教材生产车间管理实战

教材生产车间管理实战（共8篇）

教材生产车间管理实战 篇1

-------松下幸之助

管理的第一要素是人

-------彼德 ·德鲁克 没有不好的士兵，只有无能的将军

随便给我一个人,只要不是精神分裂症,我就可以把他培养成为世界上最伟大的领导者。

------戴夫·帕尔默（西点

现任校长）一线主管如何树立自己的威信 1 定位角色,不做哥们,只做上司 2 注意与下属保留适当的距离 充分使用自己法定的职权,包括奖励权和惩罚权 4 影响力也是威信的组成部分 5 坚持管理的基本原则 服人者,德服为上

才服为中

力服为下

优秀的一线干部应达何种标准 车间员工培训的要点 注重训练及鼓励表现平庸的员工 2 要给老员工提供培训机会 3 让员工学会自我管理 4 注重亲自指导 5 注重新员工培训 6 主动申报培训需求 激

励 天下治者、赏罚而已

-----《南齐书·崔祖思传》 激励的原理

“员工最需要什么就激励什么,员工最怕失去什么就惩罚什么”

------海尔激励原则 员工激励的基本原则

企业目标与个人目标相结合 2

物质奖励与精神奖励相结合 3

按需激励原则 4

民主公正原则 5

奖励与惩罚相结合

人人都需要赞美，你我都不例外。

——亚伯拉罕.林肯

一句赞美的话能当我十年的口粮。

——马克.吐温 赞美和表扬员工的技巧

赞美的语言要表达准确,不能偏离事实 赞美必须是由衷的肺腑之言、真诚表扬 赞美时要专心致志，让被赞美者感到你

在分享他的快乐与光荣 当众、公开、及时表扬 要表现出赏识对方 批评员工的方法 1 描述行为 描述行为的影响 听取员工对行为的解释 探讨将来如何改进工作 批评员工的注意事项 1.不要在愤怒时批评下属

2.不要当作第三者的面批评下属

3.不要在背后批评

4.不要比较和重复批评

5.不要使用污染人格的方式批评

6.先肯定后批评，防止一棒子打死 案例讨论

如何面对技能突出但不服从管理的员工 如何正确引导独生子女员工

独生子女员工的特点:

1.思想单纯，意志脆弱，争强好胜

2.文化素质较好，但适应性较差

3.自尊心强，依赖性大

引导独生子女员工的技巧：

1.引导独生子女员工正确地看待自已，克服优越感。

2.应严爱结合，注意把握照顾与迁就的尺度。

3.鼓励参与班组集体活动，培养其团队精神。

4.放手让他们自已去组织一些活动，单独去完成某项工

作任务。

5.培养他们的生活自理能力和心理承受能力，增强战胜

困难的意志和毅力，使他们逐步成熟起来。

沟

通 1 定义：任何的一种信息交换的过程 沟通的基本模式

语言沟通（口头、书面)

肢体语言的沟通 克服有效沟通的五大障碍

你在平时的沟通中注意到吗 ？

肢体语言（面部表情，目光接触，手势，形体）

嗓音（语速，音高，兴奋，停顿，音质，发音动作）外表（发型，化妆，衣着，首饰及附件）与车间员工实现有效沟通的六大步骤 接听电话技巧

1.随时记录

2.自报家门

3.转入正题

4.避免将电话转给他人

5.避免电话中止时间过长

6.铃声不超过三声接起电话 指导和引导一线员工的方式

A.好的时候要加以称赞

a.当一线员工表现出他的工作价值时；

b.当一线员工工作行为有明显提高或改善时； c.默默无闻、踏踏实实埋头苦干的一线员工； B.避免过度的监督

C.要尊重一线员工的意见 D.管理者要以身作则 E.培养一线员工的挑战性 F.建立工作感情

G.增加一线员工工作的丰富程度 如何引导和指导性格孤僻的员工

一

人性格孤僻的一般原因分析

二

注意事项

1.使他们感受到友谊的温暖，与你初步建立友谊。

2.主动的引导和鼓励他们谈话。

3.要积极引导他们多读些书。

4.多引导对方参加集体活动。◆ 关心体贴下属的技巧

a.记住下属的生日，以适当的方式祝贺。

b.关心下属的身体健康，下属住院要亲自探望。

c.关心下属的家庭和生活。

d.注意抓住欢迎和送别的机会。

e.给下属以信任。

f.当众及时原则。

第七部分：时间管理与事务工作的效率化 “不能管理时间，便什么都不能管理”

——（美）杜拉克 “管理”时间是不对的，“时间管理”就是“自我”管理 什么是时间管理

时间管理就是管理时间？ 26 什么是时间管理？

——“管理”时间是不对的，你并不能让时间停下来让你去管理，管理的只能是你自己，因此“时间管理”就是“自我”管理；

——很多人平常都在抱怨的所谓时间不够用的问题；

其实并没有所谓“时间太多”或“时间不够”的情形所在；

一天就是24小时，不多也不少；

不管你是谁，都是一样的；

所谓时间太少，只是表示在这段时间里要做的事情太多，以至这段时间不允许而已；

时间并不允许任何人去做每一件他的良知或幻觉告诉他们值得去做的事；

“能够做”和“本来可以做”基本上并没有多大的差别存在

一、时间管理的概念

不是指以时间为对象而进行的管理，而

是面对时间所进行的自我组织管理。是指在日常生活中始终如

一、有的放矢地使用那些

被实践证明是行之有效的工作方法，以便组

织管理好自己工作生活的方方面面，从而最

有意义地、最大限度地利用自己所拥有的时

间。

案例测试：你能否掌握你的时间 回答“是”或“否”

1.你通常工作很长时间吗？ 2.你通常把工作带回家做吗? 3.你感到很少花时间去做你想做的事吗？

4.如果没有完成你所希望做的工作，你是否有负罪感？

5.即使没有出现严重问题或危机，你是否也经常感到工作有很多压力? 6.你的案头有许多并不重要但长时间未处理的文件吗？ 7.你时常在做重要工作时被打断吗? 8.你在办公室用餐吗? 9.在上个月里，你是否忘记了一些重要的约会? 10.你是否时常把工作拖到最后一分钟，然后很努力地去做完它们？ 11.你觉得找借口推延你不喜欢做的事容易吗? 12.你总是因为需要做一些事情而感到繁忙吗? 13.当你长休了一段时间，你是否有负罪感? 14.你是否常无暇阅读与工作有关的书籍 ? 15.你是否太忙于解决一些琐碎的事情而没有去做与公司目标一致的大事? 16.你是否沉醉于过去的成功或失败之中而没有着眼于未来?

二、有碍时间管理的四种错误观念 1 视时间为主宰 视时间为敌人 视时间为神秘物 视时间为奴隶 案例测体：你有无“工作狂”的倾向

1.不论你多晚才就寝，你是否经常坚持早起? 2.假如你单独用餐，你是否边吃边阅读或是边吃边工作? 3.你是否每天都编排当天的工作项目表? 4.你是否觉得“无所事事”是一件难以忍受的事？ 5.你是否精神饱满且富有竞争力? 6.你是否在周末或假日加班工作? 7.你能否随时随地工作？

8.你是否担心退休日期的到来? 9.你是否感到无暇享有假期? 10.你是否真正喜爱你的工作?

