小企业绩效考核实施的方法和困难

小企业绩效考核实施的方法和困难（通用11篇）

小企业绩效考核实施的方法和困难 篇1

20世纪90年代中期企业开始用目标管理进行绩效考核。这种方法强调来用客观量化指标进行业绩考核。用预定标准与员工实际工作绩效比较，找出差异分析并提出解决对策，从而提高员工业绩与组织绩效。西方绩效考核理论引入中国后，国内研究方向就是通过定性和定量的方法明确各种考核标准，使得考核更加科学合理，通过多种绩效考核方法和技术的应用形成科学有效的绩效考核提系，以提高企业绩效管理水平。

目前，不少国内小企业也开始实施绩效考核制度。当然这样做的目的是为了规范企业管理，提高企业效益，使企业向大企业靠近。但绩效考核并不是简单的改革，完全可以说的上是企业的一个大工程。绩效考核不合理，对企业效益提高只会起反作用。不少企业家感觉困难重重，效益不升反降，公司怨言四起。在此我对企业绩效考核的方法和困难作简要分析。

首先不少小企业刚刚提升为企业，才具备一个公司的脏腑，就像工厂刚刚具备流水线一样，还没适应新的运作就想立马提高产量，小企业绩效考核普遍存在技术和人力的支持。

小企业绩效考核工作大致有如下几种困境：一，绩效考核工作在实施过程中难以落到实处，雷声大，雨点小，各部门的考核者觉得麻烦而乐于当好好先生应付了事。二，在考核过程中，公司员工缺少参与的积极性，抵触情绪很强，不少员工甚至质疑:是否绩效考核就是反复填表，交表来挑员工的毛病，三，考核过程繁琐，耽误正常工作，推行过程中往往又因为得不到高层的足够重视支持而阻力重重。四,考核过程和结果的公正性难以保证，大多数员工对考核结果都心怀不满，有的是完全不在乎，同事关系也因考核而变得紧张，不利于正常工作进行。一个好的制度如果得不到实施，它将发挥不了任何作用，只会让员工觉得公司徒有其表，唯利是图。不少企业只是将绩效考核挂在嘴上，而实际评价方式并未改变而，而另一些企业则只做了表面并无实质，对员工的评价也只是简单的一句话，这种毫无标准，模糊的评价完全不具备教育作用，只会让多数员工混日子，对员工并无激励教育作用，因为在员工眼里好好工作和混日子，其结果并无区别。

相比之下，有的企业则直接套用别人的绩效考核办法，而并未结合自身情况加以细致的改进，存在不符合实际情况的现状。例如共同完成的工作没有进行合理的贡献评估，而给以相同的评分。这种对员工的能力评价方式完全不能发现优秀的员工，也不能发现部分员工缺陷所在，不利于员工提升和培养。或者对工作内容轻重不分，比如成功率高就给加2分，而忘记关灯扣1分，这样扣分远比加分容易的的绩效不少小企业比较普遍，员工对直接关系企业效益的部分重视还不如相对次之的细节。员工只是小心谨慎防止扣分，对加分项并无太大要求。在这方面小企业不应太执着于以扣分考核来规范员工行为，对加分的鼓励也应当明显，对员工的工作给予肯定。给员工以正确的引导和鼓励。这样才能达到理想的教育作用，反之只会让员工失去积极性，影响公司效益。在绩效考核实施上，部分企业只是一厢情愿，并未取得员工的意见，也没有对员工进行教育学习，更没有与员工之间进行沟通交流，以至于大部分员工不明白不理解公司做法，以为公司扣他们的工资，从而抵制公司的决定，这种情况下绩效考核很难继续下去。其实公司在实施某种制度时，应当花足够的时间与员工进行沟通，并对员工展开教育学习，让他们明白这样做的目的，优秀的员工会觉得这是一种激励，会更加努力工作，因为努力工作会得到回报，而对那些混日子的员工也是一种警示，让他们改正。只有员工支持这一办法，并参与进去，绩效考核才能达到实效否则只会起反作用，同时与员工进行沟通也有利如制定合理科学的符合实际情况的考核条例，从而将绩效考核作用发挥出来。

提到绩效考核的具体实施，大部分企业并无相关部门或是人员进行专项工作而实际考核内容又比较复杂繁琐，实际推行又会影响到员工的正常上班，引发了不少问题，要么考核条例太过于粗糙只算得上是简单的奖惩，要么太过于麻烦因而实施起来费时费力。制定简单但又能够到达目的的考核也不是一次就能成功的，科学有效的绩效需不断的改进，毕竟绩效考核对任何企业来说都是关系企业发展的一项工程。部分企业采用实行的办法，不完全采用绩效，给公司提供了适应的时间，也给绩效考核方法几内容提供了自我完善的空间和时间。只要不断调整改进，企业的管理会因为绩效考核发挥作用而有重大突破，企业效益也会因此而提高。

部分小企业并无明确的绩效考核人员，考核工作大多附带给被考核者的上层，而实际考核过程中，考核者并无足够时间进行这项工作，因而只是应付了事，实际效果可想而知。因为企业高层看不到绩效考核的效果，并未予以相应支持，所以过程得不到保证，结果自然不会好。鉴于这种情况，企业高层应当有一致态度即：绩效考核这一项工程目的是为了人尽其才，使人力资源作用发挥到极致，从而促进企业提高获利能力和综合实力。有投入才会有收获，有长远目光绩效考核才会发挥作用。

尽管实施了绩效考核，小企业大都存在考核过程主观臆断，结果不公开，考核不公平等现象，这些可以说是企业的癌症，处理得不好会毁了企业。首先考核标准不明确，然后是评价不够细致，被考核者往往一优秀，合格，不合格来区分，这样做虽然有利于安排工作。但评价得不到细化，员工难以看到自己的进步，也就没有努力的动力了。用百分制或十分制相对比较合理，也有利于员工上进。同时小企业考核客观性也存在较大问题，人为因数较多，很多考核着因与被考核者关系而给予不公正的结果，因小企业中的裙带较多而比较普遍。

公司没有给员工提供向更高层反映意见的渠道，即使受到不公正对待，也无法向上级反映。考核得不到监督，只会让内部积怨，影响员工积极性，甚至是人员流失。绩效考核的结果应当公正公平，过程公开。员工也应当被提供有效的投诉渠道，使上下沟通更加有利于公平公正。对进行考核的人员选择也应有要求。

小企业绩效考核实施的方法和困难 篇2

一、企业绩效考核概述

概念。绩效考核是企业人力资源管理的核心部分, 是保证企业内部机制合理运转, 实现战略性目标的重要举措。利用绩效考核制度的特定标准及指标, 对员工某一时段的工作表现进行有效评估, 评估方向一般都是从员工的工作能力、工作行为、工作态度及对企业的贡献业绩等多方面进行评价, 而后再利用评估结果对员工目前及未来的工作行为进行严格约束, 并给予其正确性引导。

目的。绩效考核目的主要是为了加深对本公司全体员工的认识, 客观公正的评价企业员工的工作行为与业绩, 加强企业各部门之间的有效沟通与配合, 从而确保绩效考核工作井然有序的实施开来, 在提高企业整体业绩的同时提升员工自身综合素质, 使员工与企业共同发展, 实现双赢。

原则。企业要合理开展绩效考核制度, 需要遵循四个原则。第一, 客观性原则, 也就是说在考核中要以事实为依据对员工的工作行为与业绩进行全面客观的评价, 严格杜绝将个人感情色彩带入绩效考核工作中。第二, 公正性原则, 绩效考核实施中必须确保各项指标设定及考核公平公正, 在绩效考核过程中尽量利用量化考核指标对员工进行全方位考核, 若无法利用量化指标的部分, 应根据实际情况采用与之相符的考核方法对其进行评价分析。第三, 关联性原则, 在实施绩效考核时, 首先要保证考核者与被考核者之间存在一定的工作关联, 比如上下级、服务对象及同行等, 与被考核者的业务工作无任何关联的员工不得作为绩效考核工作中的考核者。第四, 认同性原则, 企业的战略性目标的实现有赖于企业员工, 将考核结果及时反馈给被考核者, 与此同时要得到被考核者对考核结果的认可, 只有这样被考核者才能正确客观的认识自身工作行为的优点与不足, 从而更好的开展业务, 若被考核者对绩效考核的结论有所质疑, 那么可以根据相关规定进行申诉。

