加强电力企业预算现金流集约化管理研究

加强电力企业预算现金流集约化管理研究（共4篇）

加强电力企业预算现金流集约化管理研究 篇1

【摘 要】月度现金流预算管理以信息化为依托，以控制收支过程为重点，分解、落实预算目标，细化预算项目和执行期间，统筹安排月度预算期内经营活动、投资活动、筹资活动的现金流入、流出，将月度现金流预算管理延伸到基建、生产、营销等前端业务活动，实现资金管理和业务活动协调统一，提高月度现金流量管理的科学化、精益化水平。科学合理地对现金流预算管理进行现金流动的预测和安排，调控资金的控制管理，可以有效地对企业进行风险控制，促进企业良性发展，对电力企业的发展有着战略性的意义，并确保资金能够满足企业的发展需要，降低风险，提高经济效益。

【关键词】现金流量；预算；管理；月度

一、研究背景

现金流预算管理，是对企业资金的安排和控制能够有效地进行管理，是对企业的生产经营计划，按照自上而下或自下而上的程序，对现金的流入流出作出预测，也保证了企业的资金运行和筹集分配，极大的影响着企业的运营和发展，以及应对各项风险的能力。所以加强电力企业的现金流预算管理，可以有效满足企业发展的。目前电力企业的现金流预算管理存在较为突出的问题，主要表现以下几个方面：

1.现金流预算意识淡漠

很多业务部门对内部现金流管控缺乏深入的认识，或观念还停留在传统内部管理的范围内。这主要是现金流管控工作大多与财务管理有关，省公司考核的也是财务部门，因此，不少人把现金流管控当作仅是财务部门的事情。因此，各业务部门的管理阶层对此缺乏足够的重视，因而也不可能对现金流管控产生由上而下的推动，对现金流出的全面监控、健全现金流控制制度等关注不够，或者根本未予关注。

2.现金流量预算编制的基础薄弱

预算编制数据准确性不高，过去由于缺乏对相关职能部门的考核，从而导致预算管理不够精细，前端业务数据提供不准确，资金使用计划缺乏可靠性依据支撑，总是持“预算多比少好”的理念，未能站在整个集团公司融资成本考虑。部分数据甚至是由业务部门个别人员自行“拍脑袋”提供的，严重影响了预算编制的准确性。

3.预算执行力有待增强

（1）现金流量预算执行偏差较大。由于现金流量预算编制的基础不牢，甚至有些基层业务部门并不参加预算编制过程，这就削弱了预算的科学性和权威性，导致资金需求预测不准确，现金流量预算执行偏差较大。

（2）预算外事项偏多。依前所述，由于缺乏对相关职能部门的考核，责权利没有挂钩，从而导致项目预算管理不够精细，预算外事项偏多，预算执行力有待增强。

4.信息化支撑能力彰显不足

由于内部现金流控制信息的载体还不健全或不完善，预算执行缺乏自动化、流程化的跟踪控制手段，很大程度上都是财务人员手工控制。这不仅导致执行信息反馈不及时，而且给财务人员带来了很大的工作量，削弱了现金流量预算的执行力。

二、目标和思路

针对目前大多数电力企业现金流预算和执行数差异较大的情况，我们提出了管理思路。

1.管理思路

（1）明确责任，以部门为单位控制。依前所述，不少人把现金流管控当作仅是财务部门的事情。因此，采取明确责任、以部门为单位进行控制，不再由财务部门全权管理，而是要求各业务部门都有自己的月度现金流计划表，根据部门每月涉及到的各项费用进行填报工作，各部门应保证本部门的现金流预算在可控范围内，做到超预算、无预算的不支付，各部门负责人要求负责现金流预算的专责务必紧盯预算执行情况，确保本部门现金流预算准确执行到位，并纳入部门绩效考核。

（2）加大宣传和培训力度，定期组织培训。月度现金流预算作为财力集约化水平的重要组成部分，为确保符合资金支付条件业务能够及时支付，一方面加强业务单据审核情况的沟通与信息反馈；另一方面，不定期对在支付业务审核中发现的问题，及时以会议或培训形式进行指导。

