仍可享用原有的品质和专享会员服务，何乐而不为呢？美国价值观的核心也就是“捍卫”自身的生活方式。基于上述假设和沙盘推演，这也许就是好市多会员数量尤其是“金星级”会员2008年经济危机后依旧快速增长的原因之一。

其次，在好市多独特竞争理念的引导下，好市多形成了自身独特的经营策略，概括起来就是一句话：好市多承诺以市场上的最低价格持续向会员提供品类丰富的高品质产品和服务，即“优质优价”。为了实现这一目标，好市多寻求减少每个产品线上的货品种类，产品组合的原则是让商品规格、型号和颜色搭配实现快消的目的。同时，在库房的动态商品库存量方面好市多也始终保持在一个最佳水平范围内（图5）。

6个有所不为

好市多经营模式的“有限性”特色是有别于其他企业商业模式的核心。

这家世界级会员制仓储连锁超市身上，有着明显的“有限性原则”（或称为适用性原则），基本特征就是还俱乐部本来面貌。好市多充分将俱乐部的经营理念在大卖场中实现了落地，因为俱乐部的经营宗旨就是针对有限的群体提供特定的服务。这是其他零售商忽略的，却构成了好市多经营模式的重要因素。

首先，这个有限性原则表现在文化取向上。在美国本土生长的企业，携天时、地利、人和之便利，全然没有了文化掣肘；仓储会员店所依仗的汽车文化、社会因素和业态模式都使得仓储式会员超市在美国可以得到良好的发展。美国人的价值观相对简单和专一，消费观相对成熟。这些都有助于仓储式超市在美国文化的土壤里继续发扬光大。好市多仓储会员店正是充分利用并强化了美国消费者对仓储会员制的价值认同，从而获得了市场价值回报。

第二个有限性原则是目标客户群的定位。根据好市多的价值取向和经营风格，她的目标客户群基本锁定在年收入8万?10万美元的所谓中产阶层群体。这个相对聚焦的定位群体，有着独特的价值取向。中产阶层生活安逸，价值观清晰，价值诉求高尚而简约，对于零售商来说非常有利于使用有限但适用的消费理念，提供优质、高品位的产品和服务。这在好市多卖场里的产品组合中得到很好的体现。这样的定位使得好市多近年的会员总数直线上升（图6）。

第三个有限性原则，即可选商品的有限性。相比其他零售巨头动辄几万种甚至十万种商品种类（例如沃尔玛），好市多只有不超过4000种商品在售卖。但是用好市多自己的话说，虽然仅有几千种商品，却“仅提供最好的品质和最好的价格给会员”，真正践行“俱乐部”的定位，实现了有限与增值间的战略平衡。

以家电品类中吸尘器为例。本来拥有至少几十个品牌的吸尘器，在好市多的卖场里仅仅提供英国Dyson单一品牌。了解和喜欢Dyson品牌吸尘器的消费者，一定是那些为该品牌功能的创新、工艺的精良、外观的品位所折服的消费者（图7、表1）。

好市多的有限性原则也是动态的。好市多善于在有限性与增值性之间为会员提供惊喜。好市多是全球红酒销售最大的零售平台之一。从特别设计的精致酒柜到酒品，都提供了有限但极具吸引力的商品。而红酒文化的主要消费对象和传播群体也正是中产阶层（图8）。

再以洗衣机为例，欧美日等发达经济体都有众多优秀的可选品牌。然而在好市多，只有美泰克Maytag和惠而浦whirlpool两个美国本土的洗衣机品牌，全然没有日本和欧洲著名品牌的身影。商品外观清一色为带有金属质感的银灰色，呈现出一种品质的严谨态度。这又使得人们不由自主地联想上述两个美国品牌的故事。而他们的目标客户也正是美国的中产白领一族。

另外值得一提的是，好市多把有限的品类和品牌的选择也授予了中国品牌——海尔（Haier）和联想（Lenovo）。在一款居家移动式换气机产品中，好市多推荐了海尔品牌。联想品牌的笔记本电脑也在商品范围内。从一个侧面说明了中国品牌以物美价廉的形象在国际市场的竞争力在提高。同时，也说明了好市多对于商品和服务有自己独特的价值判断。

第四个有限性原则就是商品的价格即加价率，也就是用最适合的价格获取客户满意和经营的合理回报。美国当地数据显示，美国大部分连锁超市的商品平均加价为25%，零售商场很多商品甚至要加价50%，但好市多坚持店内所有出售的商品在成本上最多只加价15%。这样的商品价格首先让已经支付了几十美元年费的全球7600万会员购物时费感到物超所值。从好市多的英文名字“Costco”也能悟出企业创始人对于商品和服务价值的思考，即努力做一间商品和服务对客户物有所值的企业。

第五个有限性原则就是好市多在全球区域市场拓展时所奉行的审慎原则。目前，好市多仅在全球8个国家和地区开有629间卖场，仅是沃尔玛的零头，但单店的经营业绩却4倍于沃尔玛。

关于未来的区域发展，好市多宣称未来数年仍然要加大美国以外市场的拓展，使得美国以外的市场业绩比例获得提高。在具体的操作层面，好市多则恪守谨慎的理念，综合考虑目的地的司法体系、会计准则、金融、汇率、政治和经济等多种因素综合权衡。好市多尤其在意对目的地的实际管控能力。好市多2012年新开17家会员店，2013年开店目标是27?30家。

目前好市多在世界运营的8个国家和地区都有特色：在“价值观”上，与美国属于同一阵线的铁杆国家。即使有例外，如墨西哥，由于地缘特色，也在好市多的管控范围内。其他的国家和地区，如欧洲的英国、亚洲的日本和韩国，在地缘政治上都是美国在各大洲的政治军事盟友。而澳大利亚，已经是美国重返亚太的一个重要的地缘支点。从另一个角度证明，好市多在业务风险容限方面是有很高要求的，格外坚持其有限性原则。

第六个有限性原则就是好市多奉行品牌口碑传播，慎用营业收入于市场营销活动，将有限资源用于提升公司运营、改善服务。打开好市多公司年报，审视公司损益和现金流量表等财务报告，你几乎找不到用于市场营销和促销活动的费用与开销。知情的局内人陈述，好市多从来不做广告。我们在好市多正式的文件或领导层的企业理念阐述中，找不到关于企业营销理念的申明和描述。也许正是这种特立独行的企业运作风格，反而使得消费者刮目相看。

打开好市多官网可以感觉到好市多与其他零售业务的企业不同。好市多官网首页没有花花绿绿的促销Flash，也没有与脸谱、推特等网络传播平台相互链接。好市多网站首页看上去红蓝黑三种颜色，简单的有些“土气”，甚至旁人第一眼很难与美国最大的零售企业之一相联系，只有好市多红色的LOGO蛮抓眼球的。

那么好市多是否从不做任何公司品牌传播和形象推广活动呢？我们所理解的答案是，好市多的品牌传播和市场活动是融化在社区责任与客户关系活动中的。尤其是好市多通过一系列独特的辅助性产品和服务，即实现了商业盈利目的，也达到了品牌传播的目的。

我们不妨看看好市多的最后一个有限性原则。它体现在卖场内为会员提供的专项美国式“便民服务”上，如加油站、修车、配眼镜、冲洗照片、食品档、旅游服务等，让会员真正体验到宾至如归的感觉。非常值得一提的是，在“惜字如金”的商品品类规划中，好市多有两项会员专属的服务，一项是销售“助听器”，另一项是组织“作者签售”活动。

助听器，是一款很多人从不在意的产品，相信世界上绝大多数的零售商也不会售卖这种商品。然而，它却被好市多选中、作为好市多仓储会员店的辅助性服务产品。正像好市多官网中申明的“这不仅仅是助听器……”。仅此这一款产品恐怕就已经胜过成千上万美元的广告投入了，因为它抓的不是消费者的眼球，而是广大利益相关方的心灵。再加上好市多在全球拥有超过7000万的会员，他们的口碑传播一定是投放最精准、力度最大的广告。

好市多的作者签售，恐怕是全世界独一无二的特色服务项目。在2013年8月全球各地的作者签售活动计划表中，近60次的签售活动在好市多全球范围的仓储会员店举行。至此，想必消费者们都会明白，为什么好市多向来不屑于广告和商业推广活动。

综上所述，好市多的七项有限性原则构成了好市多经营的核心运营策略，不仅具备很浓重的中产阶层色彩，而且充满了人性关怀。正是这些有限性原则，带给了客户增值的价值，带来了好市多的逆势成长，获得了目前成功的客户认同和市场回报（图9）。

好市多的上述经营理念和策略从资本市场获得了回报。好市多资本市场的累计回报高于标准普尔500指数，平均值也不低于竞争对手群的综合数据（图10）。

中国零售业为什么要看它？

好市多这样一个美国零售业巨头，在中国却名声全无，一方面是因为好市多至今尚未进入中国大陆，其次也因为仓储会员店模式在中国的发展历经波折、不尽如人意，逐渐淡出业界关注的重点。

仓储会员店缘何折戟中国？

简单回顾一下仓储会员店在中国大陆的发展历程。1996年来自美国的普尔斯马特率先在北京注册首家仓储式超市，1997年开业。紧接着，由荷兰SHV家族企业控股的万客隆仓储式超市通过与中粮集团合作在京城注册了第一家超市。随后几年，来自境外零售巨头沃尔玛下辖的山姆会员店、德国麦德龙等品牌先后在2003年和2007年进入北京，各自开始进行仓储式超市的运营。时至今日，普尔斯马特由于各种原因已经倒闭退市；万客隆整体出售给韩国的乐天集团，更名为乐天玛特；山姆会员店和麦德龙仍在继续经营，但从发展势头来看似乎各有各的隐情（表2）。

以沃尔玛下属机构的山姆会员店为例，本以为凭借沃尔玛的品牌影响力能够推动山姆会员店的发展，怎奈2003年在北京开办第一家会员店后，相隔7年才在京城开办第二家店。根据沃尔玛官网介绍，目前山姆会员店在中国的北京、上海、广东和福建总共开办了6家店。但值得注意的是，沃尔玛以山姆会员店为平台，已经在中国运营网购业务。

相比之下，麦德龙的发展在进入新世纪第二个十年后才开始进入一个良性发展阶段。经过十年的探索，目前麦德龙在中国45个城市经营着64家商场，北京有3家。这3家店从地理位置上基本上遵循了仓储会员店的基本原则。值得注意的是，麦德龙原本是实行“现购自运（cash & carry）”、面向机构批发业务的B2B商业模式；但在中国终端消费者心目中麦德龙就是一家仓储式超市。在麦德龙官网上有一段颇耐人寻味的宣传文字：“我们高品质的自有品牌和丰富的进口商品是我们与竞争者的最大区别。我们因高质量的商品和食品安全而闻名，您可以百分百的信任我们。”

对于在中国大陆仓储会员店的发展现状和案例分析，业内各界也多有反思和讨论。但是，笔者认为更深层次的原因并没有被业界总结和吸取，即“消费文化”、“社会发展”和“零售业态”影响着仓储会员店在中国的发展走向（图11）。

与本地文化的适配性是仓储会员店在中国发展成功与否的关键因素。毋庸置疑，在中国，成规模的零售业一定是以大中城市为主力市场，大中城市的零售业的发展也决定了中国整个产业的发展走势。这其间，北京作为中国首都是一个标志性特大城市，拥有的众多人口、相对发达的经济是一个巨大的消费市场和潜力池，因而成为任何一种业态的“试金石”。各种商业业态登陆中国时几乎首先选择抢滩北京，也许兵败北京。

