海尔集团电子商务物流

海尔集团电子商务物流（精选8篇）

海尔集团电子商务物流 篇1

海尔集团物流管理设计方案

一、背景介绍

海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。“海尔”已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。

海尔要创造互联网时代的世界名牌。互联网时代世界名牌的特点是能快速满足用户的个性化需求，企业需要大规模定制而非大规模制造。海尔抓住互联网的机遇解决这一挑战，积极探索实践“人单合一双赢模式”，通过“倒三角”的组织创新和“端到端”的自主经营体建设，实现从“卖产品”到“卖服务”的转型，创造出差异化的、可持续的竞争优势。

引领潮流的研发优势——海尔累计申请专利1万多项，居中国家电企业榜首，并率先实现国际标准的零突破。海尔累计已经参与了51项国际标准的起草，其中27项标准已经发布实施。海尔通过标准输出，带动整个产业链的出口。零距离下的虚实网融合——海尔在国内市场有强大的市场营销网络优势，并与互联网进行充分的融合，以“零距离下的虚实网融合”创出第一时间满足用户第一需求的竞争力。“虚网”指互联网，通过网络社区形成用户黏度；“实网”指营销网、物流网、服务网，第一时间送达用户满意。因此许多世界名牌将他们在中国的销售全部或部分委托给海尔；海尔也通过他们在国外的渠道销售海尔产品，形成了资源互换，加快了海尔进军世界市场的步伐。

零库存下的“即需即供”——改变传统企业以产品为中心的发展模式，实施以用户为中心的即需即供大规模定制，实现了“零库存”和“零应收”。在流动资金零贷款的基础上，海尔CCC（现金周转天数）达到负的10天。

在未来发展中，海尔紧扣住物联网时代的需求，将U-Home（智能家居）集成作为重点，掌控专利标准的话语权，进一步发展全球营销网络创造更多的用户资源。同时，以“三位一体”的本土化模式整合全球研发、制造、营销资源，创造全球化品牌。

零库存、零距离、零营运资本 以定单为中心，意味着海尔的产品一定是有定单的，拿到定单再组织生产，整个流程生产的是有用户需求的产品。这个产品对用户来讲，应该是一手交货，一手交钱，这样做就实现了“三个零”的目标。

零库存

物流是以时间消灭空间，用速度时间消灭库存空间。把所有仓库都消灭掉，这是海尔的一个目标。

海尔通过三个 JIT 打通这些水库，把它们变成一条流动的河，不断地流动。JIT 采购。就是需要多少，采购多少；通过国际化分供方，采购到完成定单最需要的零部件和原材料。

JIT 送料。在海尔，仓库只是一个配送站。海尔规定，在仓库存放的所有物料从采购进来到车间的制造系统不能超过 7 天，海尔立体库的零部件一般只存放 3 天。

JIT 配送。海尔在全国建立物流中心系统，无论任何地方，海尔都可以送货。零距离

市场链的第二个目标是服务零距离，即根据用户的需求拿到定单，再以最快的速度满足需求。这与商流有关，商流是以空间消灭时间。用户在网上定货，海尔根据定单送货，流程便结束。

零距离是获取定单信息流的关键，企业努力缩短乃至消灭企业与用户之间的距离，获取用户的个性化定单并予以满足。如果没有零距离，不知道用户的需求，那么企业所有的工作都是徒劳。

零营运资本

市场链的第三个目标是零营运资本，是企业将货币转换为实物，再将实物转变为货币的能力。零营运资本，就是流动资金的占用为零。企业在给分供方的付款期到来之前，先把用户的货款拿来。因为企业是根据用户的定单来制造的。这就是企业进入良性运作的过程。

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团的先进管理理念以及海尔集团的强大资源网络构建海尔物流的核心

海尔物流示意图

竞争力，为全球客户提供最有竞争力的综合物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标；

海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业。

内向物流

海尔市场链流程再造与创新过程中，JIT采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

海尔物流生产车间

海尔物流JIT采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，JIT采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前，JIT配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的JIT采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔JIT采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。

外向物流

海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理

海尔物流网络

资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。

海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

海尔物流HLES系统 物流服务

循环取料和过站物流服务

海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能

海尔物流SAP/LES系统

满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。

通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。

VMI业务简介

VMI：Vendor ManagedInventory，即“供应商管理库存”是目前国际上领先的供应链运作模式。其以用户

海尔物流

和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商或第三方管理库存，并使库存管理得到持续改进的合作性策略。这种库存管理策略体现了供应链的集成化管理思想，在大型制造企业中的作用尤其重要。

VMI-HUB：是海尔物流为了集中管理供应商的库存而建立的原材料中转集散中心，供应商大批量、少批次入库，需求方小批量、多频率订单采购出库，集中物流配送既减少供应商的供货成本又提高供货及时率，既减少需求方仓库面积又提高其生产灵活性。

VMI HUB功能与价值

给海尔供应商带来的好处

海尔物流HLES系统

1.提高运作效率。

供应商送货到VMI-HUB，剩下的全部由海尔物流来做，减少了送货环节、实现送货零等待，更重要的是避免了T-1不到位索赔。

2.减少运作环节。

物流VMI是独家可代理供应商向外检报验的机构，把最头疼的报验环节外包，省却供应商无限烦恼。

3.降低运作成本。

当供应商在VMI的库存低于安全库存时，系统自动报警通知供应商补货，按批次不必按定单集中送货，减少送货频次，降低供应商成本。

4.提高管理水平。

通过VMI的信息系统，供应商不但可以随时查询自己的库存和出入库情况，同时实现了JIT一直要求的T-2备货共享信息，成为真正合格的供应商。

供应链管理

海尔物流根据海尔集团流程再造的经验可以提供整个供应链管理专家咨询及服务，包含诸如物流网络策略、运输设计、仓储设计和模拟，以及作业改进和库存分析等。通过IT系统形成简单快捷，自动化的流程。增值服务

海尔物流

海尔物流可以根据客户需求提供打码、再包装、扫描等业务，设计业务流程规避风险，保险、货单抵押、再加工等增值服务，使物流服务升级实现精细化物流的目标。

海尔物流能够结合自身的优势特点以及每个行业不同的特性，为客户量身定制个性化的物流解决方案，目前已经在汽车行业、快速消费品行业、家具行业、IT行业、电子电器行业、石化行业等多个领域开展个性化物流方案设计，为GE、SGMW、IKEA、FOXCONN、DOW、AVAYA、伊利、张裕等国内外知名企业提供物流供应链服务。”和“最佳家电物流企业”等殊荣。

二、设计方案

海尔整体物流系统

企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配，包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理，以适当的成本（Right Cost）、在适当的时间（Right Time）、适当的地点（Right Place）向适当的顾客（Right Customer）提供适当数量（Right Quantity）与适当品质（Right Quality）的适当产品（Right Product），达到提高顾客服务，降低成本，增进企业利润之目的。

