销售人员公司制度

销售人员公司制度（通用8篇）

销售人员公司制度 篇1

1.总则 1.1编制目的 1.2适用范围 1.3激励原则 2．激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行 2.2激励机制修订 2.3激励机制解释部门

2.4激励机制组织与实施工作人员职责 2.5激励机制实施日期

3激励机制内容 3.1薪酬激励 3.2物资激励 3.3荣誉激励 3.4关心激励 3.5参与激励 3.6活动激励

销售人员激励机制

一、总则

1.1编制目的

1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

1.2适用范围

本机制适用于公司所有销售人员。

1.3激励原则

1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

二、激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行

本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。

2.2激励机制修订

本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。

2.3激励机制解释部门

人力资源部负责对各项激励措施进行解释。

2.4激励机制组织与实施工作人员职责

人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定员工激励制度。

2.5激励机制实施日期

本规定经总经理批准生效后，于

年 月 日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。

三、激励机制内容 3.1薪酬激励

3.1.1薪酬模式

1、总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

2、实际收入=总收入—扣除项目。

3、绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。

5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

3.1.2薪酬模式说明

1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

4、渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

5、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

6、收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

3.1.3基本工资

3.1.3.1基本工资公式

1、基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。3.1.3.2基本工资说明

1、基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

2、基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

3、岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 类 级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

4、工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。3.1.3.3基本工资管理规定

1、基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

2、岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

3.1.4绩效奖金

3.1.4.1绩效奖金公式

1、计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。3.1.4.2销售奖金

1、计算公式：销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。

3、销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

4、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。3.1.4.3渠道奖金

1、计算公式：

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

2、A模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

③实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

④目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

⑤平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

⑥终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

⑦终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

3、B模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

③终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

④终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

⑤平均销售率：同A模式。

4、A、B模式适用对象及选择

①A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

②B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。③A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。3.1.4.4基准奖金

1、基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

2、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

3、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

3.1.5绩效考核

3.1.5.1考核说明

1、考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

2、月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

3、考核：由 办公室及 部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。3.1.5.2考核指标

1、销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

2、渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100% 渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

3、管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。3.1.5.3考核指标说明

1、指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

2、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

3、渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。3.1.5.4考核成绩的计算 ①月度计算

1、当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

2、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

3、考核指标及格线为60。②计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40% 3.1.5.5考核管理及规定

1、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

2、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

3、考核奖罚：考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

4、考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

5、申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

3.1.6费用与津贴

3.1.6.1津贴补贴

1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴。

2、津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。

3.1.7薪酬计发

3.1.7.1薪酬计发依据

1、基本工资：主要以《 薪酬制度》和《 销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《 考勤制度》来具体计算发放金额。

2、绩效奖金：主要以本机制相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

3、津贴补助：以营销中心的《差旅及相关费用管理规定》为主要依据。3.1.7.2薪酬计发时间

1、绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

2、计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

3、基本工资：按照《 薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

4、绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

5、津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。3.1.7.3奖金发放标准

1、月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

2、发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖。3.1.7.4薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。

3、试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。

6、其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。3.1.7.5薪资计发规定：

1、金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

2、支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

3、薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

3.2物资激励

3.2.1福利品

3.2.1.1适用范围

销售部所有员工 3.2.1.2福利品项目

季度劳动保护用品，每季度最后一个月月末发放，价值 元//季度/人。端午节礼品，端午节前发放，礼品价值 元/人。防暑降温，发放价值 元/人的防暑降温礼品。秋季水果，发放价值 元/人的礼品。

中秋节礼品，中秋节前发放价值 元/人的礼品。春节礼品，春节前发放价值

元/人的礼品。3.2.1.3管理部门职责

由人力资源部负责统计人数。由采购部负责购买。由行政部负责申购并发放。

3.3荣誉激励

3.3.1会议表彰

发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒体上进行宣传报导。

会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。

3.3.2销售部奖项的评选

3.3.3.1销售冠军奖

销售人员只要在当月度中成为个人销售记录最高者，即可获月度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

销售人员只要在当季度中成为个人销售记录最高者，即可获季度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当季度直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

销售人员只要在当中成为个人销售记录最高者，即可获销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并每年的大会上行进行表彰，奖金为 元。3.3.3.2服务明星奖

销售人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

3.3.3各种形式的表扬

表杨分口头表扬与书面表扬两种。3.3.3.1口头表扬

口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。3.3.3.2书面表扬。

书面表扬可依托内部OA平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。

3.3.4培训奖励

销售部销售副总监以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工作职责包括：销售部的日常培训工作，和对新员工的培训。在此期间培训一名员工，并考核一次性通过后，给予培训负责人每考核通过一人 元的培训奖励。培训负责人所培训人员2个月未通过考核，培训负责人爱心捐赠 元/人。

3.3.5奖励旅游

3.3.5.1适用范围

连续两个季度获得季度销售冠军奖的员工，奖励国内旅游一次。

3.4关心激励

3.4.1交通补助

公司给予每位销售人员

元/月--元/月的交通补助。

3.4.2健康体检

适用范围：全体销售部员工

3.4.3结婚礼金

适用范围：领取结婚证后，10天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金

元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费用申请，负责送达喜金。3.4.4丧事慰问金

适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金

元。行政部负责费用申请，送达慰问金。

3.4.6住院慰问金

适用范围：公司正式员工。慰问金标准

元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。

3.4.7员工生日

适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。

3.4.8邀请员工家属参加公司庆典活动

适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。

3.4.10总经理接待制度

适用范围：全体销售部员工。总经理不定期与员工进行交流，了解员工对公司的要求与看法，利于公司的决策方向和管理的改进。

3.5参与激励

3.5.1员工合理化建议提案制度

适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。

员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理办公会（含扩大会）讨论，报请总经理批准。

奖金标准

—

元。

3.5.2人才推荐奖励

为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。

被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。

所推荐的各类人才奖金数额

--

元。

3.6活动激励

3.6.1部门季度活动。

以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。活动频次：每季度一次。活动经费标准：

元/季度/人

3.6.2部门一年一度的旅游。

以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。

活动频次：每一次，天数为2日。费用标准：

元/人。3.6.3各种娱乐活动

销售人员公司制度 篇2

关键词：中小企业,销售人员,薪酬制度,公平,激励

在买方市场, 中小企业兴衰存亡的关键在于是否拥有一支精明强干的销售队伍。销售人员是企业的资源和财富, 是企业的核心竞争力。销售队伍的优化是人力资源管理中必须考虑的问题。企业管理者要通过销售人员薪酬管理, 激励销售队伍有效履行销售职能, 稳定雇佣关系, 实现企业的经营战略目标。