消费文化，更多的是消费者消费行为所表现出来的价值取向。作为完全的“舶来品”，仓储会员店上世纪60年代末期首先出现在欧洲的荷兰，由万客隆的控股方SHV家族投资设立。随后不久，美国的Price Club即普尔斯马特的前身出现。仓储超市在西方的出现是与西方社会的消费文化、社会发展模式以及零售业态的演变密不可分的。尤其是伴随汽车产业在欧美等发达经济体的兴起和成熟，带动和形成了一个庞大的以汽车文化为核心的消费文化生态圈，至今仍然影响着全球各地包括中国在内的消费者的消费文化和行为。汽车这个划时代产品，巨大的产业规模和对社会的深远影响至今在学术界没有人真正去研究和破解。

汽车文化的兴起加上相对低的人口密度与相对广域的地理分布，导致了汽车在促进西方消费文化形成过程中扮演着重要角色，起着“催化剂”和“赋型剂”的作用，同时也极大促进了仓储会员店等批发零售模式在西方逐渐成型。上世纪80年代末期在美国，直至本世纪初在英国，笔者在不同时期都能亲身感受到西方这种汽车文化所塑造的消费文化现象。

反观中国，虽然汽车在中国的兴起在总量上创造了世界范围内的奇迹，但距离形成一个特定的、成熟的汽车文化相距甚远，仓储式零售这种与汽车文化密切相关的消费文化样态也就没有在中国落地。中国当前正在讨论的还局限于如何改掉“车窗抛物”这种驾车陋习，尚远离文化的范畴。这也不难解释，为什么在北京市的汽车保有量已经达到520万辆、2年前每百户家庭拥有私家车已经达到60辆的情况下，以汽车为核心的消费文化现象仍不明显（图12）。

在我国，周末或者节假日举家驾车去郊外购物休闲的场景有过，但时至今日已经不是一种美好的消费体验，相反，可能是一种疲惫和烦恼。因此，仓储式超市在中国以北京地区为例，发展样态不同于她的发源地，汽车文化的异同导致的消费文化错位是背后的原因之一。

第二个原因是社会发展模式的不同，导致仓储会员店在中国的发展很“别扭”。

西方社会经过几十上百年的发展，已经较好地解决了城乡二元结构的问题。城乡之间除了距离以外，并没有显著的落差。由于汽车文化的支撑、基础设施的完备、安定宁静的环境，使得西方在城乡之间有着顺滑的纽带和链接。可以想象，消费者举家驾车去购物，从车窗飘过的是依次绿树成荫的郊野和疏密适中的建筑群，本身就是一种享受和体验。

反观中国，快速发展的经济首先受益的是城市；城市里首先受益的又是“有车一族”和收入相对高一些的群体。但是，中国城市的发展不过20年，“城市病”却先于消费文化而提前到来，横亘在消费者面前。最直接的感受就是外出消费已经不是一种美好体验，反倒是一种心力交瘁：堵车、找车位、烦躁、人群、空气、焦虑……因此，我们城市的发展模式没有促进这种以车代步的消费文化的形成，反而形成了负能量。对于这点，已经引起仓储式会员店运营者们的注意。例如，麦德龙在北京的第三家店——位于京顺路的北京京顺路商场，从选址上已经努力规避京城堵车给消费者带来的购物“负能量”。京顺路商场位于京顺路旁，靠近北京最大的新兴居住社区望京、太阳宫地区，而且京顺路直通市内和城郊，省去很多繁复交通的折返。这也显示，舶来的仓储会员制的零售商业模式在中国本土文化强大的“同化”下，不得不选择理性的妥协，少了一些原本的模样，多了一些本土的特色。这也是为什么中国本土消费者对于大卖场、连锁超市、仓储式会员店等等这些业态和概念并不太在意，在心目中可能统称为大卖场。

第三个原因就是多元化零售业态的出现，更加稀释了仓储会员店的目标客户群。与上述的汽车文化、城市发展同步的就是当前日益多元化的社会零售业态的发展和变化。仅互联网经济带来的网上消费行为就已经令人惊叹不已。基于互联网的消费行为彻底颠覆了所谓传统的有车无车、收入高中低群体的界定，冲击着传统的商业模式。艾瑞咨询统计数据显示，2012年中国电子商务市场整体交易规模为8.1万亿元，增长27.9%。面对万亿元规模的网上交易，区区几家仓储式超市或会员店所产生的涟漪完全可以被忽略不计。这也是为什么尽管市面上仍有几家仓储会员店在运作，但业界已经不再关注它们的行为了。以互联网为代表的消费新模式不仅颠覆了商业模式本身，而且颠覆了对于消费者传统的区隔方法。原来对网购不屑一顾的所谓高端消费者，也会偶尔甚至经常上网下单，获取一件正牌的奢侈品。

除了互联网消费文化的冲击外，近二十年来，中国城市伴随房地产的发展以社区为中心的零售商业模式的兴起也是一种新趋势。她不仅仅影响了仓储会员店的发展，更影响着今后10年乃至更长时期内中国城市和未来城镇化零售业态的沿革路径。

零售业创新为王

美国人刘易斯和达特在他们的《零售业的新规则》（2010年）一书中提出了未来成功的零售业需要把握的三项原则——神经连接、先占式分销和控制价值链，值得中国业内研究和借鉴。其分析视角虽然基于美国市场，但是其对中国零售业态发展与沿革路径的认识仍然具有普适意义。

“神经连接”强调品牌商与客户努力建立一种品牌的心灵沟通。“先占式分销”强调最先、最快、最多地接触消费者。以社区为中心的消费社区和区域化竞争正是这种态势的反映。以笔者观察的一处北京较大的居住社区为例，方圆不过2?3公里范围内就集中了日资、美资、中资和泰资的四家大中型连锁超市和大卖场进驻。其中一家是独立商业综合设施，另三家直接附属在小区商业项目中。外围更有其他品牌的大卖场和仓储式家居连锁店。这样高密度的区域化零售设施建设，一方面会带来投资过度的忧虑，一方面是源于房地产开发商的项目拉动（本质是当地政府的要求），但更为重要的是零售商出于消费社区化竞争的考量，实施率先占位的战略。

第三个“价值链控制”原则，强调对价值链的控制远重要于对供应链的控制。价值链始于消费者，终于消费点，而后又开始新的循环。

即便如此，我们并没有彻底为仓储会员店这类业态在中国的发展关上大门。事实上，除了退市的几个品牌外，在中国仍有诸如山姆会员店、麦德龙等品牌坚守着仓储式批发零售的阵地，提供有特色的产品和服务。毕竟中国的经济将依旧保持较高速度的增长，对社会零售留有巨大的空间。据推测，到2020年，中国的中产阶层将有7亿的规模（欧睿信息），而这些中产阶层中将会有相当的人口生活在城市中。他们的消费观也将会有分层特质，当中一定会有人专门为了几款进口葡萄酒而驾车去某仓储超市特设的“酒窖”，也会有人专门为了品尝新鲜上市的海鲜鱼货而光顾某家仓储超市的冰鲜柜台。更有人愿意为品尝“蓝色奶酪”不惜辗转寻找车位而前往某处柜台。总之，中国未来一定会形成多元化的消费文化。以前通吃暴利的商业模式已经不复存在，适应客户需求、形成自身特色和满意的投资收益是未来零售商必要的心态。

现在已经有市场传言称，好市多将以电商的模式进入中国大陆市场。正如笔者分析的，好市多无论下一步经营战略如何推进，一定会继续发挥其有限性或适用性经营原则，选择最适合的策略实现业绩发展，回报股东和会员。

如果好市多进入中国市场，同样要仔细研究和评估笔者提出的消费文化、社会发展和零售业态三项核心要素，以便设定正确的方向，按照正确的路径落地推进。其中尤其建议好市多要规避以前失败的零售商在策略上的急功近利和在定位上的盲目求大，真正站在未来中国新兴的消费者群体角度，为他们提供一个高品质的生活服务平台。

好市多的成功案例对于中国零售业界有很多启示。

第一，要再次反思过往在中国市场成功和失败的国际仓储会员店的案例，汲取经验教训以便丰富自身的战略思考。

第二，作为生活服务类的商业服务模式，文化、价值理念和生活方式上的契合是第一位的。未来的中国，一定会更加按照“自我舒适” 的模式加以借鉴和引进国外先进的模式落地生根，形成本地特色。因此，对于舶来的商业模式要保持动态的本地化的变革能力。只有同本地文化保持时时的对话与沟通，才能实现共赢，获得商业回报。

海底捞经营模式 篇4

—— 《海底捞.你学不会》独后感

黄铁鹰先生的“海底捞”商业案例之所以能赢得2010年《哈佛商业评论》中国最佳商业案例研究奖。是因为美国人惊叹中国式服务的特色。在中国第三产业正进入快速发展的时期，服务意识变得越来越重要，而海底捞是其中一朵奇葩。张勇之所以能成为时下中国餐营业的红人，这既得益于中国经济快速发展的天时，又受惠于四川天府之国的天华物美，更得益于人穷思变的人和。而张勇的过人之处在于赢得“人和”——把所有的打工者（从管理层到清洁工）都当人对待。让员工相信公司对他们的承诺，就像张勇说的：靠双手改变命运。

张勇没有收到过很系统的类似MBA的管理培训，但他制定的很多管理理念，却暗合很多经典管理学的要旨。我感受最深的就是“人性化”三个字。他的管理没有很多的条条框框，而是给予员工充分信任。甚至可以给最底层员工在必要时的“免单权”。当然海底捞也有完善的监管体制。张勇宁愿是从“人性善”这个角度去看待员工和一个体制，不能因为个别道德品质差的员工而放弃一个优良的体制。员工被信任了，自然能调动他们的积极性，用“大脑”去工作，从而大大提高工作效率。这看似简单，但在我们传统经营理念主导的这块市场要做好，委实不易。不然书名也不会写《海底捞.你学不会》。书中这样记录张勇的话：在海底捞做店长超过一年以上，无论什么原因走，海底捞都会给8万元的“嫁妆”；小区经理走给20万；大区经理走，会送一家差不多800万的火锅店，作为其对海底捞所作出贡献的补偿。拥有如此开阔的胸襟，张勇也因此赢得了成百上千员工的忠心。从而赢得“海底捞”的一旺再旺。

从员工角度说：“海底捞”员工的心理所想，可以说是不断提升的；从吃好、穿好、住好，到要求被尊重、被信任。事实证明，在张勇手下，他们大多心想事成，从而相信，只要在“海底捞”靠诚实肯干，愿意把公司当成自己的家，就能用双手改变命运。因为“海底捞”有合理的激励和奖惩制度。有合理的“升迁考”，给每个员工公正的评价和完善的晋升之路。而对于懒散的，贪图小利者，一旦踏破红线，毫不犹豫的给予惩罚。在这样公平公正的环境中，员工充分调动出自己的积极性，把张勇没想到的制度细节给完善——有员工得知客人的母亲得病在医院想吃海底捞的汤料，可以主动给人家送到医院去；有员工可以自制小发明，帮助提高工作效率；也有的员工用自己的耐心柔化暴躁的顾客，让他成为回头客。“海底捞”的成功印证了一点，不管粗放型的餐饮企业，还是知识密集型的企业，工作的好坏总是企业奖励和提拔员工的唯一标准！

