采购与供应管理

采购与供应管理（精选8篇）

采购与供应管理 篇1

重点：

1、采购的流程：一个完整的采购流程由需求确定与采购计划制定、供应源搜寻与分析、定价、拟定并发出定单、定单跟踪与跟催、接受与验收、开票与支付货款、记录维护这几个步骤组成。

2、采购手册：采购手册是指组织为了使内部各单位在执行采购作业时有规所循而制定的规则性文件。它的目的是使采购活动制度化与合理化，促进采购活动达到适质、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。

3、业务流程的改善：随着时代的发展，传统的采购流程已经不能适应当今社会的要求。因此关于业务流程的改善变得十分重要。传统物料采购的目标是“用最低的库存实现供应”，而现代的采购目标是“用最低的成本提供高品质的物料，保证制造和生产的需要”。对业务流程的改善针对不同情况有改进、革新、再造三种。

单项选择

1、采购流程一般有（C）个步骤。

A、五；B、七；C、八；D、十

2、下面情况不适合采用竞争性报价确定采购价格的是（C）。

A、有足够多的合格供应商；

B、供应商清楚采购细节和要求，有能力准确估计生产所需成本； C、买方要求供应商早期参与； D、买方没有优先供应商。

多项选择题

1、采购定价有哪些方法（AB）

A、竞争性报价；B、谈判；C、询价；D、招标；E、第三方定价

2、电子采购的模式主要有（CDE）

A、B2C； B、B2B；C、买方系统；D、卖方系统；E、第三方系统 简答题

一、列举并讨论一个有效的采购程序涉及的步骤。

1、需求确定与采购计划的制定；

2、供应源搜寻与分析；

3、定价，常见有竞争性报价和谈判两种；

4、拟定并发出定单；

5、定单跟踪与跟催；

6、验货和收货；

7、开票和支付货款；

8、记录维护。

二、采购部门有效运作所需的记录有哪些？对于所需的数据如何取得并进行维护？

采购的记录维护，就是把采购部门与定单有关的文件副本进行汇集归档，并把想保存的信息转化为相关的记录。所需记录有：

1、采购定单目录；

2、采购定单卷宗；

3、商品文件；

4、供应商历史文件；

5、劳务合约；

6、工具和寿命记录；

7、少数的小额采购指明从这些供应商处采购付出的金额；

8、投标历史文件。

论述题

一、在未来，因特网会对采购和供应工作有何影响？带来哪些改善？

1、因特网的普及有利于采购流程的电子化、信息化。

2、采购的电子化、信息化能够缩短采购周期，加快采购的反应速度，减少资本的周转成本。

3、采购的电子化、信息化能够借助计算机完成一些复杂的工作，减少人力成本。

4、因特网的普及还有助于第三方采购的发展，借助第三方采购有利于采购效率的提高。

5、采购成本的降低使产品总成本降低，从而使产品在市场竞争中占据有利位置。

二、假定你已经被公司高层指派去改进业务流程。列出你如何使流程更有效率的具体建议。

1、去除不必要的部门，合并多余部门；

2、引入信息化机制，用信息化改造流程；

3、满足要求的情况下采用JIT采购；

采购与供应管理 篇2

关键词：采购供应商,开发,管理

随着全球经济增长的放缓, 国内经济下行压力的逐渐增大, 企业间竞争的不断深化, 制造企业面对空前的生存压力。为了降低生产成本, 谋求长久发展, 获得竞争的优势, 越来越多的企业把目光投入到了采购成本的节约。要节约采购成本, 选择优秀的、适合自己的供应商是关键的开始。本文主要进行采购供应商的开发与管理探究。

一、供应商开发与管理简介

供应商开发, 侧重于对具有长久合作潜力的可靠供应商的挖掘并建立相互信任的关系。通过帮助供应商提高运营绩效和供应能力, 来帮助采购实现降低其成本、改进产品质量、缩短产品开发的周期, 提高效率等目的。同时, 综合运用通信技术, 互联网等资源, 从多方面收集信息, 对与企业业务相关的供应商进行考察、分析、评估。广义上的供应商开发还包括了对企业现有供应网络的维护和为提升供应商能力做出的所有的努力。

供应商管理机制是在新的经济形势下提出的, 目的是通过统一的筛选和管理, 来降低采购总体成本, 维护安全稳定的供应关系。包括有供应商供应绩效评价、供应商关系管理、供应商整合、供应商的使用、等方面的管理。

二、供应商开发

(一) 采购供应商的选择需要考虑的因素

采购供应商选择要综合考虑, 权衡比较, 做出最优的选择。

1) 产品质量。原材料质量和相应的技术水准是供应商选择的重要因素, 企业在选择供应商时最应该注重的就是产品的质量, 从原材料开始保证自己产品质量。

2) 供应能力。即潜伏与供应商的设备、生产、技术、管理、组织、运行控制等等能力。为了保证生产的顺利进行, 必须选择供应能力强的供应商, 保证供货及时, 使生产活动正常进行。供应能力体现在供应商的财务状况, 供应商的产能规模, 供应商的商誉等方面。企业选择供应商时, 要注重供应商的短期供应能力, 更要注重对供应商的长期供应能力分析。

3) 供货价格。因为原材料的价格会影响到最终产品的成本, 所以它是主要考虑因素。在保证质量的前提下, 价格越低, 企业的生产成本就越低, 对提高企业的竞争力就越有优势。同时, 对原材料也不能一味的追求低价, 性价比高的产品才是最佳选择。

4) 地理位置。它会直接影响采购成本, 而好的地理位置在运输成本、送货时间、紧急订货、加急服务等方面都有很大的优势。

5) 售后服务。它是采购工作的延续和保证采购连续性的重要因子。好的售后服务将给企业的采购带来很多方便, 如果售后服务只流于形式, 那么被选择的供应商只能是短时间配合与协作, 不能成为长期伙伴关系。

6) 财务状况。一般来说, 原材料采购资金都比较大, 而且并不是货到付款, 目前大多企业都采用滚动付款的方式, 如果财务出现了问题, 那么很有可能会要求提前付款, 甚至是直接停产。这样, 对于企业的长期采购是非常不利的。

(二) 供应商开发的基本步骤

1. 收集信息, 市场调查

首先将采购来的物料进行分类, 确定关键的原材料和资源市场在哪。根据原材料的分类, 利用一切公开的信息资源, 结合媒体、互联网等公开渠道, 或者对供应商进行实地考察等多种途径, 对供应商进行调查分析。通过制定合适的统计指标, 对供应商的规模、生产能力等进行综合分析, 制定出潜在的供应商名单, 做好供应商的初选工作。

2. 供应商考察及评估

针对前期收集的供应商信息, 根据本公司的业务需要, 结合资源市场调查的基本情况, 对潜在供应商进行专业的、有针对性的考察和评估。评估和考察的指标可以是供应商的主要产品、生产能力、产品质量、服务水平、管理制度、供货能力等方面。对供应商的评估要重视实地考察, 派专业人员进行考察, 并出具考核报告。

3. 选定供应商

在对各项指标进行考察及评估后, 结合专业人员的考核报告, 采购部门要对信息进行综合汇总, 做出最后的策略分析, 充分考虑多方面因素后, 权衡比较, 选定供应商。

三、供应商管理

(一) 建立信息交流机制

在供应商与制造商之间经常要交流有关成本、作业计划、质量控制的信息, 保持信息的一致性和准确性, 才能更好的确保企业的利益。

(二) 体现网络化管理

网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面, 将不同的信息点连接成网的管理方法。网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。

(三) 建立供应商评价体系

从供应商的产品质量、供货能力、技术水平等因素考虑建立评价体系, 包括供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择, 而且是一个连续的可累计的选择过程。优化供应商绩效评估结构够有效的改善双方的关系。首先, 采购商应严格的按照评估标准进行考核工作, 为供需双方的不断发展进步提供动力。其次, 采购商可以适当的授权给供应商, 给供应商一定的自主权。

(四) 供应商的激励与控制

在供应商的整个管理过程中, 逐渐建立起一种稳定可靠、相互信任的关系, 有意识地引入竞争机制, 建立相应的监督控制措施, 总之要充分调动供应商的积极性, 还要约束并防范供应商的不当行给企业造成的损失, 保证企业利益。

(五) 建立相应的保证制度

通过制度赋予供需双方基本的权利保障, 例如建立长期的稳定的合作关系取代短期的合作, 在不泄漏商业机密的基础上让供应商参与企业的早期新产品开发, 与供应商进行较多的信息交流与信息共享等。

综上所述, 供应商的开发选择是供应链合作关系运行的基础, 供应商的管理对于企业的长期发展非常重要, 采购供应商的开发与管理直接关系到企业的生存与发展, 企业做好对供应商的开发和管理工作是一项必须长期坚持的工作, 在今后一段时间需要引起足够的重视。

参考文献

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[2]徐春雨.军队物资采购供应商管理研究[D].吉林大学, 2006.

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[4]李新玲.国企人力资源开发与管理探究[J].企业导报, 2011.

[5]胡小龙.基于成本控制的供应商管理研究[D].湘潭大学, 2013.

针对采购与供应管理的分析 篇3

由于采购业务对国家、行业及企业的重要性，以美国为代表的欧美国家还专门设立了采购经理人指数PMI（PurchaseManagementIndex），作为家国制造业的体检表，它除了用来衡量本国制造业在采购与生产的主要状况外，还对新订单、商品价格、存货、雇员、订单交货、新出口订单和进口等八个范围进行了表述。2005年4月底，我国在北京和香港两地发布了中国的采购经理人指数PMI，它包括了制造业和非制造业采购经理指数，并与GDP一同构成我国宏观经济的重要指标体系。

采购业务管理的演变是随着市场的变化和采购业务需求的不断发展而逐渐推进的，因此来实现供应链上动态的需求与供给的匹配与平衡，完成供应链上的加工、制造、批发、零售等的业务运营。而采购管理信息化的作用就是利用信息技术、特别是计算机软件技术来实现更多的采购流程计算机化管理和完成采购业务各层面的优化，因此为了适应采购业务发展的步伐，采购管理信息化也在不断地完善与发展，在不同的时段以不同的方式来支持采购管理业务的运作，同时也促进了采购业务的进一步向前发展。

采购管理信息化的起源是从制造业开始的，最初是由于物料的供给无法满足生产制造的需求而萌发的，经过不断地演变与发展至今，其历程大致可分为以下五个阶段。

1.采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业物流成本管理中最重要的课题。统计数据表明，企业供应链可以耗费企业高达25%的运营成本。

企业供应链的管理（Supply Chain Management，SCM）是企業对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、分销发货等的管理，包括了从生产到发货、从供应商的供应商到顾客的顾客的每一个环节。但从实际情况来看，供应链管理又可分为3部分，采购供应链管理，企业内部供应链管理和分销供应链管理。采购供应链管理指从原材料采购至入库这一段。

在经济多元化的今天，“哑铃式”企业运营模式要求我们必须重视供应链管理，并且要转变意识，像重视销售一样重视采购，采购计划是整个供应链工作的前提，它涉及到库存、生产和销售一系列的环节，采购供应链的成本影响大部分供应链其他环节的成本，因此，采购供应链成本管理是供应链成本管理的关键

2.采购管理信息化的第二阶段

制造资源规划MRPII阶段：从20世纪80年代至90年代初。由于市场的竞争，从卖方市场逐渐转向了买方市场，企业必须要考虑生产什么才能更好地卖出去，因此采购业务不再是简单的买进，而是融入了“采”，首先要精心挑选，然后再“购”进。在管理“采”与“购”的同时还要考虑在系统内管理其他因素，如供应商信息、采购流程中的财务信息，物料质量信息等。此时的采购管理信息化上升为MRP II，但它在此阶段仅是被那些行业中的领军企业所采用，而在我国，更是起步较晚。MRP II将与制造相关的一些业务集成在一起，形成一个以制造为中心的系统整体，提高了生产效率。

MRP-II的创始人之一，Oliver Wright 曾对美国成功运用MRP的企业所获得的效益进行了调查，结果表明，企业实施MRP-II之后，在采购方面取得的效益有：采购成本下降了5%、库存成本下降 0-30%、库存水平反映良好（库存正确率提高），报表数字合理而迅速。

3.采购管理信息化的第三阶段

企业资源规划ERP阶段：ERP从20世纪90年代开始一直到沿用至今，该阶段的采购信息化管理进入了大面积的普及阶段，ERP已逐渐被众多的企业所接受，并普遍采用ERP来完成对采购业务的管理。此时的市场竞争已经相当的激烈，一方面在市场上随着业务外包的不断增多，采购的目标已从单纯的物资扩大到了非实物对象，企业对采购业务除了即“采”又“购”之外，还增加了许多功能与流程，如：对供应商的供货质量进行严格的控制：接收货物时在流程中设定了免检与非免检的子流程，免检的货物必须要事先进行不同等级的认证，而非免检货物如时无法通过质检要求，在系统中就无法接收入库；对供应商进行了某些指标的评估（如质量、价格和交货时间三项指标）；对采购成本的控制也有所加强，以及增加了许多业务执行过程中的策略（如仓库作业业务的出入库策略与盘点策略）；等等。