三、时间管理的原则 1 效率与效果

二八法则

工作价值距阵 案例学习

王经理的每日工作时间计划

四、有效时间管理的四个步骤 列出工作事项，按照重要性原则排出

事项的次序 制定每一工作事项的完成时间和计划

转变为行事日历 拟定待办单，并予执行

五、时间管理的方法和技巧 1 将注意力集中于M2类事务上

减少无谓的时间浪费根据工作性质安排时间使用个人管理手册

学会拒绝，说“不”断然击退盗取时间者 7 克服拖延 办公桌清理整齐 善于运用空档时间，增加时间利用率充分运用现代管理工具拨快你的时钟

了解自己的注意力周期

避免参加无效率、无结果的会议

案例测试：你是否是一个拖延者？

请据实选择以下每一个陈述中最切合你的答案： 评分标准：

每一个“极表同意”给予4分；每一个“略表同意”给予3分；每一个“略表不同意”给予2分；每一个“极表不同意”给予1分。请按以上评分标准计算你的测验成绩。

(1)为了避免对棘手的难题采取行动，于是寻找理由和寻找借口。A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意(2)为使困难的工作能被执行，对执行者施加压力是必要的。A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意(3)采取折中办法以避免或延缓不愉快的事是困难的工作。A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意(4)我遭遇了太多足以妨碍完成重大任务的干扰与危机。

A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意

(5)当被迫从事一项不愉快的决策时，我一般会避免直截了当的答复。A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意(6)我对重要的行动计划的追踪工作不予理会。

A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意(7)试图令他人为我执行不愉快的工作。

A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意

(8)将重要的工作安排在下午处理，或者带回家里，以便在夜晚或周末处理它 A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意(9)过分疲劳（或过分紧张，或过分泄气，或太受抑制），一致无法处理所面对的困难任务。A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意

(10)在着手处理一件艰难的任务之前，我喜欢清除桌上每一个物件。A.极表同意； B.略表同意；C.略表不同意；D.极表不同意

七、时间管理的误区 因欠缺计划而导致时间浪费

因不好意思拒绝他人托付而导致时间

浪 费

因拖延而导致时间浪费

因不速之客的干扰而导致时间浪费因电话的干扰而导致时间浪费因会议过多与过长而导致时间浪费

因文件满桌而导致时间浪费

由上下班交通及商务旅行而导致时间

浪费

因午餐所导致的时间浪费 因“事必躬亲”而导致时间浪费 测试：你是否具有“事必躬亲”的倾向？

下面共有20道题目，请据实回答。

(1)当你不在场的时候，你的下属是否只继续例行性工作？

(2)你是否感到例行性工作太占用时间，以致无法腾出时间作计划？(3)一遭遇紧急事件，你掌管的部门是否即刻出现手足无措的现象？(4)你是否常常为细节问题而操心?(5)你的下属是否经常要等到你示意“开动”才敢着手工作？(6)你的下属是否无意提供给你意见？

(7)你是否常常抱怨工作无法按原定计划进行？(8)你的下属是否无意提供给你意见？(9)你是否常常需要将公事带回家中处理?(10)你的工作时间是否经常超过你下属的工作时间?(11)你是否经常感到没时间进修、娱乐或休假?(12)你是否常常被下属的“请示”所干扰？(13)你是否因收听过多的电话而感到厌烦不已?(14)你是否常常感到无法在限期内完成工作?(15)你是否认为一位获得高薪的管理者理应忙得团团转？

教材生产车间管理实战 篇2

1 茶叶厂生产车间的现场管理方式及方法

现场管理是按照科学的方法, 对生产现场的一切活动进行计划、组织、指挥、控制、监督与调整, 促成人员流、物流和信息流的有机结合, 实现优质、低耗、高产、安全的目标[1]。

1.1 现场管理方式

1.1.1 建立每日晨会制度[2]

每天早晨上班时, 车间主任应召集车间全体人员, 总结昨天生产、质量、设备状况和其他重要工作, 分析产生不良状态的原因, 并制定对策, 布置当天的生产计划、注意要点, 分配人员及任务等。

1.1.2 建立相关报告、联系、相商制度

报告, 即按要求、按规定向上级报告的制度, 强调逐级报告, 即工人→班组长→车间主任→厂长。车间主任应将当天的生产完成情况、质量状况、设备状况, 以及发生的主要问题及解决对策等, 通过非常简明的形式向厂长进行报告。

联系, 即指有问题需要他人解决时, 必须及时与横向有关人员取得联系。这种联系不是命令式的, 而是一种建立在友情基础上的相互帮助, 同时也是一种感情交流。

相商, 即指有了问题, 各方人员一起商谈, 深入现场调查研究, 制定对策。

通过建立相关报告、联系和相商制度, 增强了车间团队的凝聚力、战斗力, 使得团队内部的沟通变得更加顺畅, 在团队内部培养起一种细心专研、主动查找问题和解决问题的氛围。

1.1.3 建立相应的统计分析制度

通过每日统计, 掌握毛坯的投入量和成品产出量, 以及废品数量。

为了最终防止重复故障的发生, 从而不断减少设备故障, 需进行设备故障统计。对重点故障进行解剖分析, 可以为现场决策提供有用数据, 找出重点问题, 制定整改计划, 进行PDCA循环, 即按照计划、执行、检查、处理的顺序进行质量管理, 并且循环不止地进行科学程序。

利用下列公式, 查找浪费原因, 总结教训, 彻底消除浪费, 提高作业效率[3]。

式中:作业工时数———指 (人) × (作业时间/人) , h;

非作业工时数———浪费的作业时间, h。

1.2 现场管理方法

1.2.1 看板管理

看板是传送关于产品生产和流通等生产信息的工具。看板管理的目的是提高产品质量、改善作业程序、降低库存[3]。根据 (日) 佃律志的观点, 在做到看板管理前, 必须实现: (1) 生产的均衡化。福兴茶业加工厂是中粮集团下属企业, 拥有稳定的客户资源和产品需求, 保证了该厂产品生产的稳定性。 (2) 缩短更换作业程序时间。福兴茶业加工厂共有6个车间, 主要是进行茶叶精制, 每个车间生产单一产品 (比如乌龙茶车间专门生产乌龙茶) , 车间内唯一需要的人工作业只有拣剔和搬运工序, 所以并不需要更换作业程序。 (3) 后道工序领取方式。福兴茶叶加工厂的生产计划严格按照客户需求制定, 降低了库存。 (4) 不合格产品率无限接近零。 (5) 机器设备故障率无限接近零。这就需要车间维修人员平时对车间设备结构和性能了如指掌, 及时做好设备维保工作。 (6) 全面实施整理、整顿。 (7) 全面推行人员意识教育, 对员工进行素质教育培训。 (8) 坚持贯彻现场主义。 (9) 作改善工作的活用看板。通过看“看板”, 许多问题就会暴露出来, 从而使目视管理成为可能。福兴茶叶加工厂根据生产实际, 制作有生产管理板、标准作业指示图表、生产线停止指示灯或指示板、安全标志及宣传标志等。职工一进厂区, 就可以看到中粮集团制作的标语, 这增进了员工的认同感、归属感和自豪感。进入车间, 可以看到墙壁上悬挂的各式看板, 包括操作规范、每日生产情况黑板、生产工艺流程图、作业指导书、危险源辨识评估、清理位置示意图、紧急疏散线路图、防虫防鼠设备位置图、各种应急处置方法, 以及杂物辨识看板等, 这些都保证了车间生产的顺利进行, 使现场管理简单、轻松。