张勇是幸运的。他的成功已经引起了国外的注意，被美国哈佛认可，被黄铁鹰宣传的“海底捞”更是名声远扬。其时的张勇能居安思危，更见其心存志远。

海底捞的员工也是幸运的，那些从农村来的农民工孩子，没有什么太多的文化，凭借自己的努力可以在大城市里有立足之地。有的甚至当上高管。证明，有志者事竟成，付出总能得到回报。

如果说，从政者“得人心得天下”的话。那么从商者也能得人心者得市场。对张勇，对我们员工来说都同样适用，捞心者，事业必旺。

吴天煜

海底捞员工守则 篇5

一、员工录用：公司一律实行招聘制

1、凡愿意到公司应聘的员工，按照公司要求办理应聘手续，通过公司的考试确定是否被录用。

2、录用员工均实行试用制，试用一到三个月。

3、试用期内店经理对员工进行全面考核，根据员工在试用期的表现，确定定级时间。员工定级后的工资按公司薪酬管理制度执行。

二、解聘

因下列原因公司可以解聘员工

1、受聘人业务水平差，经考核不能胜任岗位要求的

2、违反公司制度经批评后仍不改正的

3、因公司岗位设置的变化不再需要本岗位的

4、受聘人长期请假的

5、旷工的

6、因身体状况不适于岗位要求的

7、其他违反国家法律法规的

8、员工被解聘后在三日办理解聘手续。

三、工作时间：

公司属于餐饮行业，节假日在国家规定的休假范围内，根据公司具体情况安排。

四、考勤： 公司员工必须严格执行公司的考勤制度，因公、因私、因病假必须按照公司的规定办理请假手续，凡未经部门主管批准缺勤、迟到等都将受到处分。

五、调职与晋升：

公司可根据员工工作表现或岗位需要晋升或调整员工工作，调整后的待遇按所在岗位或工种的工资标准执行。员工被晋升后若不能胜任本职工作，公司有权将其降职或免职。

六、离职:员工在公司工作期间可以提出辞职。

1、试用期内提出离职，应提前3天书面通知主管

2、正式员工辞职，应提前15天书面通知主管。

七、迟退或开除：

违反公司人事管理条例第四章第7条将被解聘，违反公司考勤制度第六章被除名，被除名的人员不做任何经济补偿。

八、工资：

公司按照按劳取酬的分配原则，根据经营效益和员工的贡献大小进行工资分配。具体细则按照公司薪酬管理制度实施。

九、发展趋势(优秀3个月--标兵4个月—劳模6个月—功勋)

其它：会计、出纳、人事、拓展开发部、后勤。

十、工资结构：

（1）基本工资加分红（各店纯利润的3.5％-5％，按级别分配）基本工资 1200 二级工资

1280

一级工资 1320 +工龄+分红 优秀员工

1320+工龄+180+分红 标兵员工

1320+工龄+280+分红 劳模

1320+工龄+380+分红 功勋

1320+工龄+600+分红

备注：级别分为两个级别 领班、标兵以下为一个级别。大堂、劳模以上为一个级别。因基层员工较多，设特殊岗位人员岗位工资 领班、大堂、经理、财务、技工、收银吧各不等。（2）工龄工资全体员工评比：

满一年员工

40元/月

奖休3天 满两年员工

80元/月

奖休4天（封顶）满三四年员工

120元/月

奖休4天 满五年员工

160元/月

奖休4天（全封顶）

年终分红:依据每月的级别分红，年终全员参加分红待遇。

（3）企业组织结构创始人持80％的股权，各店大堂劳模以上的人员

共持20％股权，（个区域 分配不同）

行为规范 总则：

遵守社会公德，讲究职业道德，热爱本职工作，维护公司声誉。

敬业爱岗，积极进取，踏实工作，努力学习，不断提高业务技术和服务质量。个人守则：

遵守作息时间，按时上下班，工作时间不离岗，窜岗，下班不在店内逗留。

工作时间不接打私人电话，不随意会客，不联带亲友到工作区域或在店内停留游逛，紧急私人电话由所在部门转接。

工作时间严守工作岗位，不做与工作无关的事情，如聊天、看书/唱歌等。

不利用职权给亲友以特殊优惠。工作态度：

礼貌：对待客人和同事都要以礼相待，使用敬语或谦语，如“你好、欢迎光临”等。

微笑：微笑服务是公司对员工的基本要求，自然，得体，发自内心的微笑，会给客人同事带来温馨和谐轻松愉快的感觉。

高效率：做事讲求高效率，对工作认真负责，不推诿，不拖遢。

责任心：对工作，对客人要有责任心，不敷衍了事。诚实，待人诚实，与人为善，不贪图小利。企业礼仪：

保持个人卫生，以良好的面貌对待客人，对待同事，对待工作。

饭后濑口，保持口腔清洁。

男员工留短发,每天剃胡须，女员工头发不过肩，不染彩色头发。

女员工化淡妆，使用红色口红，保持指甲的清洁，不涂有色指甲油。

在店内工作的员工，工作期间不得戴戒指。上班时着整洁的工装，工号牌佩戴位置正确，皮鞋保持光亮,不穿破损的白色袜子。

不在顾客面前做不文明不雅观的动作，如：打喷嚏打哈欠伸懒腰，挖耳鼻，梳头发，剔牙等。顾客投诉：

必须严格遵守“服务第一，顾客至上”的原则，认真对待客人投诉，出现争议耐心解释，自已职权范围内的事情自己处理，如果自己确实不能够处理的，要立即向上级反映。

员工福利

一、休假：

员工的公休假当月按规定休完，原则上不存假，如因工作原因不能及时安排休假，每月休假补助月底前按如下方式计算发放：（月评定工资+工龄工资）/30天/月*余假天数 员工因特殊情况休长假，当月工资按如下方式计算发放：

（月评定工资+工龄工资）/30天/月*上班天数 请假在一个月以上者需要报片区经理批准衙报片区人事部备案。

二、病假：

员工有病可以休假，五天以内由店经理批准，超过五天由片区经理批准，并需持医院开具的病假证明。

三、超假：

当月的假和余假（含探亲假和婚假）都休完后，再休假为超假。事假不能超过三天，超过者扣除当天工资并加扣5元，取消当月奖金，只发放岗位基本工资。病假超假只扣当天工资（不包括本月的公休假）。

四、婚假：

工作满一年的员工结婚可以申请婚假，店经理批准后可享受十天婚假（休完婚假后须将结婚证交由店经理查看），婚假期间只发放基本工资+工龄工资，休完十天婚假马上上班的，在上班时间可以按实际上班天数享受当月其它正常时间分红，休完累计的余假和婚假继续休假为超假，工资按超假计算。

五、婚假福利： 连续在海底捞公司工作三个月以上的员工结婚，从领取结婚证书之日起三个月内，在所在片区工会登记，由所属工会发放100元以内记念品；大堂经理，厨师长级别的人员，由所属工会发放1000元以内记念品；店经理以上的人员，由所属工会发放2000元以内的纪念品；夫妻双方都在本公司工作的，按级别高的计算，以上婚假，初假均指初婚。

六、产假：

在公司连续工作三年以上员工或一年内4次当选有先进的优秀员工（含四次）符合国家婚姻法规定且为第一胎，怀孕三个月以内，工作岗位从轻安排，每天工作不超过6小时，所在单位每月发放营养补贴100元；怀孕三个月以上由所在单位放假，每月补贴200元，期限九个月；如怀孕后马上休息的每补贴200元，期限为一年，补贴每月领取，产假休完后工资按上班后安排的岗位发放。

七、丧假：

连续在公司工作三个月以上的员工，直系父母去世，可享受五天带薪丧假，由所属工会发放50元补贴和30元以内慰问品；大堂经理，后学时经理级别的人员，由所属工会发放100元补贴和30元以内慰问品。

八、探亲假： 从外地招聘到本地工作的员工(距离500公里以上),在工作异地工作半年后可申请探亲假，每年一次，一次十天.探亲假必须店经理批准.探亲回来后报销工作地到县城的硬座往返车票,(含火车票和汽车票),大堂经理.厨师长以上人员报销硬卧往返车票,如当年未休探亲假可以来累计休假,如在当地招聘的员工父母在外地,每四年享受一次探亲假,探亲回来后报销硬座往返车票。.从外地招聘到异地店的员工(距离为50公里)在异地工作一年后,普通员工一年累计了3次以上(含3次)被评为先进个人的.直系父母可享受一次来工作地探亲机会,由工会报销硬座往返车票(不通车的可报销到县区的汽车票)员工享受3天陪同假,工会邀请在员工工作分店就餐一次(标准100元以内)。

九、吃饭住宿：

员工在工作期间,公司负担员工的吃住。

十、社会保险：

公司按规定并给员工一个人办理有关保险。

十一、培训：

先培训后上岗，新员工必须尊守“先培训后上岗的原则”不经培训的员工一律不许上岗，若为零星招工，公司每个月集中按排在适当的三时间统一进行培训。培训结束后，对新员工所学习的内容进行考核，培训考核不合格者予以培训。考试成绩存入个人档案。

每位新员工在培训的时候，都要安排5－10天的实习。除部门专业培训外，公司将视员工不同岗位对员工提供不同的培训机会。

店内守则

一、工作铭牌：

工作时佩带铭牌上岗，如有遗失或损坏，应及时报告人力资源部并办理补领手续。

二、工作排表：

员工工作由部门负责安排排班，排班表详细安排每位员工的工作，服从安排是每一位与员工的责任，拒绝执行者将受到纪律处分。

三、员工制服：

公司根据岗位需要统一配备工作制服，工作穿戴时保持干净，整齐。

员工休班时不得穿制服出店或将制服带离公司。按规定时间交专人换洗制服。

制服如有损坏，应及时交专人缝补，损坏工作制服按价赔偿。员工离职，应按规定办理物品退还手续，如有遗失或人为损坏需按规定赔偿。

四、公司财物：

爱护公司财物是每位员工的义务，要养成节约水、电和其它易耗品的良好习惯。损坏公司财物按价赔偿。

不得将公司带额各类物品据为己用，蓄意损坏公司财物的，将受到所损坏财物价值的2培赔偿，并受到行政处分。

盗窃客人、同事、公司财物的，开除并送司法机关惩罚。

五、人事资料：

公司要求个人填写的各种表格及档案，要如实填写，提供的身份证必须真实有效，如有变更应及时报告人力资源部。

六、拾遗：

员工在店内，外拾到任何财物，要立即交部门主管或大堂经理，并协助寻找失主，如拾遗不报，据为己有，公司将严肃处理，拾金不味者将受到奖励。

七、保密：

要严守公司私密，不得向外界传播或提供信息资料，公司的一切文件资料不得交给无关人员预览或保管。八、八小时复命制： 下级向上级请示工作：

（1）、下级有问题，需要解决或有解决方案时，可向上级书面形式提出，上级必须在八小时内回复解决方案的修复意见，若超过八小时未回复，以认同对待，如造成不良后果，一切责任由上级承担。

（2）下级如果遇到问题需要解决，自己有没有合适的处理方式，请示上级时，上级必须在八小时内提出解决方案，（包括上级向更上一级领导请示的时间在内）如果被请示的上级在八小时内不能提出处理意见或解决方案，总经理对责任人将处以扣除当月工资50％的罚款。