4.采购管理信息化的第四阶段

ERP+电子采购e- Procurement阶段：从20世纪90年代后期一直至今。90年代后期，由于市场竞争更加激烈，企业必须从更宽广的范围内获取更物美价廉的资源，因此人们已不仅仅局限在本土获得资源，而是将眼光拓展到了全球范围，因此采购要有全球化的视野，才能有效发掘出更具竞争优势的货源。新形势与新思维引导企业开始了国际化的采购观，突破了闭锁的地域观念。

这时，Internet的出现和开始应用，也为人们创造了跨时空与跨地域采购的机会，开启了 e-Procurement的应用。逐渐地，越来越多的企业开始利用e-Procurement，使许多企业形成了由ERP“主内”（做后台处理），e- Procurement“主外”（做前台处理）的局面，即在企业内部的采购业务管理采用ERP来完成，而在外部、特别是资源的寻找和跨地域的交易则采用 e-Procurement来完成。

5.采购管理信息化的第五阶段

ERP+e- Procurement+供应商关系管理SRM（Supplier Relationship Management）阶段：从21世纪起至今。进入21世纪，经济全球化进程明显加快，在全球范围内配置资源已成为一种巨潮，这直接推动了全球采购的发展。信息技术将成为全球采购的关键，采购信息化管理将实现从执行层、战术层向战略层转变。以前，采购信息化管理的多是属于事务性的管理，随着ERP、电子采购的发展，特别是SRM的出现，使采购信息化管理逐渐向战略层发展。

采购与供应管理 重点总结 篇4

1.1采购与供应链的概念

采购的概念：采购是企业有关购买需要的物品和服务的职能，包括采购计划、采购活动、存货控制、运输、接收、入库检验等业务活动。

采购是企业资源运营是主要职能，跨越了战略、运营和作业3个层面。在战略层面，包括在尽可能大的范围内为企业寻求资源、决定资源获取方式及选择采购方式；在运营层面，包括供应商选择与管理、采购计划、存货控制、价格控制、综合成本控制以及内向运输管理等；在作业层面，包括接收、入库检验、货款支付等。

采购的目的 是要以尽可能低的成本满足企业内外部客户的需要。

关键点：（1）寻求和获取最佳资源（2）按需采购（3）满足内外部客户的需求（4）成本控制（5）采购质量控制（6）采购策略（7）采购计划（8）存货控制（9）供应商选择与管理 供应的概念：即在企业生产经营需要的时候，按照需要的数量，提供生产需要的物资和服务，以满足企业生产运营和市场的需要。

1.3采购与供应链在供应链管理中的地位

SCOR模型流程：计划、采购、制造、配送、退货 全球网络化制造比传统的制造模式有很大提升：

（1）采购从原来的原材料采购转变为战略资源选择或获取（2）采购成本大幅度上升

（3）采购利润杠杆作用日益明显（4）资源观转变

第二章 采购与供应组织

2.1采购的职能

职能：采购的职能包括为满足企业生产、销售和服务的需求而进行的市场调研、分析、供应商选择、实施采购等一系列工作。

采购的目标：5R 1.适当的供应商（right supplier）2.适当的质量(right quality)3适当的时间(right time)4适当的数量(right quantity)5适当的价格(right price)6适当的服务 7适当的交货地点

2.2采购组织

概念：采购组织是指为了完成企业的采购任务，实现保证生产经营活动顺利进行，由采购人员按照一定的规则组成的一种采购团队。采购组织的职能：

（1）凝聚和目标职能（2）协调职能（3）制约职能（4）激励职能

采购策略：是指企业采购中使用的采购方式及采购行为准则。采购策略的确立是采购组织选择或设计的前提。

采购策略主要有三种方式：集中化采购、分散化采购、混合制采购。集中化采购 优点：（1）降低采购费用（2）实现较大批量采购，获得供应商的价格折扣（3）有利于实现采购作业及采购流程的规范化及标准化（4）有利于对采购工作实施有效控制（5）可以统一组织供应，合理配置资源，最大限度的降低库存。缺点：（1）采购过程复杂，时效性差（2）非共享性物质集中采购，难以获得价格折扣（3）采购与使用分离，缺乏激励，采购绩效较差。适用范围：（1）企业物资需求规模小，集中采购能够解决企业的供应问题。（2）企业供应与需要同处一地，便于集中组织供应（3）为了管理与控制，需进行集中采购。分散化采购优点：（1）针对性强（2）决策效率高，权责明确（3）有较强的激励作用。

2.5面向供应链协调的采购模式

VMI采购供应模式：基本内涵是通过供应商和用户之间实施战略性合作，采取对双方来说能实现成本最低化的方案，并在双方满意的目标框架下由供应商管理库存的方法。特点：合作性、互利性、互动性、协议性

JIT 采购供应模式：核心是消除一切无效的劳动与浪费，在市场竞争中永无休止的追求尽善尽美。作用

1)大幅度减少原材料和外购件的库存 2)提高采购物资的质量

3)降低原材料和外购件的采购价格

CPFR 采购供应模式：特点：协同、规划、预测、补货。

第三章 采购策略

3.1采购流程

一、流程：提出采购申请、选择、订货、跟单和过程控制 1.请购单主要目的：

（1）申请采购所需的物品或服务

（2）授权支出，每张请购单都需要有获得采购授权的人员的签字（3）为审计和参考提供记录

2.选择：选择品牌和规格；选择供应商；购买分为：重复购买和首次购买。3.订货包括：签订合同与下订单。4.跟单、过程控制

（1）跟踪和催货（2）货物的接收与检验（3）结清发票，支付货款（4）维护记录

二、电子化采购 1.定义：

由CIPS定义为：信息技术和通信技术的综合应用，它通过电子的方法提升采购和供应的管理过程，无论这些采购和供应是外部的或是内部的。

另一个通俗简练的定义是：电子采购是在因特网上以B2B模式进行的供应与服务的采购和销售。

2.电子采购的技术支持

（1）数据库技术（2）EDI技术（3）金融电子化技术（4）网络安全技术（5）计算机及网络技术

3电子采购系统

1）电子采购应用系统的形式：买方模式、市场模式、卖方模式 2）主要优点：（1）提升采购质量（2）缩短采购周期（3）减少工作量(4)降低采购和交易成本（5）增加有效供应商（6）信息共享 4.实施电子采购的步骤：

（1）提供培训（2）建立数据源（3）成立正式的项目小组（4）广泛调研，收集意见（5）建立企业内部管理信息系统，实现业务数据的计算机自动化管理（6）培训使用者（7）网站发布

3.2采购物资分类

1、帕累托原理：一种数量或种类为80%的采购物品只占20%的价值，而剩下20%的物品数量则占80%的价值；二是其中有50%的物品数的价值总量在2%以下，从而确定那些物料是重要，哪些相对不太重要。（ABC分类法）

2、kraljic采购定位模型：战略项目、杠杆项目、瓶颈项目、一般项目

3.3基本的供应战略

主要有四种：合作战略、竞标、供应的连续性、系统合同 系统合同包括：（1）概括订单

（2）空白支票采购订单

（3）公司采购卡（4）供应商管理库存

3.6商品采购

1．期货是一种合约—一种将来必须履行的合约，而不是具体的实物。2.期货交易的功能：（1）能使客户、经销商、代理商以具有竞争力的市场价格方便的获得供应物资。（2）消除由于供需变化而引起的价格波动。

3．期货交易的目的：是减少由于供求变化而引起价格波动的不确定性。4.进行期货交易应具备的条件：

（1）商品必须能够经合理期限的储存而不变质

（2）商品必须能够被分级，可以在合同中对其进行准确描述（3）生产者和消费者必须对期货概念表示认同

（4）商品必须能够在原生状态或半原生状态下进行交易

（5）必须有一个商品的自由市场，有许多买家和卖家，这样就不可能使几个商人控制市场，从而保持完整的竞争。

3.7服务采购

服务采购指货物或工程以外的任何采购，包括专业服务、技术服务、维修、培训、劳务等

服务采购的特点：

（1）无法实施储存（2）可检查性差

（3）自制还是购买决策问题更加明显（4）合同安排困难（5）供应方式独特（6）采购具有复杂性 服务采购过程：（1）确定采购需求

（2）供应方案分析（服务来源选择、定价、自制还是外购决策）（3）采购协议签订

（4）服务合同管理（合同的执行、服务质量控制和供应商评价、付款方式）

第四章 自制与外包决策

4.2 自制与外包影响因素 1.企业的核心竞争力

2．成本：企业的自制成本：（1）原材料的采购成本（2）劳动力成本（3）库存及搬运成本（4）工厂行政管理的相关成本（5）管理费用（6）资本成本

企业的外包成本：（1）供应商提供产品或服务的价格（2）产品或服务的采购成本（3）运输成本（4）收货或验收成本（5）企业运行中因供应商所提供产品或服务的质量、时间、稳定性等方面而带来的成本。

3.质量4.时间5 技术6.供应商的能力

7.其它因素（批量因素、平衡需求波动的因素、库存和存货因素、管理控制因素、为保密而自制）

4.3 自制与外包决策方法（p74）

（1）自制与外包决策中的盈亏平衡分析（2）自制与外包决策分析矩阵

（3）基于MICK-4FI资源运营模式的自制与外包决策方法

第五章 供应商选择与评价

5.2 供应商选择与评价指标

主要因素：（1）质量（2）价格（3）交货能力（4）服务水平（5）供应商的地理位置（6）供应商的信誉（7）供应商的财务状况

5.4供应商选择步骤和评价方法

选择步骤：1.分析市场竞争环境2．建立供应商选择的目标3.建立供应商评价标准

4.成立供应商评价和选择小组5.制定全部的供应商名单6.供应商参与7.评价供应商的能力 8.选择供应商9.实施供应链合作伙伴关系 评价方法：1经验评价法、2综合评价法、3招标法、4协商选择法、5采购成本比较法、6ABC成本法、7层次分析法、8平衡积分卡

第六章 采购价格

6.1 影响价格的因素

1.均衡价格理论前提条件：

（1）消费者必须能够从不止一个卖方那里购买产品

（2）产品具有同一性，即所有生产商生产的产品几乎完全相同，这种产品被称为商品。（3）相互竞争的各种产品的销售时间和地点相同。

2.竞争和其它市场因素

竞争可分为：（1）完全自由竞争市场（2）垄断竞争市场（3）寡头垄断市场（4）垄断市场 生产生命周期：开发期、引进期、成长期、饱和期、衰退期 价格弹性=需求数量的变化（%）/价格的变化（%）

6.3 价格分析和成本分析

1.价格分析定义：价格分析是指买方将卖方的报价单进行对比分析，目的是为了判断报价中所有费用的合理性。可以在以下基础上进行：

（1）货比三家，将不同企业的报价单进行对比分析，可以看出各个报价的合理性

（2）根据采购企业过去的有关成本记录或采购者的经验进行分析，与以前支付的价格、目前采用的价格以及替代品的价格相比较

（3）根据采购企业的预测部门和成本部门的成本预测来分析，以确定供应商报价的合理性（4）根据供应商提供的成本信息来分析 2成本分析主要方法：

（1）采购置成本法：交易前成本，交易中成本，交易后成本（2）目标成本法：目标成本=市场价格-目标利润

（3）作业成本法：采购成本、仓储成本、配送成本、会计财务成本、设备和维护保养成本、工厂行政成本、分销渠道成本、作业空间占用成本、产品研发成本、利息与资本成本

第七章 采购与供应计划

7.1 采购数量与库存

1.库存的作用：

（1）保持生产运作的独立性（2）满足需求的变化

（3）克服原料交货时间的波动

（4）通过最适宜数量的采购降低成本

2.库存成本：

包括（1）储存成本（2）生产准备成本（3）订购成本（4）短缺成本

3．减少库存的方法：

（1）安排货品及时交付，而不是进行提前储存

（2）设计降低订购成本、组织成本以及交货周期的方法，以便使库存最佳数量更少（3）更准确的预测，以保证记录的正确性，以及制定更好的计划

（4）另外，针对有规律的需求发出经常性的小额订单，而不是偶尔的大额订单，可以实实在在的减少库存。7.2 经济订货批量

1．定义：经济订货批量（EOQ）是生产最低的总成本的订货数量。

总成本有3部分构成：购买成本、订购成本、持有成本

EOQ模型的假设：

（1）每次采购的订货数量完全相等

（2）需求、订购成本、持有成本和订货提前期是固定的和确定的（3）单价都是稳定的和确定的，不受购买数量的影响（4）订货量的多少不受仓储容量或其它条件的限制

公式：p139 EOQ=根号下2CD/Ps

D为每年的需求量，C为每次订购费用，P为采购货物的单位价格，s为库存成本占价格百分比

2.库存周转率

库存控制绩效的两个常用测评方法是服务水平和库存周转率。服务水平衡量满足货架需求的成功程度。

库存周转率=某一时期的销售额/该时期平均库存平均库存=（期初库存价值+期末库存价值）/2 关系：低成本项目相对订购成本高，不会经常下订单，库存周转率低；而使用价值高的项目，库存成本高，库存周转率会高。

3.库存控制方法

(1)再订货点法：再订货点=单位时间使用量*订货提前期（2）定期检查法：目标库存量确定的公式：M=W(T+L)+S M为目标库存量，W为平均使用量，T为库存检查周期，L为订货提前期，S为安全库存