结构功能图如下：

所存在问题分析及解决策略

问题： 物流职能由于机构的分置而被强行分割，导致成品转移物流和销售物流的脱节,各自部门为追求部门内费用的最优，而使总费用达不到最佳。

解决办法： 各部门物流职能统一集中于物流部门，使商流和物流适当分离。这需要获得最高管理层的强有力支持，要有足够权力决策者出面协调各部门利益。

问题： 成品转移物流中的物流网点受业已成型销售网点的影响和制约，使物流网点分布散、规模小，难以实现批量运输和仓库利用率之规模优势。

解决办法： 屏弃成品转移和销售物流中自下向上（Bottom-up）的规划方式，改变成品直接向销售中转库配送的方式，采用二级分送的模式，在各地设置几个成品配送中心，生产下线后批量运输至成品配送中心，再由配送中心以整车或零担的方式配送至销售中转库。适当地消减各地规模较小的销售中转库，消除小库消耗率高、产出值低而给物流总成本带来的负面影响。

海尔目前的生产方式为计划性生产，即根据销售部门的月生产计划和库存情况，制订当月的生产计划，确定采购计划，同时报生产计划给物流部门；产品下线后通知物流部储运部转移成品。

部门间订单作业流程图如下：

成品转移物流模式

所存在问题分析及解决策略

问题： 由于海尔销售通路决策，海尔销售部门直接面对众多商场，销售计划不准确，导致生产计划和原料采购计划无法按进度执行，给物流部门带来巨大压力，使物流作业过度集中或过度分散，结果是一方面作业过度集中使非常成本增加，另一方面过度分散又使运输中的零担作业、混装现象增多，运量达不到经济送货批量，同样增加了物流成本。

解决办法： 方法一：销售部门尽可能多地掌握市场信息，应用科学的预测技术对历史数据和未来市场研究，作准确的销售预测。

方法二：随着黄岛生产线的投产，生产能力更加有弹性，海尔完全可采用“按单生产”的精益化生产方式，摆脱生产和物流对销售预测的过分依赖。

问题： 从销售中心库下订单到货物运到所需的前置时间（Lead Time）较长，并且不固定，导致产地和销地的库存水平居高不下，仓储成本和资金成本（Cost of Capitals）很高,严重影响零库存（Zero Inventory）的实现。

解决办法： 前置时间包含四大块：订单传递（Order Transmittal）时间、订单处理(Order Processing)时间、订货准备(Order Preparation)时间、货物运输(Order Shipment)时间。首先从订单传递和订单处理着手，改变海尔过去用电话传真传递处理订单方式，依托于电脑网络，采用EDI技术，开发专门的软件自动接受、确认、汇总、分解订单，根据******公司的经验，采用电脑网络传递处理订单，极大缩短前置时间，增强对其的严格控制，使零库存成为可能。

海尔物流协调系统

问题： 海尔在按销售预测生产的计划性生产方式，却又缺乏对经济运输批量的规划，不能从运输和仓储的交替损益（Trade-off）中寻找总成本的最佳结合点。

海尔集团电子商务物流 篇2

很多不了解环世物流集团的人，都被他们国际化的团队、现代化的管理和专业化的服务所迷惑，以为这是一家不折不扣的外资企业。其实环世物流集团总裁林杰，就是一位典型的中国新生代企业家。与他的交谈中，记者仿若看到环世集团自信、进取的本色。

《中国储运》：2001年环世物流集团成立至今，短短9年，发展迅速。如果把这个过程划分为几个具体阶段，您将如何划分?在各个阶段您又是如果抓住机遇让公司发展壮大的?

林杰：环世物流的发展是一个自然而然的过程。环世物流集团最初由海运集装箱货运代理业务起步，是国内主要的无船承运人，然后扩展到空运业务、化工物流、项目物流、仓储、散杂货远洋运输、公路运输、铁路运输、冷链物流等，一切都是顺应市场需求自然而然产生的。你可以说这些是机遇，也可以说是一个逻辑性的发展过程，因为市场有这方面的需求，客户有这方面的需求，业务扩展就这样开始了。

《中国储运》：环世物流下属的5个子公司，是如何布局，统筹管理的?您认为哪些项目可以代表环世物流今天的服务水平?

林杰：目前环世拥有5家子公司。上海环世捷运物流有限公司以海运起家，近年来拓展了空运业务，是我们最主要的业务板块;上海赛孚创思化工物流有限公司主要以化工物流业务为主，是国内首个专业提供化工物流业务的企业;上海延平物流有限公司拥有自己的车队，为公司内部所有的业务板块提供陆路运输支持;上海欧赛物流有限公司主要经营仓储、分拨、装箱及第三方物流等服务;致远船务有限公司主要经营沿海及近洋的散杂货运输，并为项目物流提供支持。

环世推行的是扁平式管理，各个子公司之间的运作是相互独立的;但管理和后勤支持平台是统一的，并非各自为营。这样可以保证各业务板块在专业化经营的同时，协调一致地应对客户的需求。

很难说哪一个业务模块能代表整个集团的服务能力。我们涉及的专业领域比较多，有时候一个项目涉及到好几个业务领域。不过公司目前主营的，也是相对具有一定优势的业务为海运、空运、化工物流和项目物流。

《中国储运》：现在中国物流市场上有很多极具竞争力的外资物流公司，您认为，与这些公司相比，环世所代表的中资公司有哪些优势?

林杰：环世物流集团之所以能在较短的时间内发展到今天的规模，不仅得益于我们的“国际化”战略，更源于一贯坚持的“客户第一、诚信至上、专业务实”的服务宗旨。

在目前国内民营货代企业中，像环世物流集团这样能提供集海、陆、空货运、化工物流、项目物流、仓储码头服务、船务代理、货运代理、冷链物流等多元化服务的大型综合服务商还不多，这就是我们的核心竞争力所在。此外，我们的核心竞争力还包括覆盖中国、遍及全球的代理及服务网络，经验丰富的国际化团队，专业、全面、个性化的解决方案和先进、高效、实用的物流信息系统等。

外资公司一般规模较大，运作模式比较固化。环世物流相对来说更灵活多变，对市场的反应更敏锐，可以为客户提供量身定制的服务。另外，相比大型物流公司，环世的企业规模没有那么大，现金链也就相对较短，比较容易控制成本。

对于客户是选择大型物流公司，还是像环世这样的物流公司，我们尊重客户的选择，我们更对自己的服务和能力有充足的信心。

《中国储运》：您在几次接受媒体采访中都提到了环世物流的国际化战略，您认为国际化是中国物流企业的发展趋势吗?