（3）全面提高预算执行能力。建立资金支付与项目预算、费用预算准确关联，提高预算的执行力、调控力；通过动态预测财务收支状况，保障了预算执行。以预算为中心，通过按月分解、按项目分解、按月度考核等方式，将预算逐层分解落实，实现总体收支预算与具体资金收付准确对应，从而全面提高预算的执行能力。

（4）预算执行有效、资金安排有序。现金流预算涵盖电力企业所有的经营活动，各业务部门所有的现金流入和流出均纳入预算管理范围。月度现金流预算促进预算按月排进度，按月度需求安排资金，通过与资金支付系统的协同，真正将现金流预算管理作为预算执行的“支撑”。

（5）业务部门相互协作，积极推进业务集成融合。按照月度现金流预算和资金支付系统的操作流程，每个单位或部门的申报预算和申请付款都由业务部门发起，财务部审核，最后系统自动生成电子支付凭证。从去年披露问题的分析看，很多问题看似财务问题，但根源在业务源头，财务环节只是个结果。随着月度现金流预算和资金支付系统的上线，各部门之间的协作变的更加重要，有力的促进了各业务的集成和各部门工作的融合。

（6）提高现金流预算准确度，整体提升管理精细水平。本着“有支出必有预算”的原则，每笔通过电力企业管理平台的现有系统的支出，必须关联月度现金流预算，申报月度现金流预算的误差将直接导致无法通过资金支付系统支付，从而促进各业务部门在申报现金流预算时必须结合实际需求来申报，有效避免了“不申报资金但开支”和“多吃多占但不开支”等现象。

2.提升目标

加强预算管理，降低现金流预算偏差率；培养各业务部门预算意识，按月上报月度现金流计划；出台月度现金流管理制度，降低各部门现金流偏差率；严格执行无预算不开支的原则，合理化费用开支。

三、目标提升的措施

1.完善相关制度，强化制度约束

制订《月度现金流量预算管理实施细则》等一系列切合电力企业的制度，让各业务部门明确月度现金流量预算的填报要求和报送时间。能够结合电力企业自身的经营实际，建立涵盖经营管理各环节的月度现金流预算管理制度，包括工程项目、工资、检修运维、收入、物资采购等经营各环节的现金流入、流出。同时，也应明确财务部及各业务部门对月度现金流预算管理的工作职责，规范月度现金流量预算编制流程和审批程序，加强月度现金流预算执行控制和监督，建立、健全月度现金流量预算管理的分析、评价和考核机制。

2.创新工作机制，提高工作效率

每月20号左右，各业务部门资金计划经部门负责人审批后，由财务部向各部门收集并审核下月份月度资金计划表，同时及时解决编制过程中的问题，从机制上保障月度现金流量预算管理工作的有序开展，审核内容主要包括：（1）根据各业务部门填报的下月现金流预算，与历史发生情况进行对比，对于变化较大的现金流量预算事项和编报过程中存在的困难从整体层面进行平衡、协调；（2）与各业务部门进行上报数据的核实，同时分析上月现金流量预算执行情况，避免各业务部门误报、重报的现象。月度现金流预算流程如下：

同时，一方面每季度组织相关专业职能部门集中培训，详细说明业务流程的重要性，使各部门兼职预算员从思想上高度重视，通过对影响现金流的业务进行培训，逐步理顺编、审、报流程，使资金支付的安全性得到了保障，也进一步增强了资金使用的及时性。另一方面，建立了专线联络互动机制，答疑解惑，同时也提出预算管理建议，使每一位员工都能熟练应用系统，为企业建立起适应月度现金流量预算管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。

3.刚性化支付管理，强化支付审核

根据业务部门提交的支付申请性质，财务部在月度支付审核时将各项支出合理划分为刚性支出和柔性支出。税费、工资及附加及其他有规定或约定付款期限的支出划为刚性支出；其他需要在近期支付、但无具体时间约定或要求的为柔性支出。刚性支出为当月现金流量支出的最小数额，当资金紧张或受客观因素影响现金流收入达不到预期时，需要压缩支出规模时，优先保证刚性支出需求。