二、企业实施绩效考核中面临的困难

(一) 绩效考核体系认识不够充分。

绩效考核主要是由企业人力资源部门为主要实施方, 其他部门与其配合共同完成对员工工作的绩效考核, 基于人力资源部门在绩效考核中的这一重要地位, 诸多员工都将绩效考核工作看成是人力资源部门的专利, 对绩效考核整体体系及开展的目的并没有一个正确客观的认识, 并且部分绩效考核的考核者并没有真正贯彻落实绩效考核工作内容, 只是按照绩效考核指标开展工作, 对员工工作行为并没有进行具体化指导。另外, 部分领导人越权直接对员工进行评价或者直接干预考核制度, 在绩效考核中滥用私人权利, 严重影响了绩效考核制度的合理开展。据调查了解所知, 诸多企业领导人只是对员工进行考核评价, 但是对自身的工作状况却没有一个客观准确的评价, 在工作中具有较大的随意性。

(二) 企业员工参与程度不够。

企业由多个部门构成, 在绩效考核实施中要实现企业内部各个部门之间的相互配合具有一定的难度。部分员工觉得绩效考核都是领导和人力资源部的事, 跟他们之间没有太大的关系, 这种观点是错误的, 绩效考核与员工关系十分密切, 直接关系着员工的实际利益及发展, 因此在绩效考核实施中要求企业全员参与尤为必要, 然而就目前绩效考核在企业的实施力度来看, 很多员工并没有明确自身考核目标。在绩效考核中体现出较大的随意性。就相关领导而言, 在实施过程中没有与员工进行有效沟通, 要么一味的按照绩效考核指标开展工作, 缺乏人情味;要么凭印象判断, 主观随意性大。

(三) 绩效考核指标设计不够科学。

绩效考核指标设计过程中应与企业不同部门及工种职能相结合, 从而准确找到绩效考核的关键点, 但是诸多企业在考核指标及评价指标的设计中并没有就考虑过多因素, 虽然制定了能力指标、态度指标等因素, 然在实际工作表中并没有对指标做出明确解释, 不具备量化标准, 很难准确反映员工之间的差异, 无法真正实现绩效考核的激励及鞭策意义。

(四) 考核周期与考核方法不够完善。

企业考核周期一般为月考核、季度考核与年考核三个阶段, 月考核对于员工及组织者而言太过于频繁, 会造成诸多不必要的人力资源浪费, 由于考核频率直接与考核的合理性息息相关, 因此在制定考核周期时应按照企业实际情况进行考核周期的设置, 比如对于企业中的业务部门可以对其进行月度考核, 那么对其内部的综合部门就可以利用年度考核的方式。

(五) 缺乏完善的绩效考核管理制度。

一般中小企业或者刚起步的企业会缺乏完善严格的绩效考核管理制度, 因为该类企业整个系统还不够健全, 正所谓无规矩不成方圆, 企业内部若没有严格的绩效考核管理制度, 必然不会引起相关负责人与员工的重视, 那么绩效考核工作及其管理就很难施展开来, 目前有部分企业不仅任人唯亲, 还在绩效考核制度中大打亲情、友情牌, 严重影响了绩效考核制度标准。

三、企业合理开展绩效考核的有效措施

(一) 使企业上下全体员工正确认识绩效考核。

正确认识绩效考核是开展绩效考核工作的先决条件, 绩效考核可以说属于一把手工程, 首先相关领导人应全面了解绩效考核整体流程及其目的, 将这种积极性思维传达给全体员工, 将绩效考核理念根植于员工心中, 使其从根本上认识绩效考核的内容与含义。考核目的是为了及时发现员工工作中的不足, 从而加以引导, 提高其工作积极性。领导者应正确对待考核结果, 不得有歧视或者偏向等状况, 理应及时帮助员工进行改正, 从而提高员工的业务能力, 为企业创造更大化经济利益, 促进员工与企业的同步发展。

(二) 运用合理绩效考核方法, 提高员工参与度。

诸多企业在绩效考核中运用的是关键业绩指标 (KPI) , 该方法主要是用来衡量员工工作绩效表现的, 同时它还能够对企业战略性目标进行分解, 及时诊断企业生产经营中存在的问题并加以解决, 大大提高企业整体绩效水平。基于KPI这一优点, 企业可以以该方法为大方向的实施点, 而后在根据各部门及职务特点进行量化指标设置。然而方法再好, 若没有员工配合是无法实现操作的, 因此应全面提高员工参与度, 充分发挥绩效考核的价值。

(三) 完善绩效考核指标设计。

诸多企业在绩效考核实施中已经制定了能力指标及态度指标, 但相对而言还不够完善, 主要原因是企业尚未对其指标内容进行精细化划分, 具有一定的模糊性。建立绩效考核指标应充分说明每项考核指标的作用及内容, 在全面了解的基础上进行全方位开展, 才能达到绩效考核的目的。首先在制定绩效考核指标时不能照搬其他企业模式, 要根据企业部门特点及员工等因素进行合理化制定策略, 保证绩效考核实施的时效性。其次相关负责人在绩效考核开展中应及时与员工做好有效沟通, 全面了解员工真实想法, 从而抓住绩效考核实施之根本。

(四) 选择科学合理的绩效考核周期。

考核周期不易过短, 也不易过长, 过短会加重组织者的工作负担, 过长则无法确保绩效考核的真实性, 因此选择科学合理的绩效考核周期尤为关键, 在制定考核周期之前, 要重复跟考虑企业的发展程度, 根据实际情况制定与之相符的周期。制定绩效考核周期需要从两方面进行把握, 一是根据员工工作任务的完成周期来确定考核周期, 二是根据员工工作职务及性质来确定考核周期, 三是根据各部门所承担的工作业务性质来确定考核周期, 合理把握这三个方面才能制定出科学合理的绩效考核周期。

(五) 健全绩效考核管理制度。

要充分发挥绩效考核的作用, 就要健全绩效考核管理制度, 在工作实施中对于和企业实际情况相矛盾的因素, 要及时予以剔除, 优化企业内部组织。绩效考核中需要对企业每个员工进行评价考核, 这是一项很大的工程, 不仅需要建立完善的绩效考核管理系统, 还要明确每个管理人员的责任, 确保绩效考核制度的公平公正。

参考文献

[1]李博涵.现代企业员工绩效考评存在问题及对策研究[J].城市建设理论管理研究, 2011, 8 (25) .

[2]王菊英.企业员工实施绩效考核存在问题及对策[J].人力资源管理, 2012, 3 (31) .

小企业绩效考核实施的方法和困难 篇3

关键词：“五型企业” 全员绩效考核 创新 实施

1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的产生背景

“五型企业”建设是落实科学发展观，从注重规模、速度的外延式发展转向注重质量、效益的内涵式发展的重要标志，也是进一步转变发展观念，转变发展模式，提高发展质量，提升管理品质的务实之举。打造“五型企业”是神华集团2006年作出的重要战略决策，神宁集团从2007年起，从绩效考核人手，开始推动“五型企业”建设，把“五型企业”建设列为发展战略，羊场湾煤矿作为“五型企业”建设绩效考核的最早施行单位之一，一直积极地推动这项工作，时至今日，取得了良好的效果。

2 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的基本内涵包括以下各个方面：“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施以绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈作为全员绩效管理常规的四个环节组成的闭路循环为基础（亦称绩效管理的PDCA循环），与“五型企业”战略思想相结合，形成以下七项内容：

2.1 “五型企业”建设全员绩效管理。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施阐明了推进与实施“五型企业”全员绩效管理体系建设的作用与意义。

2.2 如何制定绩效计划。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了为什么制定绩效计划，并说明了如何制定科室和区队的绩效计划。

2.3 如何形成绩效指标体系。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效指标体系的构成，指标提取的路径和方法以及有关的原则和衡量标准，提出了指标设计中的常见问题及解决方法，并对权重和周期的设计进行了简单介绍。

2.4 绩效辅导与沟通。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施详细介绍了绩效辅导与沟通的方法。

2.5 绩效考核实施。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效考核的组织以及对科室、区队、中高层管理人员的考核实施过程，并重点介绍了绩效会议，这一对中高层管理人员进行绩效考核和改进的有效途径。

2.6 如何进行绩效反馈。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施介绍了绩效反馈的目的、绩效反馈面谈及绩效诊断与改进的方法，简单介绍了绩效考核结果应用。

2.7 绩效考核文件的使用与保存。“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施简单介绍了绩效考核文件的使用和保存方法。

3 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的具体做法及注意事项

3.1 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的目的 通过制定绩效计划，员工可以了解本绩效周期的工作安排和目标，以及将会遇到的障碍和可能的解决办法，从而提高员工的工作积极主动性，进而提高工作绩效。