2、下级执行上级命令：

1）、对上级任何命令，不管规定半小时内是否能完成，下级都必须在规定的时间内复命，若执行人在执行命令时有困难、阻力在经过自己的努力但确实无法完成，执行人要立即向上级复命（不得超过八小时）。（2）、上级领导在接到下级无法完成命令的回报后，自己经过努力也无法完成时，必须向更上一级领导请示，更上一级领导必须要懂事会全体成员共同研究表决，需在八小时内向懂事会提议。

公司对处理问题的时间规定在八小时内，所有的员工必须认真按照这一要求执行，无论何种原因，只要在八小时之内没有复命，公司将对责任人处理以当月工资50％的罚款，如果造成严重后果。

奖励机制

奖励：

建议奖：员工提出合理化建议，经采纳各各分店当即在班前会表漳并奖励现金50员。

创新奖：员工在技术、管理上提出新的操作或管理法，经过在各分店试行后有良好的效果，经公司总部认定，决定在公司内部推广的由总公司总部认定，决定在公司内部推广的，由总公司发创新奖1000元。正义奖：员工在与贪污、盗窃等不良行为的斗争中，积极为公司提出线索，并经查后可获得正义奖100元，（公司可根据情况为员工保密）。下列情况也以奖励：

（1）、向工商、税务等部门争取优惠政策，节省开支，为提高公司经济效益做出较大贡献。

（2）、发现事故隐患及时采取措施，预防更大事故发生。

（3）为保护公司、顾客生命财产、建议勇为者。（4）、拾金不味。

（5）、为公司提出合理化建议，经实施取得显著成效者。

符合以上条件之一者，公司将根据具体情况授予单项荣誉奖，奖金视情况而定。处罚：

原则违反公司各类规章制度的，根据程度不同都将受到处罚以起到教育、警告作用。

种类：口头警告、书面警告、停薪留职、除名。处理程序：纪律处分在事发一周内做出。口头警告由各店做出，同时报人力资源部备案。书面警告由部门上报材料提出意见，人力资源部批准执行。

停薪留职、辞退或开除由部门上报材料，人力资源部调查核实，提出处理意见，报总经理批准后执行。

撤销处分：

员工受到处分后，认识深刻，工作中表现积极，并在自己工作岗位做出突出成绩的，公司根据具体情况，减轻或撤销处分。优秀员工考核标准

1、熟练掌握完成岗位工作所需的技能。

2、任劳任怨，不怕苦不怕累。备注：合格用“是”不合格用“否”

要求：上述两条全部合格为优秀员工。人事部随时抽查，如发现有不合格迹象，立即上报经理、总经理视情节处罚部门领导。优秀员工原则上每月评选一次，特殊情况数次，奖金下月发放。劳模评订标准

1、熟练掌握

2、任劳任怨

3、同上级，员工关系融洽。

4、忠于企业，不说不利企业的话，不做不利企业的事。

功勋评订标准

1、熟练掌握

2、任劳任怨

3、同上级，员工关系融洽。

4、忠于企业，不说不利企业的话，不做不利企业的事。

5、有能力发现存在的问题，并尽力弥补，制止，或做到及时的反映。

6、心胸宽广、识大局、顾大体。

7、领导不在现场时，能积极处理突发事件（附突发事件的处理资料）。

备注：第五条所述“各种隐患”包括

1、顾客满意率

2、安全隐患

3、企业各种不良现像

4、员工情绪波动。

一级、二级员工评定标准 一级员工：

1、能熟练的掌握相关工作的各项技能。

2、吃苦耐劳，能起到很好的带头作用。

3、情绪稳定，不偷奸耍滑。

4、责任心强，能及时反映员工中的不良现象。

5、节约意识强

6、不违反规章制度 二级员工：

能掌握完成员工工作的项目技能 有积极性，但主动性不强，动作迟缓 情绪有波动，工作时好时坏。

责任心一般，出现问题时推诿，理由多。节约意识不强。

偶尔违反规章制度。设立片区总工会 工会设立的目的是

1、增强各店各部门之间的团队意识

2、以互相嘲笑的方式不断发现提高服务质量、服务技能

海底捞体验心得 篇6

海底捞体验心得

2011年7月15日下午，在公司的组织下，我们踏上了简阳海底捞火锅的体验之旅。经过约两个小时的车程，我们来到了闻名已久的简阳海底捞火锅酒楼。刚一踏进门厅，就听见一句发自内心，充满真情的“欢迎光临”，声音好比春风一般，迎面而来，在这炎热的夏季，让人感觉凉爽舒适。进入前厅，映入眼帘的是服务员面带微笑为客人檫皮鞋、修指甲，有的客人正在悠闲的上网、吃水果、喝茶聊天，一幅其乐融融的景象。在服务员热情的指引下，我们来到一个包间坐下，刚落座，服务员热情的递上热毛巾，端来了柠檬水„„在用餐过程中，服务员还为有需要的客人送上手机保护套和眼镜布，一切都是那么热情周到，服务员的言谈举止都自然得体，充满活力。火锅我吃过无数次，同样是火锅，同样的油碟，同样的菜品，我却吃出了不一样的味道来，里面饱含了老板与众不同的经营理念和服务员热情周到、发自内心真情服务。在各行各业竞争激烈，人力资源紧张的今天，他们为什么会做得这么好，他们的秘诀是什么呢？这是需要我们认真思考的问题。

钟先波

“悖论”中的海底捞 篇7

世界上没有无缘无故的爱, 没有无缘无故的恨, 当然也没有无缘无故的关注。有一家火锅店, 不仅顾客盈门, 而且倍受同行甚至非同行的青睐, 来参观学习观摩的人不计其数, 连一向傲慢的百胜集团都在其列。此外, 一向闭门造车夸夸其谈的专家教授也把其当作成功案例进行研究, 通宵达旦, 废寝忘食。彼时, 这家火锅店像极了一位商业明星, 光彩流转, 璀璨夺目。

后宫佳丽三千人, 三千宠爱在一身, 这家火锅店就是海底捞。

管理学大师德鲁克曾经说过, 无聊的工厂就是经营良好的工厂, 而戏剧化的热闹与兴奋是管理糟糕的标志。一般而言, 这位大师在公开场合的表述都是真理, 都经得起实践的推敲。然而海底捞却和他开了一个天大的玩笑, 海底捞的成功仿佛一个悖论。

或许, 海底捞的价值并不仅仅在于它自身, 重要的是, 它的经验能否超越自身而成为普遍意义上的商业智慧, 从而带给更多的人以启迪。

悖论之一:制度

现代社会的之所以文明, 标志之一就是法治。在我们的头脑里, 与法治相对应的人治是一个臭名昭著的贬义词。这种负面的刻板印象由来已久。

人治这个词, 最初应用于政治治理领域, 每次提及都会想到封建社会里高高在上的君王, 然后联想到背后的杀戮及血腥。相对应的法治则充满了理性公平, 人治与法治的分歧论争早已存在, 当这两个概念被引入企业管理领域后, 制度化的管理就相当于法治, 而人治依然是人治。

那么, 到底什么是人治呢?简单地来理解, 人治就是以个人的意志或情绪状态 (喜怒哀乐) 来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体, 世界观、价值观、人生观均各不同, 人的情绪状态也随时会发生变化。如果把对企业的管理建立在这样的基础上, 显然就充满了不确定因素。

从这个角度来看, 海底捞就是一个充满了人治色彩的企业。事实胜于雄辩, 不妨从相关案例了解一下。

海底捞北京小区曾经制定过一系列员工行为规范, 比如, 过马路不许闯红灯、不许踩草坪、不许随地吐痰等。推出这些规定的本意是要约束员工的行为, 以免本地人看不去这些外来的打工者。

有一天, 一名员工踩了草坪, 北京小区经理就让他在员工大会上做检讨。但是这名员工不肯这样做。谢英一气之下, 就做出了开除他的决定。随后, 该经理的顶头上司——北京大区经理得知此事后, 认为不应该开除。他与那名员工做了深入的沟通后, 将他调到另外一个门店工作。这名员工后来成了为海底捞工作4年多的老员工。

这是一个发人深思的管理故事, 该经理后来感悟说:“这件事让我明白了, 作为一个领导, 我们必须有宽容之心, 不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了, 不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影, 他的命运也会走到另外一条道路上。”

但我们的反应却不止如此。如果用“制度化的思维”来发问, 第一个问题就是:这名员工到底该不该开除?或者说, 到底是踩草坪要开除, 还是不检讨要开除?

显然, 在海底捞的框架里很难回答这个问题, 或者说, 没有固定的标准答案。一个小区经理管辖着6家门店, 近千名员工。北京大区总经理管辖着2000名员工。两人都是海底捞为数不多的高管, 但两人的答案截然相反。最终, “官大一级压死人”, 还是北京大区总经理说了算, 假使该大区经理的上司和他意见相左呢?似乎没有制度, 行政级别的大小就可以决定员工的去留。

从感悟中可以看出, 她认为自己是有权的。但“作为一个领导, 不能因为手上有权就滥用”。那么, “不滥用权力”又由谁来监督呢?从现实的情况来看, 如果大区经理后来不插手此事, 那么, 开除就成为定局, 小区经理也不会在后来反思自己是否滥用了权力。在做出决定的那一刻, 她一定认为自己是正确的:绝没有滥用权力。但回顾整个过程, 无论是开除, 还是不开除, 身处事件中心的这名违纪员工都不清楚自己的行为到底是不是够得上开除。所以, 无论他是走是留, 都没法搞清楚海底捞的管理底线。因为这是因人而异, 随机而变的。

这一事件也为海底捞的管理蒙上了一层浓厚的人治色彩。开除是如此, 提拔也差不多。

提拔, 即晋升, 也是组织中的重大事项。一位员工刚进入海底捞时的时候负责做员工餐, 因为工作表现不佳, 差点就被辞退。她做了两年多的员工饭后, 公司又安排她做前厅的服务员, 可是没过几天, 上级领导就提出让她担任大堂经理。这一跨越式的快速提升把这位员工吓坏了, 她偷偷找到店长说不敢。

为什么能获得这种火箭式的晋升?这名员工反复思考后, 找到了答案:“我后来也在想上级为什么提拔我。那时海底捞只有三四家店, 他经常来我们店里看。我的工作很单一, 就是做员工餐。而员工餐做完后, 我每天至少还主动帮忙做三四项工作, 比如帮助厨师切菜, 因为我做饭的地点也在餐厅厨房;我还帮着洗漏勺, 帮服务员发毛巾, 总之, 凡是我能做的, 我都帮着做……可能是上级经常到那个店, 观察到了。几次下来, 就决定让我当大堂经理。”

尽管他找到了答案, 但这个答案并不具备100%的准确性。因为她的话语中有好几个“可能”。也就是说, 就连她本人, 其实也还没有真正搞清楚快速提升的原因。

此外, 当他提出不敢担任大堂经理后, 领导明确地告诉她, 不行, 必须做。他只能从命, 今天的这位员工已经成为海底捞优秀的高管。从结果反推, 当初领导的决定似乎是正确的。但是, 以这名员工的表现及能力, 当初到底该不该获得如此快速的提升呢?这还是一个不解之谜, 因为我们没法从海底捞的制度上找到明确的依据。而人的潜力是很大的, 到底能够达到什么样的成就, 和所处的组织平台也大有关系。当平台足够高, 资源足够多, 个人又很努力, 其潜力就能更好地发挥出来。所以, 客观地说, 我们其实不能以这名员工今天的成功来反证当初对她的晋升是绝对正确的。

这一案例, 也折射出海底捞无处不在的“人治”色彩。

而最能体现海底捞“人治”管理风格的莫过于一次旅游事件了。

这次的主角是人目前是海底捞最高的两位领导者, 为海底捞的快速发展做出了巨大的贡献。一次, 高管去四川的一个高原旅游。大家边走边唱, 心情十分轻松。一人随手摘了路边的一束野花。上级一下子翻脸了, 高声责备:这么寒冷, 海拔这么高的地方, 长一束花容易吗?你怎么可以随手毁掉一个生命?你的素质这么低!但这还没完, 在整个旅途中, 上级喋喋不休, 当着所有干部的面, 把海底捞这位“一人之下, 万人之上”的副总经理骂哭了。整个旅游的气氛都被这一场怒骂毁掉了。上级的批评不无道理, 但被批评者也是属于无心之失, 说过几句也就可以了。最重要的是, 丝毫不留情面, 暴风骤雨式的公开责骂, 伤害的不仅仅是人的自尊心, 也严重伤害了她的管理者形象。

这样“暴君式”的管理风格, 除了让我们贴上一个“人治”的标签外, 还能做什么呢?