7.3 基于MRP的采购计划

1.定义：物料需求计划（MRP）是通过主生产计划、物料清单和库存状况来计算较低层次的物料、零部件和组装件的计划订单发布。MRP的重要贡献：（1）把需要采购的物品按需求特点分为独立需求和相关需求，发现大量需要采购物品几乎全是相关需求。（2）把需求量标上时间参数，一般以周计算，可大大提高时间控制精度。

2.前提条件：主生产计划、物料代码、物料清单、库存记录、3.物料需求计算方法： 净需求量=毛需求量-（现有库存+订购中的货物）

7.4 基于JIT 的采购计划

1．JIT生产系统：需要多少生产多少，不提前生产，不过量生产。主要生产特点：

（1）实行全面质量管理

（2）雇佣和维持多技能的工人

（3）缩短生产提前期和设备准备及周转时间（4）建立强有力的供应商关系。JIT采购的定义：原理是以需定供。基本思想：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品；即供方根据需方的要求，按照需方需求的品种、规格、适量、数量、时间、地点等要求，将物品配送到制定的地点。

前提：一方面，所有零部件必须刚好的要求的数量，刚好在需求的时刻到达需求的地点；另一方面，所有到货的零部件必须是立即就能使用的零部件，不需要采购方再次进行品质检验。

2.JIT模式下采购职责和优点

1）采购部门应承担的职责（1）同设计部门进行密切合作

（2）同供应商保持联系，确保他们理解保持订货提前期的连贯性和高质量水准的重要性（3）对供应商进行潜力调查，以提高交货的准确性及缩短订货提前期（4）同供应商建立牢固的长期合作关系，共同努力以降低成本并分享利益 2）优点：零库存、最大节约、零废品

3.jit采购的核心是把供应商纳入自己的供应体系，严格按产出计划，由后工序拉动，实现小批量零库存。

第八章 招标投标管理

8.1 招标投标概述

1.概念：招标投标也称招投标或招标，是指采购人事先提出货物、工程或服务采购的条件和要求，邀请众多投标人参加投标，并按照规定程序从中选择交易对象的一种市场交换行为。

2.招标分类：公开招标、邀请招标、议标、两阶段选择性招标

（1）公开招标的优点：公平、价格合理、改进品质、减少徇私舞弊

缺点：采购费用较高、手续繁琐、可能产生串通投标、其它问题

（2）邀请招标优点：节省时间和费用、比较公平、减少徇私舞弊，防止串通投标现象

缺点：由于竞争对手少，招标人获得的报价可能并不十分理想；由于采购方对供应市场了解不够，可能会漏掉一些有竞争力的供应商或承包商。

（3）议标优点：a。可及早选定供应商或承包商，以利于设计b。能促使项目早日开工c。采购方的招标费用可大大降低d。采购方是根据其价格和技术要求来选定供应方，因而完全可物色到自己较满意的供应商或承包商。E。可以充分利用供应商或承包商所拥有的专业技术知识和工作经验。缺点：采购人接受的合同价可能并非真正的竞争性价格，不能反映供应市场所能承受的真实价格和最低价格；对政府部门来说，可能满足不了公众要求参与项目财务审核、透明度要高的这一原则。

8.2 招标程序

招标的准备工作、招标公告、资格审核、发售招标文件、投标、开标评标和中标 1.招标的准备工作

（1）确定招标方式（2）编制招标文件（3）编制工程招标标底（4）项目分标 第九章 合同管理

9.1 采购合同

1.合同的定义：合同是平等主体的自然人。法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。2.合同的法律性质：（1）合同是一种民事法律行为

（2）合同是两方以上当事人的意思表示一致的民事法律行为

（3）合同是以设立、变更、终止民事权利义务关系为目的的民事法律行为（4）合同是当事人在平等自愿的基础上产生的民事法律行为（5）合同是具有法律约束力的民事法律行为 3合同成立的条件

（1）合同法律关系主体（2）合同法律关系客体（3）合同法律关系的内容

4.采购合同的定义：是买方向卖方按一定条件购买某项标的物时双方达成的协议。5采购合同的主要分类

（1）按采购内容分类：货物采购合同、工程项目采购合同、服务采购合同（2）按采购智能的范围和标的分为：商业采购、政府采购、制造业采购（3）按合同支付方式分为：固定价格合同、成本加酬金合同、固定工资合同

9.2采购合同管理

1.代理的特征：

第十章 采购质量控制

物流管理专业—采购与供应管理 篇5

（二）串讲笔记 的物资，只是以本币支付货款，第一章绪论

［单选］采购，是指在市场经济条件下，在商品流通过程中，各企业及个人为获取商品，对获取不需要以外币结算。

（2）国外采购。国外采购，又称国际采购或全球采购，主要是指国内采购企业，直接向国外厂

（2）分散采购。分散采购是指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。此种制度通常对企业规模大，部门分散在较广区域的公司比较有用。

（3）混合采购。混合采购集中了集中采购和分散采购的优点，可以视具体情况看适合采用哪种情况。

［单选］集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分十分重要。采购部门的职责分为作业层面和管理层面。［单选］电子采购是指以计算机技术、网络技术为基础，以电子商务软件为依据、互联网为纽带、EDI电子商务支付工具及电子商务安全系统为保障的即时信息交换与在线交易的采购活动。

［单选］全球化采购就是在全球范围内组织货源，面向全球范围内的供应商实施采购工作，以求程序，采购职能开始作为一项独立的管理活动出现。

（3）20世纪五六十年代，采购职能所应用的技术更加先进，受过专门训练的采购人员也越来越多，他们有能力做出合理的采购决策。采购职能在企业中的地位也越来越重要，许多企业把首席采购官提升到管理层，促进了采购管理理念的进一步发展。（4）进入20世纪70年代以来，企业面临着两个问题：一方面，商品的渠道、方式、质量、价格、商采购所需要的物资的一种行时间等进行预测、抉择，把货币资金转化为商品的交易过程。它具有明显的商业性。采购与购买不同，购买是使用货币换取商品的交易过程。采购比购买的概念为。

［简答］按照采购时间分类，采购可以分为以下两类：（1）长期合同采购。长期合同采购是采购商和供应商通过合更专业，含义更广泛，包括购买、同，稳定双方的交易关系，合同储存、运输、接收、检验及废料处理等。

［单选］狭义的采购讲的就是买东西，扩展开来讲就是，企业根据需求提出采购计划，审核计划，选好供应商，经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。

［单选、多选］广义的采购主要有租赁、借贷、交换三种途径。租赁是指一方用支付租金的方式取得他人物品的使用权；借贷是指一方凭借自己的信用和彼此间的友好关系获得他人物品的使用权；交换是指双方采用以物易物的方式取得物品的使用权和所有权，但并没有以货币直接支付物品的全部价值。［单选］采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动。

［单选］供应管理，即为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。［简答］按照采购范围来分类，采购可以分为以下两类：（1）国内采购。所谓国内采购是指企业以本币向国内供应商采购所需物资的一种行为。国内采购主要是指在国内市场采购，并不是指采购的物资都一定是国内生产的，也可以向国外企业设在国内的代理商采购所需要期一般在一年以上。在合同期内，采购方承诺应该在供应方采购其所需要的产品，供应方承诺保证采购方数量、品种、规格、型号等方面的需要。

（2）短期合同采购。短期合同采购指采购商和供应商通过合同，实现一次交易，以满足生产经营活动的需要。短期合同采购中，供采双方的关系不稳定，采购产品的数量价格可以随现实情况相应调整，对采购方来讲具有较大的灵活性。

［简答］按照采购主体来分类，采购可以分为以下三类：（1）个人采购。个人采购是几乎每个人都经常在进行的采购活动，它是指消费者为满足自身需要而发生的购买消费品的行为。购买对象主要为生活资料，如家用电器和生活必需品等。购买过程相对比较简单。（2）企业采购。企业采购是企业为了实现自己的经营目标而发生的采购行为。企业采购一般分为生产企业采购和流通企业采购。

（3）政府采购。政府采购是以政府为采购主体进行的不以营利为目的的采购活动。同时，政府采购也会作为国家的一种宏观调控的手段，对国家宏观经济的运行产生影响。

［简答］按照采购制度来分类，采购可以分为以下三类：

（1）集中采购。集中采购制度是把采购工作集中到一个部门管理，最极端的情况是，总公司各部门、分公司以及各个分厂均没有采购权责。

公司以及各个分厂均没有采购权责。

［单选］分散采购是指将采购工作分散给各个需用部门自行办理。此种制度通常对企业规模大，部门分散在较广区域的公司比较有用。

［论述］采购部门及其职责是什么？

根据不同性质的企业，采购部门在企业中的地位和隶属关系有所不同，具体有以下几种：（1）采购部门隶属于生产副总经理时，其主要职责是：协助生产工作顺利运行。

（2）采购部门在企业中隶属于行政副总经理时，其主要职责是：获得较佳的价格和付款方式、以达到财务上的目标。（3）当企业的生产规模不大，但物料或者商品在制造成本或销货成本所占的比率较高时，采购部门直接隶属于总经理，采购部门在企业中占有重要地位。此时，采购部门的主要功能是：在于发挥降低成本的效益，使得采购部门成为企业创造利润的另一种来源。

（4）对于物料需求管制不易，需要采购部门经常与其他相关单位沟通、协调的企业，采购部门隶属于资材部，此时采购部门的主要功能在于配合生产制造与仓储单位，达成物料整体的补给作业。

（5）虽然采购部门在企业中占据十分重要的地位，但采购部门在企业中的功能仍然是为企业良好运转提供服务，因此，处理好采购部门与其他部门的关系

在价格、质量、服务等方面达到仅靠国内采购所达不到的竞争优势。

［单选］供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上采供双方为着共同的、明确的目标而建立的一种长期的、合作的关系。

［单选、简答］JIT采购的含义是什么？

JIT采购又称为准时采购，是一种先进的采购模式，它的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它是从准时生产发展而来的，是为了消除库存和不必要的浪费而进行的持续性改进。要进行准时化生产必须有准时供应，因此准时采购是准时化生产管理模式的必然要求。它与传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理方面有许多的不同，其中关于供应商选择、质量控制是其核心内容。

［论述］试述采购与供应管理的演变历程。

（1）在第一次世界大战之前，大多数企业主要把采购职能看作是一种文书工作。

（2）在第一次和第二次世界大战期间，由于巨大的市场需求，企业的成功不在于它能够销售什么，而取决于企业从供应商那里获得原材料、用品和服务的能力。这些保证工厂和矿山运营的必要条件成了决定企业成功的关键因素。从那时开始，人们开始关注采购职能的组织、政策和

支持运营的所有原材料几乎都出现了国际范围内的短缺；而另一方面，价格的增长幅度却远远超过了第二次世界大战结束时的水平。这一变化使得采购部门备受关注，因为他们能否从供应商那里获得所需要的物品，将决定企业的命运。这样，采购部门被推上了战略地位，人们开始关注采购战略的制定。

（5）20世纪90年代后，企业已经清楚地认识到，企业要想成功地与国内外的企业竞争，就必须有一个颇具效益和效率的采购与供应管理部门。因为在大多数企业中，采购和服务的成本都大大超过了劳动力和其他成本，所以，改进采购职能可以长久控制成本。许多企业正在尝试把采购战略与企业整体战略整合，应用先进的信息和网络技术，推进企业流程的重组，采购职能正在从以交易为基础的战术职能发展到以流程为导向的战略职能。从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT采购、供应商伙伴关系（双赢采购）等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好的效果。

第二章采购与供应战略 ［单选］企业战略是企业的管理层所制定的“策略规划”。其目的在于：建立本企业在市场领域中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足顾客的需求，获得卓越的公司业绩。

［多选、简答］在大型企业中，战略的制定、实施与评价活动发生在四个层次：公司层次；业务层次；职能层次；经营运作层次。（3）何地采购：在这方面企业绝大多数小企业和一些大企业不设立分部或战略事业部，它们只分为公司层次、职能部门层次以及经营运作层次。

［简答］一般来说，企业战略有哪几种类型？

根据企业的市场目标是宽是窄，企业所追求的竞争优势是与低成本相关还是与产品差别化相需要考虑的问题包括：是在地区内、跨地区、还是在全球范围内采购；是向大的供应商采购还是选择小的供应商；单一供应源还是多供应源采购。

（4）什么价格采购：这里所讲的价格不是传统意义上的购买商品或服务所花费的采购成本，而是广义上的成本，它主要包解释为什么企业选择了这样的而不是那样的战略。采取某个采购与供应战略通常的原因是使供应目标与企业的总体目标和战略相一致。还包括目前的市场

和常规的关注。对C类，尽可能使用简便的控制，定期检查，简化记录；采用大库存量与定货量以避免缺货。

（2）采购记录原则：对A类，（3）集中化战略。集中化战略是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞

状况及对未来市场情况的预期。要求最准确、完整、明细的记录，争对手更能满足顾客需求的有［论述］论述采购与供应战略和企业战略的关系，并结合当前实际论述采购职能对企业战略的要频繁甚至时时地更新记录；对事物文件、报废损失、收发货严密控制。对B类，只需正常的记