3.2 制定副矿长目标责任书 副矿长在绩效会议召开前要为会议的召开做准备。其内容是上一年度目标责任书完成情况及总结，主要问题分析及改进措施，新一年度目标责任书的制定。

3.3 制定科级干部绩效计划书 科长负责本科室内副科长绩效计划书制定。首先，每月初科长对本部门本月度的工作计划、任务、目标等进行梳理，制定出绩效方案，报矿领导批准后，进行分解，把任务分配给自己以及相关副科长。科长要对副科长逐一商谈，确定当月的绩效计划。

3.4 制定科室员工绩效计划书 科室员工考核周期以周考核为主，主要考核本周内相关人员主要任务完成情况。任务的完成从完成的质量、数量及是否准时完成任务方面考查。

3.5 制定区队管理人员绩效计划书 区队负责人组织区队全员制定绩效计划书。按照“谁主管谁，谁负责谁”层层分解，上下沟通制订绩效计划书。

3.6 制定区队班组绩效计划书 每月末在主管副队长的指导下，工班长分解本班组目标任务，班组成员明确自己的岗位职责，并承担相应的目标任务，形成计划方案。

3.7 制定绩效计划书时注意事项 管理者注意沟通的方法和营造环境氛围，才能形成较高质量的绩效计划书。制定绩效计划书的过程是全员参与达成共识并做出承诺的过程。绩效计划书完成后进入实施阶段并不是一成不变的而是动态的。如果情况发生变化，可根据实际情况进行局部调整或全部调整。

4 “五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果考核评价体系

想了解效果评价必先了解管理系统，“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的绩效管理系统的流程图如图1所示：

“五型企业”全员绩效考核体系的创新与实施的效果评价体系的大致流程如图2所示，具体可以从下列几个方面来阐述：

4.1 建立考核评价的组织机构 根据《羊场湾煤矿“五型企业”建设综合绩效考核管理办法（试行）》，评价组织机构构成如下：

建立“五型企业”考评领导小组及考评办公室，领导小组全面领导矿“五型企业”建设综合绩效考核评价工作；领导小组下设“五型企业”建设综合绩效考评办公室，考评办公室组织实施矿对各单位的绩效考核评价工作。

4.2 制定绩效考核评价的原则

4.2.1 公开公正公平原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，客观公正地对被考核人员进行考核评价，并进行公开。

4.2.2 反馈原则 考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。

4.2.3 公私分明原则 绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作。

4.2.4 时效性原则 绩效考核是对考核期内工作成果的综合的评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.2.5 绩效考核评价并召开会议

①会议性质 绩效会议是企业经营活动中的重要会议，既是矿及各科室区队月度、季度及年度绩效工作完成情况的考评总结，又是绩效的沟通、诊断和改进提升过程，也是矿绩效管理新一轮循环的开始。②会议目的 对各部门绩效考核情况进行审议、检讨和评价，以持续改进提升员工、部门和企业的绩效。增强部门各部门团结合作，提供一个公开、公平、平等、公平的质询与辩解的平台，进行绩效沟通。协调和解决绩效考核过程中所暴露的问题和遇到的矛盾，分析其原因并提出策略措施。根据新一月度、季度及年度矿经营目标和发展战略，研究制订工作计划和经营目标，并分解到各部门。③会议召开时间 绩效会议可以分为年度绩效会议、季度绩效会议、月季度绩效会议。其中，年度绩效会议一般在每年的1月中旬召开；季度绩效会议一般在1月、4月、7月、10月中旬召开；月度会议在每月下旬召开。同一月份的年度、季度、月度会议要合并在一起召开。④会议小结 会议结束后，由主持人对绩效改进会进行总结；内容主要包括：对优秀部门给予表扬、对绩效不佳的给予指导和鼓励、会议关键环节点评，本次绩效改进会议中存在的问题、成功经验、对下次绩效改进会的期望。

5 结语

小企业绩效考核实施的方法和困难 篇4

【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。

【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题

【正文】：

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。

1、联想公司现行绩效考核方法的实施

联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。

联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。

联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

2、绩效考核方法实施过程中存在的问题

整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：

1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

3、成功实施绩效考核方法的对策

（一）目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考

核体系。

（二）制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

（三）多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。

（四）考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。

（五）考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007.2、付亚和,许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社,2008.3、安鸿章.绩效管理的考评方法及应用[M].中国劳动社会保障出版社,2007.4李崇岸 《当代经济》 2005 第5期企业实施绩效考核的典型问题及对策

企业绩效考核的方法解析 篇5

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。

更多的企业引入了绩效管理体系，但却形同虚设，根本没有达到预先的期望。为了让绩效管理落到实处，作者结合工作经验提出七点建议。

绩效考核的方法一、科学评价绩效

要想做到科学评价绩效，必须注意四个问题。

一是要科学设计考核指标。

二是要合理设计指标权重。

三是指标的数量要适中。

四是考核指标应当定期调整。

绩效考核的方法二、考评双方有效沟通

绩效考评是考评者对考评对象工作进行评价的过程，在这个过程中只有双方进行持续有效的沟通才能够收到实效。

绩效考核的方法三、重视考评结果应用

很多企业更多的引入了绩效考核，而非绩效管理。两者的区别在于绩效管理是通过绩效评价对考评对象的薪酬、升迁等施加影响，借此来引导员工朝着公司期望的方向发展。如果仅仅是对员工的绩效进行评价而不采取相应的奖惩措施，无异于入宝山而空返。而依据考评结果对考评对象进行奖惩时，应采取多种方式相结合的方式，一般会考虑奖金浮动、工资升降、工作岗位调动、提供培训机会等多种方式，一方面正确引导员工，实现公司与个人共同发展，另一方面还可以通过绩效管理来发现人才，为公司提供各级管理人员。

绩效考核的方法四、注重绩效辅导

在对员工工作绩效进行评价后，考评者要重视绩效辅导，指出考评对象在工作中存在的不足之处以及在今后的工作当中如何改进和提高，并在日后的工作当中提供持续辅导。只有员工的绩效不断提升，绩效管理才算真正起到效果。

绩效考核的方法五、各司其职，分工协作

员工绩效考核的原则,标准和方法 篇6

职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。

3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。

4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。

第八条 专项考核

1、试用期考核

对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；

2、后进员工考核

对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

3、个案考核

对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。

4、调任考核

因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。

第九条 考核程序

1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。

2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。

3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情况，提交公司管委会审核考核结果。

4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。

6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

第十条 考核结果

1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：

① 考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；

② 90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；

③ 80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；

④ 60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；

⑤ 50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。

2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。

第十一条 考核结果的作用

考核结果作为员工个人 工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：

1、与员工个人薪酬挂钩；

2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；

3、与员工福利等待遇相关；

4、决定对员工的奖励与惩罚。

第十一条 附 则

1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。

2、本办法中各项条

小企业绩效考核实施的方法和困难 篇7

随着我国市场经济的发展和电力体制改革的深入, 县级供电企业也将进入市场化竞争, 由此对县级供电企业的内部管理提出了新的要求。但是, 由于我国电力企业长期处于政企不分的国有垄断地位, 长期计划经济体制下的管理模式和观念的印迹依然十分明显, 无论是在管理理念还是方法上都滞后于市场化的要求, 存在诸多薄弱环节, 其中长期平均主义分配体制导致的企业的绩效考核缺失, 已经成为企业管理“水桶”中的“短板”。建立完整的、行之有效的、适合实际的绩效管理体系, 并不断地加以完善和改进, 以此来全面提升县级供电企业的管理水平和成效, 打造企业新的、高品质的管理模式与运作机制, 是县级供电企业在全面提升核心竞争力, 并获得超强的竞争优势和长足发展的重要基础。

绩效考核从广义上也可以说是绩效管理的过程, 绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高。我们所说的绩效考核一般是针对企业中的每个员工所承担的工作, 用科学的定量和定性相结合的方法, 对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。县级供电企业进行绩效考核其目的是要利用绩效考核这个价值评价体系, 通过一系列的人力资源管理手段激励县级供电企业员工提高绩效, 最终促进企业目标的实现。县级供电企业绩效考核绝对不仅仅是对考核表格中内容进行打分, 而是对员工绩效管理工作的总结, 找出员工在绩效周期内存在的不足, 帮助员工改善和提高绩效, 使其获得更大的提升。只有这样员工才能真正获得考核打分之外的收效, 知道自己有哪些不足及如何提高, 而这些对员工来说是最重要的。