这种上行下效的责骂文化像极了蒋介石对待下属的方式, 所有他的亲信尤其是黄埔系都以被“老头子”打骂为荣。无独有偶, 海底捞的干部们甚至有这样一句话:“我们的优点是愿意挨骂, 缺点是不会辩解。”

窥一叶而知秋至, 窥一斑而知全豹, 上述三个故事虽然只是海底捞的小小缩影, 但确足以让我们相信海底捞确实是一个充满了人治色彩的企业。

在海底捞里, 还能看到小农时代的师徒制的身影。比如, 某人就是某人的徒弟, 多少会给人一种任人唯亲的感觉。利用师徒制培养人才这种方式在海底捞被用到了极致。每个小区经理必须带徒弟。当他下面的一个徒弟培养成熟出师后, 一旦有新店开张, 这个徒弟就会被任命为新门店的经理。这样, 如果一个小区经理善于带徒弟, 就可以多管几家门店。当小区经理源源不断地培养出合格的徒弟 (能够胜任门店管理工作的经理人才) , 就有机会成为大区经理。

海底捞目前总共有三个大区:郑州大区、北京大区、上海大区, 由这三个大区来管辖下面的小区。奇怪的是, 距离北京很近的天津小区, 却不归北京大区管, 而是归远隔千里的郑州大区管。这个怪现象就是由师徒制造成的。道理很简单, 天津小区的经理是郑州大区的经理带出来的徒弟!

在现代企业管理中, 已经很少见到师徒制的踪影了。而海底捞对此的“执迷不悔”显然加重了其“人治”的色彩。而海底捞最令人感到不可思议的是:海底捞居然不考核门店的营业额与利润!

“我们不仅不考核各门店的利润, 也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI, 比如单客消费额等。”当然, 海底捞也有考核, 但其考核却主要是通过上级 (多层次) 主导以充满主观性的“巡店目测”方式来进行。

在专业的管理学家看来, 这简直就是天方夜谭!

除了极少数的一些由国家控制的, 事关国计民生基础服务的企业, 哪一家企业不是以营利为目的才成立的呢?

但是, “沉迷”于人治, 不考核营业额与利润的海底捞, 却取得了快速成长。不但营业额从2008年的3亿元骤增至2009年的10亿元, 而且门店数量的扩张也在加速, 很多城市中都出现顾客期盼已久的海底捞的身影。

于是, 悖论如影附形, 随之而来。

按照我们惯常的观察与理解, 像这样的“人治”企业, 根本不可能在商场中呼风唤雨, 创造辉煌, 但海底捞的成功已经无可否认地鲜活地展示在我们面前。

为什么海底捞的成功能建立在广被诟病的人治基础之上, 而和我们惯常认为的科学管理背道而驰?

一直以来, 量化, 制度化, 在企业初兴之时, 确实起到了拨云散雾、指引方向的作用。如果没有这些原则, 企业是不可能进行大规模生产的。众多的工人, 只能是一群乌合之众, 自由散漫, 无所适从, 效率低下。只有分工明确、定额量化, 衔接有序, 才能够取得规模化的效益, 工业化大生产才成为可能, 也才能在随后的历史进程中写下灿烂辉煌的篇章。也正因为, 泰勒与法约尔开创性的思想也逐渐被奉为企业管理的金科玉律。

其实, 无论是量化, 还是制度化, 其本质都是秩序化。

这种对秩序化的探索与追求, 其根源还是西方哲学的定量思维。无论是厨房, 还是工厂, 都要用精确而极致的数字标准来衡量、评估的。而身处其中的人, 也在不知不觉中被视为机器或机器上的小零件了。同时, 我们也早从麦当劳肯德基的扩张实践中明了, 越是严苛的量化和制度化, 越是容易复制、模仿。久而久之, 量化与制度化就被视为科学管理的化身了。

所谓的科学管理, 最终被理解为“将工作时间内的员工机器化, 将员工的工作成果数量化”。如果我们仔细阅读了泰勒与法约尔的管理原则, 并与海底捞的做法一一对照, 就会觉得, 海底捞简直就是一个“大逆不道的异端”!

海底捞视“量化管理”如无物, 连企业最为重要的“生命体征”——营业额与利润都不考核, 就像医生不检测重症病人的心跳与血压一样。员工因为帮忙干职责之外的工作而获得了提升。但这却违背了“劳动分工原则”, 去干这些活, 那么, 原本该干这些活的员工又去干嘛了呢?如果是因为工作负荷过重, 导致原来的员工忙不过来, 那么这就说明企业的“计划、组织、指挥、协调和控制”比较混乱。

开除员工后上级领导留住员工, 则与“纪律原则格格不入, 因为事先并没有“明确而公平的协定”让这件事确凿无疑。

我们知道, 越是严苛的量化和制度化, 越是容易复制、模仿。也就是说, 凡是能够量化的标准, 才容易制定、衡量、评估、反馈。而制度也是一个泛量化的标准。相反, 定性的标准就很难捉摸, 也就不容易被复制、模仿。所以, 最终, 科学管理被等同为“量化与制度化”了。

泰勒虽然推崇量化与制度化, 这是工业化大生产初期必不可少的内在动力。但是, 泰勒并没有忘记人, 因为人始终是生产的中心。再好的量化与制度化, 如果没有一流的人才来执行, 都只是一纸空谈。

管理人员和工人亲密无间的、个人之间的协作, 是现代科学或任务管理的精髓。

无论从哪一方面来讲, 明智的管理者都不会奢望能完全调动工人的积极性, 除非他给予工人的比通常情况下工人能得到的更多……只有那些已经从事管理或具体的工作的读者才能认识到, 普通工人远没有把其积极性发挥出来, 与其雇主的期望相差甚远。可以十分有把握地说, 20个企业中有19个企业的工人认为, 竭尽全力违背了其自身利益, 所以, 他们就不会尽其所能努力工作, 以便更好地完成更多的工作任务;相反, 他们会有意放慢速度, 同事, 还设法让他们的主管相信, 他们干得非常快。

海底捞的人治方式改变了这个节奏, 使一个本来以盈利为目的的组织, 就变成了一个特殊的“大家庭”。在这个“大家庭”里面, 兄弟姐妹般的亲情关系 (部分) 取代了同事关系、上下级关系。所以, 我们看到的一切“怪现象”都有了合理的解释。难怪海底捞的员工疲累不堪但还是激情满怀;难怪海底捞的员工把集体利益看得比个人利益还重;难怪领导把员工骂得如此狗血喷头, 而员工还是一如既往, 忘我工作。谁会不把自己的家当回事?谁会不真心为自己的家的利益考虑?谁又会因为被家人责骂几句而怀恨在心?

延伸开去, 海底捞不但成了员工的家, 也成了顾客的家。一个人为自己的家干活?还能不卖力?还能不尽心?一个人在自己的家吃饭, 还能不舒心?还能不满足?

凡此种种, 都可以纳入以“人”为中心的人治范畴。也就是我们前面所说的, 真正的人治应该是按照符合人本性的思维模式、需求模式、行为模式来进行组织的治理。所谓“人治”, 就是要把人当成人而非死板僵化的机器来进行治理。

这样的人治, 其实并没有悖逆科学管理, 也没有理由不成功。

海底捞的做法, 符合一般人的心理规律, 也就是符合人性, 这才能取得人治的胜利。至此, 海底捞的“人治悖论”之谜已经彻底揭开。为了更加充分地展示海底捞人治价值, 再来看看海底捞的人治管理是如何消除组织管理中的一个痼疾的。

分工已经成为现代企业组织运作管理的一大基石, 这是泰勒和法约尔共同的巨大贡献。分工的好处不再多说, 但是分工也会带来负面效应。分工之后, 责任明确。但如果每个人都僵化地固守自己的分工——这是组织中最常见到的情形, 绩效考核越是量化, 越是制度化, 这种情形就越是明显, 越是严重, 继而就会出现“个人自扫门前雪, 哪管他人瓦上霜”的现象。

其实, 分工的目地不是为了让不同工种, 不同工序之间“各守阵地, 老死不相往来”。分工更应该是为了合作, 也就需要相互间的“补台意识”。但是, 严苛的绩效考核只关注岗位责任之内的任务, 而不及其余。那么, 员工有怎么可能主动有补台意识, 去积极从事不会计入本人考核的任务呢?

所以, 分工导致的这一组织管理的痼疾, 往往导致不同工种或不同工序之间的扯皮推诿, 矛盾纷出, 效率低下。但是, 在人治化的海氏大家庭里, 这一痼疾却被很好地消除掉了。

在员工看来, 当其他岗位出现人手短缺时, “补台”是她份所应当的事情。海底捞是一个大家庭, 当你兄弟姐妹忙不过来时, 难得你不会伸出援手?难得你会斤斤计较利弊得失?