林杰：迄今为止，我们目睹了太多的国际巨头、外资公司打入中国市场，甚至从沿海城市向内地城市渗透。华宇被TNT收购，熙可物流被万络环球兼并，Fed Ex开始着眼国内快递业务。目前，仅国际快递业务外资企业在中国国际快递市场的份额已经达到80%。不仅快递业，跨国物流公司在航运物流、汽车物流、合同物流等领域都已占据了高端市场，甚至涉及到教育、培训等方面。而我们本土的民营企业如何对待呢?竞争对手把阵地布到我们家门口，我们是不是还在沾沾自喜取得的那一点成绩，而没有长远的战略思考?

国内的物流企业虽有万千家，但有走出去想法的企业却很少。目前国外的市场，除了中字头的国有企业设有分公司或办事机构外，民营物流企业涉足的几乎是凤毛麟角。是什么原因让我们众多民营物流企业没有走出去的想法，或有能力走出去却又怯怯地不敢跨出那一步呢?我认为，原因是民营企业要面对三大难关。第一关是人才，你是否具有这样的国际化人才储备?第二关，你是否有国际化战略的规划?第三关，国家是否给予了鼓励和支持的政策?

正如环世的口号“We take you w orldw ide”(我们伴您走向世界)所说的，环世实现了“走出去”的目标，我们的管理团队实现了国际化，国际代理及服务网络也得到了进一步完善。

同时，环世还加盟了多家国际和国内权威组织，加强与国际同行的合作和交流，拓展海外市场。公司现在是中国国际货运代理协会(CIFA)成员、中国物流与采购联合会(CFLP)理事、国际航空运输协会(IATA)成员、美国联邦海事委员会(FMC)成员、中国全球物流网络CGLN (WCA)成员、国际货运代理人联盟(FIATA)成员、国际罐式集装箱组织(ITCO)成员、上海市物流协会(SLA)理事。

2010年环世物流集团将会以一种新的面貌出现。希望像更多有实力走出去的民营企业一样，实施国际化的战略，拥有和打造我们自己民族的国际化品牌。

《中国储运》：这个战略具体体现在哪几个方面?要达到怎样的目标?

林杰：具体而言，我们的国际化战略体现在四个方面：一是海运业务通过海外代理实现了全球范围的拓展，成为环世物流集团最大的业务板块。二是空运业务发展迅猛;在巩固海运业务的基础上，环世物流集团开拓了空运业务。目前，集团已与国内外近70家航空公司有着良好的合作，服务网络遍及100个国家和地区。三是化工物流成为发展重点。目前公司拥有520个罐式液体集装箱及230个罐式压缩气体集装箱，海外代理网络覆盖到北美、南美、北欧、地中海沿岸以及整个东南亚地区。我们还特别建立了一套完整的化工产品资料库，无论客人要求运送什么产品，我们都能在最短的时间内设计制定出快捷、经济、合理的物流方案。近期我们开始与美国EPT公司合作，引进特种集装箱软性液体集装袋，以此满足客户对液体产品(非危化品)运输的需要。四是工程项目物流业务是公司主营业务之一;业务范围涉及国内大型工程和出口承包工程项目的国际多式联运、租船订舱、包装、仓储、港口中转、报关、报验、保险及咨询等服务。如今，工程项目物流已成为我们的核心业务板块之一。

《中国储运》：与很多物流企业相比，环世物流集团还是一家新兴企业，而且您及您的管理层也都很年轻，您认为这是环世物流集团的优势吗?对于同类型物流企业，环世物流集团的发展有何借鉴意义?

林杰：物流行业在中国本身就是一个新兴产业。行业内年轻人比较多，我并不觉得环世物流集团在这方面存在优势或劣势问题，因为中国整个物流行业的结构就是很年轻的。当然我非常信任我们的团队，我们的核心管理层几乎全部毕业于上海海事大学，并在大的船公司或货代公司担任过高层，创业前学习和积累了丰富的知识和经验，无论在理论还是实践方面都有过硬的本领和扎实的基础。

每家公司的发展方向和优势都不一样，我们的目标是立足于自己的集装箱核心业务，并不断在专业领域内寻找新的机会，包括罐箱的进一步发展，与外国箱东的联盟都是未来我们重点关注的领域。坚持“国际化”战略，坚持“客户第一、诚信至上、专业务实”的服务宗旨。环世集团还很年轻，还在不断地学习和摸索，大家相互学习借鉴，共同发展成长。

《中国储运》：工程项目物流是物流业颇具前景的一个专业分支，环世在该领域有哪些成功的经验?

林杰：近年来，随着中国企业越来越多地参与国际重大工程项目，如采矿、石油钻井和电力设备等国内大型工程和出口承包工程，大型工程项目物流在中国市场开始升温。环世抓住契机，迅速切入这一市场，

2007年，环世与印度塔塔集团下属的TM公司合作，共同承揽从天津、上海去往印度霍尔迪亚港(HAL-DIA)的化工厂整体搬迁项目。2009年至今，环世承揽的项目包括：与招商国际物流集团合作承揽印尼国华、印尼穆印2×15MKW煤电项目设备运输项目，此项目是国内五大电力公司第一个走出国门的EPC项目，并获得了客户的充分肯定;承揽为法国FIVE STEIN集团从上海去往沙特延布港(YANBU)运输EPC玻璃厂项目;与东莞永强汽车公司合作的尼日利亚政府工程车出口项目等。2010年，环世正在洽谈的项目还包括与南车集团合作向印度新德里地铁机组出口项目和与中冶集团合作在越南广义省钢厂的建设项目等。

《中国储运》：金融危机中，作为民营企业的环世物流集团遇到了哪些困难?又是如何应对的?您能否透露一下环世物流集团今后的发展战略?

林杰：金融危机对物流行业的影响不言而喻。危机中，我们在保持原有客户关系的同时，大力开发新客户。引以为自豪的是，通过控制运营成本，提高竞争力，环世物流集团在去年仍保持了业务增长，增长率达9%。虽然这一数字与公司前几年每年翻番的成绩相比不可同日而语，但已属难得。在利润方面与2008年相比还是有所下降。

金融危机势必导致行业重新洗牌，幸运的是由于企业的财务运营比较健康，环世物流集团已成功渡过了危机。今年业务量和利润都将大幅好转，从上半年数据来看，预计可达到2008年前的水平。

环世物流集团一贯注重一体化营销体系和标准化业务操作平台建设, 将始终以满足物流运输领域客户现有和潜在的需求为己任, 致力于创建世界级的物流品牌, 成为全球领先的综合物流服务供应商。

公司今后的发展战略将围绕以下几点展开：一是始终把满足客户需求、提高市场占有率作为重要发展战略;二是进一步投资建设和完善国内服务网络，拓展中西部服务网点，加强公路运输、内河运输、铁路运输服务，形成国际、国内全面立体的物流服务网络;三是拓展更专业的服务新产品，更多地参与仓储、供应链管理等新的服务领域，为市场和客户提供更多的增值服务;四是着眼全球，更多地在全球各洲投资设立附属企业，吸收、培养专业的管理团队，与国际同行建立合作双赢的战略关系，以提供更快捷、更专业、更可靠的服务;五是在今后的三至五年内，成为更具规模、更具竞争力、更活跃的综合物流服务供应商。