1.2.2 目视管理

目视管理是指迅速把握在生产过程中发生的问题, 能够轻易地改进管理[3]。在日常活动中, 福兴茶叶加工厂职工通过“五感” (视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉) 来感知事物。其中, 最常用的是“视觉”。据统计, 人行动的60%是从“视觉”的感知开始的。因此, 在企业管理中, 强调各种管理状态、管理方法清楚明了, 达到一目了然, 从而容易明白、易于遵守, 让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作, 这将会给管理带来极大的好处[4]。目视化管理对于分析、改善生产过程, 提高效率, 减少时间和人员浪费, 提升管理水平具有极其重要的作用。在生产实践中, 要求管理人员坚持按照“三现主义” (现场、现物、现实) 和以人为本的原则, 驻扎生产现场, 现场观察、讲解出现的问题, 仔细检查、认真评判、及时解决问题产品。遇到不能解决的问题, 迅速上报。

1.2.3 作业标准化

标准化是将企业里各种各样的规范 (如规程、规定、规则、标准、要领等) 形成文字化的东西, 统称为标准 (或称标准书) 。制定标准而后依标准付诸行动则称之为标准化[4]。

作业标准化的目的是: (1) 确定作业方法。 (2) 尽量使新人和工作不熟练的人在短时间内也能做相同的作业, 使教育训练变得简单和有效率。 (3) 为了有效促进作业, 使命令、指导、指示、监督都简单化。 (4) 通过重新改善现在的作业, 制定明确的作业标准, 可以实现作业的效率化。 (5) 明确作业分工, 尽量确保各作业者之间 (各部门之间) 的作业确实被实施。 (6) 明确各部门的责任和权限。 (7) 通过标准化来提高作业的通用性和兼容性。 (8) 整理经验中的技术和数据, 使其变为任何人都能够使用的技术[3]。

为了达到上述目的, 福兴茶叶加工厂在标准化方面做了许多工作, 总结过去的经验和成果, 确定工作方法、责任和权限等, 按照所确定的方法作业, 工作中若遇到有不合适的地方, 及时改进。同时, 编写各种规章、规程、标准, 以及作业指导书、质量手册等, 积极参与各项质量体系评审, 先后通过ISO22000, HACCP, ISO14000等体系认证。

1.2.4 实施5S

5S代表整理、整顿、清扫、清洁、素养。整理是将不必要的东西清除掉的技术;整顿是确保必要的东西在必要的时候能够立即使用的技术;清扫是把必要的东西和场所都清扫干净, 尽量不要留下垃圾和脏物的技术;清洁是维持整理、整顿、清扫成果的技术;素养是使每位成员养成良好习惯、遵守规则的技术。全厂持续实施5S, 收到良好效果, 提升了产品品质和企业形象, 经常接待国内外客户的参观, 多次承担政府部门指派的外宾接待任务。

2 现场管理需要注意的问题

2.1 实践中不断创新管理方式

积极借鉴国内外先进的管理经验, 加以研究利用, 使之更适合生产实际情况。值得注意的是, 切不可简单盲目照搬国内外成功的管理方法和生产方式, 而是要根据本企业的实际情况, 对管理方法和生产方式不断进行研究和实践, 使之更适合本企业的实际情况。

2.2 提高企业全体人员素质

福州茶叶加工厂员工素质有待提高, 文化水平低的员工在一定程度上阻碍了新生产方式及新管理经验的推广。因此, 必须针对企业员工不同文化程度和个人素质, 采取不同的教育培训方式来提高企业全体人员素质和技术水平[5]。

2.3 强化质量教育

应改变那些已不适合新的管理模式要求的技术标准、管理标准、定额标准和有关规章制度, 站在用户的角度挑剔产品质量, 进行全员质量管理, 提高各工序、各环节的质量水平[6]。

2.4 加强员工危机意识的教育

全员危机意识教育的目的是让员工明白“大河没水小河干”的道理。员工的命运是与企业紧紧联系在一起的, 只有企业兴旺, 员工的待遇和收入才能不断提高。

参考文献

[1]邹同品, 李志远, 王云龙.肉制品企业现场管理的问题及对策[J].肉类工业, 2009 (10) :8-10.

[2]付忠璋.以车间主任为中心的现场管理体制与方法[J].工业工程与管理, 2003 (3) :70-73.

[3] (日) 佃律志.图解丰田生产方式:图例解说生产实务[M].北京:东方出版社, 2006.

[4]肖智军.现场管理的三大工具——标准化·目视管理·管理看板[J].企业管理, 2003 (11) :64-70.

[5]武淑萍.精益生产在中国的应用现状[J].郑州航空工业管理学院学报 (社会科学版) , 2004, 23 (6) :132-134.

加强生产车间的现场管理 篇3

1.思想重视是做好工作的前提和基础

在现场管理的实践中经常发生以下一些现象：有的职工操作水平很高，各种设备也很精良，结果却发生了事故。有的汽车司机在复杂的道路上未出事，却在平坦的道路上翻了车，这是因为思想麻痹造成的；有的职工明知道这样做出现危险，可他却偏要这么做而发生事故，这是因为侥幸心理造成的；有的单位连续多年未出现事故，可是突然间却接二连三的出现事故，这是因为企业放松了现场管理思想、职工责任意识淡薄所致。上述事实说明，无论是一个单位还是一个人，即使在具备完成安全作业的能力和客观条件下，如果思想上不重视安全，缺乏正确的安全态度，安全生产就无法保障。因此，车间生产现场管理，首先要建立员工思想控制体系，具体要求是：

要在车间内形成强大的安全思想攻势及安全文化氛围，以舆论宣传征服人心，以强化安全意识推动安全工作，并针对不同时期员工队伍中产生的松动情绪和麻痹思想，及时敲警钟、“紧螺丝”，防止思想下滑、事故冒头。

要动之以情，晓之以理，组织职工与伤、残职工交谈，分析事故案例，以算“三笔账”（给个人、家庭带来痛苦账，给企业带来经济损失账，给社会造成不良影响账）的方式，激发干部职工认真抓好安全生产的自觉性和责任感。

运用多种形式，经常不断地开展安全宣传教育，如出黑板报、进行安全培训、开展安全生产竞赛活动等激发工人的安全意识，提高工人的安全技术水平。

2.技术水平是工作关键

有的职工平常干事非常小心，工作也很认真，但工作质量不高，安全性差，主要是职工工艺操作技能不熟，操作方法不当，因此，车间必须建立基本的技术支持，坚持做到：

加强对员工操作技术知识的教育和安全操作技能的培训。所谓“熟能生巧”，就是说，在一定条件下，娴熟高超的技能能化险为夷。开展“岗位技术练兵”、“操作技能竞赛”等活动，是提高岗位技能的有效方法，应当积极提倡。

采用新设备、新工艺、新技术、新材料时，操作者一定要先认真学习，不耻下问，熟练后才能正式操作。

完善各种设施装置，并使之有效。

3.加强对设备设施的管理

设备设施是员工从事生产活动的主要依靠，如管理不善，它不仅影响生产进度，所造成的质量事故、安全危害比手工操作更严重，抓好设备设施管理是预防事故的主要渠道。车间领导要紧紧抓住以下四个环节。

设备设施一进现场，就要让有关人员了解设备的性能、特点等，对危险部位要求有关职能部门尽快设置安全标志和安全防护装置。

车间要协助机电维修部门搞好对设备设施的维护保养，使其达到规定的安全状态。

要求操作工坚持做到以下几点：工作前，必须对设备设施的传动、电器部位的安全防护装置、辅助材料的安全性进行认真检查，确认完好后才能操作。严格遵守操作规程，操作中严禁“带病”运转和超负荷使用。若设备设施的传动、电器部位发生故障，自己不能排除时，应立即请维修工来修理。辅助材料不符合操作规程要求的，要及时更换。一旦发生设备事故要保护好现场，及时向安全、设备部门报告，并协同有关部门按“四不放过”原则进行处理。操作后要认真擦拭、注油，保持设备设施有良好的润滑、清洁状态。设备设施运转到一定时间后，要主动进行保养。