所以, 你在海底捞会看见:当客人需要加啤酒时, 旁边正好没有服务员。路过的保洁员立即二话不说, 放下手中的工具, 先充当起服务员, 第一时间满足顾客的需求。你还会看见:当餐桌上摆满了客人餐后的残局, 服务员忙不过来打扫时, 后厨的人会暂时放下本职工作, 转而帮着收拾餐桌, 以便下一桌客人能够尽快入座。

悖论之二:信任

在海底捞, 有一个其他餐饮企业没有的规矩:普通的员工有200元以下的免单权力, 而且这种行为是上级领导授权的, 换一个角度讲, 职位越来, 免单金额越大。

一般人看来, 这种信任是荒唐的, 是畸形的。

对服务行业有所了解的人都知道, 让员工信任, 比让员工满意更难。只有持续地让员工满意, 才能赢得员工的信任。同样, 让顾客信任, 比让顾客满意更难。只有持续地让顾客满意, 才能赢得顾客的信任。

信任来之不易, 但要维持信任、强化信任却难上加难。如果不能有效阻止组织内的“信任畸化”, 滥用信任的现象就会形成恶例, 愈演愈烈。而对信任的滥用, 最终会摧毁信任。

在以信任着称的海底捞里, 也存在着“滥用信任”的现象。虽然很遗憾, 但也很真实。因为海底捞从来不是一个与世隔绝的世外桃源, 海底捞的员工也不是洁身自好、一尘不染的圣人, 社会上的不良习气也不可避免地要影响到海底捞的员工。

海底捞有一条规则:允许客人把已经端上桌但没有动过的菜退掉。这一条规则充分显示了海底捞对顾客和员工的双重信任。但是, 有些服务员却利用这条规则动起来“吃单”的歪脑筋。服务员利用多数顾客一般不会仔细审查账单的特点, 故意在菜单上加上顾客没有点的菜, 然后将其退掉, 退回来的钱就落入了自己的腰包。还有的服务员利用自己可以免单的权力, 对收银台说, 因为某某原因, 他给顾客免了一个菜, 但他对顾客收的却是全款。而最笨的服务员则直接把顾客没退的菜, 硬说成退了, 然后菜款就落入自己的囊中。

显然, 这种个体性的欺诈行为, 是对组织和顾客的信任的双重背叛。

在海底捞里还有另一种个体性滥用信任。比如, 有的员工因为偷懒不想上班, 故意假装生病。这样, 他的上级领导不仅准假, 还会拎着水果去探望。领导被蒙在鼓里, 但身边的同事却知道实情。还有的员工因为参与赌博, 把钱输光了, 却对领导谎称说家里有困难, 以骗取领导的同情而借钱个他。

海底捞致力于营建信任体系, 但毕竟不能杜绝有人利用这种信任来谋取不当利益。这对海底捞的人治管理也是一种考验及挑战。这一类的个体性滥用信任, 从数量上来说应该不多。这样的行为只能私下隐秘地进行, 而且很难瞒过身边朝夕相处的同事。如果海底捞的管理层能够保持与第一线员工的紧密接触以及亲密关系, 应该不难察觉。

为了应对滥用信任, 海底捞有时候会采取“钓鱼式”执法。曾经有过这么一个案例:前年一个优秀员工被人举报吃单, 领导怎么也没有想到他会干这种事。于是, 启动举证程序, 找了两个朋友试他两次。结果, 他真的把一份客人退了的肥牛钱——40元‘吃’了。于是, 这个员工就被开除了。

当员工有可能涉及数额较大的钱款时, 海底捞会更加慎重。比如, 海底捞的优秀员工可以被晋升为担任采购工作。这个时候, 公司一方面大幅度提高他们的工资, “高薪养廉”, 同时也明确宣示:“公司会用各种各样的方法经常调查你是否吃回扣;如果一旦发现吃回扣, 哪怕是一斤肉, 你都要被立即辞退, 而且没有任何补偿。”

从这里也可以看出, 海底捞对员工的信任也不是毫无保留的。但尽管如此, 还是有人会在利益诱惑下走向歧途。为了确保公司的利益不会流失在这些关键岗位上, 海底捞费尽心机, 甚至不惜采用“钓鱼式”诱惑监察。

比如, 有一年冬天, 领导为了检查一个采购人员的采购工作, 特意买了一套大棉袍, 把自己从头到脚打扮成一个老太太, 在菜市场跟着这名采购人员买菜。他买什么, 她也装着买什么。她不仅把每斤菜的单价记下来, 还观察他同小贩的关系。然后, 回到公司核对采购人员的报销。另外, 逢年过节的时候, 还故意以某些供应商的名义, 给采购人员送礼、送红包, 甚至向采购人员要银行卡号。有一次, 她亲自提拔并且非常信任的一个采购人员, 收了她的“礼”却没有及时上交。她马上组织采购人员开会, 重申采购人员纪律——24小时收到供应商的礼品不上缴, 就属于贪污!

24小时过去了, 那个采购人员没有上缴“礼品”。领导再一次做出了开除的决定。用她自己的话来说:“开除他, 让我难过了好几天。他真是一个采购好手, 公司花了很长时间和心血培养他!”

无论是乔装跟踪, 还是故意设计诱惑, 都是不得已而为之的办法。我们理解海底捞的初衷与苦衷。但是, 我们也要看到, 海底捞的多种“钓鱼式”执法率先违背了对员工的信任。

首先, 海底捞主动诱引的这一次, 很可能是采购人员第一次在诱惑面前没有经受住“考验”。也许, 他此前已经多次拒绝过来自真正的供应商的诱惑了。那么, 组织内部的这一次“诱引”, 对于他的“失足”也有不可推卸的责任。

其次, 如果一个行为过硬的员工觉察到了公司对他的跟踪或诱引, 他会觉得这是公司对他很不信任的表现, 从而会大大挫伤了他对公司的感情。

个体性的滥用信任, 一般是隐秘的。但在海底捞里还存在着一种公开的制度性滥用信任。这种对信任的滥用更可怕, 对公司健康肌体的侵蚀也更严重。

比如, 根据海底捞的规定, 门店经理要对一些骨干员工进行家访。这本是营造“海氏大家庭氛围”的很好的一个措施。但这项制度也可能被滥用。

制度如果不是用真心去遵照执行, 就会形同虚设。类似的情形绝不是海底捞的专利, 在其他的组织中, 这样的滥用制度、滥用信任的行为可能更多, 更严重。但是, 需要引起高度重视的是, 为什么一直致力于营造“公平、公正”、“亲情、信任”的大家庭氛围的海底捞里, 也会出现这样不和谐的现象呢?如果任由这样的情?, 重演蔓延, 就会危及海底捞赖以成功的基石。

当员工在组织中不能得到预期中的待遇, 不能实现预期中的梦想, 组织就会失去员工的信任。人性是相通的。海底捞的员工会滥用信任, 顾客当然也会滥用海底捞对他们的信任。

上海的服务员郭春莉遇到过一件不开心的事情, 有八九个上海本地的客人。这些客人吃了很长时间, 消费总额却不高。其间却让调料师傅加了3次调料, 后来发现他们偷偷地把调料打包了。郭春莉发现后, 他们竟然振振有词地说:“你们的调料很好吃, 我们要拿一些回家。”这已经是很过分的行为了。买单的时候, 他们竟然还要求给予打折, 还威胁说:“我们上次来都打折了, 这次为什么不打折?如果不打, 我们就到网上投诉你们。”

出于对顾客满意率的追求, 郭春莉违心给他们打了折。

在海底捞及其员工的预期中, 顾客应该是讲究社会交往的基本准则的人, 而不是为了贪一点小便宜而不择手段的人。但显然, 这几位客人辜负了海底捞, 让海底捞深深地失望了。

像这样的客人并非极少数, 很多海底捞的员工都遭遇过。

海底捞员工的免单打折权力本来是出于超越顾客预期、提供优质服务 (或优质补偿) 的目的而设计的。但有的老顾客在熟知了海底捞的规则后, 就将其异变为胁迫海底捞屈服的手段了 (看起来是以海底捞之矛来攻海底捞之盾, 很难抵挡) 。

这样的顾客, 显然不是受欢迎的顾客。但为了顾及门店形象和顾客满意率, 海底捞总是也只能选择屈服。

顾客的滥用信任在很大程度上是因为海底捞过度追求超越顾客的预期而造成了“过度合理化效应”。

社会心理学上的“过度合理化效应”是指:当一个人为自己的言行举止而得到了过量的不相匹配的回报, 就会产生过度合理化效应。比如, 有这样一个经典的案例。一群孩子每天下午都要到一位老人的家门口吵闹玩耍。老人不堪其烦, 就把这些孩子叫了过来, 故意说自己一个人住, 非常寂寞, 他很喜欢听到他们的声音, 并承诺如果他们明天还来的话, 他愿意给每人50美分。孩子们非常开心, 第二天如约而至, 并且吵闹得更为放肆。老人继续表现出更大的愉悦, 并再度请求他们一定要明天再来。但第二天, 老人却只付给他们每人20美分。随后, 老人借口说自己的钱包已经干瘪, 明天只能付给每人10美分了。老人恳求孩子们千万不要因为钱少了就不来了。但孩子们觉得非常失望。老人第一次给他们的50美分已经为他们设定了一个基本的期望值。当报酬下降到25美分的时候, 他们已经觉得自己吃亏了。而到了老人只能付出10美分的报酬时, 孩子们认为, 自己到老人门前玩整整一个下午, 却只能得到10美分的报酬, 实在是太不划算了。所以, 没有人愿意再来了。而老人则如愿以偿地得到了他想要的平静。

孩子们的吵闹行为, 本来不应该得到报酬, 但却得到了较为丰厚的报酬。这就是一种“过度合理化”。当孩子接受了这种“过度合理化”后, 老人却降低了“过度”的程度, 从而人为制造了一种知觉差异。这种差异促使孩子们减少或杜绝了自己曾经“回报丰厚”的行为。孩子们以为这是对老人降低报酬的报复, 但殊不知, 这却正是老人真正要想的结果。也就是说, “过度”被合理化之后, 原来的“适度”就变成不合理的了。

对信任的滥用, 一方面是人性存在着阴暗面的必然原因。另一方面, 则和组织的内部治理方式相关。

我们知道, 海底捞对员工和对顾客的两个方面一开始大大超越了员工和顾客的预期, 让他们都充满了激情——服务的激情和消费的激情。但是, 当成功积淀了很多标准化的制式规则后, 随着海底捞的扩张, 组织越来越庞大, 人治化管理的弊端就显露出来, 员工的激情慢慢的消退, 为顾客提供创新服务的能力也慢慢减弱。员工与顾客的预期都陷入了不能满足的困境, 各类的信任畸化也就作为一种阴暗性的自我补偿而在组织中“崭露头角”了。

从人治的混乱到激情的消失, 再到信任的畸化, 如果陷入了这样的逆向循环, 那么, 最后的结果又会是什么呢?

在中国, 中式快餐连锁一直是一个潜力巨大的市场, 仅2010年的上海大众消费快餐的营业额就超过了100亿元人民币。但是, 中式快餐却一直没能像西式快餐那样实行高度同质化的标准化生产。国内品牌“红高粱”、“荣华鸡”等中式快餐连锁虽然曾经喧闹一时, 最终还是烟消云散, 归于失败。

平心而论, 中式餐饮要想在连锁经营上取得成功是很难的。这并不是因为中式饮食的美味程度不足。恰恰相反, 中国的饮食文化博大精深、源远流长, 中国的菜系品类纷繁复杂、变化无穷。这两个因素在给中国食客带来无穷的口舌之欲的同时也造成了中式餐饮在标准化上的困难重重。所以, 我们很容易看到遍布全国各地的某一家有特色的中式餐馆生意极为红火, 却极难看到这样的中式餐馆通过标准化的复制而遍地开花, 有着很多悖论的海底捞则做到了。

“海底捞”是一家源自四川的火锅连锁店, 而我们一般人看到“海底捞”这三个字, 往往会紧接着联想起第四个字——月。“海底捞月”的意思是“到水中去捞月亮。比喻去做根本做不到的事, 只能白费力气。”从口彩和文化底蕴来说, 海底捞显然远远不及“东方既白”。但海底捞的成功以及其所吸引的业界关注却远远超过了东方既白。尽管如此, 当我们以经营管理的专业眼光来看待海底捞的运作模式时, 却会惊诧地发现, 海底捞的成功并不像我们理所当然地认为的那样充溢逻辑上的必然性与合理性!