UPS打造全新“物流集团” 篇3

在美国联合邮包服务公司(UPS)亚特兰大总部，每当大卫·艾博尼从他的办公桌前抬起头时，他就会看到墙上悬挂着的一张巨幅中国地图。作为UPS国际总裁，大卫·艾博尼强调，欧洲、南美和亚洲其它地方也是重要市场。但事实上，他办公室里悬挂的唯一一张国家地图就是中国地图。“中国是我加入UPS后30年来最大也是最令人激动的机会，”他说，“这并不是‘我们应不应该’或是‘我们能不能’的问题。如果你想成为一家未来的全球公司，你绝对必须进入中国市场。”

大卫·艾博尼是这么说的，UPS市场营销高级副总裁库尔特·库恩也同样认为，要想迈向全球化，绝不可忽视中国的存在。

有了这样的背景，人们就很容易理解UPS今年在中国一系列活动：2005年1月，UPS发布名为《UPS亚洲商业监察》的年度报告。调查报告称，在来自亚洲各国的1065名企业家中，绝大多数(占受访人数的73％)都认为中国的中小企业更有竞争力。报告称，中国大陆正处在经济增长的最佳状态；2月，美国UPS确定在天津保税区建设该公司中国北方物流中心项目，依托保税区的区位、功能和政策优势打造物流新航母；3月，其下属子公司UPS供应链解决方案集团在上海、苏州和福田分别设立了三个仓库和配送中心，该集团还计划今明两年在中国的主要城市再建立20个这样的业务基地；4月，UPS正式开通广州到美国安卡雷奇的定期往返直航全货运航班……7月，中美签署新航权协议后，UPS又向美国运输部提交了增开12班中国货运航班的申请。此前，UPS每周有6个货运航班往来于上海与美国之间。

据英国《金融时报》报道，在今年最初几个月里，UPS承诺在中国追加六亿美元的投资，以期与竞争对手联邦快递(FedEx)、敦豪速递(DHL)和天地快递(TNT)争夺中国市场的老大地位。这笔新增投资旨在扩大其配送网络，并绝对控制其在华快递合资企业。随着美国市场发展减缓，中国对UPS来说正日益成为一个重要的增长来源。

2004年，UPS中国的出口量增长了一倍多，与整个国际业务和美国的增长率形成鲜明对比，两者分别为23％和6．6％；2005年第二季度，UPS中国的出口量更比比去年同期飚升近70％。据库尔特·库恩透露，UPS今年同中国的业务量预计将增加三倍。

以打造全新的“物流集团”为目标，目前，UPS正在中国的两大领域进行拓展。第一是它的传统邮包业务，在中国和其它地方之间运送小邮包。第二是供应链解决方案，负责将来自中国制造商的大批量货物出口到海外市场。2004年12月，当中国政府承诺将从2005年12月11日起允许外国快递企业在中国独立开展国际快递业务时，UPS曾以一亿美元的代价，从其中方伙伴中外运手中买下快递合资企业的完全控制权。该协议将使UPS在2005年年底以前掌握中外运在23个城市的业务操控权，成为业内第一家完全拥有中国业务经营权的外国公司。“拥有完全控制权将使我们在进行投资和作出长期战略决策时更加灵活，并增强我们品牌的影响力，”大卫·艾博尼说。

(本刊据金羊网等媒体有关报道摘编)

海尔物流模式初探 篇4

什么是三个JIT同步流程JIT（just in time）就是及时制，传统译为准时制，是不太准确的。比如运输途中突然间轮胎爆了，或突然间刮风下雨或大雪封路，有各种各样很难预测的情况，所以很难做到准时。什么是海尔的三个JIT？海尔的三个JIT包括以下三个内容：

1.JIT采购何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。

2.JIT生产JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。

3.JIT配送这三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。

海尔怎么做JIT采购

1.全球统一采购海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。

2.招标竞价海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降５％。每年下降100亿的５％，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。

3.网络优化供应商网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产 图21-1 ERP模块平台 上图的操作平台是ERP模块，它由市场需求来

海尔创新物流同步模式 篇5

青岛海尔集团日前在青岛总部举行海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式，与会专家认为海尔国际物流中心已达世界领先水平，而海尔独创的「海尔一流三网同步模式」，对中国企业有很大的借鉴意义。

国际物流中心

海尔国际物流中心位於海尔开发区工业园内，由国家八六三计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。高二十二米，拥有一万八千零五十六个标准托盘位，其中原材料九千七百六十八个，成品八千二百八十八个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。

一流三网管理

海尔物流管理的「一流三网」充分体现了现代物流的特徵：「一流」是以订单信息流为中心；「三网」分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。「三网」同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔物流的「一流三网」的同步模式可以实现四个目标：

一是为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到六千多个销售订单，这些订单的定制产品品种达七千多个，需要采购的物料品种达十五万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低百分之七十三点八，仓库面积减少百分之五十，库存资金减少百分之六十七。海尔国际物流中心货区面积七千二百平方米，但它的吞吐量却相当於三十万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有十个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

二是实现双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的二千三百三十六家优化至九百七十八家，国际化供应商的比例却上升了百分之二十，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界五百强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达百分之三十二点五。

实现四大目标

三是三个 JIT，实现同步流程。由於物流技术和电脑信息管理的支持，海尔物流通过三个 J IT，即 JIT采购、JIT配送和 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的 BBP购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时根据看

板管理四小时送料到工位；生产部门按照 B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达客户手中，海尔在中心城市实现八小时配送到位，区域内二十四小时配送到位，全国四天以内到位。目前海尔在内地已建立了四十二个配送中心，每天可将五万多台产品配送到一千五百五十个海尔专卖店和九千多个营销店。

四是电脑网络连接新经济速度。在企业外部，海尔 CRM（客户关系管理）和 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔百分之一百的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均十天降低到三天；网上支付已达到总支付额的百分之二十。在企业内部，电脑自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

国家经贸委副主任张志刚、联合国驻中国总协调员莱特娜以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。

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物流经营者服务不足

美国供应链管理网络集团行政总裁彼逊表示，虽然资讯科技已广泛应用在物流过程的支援上，但现今的物流经营者仍未能完全掌握货物的流程，不足以为出入口商提供全面的一站式服务。

他日前在加州一个物流研讨会上表示，顾客期望物流供应商提供全球多式联运的单一平台服务，以使他们能准确计算出最适合的货运模式。可惜，在实际环境操作上，要准确计算出最低成本的运输模式、了解货物实际的传递透明度及如何控制交通工具的延误，仍然是物流业上的一大重要难题。他认为，虽然资讯科技在整个物流流程的角色，是作为供应商与货主的中间人。但可以肯定地说，供应商要有效运用资讯科技为货主提供全球支援的服务，仍是难以达到的。