1 薪酬概念

“薪酬”概念可以追溯到20世纪初, 1920年以前, “薪酬”一词对应的英文单词为“Wage”, 薪酬由基本工资和福利构成, 其中基本工资在总体薪酬体系中占据极大比重。1920年至1980年, 薪酬”一词对应的英文单词是“Salary”, 其中福利比重有所提高。1980年后, “薪酬”一词对应的英文单词是“Compensation”, 薪酬由基本工资、奖金和福利构成。近年来, 总体薪酬 (Total reward) 被引入到“薪酬”概念的界定中。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。

主流的薪酬管理思想认为薪酬由基本薪酬、奖金和福利三部分构成。其中基本薪酬 (Base Compensation) :是指一个组织根据员工所承担或完成的工作本身、所具备的完成工作的技能或者能力和资历而向员工支付的稳定性报酬。奖金 (Incentive) :是指根据员工是否达到或超过某种事先建立的标准、个人或团队目标或者公司收入标准而浮动的报酬, 是在基本薪酬基础上支付的可变的、具有激励性的报酬。奖金主要运用于协调、保持和激励员工的行为所产生的结果与组织目标一致。福利 (Benefits) :福利是一种普惠制的报酬形式, 大多采用实物支付, 具有延期性, 其发放的标准与员工的工作业绩没有直接的关系。

2 中小企业销售人员薪酬体系及存在的问题

2.1 中小企业销售人员特点

自改革开放至今, 我国中小企业的数量和实力不断发展壮大, 已成为市场经济的增长力量和未来经济发展的主力军。但目前, 大部分中小企业家庭式管理方式、“个人主义”企业文化依然存在。面对激烈的市场竞争, 受自身技术水平和经济实力限制, 企业盈利能力起伏不定, 抵抗风险能力较弱, 许多中小企业过分追求短期利益, 缺乏对长远利益的战略性规划。

销售人员是站在市场前沿的特殊群体, 承担着企业的销售职能, 直接为企业带来利润。结合中小企业特点, 销售人员特性体现在:高成就需求导向, 认为金钱是其贡献和成就的鲜明标志, 重视薪酬制度;工作地点、时间、形式灵活多样, 将工作过程作为绩效考评标准较为困难;工作业绩易于量化, 可用明确指标来衡量;销售工作易受经济环境、产品特性等外在因素的影响。

2.2目前盛行的薪酬体系

销售人员薪酬体系主要由三个要素构成:基薪 (Salary) 、奖金 (Bonus) 和佣金 (Commission) 。基薪是指数额固定的薪酬收入, 每月按时领取;佣金是指以销售额的一定百分比提取出来的销售提成, 提成的百分比即为佣金的比率, 佣金比率的高低一般取决于产品的价格、销售量以及产品销售的难度等;奖金是指对超出规定销售业绩的那部分工作的奖励, 用来报答销售人员在常规销售工作以外所付出的努力。

在实践中, 根据三种构成要素的不同组合方式, 薪酬方案主要分为五种模式。

(1) 纯基薪模式 (Salary-only Plans) :按月给销售人员发放数额固定的基本工资。该模式无法体现出销售人员业绩的不同和特殊性。 (2) 纯佣金模式 (Commission-only Plan) :该模式重视销售人员的特殊性, 薪酬完全取决于销售人员的实际业绩, 佣金根据某个或某些销售业绩指标 (如销售收入、销售利润、销售量等) 的一定百分比提取构成全部薪酬。 (3) 基本薪酬加佣金模式 (Salary Plus Commission) :结合纯基薪模式和纯佣金模式, 薪酬方案兼顾保障性和风险性。其中基本薪酬是对销售人员经验、技能、知识等客户服务素质所支付的报酬;佣金是依据销售业绩对销售人员的货币性或非货币性奖励。 (4) 基本薪酬加奖金模式 (Salary Plus Bonus) 。与基本薪酬加佣金模式相比较, 该模式用于激励性的薪酬是奖金, 只有当销售业绩达到了设定的绩效目标或定额后才可能获得报酬。除了直接的销售业绩外, 像客户满意度、客户信息收集、贷款回收速度等绩效指标的表现情况都可以影响到奖金数额。 (5) 混合模式 (Combination Plans) :混合模式中薪酬由基本薪酬、佣金和奖金三要素构成。在运用中灵活性强, 但由于变量较多, 管理成本增加。

2.3 存在的问题

薪酬制度的目的是通过合理的薪酬分配, 激励销售人员完成企业经营目标。判断各种薪酬模式的优劣, 关键在于考察其是否满足企业发展的需要, 薪酬制度是否体现公平性和激励性。

公平性是企业的基本特点和原则, 是薪酬的重要功能之一。公平理论由美国管理学家J·斯达西·亚当斯提出, 他认为, 在企业环境中, 员工更加关注的不是报酬的绝对值的大小, 而是报酬的分配是否公平合理, 以及自己是否受到公平的对待。员工会不自觉地将自己付出的投入和所获得的报酬比率同本单位其他销售员工, 与同行业其他企业的销售人员比较, 也会与自己的过去纵向比较。当销售人员发现自己付出的投入和所获得的报酬比相等时, 他们会感到薪酬制度是合理的, 他们受到了公平的对待, 反之, 销售人员会在缺乏公平感的情况下产生消极行为, 要求加薪、消极怠工, 甚至离开。

激励性也是企业的基本特点和原则, 同时也是薪酬的重要功能之一。所谓激励性, 就是薪酬要激发和调动员工的工作积极性, 将员工的个人目标导向实现企业目标的轨道, 增强企业的凝聚力, 促进企业各组成部分的协调统一。激励理论主要包括马斯洛的需要层次理论、期望理论和强化激励理论。

马斯洛将人的需求分为生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要五种需要。员工的需求是多样化的, 处于不同的需要层次, 满足需要是激励行为的基本动力, 当低层次的需要得到满足后, 员工会追求更高层级的需要。美国心理学家维克托·H·弗洛姆提出的期望理论认为, 人们采取某项行动的动力或激励取决于他对行为结果的价值评价和预期实现目标可能性的估计。因此, 企业可以通过薪酬制度, 帮助员工调整对行为结果的价值评价, 提高实现目标的可能性, 增强员工的动机水平和激励强度。强化理论是美国心里学家斯金纳通过对人的有意识行为特性研究的基础上提出的。他认为行为结果会对行为产生影响, 当有意识地对某种行为进行肯定、强化时, 可以促进这种行为重复出现;当对某种行为进行否定时, 可以修正或阻止这种行为的重复出现。以该理论为基础, 企业可以通过加薪激励销售人员某种行为, 通过降薪阻止销售人员某些行为。