相反, 海底捞的成功可以说是不折不扣的“海底捞”, 其概率就真的像打麻将时“最后一张牌自己摸到, 并且和牌”, 也像是真的从海底捞出了月亮。

那么, 到底什么是人治呢?简单地来理解, 人治就是以个人的意志或情绪状态 (喜怒哀乐) 来对一个群体或组织进行治理。每个人都是一个独特的个体, 世界观、价值观、人生观均各不同, 人的情绪状态也随时会发生变化

这件事让我明白了, 作为一个领导, 我们必须有宽容之心, 不能因为手上有权就滥用。如果这名员工被我开除了, 不仅海底捞会损失一名好员工。他心里也会留下阴影, 他的命运也会走到另外一条道路上

海底捞的人治方式改变了这个节奏, 使一个本来以盈利为目的的组织, 就变成了一个特殊的“大家庭”

海底捞,还能捞多久? 篇8

海底捞火得不得了，甚至出现了“人类已经阻止不了海底捞了”微博狂潮，但是，仔细审视海底捞的运作模式，却会发现其存在着三个管理上三大悖论：第一，海底捞至今为止尚未建立标准化（高度同质化）的制度与流程。这可以说是连锁经营的头等大忌，结果却能复制成功；第二，海底捞的工作远比其他餐饮店辛苦劳累，但海底捞的员工能够激情四溢、乐此不疲地对待一份单调、繁琐、强度巨大的工作，甚至为捍卫门店的利益而奋不顾身；第三，海底捞近乎奇迹般的成功是建立在广被诟病的人治基础上的。海底捞的内部管理充满了人治色彩，很多重大决策以及日常的经营管理往往是凭着各级管理者的个人意见来决定，其中不乏意气用事的成分。公司的日常管理也大量采用“责骂下级”的方式来开展。而且，最令人没法接受的一点是海底捞竟然不考核门店的利润！

回答复制悖论，要从中式火锅的品牌连锁红火现象说起。简化产品种类以及服务的顾客自助化这样一种“麦当劳模式”是西式快餐的成功秘诀，肯德基、麦当劳均将量化管理做到了极致；但这一套在中餐领域各大菜系都是很难行通的，唯独中式火锅可以部分引用量化管理经验，从而大规模实现连锁品牌经营。海底捞成功的直接经验在于，实现了定性化复制，多项优质服务可以在多个连锁店同步实现，并往往超过顾客预期，打的就是服务牌和口碑牌。海底捞令火锅乃至餐饮行业其他业态、品种形式同行咋舌的员工免单权，以及赋予大（小）区经理、店长等不同层级员工的其他自主决定权，从结果上来看與丰田的现场管理体系相近，激发了各级员工的参与热情；更为重要的是，形成了对顾客具有极大诱惑力的厂商让利体系，海底捞赋予员工自主权力的结果，最终体现为对顾客不同形式的让利，很大程度上消解了顾客对店家暴利的观感印象”。

激情悖论，其实也只是表面上的现象相悖：海底捞员工工资与其他同行薪酬水平相当，却更有服务的自觉与激情。在海底捞出现这种看似相悖的情况，源于海底捞为员工提供了超越预期的激励（这与海底捞向顾客提供的服务超越预期相似），包括妥善周到的衣食住行安排，以及完善的晋升体系（有多个基层员工晋升到高级经营层的示范案例）。同样，许多管理学者或自认为在管理实务很有一套的企业家无法理解的海底捞人治悖论，也并不违反管理科学，因为管理科学除了广为人知的科学原则外，还涉及心理学层面的互惠原理。

颇值得玩味的是，三方面经验也恰恰暴露出海底捞的突出问题：

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排既然制度化、日常化，也就逐渐与员工预期持平，无法再带来惊喜，反而可能因为地区、分店管理人员的个别疏忽触发不满，更不会再因为享受到相比其他餐饮企业员工更好的后勤服务而始终甘愿高强度劳动付出。另外，还需要提及的一点是，当海底捞的学习者、模仿者也开始像海底捞那样优待员工后，水涨船高，“相对剥夺效应”发挥作用，开始反过来削弱海底捞的对比优势。这样，也使得海底捞更难满足员工的预期了。事实上，海底捞已有一些在职、离职员工就此在网络上提出强烈不满。更大的问题在于，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟快速晋升的神话，当今已经无法再现，示范案例的“成功无法复制”。长此以往，员工自然离心离德，对以往可以忍受的铁腕管理，也会表现出不配合。

另一方面，海底捞服务方面的持续创新变得越来越难。海底捞之所以有如此美誉，是因为顾客享受到了“超于预期”的优质服务。但是，当那些曾经让顾客惊喜不已的服务细节变得习以为常之后，惊喜就悄然消失了，所谓的变态服务，就成了常态服务。顾客会觉得这是我理所当然应当享受的服务，而不再心怀感动了。更有甚者，顾客会理直气壮地主动提出“无理”要求，做出“无理”的行为。比如，有的顾客在买单时，会把调料台上的水果全部打包带走。服务员觉得不妥（海底捞的利益明显遭受了损失）。但这些老顾客早已知道海底捞的服务策略，就会“据理力争”，因为他们认为这是他们在海底捞应该享受的待遇。店员如果不主动提供，顾客还会主动索取，甚至就此闹出矛盾。

海底捞的掌门人张勇的梦想是：“我要把海底捞开到全国的每一个角落，做中国火锅第一品牌。”但是海底捞没有采用吸纳风险投资，加盟扩张等可以使其更快扩张的方式，因为张勇觉得，这样也许可以让海底捞做得很大，却很难让海底捞做的很久。面对现在的规模，张勇其实充满了忧虑。“我常常感到危机四伏，有时会在梦中惊醒！以前店少，我自己能够亲自处理，每个店的问题都能及时解决。干部情况我也能了若指掌。现在不行了，这么多店要靠层层的敢不去管，而有些很严重的问题却不能及时发现。所以，我总担心，我们几十年的心血就会毁于一旦！”

张勇的担心很有道理，梅特卡菲定律指出，人际网络的价值与网络成员个体数量的平方成正比。由此。随着网络组织内个体数量的增长，其间的人际关系复杂程度呈平方增长，自然，管理的复杂程度也呈平方增长。

一方面，为了应对扩张，海底捞主动开始了制度化的探索，比如引入绩效考核、晋升考核等。这些制度化的措施作为标准的化身反过来又对人治形成了冲击。标准一旦确定下来，并要求所有的员工严格执行，久而久之就会转化为制度化的管理。而制度化管理与人治化管理在很大程度上是相互对立，此消彼长的。“竭尽全力满足顾客的需求”这条定性的规则，如果蜕变为一条条具体而微的细则（定量的规则）就预示着人治的混乱。人治的混乱最坏恶果就是导致激情的散失。

此外，要想复制扩张，海底捞就必须培养出足够多的胜任管理者和胜任员工，然后充分授权给他们。虽然为此成立了海底捞大学，等和和麦当劳等不同，海底捞复制的是服务，是激情。技能是可以培训的，但激情是不能培训的。有激情的员工是任何大学都培养不出来的。这才是张勇真正的忧虑所在。

西方的制度化管理将管理大致视为一门量化的科学，海底捞式的人治化管理，更多的是将管理视为一种艺术。

管理不仅仅是科学，管理也不仅仅是艺术。海底捞式的人治化管理，已经将管理艺术做到了相当高的水平，要实现企业掌门人张勇所提出宏大开店计划并长久平稳发展，必须在制度化管理和人治化管理中找到平衡，健全制度管理。

这么说是容易的，但这个问题实际上是个世界级的难题。海底捞如何才能捞的更久，捞得更大呢？

海底捞，从服务价值向均衡价值升级

文/蒋云飞 容纳咨询顾问机构董事长，国内著名战略与管理专家

作为一个消费者，我非常欣赏并且认同海底捞在服务价值上的诸多创新，因为这些均是从顾客利益出发的，一切以顾客消费体验为核心，可以说，抓住了本质。包括人性化及更加丰富内容的等位区（水果、小零食、游戏、涂指甲、擦鞋等等），热情的服务，对顾客的细致关怀，这些当然是海底捞当前的核心竞争优势，也是很多顾客选择去海底捞消费者的重要理由之一。然而，从企业发展的角度看，服务作为核心竞争优势的价值正在同行不断同质化的追赶中消减，同时也在顾客不断高涨的期望中变得平常，因此，我们不禁要问，海底捞是不是只要做好了服务就能一劳永逸的健康、快速成长呢？服务创新随之带来的企业文化建设的极致要求是否能令所有的连锁门店一致呢？如何才能解决好规范化管理与团队文化建设之间的平衡？

对于海底捞，当前不可忽视的核心问题主要有三点：

第一：服务价值的过度传播和放大已经令消费者聚焦，作为餐饮业最核心的价值产品本身的价值反而成为次要因素，这恰恰值得企业去反思和修正。由于服务的突出，很多去过海底捞的消费者会说：服务挺好，但是菜品很一般！这种倾向实际上是一种不良的口碑效应，如果继续发展下去，不断传播，会造成消费者对海底捞价值的单一化认识，必将带来巨大的危害，这是一个企业领导者必须思考的战略性命题。即海底捞必须重塑价值，从服务价值向均衡价值的升级。事实上，海底捞的菜品应该说处于同等企业的同一水平甚至略高的水平，但是因为顾客对服务价值的突出体验，忽略了产品体验，而海底捞在产品研发、产品塑造、产品价值推广方面做的远远不够。

第二：海底捞的服务价值创新乏力，而企业规模化扩张急需标准化管理体系建设，因此在管理导入与原有的人性化管理的变革成为当前的焦点。如何处理好这种变革，如何做到人性化管理与制度化管理的平衡是海底捞的最核心要解决的企业命题。

第三：海底捞品牌升级与品牌重塑的需求。事实上，一个企业发展的非常顺畅，品牌得到消费者的高度认可，甚至企业成为争相模仿和学习的模范的同时，恰恰是企业最高风险的时候。当前，媒体、个体消费者、行业对海底捞模式的过热关注反而是一种潜在的风险，这对于企业在品牌升级、建设、传播、重塑提出了更高的要求。当前，针对海底捞模式已经开始出现了一些负面的声音，甚至出现了一些专家、消费者开始站在对立的立场来审视海底捞。这些对企业其实是很好的警示，也需要企业特别关注当前企业所处环境的变化，并采取应对措施。

在企业发展上，本人给海底捞针对上述问题提出三点建议，希望对企业的发展有所帮助。

第一：从服务价值向综合价值的升级。

作为一家餐饮企业，海底捞当前在店面选址、环境建设、运营管理、文化建设、服务创新等方面均处于国内领先水平，尤其服务成为企业的核心竞争力，可以说海底捞的确做到了领先。但是不得不说，在产品的创新、菜品的研发等方面还需要战略性的考量，投入精力进行建设。要知道，许多餐饮企业即使服务创新缺乏，但是菜品的出色依旧可以吸引回头客。菜品是餐饮的核心和本质，这一点，海底捞应该象服务创新一样，把产品创新作为长期战略，不断发展，成为另一个核心价值点，只有这样，才能持久成长。