4.根据信用合理预计收入、费用

对于业务部门提交的柔性支出申请，在良好的商业信誉和执行合同支付条款前提下，合理利用合同的条款，优化现金流支出预测。比如检修运维支出业务，后勤部门上月收到发票100万，在扣除5%的质保金后，在本月填报预算时，填列检修运维支出95万，预算准确率就为100%；在预算收入时，将信用度较好的单位承诺的转款优先考虑，计入下月的刚性收入预算，而由于其他客观条件造成的差异，造成的收入预算执行不准确，应计入柔性收入预算，并使其保持在合理范围内。通过合理利用信用水平的办法，可以极大地提高柔性收支的预算准确性，有效地控制现金流量预算偏差率。

5.加强预算过程管控，实现“三重”管控

（1）部门内管控：在各业务部门填报的月度资金计划表中，明确有各项费用的预算数、实际执行数、以及未执行数，各部门按照上报的各项费用进行财务报账，按照“无预算不开支，有预算不一定开支”的原则，确保预算资金合理使用。通过财务管控系统，部门能够实时查询上个月各项费用发生情况，根据年初预算计划，为合理安排下个月预算提供参考。同时，能实时查看部门月度现金流使用情况，根据月度预算，为合理使用费用提供指南。

（2）中心宏观调控：对于各部门填报的月度资金计划，财务部门起到督促执行的作用，每月报销结点前，财务部将预算与实际业务结合起来，督促未完成月度预算的部门，对于无法完成的柔性支出，及时与业务部门沟通，通过其他有预算的备选项目填补此项支出的空缺，若确实无法填补，则考虑通过未达账项目的方式减少现金流偏差率。

6.强化分析考核，树立预算重要性

财务部每月末对现金实际收支进行认真分析，并纳入业绩考核，同时分析预算执行存在的问题，提出改进措施与建议。在月度例会上，办公室将对各业务部门的月度现金流量预算编制和执行情况进行分析和通报。同时，将月度现金流量预算执行偏差情况作为财力集约化考核的重要内容。

四、开展月度现金流量预算管理的成效

1.发挥业务指导作用，业务活动更加有序

月度现金流量预算是企业现金资源分配的整体框架，指明了业务活动的方向和重点，约束了业务活动的内容和范围，在月度现金流量预算管理机制下，各业务部门按照月度预算统筹安排各项业务活动，提高业务活动的针对性，把握要点，突出重点。

2.统筹安排资金支付，收支过程更加有序

经过批准的月度现金流量预算是开展本月资金支付的主要依据，财务部严格按照月度现金流量预算组织资金收支，控制了支付风险，降低了审计风险，根据预算确定的项目、额度及时间安排资金支出，提高资金使用效率。

3.提升预算管理水平，预算管理更加规范。

通过全面推进月度现金流预算管理，创新了工作机制，充分发挥“三重控制”在预算管理过程中的统筹协调作用，切实强化月度现金流量管理中的薄弱环节，实现业务流与现金流的紧密结合，在降低月度现金流预算执行偏差及提高电力企业财力集约化、精益化管理水平上取得了成效。

参考文献：

[1]马?鎏?.浅谈电力企业财务预算管理[J].管理纵横，2013（28）

[2]刘国萍.ERP环境下供电企业现金流管理及其信息化研究.华北电力大学，2012

[3]朱若晶.浅谈电力企业现金流预算管理中国集体经济 2014（121）

加强电力企业预算现金流集约化管理研究 篇2

一、电力企业实施财务集约化管理的必要性

在电力体制改革的新形势下, 传统的财务管理模式与管理理念已经落后, 已经难以满足电力企业发展的需要, 只有实施财务集约化管理才能适应新形势下企业集团发展的需要。所谓集约化管理是以企业的效益与效率作为出发点, 通过对诸如管理、财力、人力等相关要素的有效整合, 实现“高收低支”的价值标准, 以使企业获得市场的竞争优势。

1. 财务集约化是财务领域集中整合的管理活动, 其价值标准为:

财务一体化。一体化财务管理模式是实施财务集约化管理的前提, 它的建立可以有效地解决企业成本管理粗放、资源配置不合理、资金预算调控不足、资金不集中、投融资权限分散等问题, 确保企业的各个层级都在一体化的管理链条上运行, 各司其职, 各负其责, 又互相衔接、形成合力。实施财务集约化管理, 必须建立统一的组织架构与职责, 实施统一的业务流程。财务规范化。财务集约化管理必须是规范的管理, 所以在构建集约化管理体系时应做到管理的表单化、流程化、制度化。财务信息化。财务集约化管理体系需要一个高效的信息平台, 实现财务信息共享以及有效前瞻控制和及时事后反馈[1]。