2. 实施绩效考核的要点

2.1 制定出切实可行的考核标准

基层变电所人员、电力服务人员、设计科研人员以及管理人员的工作一直是县级供电企业绩效考核工作的难点, 因为他们的工作具有复杂性、创造性, 在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。为了使县级供电企业绩效考核工作得到科学、合理、公正的认可, 就必须有一套科学有效的考核标准。因此县级供电企业应通过调查问卷、访谈等方式, 进行有效的工作分析, 确认每个岗位的绩效考核指标, 并加强与员工之间的沟通与理解, 为每位员工做出工作职位说明书, 让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识, 也使员工从心理意识上进入状态, 接受考核。不同的岗位考核指标也理所当然有所不同。在对考核指标的把握上应做到少而精, 有效量化, 抓住关键绩效指标。

2.2 充分发挥绩效考核在价值评价体系中的作用

价值评价要真正能在企业的价值创造中发挥牵引和激发作用, 必须发挥价值分配的杠杆作用, 让价值评价体系成为价值创造与价值分配体系的中介。县级供电企业价值分配不仅仅包括物质的分配, 也包括挑战性工作岗位的分配、职位的晋升等等。从物质分配来看, 主要有工资、奖金、福利津贴以及远期收入, 要充分让个人的工作能力、绩效在分配的组成结构中占有合理的位置, 并成为个人收入提高的主要因素。当然, 更重要的还是要加强工作本身的激励, 将有挑战性的工作岗位赋予有创造、进取的高绩效员工, 给他们创造更大的职业生涯发展空间, 使考核评价真正成为县级供电企业内部价值分配的客观、合理依据。

2.3 铸就有效的人力资源管理机制

绩效考核工作作为县级供电企业人力资源开发与管理的一个方面, 它的顺利进行离不开企业整体人力资源开发与管理架构的建立和机制的完善, 同时绩效考核也要成为县级供电企业文化建设的价值导向。县级供电企业必须从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦, 让绩效考核与人力资源管理的其他环节 (如培训开发、管理沟通、岗位轮换晋升等等) 相互联结、相互促进。

2.4 让员工了解绩效考核的实质, 理解和接受考核

要让员工了解绩效考核的真正目的和作用, 要以尊重员工的价值创造为主要目的。绩效考核虽是按行政职能形成的一种纵向延伸的考核体系, 但它也应是一种双向的交互过程, 这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通, 企业把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核员工, 双方达成共识与承诺, 这样才能使考核被员工接受并达到预期目的。

3. 实施绩效考核应注意的问题和应开展的工作

3.1 实施绩效考核应注意的问题

为保证绩效考核达到预期目的, 县级供电企业在具体实施过程中应注意以下几个问题:

1) 合理设计绩效考评文件。因为实用有效的考评文件是绩

石油工程技术服务市场营销策略研究

王志勇1高中勇2赵洁阳3

1, 3.河南油田工程院经济研究所2.河南油田勘探局资产经营管理部河南南阳473132

摘要:由于石油工程技术服务的行业特殊性, 传统的市场营销理论不能完全照搬照用, 需吸收改造, 研究出符合自身规律的市场营销策略。“以顾客为核心”是一种需求管理, 市场营销应围绕着“需求管理”而设计市场营销策略。借鉴4C开创的“4X”系列营销模式, 石油工程技术服务营销策略可抽象概括为BREC, BREC模型从理论上浓缩出其营销精华和重点, 可以更好地指导营销实践。

关键词:石油工程技术服务市场营销策略BREC模型

1.前言

石油工业是我国国民经济发展的支柱行业, 随着石油行业“国内市场国际化”和“国际市场国内化”, 石油产业的市场竞争必然愈演愈烈。石油工程技术服务是石油工业的重要组成部分, 是石油行业竞争的主力军。市场营销理论是20世纪最成功的管理理论之一, 引入市场营销理论可以创造石油工程技术服务的竞争优势。由于石油工程技术服务的行业特殊性, 传统的市场营销理论不能完全照搬照用, 需吸收改造, 研究出符合自身规律的市场营销策略。

2.在石油企业中的地位及经营特点

石油技术服务产业是指专门为石油和天然气的勘探、开采服务的, 包括从事物探、测井、钻井、完井、地面工程建设等石油工程技术服务以及从事技术研发、装备制造、材料制造等企业的总称。石油服务产业的产业链主要围绕石油产业的上游提供工程承包、技术服务等。石油技术服务产业运作模式是, 石油公

效考核的基础。绩效考评的标准、考评表和考评程序等都要经企业领导讨论同意, 形成正式文件后下发执行。

2) 评价的公平与客观。因为明确、公平且客观的绩效考评, 才能让员工接受和重视, 因此在绩效考评的过程中应该特别审慎与小心。

3) 减少绩效考评中的误差。由于受绩效考核中各种内外部因素的影响, 信度和效度再高的考核体系也会大打折扣。因此要采取有效措施减少误差, 使考核的有效性最大化。

3.2 实施绩效考核应做的工作

1) 根据考核结果对员工采取不同的人力资源管理策略。考核过程结束后要及时分析考评结果并为组织管理提供大量有用的信息, 同时加以有效运用。首先通过绩效考核找出优秀的员工和差的员工, 并根据人力资源或知识和技能的可替代性将这些员工分为核心员工和非核心员工, 根据每一类别的特点采取不同的人力资源管理策略, 以激励的方式留住和重用核心员工, 对其他员工找出影响绩效的因素, 通过培训提高能力和绩效, 发挥其积极性和创造性。

2) 根据考核结果找出差距, 制定员工培训与发展计划。一司在油气开采时, 首先由钻井公司按照合同约定提供勘探、钻井工程服务。然后由油气技术服务和设备制造商根据工程需要提供钻头、仪表等工具和钻井、测井、完井等技术服务和后续维护服务等。石油技术服务产业有它自身的规律性, 概括起来为:

2.1专业性强

石油工程服务对象就是石油行业的勘探开发, 其技术服务具有特定的针对性和专业性。

2.2规模大

石油工程属于资金密集、人员密集和设备精良昂贵的行业, 规模一般比较大。

2.3资质高

石油行业有一套行业规则, 石油工程的特殊性要求具备一定的资质才能市场准入。

2.4安全保障要求高

石油工程技术服务的工作环境一般地处偏远, 交通、信息

方面, 通过绩效考核寻找影响绩效后面的驱动因素, 找到员工与工作要求之间的差距, 根据差距来制定员工培训计划;另一方面, 通过绩效考核对员工的知识能力进行综合评价, 并根据员工职业生涯规划的能力要求, 找出员工现有能力与未来职业发展要求能力的差距, 根据差距制定员工的职业生涯发展计划, 从而使员工的职业得到有序的发展。

3) 进行绩效分析, 总结经验与教训。绩效考核后必须对考核结果进行绩效分析, 从而总结出经验与教训, 提出改进方案。县级供电企业要想在未来的电力市场竞争中立于不败之地, 就必须促使员工能够不断产生新理念与新观念, 并凝聚共识, 在变化的市场环境中作必要的转型或改变。

参考文献

[1]滕祖军.国企实施绩效考核的关键点[J].企业研究.2007 (6) :52-53.

[2]黄慧佳.论绩效管理和绩效考核[J].中国电力教育.2007 (1) :121-123.