正确使用手工工具（如手动、电动、气动工具等）。手工工具结构简单、体积小，携带方便，往往被操作者忽视其安全要求，而造成事故。车间应教育职工正确使用手工工具，严格按章操作，并加强对手工具的维护和保管。要正确选用各类小型、轻型工具，认真检查工具的安全可靠性，严禁使用不符合安全要求的工具。

4.从作业环境上控制现场的有序管理

在作业现场各种原材料、成品、半成品、工具以及各种废料等，如放置不当、杂乱无章，就成了事故隐患。故创造有条不紊、整整齐齐的作业环境，不仅符合现代企业生产现场管理的要求，而且能给操作者心理带来良好的影响，不仅提高了生产率，更能促使职工养成良好的工作习惯。创造良好的作业环境，要注意抓好以下三项工作：

对现场的物品要划分为“使用频率高”、“使用频率一般”和“较低频率使用”三大类。对常用的东西要固定在一个适当的位置，既安全又方便使用；不常用的东西，可设置一些方便的货架存放；对不需要的东西，要坚决清理出现场。在安全方便的前提下，尽可能利用立体空间，以保证平面空间的宽畅、整洁。

建立合理的特殊物件放置区。对在生产现场的化学危险物品（如各类油料、有害气体、油漆、稀释剂等）要严格按有关规定处理，不能迁就工作方便，过量领存，随意乱放。

为使生产现场各部位清晰明了，车间地面应用白漆、白瓷砖或其它材料划上线，以明确表示出通道、半成品、原材料和废料等的位置，使现场井然有序。

5.加强安全管理，确保施工生产秩序正常

车间安全教育可以通过多种手段进行，如动员职工与其亲属在一起签订安全生产的“家庭公约”、“夫妻公约”，开展父母劝子女、夫妻互劝、子女劝父母的“三劝”活动和“一给三提五不要”的安全嘱言活动。即亲人下班后给予其愉快和温暖；提醒亲人上下班路上骑车行走注意安全；提醒亲人在作业时不要蛮干；提醒亲人工作时要做好自我保护；不要催亲人早下班；不要让亲人过度疲劳；不要让亲人过晚休息；不要让亲人增添烦心事；不要在上班前刺激亲人。这些做法很值得我们车间的领导借鉴和学习。

教材生产车间管理实战 篇4

1.请列举本车间有哪些防范易燃易爆的装备及设施？ 答：①防爆灯 ②

防爆开关

③防爆电源控制柜

④防爆墙

⑤ 防爆电机

⑥防爆静电网

⑦ 阻火器

⑧防火门

⑨I灭火器

2.在实际操作中曾出现浸膏浓度不均匀的情况，请问如何避免？

答：可以出膏时在贮料罐中用真空反抽混合均匀，或在出料装桶时依次递增混匀。3.炒药完成后必须注意的事项是什么？

答：炒药完成后必须停止电加热，将两侧电加热柜半拉开，让筒体继续空转半小时以上待其冷却至50℃以下时，操作者才能离开，否则筒体会变形损坏。4.万一发生火警如何处理？

答：首先立即关闭电源，然后采取紧急自救措施（如用水或灭火器灭火）。必要时立即拨打119报火警电话。

5.事故处理的“三不放过”原则是什么？ 答：①事故原因不清不放过。②当事人和其他人员没受到教育不放过。③ 没有制定整改措施不放过。

6.实际操作中曾出现过贮料罐跑料情况，请问如何避免？ 答：①首先在放料前及操作完成后一定要检查阀门关闭情况。

②其次是一楼大厅与二楼煎煮间的操作人员要相互加强沟通。

③第三，指定大厅操作者为责任人。7.出药渣时必须注意的问题是什么？ 答：出渣间内绝对不许有人。

8.压缩空气有故障影响出渣，维修时要注意什么？ 答：①最好要待罐内药液放尽及药渣冷却后才能维修。②测试时煎煮罐底下不许站人。9.贝母烘干的要求是什么？ 答：温度控制在105～110℃，时间14h左右，外观性状土黄色，水分4%以下。10.电器设备出现问题时如何处理？

答：必须找电工来检查维修。非专业人员不得擅自维修。11.请简述本车间的特点

答：高温变压，易燃易爆，设备较多，一人多岗。12.请详述生产事故的报告程序 答：①生产过程中，突发性以外事故发生时，操作者应第一时间停止机器运转，将事故报告车间主任。②车间主任迅速报告生产部，生产部通知工程部检查现场，并共同分析事故发生原因。③由当事人填写事故报告单，车间主任签字，工程部长审核签字。确认不存在事故隐患的前提下，方可生产。④工程部整理一份完整的事故报告及处理意见。由公司总经理签字后通报公司，同时报人事培训部备案。

13.请问对应急灯的电源如何管制。

答：照明用应急灯的总电源一般情况下不能关闭，但可以关闭控制开关。所以说人走关电并不绝对正确。14.冷库的温度一般控制在多少度？ 答：摄氏2～10℃。

15.关闭电梯电源时应注意什么？

答：应将电梯内的各种开关置于关闭状态，才能关闭总电源，否则会自动断电报警装置。16.酒精回收时塔顶跑料是什么原因？如何处理和防范？

答：蒸发速度太快所致。应关小蒸汽。因在塔顶，平时不易察觉，所以要特别注意防范。17.颗粒剂的溶化性不合格是什么原因造成的？如何解决？

答：一部分泥沙及药材碎屑；应加强清洗及过滤。一部分是浓膏收膏时的析出物；需要进行特别处理。

18.某处管道破裂需要焊接，维修工工作积极，未经批准主动进行焊接处理，对否？ 答：不对。车间动用明火有严格规定，需要相关工作配套才能进行。19.设备维修时必须做的一件事情是什么？ 答：在明显处挂好警示牌，并做好状态标志。20.净药材和洁净区对温度和湿度的要求是什么？ 答：洁净区：温度18～26℃，湿度45～65%（特殊工艺要求除外）。净药材库：温度0～30℃，相对湿度45～75%（特殊管理药材除外）21.酒精的沸点是多少？你是如何判定酒精回收基本完成的？ 答：78～80℃，当槽内温度>85℃及冷却回收的酒精浓度<85℃，基本上可以判定回收完成。22.本公司洁净区空间消毒是如何规定的？

答：每天上班前开启紫外灯30min，每周开启空调臭氧30min。每季度必须以化学气体消毒剂（乳酸或戊二醛）闷熏12h以上。23.请指出本公司产品的收膏标准 ①癃闭通胶囊：甲珠浸膏相对密度>1.15 肉桂浸膏相对密度>1.10 ②利肝隆颗粒剂：浸膏相对密度1.30～1.32，80℃，利肝隆浸膏相对密度1.30～1.32 80℃。③板蓝根颗粒剂：板蓝根浸膏相对密度1.25～1.30