2. 电力企业财务集约化管理的优点:

利于风险控制。风险控制是电力企业制定战略目标的重要基础, 而风险控制的重点就是财务管理, 实现财务资源集约化管理, 可以使企业的核算、资金、预算、产权等财务资源得以整合, 形成合力, 为企业的战略决策提供可靠的依据。利于资金使用效益的最大化。将分散的资金集中存储, 统一调配, 可以有效地降低闲置资金的存量, 提高资金的使用效率, 在确保企业正常运营的前提下, 可有效防范资金风险, 降低融资成本。利于会计信息质量的提高。各级成员公司的“一本账”会计集中核算体系, 将有力地促进企业内部业务流、资金流、信息流的“三流”合一, 破除信息壁障, 提高会计信息质量和会计核算效率。

二、电力企业财务管理现状

1. 会计信息滞后。

由于电力企业的股权机构复杂, 下属单位多, 管理战线较长, 使会信息的准确性和及时性难以保障。首先, 地方子单位的会计管理质量差, 会计人员素质及业务水平有待提高;其次, 未全面实施主辅分离的工作, 多元化业务使会计管理难以统一;第三, 会计管理战线较长, 管理信息闭塞, 很难为企业决策提供最及时、最准确的财务信息[2]。

2. 资本投资效益低下。

转换到市场经济以后, 电力企业为了实现跨越式发展, 采取较为粗放的财务管理方式, 根本难以体现最大化成本效益, 虽然随着市场经济的发展, 得到了一定的改善, 但效果仍然不尽理想。其次, 电力企业为了寻求更多的发展空间, 涉及领域十分多, 但由于对其他行业不够熟悉, 再加上各层人员成本意识薄弱, 没获得预期的效果, 产生了一些低效和无效投资。第三, 与通信、金融、保险等联系较多的企业没有形成可持续的战略关系[3]。

3. 预算管控能力不足。

电力企业实行财务预算管理已十年之久, 但之前的模式以业务确定计划, 由计划引导预算, 欠缺科学的效益评价机制, 项目需求难以有效控制。在无法从资本市场获取资金的情况下, 只能依靠向金融机构借款, 从而导致企业的负债规模大幅上升, 对企业的后续发展带来了巨大安全隐患。另外, 资金的有效利用是企业市场竞争力的体现, 是企业长远战略发展的要求。

4. 财务风险分散。

电力企业的经营规模大, 下属子单位多, 多元化的经营范围广, 电力企业的经营面临诸多的财务风险, 这些风险分布在企业集团的各个个体和环节中, 既有利率风险、税务风险、价格风险等外在风险, 又有资金安全风险、投资担保风险等内在风险。外在风险受市场环境等综合因素的影响很难改变, 但对于内在风险, 企业没有将风险管理意识认真渗透到每一个个体环节中, 没有完善的财务风险评价体系, 没有统一的、规范的、标准的流程, 仅凭个体单位的一己之力来发现与防范, 不能实现对企业财务风险的全面防范和有效控制。

三、电力企业构建财务集约化体系的内容

1. 加强财务集约化的舆论宣传。

电力企业要想全面实施财务集约化管理就必须做好舆论宣传工作, 进一步将全员的思想和意识统一起来, 以加快财务集约化的工作进程。首先, 在进行全员培训时应不断渗透相关的管理知识。其次, 可利用公司的各种媒体进一步加强宣传, 推广先进经验, 树立先进典型, 为扎实推进财务集约化工作创造有利条件。第三, 公司要按月确定财务集约化舆论宣传的题目, 各部门、各单位要认真准备稿件, 确保各单位财务集约化管理工作推进情况、重点措施和典型经验宣传及时。

2. 建立会计集中核算体系。

会计集中核算体系是电力企业全面成员公司情况, 实施集约化管理的基础。它的建立有效地解决了多元化业务财务数据的查询和延迟问题, 提高了电力企业的决策支持能力。由于是企业总部统一管理财务, 所以更利于财务业务流程的标准化和规范化, 更利于建立统一的财务框架, 从本质上实现了电力企业对下属子单位的管制力量。