差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

第三章采购与供应管理流程 ［简答］一个完整的采购流程大制定能够（应该）起什么作用？ 录、成批更新。对C类，简单记关，一般可以将企业竞争战略分为三种：

（1）成本领先战略：是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。（2）差异化战略：是指寻求针对竞争对手的产品和服务的差别化，以此来吸引广大顾客。（3）集中化战略：又称为聚焦战略，是指以某个细分的市场群体为目标，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手成本更低的产品、服务，或者提供能够比竞争对手更能满足顾客需求的有差异化的产品、服务，以此来吸引顾客。

［单选］采购与供应战略是采购管理部门为实现企业的整体战略目标，在充分分析企业外部客观环境和供应商所处行业环境以及企业内部微观环境的基础上，确定采购管理目标，制定采购战略规划并组织实施的一个动态管理过程。

［论述］采购与供应战略的构成要素主要包括：

（1）采购什么：在这方面企业要解决的基本问题是自制还是外购的问题。如果企业所需的产品或服务是标准化的，在市场上容易采购得到，而且企业有较强的采购实力，那么就可以选择外购。如果企业所需的产品或服务比较特殊，在市场上不容易采购得到，而且这些特殊的产品的生产直接影响企业最终产品的核心竞争力，这时候企业一般选择自制。

（2）何时采购：就是指要在现在采购还是在将来采购之间做出选择。关键的战略问题是期货购买和库存政策。括：组织是打算支付高价而得到供应商的额外服务和其他承诺，还是打算支付与市场价格一致的标准价格，还是打算支付低价以取得成本优势。这往往取决于企业制定了怎样的采购政策。（5）谁负责采购：采购与供应职能应该集中在最高管理部门还是交由采购部门来履行；采购职员应该具有什么样的素质；最高管理层在多大程度参与整个采购过程。

（6）如何采购：就是指企业采购与供应的方式方法。企业在如何采购方面面临着大量的选择，包括系统和程序、计算机的使用、利用各种团队、谈判、竞争性要价、固定要价、总括订单与开口订单制、系统合同、团队采购、长期合同、采购规模、主动和被动采购、利用采购调查与价格分析、质量保证规划以及减少供应商等。

（7）采购多少：这是采购战略中比较重要的一个要素，企业必须解决采购总量与每次采购数量的问题，这就要权衡采购成本，库存成本，生产方式等因素。（8）采购质量：消费者对产品质量的关注要求企业必须保证制成品的质量稳定，只有这样企业才能保持市场份额。为了实现这一目标，企业的质量保证工作必须从源头抓起，供应商必须提供质量稳定的原材料和零部件；同时这样也会使采购企业的生产成本和厂内质量控制费用明显下降。因此，有必要让供应商更多的了解采购企业的质量要求，并帮助他们实施规划以达到预期的结果。

（9）为什么：这个因素是用来

（1）有效的采购与供应战略的目标之一就是将目标更好地落实到采购与供应目标上，一方面保证采购与供应战略成为企业战略有机的组成部分，另一方面保证采购与供应战略切实体现出了供应方面存在的机会和问题。

（2）采购与供应部门的工作不能仅仅局限于处理当前问题，而是应该高瞻远瞩。采购的增值作用以及对公司竞争力非同寻常的贡献应该使其成为公司供应链管理的重要一环，并将供应链管理集成到公司的整体业务中，更好地为顾客服务，提高企业形象和竞争力，实现企业战略目标。

［多选、简答］A、B、C三类物品的区分：（1）A类物品

使用量的价值约占采购总成本的70%～80%，物品数量所占百分比约为15%～20%。（2）B类物品

使用量的价值约占采购总成本的15%～20%，物品数量所占

百分比约为30%～40%。（3）C类物品

采购价值很小，使用量的价值很小，约占采购总成本的5%～10%，物品数量所占百分比却很大，约占60%～70%。

［论述］简述ABC分析方法的四条基本原则及其各自的具体内容。

（1）控制程度原则：对A类，尽可能严加控制，包括最完备、准确的记录；最高层监督的经常评审；要求供应商按订单频繁交货，尽量缩短提前期。对B类，作正常的控制，包括良好的记录

录、成批更新。

（3）优先级原则：对A类，在一切活动中给予这类物品高优先级以压缩其提前期与库存。对B类，只做正常的处理，仅在关键时给予高优先级。对C类，给予这类物品最低优先级。（4）定货过程原则：对A类，提供仔细、准确的定货量。对B类，每季度或是发生主要变化时

评审一次EOQ与订货点。对C类，一般不对此类物品作EOQ或是订货点的计算，通常在手头存货还

很多时就订购下一年的供货量。［论述］一般可以将企业竞争战略分为以下三种：

（1）成本领先战略。成本领先战略是指比竞争对手所提供的产品和服务的成本低，以此来吸引顾客。要获得真正的成本优势，企业价值链上的累积成本必须低于竞争对手的累积成本。达到这个目的有以下两种途径： 首先：比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推

动价值链活动成本的各个因素。其次：改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动，集中于企业有成本优势的环节。

低成本战略要求企业不厌其烦地寻求整个价值链上的成本节约来获得成本优势，这是一个持续不断的过程。

（2）差异化战略。差异化战略是指寻求针对竞争对手的产品和服务的差异化，以此来吸引广大顾客。这里着重指出一点：差异化并不单单是通过营销和广告部门的策划实现的，当然营销和广告部门的工作能够使顾客更好地感知产品的差异化。

致可以分为以下几个过程：（1）需求确定与采购计划的制定。

（2）供应源搜寻与分析。（3）定价。确定价格的方法有很多种，其中最常见的有竞争性报价与谈判两种。（4）拟定并发出订单。（5）订单跟踪和跟催。（6）验货与收货。

（7）开票与支付货款。（8）记录维护。

［单选、简答］采购手册是指社

会上各组织为了使内部单位在执行采购作业时有规则可遵循，以促进采购活动的制度化与合理化，并能达到适质、适时、适量、适价的目标。它本质上是交流信息的媒介，用来阐明采购政策、步骤、指令和规定等内容。［简答］采购手册运用书面形式有以下作用：

（1）使采购政策、步骤、指令和规定等内容变得简洁明了。（2）为采购与其他部门的沟通

提供了机会，使他们能够建设性地看待现存的政策和步骤，并在需要的地方对其进行修改。（3）手册上的步骤是针对采购所承担或管理、控制的业务活动来制定的，因此能促进工作的一致性，从而减少对日常工作进行具体监督。

（4）手册有益于对员工的培训和指导。

（5）手册有助于审计。（6）手册协调了政策和步骤的关系，并确保采购原则和操作的一致性和连贯性。

（7）它还为评估这种原则和操作提供了参考依据。

（8）通过展示高层对采购的重视，可借此提升采购的地位。（9）采购的计算机化要求有细致、完整的文件记录体系，使得采购手册的编写和使用变得更为迫切。

［多选、简答］简述采购手册的政策部分包含的内容。采购手册的政策部分包括：（1）采购的目标、责任和采购职能的权力。

（2）政策中说明的内容还可以扩充到有关价格、质量等总原则中去。

（3）采购条款和条件。（4）与供应商的关系，尤其是有关礼物、款待和娱乐等方面。（5）供应商的选择方法。（6）雇员直接采购的方式。（7）向管理层汇报的制度。［多选、简答］传统采购流程的缺点有：

（1）一系列没有增值作用的文书工作。

（2）过多的单证操作。（3）处理内部和外部订单消耗大量时间。

（4）纯文本工作消耗的大量成本。

［简答］JIT采购的特点有：

（1）与传统采购面向库存不同，准时化采购是一种直接面向需求的采购模式，它的采购送货是直接送到需求点上。

（2）用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户需求。（3）用户需要什么质量，就送什么质量，品种质量符合客户需求，拒绝次品和废品。（4）用户需要多少就送多少，既不少送也不多送。

（5）用户什么时候需要，就什么时候送货，不晚送，也不早送，非常准时。

（6）用户在什么地点需要，就送到什么地点。

［多选、简答］电子采购的模式有哪几种？

目前电子采购主要有三种实际运营模式：买方系统、卖方系统和第三方系统。

（1）买方系统。企业自己控制的电子商务系统，它通常连接到企业的内部网络，或企业与其贸易伙伴形成的企业外部网。（2）卖方系统。供应商为增加市场份额以计算机网络作为销售渠道而实施的电子商务系统，它包括一个或者多个供应商的产品或服务。

（3）第三方系统/门户。门户是描述在Internet上形成的各种市场的术语，建立买/卖门户的目的是为了改进市场买卖交易的效率。

［简答、多选］JIT应用采购的要求有：

（1）距离越近越好。

（2）制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系。（3）注重基础设施的建设。（4）强调供应商的参与。（5）建立实施JIT采购策略的组织。

（6）制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划和作业数据。

（7）着重教育与培训。（8）加强信息技术的应用。［论述］试述JIT采购的含义及其在哪些方面取得了令人满意的成果？

JIT采购是一种准时化采购模式。它的基本思想是：把合适的数量和质量的物品，在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的需要，最大限度地消除库存、最大限度地消除浪费。JIT采购是关于物资采购的一种全新的思路，企业实施JIT采购具有重要意义。根据资料统计，JIT采购在以下几个方面已经取得了令人满意的结果：（1）大幅度减少原材料和外购件的库存。原材料和外购件库存的降低，有利于减少流动资金的占用，加速流动资金的周转，同时也有利于节省原材料和外购件库存占用的空间，从而降低库存成本。

（2）提高采购物资的质量。JIT采购可以使购买的原材料和外购件的质量提高到三倍。而且又会导致质量成本的降低。（3）降低原材料和外购件的采

购价格。

（4）推行JIT采购策略，不仅缩短了交货时间，节约了采购过程所需的资源，而且提高了企业的劳动生产率，增强了企业的适应能力。

第四章采购计划制定与采购预

算确定

［单选］商品采购市场预测，是在商品采购市场调查取得的资料的基础上，经过分析研究，并运用科学的方法来测算未来一定时期内商品市场的供求及其变化趋势，从而为商品采购决策和制定商品采购计划提供科学的依据。

［多选、简答］采购预测的基本方法按照主客观因素所起的作用可以分为定性预测法和定量预测法两种。定性预测法并不普遍用于对物流的预测，因为它需要时间，而且主观性太强。定性预测方法需要通过调查、座谈和协商会议来开展，具体方法包括德尔菲法、部门主管讨论法、市场人员意见汇集法等。定量预测法又称统计预测法，它主要包括移动平均法、指数平滑法、线性回归法等。

［多选、简答］对物料的需求可以分为相关需求和独立需求两种类型。相关需求是某种物料的需求量与其他物料有直接的匹配关系，当其他某种物料的需求量确定以后，就可以通过这种相关关系把该种物料的需求量推算出来。例如，计划每天生产汽车的数量与所要用的轮胎的数量是匹配的，知道了汽车的需求量，轮胎的需求量也就确定了。相关需求关系可以分为水平相关和垂直相关两种。需求的垂直相关分为若干层次，如原材料供应商、零部件制造商、装配商和配送商等。而水平相关需求则指在每一种物资中包括的附属物、促销品等。例如，购买一副网球拍免费提供的网球等。［简答、多选］MRP环境下采购管理的特点有：

（1）MRP按产品结构将所有物料的需求联系起来考虑。

（2）MRP将企业中的需求分为独立需求和相关需求。

（3）MRP对物料的库存状态数据引入了时间分段的概念。［简答］简要说明DRP的含义及其优点。

分销需求计划的思想实际上是一种“准时”供应的思想，而准时供应的实现以大范围内的物流系统实时控制为基础，是计算机集成物流系统中决策支持系统的主要方法和原则之一。DRP的优点有：

（1）流通企业能够改进客户服务。

（2）降低产品的总体库存水平。（3）减少运输成本。

（4）改善物流中心的运作状况。［单选、多选］采购计划，是指企业管理人员在了解市场供求情况，认识企业生产经营活动过程和掌握物料消耗规律的基础上对计划期内物料采购管理活动所做的预见性的安排和部署。它包括两方面的内容：一是采购计划的制定；二是采购定单的制定。

［简答］采购计划有广义和狭义之分：

广义的采购计划是指为了保证供应各项生产经营活动的物料需要量而编制的各种采购计划的总称；狭义的采购计划是指每个的采购计划，即对企业计划内生产经营活动所需采购的物料的数量和采购的时间等所做的安排和部署。［多选、简答］采购计划可以从不同的角度进行分类：（1）按计划期的长短分，可以把采购计划分为物料采购计划、季度物料采购计划、月度物料采购计划等；

（2）按物料的使用方向分，可以把采购计划分为生产产品用物料采购计划、维修用物料采购计划、基本建设用物料采购计划、技术改造措施用物料采购计划、科研用物料采购计划、企业管理用物料采购计划等；（3）按物料自然属性分，可以把采购计划分为金属物料采购

计划、机电产品物料采购计划、非金属物料采购计划等。［多选、简答］采购计划对企业的生产经营活动起着重要的作用，具体表现为：

（1）可以有效地规避风险，减少损失。

（2）为企业组织采购提供了依据。

（3）有利于资源的合理配置，以取得最佳的经济效益。［论述］预测的一般步骤可简单叙述如下：

（1）确定预测的目标。预测工作的第一个环节是确定预测目

标，即预测什么，通过预测要解决什么问题。进而明确规定预测

目标、预测期限和预测目标的数量单位。

（2）拟定预测计划。为了保证预测工作的顺利开展必须制定预测计划，只有按照周密的预测计划，才能够以最少的人力、最少的费用、在最短的时间内，取得最适用的有关未来的信息资料。