小企业绩效考核实施的方法和困难 篇8

关键词：营运资本管理 企业绩效 员工绩效 考核指标

中图分类号：F243 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-235-02

一、问题的提出及概念界定

（一）问题的提出

在集约式经济增长方式下，全社会各行各业、各部门和单位都非常注重绩效考核。国家对国有企业还专门制定了业绩考评体系。目前绩效考核主要是从财务成果上进行的考核，比如采用总资产利润率、净资产收益率、每股收益等指标，均是在经济活动结束后，考核一段时间的业绩，对员工的考核也是以员工的劳动成果作为考核依据，如销售人员用销售额进行考核。这样的考核方式存在的弊端是，事后的考核只是对业绩进行评价，并不能促进绩效的提高，另外容易导致各部门各自为政，无法提高企业整体绩效。因此，笔者拟从影响绩效的最主要因素即营运资本管理出发，将其纳入企业和员工绩效考核体系，旨在将工作目标与绩效考核相统一，改善企业管理，增强员工积极性，提高企业资源利用效率，使企业在竞争激烈的环境中能更好地实现绩效增长。

（二）概念界定

1.绩效考核。绩效考核起源于西方国家文官（公务员）制度。1854年—1870年，英国对文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果，实施奖励与升降，充分地调动了英国文官的积极性，大大提高了政府行政管理的廉洁与效率。文官制度的成功实施，使得有些企业开始借鉴这种做法，在企业内部实行绩效考核，试图通过考核对员工的表现和实绩进行评价，并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等的依据。

随着企业组织发展的逐步完善，绩效考核（performance examine）已成为一项系统工程。是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对企业和员工一段时间的工作行为及工作业绩进行评估，并运用评估结果对将来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。企业的绩效考核体系通常由从上到下的几个层次组成，分别包括企业绩效考核、部门或分部绩效考核和员工个人绩效考核等。考核的方式通常有定期考核和不定期考核。

2.营运资本管理。营运资本的概念有广义和狭义的解释。广义的营运资本是指企业的流动资产的总额。这个概念主要在分析资产的流动性和周转状况时使用。狭义的营运资本是指企业的流动资产总额减去各类流动负债之后的余额，也称净营运资本。狭义的营运资本主要在分析偿债能力和财务风险时使用。

企业应当持有适当数量的营运资本，如果缺乏，则会面临短期的经营和财务风险。但营运资本作为短期资本，其盈利能力较差，所以持有过多则会降低企业的投资回报率。因此，营运资本管理是一个在收益和风险之间不断权衡的过程，为了实现企业经营的获利目标，同时尽量将风险控制在可承受的范围之内，对营运资本的管理就显得尤为重要。一个企业的资本营运能力决定了其盈利能力和偿债能力。

因此，笔者在传统绩效考核基础之上，将营运资本管理的指标作为企业和员工业绩考核的主要指标，可以从根源上切合企业管理和财务管理的目标。

二、基于营运资本管理的绩效考核指标

1.企业绩效考核指标。目前衡量企业绩效的指标主要有利润指标和市场价值指标。利润类的指标主要有净资产收益率、总资产收益率、营业利润率等，市场价值类指标主要有经济增加值（MVA）、市场增加值（MVA）、托宾Q等。以上指标均是从企业经营的结果来衡量企业的绩效，与企业最终目标相挂钩。这些指标虽然可以看出企业经营成果的多少及增减，但是不易看出企业经营成果变化的原因。因此，笔者拟从影响企业经营成果的根源着手来分析企业绩效的强弱，即采用营运资本管理效率高低的指标来衡量企业的绩效。因为企业在实际运转过程中，必须保证销售增长与现金流的变动平衡，否则企业会因增长过快而陷入财务困境，或者因增长太缓慢而使财务资源闲置，以至于压低企业价值。因此，无论对一个增长过快还是过慢的企业而言，营运资本管理都是可持续增长中的关键问题，只有一个平衡增长的企业才能获得更大的绩效。因此，笔者拟采用以营运资本管理为核心的绩效考核指标，主要包括销售额（Sales）、经营收益(IFO)和营运资本率(WCR)，在计算总考核指标时，三者权重均为三分之一，也可以根据重要性确定权重。即

P=SalesK1+IFOK2+WCRK3（K为各指标的权重）（式1）

其中，营运资本率(WCR)=（存货+应收账款－应付账款）/全年销售额（式2）

为了更及时有效地控制营运资本比例，也可以每月进行一次测评，此时年度营运资本比例估算公式为：

WCR=（存货+应收账款－应付账款）/上三个月的平均销售额（式3）

之所以采用上述公式计算营运资本率，是因为通常企业最主要的营运资本管理就是存货和应收应付账款的管理。比如存货周转率关系到销售人员、采购人员、发货人员与存货管理人员，还有财务部门的财务处理等，一项存货管理涉及到很多部门，只有将公司资源整体调动起来才能使其加速，应收应付账款的管理同样如此。

2.员工绩效考核指标。绩效关系到每一位员工的薪酬、奖金和职业发展。根据员工所担任的职务不同，可将员工分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员及部门一般工作人员四类。每位员工可根据自己的绩效考核标准来做个人工作目标，企业应采取尽量合理和可量化的员工工作目标，即SMART GOAL。S代表系统的（systematic），M代表可测量的（measurable），A代表个人及直接主管互相达成共识的（Agreed-upon），R代表合理的（Reasonable），T代表具体准时的（Timing）。不同级别、不同岗位的工作人员分别制定符合SMART的绩效考核标准即工作目标。

上述企业绩效考核指标在运用时，还可以分层次用于员工绩效考核，可分为总公司、地区分部、个人等三个层次来考核绩效，如式4所示。可以很好地实现SMART GOAL。如果给“总公司”赋予较高的权重，该指标可用来衡量高层经理人的绩效，如果给“个人”赋予较高的权重，该指标还可用来衡量基层雇员的绩效。

P=■PiKi（Pi分别为总公司、分部和个人等的绩效指标）

（式4）

在个人工作目标和绩效考核标准中将营运资本率作为重要指标，才能实现从基本环节抓起，更好地将员工的绩效工资与业绩挂钩。例如某普通员工的绩效工资的计算公式为：

绩效工资=（SSalesK1+IFOK2+WCRK3）×K×基本工资×n（式5）

其中，K为员工在地区分部中的权重，n是代表n个月。

例如某员工销售收入完成了125%的目标，经营收益完成100%，营运资本率完成120%，那么其最终加权平均数为115%；以115%乘以该员工在地区分部中的权重再乘以若干个月的基本工资，就是其绩效奖金部分。

三、基于营运资本管理的绩效考核指标的运用

越来越多的企业已经意识到营运资本管理对绩效增长的重要性。例如美国贝迪公司（纽交所上市的跨国公司）是较早采用以营运资本管理为中心的绩效考核指标的。在贝迪中国公司的网站上主题词就是“绩效为先”。该公司在2007年以前，未将营运资本率指标包含在总公司和地区分部的绩效考核指标中，该公司2006年的营运资本比例比2005年提高了很多，说明营运资本占用太多，流动资产周转太慢，反映了公司营运资本管理的不足。2007年开始，公司在各层次的绩效考核指标中均加入了营运资本率的指标后，公司的营运资本率逐步下降，营运资本管理效率增强，收入和利润也逐步增加。下面以“地区分部”业绩考核为例，说明以营运资本管理为中心的绩效考核指标的运用。如表1所示，为北亚不同地区分部在不同业务规模下的绩效考核指标。

从表1的数据可以看出，随着销售的扩大，收益逐步扩大，同时营运资本率逐步降低，说明营运资本周转速度加快，相对节约资金，营运资本管理效率提高。根据以上表格，利用员工绩效工资计算公式，还可以计算各分部员工的绩效工资，因此，可以实现公司业绩增长与员工收入提高的密切挂钩。

四、结语

营运资本管理纳入绩效考核并作为核心指标，其关键在于让公司从上到下的全体员工都意识到营运资本管理的重要性，为使方案能更好实施，其中最重要的工作就是加强营运资金管理，尤其是加速存货和应收账款等的周转，同时降低其占用额，在经营可控的范围内逐步降低营运资本率，这样，自然会提高企业绩效。因此，若要将其用于实践，企业要做的工作主要有：（1）将营运资本管理作为企业发展的核心，通过绩效考核指标，落实到公司每个层次的管理人员或员工身上。只有公司从上到下给予足够的重视，才能取得成效。（2）营运资本管理要从基层和最基本的环节做起。每位员工都应在个人工作目标中加入营运资本控制指标。（3）对于外购存货可以采用JIT管理方法，再配合VMI合同，使更新换代速度快的零件和材料尽可能实现零库存。（4）应收、应付账款的管理也很关键。应收账款账龄过长将使资金周转速度减慢甚至造成资金链断裂，严重妨碍企业发展。应收账款与应付账款不平衡会使企业营运资本周转效率降低。为此，企业应当可以在不影响信誉的情况下尽量延长付款期，使得其与应收账款账期相匹配。只有从以上几个方面重视起来，并将绩效考核方案落到实处，才能更好地提高企业绩效。

参考文献：

1.孔宁宁，张新民，吕娟.营运资本管理效率对公司盈利能力的影响[J].南开管理评论，2009（6）

2.吴娜.营运资本管理策略激进度与策略绩效评价指标的相关性研究[J].会计之友，2012（8）

3.袁卫秋.营运资本管理表征变量对公司绩效影响的定量分析[J].现代财经，2012（3）

4.李洁.中小企业营运资本管理效率对绩效的影响[J].经济经纬，2011(4)