80℃ ④强力枇杷露：相对密度：1.016～1.024 25℃ ⑤杞菊地黄口服液：杞菊地黄浸膏相对密度：1.10～1.15 80℃

24.夏天穿衣较少，皮肤暴露在外，容易被高温烫伤，请类局本车间容易被烫伤的设备及操作。答：①热风循环烘箱，中药灭菌柜，真空干燥箱在进行开门操作时易伤及手臂。②多功能提取罐及刮板浓缩罐开盖操作时易伤及面部。25.万一酒精着火时用什么灭火？

答：干粉灭火器。特别注意大量酒精着火时不能用水灭火。26.碰碎机操作注意的事项是： ①操作时不得将手伸进二碰板间，以防发生意外。②调整二碰板间的间隙时，应严格按照顺序操作。以防拉杆或友承办固挤压而发生变形。27.经粉碎的细粉中发现有不少粗颗粒，可能是什么原因？ 答：可能是筛网破裂或清场时的尾料混入造成的。

28.实际生产中切药经常遇到药材被夹紧阻塞现象，此时你应如何处理？

答：严禁用手伸入刀片下清理，可以先切断电源，两人合作，用铁钩清除被阻塞的药材。29.若生产需要调整切药及碰碎药材的厚度，可以自行调节吗？ 答：不可以，必须由机修工调节，且严禁用手伸入比试尺寸。30.本车间对磨刀机的操作人员有规定吗？ 答：有，磨刀机必须由机修工操作。31.热风循环烘箱烘了很久却发现水分下降不明显，可能是什么原因？ 答：①忘记排湿

②温度设定不对

③忘记开启疏水阀 32.热风循环烘箱置于自动档操作时必须注意的问题是什么？

答：必须关闭直通蒸汽阀，打开电子阀汽阀。否则温度控制不起效果。33.真空干燥浸膏时应注意哪些问题？ 答：①浸膏不宜太稀，相对密度>1.20。②刚开始时，真空度不宜太高，防止浸膏被拉出托盘之外。③快结束或温度不宜太高，防止物料变性或被烤焦。

34.实际操作中，曾出现过洗药机漏电或其它情况，可能是什么原因造成。

答：可能是控制柜渗水造成的，因此通常开启水泵时，筒体不宜反转以负水溢出漏电。特别强调的是在清场时容易出现这种事故。35.本车间的净药材库管理中应注意什么？ 答：因设计原因，本仓库阴暗密闭不通风，容易生长霉菌，因此净药材只能暂存，不宜久放。36.本车间最容易发生的错误操作是什么？

答：忘记开启或关闭阀门，由于管道连通，管路长，阀门多，因此特别强调操作前的检查，稍有麻痹就易出事故。

37.影响醇沉效果的因素有哪些？ 答： ①酒精浓度

②搅拌时间

③沉降静置时间

④温度

38.实际操作经常出现多功能提取罐、回流管道堵塞的情况，如何避免？ 答： ①蒸汽流量不宜太大，防止暴沸，将物料上冲。②物料及加水量要在合适范围，不宜太多。③细小、轻浮物料宜包煎。

39.粉碎时先将药物加入料斗内再启动电机粉碎，对吗？

答：错。粉碎时必须空载启动，待运转正常后，方可开始加料，但加料必须均匀 40.实际操作中曾出现筛网目数含混不清的情况，请问如何避免？ 答：由于筛网目测不易辨别，因此更换筛网时因做好记录或标记。41.真空度不够可能是什么原因？如何处理？ 答：①可能是泄漏，应仔细检查阀门及密封装置。②可能是循环水太热不能冷却所致，应补充冷却水或停止运转部分需冷却操作。

42.冷却循环水泵运转过程中，出现水压不稳及异常响声的现象，可能是什么原因造成的？ 答：可能是循环水被蒸发，水量不够，空气进入造成，应补充冷却水。43.本车间哪些设备需经常加润滑剂防护？

答：循环烘箱电机、炒药机、切药机、洗药机及各种泵。44.离心机加料时的操作要点是什么？ 答：①应在转速恒定时加料，否则离心力不够。②应正正中心处加料，否则不平衡引起震动。45.中药灭菌柜开启前应检查哪“四通”？ 答：水通、电通、汽通、压缩空气通。

46.中药灭菌柜按程序关前门密封后，有时摸屏不能显示“启动”字样，造成操作不能进行下去。此时应如何处理？

答：此时应试一下重新开后门再关后门。

47.中药灭菌柜的补气系统的洁净级别是多少？

答：百级。因此过滤装置要注意防护，防止污染堵塞。

48.经验证，本公司的中药灭菌柜杀灭全部细菌的参数是多少？ 答：110℃，30min，脉动2次。

49.空机压缩机的操作中，要注意什么？ 答： ①未经批准不可以擅自调动压力值。②生产结束后一定要将剩余的压缩空气排尽，消除安全隐患。50.空调机的维护要注意什么？ 答：①要经常清洁初效过滤器，否则会影响过滤效果和送风量。②经常不用时要将机器内的水放尽，否则会腐烂设备。51.冷却塔的冷却效果受哪些因素影响？ 答：①冷却水量

②进出水温度

③当地气象参数

④安装环境 52.你对一些司空见惯的陋习如何认识？它与生产安全无关吗？ 答：①不随手关门。其后果是风吹打破玻璃。洁净区影响压差，造成尘埃。②不穿衣更鞋戴帽。其后果是细菌超标，影响产品质量。③随地吐痰，扔杂物。其后果是滋生细菌，污染环境。④工器具随手扔放。不定置管理的后果是现场杂乱无章，造成安全及质量隐患。53.本车间对劳动保护有哪些具体要求？ 答：①平时必须穿工作衣、工作鞋。接触水、碱操作者要穿雨靴。②接触强酸强碱及刺激性药材时要戴完好的乳胶手套，破损手套千万不能用。③投料、拣选、切药及粉碎等有灰尘的操作要戴口罩。④炒药筛砂者要戴加长加厚手套，穿锅炉用工作鞋。

54.实际操作中万一被强碱溅入眼睛及皮肤上，如何处理？ 答：立即用大量水冲洗。必要时即使报告并去医院治疗。55.实际操作中万一被电击如何处理？ 答：①救助已被电击者一定要先切断电源再救人。②被电击昏迷者要及时放在通风的地方，做人工呼吸及压胸等紧急自救工作，同时快速报告相关部门。③被轻微电击事故一定要查明事故原因并及时处理。56.醇提时为加快速度可以开直通蒸汽加热吗？

答：显然不可以。因为直通蒸汽使酒精的浓度稀释。但实际操作中往往麻痹出错。57.大部分领料单上的数据与生产指令的数据不符是错误的吗？ 答：是正确的，因为领料时加上了经过验证的损耗率。

58.实际操作中偶尔发现煎煮罐内的药液不能完全放尽，什么原因造成的？

答：可能是煎煮罐的阀门及投料口全部密封关闭，放料后产生真空造成。因此出料时应将阀门或投料口打开。

59.开启紫外灯灭菌时应注意什么问题？

答：洁净区内不能有人。因此通常是在生产前或结束后才紫外灭菌。（缓冲间除外）。60.在本车间内向地漏排污时有什么要求？

教材生产车间管理实战 篇5

■对制造型企业车间主任、班组长提供简单实用的工作规范、思路 ■全面掌握现场管理的基本技能、方法

■提升制造型企业现场管理水平、效益，打造一支高水平的现场管理骨干队伍 【课程大纲】

模块一 班组长、车间主任作用与地位

1、企业生产经营目标最终具体落实与实施的组织者

2、企业执行力的最终保证

3、生产计划实施案例说明

模块二 车间主任、班组长一般工作职责、权限

1、什么是工作职责，什么是权限；

2、车间主任的一般职责；

3、车间主任的一般权限；

4、班组长的一般职责；

5、班组长的一般权限

模块三 车间主任、班组长的一般资格条件

1、车间主任的一般资格条件；

2、班组长的一般资格条件；

模块四 车间主任、班组长一般每天工作步骤

1、车间主任一般每天工作步骤；

2、班组长每天工作的一般步骤

3、巡视卡

4、记事本 ■分组现场训练： ■如何组织一个成功的早会及白晚班的有效交接案例；

■现场如何巡视、现场发现来料或上工序来料批量不合格案例、现场一台设备发生故障对一个紧急订单的完成有影响时案例来进行现场问题解决能力训练 ■当天工作总结及明天计划训练；