在同一场合上，freightdesk.com行政总裁卡达尔则表示，要解决全球化不同资讯的难题，以达至完善的供应链讯息系统，方法是结合不同的资讯科技单位组成物流联盟，以提供准确的资讯。他表示，在联盟运作上，每一位物流供应商都在供应链中担当重要的角色，发挥其本身擅长的一环，从而为顾客提供一套稳健的物流服务，包括全面金融服务、最低成本运输模式及准确资讯服务等。

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IT管理―零配件物流的灵魂

在当今这个网络和电子商务时代，客户对于货物的交货时间和质量要求越来越高，这一特点在零配件行业更为突出。不远的将来，唯有那些能够在全球范围内准时、可靠交货的零配件物流经营人方可生存。

因此，近年来零配件生产厂家和经营人花费巨资，用于优化他们的物流系统。一些商家甚至购买网络系统，与其他物流经营人共用网络系统更好地服务客户。对于生产厂家而言，他们越来越依赖于物流经营人，而物流经营人通常同时为多个厂家服务，因此可以有效地为单个厂家节约这方面的成本。IT管理的出现，更使最大化节约成本的愿望成为现实。

去年，德国物流集团Fiege利用SAP软件创造了电子商务系统，适用于网上零配件的B2B交易。此前，该集团一直为3家生产叉车、开凿机和底盘车的美国公司提供零配件的仓储和分拨服务。其位于曼海姆的物流中心可以进行全方位的物流服务，包括挑选原料、采购、货物进口、仓储、接单、分拨、报关、销售、技术支持和财务结算，其庞大的客户服务中心可以提供多种语言服务，每年为全球750名客户分拨数十万件产品。但其中的工作程序之复杂、费用支出之巨大也是显而易见的。

Fiege去年推出的网上交易系统显示了价值，不仅解决了语言障碍，而且避免了相关的分拨错误。客户可以随时在网上下订单，不管在哪个大洲、哪个时区，而且客户可以经登记后即刻查出所订购的货物是否有库存和库存多少。如果客户对货物有特殊要求，也可在网上注明。经过实践证明，绝大多数客户对网上交易系统表示了满意。

海尔物流运作模式分析 篇6

1.调研对象：

海尔集团的海尔物流模式。

2.调研方式：

采用多种调研方式结合收集资料，其中包括查阅报刊，网上寻找等。

海尔物流运作模式分析

随着竞争的日益加剧，越来越多的企业将注意力放在了物流领域。如何有效地加强物流管理，充分发挥现代物流在降低物资消耗、提高劳动生产率方面的作用，成为了企业的新的课题。

一．海尔公司简介

海尔集团创立于1984年，在25年的时间里创造了从弱到强、从国内到海外的卓著业绩。经历了25年的风风雨雨，海尔已经成长为中国家电第一品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一，创造了新的世界之最。2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。

二．海尔物流运作模式。

海尔物流的物流模式我们分内向的和外向的两部分分析：

第1页（共13页）

1．内向物流

海尔市场链流程再造与创新过程中，采购配送中心整合海尔集团的采购与配送业务，形成了极具规模化、网络化、信息化的JIT采购及配送体系：

海尔物流采购管理体系：实现为订单而采购，降低物流采购成本；推行VMI模式，建立与供应商的战略合作伙伴关系，实现与供应商的双赢合作。目前，采购面向包括50余个世界500强企业的供应商实施全球化采购业务，在全面推进实施寄售采购模式的同时可为用户提供一站到位的第三方服务业务。

海尔物流配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP 物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

目前，配送全面推广信息替代库存，使用电子标签、条码扫描等国际先进的无纸化办公方法，实现物料出入库系统自动记账，达到按单采购、按单拉料、按单拣配、按单核算投入产出、按单计酬的目标。形成了一套完善的看单配送体系。

先进的采购及配送管理体系、丰富的实践运作经验、强大的信息系统，海尔采购配送中心将打造出新时代的采购配送流程。.2．外向物流

海尔物流使用SAP LES系统进行全球物流运作管理 资源管理：资源统一管理和调配，降低物流成本 订单管理：订单信息同步共享，提高订单响应速度 运输管理：配送、运输系统监控，在途库存监控 仓库管理：库存信息共享、实时查询,库存报警 KPI分析：物流节点kpi自动取数，提高了效率。海尔物流使用HLES系统，进行产品先进先出、窜货、超期库存等管理，红色是每一个扫描点。

3．物流服务

海尔物流在一级配送网络、区域内分拨网络的基础上建立了区域间配送体系。各配送中心的网络，除了能 满足区域内配送外，还建立了直接送达其他配送中心的区域间配送网络，使以前的单点和线，形成星罗棋布的网，形成完善的成品分拨物流体系、备件配送体系与返回物流体系。目前网络的类别有：零担、班车、专线、整车配送等，以满足不同客户的需求。大批量订单，提供“B2B，B2C的门对门”的运输配送。零散、小批量的订单，以运筹优化的观点，安排合理的配送计划，实现

一线多点配送，为客户提供完善的24小时物流服务，形成一个以干线运输、区域配送、城市配送三级连动的运输配送体系；同时配合海尔集团的家电销售网络到三四级的推进，将形成一个深度和广度覆盖的综合物流服务网络。通过海尔物流网络（区域配送+干线运输+城市配送）构建的客户业务模式。

三．海尔物流运作模式的特点

1.实施供应链管理

海尔实现了物流的信息化和，网络化。海尔模式以订单信息流为中心，体现出了信息化，企业内部所有的信息都必须围绕着订单流动。以订单信息流为中心提高企业的市场响应速度，快速获取订单与满足订单：海尔还注重全球供应链资源网络、全球用户资源网络和计算机信息网络，体现了海尔网络化的思路，三者将企业内部资源与外部资源有机联接为一体。

2.物流产业化

所谓物流产业化，是指要物流产业形成社会普遍承认的规模程度，通行法则和在全社会范围内达到通变，以彻头彻尾地从质的规定性上达到提倡的目标。“产业化”即是指要使具有同一属性的企业或组织集合成社会承认的规模程度，以完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。海尔通过对本企业原有物流功能的破坏性重组，整合了企业原有的资源、拓展了物流规模化经营、构筑了现代的物流体系，增强了物流的核心竞争了，形成社会普遍承认的规模程度，拥有了优质的全球供应商资源，积累了丰富的实践经验，运用了世界上最先进的信息技术与物流技术，使海尔物流具备了联合采购、第三方物流与第四方物流的能力。

3.海尔的物流业务整体规划

以海尔集团为核心企业，与供应商、分销商用户形成的供应链网络，通过实施物流管理，在缩短提前期，降低库存、加快资金周转、提高响应市场应变能力方面，发挥了巨大的作用。海尔集团物流速度减少库存空间，使仓库变成了配送中心，对采购资源、原材料配送资源、成品配送资源的整合，获取了更优的外部资源。