5.柯宝红.制造业上市公司营运资本与企业绩效研究[J].财会通讯，2009（24）

6.安青菊，赵书东.上市公司营运资本管理与盈利能力相关性的实证研究[J].财会通讯，2010(3)

（作者单位：金陵科技学院商学院 江苏南京 211169）

企业营销人员绩效考核方法介绍 篇9

关键事件法是由美国的学者Flangan和Bara创立的。应用过程中主要包括：观察、书面记录员工所做的关键事情、总结该关键事情的评价与结论。

关键性事实是指一个营销员工在考核期内，所做的很出色的事情或很差劲的事情，相关负责人要把这些事情及时记录下来，等到最后考核打分时，把日常的记录拿出来，就会很快的做出最后的结论。

记录关键事件的STAR法， Star的英文翻译是星星，所以此方法又叫做星星法，这个星星有四个角，分别代表了关键事件记录所需要的四个方面： 情景是指，这个事件发生时的情景是怎样的。

目标是指，为什么要做这件事，原因是什么。

行动是指，当时采取了什么样的行动。 结果是指，采取这样的行动得到了什么结果。

关键事件法一般不能单独使用，它只是整个考核体系中某类特殊事件应采用的方法，因为，关键事件不是每天都发生的，是一些特殊的事项，特别好的或特别坏的，所以这个考核方法只是一种辅助性的，是为了给整体考评提供帮助。

该方法的优点是有理有据、成本较低、如果及时反馈，能迅速提高营销员工的绩效，如果不及时反馈，就成为其缺点，是积累小过失，可能会形成营销员工离职的主要原因。

公司刚起步，在成长阶段，没有自己的考核系统的时候，一定要用关键事件法记录营销员工的行为，以便为薪酬计划，职位升迁或降级降职等判断提供有力的证据。

五、目标管理 目标管理是一种系统管理方法，它与计划和控制工作有很大的关系。目标管理是具有活力的管理方法，因为下级人员通过设置目标来承担自己的义务。目标管理实质上一种允诺管理[4]，又叫成果管理，其目的在于结合营销员工的个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。 目标管理法是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一，因为这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的。例如，人们都认为依据每个人的付出给与相应的汇报是应该的。目标管理法得以推广的另外一个原因在于它能更好的把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致，从而减少员工们忙忙碌碌，但所做的事与组织目标毫不相干的情况。

成功地运用这种方法需要一种积极地参与和比较开放的文化，较强的企业的凝聚力和敢于变革的企业精神，为了使目标管理更富有成效，企业应当在应用这种方法之前先对自己拥有的类似资源作调查。 目标管理概念的出现大约追溯到上个世纪五十年代。1954年，彼得.德鲁克在其《管理的实践》一书中说到：每一项工作都必须为达到总目标而展开。1960年，道格拉斯.麦格雷戈在其《在企业中的人的因素》一书中提到：综合与自我调整自上而下制定管理目标。1961年，乔治.奥迪奥恩在其《管理目标的制定》一书中指出：管理组织的上下层人员要一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己成果的预测来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导这个企业的工作，来评价他的每个成员的贡献。

在中国，目标管理概念的出现稍晚于人力资源概念，因其与人们的价值观相一致，而且能更好地把个人目标与组织目标有机结合起来，所以得到了迅速的推广和应用。

成功的目标管理应具备如下的先决条件：

首先，成功的目标管理必须适合于企业的客观情况，满足现实需求;在目标设立和考核过程中，必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标;考核体系建立完备后，必须进行充分的培训准备，包括目标的执行者和目标完成状况的评估者，都要在事前详细了解考核体系，而且明确知道最终的结果应用程度及范围;为取得最大的支持，所有的部门都必须参与评价这种方法的成果与可操作性;尤其是企业高层管理人员，在目标管理中不仅要从观念上加以重视，更要做出表率。

目标管理作为一种管理方法，鼓励创新，防止工作中出现互相矛盾的目标或者根本没有目标。目标管理是帮助营销管理人员在组织需求和资源有限的范围内完成工作的有效途径之一。在目标管理中，上下级共同制定目标，通过努力和协调来完成这些目标。

目标管理法的具体实施可以按以下四个步骤进行： 首先设定绩效目标，设定目标从明确组织战略开始，自上至下逐级分解组织目标;在分解过程中上下级共同确定各层级绩效目标，确定后上下级就绩效标准及如何测量一定要达成共识。

其次，要确定目标达成的时间框架，并确定各项绩效目标、绩效指标的重要程度，上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认。

再者，将实际绩效水平与绩效目标相比较，发现异常的绩效水平要及时分析产生原因，并提出绩效改进措施，上下级之间就改进措施达成共识，制定解决办法和矫正方案，为目标修正提供反馈信息。

最后，在以上的修正基础上，考虑客观环境的需要，设定新的绩效目标。根据组织战略及评估结果，调整绩效目标;为新一轮绩效循环设立绩效标准;上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识。

以上可以看出，目标管理法运用起来是一个不断循环的封闭的系统，目标管理的运用会促使企业一个又一个台阶的发展和壮大。在实际运用过程中，绩效目标的设定最为重要。从管理理论讲，管理组织应遵循的一个原则是：每一项工作必须为达到总目标而展开，因此衡量一个营销员工是否称职，就要看他对总目标的贡献，或者说称职的营销员工应该明确的知道他期待达到的目标是什么，否则，就会事倍功半，浪费资源，使组织蒙受损失。在组织目标设定中，高层营销管理人员主要与远景使命，任务和战略目标层次相关;中层营销管理人员部分与人物和战略目标层相关，主要与具体的组织绩效目标相关，部分的与部门绩效目标相关;基层营销管理人员部分与部门绩效目标相关，主要与营销员工个人绩效目标相关。

一旦确定以目标管理为基础进行绩效评估，那就必须为每个营销员工设立绩效目标。设立绩效目标时要注意以下几点： 营销目标必须与在更高的组织层次上所设定的目标相一致;营销目标必须是具体的和富有挑战性的;营销目标必须是现实的和可实现的，过高和过低的目标都不利于企业的发展;营销目标必须是可以测量的，即使是定性方面的考核也尽量使用量化的指标。

目标管理的优点如下：

1.目标管理的应用，有利于营销行为与整体组织目标相一致，从而可以把时间和精力投入到能最大程度实现这些目标的行为中去。

2.该方法比较实用而且运行成本低。

3.目标管理体系制订及考核过程中，有助于改进组织结构的职责分工，容易发现授权不足与职责不清等缺陷。

4.由于目标管理强调自我控制、自我调节，将个人利益和组织利益紧密相连，所以能很快的调动职工的主动性、积极性和创造性。

5.目标管理比较公平，因为所有的标准是以客观条件来设定的，因而评估的过程会相对减少偏见的产生。

6.目标管理为组织内部的交流和沟通提供了条件，从而改善组织内部的人际关系，增强企业凝聚力。

7.目标管理为人力资源管理的开发和提高提供了平台和依据。 目标管理的缺点是，如果目标设置不当，很容易引起短期行为，不利于企业长期的发展;在绩效考核过程中，有一些不可控制因素，会影响绩效结果的客观表述，人力资源部门应该监控整个考核进程。

六、360度考核 360度考核是近几年提到比较多的一种方法，此方法理念及形式比较先进，要求的企业管理水平较高，所以在我国信息化程度较高、人员素质较高、管理水平较先进的企业里应用较多。 360度考核，是指针对被考核对象，按照岗位职责设定一定的指标或问卷，要求被考核者的下级、平级、上级、客户分别给与打分，同时关键业绩指标量化准确，按照期初的计划指标完成情况，计算得分，最终达到全方位的考核信息。企业营销人员直接面向市场，接触客户，故此方法尤其适用于企业营销人员的绩效考核。

本考核方法的优点[5]如下： 首先，信息是从多方面收集的，因此结论会比较客观公正，避免了私人恩怨的打击报复，或者个人有意无意的主观影响，收集的信息质量比较好;同时，此方法注重内外部客户和工作小组这些因素，因此加强了部门之间的沟通，增进企业内部的员工交流，使员工在以后的工作中互相协作，提高团队效率。来自同事和其他方面的信息，有助于员工全面地了解自己，达到不断学习进步和提高自我的目的;最后，此种考核结果客观公正，人力资源部门依据它实行的奖惩措施较易推行，员工会支持，管理层也会比较满意。

运用过程中，本考核方法的缺点也较多，本方法综合各方面的信息得出结论，增加了系统的复杂性，会使最终的结果难以清晰地反映实际情况，无法做到有的放矢的反馈与改正;营销员工的对某一方面的个别表现，有可能产生相互冲突的评估