■生产任务安排训练、每月总结报告编写训练、接受上级任务、指示训练 模块五 生产计划进度管理

1、生产计划定义

2、生产计划的分类

3、生产计划的制订依据

4、生产数据库

5、产能负荷分析

6、生产计划下达与安排

7、各车间的具体生产作业计划样板及要求；

8、制订车间生产作业计划的主要依据及需考虑的事项；

9、生产作业计划的跟进

10、生产调整与更改及异常的处理

11、生产计划达成率总结 ■现场训练：

■车间、班组生产作业计划编制训练

■客户突然插单案例来进行现场应变能力的训练 模块六 现场质量管理

1、质量标准准确理解与表达方式

2、QC流程图与质量策划 ■现场训练：QC流程图编制训练

3、有关现场质量管理的几个基本概念 ■问题发生与解决（5Why与5W2H）■现场训练：5Why现场摸拟训练

按现场发现的经常性品质异常案例进行现场分析能力训练 ■三现主义与三不主义 ■变异-品质异常发生的原因 ■4M1E：识别、控制与消除变异 ■标准化与PDCA持续改善

4、质量标准的准确传达与培训

5、三自一控、首检、巡检、终检要求；

6、各工序作业标准要求与执行；

7、关键、特殊工序的控制；

8、生产现场品质异常的处理；

9、现场检验状态的标识控制；

10、员工质量意识的提高；

11、提高员工操作技能的方法；

■对员工进行新产品加工或装配案例来进行培训与指导能力的训练 ■对新员工进行工序操作技能提升案例来进行培训与指导能力的训练

12、生产现场的质量报表与质量例会 ■现场训练：质量例会

13、QC七大手法的有效运用； ■QCC案例

块七 现场安全管理

1、安全隐患查找

2、安全隐患整改

■现场训练：安全隐患识别案例

■现场突然发生工伤事故来进行现场应变能力的训练 模块八 现场5S管理 1、5S推行的意义、精髓 2、5S推行的难点解析 3、5S推行的一般步骤

4、活用目视管理

■对员工培训公司现场5S规定案例来进行培训与指导能力的训练 ■现场训练：本车间、班组如何有效推进5S 模块九 现场设备与工装夹具管理

1、现场设备管理 ■设备申购控制 ■设备档案管理 ■设备预防性维护与保养 ■设备产能与运行效率

■现场训练：设备保养策划与规范编制、实施

2、现场工装夹具管理 ■工装夹具的定义及分类 ■工装夹具的设计与制造控制要点 ■工装夹具的验收

■工装夹具的维护、保养及日常管理

3、工具管理 ■工具分类 ■易损耗与不易损耗工具的日常管理要点 模块

十、现场物料、在制品管理

1、现场物流路线的合理规划

2、各种生产性物料的分类

3、物料消耗定额的合理确定与有效控制

4、物料BOM清单的结构与认识

5、物料的申购、领用、发放控制要点

6、物料在现场摆放、标识与保管控制要点

7、物料周转率指标的认识

8、物料、在制品帐务控制

9、物料的更改、呆滞原因及预防措施

10、物料的投入产出与成本控制

11、现场人员管理

■对员工的了解，活用人事档案 ■自己角色定位与心态转换 ■与员工如何相处

■对现场员工的一般管理技巧、九大原则 ■班组长如何激励员工士气

■烈马扬鞭—如何鼓舞萎靡不振的员工士气 ■果因思考—如何鼓舞讨厌加班的员工士气 ■控制过当—如何鼓舞满腹牢骚的员工士气 ■倚天屠龙—如何鼓舞桀骜不驯的员工士气 ■攻心为上—如何鼓舞反抗型的员工士气 ■蛟龙出水—如何鼓舞反应较慢的员工士气 ■妙手仁心—如何鼓舞屡范错误的员工士气 ■百步穿杨—如何鼓舞光说不做的员工士气 ■犀牛望月—如何鼓舞说“做不到” 的员工士气 ■黑虎掏心—如何鼓舞问“怎么办”的员工士气 ■各种案例研究及现场摸拟训练

12、现场工艺管理 ■工艺的定义

■工艺与产品设计、产品质量、生产效率、成本的关系 ■工艺管理与控制的要点 ■现场土办法与工艺的结合 ■提案改善的有效实施 ■对IE的初步认识

13、现场成本管理 ■制造成本的组成 ■制造成本的控制要点

■制订主材与辅材、工量具的消耗定额，严格控制消耗； ■降低不良率包括报废、返工率； ■精减管理、事务性计时人员； ■提高生产效率；

■严格做好设备、工夹具的日常保养，减少设备工夹具的维修费用，延长设备寿命。■控制好现场的七大浪费

■现场训练：针对本车间、班组实际降低成本的措施制订与实施训练

14、现场看板管理 ■看板的作用； ■生产现场一般的看板种类 ■如何活用看板

15、早会与交接班制度 【讲师介绍】

王老师,中国培训资讯网()资深讲师.湖南大学工商管理硕士；曾赴总公司及公司在美国，德国，马来西亚，印度等分公司进行精益六西格玛、全面质量管理、工业工程（IE）及精益生产等方面的技术交流及培训。技术职称: 高级工程师，国内资深工厂管理实战派专家，全球华人讲师五百强之一；工作经历：3年国企、8年外企、10年民企，曾任过大中型制造型企业品质经理、生产经理、人力资源总监、副总经理、常务副总、副总裁、总经理；

生产车间管理报告 篇6

尊敬的领导：

你好！

作为圣源金属有限公司的老员工，把所有的青春都奉献给这个企业。可以说，我是看着企业不断成长和发展起来的，同时也见证了它的变迁和改革。

作为车间组长，在分管领导及主任的领导下，在各部门的真诚协作和大力支持下始终坚持“生产加工铁手抓质量、质量管控铁手抓过程、过程管理铁手抓细节”的生产加工理念，以全面提升车间整体生产加工及服务水平为目标。在各方协作下，顺利完成了公司交给的各项工作任务，并取得较好的成绩。