以公平理论、激励理论为理论基础, 分析当下中小企业中销售人员的薪酬制度, 主要存在四个问题。

2.3.1 薪酬考核指标单一

许多中小型企业以销售量、销售收入、利润等易于量化的指标考核销售人员业绩, 作为薪酬分配的基础。用易于量化指标进行薪酬考核便于操作, 考核结果民主、透明, 较为公平。但是, 过分倚重量化指标进行业绩考核以及相对应的薪酬制度, 会造成销售人员只重视销售结果, 重点完成与奖金或佣金相挂钩的量化考核指标, 忽视日常客户维护、竞争者的信息收集等销售过程活动;销售人员为了调高销售业绩, 更倾向于销售易于销售的产品和服务;销售人员热衷于一个月、一个季度的短期销售量、销售收入的增加, 忽视对客户信誉、偿债能力等方面的考察。长此以往, 企业无论是客户群, 还是资金安全都将受到威胁或损失, 企业长期战略目标也难以落实。

2.3.2 薪酬体系单一, 只重货币报酬

目前, 许多中小企业管理者认为薪酬激励就是经济激励, 就是提高佣金和奖金。在销售人员的物质需求未完全满足的情况下, 货币薪酬是最有效的。但随着社会经济环境的变化, 销售人员的价值观也在发生着改变, 他们不仅要有稳定的工作、合理的报酬, 更强调自身修养、业务素质的提升和职业发展道路。根据马斯洛的需要层次理论, 当人们的生理、安全等物质需求得以满足时, 人们将寻求荣誉感、成就感、价值认同等高水平需求。早在20世纪50年代, 赫兹伯格的双因素理论就提出, 工作条件、货币化薪金等保健因素的完善只能消除员工的不满, 改善与工作内容、工作成果有关的激励因素, 才能使员工获得满足感, 产生强大而持久的激励作用。总体薪酬由劳动者从企业方获得的货币化报酬和非货币化报酬的所有形式的报酬组成, 既包括工资、奖金、津贴等, 也包括给予员工的荣誉, 员工的参与度、弹性工作时间等因素。目前, 总体薪酬被引入到“薪酬”概念的界定中, 也体现出对员工的荣誉感, 员工的参与度等非货币化报酬形式的重视。所以, 单纯依靠货币薪酬, 企业是难以吸引和留住优秀的销售人员的。

2.3.3 忽视差异性, 薪酬制度缺乏公平性

在市场经济环境下, 各个区域市场基础、市场成熟度、开发潜力等市场基础皆存在差异, 但很多中小企业以区域对市场进行划分, 忽略区域差异, 制定同样的销售业绩目标。此外, 为了便于对销售人员的管理, 忽视新进销售人员和资深销售人员在业务素质、业务技能等方面的差距, 执行同样的薪酬制度。企业无论是对市场环境差异, 还是对销售人员差异的漠视, 都将降低销售人员对企业的公平感和信任感, 影响其工作积极性。

2.3.4 缺乏团队薪酬设计, 企业难以稳定长期发展

许多中小企业薪酬体系只衡量销售人员个人业绩, 强调个人努力, 导致销售人员产生“雇佣兵”心里, 缺乏集体观念, 合作观念, 降低对企业的忠诚度。销售人员为追求个人业绩、诋毁其他销售人员, 甚至与客户暗箱操作, 损害公司利益。在激烈的市场竞争中, 中小企业实力有限, 为保持长期稳定发展, 产品和服务的推广和销售将从个体销售转变为团队的协作, 一方面, 销售人员合理分工、各司其职、相互监督, 另一方面, 销售人员资源共享, 优势互补, 避免恶性竞争, 共同完成销售任务。因此, 团队薪酬的建立迫在眉睫且尤为重要。

3 中小企业薪酬方案设计

3.1 薪酬方案的设计要以客观环境分析为基础, 对内体现公平性, 对外体现竞争性

对内公平性表现在制定薪酬方案前, 管理者要客观分析企业内部环境, 例如企业战略、企业文化、企业的经济情况、产品和服务的结构和特点、产品的生命周期、企业的人力资源情况等等。以产品的生命周期为例, 产品的生命周期分为介绍期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段, 管理者要根据每个阶段的特点, 制定不同的薪酬方案。在介绍期, 产品刚刚上市, 消费者对新产品持好奇和观望态势, 销售成本高, 销售收入少, 销售利润常常很低甚至为负值。此时销售难度较大, 宜采用纯基薪模式或者高基薪加低佣金或低奖金模式, 以保障销售人员的生活需求, 增加其职业归属感和进取心, 稳定销售队伍。新产品经过介绍期以后, 消费者对该产品已经熟悉、消费习惯已形成, 销售量迅速增长。产品进入成长期, 客户数量增加, 销售量激增, 企业利润迅速增长。经过一段时间后, 市场竞争日益激烈, 各种品牌、各种款式的同类产品不断出现, 产品进入成熟期。在这两个时期, 销售人员要积极开展销售工作, 开发新客户, 维持老客户, 因此可以降低基本基薪部分, 提高浮动部分, 采用低基薪加高佣金或高奖金, 甚至纯佣金薪酬模式, 激发销售人员工作的积极性、主动性、创造性。

从企业对外具有竞争性来看, 中小企业综合实力不强, 产品的品牌知名度不高, 销售人员常常容易“这山望着那山高”, 人员流动性大, 销售队伍不稳定, 如何吸引和留住优秀的销售人才的问题尤为突出。所以, 薪酬方案的制定和完善, 要建立在薪酬调查的基础上。管理者要经常调查相同地区、相同行业、生产相同类型产品、拥有相同消费者的企业的销售人员的薪酬水平, 有针对性地调整本企业的薪酬政策, 使本企业销售人员的薪酬水平与同一地区、同一行业、同一市场的薪酬水平相等甚至略有增高。同时, 营造平等、民主的企业文化, 多与销售人员沟通交流, 听取他们的建议, 增强他们的归属感和主人翁意识, 从而在众多竞争对手中树立企业形象, 增强竞争实力, 吸引和留住优秀的销售人员。

3.2 设计科学、合理、完善的薪酬考核指标

薪酬考核指标要体现SMART原则, 即考核指标具体性 (Specific) , 可衡量性 (Measurable) , 可完成性 (Attain able) , 相关性 (Relevant) , 有明确的完成时间 (Time-based) 。

薪酬的目标是要将销售人员的薪酬与企业的经营目标以及客户的期望联系在一起, 实现企业的战略目标。薪酬考核指标要体现软硬指标相结合原则。一方面, 产品销售量、销售利润、市场份额、资金回收率等硬指标是必不可少的。通过硬指标, 管理者可以在很短的时间内明确掌握销售人员的工作业绩, 可以满足企业和销售人员追求短期经济利益的需求。另一方面, 企业管理者要利用薪酬考核指标的软指标, 影响、管理, 甚至控制销售人员的行为, 引导销售人员的工作与企业的经营战略保持一致。

薪酬体系中的软指标主要包括:市场调研情况、潜在客户开发和培育情况、客户关系情况、团队协作情况、敬业精神情况等等。以客户关系情况为例, 客户关系包括客户满意度、客户保留率、客户忠诚度、客户回头率等。客户关系是由主观界定的定性化指标, 可以通过满意度调查和统计方法进行量化, 与销售人员报酬挂钩。考核销售人员的客户关系情况, 有利于企业保持老客户, 维持新顾客, 提高产品销量, 增加企业利润。同时, 销售人员通过客户关系情况调查反馈, 能够不断修正自身销售行为, 提高销售技能水平。