小企业绩效考核实施的方法和困难 篇10

（助理林康：请看头像↗）

1.课程对象

房地产企业人力资源管理者（绩效专员/主管、绩效专业经理、人力资源负责人）

2.课程收益

    剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧； 结合房地产行业掌握三个（BSC、kpi、360）最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例； 掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧； 打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤。

3.课程特色

 最实用的工具方法；  最真实的情景模拟；  最实战的落地经验；  最纯粹的实战课程。

4.课程时间

1-2天

5.课程介绍

1.我们的行业与本次课程特色

1.1 这是一门什么样的课程 1.2因果、权变与管理—道与术 1.3房地产行业的激荡30年 1.4房地产人力资源管理现状与未来

1.5房地产人力资源管理者应具备的十项能力 2.房地产行业与考核

2.1从房地产业务特点看绩效考核

3.绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

3.1人力资源部门与决策层 3.2人力资源部门与体系建设 3.3人力资源部门与操作过程

4.知名房地产企业文化与其考核理念剖析

4.1万科文化与其绩效考核剖析 4.2龙湖文化与其绩效考核剖析 4.3万达文化与其绩效考核剖析 4.4思考：企业文化特点与考核理念 5.BSC工具应用

5.1BSC的起源与发展

5.2房地产企业BSC应用误区与应用范围 5.3房地产典型BSC考核应用案例解析 6.KPI指标工具应用

6.1 KPI的特点与应用 6.2 KPI工具应用的几个误区

6.3 房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

6.4 房地产企业典型KPI考核案例解析 7.360考核工具及MBO的应用

7.1 地产考核中的MBO 7.2 360工具的应用范围与技巧 7.3 房地产典型360工具应用案例 7.4 MBO工具在房地产考核中的应用 8.掌握绩效考核工具外的重要技巧

8.1 考核思想的提炼与借力 8.2 绩效考核的动员与宣贯 8.3 绩效考核的渐进与优化

9.典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

9.1 岗位绩效制人员的日常考核 9.2 案例：剖析《某企业考核管理制度》 9.3 社招人员试用期考核

第2页

最地产 最纯粹 最实战

9.4案例：剖析《某企业试用期考核管理制度》 9.5 应届毕业生培养及考核

9.6案例：剖析《某企业应届生培养评价制度》 9.7 高管业绩责任书的编制与签订 9.8案例：剖析《某企业高管业绩责任书》 9.9 高管述职与述能的魅力

9.10案例：剖析《某企业述职报告》 9.11案例剖析《某企业高管述能流程》 10.典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

10.1 考核起步期推进要点

10.2 集团雏形期推进要点

10.3 规范管理期推进要点

11.再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

6.备注说明

（1）课程大纲为基本参考，讲师会根据实际课程需要进行局部变化；（2）所有文字均有知识产权唯一性，请勿泄露或提供第三方使用。

第3页

企业薪酬和绩效考核管理制度 篇11

本薪酬方案的目标是建立科学高效的薪酬

制度，吸引、保留、奖励高绩效的员工，保障公司的快速成长和高效运作。根据与公司发展战略目标相协调的和增强企业竞争力的原则，结合公司实际情况以及市场状况特制定本薪酬策略，制定出切实可行的工资分配规则，实行岗薪、绩效和激励机制相结合的工资方式，收入与产量、质量等挂起钩来，并将学历、职称、专业技术等级等指标纳入工资分配，体现“六个不一样”（干多干少不一样、干好干坏不一样、技术高低不一样、责任大小不一样、环境优劣不一样、优秀员工和普通员工不一样）的工资分配原则，形成激励机制。利用工资作为经济杠杆的作用，切实调动广大职工的生产积极性，发挥每个管理者的主观能动性，将“要我干”的被动工作模式转变为“我要干”的积极主动模式，实现全年的生产工作目标，职工薪酬有所增长，各量化指标和经济责任制实施方案如下：

一、2015年主要考核生产指标及数据 矿山生产基地额定人数：46人，现实际人数19人，尚缺27人。采矿年计划 任务： 80万吨

二、工资管理考核方案：

1、工资= 岗位工资 +司龄工资+通讯补贴+事假扣款病假扣款旷工扣款社保类扣款扣款其他扣款+年终效益奖等。

2、员工试用期工资标准为相关等级正式员工标准工资的80%；试用期结束，履行转正手续并转为正式员工后，按正式员工待遇执行。转正薪资的核算日期为试用期结束日期，薪资分段发放。

释义：（1）司龄工资：入公司满一年后方可发放，自入司之日起连续工作12个月，第13个月享有司龄工资待遇，第14个月开始计算发放。司龄工资标准为：在公司工作年限×50 元/月，10（含）年之后，每年6000元不再变动。（2）旷工扣款，旷工扣款=（岗位工资+绩效工资）/月制度计薪日*旷工天数*3。（3）社保类扣款，主要包括：养老保险扣款、医疗保险扣款、失业保险扣款、工伤保险扣款、生育保险扣款、大病医疗扣款。（4）绩效工资，绩效工资发放时间为考核月份的下月，例如：2月份考核1月份工作内容，3月份发放2月份的绩效工资。（5）年终效益奖金，发放时间定为次年上班的次月。

3、工资（司龄工资除外）和绩效工资，比率为7：3，即：拿出70%的工资作为固定工资，这主要是为了稳定工资水平。30%工资作为绩效浮动工资，使各岗位体现出“干多干少不一样、干好干坏不一样”的原则，打破以往“同岗同酬”没有激励机制的弊端，在指标上和对应岗位的产量、质量、运转率，完好率等量化指标进行考核分配。

三、薪酬体系

（一）薪酬标准：公司实行岗薪制。根据“以事设岗、以岗定责、以岗（位）责（任）定薪”的原则确定薪酬标准。公司薪酬标准每年修订一次，由总经理办公会议商议讨论报公司执行董事审批后修改执行。

（二）公司新设岗位的薪酬标准，依据岗位的重要程度、责任大小、难度高低、工作量多少及同行业、同岗位的薪酬情况等因素，由新设岗位所在部门的分管领导拟定方案，交人力资源部汇总后，上报公司总经理确定。

（三）特殊情况：对于公司急需的、确有能力的专业技术人员等，在引进人才时可突破公司确定的该岗位薪酬标准，特殊情况下该岗位的薪酬标准最高上浮比例为50%（在此区间内确定），并由公司人力资源部拟定用人方案和事由，经公司总经理或主管副总确认后报公司董事长审批执行。结合公司具体情况，现将各个岗位进行分类，分类情况如下： ****有限公司岗位分类标准表

序号 岗位分类 分类释义 岗位名称 公司高级 总经理、总工程师、副总经理、矿长、1 公司高层领导人员 管理人员 财务总监 从事专业技术工作，具有相采矿工程师、地质工程师、安全工程高级专业 2 应专业技术水平和能力要求师、选矿工程师、测量工程师、设备技术人员 的工作岗位、并拥有证书 工程师、等 生产部经理、财务部经理、行政部经

中层管理人员 公司各部门经理（含副职）理、人力资源部经理、综合部经理等 从事专业技术工作，具有相应专业技术水平和能力要求各种特种操作人员，如测量员、化验 4 专业技术人员 的工作岗位，不一定拥有证员等 书 各部门一般人员，如采购岗、出纳岗、业务人员 公司日常业务 5 人力资源岗、行政岗等 如销售人员 6 业务开拓人员 帮助公司开拓业务 司机、库管、矿山司机、其他业务岗 7 其他人员

（四）工资定级标准 根据岗位分类表对公司员工工资定级标准如下： 单位：元 序号 岗位分类 1级 2级 3级 4级 5级 6级 7级 8级 9级 10级 协议协议协议协议协议协议协议协议协议公司高级 1 协议薪酬 管理人员 薪酬薪酬薪 酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬薪酬 高级专业 3 7500 8400 9200 10000 10900 11700 12500 13400 14200 15900 技术人员 5000 5500 6000 6500 7000 7500 8000 8500 9000 9500 4 中层管理人员 3000 3300 3600 3900 4100 4500 4800 5100 5400 5600 5 业务人员 专业 3000 3400 3800 4200 4600 5000 5400 5800 6200 6600 6 技术人员

3500 3800 4100 4400 4700 5000 5300 5600 5900 6100 7 其他人员 根据公司相关规定，由于业务开拓人员的薪酬主要和销售业绩提 8 业务开拓人员 成挂钩，所以该岗位基本工资，初定1500元。