3. 建立资金集中管理。

对电力企业财务管理而言, 资金过于分散必然会造成经济资源闲置浪费。其一无法将资金集结起来形成规模效应;其二资金链无法形成, 总体抗风险能力差;其三子单位的资金运行情况无法在线监控;其四影响企业对外融资的筹码。将各成员公司的货币资金集中起来, 再由企业总部统一运作, 统一调度, 最大发挥货币资金的使用效益。可见, 资金的集约化管理是一种在电力企业内行之有效的资金管理模式[4]。

4. 预算实行集约调控。

预算管理是企业对未来整体经营规划的总体安排, 作为一项重要的管理工具对管理者进行计划、协调、控制的业绩评价, 对财务管理来说起到至关重要的作用。在企业建立预算的检查和考核制度、预算的滚动制度、预算的分析报表制度、预算的跟踪制度等, 实行自上而下预算编制方法和制度, 最终形成规范化预算管理制度。这样一来, 电力企业就可以将所以有子单位的一切收支情况纳入成本预算, 同时进行预算考核。

5. 强化风险在线监控, 加强全面风险管理。

电力企业在实施财务集约化管理过程中, 应在建设集中预算和集中核算体系的基础上优化财务管理流程, 建立有效的信息传递平台, 实现对成员单位的在线监控, 全面的加强风险管理。同时, 电力企业还应制定严格的财务基础工作规范标准化指引、财务管理考评制度、内部管理控制制度、等管理制约机制, 并有效发挥绩效考核、效能监察、审计监督、财务稽核的协同作用, 结合业务特点, 采取定量和定性相结合的方式强化监控与评价, 从而对风险进行全面有效的管理。

总之, 做好财务集约化管理是当前电力企业必须贯彻落实的工作。坚持科学的发展观, 紧紧围绕企业的战略目标, 实事求是, 勇于创新, 形成财务集约化管理新局面, 为企业的快速发展, 与时俱进做出最大贡献。

参考文献

[l]孙兵.论电力企业财务集约化管理[J].财政监督, 2009 (123) :6-7.

[2]李荣里.全面深化财务集约管理提升集团化运作效率[J].通信企业管理, 2010 (01) :88-89.

[3]何晓明.实施财务集约化管理对电网企业经营管理带来的影响[J].当代经济, 2010 (18) :112-113.

加强电力企业预算现金流集约化管理研究 篇3

关键词：电力企业；预算管理；集约管控

一、电力企业预算管理的重要性

加强预算集约管控，充分发挥预算管理在企业管理中的统驭作用，加强预算管理的调配力和控制力，加强预算考核与绩效评价，强化预算编制、控制和分析，通过与业绩考核和同业对标工作的配套联动，使财务预算的科学性不断提高，对企业资源的优化配置能力不断增强。

二、预算管理存在的问题

1、预算管理流程尚需优化完善

财务预算与业务预算及综合计划的关系尚未完全理顺，跨专业、跨部门的流程衔接还不够顺畅，前端业务环节在预算编制和执行控制中的支持度、参与度需进一步提高。

2、月度现金流量预算管控尚待加强

月度预算的准确度不够高目前月度现金流量预算编制与项目或业务预算的关联主要是依靠人为判断，预算编制业务信息的及时性、准确性、规范性不足，现金流量分类有待进一步细化。月度现金流量预算与融资计划的衔接尚需加强。

3、预算信息化管理需要加强

预算发布、控制功能尚待规范应用；与财务管控其他模块需进一步集成融合。

4、预算分析手段需要改进

对预算执行情况的监控相对滞后，预算分析局限于财务层面，没有与业务事项建立紧密的衔接关系，预算分析对经营决策的支撑能力需要提高。

三、加强预算管理的主要做法

1、推行“大预算”管理模式，优化预算配置。

积极探索计划预算体系创新，建立“大预算”管理模式，企业预算管理在原成本费用预算管理的基础上，应建立覆盖企业收入、费用、资金、工程等各个领域的完整的全面预算体系，突出资金预算的核心地位。推进计划和预算的统一性、协调性和科学性，实现企业上下“一盘棋”的计划管理格局，实现了科学主导编制计划，增强了预算的管控能力。重视电网规划，将成本效益原则纳入电网发展思路中，强调“优化投资、讲究效益、持续发展”，综合考虑电网发展的协调性、有效性，在编制电网滚动规划时，全面评估地区电网规划项目全寿命周期的投入产出。