目前, 许多知名公司已将软指标纳入到薪酬考评体系中。例如宝洁公司对销售人员帮助客户降低库存情况进行薪酬考评。Siebel公司的薪酬制度中, 客户对销售人员的满意度占奖金的40%。

3.3 建立个性化薪酬, 满足不同销售人员的需求

首先, 建立多元化菜单式提成体系。产品市场经济水平不同, 产品结构不同, 销售工作进展不同, 销售人员能力不同, 市场潜力不同, 薪酬制度中各要素的组合形式不同。例如经济欠发达地区、销售新手, 要采用高基薪加低奖金或佣金的薪酬模式, 给予销售人员薪酬保障。市场存在潜力, 产品销售量的开发依赖于销售人员拜访客户, 就要采用低基薪加高奖金或佣金的激励性薪酬模式。

其次, 销售人员工作职责不同, 薪酬制度也不同。根据施乐公司成功的销售经理弗兰克·佩斯特所说:“销售活动有三个基本要素:识别顾客, 确定产品能够满足顾客需要, 销售”, 销售人员可以分成两类, 一类是承担客户搜寻和客户说服工作, 一类是不主动寻中客户但与客户保持接触以保证客户与企业保持长期联系并进行交易。在企业中, 客户经理就是第二类人群, 其工作职责主要体现在对现有客户的维持和不断挖掘现有客户的购买潜力上。在客户稳定的情况下, 客户经理的薪酬体系化中, 基薪的比重增加, 奖金以绩效目标为依据, 佣金可以不用或少用。市场经理则属于第一类人群, 其主要职责是开发新客户, 拓展新市场, 提高市场占有率。为激发和保持市场经理开拓性, 佣金往往是首选的报酬方式。

此外, 建立特薪制, 关注特殊群体, 奖励在销售岗位上做出突出贡献的员工。管理者可以采用绩效加薪的方式, 绩效加薪是一种对已发生的工作行为或已取得的绩效成果的认可和奖励, 它的一个显著特点是增加部分是直接增加到基本工资中, 每一次加薪后基本工资都会获得增长。相较于佣金或奖金的灵活多变, 基薪的增加不仅让销售人员的报酬稳定提升, 更让其感到荣誉感。

最后, 制定团队薪酬。根据团队整体业绩, 增加团队绩效工资, 对团队进行奖励。例如企业将每个销售人员每个季度的销售提成的10%保留不发, 其中7%汇总平均后按季度发给每个销售人员, 3%作为整个销售部门的基金, 奖励贡献特别突出的销售人员。团队薪酬方式主要有四种, 班组或小团队奖励计划、收益分享计划、利润分享计划、风险收益计划。团队薪酬比个人薪酬更易于进行绩效评价, 保证每年对企业的每名员工都有所激励, 同时, 有助于营造团队协作, 民主参与的企业文化。

3.4 建立自助餐式福利制度

福利是薪酬的重要组成部分, 以非现金形式表现, 例如各种保障计划、休假、服务以及实物报酬, 福利是一种普惠式薪酬, 企业所有员工都可以得到且员工与员工之间差别不大。福利体现了企业的人性化, 企业文化和企业特色, 好的福利制度有助于充分发挥员工的积极性和主动性, 吸引优秀员工, 提高员工的满意度。例如Google公司开放、包容、舒适的办公环境为其业绩的提升, 人才的招募起到了重要的作用。随着经济的发展, 社会的进步, 企业很难用统一的福利计划去满足员工多样化的需求。因此, 建立自助餐式福利计划, 管理者列举企业各种福利项目和项目金额, 根据员工的薪水、年资或家庭成员等因素设定每一个员工所拥有的福利额度, 员工在自己的现额内自行选择所需福利项目, 组合属于自己的一套福利“套餐”。

企业管理者要以战略化视角, 在外部市场薪酬调查和内部情况分析的基础上, 通过完善薪酬考评体系, 建立个性化薪酬制度, 加强团队薪酬设计, 提高销售人员福利, 制定出符合企业经营战略要求, 满足销售人员物质和精神需求的有效薪酬制度, 为中小企业进一步做大、做强奠定坚实的人力资源基础。

参考文献

[1]文跃然.薪酬管理学原理[M].上海:复旦大学出版社, 2004.8.

[2]纪宝成.市场营销学教程[M].北京:中国人民大学出版社, 2008.

[3] (美) 德斯勒著;吴雯芳, 刘昕译:人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[4]张四龙.销售人员五种薪酬模式[J].人力资源开发与管理, 2012 (5) :66-71.

销售人员公司制度 篇3

一、医药行业前景及销售市场现状

医药行业是世界公认的最具发展前景的国际化高新技术产业和关系民生的重要产业之一，被誉为“永不衰退的朝阳行业”。虽然其在GDP中所占比重不大，但医药产品直接关系人们的生命健康和生活质量的高低。随着人们生活水平的不断提高以及人口老龄化趋势的日益加剧，我国医疗卫生服务的需求将越来越大，据有关专家估计，到2020年我国将成为仅次于美国的全球第二大医药市场。

由于药品的推广、销售主要靠医药代表通过对医生的拜访完成；药品作为特殊的商品，需求弹性很小，药品消费受医师的影响极大；另外，医药公司的绩效考核与激励方案不完善。这些都导致了医药代表为了能够完成销售任务，拿到超额销售奖，往往采用不正当竞争手段，致使回扣风盛行，药价虚高，严重损害了医药公司以及消费者的利益。面对政府政策出台所带来的影响因素，并在目前医患关系日趋紧张以及大力控制医药费用的一片呼声下，医药行业加强对销售人员的激励方案的完善显得尤为重要。公司不仅要关注医药代表销售任务的完成情况，更需通过考核来规范医药代表的行为准则，强化商业道德，履行社会责任；通过完善的激励方案来促使代表更多的关注如何为公司树立起健康声誉的卓著形象。

二、当前医药公司薪酬激励模式及绩效考核方法

医药公司为销售人员制定的薪酬模式是：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成。这种模式是指企业按期向销售人员支付一定数目的底薪，同时根据销售人员的销售业绩，在期末（可以按月、季或年核算）按照一定比例发放业务提成的一种薪酬模式。业务提成通常以销售额一定的百分比来提取。在该薪酬模式下，公司销售人员享有一定的基本工资，但基本工资所占其工资总额的比例非常小，约为15%～20%。