（3）收集并分析历史与现实数据资料。预测的数据资料依据就是市场调查中获得的直接情报信息和间接情报信息，信息资料的收集一定要注意广泛性、适用性。对于收集来的信息资料一定要进行鉴别和整理加工，去掉不真实的资料，排除背离事物发展规律的个别数据资料，剔除与预测对象关系不密切的影响因素等。

（4）选定预测方法和模型。在预测时，应根据预测目标和占有的信息资料，选择适当的预测方法和模型进行预测。预测方法和模型的选择，还要考虑预测费用的多少和对预测准确度的要求，按照选定的预测方法所得出的事物发展规律，一定要接近事物的实际情况。

（5）计算并核实初步预测结果。（6）提出预测报告。（7）进行追踪检验。预测是对未来事件的预计和推测，往往以一定的假设为前提，所以预测得出的数据，不一定完全准确和全面。因此，在实际预测之后，还要进行预测误差分析，要将未考虑到的因素的影响范围和程度以及误差产生的原因等做出综合判断，以修改调整预测模型得出的预测数量，提出比较准确的预测值。

［论述］试述物料采购订单容量的确定方法。

计算物料采购订单容量是采购计划的重要组成部分。只有准确（1）弹性预算：是根据计划期间可能发生的多种业务量，分别确定与各种业务量水平相适应的费用预算数额，从而形成适用于不同生产经营活动水平的一种费用预算。

（2）概率预算：近似地判断出各种因素的变化趋势、范围和结

（3）资源市场中各个供应商的情况如何，把众多的供应商的调查资料进行分析，就可以得出资源市场自身的基本情况，例如资源市场的生产能力、技术水平、管理水平、可供资源量、质量水平、价格水平、需求状况以及竞争性质等。

（4）在他们所负责的那些人中间，鼓励达到一个尽可能高的有胜任专业工作能力的标准。（5）优化使用那些在他们控制下的资源，并且他们应负责使这些资源能为他们供职的组织提供最大的效益。

（6）无论是书面文字或是口头

（3）供应商的质量管理还是供应商持续改善的必要途径；（4）许多公司从供应商那里采购完全配件甚至最终产品。［简答］供应商质量管理有什么意义？

采购的质量极大地影响到最终产品的质量，所以供应商质量管理对最终的产品质量管理也有着积极的作用。供应商质量管理通过一系列规范的策略规范供果，然后，对各种变量进行调整，［多选、简答］在选择供应商时，精神都应同意和遵循。计算其可能值的大小，这种利用

企业考虑的主要因素有：

①业务所在国的法律； ②CIPS对于业务的职业指导； 概率来编制的预算叫概率预算。（1）价格。物美价廉的商品是地制定订单容量，才能对比需求和容量，经过综合平衡，最后制定出正确的订单计划。计算订单容量主要有以下四个方面的内容：

（1）分析采购项目供应资料。在物料采购过程中，物资和项目都是整个采购工作中的操作对象。对于采购工作来讲，在目前的采购工作中，所要采购物料的供应商信息是非常重要的一项信息资料。如果没有供应商供应物料，那么无论是生产需求还是紧急的市场需求，一切都无从谈起，有供应商的物料供应是满足生产需求和满足紧急市场需求的必要条件。

（2）计算总体订单容量。总体订单容量一般包括两方面的内容：一是可供给的物料数量，二是可供给的物料的交货时间。这两方面是这样结合的：在一定的交货时间内，几个不同的供应商所能够提供的某种物料的总和。（3）计算承接订单容量。承接订单容量是指供应商在指定时间内已经签下的订单量。在有多个供应商的情况下，各个供应商承接的订单容量应该进行加总。（4）确定剩余订单容量。剩余订单容量是指某物料所有供应商群体的剩余订单容量的总和。利用下面的公式表示就是： 物料剩余订单容量=物料供应商群体总体订单容量-已承接订单容量

［多选、论述］采购预算的编制方法有哪些？

采购预算编制的方法有：弹性预算、概率预算、零基预算和滚动预算。（3）零基预算：是指在编制预算时，对于所有的预算项目均以零为起点，不考虑以往的实际情况，而完全根据未来一定期间生产经营活动的需要和每项业务的轻重缓急，从根本上来研究、分析每项预算是否有支出的必要和支出的数额大小的一种预算编制方法。

（4）滚动预算：又称连续预算，其主要特点是预算期随着时间的推移而自行延伸，始终保持一定期限（通常为一年）。［多选、简答］采购预算的编制包括以下几个步骤：

（1）审查企业以及部门的战略目标。

（2）制定明确的工作计划。（3）确定所需的资源。（4）提出准确的预算数字。（5）汇总。（6）提交预算。第五章供应商选择与供应商管理

［多选］供应商调查可以分成三种，第一种是资源市场分析，第二种是供应商初步调查，第三种是供应商深入调查。

［多选、简答］资源市场调查应包括以下一些基本内容：（1）资源市场的规模、容量、性质。例如资源市场究竟有多大范围，有多少资源量，多少需求量，是卖方市场还是买方市场，是完全竞争市场还是垄断市场，是一个新兴的成长的市场还是一个陈旧的没落的市场。（2）资源市场的环境如何。例如市场的管理制度、法制建设、市场的规范化程度、市场的经济环境、政治环境等外部条件如何，市场的发展前景如何。

每个企业都想获得的。各个供应商提供的各种折扣是最明显的比较。虽然价格并不是最重要的，但是价格的高低是选择供应商的一个重要指标。

（2）质量。一个非常重要的影响因素。质量的选择可以根据实际情况而定，关键是要比较性价比，要用最低的价格买到最适合本企业质量要求的产品。（3）服务。在选择供应商时，供应商所能提供的服务也是一项十分重要的考虑因素。（4）位置。供应商所处的位置对送货时间、运输成本、紧急订货与加急服务的回应时间等都有影响。

（5）供应商存货政策。如果供应商的存货政策要求自己随时持有备件存货，拥有安全库存则

将有助于设备突发故障的解决。（6）柔性。愿意并且能够回应需求改变、接受设计改变等的供应商应予重点考虑。［多选、简

答］CIPS的个人职业道德规范：学会成员应该不断摸索着去提高和加强采购和供应工作的职业地位，并且根据以下原则不断地以专业的标准努力工作。（1）无论是在他们工作的组织机构之内还是之外，所有业务关系都应保持一个尽可能高的标准。

（2）拒绝一切可能被有理由认为是不合适的商务活动，并且绝不使用他们所拥有的权力去为个人谋求利益。

（3）通过掌握当前的新技术、新知识和维护高标准的职业道德及行为规范，来加强自己对职业的精通程度和专业形象。

③合同中规定的责任和义务。［多选、简答］NAPM采购行为准则与标准：

（1）在联系、行动、沟通过程中禁止任何不道德或妥协行为的意图与表现。

（2）坚持遵守雇主的规章制度，以合理的关注和被授予的权利向雇主表达自己的忠诚。（3）尽量避免那些可能引起个人利益与雇主利益冲突的私人事务或职业行为。

（4）不许索要或接受现金、贷款、存款以及可以引起偏见的折扣，不许接受影响或可能影响采购决策的供应商的礼物、娱乐、好感或服务。

（5）处理雇主或供应商的机密或私人信息时，要遵守道德规范、法规和政府规定等。

（6）在采购循环的每一阶段，都应对远距离供应商保持礼貌公平的态度。

［多选、简答］简述供应商质量

管理的定义及其内涵。供应商质量管理是指在特定的绩效范围内，符合或超过现有和未来客户（买方或最终客户）期望或需求的能力。

这个定义有三个主要内容：（1）一贯符合或超出标准绩效的能力。

（2）现在或未来的客户期望或标准。

（3）供应商质量不仅仅是指产品的实体特性。

［多选、简答］供应商质量管理的意义：

（1）供应商对产品质量的影响；（2）供应商质量高低会影响到

供应商现在及将来的绩效水平； 应商行为，有利于供应商行为的规范化，为将来建立供应商合作伙伴关系打好基础，也为将来的双赢局面打好基础。

［论述］试述供应商管理的策略。

（1）提供明晰的产品说明书。明晰的产品说明书能够帮助供应商更好地介绍自己的产品，同时能够使采购方更好地了解供应商提供的产品能不能满足自己的需求，减少了许多交涉的环节和成本。同时，产品说明书能够展示供应商实力。

（2）明确采购方的期望。对采购方的期望和要求的确切理解有两个方面：第一是采购方说明自身的需求能力；第二是采购方和供应方沟通的能力。供应方保证满足采购方要求的第一步是采购方详细的通知供应方自己所需要的。

（3）采购方的态度。认真的采购方值得长期合作，及时发现供应方不符合采购意图的部分，及时改进，节约成本。同时，供应方愿意和通情达理的采购方合作。

（4）供应商数量优化。减少供应商，致力于核心活动的趋势不仅仅是历史发展的要求，也是“80/20规则”的科学体现。优化供应商数量，企业就可以将主要时间，精力和资源放在少数重要供应商身上，而不是频繁地同大量的供应商进行讨价还价。（5）供应商绩效评定。供应商绩效评定是对已经通过认证的，正在为企业提供服务的供应商进行的。其目标是了解供应商的表现，促进供应商提升供应水

平，并为供应商奖惩提出依据；确保供应商供应的质量。评估供应商的绩效因素主要有质量、交货时间、价格、服务水平等。供应商绩效评定概括归纳起来有四大类：即反映供应商质量，供应，价格及支持与配合等方面的绩效衡量。

（6）供应商的持续改进。供求双方可以通过各种方式实现战略发展、解决问题和持续改进：定期召开合作策略回顾和发展会议；建立高层主管的供应商会成采购、库存成本的大大增加。（4）双方相互信任，共担风险，［单选］CIMA对目标成本法的定②对产品质量、交货期的控制难度大，采购商与供应商之间工作不透明，采购商难以参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，采购成本变大。③供需双方的关系竞争多于合作，未能达到双赢的目的。④供应商对用户的需求变化反应迟钝，缺乏应付需求变化的能力。

（2）为了解决这些问题，产生了供应商合作伙伴关系： 共享信息。

（5）共同开发、创造。（6）以严格的尺度来衡量合作表现，不断提高。

第六章采购定价与合同 ［单选］采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购的物品和服务的价格。

［多选］采购价格的种类：（1）送达价；（2）出厂价；（3）现金

义是：源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。

［单选］采购谈判是指企业为采购商品，作为买方与卖方厂商对购销业务的有关事项，如商品的品种、规格、技术标准、质量保证、订购数量、包装要求、售后服务、价格、交货日期与地点、运输方式、付款条件等等，进行

多，但企业可以自制，或向国外采购，或用其他商品代用时，通过谈判做出有利的选择。（4）需用的商品经公开招标，但开标结果，在规格、价格、交货日期、付款条件等方面，没有一家供货厂商能满足要求，要通过谈判再作决定。

（5）需用商品的原采购合同期满，市场行情有变化，并且采购金额较大时，通过谈判进行有利采购。

［多选、简答］在采购谈判中，价；（4）期票价；（5）净价；（6）反复磋商，谋求达成协议，建立议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品计划；建立持续改进小组，促进持续改进的进行；建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙伴关系。（7）供应商激励。供应商激励的目的是充分发挥供应商的积极性和主动性，促使其努力搞好自己所承担的物资供应工作，以保证本企业的生产生活正常进行，并和供应商逐渐建立起一种稳定可靠的关系。（8）供应商质量认证。［简答］供求双方可以通过各种方式实现战略发展、解决问题和持续改进：

（1）定期召开合作策略回顾和发展会议。理想状态下，这些会议应该在采购方和供应商所在地轮流进行，会议的重点应该是针对如何改进共同制定的具体目标和识别未来机会等方面进行深入探讨。

（2）建立高层主管的供应商会议，共同探讨双方合作间遇到的问题，努力找到解决方案，分享技术发展趋势和未来产品计划。（3）建立持续改进小组，促进持续改进的进行。

（4）建立跨职能小组，管理和改进联盟与伙伴关系。［论述］创建合作伙伴或战略联盟的意义：

(1）在当前发展形势下，传统的供应商关系已经阻碍了企业的发展和进步：

①传统的供应商关系中，采购过程信息封闭，影响采购效率，造①供应商合作伙伴关系中，合作双方在相互信任的基础上，为了实现共同的目标而共担风险、共享利益、长期合作。

②对采购商供应商都有好处，有利于实现双赢。

③可以缩短供应商的供应周期，提高供应的灵活性。

④可以降低企业的原材料、零部件的库存水平，降低管理费用，加快资金周转。

⑤可以提高原材料、零售部件的质量。

⑥可以加强与供应商的沟通，该供应商订单的处理过程，提高材料需求准确度。

⑦可以共享供应商的技术和革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。

⑧可以与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。［简答］简述供应商伙伴关系的概念及内涵。

供应商伙伴关系是企业与供应商之间达成的最高层次的合作关系，它是指在相互信任的基础上，供需双方为了实现共同的目标而采取的共担风险、共享利益的长期的合作关系。

供应商合作伙伴关系包含下列含义：

（1）发展长期的、相互依赖的合作关系。

（2）这种关系由明确或口头的合约确定，双方共同确认并且在各个层次都有相应的沟通。（3）双方有着共同的目标，并且为着共同的目标有挑战性的改进计划。

毛价；（7）现货价；（8）合约价；（9）实价。

［简答、多选］采购价格的高低受到哪些因素的影响？（1）供应商成本高低。这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。