（一）、管理的问题

随着竞争的加剧，企业的发展也会遭遇一个瓶颈期。企业的压力有来自于外部环境的变换，当然也包括企业内部逐渐浮现的问题，给企业的管理增加难度。

1、企业员工的流动性过大，无法持久的保留人力资源。这样既浪费了企业的培训成本也较难安排工作。

2、公司对员工没有很有效的激励机制，使得老员工没有了工作激情，生产效率无法得到提高。

3、管理不到位，《规则》落实不彻底，时松时紧、时好时坏。

4、因工作忙乱，有时不按程序办事处事，留下安全隐患。

（二）、改进措施

企业的发展是多方合作的结果，需要公司高层的重视也需要人员协调。要通过以下措施严抓安全生产、质量监管，提高员工素质和管理水平。

1、建立更完善的绩效考核。“全勤奖”这种一视同仁的做法，并不能很好的调动工作热情，应该在每个车间、每个月度或季度给优秀员工额外奖励。

2、要留住员工首先就是工资水平，当然公司的外在环境也是影响因素。可以给临时员工提供较好的员工宿舍。重视食堂的质量，这些关系到员工切身体验的事情更能引起重视。

3、在工作流程上，应该完善服务班各项制度及操作流程，提高效率。

4、加大各项工作的落实力度、检查力度、考评力度。加强质量监管，提高

产品质量，这样可以节约成本。

5、建立良好的工作环境，也包括多听取群众的意见。公司员工的意愿往往能真正反应公司的问题。

（三）、自我完善

这是纵观全局的做法，需要高层的普及和完善。对于个人而言，我给自己接下来的工作制定了简略的规划:

1、提高自身管理水平，勤勤恳恳、保质保量的完成工作任务；

2、摆正工作态度，调整心态，以身作则。

3、认真对新员工培训，加大对员工“规范化”培训的力度与深度。

4、提高沟通、协调能力，加强和员工以及相关部门的沟通力度，防止信息慢缺，确保工作顺畅运转。

5、多听取群众意见，并及时反馈给公司领导。

我相信，只要一心扑在工作上，诚恳做，扎实做事，恪尽职守，一如既往的强化内管，始终如一的保持良好的精神状态，以强烈的事业心与责任感去努力克服困难，迎接挑战，牢固树立“自信不自满，潜心做事”的思想，相信自己的各项工作就会有喜色，也一定能为公司的腾飞做出自己的新贡献。

署名：***

浅论铸造车间的安全生产管理 篇7

1 铸造车间重大危险因素

1.1 爆炸和烧伤

铸造车间最容易发生的是由于铝液爆炸、引起烧伤。其主要原理是当铝液被氧化转化为氧化铝时, 即释放出能量。undefined热量undefined

铝比其它金属“含有”较多的能量, 如铝液的温度低于钢水, 但其热容量是钢水的3-4倍, 每一磅铝转化为氧化铝释放的能量大约3倍于1磅硝化甘油所释放的能量, 水 (包括冰、雪、潮气) 与铝液相遇时, 立即变成蒸汽, 体积扩大为原始状态的1603倍左右, 水蒸气爆炸的压力在0.1ms的时间间隔内完成, 爆炸时还伴随大量铝液爆喷和溢流的连锁反应, 极易造成严重的烧伤、死亡和火灾事故, 高温铝液使人员难以靠近, 抢救困难。2007年国内山东魏桥电解铝铸造车间就发生因炉眼堵不住, 高温铝液失控溢出溜槽流入铸造机循环水回水坑产生剧烈爆炸的安全事故, 造成多人伤亡、厂房垮塌、设备损坏严重后果。

目前, 大多是企业采用20kg连续铸造机组和混合炉, 以下就从铸造生产的生产环节来进行探讨:

1) 入炉净化 从电解运送来的高温铝液, 如包内铝液过多, 包口打开被操作者打开瞬间便会有高温铝液涌出危险;如是新启台包或台包因其他原因造成包口潮湿, 打开包口时易发生爆炸伤人。真空台包减速机意外故障会造成在倾倒时, 易造成铝液流量突然增大, 引发高温铝液溅洒。另天车要谨防出现制动失效、钢丝绳断裂等现象, 易会造成抬包脱落、造成铝液倾洒意外伤人事故。

2) 废料添加 生产过程中正常要会加入一定的废料来进行工艺调整, 如废料潮湿易造成爆炸, 所以在加废料之前要经过预热, 同时做好个人防护, 动作要轻、缓, 避免铝液从炉门飞溅出伤人。

3) 生产工具 凡与高温铝液直接接触的工器具, 使用前要经过预热, 避免冷工具与高温铝液相激产生爆炸。如扒渣大扒, 打渣渣铲、浇包、残铝箱、铝锭铸模、取样勺、刮板等在使用前均要进行预热。

4) 混合炉维护保养 混合炉属于高温容器, 正常生产里面装有40t左右的高温铝液, 一旦发生泄漏, 后果不堪设想。炉眼是混合炉的出铝口, 同时也是混合炉最脆弱的地方。业内很多混合炉大修都是因炉眼的损坏引起。炉眼不规则, 炉内入铝过多, 打炉眼时易造成铝液飞溅烧伤操作工。

5) 铸机循环水管理 要避免高温铝液直接与循环水接触, 如果发生炉眼漏铝, 没有及时采取有效措施妥当处理的话, 铝液大量涌出流到地面、涌入循环水回水道, 易造成巨大爆炸安全事故。前面山东魏桥事件就是用血给我们敲响了警钟。

1.2 机械伤害

易发生机械伤害的环节是巡检检修时和生产正常进行时。在检修时, 检修人员在检修链条等转动部位时, 设备突然动作易造成人员挤伤、设备卡坏事故。在正常工作时, 检锭岗位, 容易被翻转的铝锭, 运动的引锭钩挤伤, 堆垛岗位的操作工在进行辅助堆垛时, 如果不注意的话, 易被运行中的夹具碰伤、压伤;打捆岗位的操作工易被突然动作的成品运输机链条带动挤伤。

1.3 烫伤

在铸造生产的过程中, 现场因高温设备、产品易造成人员烫伤事故的发生, 如真空台包、混合炉的炉门、打渣产生的渣块、没有经过二次冷却的铝锭、冷运机水池内的热水、生产过程中产生的残铝块等, 如果生产过程中不注意, 易发生操作工烫伤事故。

2 防范措施

2.1 要对车间危险点源进行辨识, 建立事故预案和应急防范措施, 并加强职工安全教育, 提高员工的安全意识, 使每个员工掌握必要的安全知识和正确的安全操作技能;根据岗位操作工的工作环境和工作特点, 配备合适的劳动防护用品。

2.2 根据有利于安全的原则, 不断加强设备改造、采用先进的技术和生产工艺。

2.3 对铸造生产全过程加强控制

首先要加强设备的日常点检, 对设备的限位, 传动部分进行认真检查, 生产前消除设备隐患。其次要加强人的管理, 规范操作, 如废料加入前确保其干燥, 加入前先对废料进行充分预热, 加废料时动作要缓慢, 防止动作过猛铝液从炉门飞溅出来造成伤害。浇注前, 要确认铸模、溜槽、浇包分配器干燥且完好, 所有与高温铝液接触的工器具要充分预热, 生产过程中, 精心操作控制好流量, 防止冒模事故的发生。

再者对设备进行改造, 炉眼前方增加防护装置, 防止炉眼打开瞬间铝液飞溅伤人, 可对分配器四周加护板, 浇铸时若发生铝液飞溅, 有钢板的阻挡, 可保护员工安全。

混合炉的管理在日常生产运行中, 要及时清炉以确保炉膛容量, 对混合炉炉底钢结构进行测温, 防止漏铝事故的发生;加强对炉眼的维护, 如果炉眼不规整时容易造成堵炉眼困难, 可用有色焊机进行修复炉眼, 要避免用钢钎子剧烈振打炉眼;保持溜槽畅通、干净整洁;为了预防炉眼漏铝, 可在混合炉之间平台以下建立事故盛铝池 (耐火材料砌筑) , 容量要略大于混合炉的最大容量, 在溜槽上开应急流铝孔, 正常生产时流铝孔可用石棉堵套堵上, 开孔下方架设溜槽与事故铝池连通。当发生炉眼失控无法用常规方法堵住炉眼时, 可迅速将溜槽上的事故流铝口用钢钎子、撬杠等工具打开, 将溜槽内的铝引流到事故铝池内, 避免流到铸造机回水坑内与冷却水接触发生爆炸造成更加严重的后果。