其优点有：（1）公平性。该模式在销售人员的收入（产出）与其可量化的绩效目标实现情况（投入）之间建立起了正相关关系，多投入多产出。（2）激励与约束并存。企业对那些业绩较高的销售人员给予一定的业绩提成，这实际上就是对他们业务能力的肯定与奖励。同样，如果销售人员取不到好的业绩，则不能从企业获得较高的报酬，对这些人会产生一定的约束作用。（3）突出激励重点，节约人工成本。激励的重点显而易见，要想获得高薪则必须做出较高的业绩来。（4）指引努力方向，培育企业文化。

其缺点有：（1）对新业务人员不利。对那些刚到企业不久的销售人员来说，要做出较好的业绩其难度是非常大的。（2）对团队合作可能有不利影响。销售人员为取得好的个人业绩，很可能会减少合作。（3）努力工作未必能获得高业绩。销售人员很难完全控制自己的工作业绩。

三、基于新的薪酬模式下的绩效考核方案

医药公司绩效问题的根本原因在于销售人员的薪酬激励模式及考核方法上。公司对销售人员的薪酬设计可以重新进行，在原来的基础上加上“奖金”一项。即：销售人员的薪酬=基本工资+业务提成+奖金。这种薪酬模式同时利用了业务提成和奖金这两种手段来刺激销售人员的工作积极性。业务提成和奖金的发放依据是不同的，二者的激励目的也不同。一般说来，业务提成是鼓励销售人员实现更高的销售额，以便提高公司产品的市场占有率，而奖金则多是与销售人员完成销售额所能带来的利润或回款率挂钩，鼓励销售人员改善销售的利润率和货款回收状况。因此，业务提成侧重于销售带给企业好处的“量”，而奖金则更侧重于销售所带给企业好处的“质”。这种薪酬模式由于增加了“奖金”一项，从而使得销售人员同企业的关系更加紧密，销售人员的企业归属感增强。另外，由于“奖金”多是年底发放，且“奖金”的多少有很大差距，这势必影响销售人员工作周期的延长，光靠一两个月的高业务量不能获得较高的收入。同时，这种薪酬模式也限制了销售人员过于频繁地离职。还有，这种薪酬模式能较好地避免销售人员单兵作战，因为若不注重团队合作，销售人员的年底考评在同行相互打分方面会大受影响，从而使其总分值偏低，拿不到较高的奖金数额。

在此薪酬模式基础上，医药公司制定新的考核方法。新方法采用员工自评（自评）、同事评价（同评）、直接上司评价（部评）、分管副总评价（管评）四个层次，每个层次分值不同，考核方法确定后，公司先是由人力资源部负责对全体销售人员进行考核前的动员工作，让销售人员知道绩效考核的重要性及其意义。在动员的过程中人力资源部将公司企业文化与绩效考核方案很好地结合起来，起到了较好的动员效果。在考核过程中，对每一位销售人员、每一项具体的考核项目，都由专门人员进行监督、把关、指导完成，确保考核本身的公平性、公开性和公正性。考核小组自始至终与被考核人员保持密切沟通，及时获得相关建议及信息。考核成绩公布后，考核小组对每一位销售人员进行考核反馈交流工作，使销售人员明确掌握自己的优点、不足之处。考核小组还对每一位销售人员提出下一年度工作计划和改进措施，整个考核工作流畅并富有效率。享受到奖金的人被公司充分给予认可，工作满意度和公司忠诚度都大大提高了；没享受到“奖金”的人也觉得自己的工作有了期望，来年努力工作也可能获得“奖金”。在考核过程中，企业从上至下都非常重视，总经理也参与进来，多次与销售人员就考核问题进行沟通、交流。销售人员面对公司新的考核局面，更加主动地投入到这一工作中来，确保了考核的科学性和有效性。

四、小结

医药行业销售人员的薪酬激励方案的好坏会影响着一个公司对销售人才的控制，影响着公司未来的发展，甚至影响着整个医药行业未来的发展速度与空间。构建一套完善、科学的薪酬激励方案至关重要。

参考文献

[1]王琳，沈进.中国企业薪酬体系的问题分析与对策[J].商业研究，2005（1）.

[2]于冬梅.企业薪酬体系设计探讨[J].学术交流.2004（4）.

（作者单位：国药控股蚌埠有限公司）

作者简介

公司销售人员奖惩管理制度 篇4

奖惩架构

(一)奖励：

1.小功

2.大功

(二)惩罚：

1.小过

2.大过

3.解职

4.解雇

(三)1.全年度累计三小功=一大功

2.全年度累计三小过=一大过

3.功过相抵：

例：一小功抵一小过

一大功抵一大过

4.全年度累计三大过者解雇

5.a.记小功一次加当月考核3分

b.记大功一次加当月考核9分

c.记小过一次扣当月考核3分

d.记大过一次扣当月考核9分

奖励办法

(一)1.提供公司“行销新构想”，而为公司采用，即记小功一次，

2.该“行销新构想”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次，年终表扬。

(二)1.业务员主动反映可开发的“新产品”而为公司采用，即记小功一次。

2.该“新产品”一年内使公司获利50万元以上者，再记大功一次。年终表扬。

(三)提供竞争厂牌动态，被公司采用为政策者，记小功一次。

(四)客户信用调查属实，事先防范得宜，使公司避免蒙受损失者(即：呆帐)，记小功一次。

(五)开拓“新地区”、“新产品”、或“新客户”，成效卓著者，记小功一次，

(六)1.达成上半年业绩目标者，记小功一次。

2.达成全年度业绩目标者，记小功一次。

3.超越年度目标20%(含)以上者，记小功一次。

(七)凡公司列为“滞销品”，业务员于规定期限内出清者，记小功一次。

(八)其他表现优异者，得视贡献程度予以奖励。

惩罚办法

(一)挪用公款者，一律解雇。本公司并循法律途径向保证人追踪。

(二)与客主串通勾结者，一经查证属实，一律解雇。

(三)做私生意者，一经查证属实，一律解雇。直属主管若有呈报，免受连带惩罚。若未呈报，不论是否知情，记小过二次。

(四)凡利用公务外出时，无故不执行任务者(含：上班时间不许喝酒)，一经查证属实，以旷职理处(按日不发给薪资)，并记大过一次。若是干部协同部属者，该干部解职。

(五)挑拨公司与员工的感情，或泄漏职务机密者，一经查证属实，记大过一次，情节严重者解雇。

(六)涉足职业赌场或与客户赌博者，记大过一次。

(七)1.上半年销售未达销售目标的`70% 者，记小过一次。

2.全年度销售未达销售目标的80%者，记小过一次。

(八)未按规定建立客户资料经上司查获者，记小过一次。

(九)不服从上司指挥者：

1.言语顶撞上司者，记小过一次。

2.不遵照上司使命行事者，记大过一次。

(十)私自使用营业车辆者，记小过一次。

销售人员公司制度 篇5

一、目的建立较为科学的、符合企业发展实际状况的薪酬分配模式与薪资等级序列，起到有效的激励作用；

二、适用范围：拓展部营销人员（培训顾问）；

三、薪资组成及计算方法

1、业绩核算标准

1）营销人员当月销售任务完成总额以当月合同签单总额为准，计算期为每月1日至当月最后一天；

2）核算业绩提成比例以当月签单的实际回款额为准；

2、薪资结构

1）、正式营销人员薪资包括：本薪、职级加给、签单提成、年终销售奖金、季/销售冠军奖金、团补、出差津贴、其他福利项目；

2）、本薪

①

新进营销人员进行为期7天的岗前培训，培训期间每天发15元生活补贴，不另发给其他任何报酬；如试用期通过，此项补贴计入当月工资中并随当月工资的发放日期发放；如7天试用期未通过考核，公司将给予无薪辞退处理。