四、海尔物流对我们的启示

（一）重视现代物流信息化建设

我国的物流信息系统整体发展水平不高，网络的使用率还不够高。信息不通，所造成的货运成本浪费在国内是非常严重的问题，市场上缺乏有序的物流信息系统

沟通平台，达不到信息资源的共享交流。无论是自己做物流还是交给达三方物流公司，只有企业从微观层次上改善自身物流信息系统的建设，国家从宏观层次上给予必要的网络、资金支持，才能真正实现现代信息化物流管理模式。

（二）贯彻供应链管理思想

企业在实行现代物流管理时，不能只注重整合企业内部的资源，而应充分关注企业内外资源的整合。在可能的情况下，与其他企业联合，实现进一步的资源共享。这种联合，可以以资本为纽带，组建于本企业业务范围相关的物流中心，也可以以契约为基础，增强企业资产的利用效率，实现对运输设施、仓储设施的共同使用。

（三）优化业务流程

皖北煤电集团煤炭物流发展研究 篇7

关键词：皖北煤电集团,煤炭物流,发展

皖北煤电集团有限责任公司是以采掘业为基础,以煤电化、煤炭物流、非金属材料开发为支撑的大型国有能源企业。集团现拥有17个子公司,12对矿井。2009年,集团资产总额250亿元,员工总数近4万人,生产原煤1400万吨,煤炭交易量2000万吨以上,煤化工产量79.3万吨。2003年,集团公司按照“整合上下游资源、做大主业,延伸煤炭产业链、做强企业”的发展思路,积极调整企业内部产业结构、转变发展方向,把发展煤炭物流列为企业发展的三大支柱产业之一,并于2003年底成立皖煤运销公司专业从事煤炭物流运作,皖煤运销公司成立近10年来取得巨大发展,2012年煤炭物流贸易量突破1500万吨,实现销售收入80亿,鉴于皖北煤电集团物流业的快速发展,本人对皖煤运销公司进行了深入细致的研究和分析,以期对企业发展有一定的促进作用。

1 皖北煤电集团发展煤炭物流的重要性

1.1 发展煤炭物流产业,是皖北煤电集团扩张规模的必然选择。

由于国家要求提高产业集中化,越来越多的大型企业不断的超规模进行兼并组合,规模小的企业处于被兼并重组的境地。具体表现为在不断增强对社会资源整合能力的情况下,企业规模越做越大,发展速度越来越快。对皖北煤电集团来说,周边的淮北矿业集团、淮南矿业集团以及国投辛集集团的规模都远远大于他,皖北煤电集团要想避免被兼并重组,实现企业的跨越式、规模化发展将是必然之路。整合企业上下游资源,延伸煤炭产业链将会使企业得到大规模扩张。我国的神华、开滦、平煤以及山西焦煤集团等一些大型煤炭企业,都在积极发展煤炭物流业,为企业发展开辟新的增长点,如国内煤炭行业的老大神华集团,除了紧抓煤电主业外,积极发展港口、航运等煤炭物流行业;再如开滦集团,也是通过积极发展煤炭物流产业,来促进整个集团快速的发展。近年来,煤炭物流产业已逐渐占开滦集团经济总量的约1/3。

1.2 发展煤炭物流产业,是皖北煤电集团市场建设的需要。

2003年以来,皖北煤电集团采取向区域外扩张的发展战略,在陕西太原成立了北方能源公司进行大规模的煤炭开发,煤炭资源得到大幅度扩张,仅在陕西、内蒙古两地就控制了大量优质煤炭资源。预计2015年,皖北煤电集团煤炭生产总量将由现在的1500万吨增加到2000万吨。煤炭产量提高了30%后,必然要求更大的销售市场,因此,现阶段以发展煤炭物流的方式,抢占煤炭消费市场,为将来的自产煤炭的销售赢得市场空间。

1.3 发展煤炭物流产业,是做好客户服务、促进整个集团公司的经营服务水平的需要。

皖北煤电集团自产的煤炭大部分销往沿海、沿江地区,对煤炭物流运作有着巨大的市场需求,开展煤炭物流业务,对于保障集团公司煤炭销售市场有着非常重要的作用。皖北煤电集团以前开展的煤炭营销业务只是为了销售自己生产的煤炭,没有树立市场服务意识,而煤炭物流运作则注重为供应链上的各企业提供优质服务。由于煤炭物流运作中既要与煤炭生产企业合作,同时又要为下游的煤炭消费企业服务,经营方式上更注重对客户需求的满足,服务意识显著提高,企业经营始终围绕满足客户需求来开展。因此,发展煤炭物流业就必然要求企业要具备方便快捷的信息水平,高效快速的市场反应能力,以服务为宗旨的经营管理理念,这就势必促进整个集团公司改进工作作风,转变经营理念。

2 皖北煤电集团煤炭物流发展现状

2.1 积极投入,组建专业化的物流团队,布控煤炭物流网络。

2003年末,为促进物流业务的发展,集团公司抽调业务能力强、经验丰富的人员成立专业煤炭物流公司—安徽省皖煤运销公司,公司设5个子公司,分别为:一分公司,常驻南京,负责南京、上海周边煤炭需求市场和南京港煤炭资源的组织发运;二分公司常驻太原,负责山西、陕西及河南等煤炭主产区资源的发运;三分公司常驻秦皇岛,负责内蒙、环渤海湾各煤炭输出港煤炭资源的组织发运;四分公司常驻徐州,负责沿江和运河流域煤炭各需求企业的煤炭发运;国际贸易公司负责印尼、朝鲜及俄罗斯等国家输入煤炭煤炭的国内周转发运。公司在近10年的经营发展过程中,拥有了3个股份公司及自己的煤炭运输企业,如今,公司拥有船只9条,其中已投入运营的5条,2013年将投入运营4条。一个懂业务会管理的专业物流运作团队也已基本建成。

2.2 积极开拓上游资源市场,为物流发展做好资源储备。

运销公司采用多种方式来筹措煤炭资源,主要措施有:①在国内煤炭生产企业集中的山西、内蒙等地寻求合作伙伴,通过强强联合,抢占国内煤炭资源。②通过与一些专业的煤炭贸易企业进行合作,在煤炭资源市场进行拆借,避免了公司在运作过程中煤炭资源的临时性短缺。③联合中国建材总公司、厦门国贸、嘉能可等一大批专门从事煤炭进出口贸易的公司,掌握了大量进口煤炭资源。④在秦皇岛、唐山等环渤海湾各港设立专门办事处,负责环渤海湾各港口煤炭供求信息,根据需要在港口进行临时采购,有效地补充了煤炭资源。⑤设立大同煤炭资源管理办公室,搜集、整理、分析煤炭生产信息,把握生产动态,合理进行煤炭资源储备。⑥根据市场需求,大力发展配煤业务,通过对各地不同质量、不同煤种的煤炭按比例进行配混,形成适销对路的煤炭产品。