2、加强组织制度建设，完善全面预算管控体系

进一步优化预算管理组织架构，完善了《预算管理委员会工作规则》，加强组织领导，提升预算管理的科学性与权威性。有效搭建业务预算管理制度体系，通过制度来规范行为，充分发挥专业管理部门职能作用；建立了事前有标准、事中可控、能控、事后监督的制约机制，构建起结构合理、基础坚实、支撑有力的全面预算管理体系。

3、加强项目储备库建设，实现财务预算与业务计划有机融合

推动业务部门严格执行项目储备制度，充实项目储备规模，加强项目库管理，确保项目储备规模不低于年度预算的120%，为科学提报业务需求、合理安排资金奠定基础。结合前端业务部门储备项目计划，通过项目集成，完成业务预算编制。完成财务系统与项目、物资、人资的集成，实现财务系统与基建管控模块、生产管理系统、合同管理系统的数据共享。

4、强化财务集中管控，深化现金流量预算精益化管理。

全面推进月度现金流量预算精益化应用，应用月度预算与资金计划和资金支付的集成，对现金支出“按月逐笔”细化控制。将各项收支预算从旬细化到日，并与月度预算执行情况考核通报制度相结合，实现按日进行预算控制。

（1）实现与业务管理的全面融合。拟将项目进度管理与资金支付进度管理统一起来，建立项目进度与现金流量支出预算的关联关系，以便为月度项目预算编制提供准确数据；以年度总预算的分解预算为基础，全面统筹安排业务预算，合理控制各类业务的均衡发生，提高现金流量预算与前端业务管理的集成度；

（2）提高现金流量预算的精细度，根据管理需要在做好现金流量预算编报的基础上，按照月度现金流量预算将各项支出细化到日，提高现金流量预算精度，使预算支出进度与资金支付曲线更为吻合，提升月度现金流量预算编制的准确率。

5、资金支付平台有机衔接，实现闭环管理

根据实际业务要求，实现按明细项目进行控制执行，资金支付业务类型与月度现金流量预算类型一一对应，填报部门与责任中心一一对应，所有付款业务需关联预算发起申请，进一步强化月度预算对业务部门支付限额的刚性控制，当申请金额大于预算时，系统警告不得付款，实现无预算、超预算不得付款。

6、加强预算执行与监控

从业务源头严格预算控制，通过ERP系统、财务管控模块将预算控制功能部署至各项业务发起系统中，在业务发生的源头在线实时进行预算控制，实现预算控制关口前移。

预算控制方式包括单个科目刚性严控、多个科目汇总值刚性严控、柔性警告，对不同会计科目、不同业务类型施行有差别的预算控制方式，同时满足不同业务精细化管理的要求。构建“全方位”集成控制平台，提升预算执行效率为实现预算对业务的全方位控制，优化预算控制手段，以提高预算执行的刚性。

7、加强预算分析，提升管理水平

针对公司经营过程中热点、难点问题进行专题分析。从财务出发延伸到经营过程，侧重于分析经营活动中存在的薄弱环节，有针对性的提出改进策略。客观的分析了公司的经营现状和发展趋势，深入研究制约经营效益提升的关键因素，找准外部约束条件和内部管理短板，制定切实可行的整改方案。根据诊断分析结果，落实增收节支、降本增效的具体措施，推动经营效益和发展能力持续提升。

四、主要成效

1、形成“全局一盘棋”的计划预算管理格局。

将所有的计划项目全部纳入预算管理，统筹安排项目资金渠道，做到计划和预算的完整、统一，实现计划和预算有效衔接。

2、项目计划的投资效益明显提高。

“大预算”管理模式优化了公司投资规模，既提高了项目计划安排的科学性，也提高了资金的利用效率。通过项目储备与预算衔接，深化细化项目预算编制和执行控制，有效提升投资项目的科学决策水平和预算管控能力。

3、实现了财务成本与生产作业之间的有效关联。

将成本管理向生产各个层级延伸，提高了生产一线人员对成本管理工作的参与度，提升了成本标准的精益度。同时，以ERP系统为载体，实现了财务直接参与生产经营作业管理，实现了从单纯的生产成本管理延伸到电网资产整个寿命周期的成本管理。