（2）规格与品质。采购企业对采购物品的规格要求复杂，采购价格就越高。价格的高低与采购物品的品质也有很大关系。（3）采购物品的供需关系。当企业需采购的物品为紧俏商品时，则供应商处于主动地位，它会趁机抬高价格；当企业所采购的物品供过于求时，则采购企业处于主动地位，可也获得最优的价格。

（4）生产季节与采购时机。当企业处于生产的旺季时，对原材

料需求紧急，采购价格高。（5）采购数量。大批量、集中采购则采购价格低。

（6）交货条件。交货条件也是影响采购价格的非常重要的因素，交货条件主要包括运输方式、交货期的缓急等。

（7）付款条件。在付款条件上，供应商一般都规定有现金折扣、期限折扣，以刺激采购方能提前用现金付款。

［单选］管理会计师注册协会（CIMA）将生命周期成本法定义为：以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用，即所谓的“物尽其用技

术”。这一实践是通过综合管理、财务、工程和其他原则来实现的。

双方都满意的购销关系。［论述］谈判方法主要有哪些分类？它们各有什么特点？ 谈判方法大体上可以分为强硬型、温和型和价值型三种。（1）价值型谈判法。采用价值型谈判法的谈判者认为，参加谈判的双方都是问题的解决者，谈判的目的是以友好关系来产生理想的结果，谈判的焦点是满足利益而不是坚持立场。（2）强硬型谈判法。采用强硬型谈判法的谈判者认为自己的观点是十分正确的，他们将谈判视为“战斗”，将对方视为“敌

人”，谈判的目的在于取得胜利，谈判是对人对事固执己见，向对方施加压力，提出威胁，要求对方为维持关系而做出让步，谈判的结果往往是使对方蒙受损失。（3）温和型谈判法。采用温和型谈判法的谈判者认为，谈判的双方是朋友关系，为维持这种友好关系，取得协调，对人对事都要具有弹性，在谈判中必须适度调整立场，为维持、增进双方的关系而做出最大让步。

［简答］采购谈判主要是用于以下几种场所：

（1）采购结构复杂、技术要求严格的成套机器设备，在设计制造、安装试验、成本价格等方面需要通过谈判，进行详细的商讨和比较。

（2）多家供货厂商互相竞争时，通过采购谈判，使渴求成交的个

别供货厂商在价格方面做出较大的让步。

（3）采购商品的供货厂商也不

买卖双方谈判的内容有哪些？ 在采购谈判中，谈判双方主要就以下几项交易条件进行磋商：（1）商品的品质条件。（2）商品的价格条件。（3）商品的数量条件。（4）商品的包装条件。（5）交货条件。（6）货款的支付条件。（7）货物保险条件。（8）商品的检验与索赔条件。（9）不可抗力条件。（10）仲裁。

［多选、简答］采购谈判在采购活动中的作用如下：

（1）可以争取降低采购成本。（2）可以争取保证产品质量。（3）可以争取采购物资及时送货。

（4）可以争取获得比较优惠的服务项目。

（5）可以争取降低采购风险。（6）可以妥善处理纠纷，维护双方的效益及正常关系，为以后的继续合作创造条件。总之，通过谈判可以争取降低采购成本和采购风险，及时满足企业物资需求，保证物资质量，获取优惠服务，降低库存水平，提高采购的效益。如果能够谈判成功，则对企业是非常有利的。［单选、多选、简答］简述采购合同的定义和特征：

采购合同是经济合同的一种，是

供需双方为执行供销任务，明确双方权利和义务而签订的具有法律效力的书面协议。采购合同的特征：采购合同作为经济合同的一种，具有经济合同的一般特征，但它还有自己的独特特征：

（1）采购合同是当事人之间的经济法律行为，而不是一般行为。

（2）采购合同是当事人之间的合法行为。

（3）采购合同具有明确的目的性。

（4）采购合同的当事人必须是具有法人资格的社会组织。（5）采购合同必须是等价有偿的，签订采购合同应当遵守等价交换的原则。也就是说采购合同必须实现商品所有权的转移。［论述］采购合同的作用有如下几点：

（1）采购合同有利于加强和发展企业之间的联系和协作。社会化大生产的发展，客观地要求各个经济单位采取各种形式的采购合同发展企业之间的协作关系，有利于国民经济向专业化和协作化方向发展。

（2）采购合同有利于加强企业经济核算和改进经营管理水平，有利于提高企业的经济效益。由于采购合同明确了供需双方的经济责任和应履行的义务，从而强化了企业根据合同组织生产和加强经营管理，克服企业生产盲目性的意识。

（3）采购合同有利于采用法律管理经济。采购合同通常是基层企业之间直接签订的，它是在一方充分考虑到自身经济利益的同时，向对方提出合乎情理的要求，并且在双方自愿的基础上协商签订采购合同，一般不存在行政命令，也不用经过多层次审批，从而有利于克服官僚主义。［多选、论述］采购合同的基本原则主要有以下两点：（1）全面履行原则。所谓全面履行原则，又称适当履行原则、正确履行原则，是指采购合同当事人按照合同约定的主体、标的、数量、质量、价款、履行期限、履行地点、履行方式全面完成合同义务的原则。

（2）协作履行原则。所谓协作履行原则，是指采购合同当事人在全面履行合同义务的同时，应当履行依据诚实信用原则所产生的附属义务。这些义务包括通知、协助、保密等。所谓通知，是指采购合同当事人在具体履行合同过程时应当及时将其与采购合同履行活动密切相关的重大事项相互告知对方，以便于合同双方能够做好履行准备，及时完成合同履行义务。所谓协助，是指他方为了对方更好地履行义务，应当提供必要的条件和方便。所谓保密，是指买卖合同双方当事人对知道的对方的商业秘密不得泄露给第三人，各方当事人均应当严格遵守保密义务，以免给一方当事人或者双方当事人的利益造成损失。［单选］有效的采购合同是指采购方与出卖方订立的合同是符合国家法律的要求，具有法律效力，受国家法律保护的采购合同。

［多选］采购合同有效的条件有三个：一是合同的当事人符合法律的要求，即签订合同的主体具有相应的民事行为能力；二是意思表示真实，即合同表达的是当事人内心的真实想法；三是合同的内容不能违反法律和社会公共利益，否则不会受到法律保护。

［单选］效力待定的采购合同是指合同已经成立，但因其不完全符合合同生效的条件，其效力能否发生尚未确定的合同。［单选］无效的采购合同是指当事人虽然协商订立，但因为违反法律，国家不承认其法律效力，不受法律保护的合同。

［多选］无效采购合同包括五种情况：（1）一方以欺诈、胁迫手段订立合同，损害国家利益的合同；（2）恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益的合同；（3）以合法形式掩盖非法目的的合同；（4）损害社会公共利益的合同；（5）违反法律、行政法规强制性规定的合同。［单选］可撤销的采购合同是指在订立合同时，当事人的意思不真实，或一方当事人使对方在违

背真实意思表示的情况下签订的合同。

［单选］分期付款的采购合同是指在合同订立后，出卖人把标的物转移给买受人占有、使用、买受人按照合同的约定，分期向出卖人支付价款的合同。［单选］凭样品采购，即以样品表示标的物质量，并以样品作为交货依据的采购关系。在样品采购中，采购方应当封存样品以备日后对照，必要时应在公证处封存样品。同时，当事人可以用语言、文字对样品的质量等状况加以说明，卖方交付的标的物应与样品及其说明的质量相一致，否则即构成违约。

［单选］试用的采购合同是卖方将标的物交给采购方，由采购方在一定时期内试用，并在试用期内有权选择购买或退回的一种采购合同。

［论述］根据《经济合同法》的规定，采购合同的必备条款包括下列各项内容：（1）商品的名称等

包括商品的名称（注册牌号或商

标）、品种、型号、规格、等级、技术标准等。（2）质量条款

质量条款（产品的技术标准）是指商品的内在素质和外观形态的综合。

（3）数量和计量单位 采购合同的数量条款由以下因素构成：供方提供商品的数量、计量单位、计量方法以及允许范围内的正负尾差、合理磅差、超欠幅度、自然损耗。（4）商品的价格

确定价格条款时，须严格遵守国家的有关价格政策。

（5）交货的期限、地点和方式（6）产品的包装标准和包装物的供应与回收 为了保证货物运输的安全，产品包装要按国家标准或专业标准规定执行。

（7）商品的验收方法 商品的验收分为数量验收和质量验收。（8）违约责任

在采购过程中，买卖双方往往会因为彼此之间的责任和权利问题引起争议，并由此引发索赔、理赔、仲裁以及诉讼等。（9）结算方式

由于结算方式是多种多样的，因此，对所要采用的结算方式要有明确的规定，是用汇票、本票、支票、信用卡还是其他的方式都要写明，否则也会引起纠纷。

第七章采购质量管理 ［单选］采购质量就是指一个组织通过建立采购质量管理保证体系，对供应商提供的产品进行选择、评价、验证，从而确保采

购的产品符合规定的质量要求。［单选］全面质量管理就是指通过组织机构内所有层次和所有职能部门的积极参与，组织机构所提供的产品和服务的质量能得到持续不断的改进和提高的综合管理理念。

［简答］全面质量管理的核心内涵是什么？

全面质量管理的核心内涵就体现在“全面”两个字上：（1）全面的质量，包括产品质

量、服务质量、成本质量。（2）全过程的质量，指质量贯穿于生产的全过程，每一个程序都要满足下一道程序的质量要求。

（3）全员参与的质量，对员工进行质量教育，强调全员把关，组成质量管理小组。

（4）全企业的质量，目的是建立企业质量保证体系。

（5）是全社会推动的质量管理，符合了现今生产与质量管理的要求。

全面质量管理强调动态质量，始终不断地寻求改进，不断获得进步。

［单选］采购质量管理的主要内容首先是对采购部门本身的质量管理，其次是对供应商的质量评估以及建立质量保证体系、采购认证体系等，最终建立采购质量管理保证体系。

［多选、简答］采购部门的工作内容主要包括三个大的方面：

（1）采购部门本身的质量管理。（2）对供应商的评估、认证、监督以及产品的验收。（3）采购质量管理验证体系的建立和运转。

［多选、简答］采购质量管理对于企业的作用主要表现为：（1）有利于提高企业产品质量。（2）有利于保证企业生产有节奏、持续进行。

（3）有利于保证企业产品生产和使用环节的安全。

［多选、简答］采购部门的质量管理包括哪些内容？（1）物料采购的质量管理。（2）物料采购的组织工作。

（3）物料采购供应的协调工作。（4）物料采购供应的控制工作。［多选、简答］采购质量管理必须遵循“5R”的原则：（1）适当的质量；（2）适当的供应商；（3）适当的时间；（4）适当的数量；（5）适当的地点。

［简答］加强采购全过程质量管理的要求有：

（1）明确各部门的质量职责，建立相应的质量控制程序。（2）建立健全采购质量管理制度。

（3）加强对供应商的动态管理。（4）严格把好质量检验关。（5）加强不合格品的控制。［单选］采购质量管理保证体系通常记录在企业质量手册中，质量手册中主要包括采购质量标准的制定、评估、控制和保证、采购质量控制方法、供应商的选择评估及考核等一些内容。［简答、多选］采购质量管理保证体系包括的内容有：（1）明确的采购质量目标、采购质量计划和采购质量标准。（2）严格的采购质量责任制。（3）专职的采购质量管理机构。（4）采购管理业务标准化和管理流程程序化。

（5）高效、灵敏的采购信息及采购系统。

（6）供应商的质量保证活动。［多选、单选］调查表法是利用

统计图表收集数据并对数据进行粗略整理和分析的一种工具，又叫检查表、核对表、统计分析表。其格式多种多样，常用的调查表有采购质量分析调查表、不合格品项目调查表、操作检查表、缺陷位置调查表、不良原因调查表和矩阵调查表等等。［单选、多选］因果图是表示质量特性波动与其潜在原因关系的一种图表，又称特性要因图、树枝图、鱼刺图。

［单选］抽样检验指从质量为N的一批产品中随机抽取其中的一部分单位产品组成样本，然后对样本中的所有单位产品按产品质量特性逐个进行检验，根据样本的检验结果判断产品批合格与否的过程。

［多选、论述］抽样方案分类：（1）按产品质量特性分类 ①计数抽样方案：单位产品质量特性值为计点值（缺陷数）或计件值（不合格品数）的抽样方案。②计量抽样方案：单位产品的质量特性值为计量值（强度、尺寸等）的抽样方案。

（2）按抽样方案的制订原理分类

①标准型抽样方案：该方案是为保护生产方利益，同时保护使用方利益，预先限制生产方风险α的大小而制定的抽样方案。②挑选型抽样方案：该方案是对经检验判为合格的批，只要替换样本中的不合格品；而对于经检验判为拒收的批，必须全检，并将所有不合格品全部替换成合格品。