2.3 建立多处储配煤基地,保障煤炭物流运作的实施。

发展煤炭物流产业必须做好煤炭储配、运输等方面的基础服务保障工作,为此,公司在原前岭煤矿、毛郢子煤矿建立了煤炭储配基地,在这两处基地可对煤炭进行仓储、掺配、发送等处理。在掺配基地处理过的煤炭可通过基地的铁路专用线向钢铁、焦化等对炭煤需求企业进行发运;同时在煤炭加工基地,通过把本地低品质煤炭进行掺配处理提升品质后送往港口。另外,公司在徐州、泰州等地港口还设有2个煤炭储配基地,徐州港基地主要辐射运河流域城市经济圈,泰州港基地经南京面向苏南地区、上海、浙江及江西九江等地。

皖北煤电集团皖煤运销公司成立近10年来,在煤炭物流领域取得了显著成绩,在煤炭物流业内享有一定的声誉,但要想取得更大的成绩还必须在诸多方面进行不断的完善。

3 皖北煤电集团发展煤炭物流的有利条件分析

3.1 各级政府扶持。

在国务院制定的《物流业调整和振兴规划》中,要求各级政府、各个部门要制定完善的政策,协调部署、合理布局、加强基础工程建设,打破行业和地区限制进行企业重组,保障《物流业调整和振兴规划》实施,加快物流业的有序发展。在《规划》中,煤炭物流被写入重点领域物流。在《安徽省现代物流发展规划》中,现代物流业被作为重点行业整体进入了省“861”项目投资计划,给予扶持,并提出以两淮煤炭和煤化工产业基地为基础,建立煤炭和煤化工产品物流配送中心,这些政策措施的出台都是对皖北煤电集团发展煤炭物流业务强有力的政策支持。

3.2 依托集团公司客户资源市场。

皖北煤电集团是国有大型能源企业,也是中国企业500强企业,安徽省属12户重点企业集团之一。集团公司在煤炭产品销售过程中,与华电、华能、马钢等大型用煤企业建立良好的合作关系,拥有了优质的客户资源,形成了比较稳定的销售体系。皖北煤电集团公司经过30年的经营和发展,不仅具备了雄厚的资金基础,同时具备良好的社会美誉度。在集团公司强有力的支持下,煤炭物流业务在资金、人才、信息等方面都会充分得到保障,同时还可以通过与煤炭物流供应链上下游企业开展战略合作,建立长期稳定的合作关系,从而使煤炭物流业务得到长足发展。

3.3 我国煤炭产销格局是发展煤炭物流业的天然优势

我国煤炭资源的自然分布在陕西、山西、内蒙等中西部地区,而能源消费集中在沿海发达省份,这种煤炭产销不平衡的格局决定了“北煤南运、西煤东运”的煤炭物流形式将长期存在。随着我国经济快速的发展,煤炭作为基础能源,在很长一段时间内仍将有很强的市场需求,煤炭物流业具有很广阔的市场前景。在这一大背景下,皖北煤电抓住机遇,定会促进煤炭物流产业的快速发展。

4 皖北煤电集团煤炭物流发展策略

为做大、做强煤炭物流事业,为煤炭供应链的上下游客户提供满意的物流服务,公司应转变观念,提高物流服务意识,具体需从以下几方面进行改进:

4.1 加强储配煤基地的建设。

首先加强自有煤炭产区储配煤基地的建设。为占领淮河流域市场,应在集团总部所在的皖北地区的宿州、涡阳、临涣建立3个大型配煤站,同时为向北方港口煤炭集散地发运集团公司自产煤炭,应在陕西临汾、内蒙古准格尔等拥有煤炭资源地区设立两处数字化配煤基地。其次应在环渤海湾的唐山港、天津港、秦皇岛港、大连港等主要“北煤南运”港口周边,组建中转港数字化煤碳储配基地,从而抓住我国主要煤炭资源输出端如山西、陕西、内蒙古西部等地资源。最后在销售区,为了给下游用户提供稳定、及时的煤炭配送和运输保障,应在泰州港、上海港等长江港口以及连云港、宁波港等海港周边,建立现代数字化的煤炭储配基地,开展煤炭的筛选和掺配等加工作业。

4.2 以多样化的营销手段,积极开拓煤炭需求市场。

①不断巩固以往自产煤炭在销售过程中已占领的苏南、上海、浙江等地市场,加大合作力度和合作范围,增加煤炭贸易量,促进煤炭物流业的发展;②重视开发沿长江九江、南昌等地块煤需求市场的开发,尤其是南昌周边每年有几百万吨的块煤需求市场,公司应加大在该地区的业务开展力度;③转变经营思路,尝试改变过去单一经营煤炭产品的物流状况,增加公司经营品种,开展煤化工产品以及水泥、钢材等和煤炭相关行业产品的物流运作。

4.3 组建船务公司,增加自有船只保有量,增强煤炭物流运作能力。

皖煤公司在发展初期主要以租赁船只的方式来进行煤炭水上运输。随着公司的不断发展壮大,煤炭运输量的逐渐扩大以及服务水平提升的要求,发展企业自身的运输能力成为迫在眉睫的事情。通过购买船只,拥有自己的航运船队,发展自己的航运业,构建稳定的航运通道,才能保障企业自身发展的要求。

4.4 加强物流人才储备。

企业的核心竞争力是人才,物流发展离不开专业的物流团队建设,皖煤公司目前虽然拥有一支小规模的物流运作团队,但随着公司业务量的快速增长,公司一线员工已超负荷在工作,为满足企业快速发展的要求,公司应及早做好人才的储备工作。具体做法一是可以从集团公司内部挑选组织协调能力比较强,愿意从事煤炭物流工作的年轻人进行培训;二是从大专院校招聘物流专业人才,放到煤炭物流运作一线进行实践锻炼。

总之,皖北煤电集团实现规模超大型的企业发展目标,就必须高瞻远瞩、抢抓机遇、着眼未来,认清行业动向,为企业发展制定切实可行的发展策略。发展煤炭物流业是实现这一目标的切实可行的措施之一,因此,建立一个以服务为基础,整合上下游资源,集物流贸易为一体的现代物流企业将会极大地促进集团公司的发展。

参考文献

[1]皖北煤电集团“十二五”发展规划[Z].2010,10.

[2]王波.煤炭物流公司整体运作存在的问题及改善策略[J].新财经,2010,10.