堆垛机依靠液压驱动的夹具的升降、平移, 动作频繁, 易对操作工产生威胁, 可改造液压缸为液气混合动力来控制夹具的升降动作, 使夹具下降时靠压力为0.5Mpa左右的压缩空气来驱动, 降低夹具下降压力, 同时可在堆垛岗位安装光电对射开关, 通过光电对射开关控制夹具下将的动作, 如果夹具下落时, 操作工没有及时撤离, 由光电对射开关发出信号, 使夹具停止下降, 确保员工安全。

总之, 安全无小事, 在企业快速发展的同时, 要始终按照科学发展观和人与自然和谐发展以及以人为本的要求, 把安全生产工作纳入经济和社会发展总体规划中, 始终坚持“安全第一、预防为主, 综合治理”的方针, 认真开展安全生产管理, 实现企业的安全、高效、高速发展。

摘要：本文结合国内铝电解铸造车间安全事故案例, 对铸造车间存在重大危险因素分析, 阐述高温铝液发生爆炸的机理, 以及根据铸造生产工艺过程中的重大危险因素总结出了应对措施。

教材生产车间管理实战 篇8

引言

企业-资源-计划（Enterprise Resource Planning，缩写ERP），是由美国著名管理咨询公司Gartner于1990年提出的企业管理概念。随着国内产业升级的国家需求，传统企业普遍重视企业自身的管理，对企业信息化管理提出了更加全面的需求，极大地推动了ERP的增长和发展[1]。

市场上的ERP、CRM等商品化软件产品，属于通用软件产品，是针对一个或多个行业、多个用户而设计开发的软件系统。软件功能比较标准，流程设置相对规范化，注重的是一种通用性[2]。此时，通过二次开发和客户化的工作，就可以较好的解决这些“特殊需求的问题”。

本文主要针对传统啤酒生产厂商的生产车间ERP系统的设计与开发工作展开研究。国外发达国家的啤酒生产工业发展起步较早，ERP系统在国外啤酒生产中能够与企业有良好的契合度，在先进的管理水平基础上，信息技术和ERP管理系统的整合，很快就能见到明显的效果。而国内啤酒行业ERP虽然起步晚、起点低、规模小、技术落后，仍需通过具体实践提高ERP的应用水平。本文在深入分析基于ERP理念的生产流程需求基础上，提出了基于Oracle ERP的生产管理系统的设计和实现：对车间进行分工处理，不同车间分配自己对应的任务，然后通过OracleERP系统将不同车间整合起来，使之成为一个完整的统一的系统，从而可以提高生产效率，节省生产成本，为企业创造更大的利润并且可以节省大量的资源。

一、啤酒企业车间生产管理ERP需求

传统啤酒公司由于业务的更新以及生产规模的扩大，当前的车间生产管理流程已经不能满足日益增长的生产以及销售需求。车间生产管理的业务需求主要包括以下7类：

（1）车间加工任务的生成：准备车间按包装车间的产品包装计划来安排纸箱和提盒的生产；瓶盖生产任务由包装车间根据产品包装计划和瓶盖库存情况来安排生产；包装车间按计划部下达给各车间的任务来安排车间每天生产；酿造车间按计划部下达的每天成品包装生产计划来安排清酒的过滤；基本按照能力及待滤酒库存比例安排冷麦汁、待滤酒的生产计划。

（2）车间领料：包装车间生产时所需瓶由搬运工运到生产线上，生产完成后再点数结算；商标、瓶盖由综合班根据日计划，车间内部根据各线的产量再重新进行分配，生产任务消耗按实际使用数量计算；生产成品所耗费清酒按生产完成后计量表上读数计算。

（3）车间在制品跟踪：能够及时的查询任务处于哪个加工工序。

（4）车间完工入库分析：凭入库单将加工完后的产成品入到相应的仓库；由于流程行业生产特点，产品每次完工数量与生产任务数量不相符；成品完工后，有些检验指标由于检验时间较长不能及时出结果，无法及时判定该批成品是否合格。

（5）车间不合格品处理：最终成品不合格称副品酒，这些副品酒作报废，记入车间酒损；半成品不合格进行技术处理，最后都可制成合格半成品。不合格麦芽、发酵液、待滤酒主要进行工艺方面的技术处理，不合格清酒可能进行重滤或加入其它半成品生产中作为生产组件。

（6）车间退料：每个任务完成后，该任务已领用但未使用完的某些物料要退回仓库；每月月底车间将已领用未消耗大米、麦芽、酒花作假退货，退回相关仓库；月末时，当月未消耗、下月初用的商标、瓶盖等辅料要办理假退库。

（7）车间报表需求分析：车间纸箱班物料日報表，车间纸箱、提盒付出结存表；生产通知单；制麦生产日报表；酿造生产统计综合日报表；包装车间生产日报表；包装车间生产月报表等。

二、车间生产管理系统实现

根据车间管理系统的需求分析，设计管理数据库。车间、物料和仓库是主要的实体，主要的过程都是围绕着这三个实体进行。首先，物料是存储在仓库中的，车间需要领料来加工物料使之成为产品；其次，加工即完工后产品需要入库；最后，伴随着生产过程，产生了废料、副产品和不合格产品，这些需要再利用，所以也需要入库，主要包括：（1）车间（Workshop）表：主要介绍生产加工任务的，任务编号，任务时间，任务所需物料的仓库等；物料（Material）表：物料主要包括车间加工时需要的材料，主要是由以下字段组成的，物料的编号，物料的类型，物料的数量，任务编号，仓库的编号等：仓库（Warehouse）表：仓库主要是将完成的产品入库，并将不合格和副产品也入库，也是物料的存放地，所以主要包括以下字段：仓库的编号，仓库的类型，任务编号，物料编号，出入库时间等等。

经过前面的需求分析可以看出，车间管理的流程是比较复杂的，但Oracle ERP系统集成了车间管理系统的模块，在此基础上将实际需求转化成Oracle ERP系统中的车间管理系统的具体实现。Oracle ERP将该系统分为4个部分来满足实际的需求：

（1）用户身份认证和授权，包括进入系统，以及对进入系统后该选择什么应用、进入应用后该选择什么模块做了详细的介绍。

（2）Oracle ERP的离散任务模块用于实现需求分析中的车间加工任务、领料及在制品跟踪。

（3）Oracle ERP的事务处理模块用于实现需求分析中所指出的完工入库后退料、不合格处理和副产品处理过程。

（4）Oracle ERP的系统查询模块能满足需求分析中的报表需求。

三、总结

本文针对传统啤酒厂生产车间的业务流程进行详细分析，完成基于ERP系统的生产流程再造的应用需求分析，采用Oracle ERP系统实现了车间管理相关的数据库系统设计；将需求分析的7个任务整合到Oracle ERP的生产管理模块中：（1）离散任务就是对应需求分析中的车间加工任务、领料及在制品跟踪所做的处理。（2）事物处理就是对应需求分析中的完工入库，加工完成后退料、不合格处理和副产品处理。（3）系统查询功能对应需求分析中的报表功能（4）通过整合完成了生产车间ERP系统的设计与开发，应用到了啤酒厂生产车间。

参考文献

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[2]赵宁.用友ERP生产制造解决方案[J]. 机械管理开发, 2004,(02)