4、月度现金流量预算管理主要成效。

提高了现金流量预算管理的效率，促进预算控制关口前移。通过财务管控与业务系统间的信息集成，改变了以往手工录入的方式，增强了预算编制的可靠性，并实现月度预算控制资金支付，增强了预算的刚性控制作用。

5、预算集成控制平台主要成效。

通过信息化的预算集成控制平台，实现了对业务预算的流程控制和精益控制。预算控制重心不仅是损益成本控制，更强化了资本性项目的过程控制；预算控制环节从财务结算延伸至计划立项、物资采购、工程建设等前端业务，在业务发生环节实施事前、事中、事后的全过程成本管控。（作者单位：国网辽宁省电力有限公司阜新供电公司财务资产部）

参考文献：

[1]李国芳，浅析电力企业全面预算管理《商场现代化》2012年22期

加强电力企业预算现金流集约化管理研究 篇4

什么是卓越企业？即赢得持久的竞争优势的企业。

企业只有价值增长，即未来收益流增长，才能赢得持久的竞争优势。这就要求企业不断发展。发展就要投资，投资就需要资金，资金从哪里来，就必须融资，企业融资包括内部的，即自身经营获取的现金；和外部的，包括上市、发债、引入其他战略投资者，向银行借款等。

财务管理就是资金的筹集和运用。在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，因此资金管理是企业财务管理的核心内容，加强资金管理，提高资金使用效益是企业财务管理的重要课题。现金预算是资金管理的重要手段，在企业财务管理中地位非凡。

现金是企业的血液，任何其他的东西都无法替代，现金至上。一个银行家提醒我们，如果一家公司的现金总是入不敷出，它最终将陷入财务危机，为了维持企业的财务流动性，经营者必须通过有效的决策以保持足够的现金，即具有较强的造血功能，而不是依赖于外部输血。

现金预算是用于预测企业还有多少库存现金，以及在不同时点上对现金支出的需要量。这是企业最重要的一项控制，因为把

可用的现金去偿付到期的债务乃是企业生存的首要条件。一旦出现库存、机器以及其他非现金资产的积压，那么，即便有了可观的利润也并不能给企业带来什么好处。现金预算还表明可用的超额现金量，并能为盈余制定营利性投资计划、为优化配置组织的现金资源提供帮助。

现金预算是其他预算，包括：销售预算、成本预算、费用预算等有关现金收支部分的汇总，由四部分组成：现金收入、现金支出、现金盈余或赤字、确定筹资的金额。

现金盈余或赤字表示期初现金余额与现金收入合计与现金支出的差额，差额为正，说明收大于支，现金有盈余，表明在预算期内拥有的现金足以支付各项费用，可用于偿还过去向银行取得的借款或者用于短期投资；差额为负，说明支大于收，现金不足，表明企业必须制定一项筹资计划，以便从其他来源（银行贷款或其他方式）筹集资金以弥补资金的短缺。

资金集中化管理的优势

企业资金的集中化管理追求的是通过整合集团内部的资金管理来实现整个集团资金收益的最大化、资金使用效率的最大化、资金风险的以及资金成本的最小化。

通过对集团下属各企业现金预算的汇总，实现集团资金的集

中化管理。企业资金管理最终是以提高资金的使用效率为目的的，集团下属各公司有的发展良好，现金充裕，而一些企业在当前宏观经济相对紧缩的大环境下，经营不理想，如果在集团内部相互资金融通，将大大提高资金的使用效率，且减少向银行融资，节省大笔的财务费用，降低财务风险。

另外可以有效地对集团全部现金存量进行管理来获取更多的投资收益，如可以将暂时闲置的现金投资一些低风险的投资产品获取投资收益，提高整个集团资金的收益水平。

在企业的经营活动中最关键的因素是现金流，稳定、协调的现金流可以保障企业的正常运作，进而获得收益。融资是企业开展生产经营的必要基础，足够的资本规模可以保证企业投资的需求，合理的资本结构可以降低和规避融资风险。单一企业的偿债能力和资信水平一般都不如整个集团企业，因此如果由子公司逐一向银行申请融资，相对融资费用较高，若子公司资信水平不够，银行完全有可能拒绝给企业提供资金服务。