河北港口集团物流链拓展初步研究 篇8

【关键词】港口　物流链　发展方式

港口作为物流链条的重要节点，在供应链上的作用至关重要，随着全球贸易往来愈加密切，港口在物资传送过程中的作用越来越丰富，功能越加复杂。

港口物流是指以建立货运中心,配送中心物流信息中心和商品交易中心为目的,将运输、仓储、装卸、搬运、代理、包装、加工、配送信息处理等物流环节,有机结合形成完整的供应链,能为用户提供多功能一体化的综合物流服务。激烈的竞争迫使港口企业主动顺应世界港口发展的趋势,谋划科学的港口发展模式,在港口现有资产规模的基础上延伸和提升港口产业链中获取新的市场份额,使港口的潜在优势转化为现实产能优势,提高港口产业的能级和质量。本文就河北港口集团应如何发展港口物流、拓展物流链问题展开研究。

1. 河北港口集团概况和发展港口物流的意义

河北港口集团于2009年7月在秦皇岛港务集团公司基础上挂牌成立，是一家涉及港口运营、港口建设、港机制造及设备运行服务、港口服务等领域的综合性港口集团，主营业务为港口经营。现有港口生产泊位58个，年通过能力近3亿吨，主要布局在秦皇岛港、唐山曹妃甸港区、沧州黄骅港综合港区，远期规划泊位150多个。

河北港口集团担当着引领河北港口事业发展、推进沿海经济强省建设的历史使命，既面临良好的发展机遇，也需面对其他省、市码头运营商的竞争，以及业主自营发展码头的挑战。为适应港口物流发展形势，集团近年来已在发展港口物流方面做了积极的尝试，本文从拓展港口物流链的角度初步探索企业发展对策。

2. 港口物流链拓展方式研究

现代港口集商品流、信息流、资金流和人才流于一体，河北港口群为适应由“运输中心”向“物流中心”转变的新挑战，发展成为集运输、仓储、贸易、信息服务等多种功能于一体的第三方物流企业，拓展第四方物流，通过与物流链上相关企业等企业组建战略联盟，提供交易服务，构建全方位物流服务体系，拓展价值链条，形成新的利润增长点。可以拓展的物流服务包括以下几方面。

2.1港口煤炭物流

我国煤炭资源分布与消费在地域上的严重失衡，决定了煤炭大物流的存在。每年有大量三西地区的煤炭需要经过长距离、多次转换的运输方式到达终端消费企业。正因为煤炭大物流的存在，再加上北煤南运广泛采用‘铁水联运’的方式，秦皇岛港等沿海煤炭发运港与铁路煤炭运输专线，在西煤东运、北煤南运过程中发挥着重要作用。这些不可或缺的港口大多数隶属于河北港口集团。

河北港口集团是目前世界最大的散货港口运输企业，同时也是目前我国最大的输煤港口企业。旗下秦皇岛港、黄骅港、唐山港曹妃甸港区共同构成中国最大输煤港口群，年煤炭吞吐量超过3亿吨，煤炭装船量占全国比重高达69%。其在输煤行业的巨大优势导致其进一步发展的空间有限，在此情況下企业需要寻找新的利润增长点。

河北港口集团可以采取与大货主进行战略联盟，向上拓展煤炭物流链，通过与山西、陕西、内蒙古地区的一些煤炭企业合作，一方面可以为合作企业的煤炭资源提供便捷的运输通道，另一方面港口方面也能得到稳定的煤炭供应，为秦皇岛港海运煤炭交易市场提供更多煤源。对于集团本身而言，这有助于进一步发挥秦皇岛港在煤炭“产—运—销”链条中的优势地位、培育秦皇岛港煤炭交易市场，巩固秦皇岛港在沿海煤炭市场的地位。

同时，在河北港口集团与铁道部建立的密切合作基础上，完善煤炭交易网，积极推动煤炭集疏运一体化，实现煤—路—港—航—电规模化经营，建立一站式服务，与货主、用户建立稳定的供、运、需关系，为其提供煤炭物流优化设计，对其运营承担责任，将服务链延伸发展，以“一票承诺”、“一站式”服务为手段，实现功能扩张和延伸服务，建立集疏运一体化运作模式，达到互利双赢的目的。利用秦皇岛、曹妃甸、靖江等形成独特的上下游一体化优势开展煤炭贸易业务，形成能源产业链，更好地发挥港口优势，使港口成为集煤炭装卸服务和煤炭交易功能为一体的新型物流企业。

2.2 港口铁矿石物流

河北省是钢铁产能大省，2009年粗钢产量1.35亿吨，位居全国之首，而本省自产矿石3.58亿吨，需要外贸进口铁矿石1.24亿吨。由于河北省大型矿石专用泊位的缺乏，外贸进口矿石通过周边省份港口中转量较大，增加了本省钢铁企业的运输成本。随着曹妃甸港区矿石码头二期工程、黄骅港综合港区专业化矿石码头建设，部分通过其他港口中转的铁矿石将大量回流本省港口，预计到“十二五”末，河北省港口外贸进口铁矿石可达1.6亿吨，河北港口集团矿石吞吐量可达1.5亿吨。

对曹妃甸和黄骅港综合港区的矿石、钢铁港口装卸，拓展物流配送，完善船代、货代、信息、陆上运输等配套功能，搭建矿石采购、矿石运输、钢厂生产、钢铁配送、钢材用户之间的桥梁，降低成本、减少流通环节，为钢铁企业提供物流保证。

2.3 “无水港”模式拓展货源渠道

整个物流系统的角度来考虑，港口所参与的供应链运作效率不仅取决于港口环节的效率，还取决于相关所有环节的运作效率。这就要求沿海港口从供应链的角度优化自己的物流系统，内陆地区货物的集散效率是重要的一环。

投资邯郸国际陆港项目是河北港口集团在无水港方面的重大举措。邯郸国际陆港规划占地面积6000亩, 估算总投资200亿元, 是我国第一座集铁路运输与公路运输为一体的中心站，将与河北黄骅港协调联动和一体化运行，从而实现陆路运输与海运的高效对接和便捷转换，这将大大降低邯郸、冀中南乃至晋冀鲁豫地区企业的物流成本。

2.4优先介入物联网，采用信息技术发展第四方物流

河北港口集装箱业务受区位及腹地经济限制，规模、航线与主要竞争对手——天津港、营口港相比，差距较大。物联网可以整合供应链上的信息，使供应链智能化，面对目前已形成的集装箱运输格局，采取错位发展策略，对所属城市企业规模大的原材料及产品，通过与航运企业合作，开通定向准班轮航线。集团在利用自身的物流资源为企业提供第三方物流服务的同时，通过物联网，重点发展资源整合型第四方物流，提供关联互动、物流服务、货况跟踪等全方位差异化服务，吸引箱源，拓展集装箱业务增值点。

参考文献：

[1]徐琪.基于服务科学的物流服务创新模式研究[J].科技进步与对策，2008，25（4）: 55-58.

[2]汪鸣.当前经济环境下物流服务创新与政策对策[J].物流工程与管理，2009，1（32）：14-15.

[3]孟超，田志军.第三方物流企业服务创新：物流金融[J].经济研究，2006（9）：52-53.