第二：管理升级与文化建设的管理标准化

作为连锁型的餐饮企业，标准化的管理是必须要做到的，这不仅仅是企业规模发展的基础，也是对消费者负责任。一个餐饮企业只有建立了严格的标准化管理，才能降低出错率，确保食品安全。要知道，食品安全是餐饮企业的核心命脉。在企业采购管理、运营管理建立绝对严格和标准的制度是必须的。那么同时，如何保障企业的活力和人性化呢？这一点就是在店面部分和消费者接触部分的管理创新了。也就是说，文化建设和管理弹性的建设是海底捞的特色管理部分。事实上，企业文化建设、团队文化建设才是企业发展的根本，制度是死的，但是人是有活力和思想的。当前海底捞最大的问题是要把文化建设的工作标准化。为什么海底捞的张勇先生感到压力很大，最核心的因素就是文化建设缺乏标准化管理，还不能完全放手，必须依靠灵魂人物推动。因此，在未来，培养领导者、培养接班人、建立规范化的制度和规范化文化建设推进应该作为海底捞企业领导者最核心的任务来抓。

第三：重塑品牌的价值

在当前盛名之下的海底捞，如何随着现代企业制度的推进、随着产品创新的推进，把企业的复合价值及品牌的全新内涵传递出去非常重要。

降低公众的期望，自己把自己从神坛上拉下来，回归普通餐饮企业的本色，反而有利于海底捞的成长。企业应该建立完善公关部门、规划企业的品牌传播、科学合理的引导公众和消费者，避免为企业经营背上更加沉重的负担。

同时，作为一名管理咨询的从业人员，我也希望我们的专家、公众、消费者、媒体给海底捞更多的关爱，为其健康发展建言献策。海底捞并不完美，海底捞还在前行，我们应该给一个负责任的企业、一个具有创新意识的民族企业以支持。只要这个企业发生的不是食品安全的问题，一切都可以改善。

海底捞需建立具有市场认同力的经营生态圈

文/陈江 北大纵横高级副总裁

从一个消费者的角度来讲，海底捞是成功的。海底捞火锅刚出现时，在朋友的推荐下去尝试了一下，确实感觉到很多欣喜，那一阵已成为和朋友们吃火锅的不二选择，并且推荐给了很多朋友。随着时间的迁移，发现许多如小肥羊、金鼎轩等餐饮公司也开始学习海底捞的一些做法，海底捞对我的吸引力开始下降了。近期，如果吃火锅的话，海底捞仍是我主要选择之一，只是不唯一了。

从管理咨询从业者的角度来看海底捞，则需要更长时间来判断其成功与否。企业的经营不是一时一刻的，而是一个时间周期内的稳定和平衡，我把它称为企业的生态圈。这个生态圈包括圈内和圈外两部分。这个圈子里，核心成员包括了股东、管理层、员工、供应商、顾客，圈子外层则包括了潜在成员，即投资者、职业经理人、职业人群、厂商、消费者。当核心圈子越稳定时，则潜在者进入圈子的可能性越大，圈子也会越来越大，企业就会越做越盛。圈子里的成员们，如何平衡呢？要看付出与所得。股东投了钱是需要回报的；经营层参与了创业，需要高于市场职业经理人的回报预期；员工投入了自己的劳动，需要有不低于市场价值的回报；供应商提供了产品和服务，需要给予相对的合作机会和价格回报；顾客付了钱，当然希望有高性价比的服务。

海底捞初期的成功，在于改变了行业的规则。在海底捞的模式下，提供了较其它店家更高的服务标准和更多的服务内容，比起其它店家来说，实际是创新了产品和服务，从而找到了一个新的市场。在这个市场里，顾客不但消费了食物，还消费了更多的服务。同时，在价格与其它火锅店相比不高的情况下，实际形成了一种相对于其它火锅店家的价格优势，相当于降低销售，或者说是给了顾客赠品。这种促销手段在初期配合更好的服务应该是促进了顾客的消费，所以海底捞火了。因此，市场创新加上促销，是海底捞成功的关键。

海底捞的这种模式，也付出了相应的成本，包括员工培训、员工薪资、员工待遇、员工数量等。这里，既有股东的利益出让，也有经营者的利益出让，当然在创业感召下，也有员工的利益出让。但这种模式，如何能够长期发展和生存呢？

海底捞有了初步的成功，能不能成为长寿企业，还需要更多的努力。当务之急海底捞需要进一步清晰自己的市场定位，在此基础上确定好自己的战略发展目标，建立起规范的连锁经营管理体系，扎扎实实地做好管理基础工作，变人治为法治，形成标准的程序和标准，将原有的市场竞争中的优势因素规范和传承发扬下来。同时，海底捞还需要进一步明晰股东、经营者、员工、供应商、顾客之间的价值规则，使之在企业各项经营活动中进一步内化为企业文化的核心准则，真正形成海底捞经营生态圈中具有市场认同力的规则。在此基础上打造出来的海底捞，必然具有更长久的生命力。

回归企业本质，管理预期

文/黎亮 仁达方略董事长助理

所谓“变态”，也就是说不属于常态，也很难以常态去理解。当“变态”成为海底捞服务的代名词的时候，媒体的聚焦效应加上国人的从众心態，海底捞注定成为一种现象，从营销的角度来讲，这本身就是一种阶段性的成功。

但是，在时间的长河中，“变态”往往只有一种宿命——成为常态。这主要源于两种方式：1、变态主体退化成常态或消亡；2、随着整体社会环境进化，当前的变态成为一种常态。关于海底捞还能捞多久的话题，其实就是他终究会以何种方式、如何转化为常态问题；而要解决这些问题，必须回归企业的本质来思考和探索。

服务是海底捞的核心价值，但是，热情服务作为一种由内而外的心理行为，必然面临着艰难的挑战。

一方面，从公司内部考虑，受马斯洛需求理论的影响，面对不断提升的员工需求及不断缩小的晋升空间，海底捞能否合理处理这个问题是关系其服务价值持续创造和创新的一大考验；另一方面，受习惯化的消费者期望值不断提高和竞争对手跟进策略的双重冲击，海底捞服务的“变态”程度必然面临严峻的挑战，如何保持其市场持续创新能力是其面临的另一重大考验。

其实这两大考验其实是一个问题，即内外部“预期管理”的问题；在不改变固有战略的基础上，海底捞可从以下几个方面进行调整。

一、明确企业使命，合理管理消费者预期。

从理論上来讲：人性贪婪，消费者的预期永远无法满足。“超越预期”固然重要，但作为经营性企业而言，明确而清晰的承诺才是企业的立业之本。一口吃不出胖子，在海底捞成为现象之后，经营者更多考虑的应该是巩固而不是冒进式创新。

首先，诚信是企业的生命线，企业家和管理层在界定和传达企业使命（或“价值承诺”）时一定要清晰而明确，避免歧义和误导。从海底捞官网的企业简介还找不到明确的“企业使命”（或者说“价值承诺”）；在这种情况下，“超越预期”很容易将消费者带入误区，消费者成为被宠坏的小孩。

其次，消费者既有感性的一面，也有理性的一面，企业在市场竞争中不是要追求绝对优势，而是追求相对优势。在海底捞现有的服务已具有很强的市场竞争优势的基础上，想清楚什么是我们可以明确承诺并一定会做的？什么是我们努力追求和突破的？在作出明确的取舍之后，主动通过各种渠道清晰的向社会传递这些信息，合理的去管理和引导消费者的预期，是解决上诉问题的第一步。

最后，在清楚定义了什么是我们明确承诺一定会做、什么是我们努力追求和突破的基础上；我们还必须精心培育创新和突破的土壤，建立并不断完善完整的价值创新体系，帮助我们不断实现我们的追求和突破！

二、从文化建设到文化管理，合理管理员工预期。

众所周知，海底捞的服务优势源自内部员工的服务热情，而如何维持员工的服务热情是海底捞的另一大难题。

为员工的父母寄生活费，给员工子女提供免费学校、为员工及亲属设立了专项基金……为员工提供超越预期的“惊喜”式后勤服务和关怀来激发员工热情，可以说海底捞当前的成功源自文化体系建设的成功。但是，笔者以为：“热情的激发靠激励，但热情的保持靠的是企业价值观塑造和基于企业价值观的习惯养成。保持持续的竞争力，海底捞必须由文化建设走向文化管理。”

一方面，海底捞向员工提供的后勤安排已然制度化、日常化，也就逐渐与员工的预期持平，无法再带来惊喜；另一方面，随着海底捞的逐渐成熟，海底捞早期做大扩张带来的草根员工、农村子弟的快速晋升空间愈来愈小，示范神话必将落幕；最后，竞争对手的模仿和跟进策略导致的“相对剥夺”效应必将显现，反过来削弱海底捞的对比优势。

其实，这不仅是海底捞发展过程中迟早面临的问题，也是企业管理的发展规律。即：从人的管理——制度管理——文化管理；这就如一层窗户纸，不捅破，永远在里面绕，一旦捅破则必然打开一片新天地。

据了解，为应对扩张，海底捞已然开始了制度化的探索，比如引进绩效体系、晋升考核体系等，这是一个很好的趋势，但是在建立和健全这些制度时，必须以一贯的企业文化为指导核心，将前期文化成果合理融入制度之中，同时融入企业价值观和企业使命，在保持文化不走形的基础上进行宣贯、教育和落实，这是一个长期的过程，也是一个不断试错和调整的过程,只有真正的完成这个过程，海底捞才能最终从文化建设阶段过渡到文化管理阶段。

三、大企业要有大思维，构建企业系统竞争力；

孙子曰：“凡战者，以正合，以奇胜。”对于中小企业而言，只有另辟蹊径才能跳出大企业的五指山；以“反木桶理论”成功的海底捞不管从盈收还是规模来讲，今天的海底捞已非昨日的海底捞，单一的优势难以保持核心竞争力。在加强管理体系建设的基础上，如何明确规划企业下一步发展战略，合理构建和完善系统竞争力是海底捞必须面对的另一重大命题。

张总的忧虑根源在于其站在创业者的角度思考创业、发展与守成的问题。

其实，优秀的企业如微软、IBM、GOOGLE、GE……，他们已不只是个人的事业，而是全世界的财富，是推动社会进步的主力军；因此，张总不应忧虑和彷徨，而应适时调整创业者心态，塑造企业家思维，相信文化和制度的力量，让海底捞成为行业的标准和表率，成为推动中国文化进步的主力军。

若能如此，我相信海底捞还能捞很久、很久……

海底捞，应学会坚持和低调

文/李宏旭 正略钧策咨询顾问

海底捞的模式，在笔者看来是具有中国特色的成功模式：通过人性化和亲情化管理好了农民工出身的企业员工，通过充满热情的真诚服务感动了国内顾客，通过传帮带和有效授权管理好了职业经理人队伍，通过现代化的配送体系和生产基地建设确保了一流的产品交付；在这些成功要素当中，最为核心的是其对服务的重视和卓越的服务精神，这属于企业文化的范畴。从本质上来说，海底捞的成功靠的是长期以来坚持下来的这种企业文化。依靠企业文化来管理，实行无为而治，在管理流派上属于道家。

海底捞目前发展中的困扰正是这样产生的：企业需要扩张和进一步的发展，按照国内外企业的一般实践来看需要建立起标准化、流程化、规范化的制度管理，也就是说要引入法治，走法家之路。法家和道家在管理理念上本身就是冲突的，在面对人性恶的假设前提下一个采取的是“堵”这种强制的纠正方式，一个采取的是“疏”这种基于自然之道的处理方式。“海底捞”的成功正是用道家思想管理好了农民工出身的员工，但用法家的方式必然会造成这些员工的不适应，带来企业文化的冲突和企业基因的混乱。由法家到道家不难，法治思想的坚持就会形成企业文化，走向道家；但由道家到法家就会比较困难，特别的是企业文化已经形成而且非常强势的情况下，会带来激烈的冲突。