现金预算的意义及在企业财务管理中的重要作用

1、提高企业归避财务风险的能力

企业经常需要有足够的现金来支付职工工资，偿付应付账款与票据以及其他到期债务，不能及时偿付债务，称为“无偿债能力”。无偿债能力的企业，可能被迫宣告破产。即使经营管理得

很好的企业，在市场银根紧缩、项目投资建设、扩大销售活动的时期，有时也会感到头寸短绌。因此，企业经营者必须小心翼翼地规则现金流量，使手头现金随时够用。

凯恩斯的货币需求理论指出，企业持有现金的动机主要有三个：第一，交易动机。这是营业性和资本性的目的所产生的一种日常业务需要。第二，预防动机。这是为了应付意外事件而做的现金准备。第三，投机动机。其真正含义是企业应持有足够的现金以抓住随时可能出现的盈利机会。作为生产经营单位，企业应确定最合理的现金持有量，即现金存量花费的代价最低，又能确保现金需求的持有量水平。如果现金持有量太大，会降低企业收益水平；如果现持有量太小，又可能影响交易的正常进行以及意外的现金需要，产生中断交易的风险。这就要求财务人员下一番功夫，测定出本企业最合理的现金持有量。最合理的现金持有量能使企业的现金机会成本、管理成本和短缺成本三者的综合成本最低。其中，机会成本是指企业为了维持一定的现金存量而放弃了一些投资获利的机会；管理成本是指企业对置存的现金资产进行管理而需要支付的代价；短缺成本是指企业由于缺乏必要的现金资产，不能应付必要的业务开支，而使企业蒙受各种损失。企业可根据三种成本与现金持有量的关系，利用“现金持有量成本分析图”法找出三者综合成本最低点。企业在这个成本最低点时的现金持有量，即为企业最合理的现金持有量。现金预算通过对现金持有量的安排，可以使企业保持较高的盈利水平，同时保持

一定的流动性，并根据企业对资金的运用水平决定负债的种类结构和期限结构，使企业在债务到期时不至于很被动。

在市场经济条件下,企业面临各种各样的风险,而其中对企业影响最大的则属财务风险。财务风险最主要的表现形式就是支付风险，这种风险是由企业未来现金流量的不确定性与债务到期日之间的矛盾引起的。许多企业正是没有处理好二者之间的关系，影响企业的正常生产经营活动，甚至于破产。“德隆神话”的破灭即是一典型案例。

现金预算可以预测未来时期企业对到期债务的直接偿付能力，可以直接地揭示出企业现金短缺的时期，使财务管理部门能够在显露短缺来临之前安排筹资，从而避免了在债务到期时，因无法偿还而影响企业的信誉，为企业以后融资增加阻力；或企业被迫“拆东墙补西墙”，在高利率条件下举借新的债务。这些都在一定程度上增加了企业的财务风险。

2、促进企业内部各部门间的合作与交流,减少相互间的冲突与矛盾。

现金预算是以销售预算、生产预算、直接材料预算等各项经营预算为基础的，需要各部门提供数据，这就需要企业加强内部各部门之间的沟通交流，相互之间提出改进建议，明确各部门的责任，便于他们之间的协调，避免由于责任不清楚造成相互推委的事件发生，调动了企业各部门的积极性，为企业搞好现金预算奠定基础。

3、提供企业绩效评价标准，便于考核、强化内部控制现代市场是一个极其复杂的大系统，单个企业在这个大系统中仅仅是一分子，企业要在复杂多变、激烈竞争的环境中求得生存和发展，必须强化和依赖于有效的经营管理。财务管理是企业经营管理的重要方面，处于整个管理的核心地位，而现金预算则是财务管理的重中之重。美国前证券管理委员会主席哈罗德·威廉斯曾说过：“如果让我在利润信息和现金流量信息之间作一个比较选择，那么，我选择现金流量”。特别在企业发展日趋成熟、企业组织规模增大、结构日趋复杂的大型企业管理中，由于现金流量与企业的生存、发展、壮大息息相关，所以企业越来越关注现金流量信息。实践证明企业对现金流量的管理与控制已成为财务管理的关键，也作为企业绩效评价、考核标准，加强内部控制的有效手段。