（五）薪酬标准、职级、岗位核定

1、薪酬标准建立的依据是对公司所有岗位进行分类，各个岗位对应唯一的岗位分类，所谓岗位分类指将所有的工作岗位即职位，按

其业务性质分为若干组。岗位分类对应工资级次。

2、员工工资的确定：由公司人力资源部组织相关人员按公司员工（包括新招聘员工）所从事的岗位，依据公司各岗位职责，进行岗位工资初步评估，根据评估结果确定每个员工对应的工资标准，报公司主管副总审核后由总经理办公会议研究决定。

3、员工兼任多个岗位，则依据其核心岗位（就高不就低）进行定级。

4、公司正常招聘的各类员工正式聘用后，其工资定级实行就低不就高的原则，使其通过考核进行晋级；但公司亟需的特殊人才，可据市场薪酬状况、其个人要求等确定其薪酬水平，其初期定级不受上述原则的限止，（定）级标准由公司总经理或董事长审批。

（六）薪酬调整 正常调整，正常调整指公司在年中由于员工职务、岗位变动等原因对员工工资级别进行的调整。员工在其岗位的级别范围内调整基本工资，达到本岗位基本工资级别上限的，则不再调整。调整后的工资级别，自调整生效日次月起计算起薪。薪酬调整分为：月薪制员工薪酬调整和年薪制员工薪酬调整。

1、月薪制员工薪酬调整。（1）公司员工经考核连续六个月等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（2）公司员工经考核全年等级都在A级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）公司员工经考核全年等级都在B级的，由员工所在部门的主管领导提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）公司员工经考核连续六个月等级都为D级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续两次考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）公司员工经考核全年等级都D级或者半年等级都是E级，由公司人力资源部出具意见，报经公司总经理审批后下降一级基本工资和岗位工资，并予以警告，如属公司主要的岗位要进行调岗；（6）公司重要及关键岗位（包括各级管理岗）的员工经考核连续六个月等级都D级的，由主管领导出具意见，报经公司总经理审批后调岗（降职）；连续三个季度等级都为D级的，公司将直接将其免职。

2、年薪制员工薪酬调整（1）年薪制员工经考核连续六个月份等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经总经理审批后上浮一级基本工资；（2）年薪制员工经考核全年等级都在A级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资及一级岗位工资；（3）年薪制员工经考核全年等级都在B级的，人事部将统计结果告知员工本人，由员工个人提出申请，经公司总经理审批后上浮一级基本工资；（4）年薪制员工经考核连续六个月份等级都为C级或者C级以下，由公司人力资源部出具薪酬调整单，报经公司总经理审批后下降一级基本工资，基本工资已为最低级，连续六个月考核不合格或被评为最差的，予以辞退；基本工资连续降低两次的，予以警告及调岗；（5）年薪制的员工经考核连续九个月等级都D级的，由公司人力资源部出具员工变动单，报经公司总经理审批后降职或者直接将其免职。等级界定： 95≤考核成绩为A 90≤考核成绩＜95分为B 80≤考核成绩＜90分为C 70≤考核成绩＜80分为D 60＜考核成绩＜70分为E

（七）年终效益奖金 公司净利润的10%作为年终效益奖金总额，其中5%在公司内部分配，2%作为总经理奖励基金，3%作为公司董事长基金。

（八）薪酬发放时间 员工工资全部实行次月发放。每月10日支付上月工资，以人民币支付，若遇支薪日为休假日时，则顺延发放。

（九）下列各款项直接从工资中扣除

1、员工个人所得税；

2、应由员工个人缴纳的社会统筹保险费用；

3、法律、法规以及公司规章制度规定应从工资中扣除的款项（如罚款、赔偿款）等；

4、员工有下列情形之一的，由其部门负责人向公司人力资源部提出书面申请，经批准后工资暂缓至30-60天内一次性结清工资。（1）辞职或辞退的员工工作未交接完毕；

（2）公司确定的其他事由。

（十）工资查询 公司员工不得相互之间打听薪酬情况，公司工资表制作及人力资源部、财务部员工有义务对员工薪酬进行保密，但员工如对自己工资的发放金额有异议时，可到公司人力资源部或财务部查询，人力资源部或财务部工作人员有义务积极协助查询。

（十一）其他 在每结束时，按该公司效益情况，根据公司绩效考核制度和考核结果，由人力资源部提出年底效益奖金方案，报总经理办公会审核并由公司董事长批准后提取和发放年终效益奖金；在考核期间离职的员工，不补发年终效益奖金。

四、员工福利待遇管理办法

一、总则（1）福利待遇是公司在基本工资、岗位工资和奖金等劳动报酬之外给予员工的报酬。建立一个良好的福利待遇体制能够增加员工对企业的归属感，从而增加企业的凝聚力。（2）本规定所列福利待遇均根据国家规定及企业自身情况而定。

二、福利待遇的种类及标准（1）社保类福利 公司和员工依法缴纳社会保险费（养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险）及大病医疗保险，个人依法享受社会保险待遇。（2）节假日福利 法定节假日是指根据各国、各民族的风俗习惯或纪念要求，由国家法律统一规定的用以进行庆祝及度假的休息时间。

1、第一类全体公民放假的节日 具体放假时间参照国家有关规定执行。

2、第二类部分公民放假的节日及纪念日 妇女节，3月8日妇女放假半天 青年节，5月4日28周岁以下的青年放假一天

3、第三类少数民族节日 具体放假时间根据凉山州自治区有关规定执行。

4、各类假期 婚假、产假、护理假、哺乳假、丧假、带薪年休假参照国家和自治区有关规定执行。

5、公司其他福利（1）节日费 节日费是上述福利外，公司给予员工额外的福利。具体的节日发放标准及发放时间由公司经营办公会议决定。（2）生日福利费 生日福利费是指员工在过生日月份，公司给予发放的一定福利。

6、本制度由公司人力资源部起草和修订，经由公司董事长批准后发布。自发布之日起施行。

四、薪酬绩效考核办法 为强化公司员工责任意识与成果意识，公司决定实施绩效管理，将员工收入与工作业绩挂钩，客观公正地评价员工，帮助员工改进绩效，提升员工素质与技能，使员工的努力与公司的战略规划和经营目标一致，并朝更高的绩效目标迈进，从而实现员工和企业同步发展。

一、绩效考核范围 公司各部门员工。

二、绩效考核组织管理

（一）绩效考核领导小组

1、公司高层领导为绩效考核领导小组，负责审批绩效考核方案、绩效考核标准、绩效考核结果、绩效考核结果的应用方案；领导小组有权对考核的特殊情况加权10分。

（二）绩效考核办公室 绩效考核办公室为绩效考核的组织部门，由人力资源部和行政部组成，负责编制绩效考核方案、组织绩效考核、审核与汇总考核结果、受理并组织处理考核投诉，拟定考核结果应用方案，归档考核结果。

（三）考核者

1、部门的考核者为部门主管领导；

2、员工的考核者为员工的直接上级。

（四）绩效考核内容

1、各部门副级以上的管理岗考核：负责全盘的生产工作，绩效工资的考核指标和产量、质量、设备、安全、利润等综合考评，按职能部门有关管理考核办法考核，由公司人力资源部考核执行，考核形式如下表： 项目 产量 设备 安全管理 利润 综合得分

权考折权考折权考折权考折重 核合重 核合重 核合重 核合得分 得分 得分 得分 分 分 分 分 20 10 10 60 绩效考核工资=绩效工资×综合得分 考核指标及项目见附表

2、a.副部门级以下管理人员绩效工资=各岗位绩效工资÷6.6万吨月计划产量×本月实际完成产量 占权重的70% b.再结合岗位业务考核挂钩占权重的30%。

3、操作岗绩效工资考核： 本岗位的考核绩效工资和产量、质量、运转率等挂钩。绩效考核工资通用公式： 绩效考核工资=岗位工资×30%（实际产量/月计划产量+质量实际产量/月计划产量）﹢岗位业务考核

4、以上管理者、操作岗绩效考核工资奖罚总额不突破本岗位的绩效工资。

5、营销人员工资绩效考核，按基础工资+销售提成确定，提成办法另行制定。

四、安全考核实行一票否决制。部门（车间）发生事故，单次医疗费用超过8万，安全考核分为0；发生工亡事故，主要责任人罚款1万

元，副职罚款8000元。全年无安全事故，主要责任人奖励1万元，副职奖励8000元。