③调整型抽样方案：该类方案由一组方案（正常方案、加严方案和放宽方案）和一套转移规则组成，根据过去的检验资料及时调整方案的宽严。该类方案适用于连续批产品。

（3）按抽样的程序分类 ①一次抽样方案：仅需从批中抽取一个大小为n样本，便可判断该批接受与否。

②二次抽样方案：抽样可能要进行两次，对第一个样本检验后，可能有三种结果：接受、拒收，继续抽样。若得出“继续抽样”的结论，则抽取第二个样本进行检验，最终做出接受还是拒收的判断。

③多次抽样方案：该方案是可能需要抽取两个以上具有同等大小样本，最终才能对批做出接受与否的判定。是否需要第i次抽样要根据前次（i-1次）抽样结果而定。

［单选］直方图法是把数据的离散状态分布用竖条在图表上标出，以帮助人们根据显示出的图样变化，在缩小的范围内寻找出现问题的区域，从中得知数据平均水平偏差并判断总体质量分布情况。

［单选］质量功能展开（QFD）是把顾客或市场的要求转化为设计要求、零部件特性、工艺要求、生产要求的多层次演绎分析方法，它体现了以市场为导向，以顾客要求为产品开发唯一依据的指导思想。第八章采购绩效评估 ［论述］现今，很多企业开始减少对纯粹的效率标准（例如当前这批采购的成本）方面的重视而更关注效果标准（反映采购的战略贡献），为什么会出现这种情况？

采购绩效就是指采购工作质量的好坏，具体说来就是指从数量和质量上来评估采购的职能部门和那里的工作人员达到规定目标和具体目标的程度。数量上的评估主要集中在采购效率上。质量上的评估是依据采购方对供应商关系改善的贡献、合作伙伴组织资源的能力、内部客户满意程度等来进行印象评估，这种采购方法应用于采购工作作为策略性业务功能的场合，问题的核心就是采购的效果（有效性）。

它更注重结果的有效性，所以很多企业开始减少对纯粹的效率标准方面的重视而关注效果标准。

［单选］采购绩效评估是对采购工作进行全面系统地评价、对比从而判定采购整体水平的做法。［论述］试论述采购绩效评估工

作的原则和作用。

采购绩效的评估工作要遵循的几个主要原则：

（1）选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理。一套完整的采购绩效评估体系是作好采购绩效评估工作的必要保证。采购绩效评估指标的设定要同企业的总体采购水平相适应，绩效指标的选择要明确、尽量量化，要能得到自己、顾客及相关人员的认同，要现实可行。

（2）评估工作的持续与长期化。评估必须持续不断而且长期进行，它是整个采购工作的一部分，是与采购流程中的个性工作同步进行的。当采购人员知道了评估绩效是一项长期的工作，就自然能够致力于绩效的提升，而不搞投机行为。

（3）评估工作要有全局意识。采购绩效的评估工作不仅仅涉及到采购工作，还要结合整个企业的目标进行，主管负责人必须具备全局意识。

采购绩效的评估有如下作用：（1）确保采购目标的实现。采购绩效考核是有效控制采购过程，使采购工作依计划、有目标地进行的基础。各个企业采购目标各有不同，因此，各个企业需要针对采购单位所追求的主要目标加以评估，并督促目标的实现。

（2）提供改进绩效的依据。企业实行的绩效评估制度，可以提供客观的标准来衡量采购目标是否达成，也可以确定采购部门目前的工作绩效如何。正确的绩效评估，有助于指出采购作业的缺陷所在，从而据以拟定改善措施，起到惩前毖后的作用。只有持续不断地做好改进工作，才能从根本上提高企业的采购能力。

（3）作为个人或部门奖惩的参

考，提高个人和部门的积极性。有效而且公平的绩效评估制度，可以使采购人员的努力成果获

得适当的回馈和认定。采购人员通过绩效评估可以与业务人员

或财务人员一样，对公司的利润贡献有客观的衡量尺度，成为优秀的工作伙伴，对采购人员士气的提升大有帮助。同时根据绩效评估的结果，可以针对现有采购人员的工作能力缺陷，拟订改进计划，例如安排参加专业性的教育训练。

（4）促进部门关系。采购部门的绩效，受其他部门配合程度的影响非常大。因此，采购部门的职责是否明确；表单、流程是否简单、合理；付款条件

及交货方式是否符合公司管理规章制度；各部门之间的目标是否一致等都可以通过绩效评估予以判定，从而发现问题，及时改善部门之间的合作关系，提高企业整体运作效率。

［多选、简答］采购绩效的评估有如下作用：

（1）确保采购目标的实现。（2）提供改进绩效的依据。（3）作为个人或部门奖惩的参

考，提高个人和部门的积极性。（4）促进部门关系。［多选、简答］采购绩效评估的原则：

（1）要选择适当的衡量指标，绩效指标的目标值要科学合理。（2）评估工作的持续与长期化。（3）评估工作要有全局意识。［多选、简答］采购绩效的评估工作是一项系统工作，需要各个

方面的人员来参与，主要包括：（1）采购部门主管。（2）会计部门或财务部门。（3）生产与工程部门。（4）供应商。

（5）外界专家或管理顾问。［简答］采购绩效评估分类：（1）定性和定量评估。（2）总体评估和具体评估。（3）外部评估和内部评估。

（4）个人评估和职能部门评估。（5）定期评估和不定期评估。［多选、简答］采购绩效评估的标准：（1）历史绩效标准。（2）预算标准 ①固定标准； ②挑战标准；

③可实现标准。（3）行业平均标准。（4）目标绩效标准。［单选］行业平均标准：如果其他同行业公司在采购组织、职责以及人员等方面与本企业相似，则可与其绩效进行比较，以辨别彼此在采购工作成就上的优劣。数据资料既可以使用个别公司的相关采购结果，也可以应用整个行业绩效的平均标准。［单选］历史绩效标准：选择公司历史绩效作为评估目前绩效的基础，是相当正确、有效的做法。但是只有当公司的采购部门，无论是组织、职责或人员等，均没有重大变动的情况下，才适合使用此项标准。由于现在公司的发展变化都比较快，历史绩效标准往往要经过适当调整后才可以更好地被应用。

［单选］目标绩效标准：预算或标准绩效是代表在现况下“应该”可以达成的工作绩效；而目

标绩效则是在现况下，非经过一番特别的努力，否则无法完成的较高境界。

［单选］价格和成本绩效衡量表现了采购的有效程度，最普遍的衡量指标包括实际价格和标准成本的差额、实际价格与过去移动平均价格的差额、使用时价格与采购时价格的差额、当期采购价格与基期采购价格之比。

［单选］时间绩效指标主要用以衡量采购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的控制。延迟交货固然可能形成缺货现象，但是提早交货也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。

［单选］效率绩效指标：品质、数量、时间及价格绩效指标，主要是衡量采购人员的工作效果的，衡量采购人员能力采用采购效率指标。

［多选］物流绩效指标：（1）库存；（2）运输；（3）客户订单履行。

［多选］供应商的绩效指标主要有以下几种：（1）供应商数量；（2）供应商质量；（3）供应商

关系；（4）准时交货比例；（5）进货残缺和退货次数。［论述］标杆管理的过程本质是建立绩效目标和行动，可分为计划、分析、整合、实施、成熟五个阶段。

标杆管理实施各阶段的特点：（1）计划阶段：决定哪种产品、流程或部门要实施标杆管理；识别标杆管理目标；识别需要的数据和信息资源。

（2）分析阶段：确定为何标杆目标企业会成功；确定如何引入标杆企业的最好方法；识别未来的趋势和绩效水平。

（3）整合阶段：和公司重要成员沟通对标杆企业的发现；根据对标杆管理的分析结果制定运营目标和部门目标。

（4）实施阶段：在实施计划形成的过程中，确定负责实施计划的人员；建立时间计划，观察并且及时更正目标和计划；建立标杆管理沟通系统。

（5）成熟阶段：在企业所有层次中继续使用标杆管理；在标杆管理过程中不断提高绩效水平。［简答］从管理角度提升采购绩效主要有以下几方面：（1）在企业内建立合适的采购队伍（团队），提供必要的资源。（2）选聘合格人员担当采购人员，给予必要的培训。（3）给采购部门及采购人员设立有挑战性但又可行的工作目标。

战略采购与供应商管理 篇6

【培训讲师】顾闻知

【培训时间】2天*6小时=12小时

【培训对象】采购总监、采购经理、采购主管、品质部门经理、供应商管理相关岗位

【课程背景】

采购一直是影响公司成功和盈利能力的关键因素。对绝大多数企业而言，外部采购占据公司费用的最大部分，占公司平均费用的60%到80%。所以，采购费用的略微降低将对公司的盈利产生重大影响。如何运用有效的采购成本管理方法对企业来说至关重要，这门课程是国内外企业采购经验的高度浓缩，它总结了国外先进企业多年的采购管理实践，通过深入浅出的案例分析和实战经验的分享，诠释出科学的采购管理方法，帮助企业提升采购的水平。

【课程大纲】

一、采购与供应商管理的理念

●竞争环境对企业采购管理的挑战 ●何谓采购总体成本？

●企业采购与供应商管理的职能 ●寻源与战略采购 Sourcing ●采购订单 Buyer/Purchasing ●收货与检验 Receiving/QC ●供应商管理 Supplier Management ●供应商关系管理 SRM ●采购管理的目标与绩效指标 ●存货周转率（周转天数）

●平均应付账款天数 ●质量合格率

●综合采购前置期（LT）● 库存满足率－服务水平

●标准订单执行率、紧急订单满足率

二、采购与供应策略

1、采购物资的分类 ●物资供应风险分析 ●供应商合作积极性分析

●建立买方市场地位要点

●依据ABC分类及风险分析，制定供应策略

2、战略型物资的策略-FOXCONN的采购策略 ●供应商伙伴关系建立－合资或向供应商融资 ●稳定供应，纵向一体化 ●供应市场分析，降低采购风险，适时套期保值 ●高转换成本供应商

●关注合同前的风险分析，避免合同后对企业形成制约 ●合作中重视供应商业绩改善

3、杠杆型采购物资的策略

●关注成本降低：通过成本分析

●集中采购与供应商整合，通过采购量降低成本

●定期评价供应商交期与质量，通过激励措施调整分配量 ●必要时“淘汰”供应商，吐故纳新

●供应商承担必要的库存（JIT采购或VMI）●运作层面的供应商伙伴关系

4、瓶颈型采购物资的策略

●关注供应商服务：供应商关系维系

●从产品设计入手（针对备件－从设备采购开始），根本上减少“单一来源供应商”对企业带来的风险 ●与客户联合管理供应商的质量与交期 ●考虑变更产品设计 ●更大范围寻找供应商

●供应计划中，增加安全库存储备

5、普通型采购物资的策略

●简化采购运作、采购外包

●通过比价、竞价获得“市场上”最低成本 ●采用看板或JIT采购，减少库存

●建立“供应商接触”的备案制度，减少供应商在内部“洗脑” ●供应商关系类型：关键、合格、受限 ●案例分析：多家著名企业的供应商关系策略 ●采购外包策略 ●自制与外包决策

●外包供应商的策略选择

● OEM、ODM、CM的优缺点

三、供应商评估与选择

1.供应商评估与选择的步骤

●发现与识别潜在的供应来源

●确定筛选供应商的准则 ●分析供应市场、确定采购策略

●搜集供应商数据、开展调研

●为供应商“打分”，确定合格供应商名单AVL ●邀请并评估报价，选择最终的供应商

2.供应商评估的标准（实例）

●供应商的经营能力评估 ●财务分析方法

●能力评估：生产制造、技术研发、质量管理、交货物流、供应商管理 ●供应商的生态与环保 ●供应商合作、沟通与服务 ●供应商评估的实用要点 ●邀请和评估报价的方法 ●招标、比价、竞价

●评估报价的几种准则

四、监控供应商的质量与交期

●供应商日常监控的要点

●供应商监管程度的转换：动态监控机制 ●供应商自然质量能力

●监督和改善供应商产品的质量 ●戴明循环PDCA与6-Sigma ●供应商交期管理的方法

五、供应商绩效评价及改善

●基于评价标准的供应商业绩评价体系 ● 评价供应商业绩的标准

●实例：FOXCONN的供应商业绩评价标准 ●供应商绩效指数方法 ●无效成本与绩效指数 ●案例：供应商绩效指数 ●供应商业绩改善项目

六、采购成本分析

●采购价格的构成

●什么是成本分析？成本要素与成本动因 ●利用供应商分项报价

●盈利点分析方法 Break-Even Point ●学习曲线及应用

●价值分析与价值工程VA/VE

八、采购供应市场分析

●价格对需求与供应的影响

●何谓需求弹性？

●完全竞争市场下的供求关系 ●市场竞争程度分析－波特的“五力”模型 ●市场价格的形成机制 ●非完全竞争市场

采购与供应管理 篇7

关键词：企业采购,供应管理,对策

一、前言

企业采购工作的经济合理,能够保证企业成本的有效使用,进而保证企业在激烈的市场竞争中占有重要位置。有效地企业采购与供应管理,是企业成功的重要条件。企业需要对采购工作实施科学管理,选择合理的采购方式,提高企业经营质量。