②

培训考核通过开始推销之日起的头2个月为试用期，试用期享有本薪、业绩提成外不另发其他任何报酬（如出差则实报实销）；试用期间考核标准及工资构成如下所示：

注：入司当月工资同第一个月试用期工资一同发放；

试用期具体考核指标如下：

试用

时段

本薪

（元）

考核指标及所占权重

电话量

销售任务

准意向客户

专业知识

工作态度及可塑性

第一月

800

25%

无

10家（30%）

30%

15%

第二月

900

15%

1万（50%）

10家（20%）

无

15%

考核得分相对应工资标准如下：

试用时段

考核得分及相应工资标准

第一月

70分以下

70—80分

80—90分

90分以上

补贴600元辞退

700元

750

800

第二月

60分以下

60—70分

70分以上

补贴600辞退

800元

1000元，给予转正；

注：试用期员工所在部门的部门经理需在每月3号前将员工的考核成绩依次上报隶属事业部总监、公司人力资源部、财务部、总经理进行审批；审批后的文件交办公室存档并做为工资依据；

③

正式营销人员本薪每月核定，核定依据是当月业绩完成总额，具体如下表：

当月业绩完成总额

（单项利润达成不能低于15%）

本月以应本薪

（元）

不足6000元

650

6000元以上，不足2.5万元

750

2.5万元以上，不足3.5万元

900

3.5万元以上，不足4.5万元

1100

4.5万元以上，不足5.5万元

1300

5.5万元以上，不足6.5万

1500

6.5万元以上，不足7.5万

1700

7.5万元以上

每增加1万元业绩，本薪增加200元

3、职级加给：

营销人员转正时均为1级，一个季度业绩考核一次，依考核结果调整级次，各级次对应的职务加给金额如下表：

级别

1级

2级

3级

4级

5级

6级

加给金额

100元

200元

300元

500元

700元

900元

月标准业绩任务不低于3.5万元，季度总业绩为105000元；具体季度考核说明如下：

升级：

1）季度考核总业绩达成率在100%以上，职级加给金上调1个级别；

2）季度考核总业绩达成率在150%以上，职级加给金上调2个级别；

3）季度考核总业绩达成率在200%以上，职级加给金上调3个级别；

降级：

5）季度考核总业绩达成率在70%以下，职级加给金下调1个级别（如原为1级者不变动）；

6）季度考核总业绩达成率在50%以下，职级加给金下调2个级别；

7）季度考核总业绩达成率在25%以下，职级加给金按最初1级进行，并留职查看1月，若仍无进步，公司将给予辞退处理；

8）季度考核总业绩达成率为0者，公司将给予劝退处理；

4、签单提成（仅用于单笔拓展项目员工个人提成比率标准，其它业务项目的提成不采用此标准）

1）拓展项目利润率15%以下，不予计算提成；

2）拓展项目利润率15%以上不足20%的，计算提成比例为：10%

3）拓展项目利润率20%以上不足25%的，计算提成比例为：12.5%

4）拓展项目利润率25%以上不足30%的，计算提成比例为：15%

5）拓展项目利润率30%以上不足35%的，计算提成比例为：17.5%

6）拓展项目利润率35%以上不足40%以上计算提成比例为：20%

7）拓展项目利润率40%以上计算提成比例为：25%

8）以上单笔拓展项目利润额不得低于1000元，否则不予计算提成。

拓展项目利润率=拓展项目利润/拓展项目实际回款

拓展项目实际回款应大于或等于拓展项目合同金额，不得存在应收款项。

注：拓展项目利润核算办法：

单笔拓展项目利润=拓展项目实际回款

—

拓展项目所有直接出团、或分推成本支出（食宿、交通、门票、保险、外部教练费、内部教练费、服装租用、学员用品、发票税金、业务回扣等）

单笔拓展项目利润率=单笔拓展项目利润/实际回款（即营业收入）

单笔拓展项目个人提成=拓展项目利润率*相应提成比例

5、销售奖金：

正式营销人员服务满6个月可享受年终奖金，营销部门年终奖金总额为该业务项目年利润的10%，具体由该业务部负责人根据部门人员实际工作情况制定奖金分配方案，依次报公司人事部、财务部、总经理、董事长审批后方可执行。

6、季/销售冠军奖金：

1）季度销售冠军：奖励现金300元

评选资格：在完成个人季度销售总任务105000元的基础之上，方有评选资格；

2）销售冠军：奖励现金2000元

评选资格：在完成个人销售总任务的基础之上，方有评选资格；

7、团补（本规定适用于营销部各岗位人员）：

1）跟团培训1天补助30元，前三次跟团无补助；

2）1天旅游按半天培训算，即补助15元；

3）半天旅游不计入补助范围内；

4）早上8点前出团、培训结束返郑在18：30之前不予打的费报销，特殊情况下的报票需经事业部总监、总经理批准后方可报销；

5）出团调休

①规定一次性出团2天以上可申请调休1天，2天以下的出团不予调休；一次调休最多为1天，不得超出1天，超出部分按事假处理；该项调休为带薪调休；

②出团人员根据出团天数及工作安排，在不影响本部门正常工作开展的情况下申请调休，经相关领导批准后执行；未调休者或在调休日上班者，公司不再给予加班补贴；

③当月调休须在当月完成，逾期不予累计。

8、出差津贴

1）出差产生的交通费、招待费实报实销；

注：出差的出发时间、返回时间在8：00—18：30之间的，不给予打的费报销；

2）出差的个人食宿费不给予报销，公司给予60元/天的出差补助；如不产生住宿，则该项补贴为30元/天；

9、其他福利项目：

1）员工生日福利，详见《员工生日福利方案》；

2）当月首开单的业务人员给予奖励清华笔记本一个；

009-销售人员销售报告制度 篇6

E.O-ZC-009

订立部门：行政办程序制定：标题：销 售 报 告 制 度政策批准：订立目的：及时掌握客情，做好市场预测和分析。程序内容：

1、销售人员须参加部门销售会议，汇报销售、拜访工作情况。

2、外出销售或办事，应事先与部门经理打招呼，取得批准或先到岗位报到方可外出。

3、销售人员外出销售后必须填写销售报告，报告内容应包括：

1）客户的姓名、单位等自然情况。

2）拜访的目的是发展新客户，常规拜访，商谈报价，接受预订，解决投诉，还有处理特殊事宜。

3）客户的反馈意见，并在当日下班前交回部门经理审阅，以便经理及时发现问题，给予帮助解决。

4）每月底销售人员上交本月工作小结，即每月销售报告。内容包括： a)本月销售活动情况小结，如上门销售、拜访的次数，电话销售的次数，陪同客户参观酒店的次数，签合同数等。

b)本月销售成绩小结，如本月发展的新客户数，销售的客房数,总的营业收入等。同时，还应包括销售访问中所了解的市场情况，竞争对手的动态，客户的要求和意见及下月的工作计划。

销售人员公司制度 篇7

一、绩效管理概述

所谓的绩效管理,是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等环节组成。总之,绩效管理是对整体系统控制的过程,它是企业根据战略目标通过绩效分析进行目的发成的过程,是企业战略管理的一个子系统。绩效管理的方法主要有要素评定法、目标管理法以及360度考核法

二、Y公司简介

Y公司成立于1999年,算得上是中国最大的房地产服务商之一,总部位于北京,20多个分公司分布全国,拥有员工近千人。其主营业务包括房地产顾问以及一、二手房的代理业务,与万科、保利、首开等近50家百强的开发商合作。

三、Y公司销售人员绩效管理体系概述

(一)坚持以战略为导向为原则。

(二)销售人员考核指标及权重。作为一个销售人员,工作业绩是考核的主要指标,占总体考核指标的70%。而工作态度、能力及其他成果在考核中的比重仅仅占有总体考核成绩的30%。

(三)考核周期的设定。Y公司进行绩效考核是以六个月为一个周期,在每年的年中和年末各进行一次绩效考核,年中的考核结果也应用于年末的考核当中,对年末的考核结果产生一定的影响。

(四)Y公司销售人员相对年轻化。Y公司每年通过校园招聘新增加大量的销售人员,在工作时间大部分不超过一年,工作一年半以上的销售人员就可称得上是Y公司的老员工。现有销售人员以大专及本科学历为主,大部分于房地产相关的建筑类专业毕业,还有一部分非专业的销售人员。

四、Y公司销售人员绩效管理存在的问题

(一)在制定计划目标时缺少互动,在一个项目部或者是一个项目上来说,制定计划是根据楼盘的销售状况及回款计划来制定的,而这个数字的来源往往是由项目经理、销售主管以及后台人员协商而定,这在一定程度增大完成任务的风险,同时也加重了销售人员的销售压力。

(二)对销售人员绩效考核每半年进行一次,考核的频率较低时间跨度较长,容易出现销售经理无法对销售人员的关键绩效在算期内进行考核,影响上级对销售人员的绩效管理。

(三)现有销售人员的考核指标在一定程度上存在失衡问题,过分依赖于对销售业绩的考核,而忽略了对销售人员自身工作态度的提升,甚至出现忽视公司规章制度的情况发生。其中,工作业绩指标的制定主要是由销售经理根据部门绩效计划,以及员工个人能力与销售主管沟通确定。是根据销售人员入职以来的业绩能力以及销售领导对销售人员的主管能力判定来制定的。

(四)制定绩效计划的内容不够全面,存在问题遗漏或内容丢失的情况,这就意味着管理者对销售人员的工作职责不够清晰。销售人员缺少对自我绩效计划的制定和管理,对自身的发展方向不够明确。

(五)现有的绩效奖金激励制度不够灵活,不足以满足销售人员的需求,起不到激励员工的作用。北京思源公司当前的绩效激励制度与企业发展战略不相符合,严重影响了销售人员的工作积极性和主动性,阻碍了销售团队的整体业绩的推进。

五、针对现有绩效管理问题提出改进建议

(一)树立销售人员的职业意识。

(二)每月召开销售业绩分析会。月度销售业绩分析会主要内容包括上月销售计划完成情况以及未完成原因分析,根据年度销售计划分解情况修订下月销售计划,并根据计划提出具体的实施方案和解决问题的措施。

(三)制定季度绩效考核办法,增加绩效评估频率。减小绩效评估间隔时间,及时反馈绩效和工作上的问题,适应市场变化,提升销售业绩。

(四)关键绩效考核指标的制定采用双向沟通的方法。让销售人员参与到关键绩效指标的制定过程中,一方面让销售人员认可绩效指标的制定,另一方面调动销售人员的积极性,让销售人员意识到个人的关键绩效指标是与公司目标联系在一起的。

六、结论

(一)绩效计划工作的顺利展开离不开销售经理和销售人员的共同参与,销售人员只有清楚的认识自身的工作职责,理解和认同部门及公司计划才能保证绩效计划的顺利实施以及整体绩效目标的实现。

(二)定期多次地对销售人员绩效进行考核,也是保证销售人员的绩效的前提。

(三)定制销售人员的长期发展计划,充分调动销售人员工作的主动性积极性,推进销售业绩和销售目标的完成。

总之,销售人员的绩效管理是一种以结果为导向的管理活动,其目的在于高效完成绩效目标,创建出一个积极向上的工作氛围。现阶段,各类企业都已经把绩效管理放在企业发展的首位,投入更多精力去寻找和完善适合本公司发展的绩效管理制度。

摘要：在现代企业管理工作当中,人力资源管理已经成为重要组成部分,而人力资源管理又以绩效管理为核心,是企业人事决策的基本依据,对企业战略目标的实现具有重大意义。本文分析Y公司销售人员的特征,并对销售人员的绩效管理体系进行了系统的论述,在此基础上运用现代绩效管理理论分析了Y公司销售人员在绩效管理管理方面存在的问题和对策。具体来说,本文以Y公司销售人员为研究对象,通过现状分析并结合相关理论和实践,提出了改善方案。

关键词：绩效管理,绩效考核,销售人员

参考文献

[1]李芳萍.现代企业销售人员绩效考核存在问题及对策[J].商业文化,2011:229.

[2]陈奕彬.浅谈销售管理制度及绩效考核[J].中国公共安全,2011:142

[3]刘玉军.我国企业绩效管理问题的分析[J].现代情报,2014:180-181.

[4]钟英浩.DG公司绩效管理体系优化与实施研究[D].兰州大学,2012.