二、企业采购模式现存问题

(一)缺乏采购计划和预算

现在的许多企业采购模式还非常落后,对所需物资的采购缺少提前的计划和预算。企业只对采购的供应比较重视,缺乏必要的管理观念,在进行物资采购前也没有进行全面的市场预估,对所需采购的物资没有进行提前市场价格的对比,对市场风险的规避也得不到足够的重视,导致了采购成本得不到有效控制。有些企业的物资采购是由领导指定的供应商,并且与其签订长期的供应合同,导致了长期以来采购价格与当前市场价格严重脱离。还有一些企业为了达到降低成本的目的,加大同类供应商的需求量,运用市场竞争的作用来压制供应商。

(二)供应商选择管理不当

除了在采购过程中缺乏采购计划和预算,企业对供应商的选择和管理也存在不足。有且企业对供应商缺少合理的管理和准确的定位,导致采购和供应管理比较混乱。必须保证合格的供应商对企业提供物资供应,与供应商保持良好的合作关系,才能保证企业的正常运行和生产。如果只有在企业缺乏某些物资时才想到供应商,重新选择合适的供应商,不仅会浪费大量的时间和金钱,而且也会由于对供应商缺乏了解和考察,无法保证供应的物资很好地满足企业运行。缺少可信的性价比高的供应商,企业就有可能在经营过程中受到很大的影响。

(三)没有正视供应商角色

现在的许多企业都只将自己的利益放在首位,而忽视了供应商的实际情况,将供应商放在企业的竞争对手甚至企业的利益侵夺者位置,在交易的过程中只重视供应商提供价格的对比,以取得最低的价格,导致供需方不再是双赢合作,而是处在敌对的位置。企业的这种没有将供应商摆在正确位置上的行为,严重影响了供应商的正常生存,久而久之导致供应商数量的减少,也会影响到企业以后的选择范围,最终影响企业的正常运行。

(四)缺乏完整的考核机制

企业对供应商的管理和考核机制也十分不完善,对供应商的信息获取缺乏实时性,也无法动态了解供应商的生产经营能力,也就影响了对供应商提供物资的实时质量监督。企业应对供应商没有一个完整的考核反馈机制,就不能对供应商的准确绩效进行评价,相关信息也得不到有效反馈,这些都不利于企业与供应商建立长期健康的合作关系,也无法保证双方正常的供需关系,影响双方企业的长足发展。

三、企业采购与供应管理应用对策

(一)有效控制采购环节流程

企业经营管理中采购环节是比较薄弱的,缺乏有效控制的采购环节流程,这就需要企业建立起一套完善的采购环节控制流程。企业首先必须杜绝物资外流情况的出现,对入库物资量和控制量进行严格控制,才能保证企业所采购的物资与信息实时同步。还需要对采购管理系统和相应的应付账款系统及信息流程进行控制,对审计与财务都应当进行充分重视,在采购进行的同时也进行财务审计、行政监督和制度考核的管理,公开透明化整个采购过程,使财务审计发挥其应有作用,严厉杜绝采购环节中出现的回扣现象。其次,企业对采购流程也要进行严格控制。采购一般包括确定采购物品种类、选择合适的供应商、洽谈相应交易条件和购入追踪商品等一系列活动,企业应当保证双方信任的前提下与供应商多沟通,共同建立起比价关系和合作关系,对供应商的商品和采购商品进行实时对比,从商品价格、商品质量、商家信用度和交货期等几方面进行对比,综合考虑各供应商的优势和劣势,最终选择综合水平最强的供应商,这样企业才能够降低经营成本,提高生产效益,最终保证企业效益的最大化。

(二)对供应商实行分类管理

完善企业采购与供应管理,还需要加强对供应商的管理,可以对现有供应商进行分类管理。企业应当定期对自己所需的物资进行分类,对于常用的物资需要大量采购,则可以选择一些规模比较大的拥有长期合作经验的供应商;对于中量需求的物资,采购需求一般,则可以选择一些规模中等、合作不太频繁的供应商进行采购;对于用量非常小的不常用的物资,企业可以选择一些小型的价格比较便宜的企业进行采购。相对于企业不同的物资需求,选取对应的供应商,可以对物资的市场价格进行有效控制,能够合理降低企业的生产成本。因此需要企业根据实际物资需求和供应商的实际情况,建立起符合自己企业需求的、合理的采购模式实现对供应商的管理,能够有效保证企业与供应商长期稳定的合作关系。

(三)提高采购人员综合能力

采购人员的综合素质也是完善企业采购与供应管理的重要保证。对于企业的采购工作,并没有特别的规则对采购人员的规则进行约束,导致了对采购人员行为进行核查是非常困难的。一般企业的采购工作行为的控制只是依靠采购人员自身的职业操守和道德修养,采购工作对于采购人员的道德品质是很大的考验,需要采购人员自身拥有非常高的道德素质,将企业的利益放在高于自身利益的位置,不被个人私利所诱惑。除此之外,采购人员还应当具有比较高的业务水平,对各种采购技能都比较熟悉,对物资进行质量和价格的对比,为企业选择最优的方案,保证企业利益的最大化。采购人员的综合能力在采购过程中也是比较重要的。采购是一件具有高度灵活性和机动性的工作,需要采购人员能够对供应商及市场的动向及时掌握,并能够不断地开发性价比更高的供应商和采购物品。采购人员需要经常进行市场调查,才能够及时掌握最新的采购资料和市场趋势,才能保证企业利益的最大化。很强的适应性也是采购人员需要具备的素质,采购人员需要不断适应不同的地区和环境,而不是坐在办公室里只运用电脑进行查询,需要积极主动地去寻找和创造更好物资资源。采购人员还应当不断进行学习,补充新的知识,掌握新的职业技能,才能够在日新月异的市场环境中提高采购技能,帮助企业节省采购成本。采购工作是一件费心劳力的工作,需要采购人员拥有非常好的身体素质,才能够应付辗转各地的负荷。采购人员还需要全面负责采购预算,在进行大量的验证对比工作后,保证所采购的物资在相同质量下价格最低。

(四)完善相应指标评估体系

完善企业采购与供应管理,企业还需要建立完善的采购指标评估体系。采购绩效评估体系的健全,可以对采购物资材料的成本和价格进行有效控制,从而降低采购成本。对物资进行分类后,对应不同的供应商建立各自的评估标准体系,对服务、业绩、价格、质量、企业信誉、供货能力等与采购相关的方面进行重点考核。以供应商的生产规模、产品质量价格及售后服务等方面的评价为基础,制定完善的考评机制,确保最终选择的产品供应商拥有较高的性价比,将性价比比较高的供应商发展为长期合作伙伴,保证以较低的价格获取最优质量的物资和最完善的服务。

四、结束语

企业必须意识到完善企业采购与供应管理的重要性,运用科学的方式进行所需物资的采购。在保证企业资金的最大利用率的前提下,降低企业采购成本,使企业利益最大化,最终增强在激烈的市场竞争中的竞争能力。

参考文献

[1]张炳涛,石荣宗,张建文等.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国市场,2014,(30):37-38

[2]朱青松.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国外资(上半月),2011,(10):70

物资采购供应商管理 篇8

[关键词] “Q.C.D.S”原则QSTP加权标准供应商管理

物资采购是生产企业物资供应管理工作的一个重要环节，也是每个生产企业不可缺少的经营活动之一,而供应商的管理又是整个采购体系的核心，其表现关系到整个采购部门的业绩，影响整个企业的生产过程。采购管理的发展趋势就是改善企业的采购组织以及采购流程的设定，完善供应商管理体系，提升采购谈判能力，从而帮助采购人员选择最佳供应商和采购策略，确保采购工作高质量、高效率及低成本执行，使企业具有最佳的供货状态，为了与供应商保持良好的战略伙伴关系，稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系。对选定的供应商，企业与之签订长期供应合作协议，在协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。一般来说，供应商开发和管理包括的内容有：供应市场竞争分析，寻找合格供应商，潜在供应商的评估，询价和报价，合同条款的谈判，最终供应商的选择。

一、物资供应商的筛选及程序

如何依据企业发展、生产任务目标制定供应商需求体系和筛选与评定供应商级别的指标体系呢？

1.供应商开发和筛选的原则

供应商开发和筛选本着货比三家、价比三家的原则，择优确定供货单位.总合起来供应商开发和筛选的基本准则就是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。

(1)供应商之交期原则（Delivery）。供应商的交期原则可以从交货能力，包括:交货的及时性；扩大供货的弹性;出样的及时性;增、减订货的反应能力和现有合作状况，包括:合同履行约率;年均供货额和所占比例;合作年限;合作融洽关系等方面考虑。

(2)供应商品质原则（Quality）。供应商品质原则主要从从三个方面考虑:①质量水平，包括:物料来件的优良品率;质量保证体系;样品质量;对质量问题的处理。②技术能力，包括:工艺技术的先进性;后续研发能力;产品设计能力；技术问题的反应能力。③人力资源，包括:经营团队;员工素质。

(3)供应商成本原则(Cost）。供应商成本原则主要从其价格水平来考虑,包括:优惠程度;消化涨价的能力;成本下降空间。

(4)供应商服务原则（Service）。供应商服务原则主要指后援服务，包括:零星订货保证;配套售后服务能力。

以上四个原则中质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，满足要求的人力资源是否充足（技术人员、管理人员的能力），有没有扩大产能的潜力, 是否能保证做到按时按需供货，以及具有满足意外需求的潜力；要考察供应商售前售后服务记录。最后是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约, 在保证供应商一定商业利润的前提下实现采购费用的降低。

2.供应商筛选程序

(1)对每类物料，由采购部经市场调研后，提出5～10家潜在供应商名单。寻找潜在供应商要经过对市场的仔细分析，通过向供应商主动问询和介绍、专业媒体广告、互联网搜索等各种公开信息和公开的渠道得到供应商的联系方式和供应商的有关信息，包括注册地、注册资金、主要股东结构、生产场地、设备、人员、主要产品、主要客户、生产能力等。通过分析这些信息，可以评估其工艺能力、供应的稳定性、资源的可靠性，以及其综合竞争能力。

(2)公司成立一个由采购、质管、技术、企业管理部门组成的供应商评选小组,邀请质管、技术、企业管理部门一起参与,他们不仅会带来专业的知识与经验，共同审核的经历也会有助于采购的物资在公司内部的沟通和协调，这种供应商管理的分权制度评选方法在三洋科龙集团就有成功的借鉴经验。三洋科龙引进日本的先进管理理念，通过有效的实施指导，在国内成功地进行了采购供应商管理，在供应商管理中采用分权制度评选供应商的方法具有较高的借鉴价值。

(3)评选小组初审厂家后，由采购部实地调查厂家，企业管理部审批，双方协填调查表。实地考察中要求建立许可供应商清单，并要有有效的控制程序。

(4)经过各候选厂家逐条打分，并计算出总分排序后决定取舍。打分按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商。

(5)核准为供应商的，始得采购；没通过的，请其继续改进，保留其未来候选资格。对核准的供应商发出询价文件，一般包括图纸和规格、样品、数量、大致采购周期、要求交付日期等细节，并要求供应商在指定的日期内完成报价。

(6)每年对供应商跟踪评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。对供应商跟踪评估时采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。

(7)公司可对供应商划定不同信用等级进行管理。评级过程参照如上筛选供应商办法。

(8)对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇。

二、供应商管理措施

1.公司要有供应商档案管理和准入制度

供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。企业的采购必须在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并有专人管理。同时要建立供应商准入制度。重点材料的供应商必须经质检、物料、财务等部门联合考核后才能进入，如有可能要实地到供应商生产地考核。企业要制定严格的考核程序和指标，要对考核的问题逐一评分，只有达到或超过评分标准者才能成为归档供应商。

2.公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员或经常对供应商进行质量检查

3.公司定期或不定期地对供应商商品进行质量检测或现场检查

质检部作为购销物资的质量检验部门，主要职责是及时、准确地对采购物资进行质量检验，并出具质量检验单。

4.公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险

每种采购物资必须由2～3家供应商同时供货，不再增多，也不能减少；供应商的供货额度有区别，一家供应商承担的供应额最高不超过80％，而且也不能超过该供应商产能的50％。这样既可保持较低的管理成本，又可保证供应的稳定性，并且在出现意外需求或是其中一家供应商停止供货时，能迅速从其他的供应商处得到补充供应。如果仅由一家供应商负责供应100％的货物，则风险较大，一旦该供应商出现问题，势必影响整个企业的生产。

5.制定各采购件的验收标准、与供应商的验收规程

公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。

6.公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可发投资入股，建立与供应商的产权关系

总之所谓供应商管理就是对供应商的了解、选择、开发、使用和控制等综合性的管理工作的总称。其中，了解是基础，开发、控制是手段，使用是目的。供应商与买方的关系开始发生战略性变化，供应商管理的内容远远超出了压价的范围。建立供应商网络、减少供应商数量、加强与供应商的协调，所有的一切都是为适应外部变化在努力。而供应商管理的目的就是建立起一个稳定可靠的供应商队伍，为企业生产提供可靠的物资供应，建立一套管理供应商制度，完善采购过程。

参考文献:

《计算机世界》中的《谈谈供应商管理中的策略和方法》，作者:刘靓，2003-12-19