销售人员公司制度 篇8

有意思的是该企业给定了三个不同得分的答案：

高分答案：感到为难，愿意去和自己的直接上司沟通，态度沉稳、不卑不亢、处理手段圆融，既能对上司提出希望他在分派工作时注意各部门的职权范围，又不伤害彼此间感情与关系，同时也愿意和其他部门进行沟通，尽量取得同事的理解与支持，一起创造最后的成果。

中等分值答案：感到为难，但是觉得不好意思违背上司的好意，不过私下里会和其他部门进行沟通，取得各部门的支持和谅解，一起创造取得最后的成果。

低分答案：不感到为难，并觉得是自己的上司看得起自己，觉得自己有能耐，千方百计、不择手段也要取得最后的成果。

不过值得注意的是：不同价值观的企业对人员的素质要求侧重点是不一样的。“甲之熊掌、乙之砒霜”，可能甲企业的高分答案到乙企业就成了低分答案。或者我们还可以认为，不仅仅是不同的企业所重视的人才的素质重点是不同的，即使同一家企业，在不同的市场、不同的企业生命周期里所重视的人才素质重点也是不同的。

不同的企业价值观，将会影响乃至决定同样素质的人员在自己工作岗位上是否满意、快乐、有成就感。同时，企业价值观与人员价值观的匹配程度也将会影响他发挥什么样的作用，扮演什么样的角色，是否推动了企业的发展。

快速变革的市场条件下，销售人员如何为自己找到对位、匹配的企业呢？如果说一切皆是商业，那应聘的过程也是销售人员自我行销的第一步。所以，销售人员的第一项工作不是销售产品，而是把“自己”这个商品销售给最适当的企业雇主，从而为自己的职业生涯找到一个高杠杆点。

应聘的目的正如德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出：“学习经营、管理自己，将自己放在最能有所贡献的地方。”

让我们从销售的角度，来看看如何成功向未来的雇主销售自己吧。

一、 面试准备：为雇主提供不可抗拒的购买理由

现实中，我们很遗憾地看到很多优秀的应聘人员对面试没有足够的准备，导致“大意失荆州”。而他们在被面试主考官问到自己的优势时，反反复复、枯燥地说着的就是：我工作能力很强，曾经为某企业创造了一百万的年毛利润。

在这种情况下，应聘人员往往会被反复追问当时的一些具体情况。当然，勿需恼怒。面试主考官不一定怀疑你所说的真相，而是为企业找到更充足、更不可抗拒的购买理由。

当我们把自己的劳动力看成商品时，一定要找准自己的USP（独特销售卖点），并为自己的USP提供足够多的证明。

而这些证明，绝不仅仅是为了说明当时事件的真实性，而是为了更好地销售自己。作为销售人员，你有责任、有义务向你的面试主考官——通常由部门主管和人力资源部组成——提供不可抗拒的购买理由：即使外部环境、内部环境都改变，但是对销售人员而言，最重要的是他所拥有的成功的内在素质不会变。

当然，这些素质必须拥有量化的指标，有清晰的检测点。让我们用SMART指标来对一个销售人员的内在素质进行说明。

二、面试现场：匹配度的较量

当销售人员完成上表，对自己的USP(独特销售卖点)进行了充分的展开、说明与厘清后，有备而战，去参加面试的效果当然会更好。

如果在这个过程中，销售人员遇到像开篇所提到的情境问题时，该怎么处理呢？

这种情况下，销售人员需要在事先了解自己应聘企业的企业价值观排序：这家企业的使命是什么？他们的定义是什么？企业风格是怎样的？有哪些价值观是这家企业所推崇的？哪些价值观是他们所排斥的？

这些信息都可以通过企业公开的渠道得到：如企业网站、企业宣传单、企业广告等。在拿到这些信息后，销售人员可以反推：面试人员在面试中将设计一些什么样的题目来考察自己的素质、能力、知识、资历？自己如何在面试的过程中向他们提供足够的证明？

应聘者考虑清楚自己的需求和价值观排序后，在表达上当然要注意技巧，尤其是在企业所关注的核心问题上，下面是IBM公司的一个案例：

应聘者中曾经有一个非常优秀的学生，开始谈得也很不错，后来我问他一个问题，你考GRE干吗？他回答说想出国，出国之前先找一个大公司干一段时间，有利于出国。

他说的是大实话，没错，可我就不能要他。不然就等于IBM给他做了跳板。我们培训他半天，还没怎么干活儿他就走了，这种事情谁愿意干？可是，如果他反过来这么说：我想出国之前先在一个公司好好干几年，积累点儿经验，对我以后学习也有帮助，就是另一回事。我们坚决不要说谎的人，但这并不等于应聘者只要实话实说就够了，表达其实很需要一些技巧的。

当然，如果企业规模较小，又是很多人同时面试，那么招聘现场的布置、摆设、音乐的选择，包括面试人员的衣着、年龄等都会泄露出很多的信息和企业的价值观和价值观排序。从面试工具的选择上来看，无论是无领导小组角色扮演讨论，还是行为事件面谈法，都表现了企业对人才素质的侧重。

按企业的需求去表现你的USP（独特销售卖点），其实质就是让自己的需求和企业的相匹配。越是匹配，销售人员成功找到自己能力舞台的可能性就越高。

三、面试追踪：与潜在客户建立良好的关系

面试就像销售一样，每一家企业都是销售人员潜在的客户。

企业既是劳动力的消费者，也是雇主品牌的提供者。而应聘者则是劳动力的提供者和雇主品牌的购买者。无论应聘成功与否，也无论应聘者是否真的将接受企业所提供的职位，跟自己潜在的客户维持、保留一种良性的关系，将有助于个人未来的职业发展。

所以，资深HR经理、猎头总会说：只要这个应聘者是有一定影响力的，那么当他跨出应聘的门的时候，我都会让他成为我的朋友。当然不一定是深交，起码电话里聊上几句还是可以的。

那么，销售人员又将如何保留那些没有最后成交的企业雇主名单？是从此相忘于江湖，还是君子之交淡如水？当你跨出潜在的雇主门槛时，你是否肯定自己是受欢迎的？你是否确定自己可以和对方建立更多、更稳固的关系？

有很多面试技巧中都建议应聘者可以致电企业查询面试结果。当然，我国由于劳动力供过于求，很多企业的人力资源部不喜欢被应聘者打扰。但是，作为一种礼节，销售人员可以自己设计一些符合潜在企业雇主的回访方案，保持一种良好的联络、关系。

今天不成交，不代表明天不成交；今年不成交，不代表明年不成交。

同理，这个领域不成交，不代表其他领域不成交。

正如高建华在《笑着离开惠普》中所说的：“人才是一个相对的概念，在一个企业不合格的人员换个地方就可能是优秀员工。所以企业可以辞退一个人，但是不能否定一个人。”

当然，用于应聘的环境，我们也可以把这句话改成：“企业可以不招聘一个人，但是不能否定一个人。”同理，“人员可以不接受一家企业的邀请，但不能否定这家企业。”

所以，回到本文开篇的情境面试题上，我们会更加明白：不同的企业，不同的人，有着不同的价值观排序。而求职应聘，正是一个寻求最好的匹配对象的过程。正所谓：大型企业选择文化、中型企业选择行业、小型企业选择老板。然而不论应聘时，劳动力买卖双方的考察侧重点放在哪里，我们都要贯彻“将自己放在最能有所贡献的地方”的原则，以达到“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃”的效果。