从西瓜看管理读后感

从西瓜看管理读后感（通用8篇）

从西瓜看管理读后感 篇1

1、从公司角度看文章，公司只有建立建全规章制度、分解目标、激励机制等措施，才能使公司健康和谐发展。

2、从员工看文章，应该多组织一线员工进行业务技能培训，提高一转多能技术，组建一支能打硬仗的队伍。通过员工技术水平，缩短故障处理时限，增强工作效率。

3、该文章写的非常好，很切合实际生产管理所需，理论与实际相结合，感觉个人对管理知识还有待提高，因为领导不是天生的，需要通过不断学习。

总之，通过公司组织的管理学习，自己明显感觉通过短暂的学习是不行了，只有深入的学习、实践，只有在实践中不断改进，才能增加自身的管理水平。

胡强文

从西瓜看管理读后感 篇2

小米创始人雷军说, 小米奇迹是互联网思维的胜利, 互联网思维就是专注、极致、口碑、快。

为什么雷军不说管理是小米的主要成功要素?笔者认为, 从管理理论来看, 主要有两个原因:

一是互联网时代快速迭代的市场环境, 让企业制胜的主要因素从依靠管理提升效率带来的竞争力, 转移到依靠破坏性创新提供极致产品的创新能力。对于以快速迭代为主要特征的互联网企业, 先埋头开发再推向市场的圣母玛利亚模式已经不再适用, 迭代递进的模式更能满足用户的需求。微信在推出后1年内迭代开发44次, 小米手机每周都有四五十个BUG (漏洞) 要修改, 并且这些BUG多是由MIUI论坛等地方的用户帮忙提出的。而迭代递进的模式, 不是靠严密的管控来实现的, 而是靠去管控化带来的灵活、快速反应、自主管理带来的创新创造的。

二是互联网时代, 严格规范的管理体系只会制约知识型员工创造更大价值, 员工自我管理超越企业的统一管控。互联网经济中, 知识型员工是企业的核心竞争力, 他们能比其他员工创造出更高的利润。并且知识型员工在企业员工数量上占据比例越来越大。这些员工自主要求很强, 对企业的依赖程度很低, 讨厌太多的监督和管理, 导致传统经济下建立的知识性员工人才战略管理模式面临很大挑战。

极简主义的“轻管理”

互联网经济正以无所不在、无所不能的态势向传统行业广泛渗透, 并使传统经济的生产、运作、管理模式出现革命性创新。互联网思维的兴起, 带来的是开放、自由、分享、协作的互联网精神。而传统的管理方式如果不能适应互联网的快速发展, 反而可能会成为企业最大的发展障碍。当管理不再是企业核心竞争力的时候, 互联网时代的管理会有什么趋势?什么特点?让我们继续从小米这个案例谈起。

小米科技的管理很有特色, 已经有很多文章介绍, 它抛弃了复杂的官僚层级管理模式, 采用的是极其简单的扁平化管理。这是基于小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理的能力来设定的信任管理方式。小米的管理在互联网时代是成功的、有效的, 其快速发展的奇迹和经营结果就是最好的证明。小米的管理具有两个特点, 是传统工业经济时代的管理所没有的。

一是管理原则上坚持极简主义。很多人认为极简是让所有人一看就懂, 是极其简单的意思, 这不是真正的极简主义。极简主义是上世纪60年代兴起的一种艺术思想、价值观以及生活方式, 并向产品、美食、管理等各个领域渗透。典型的例子有, 乔布斯对苹果产品极简的偏执, 小野二郎对寿司事业极简的纯粹。在管理上, 坚持极简主义, 就是要尽量简化管理组织结构、管理流程、管理考核、管理方法、管理工具、管理人员等等, 用最有效的方式, 直接达成管理目的。

二是在管理方法上实施轻管理模式。“轻管理”即适度管理, 认为管理一定要适度, 要根据管理目的, 选择直接达成目标的管理方法, 尽量简化管理流程, 降低管理成本。小米的管理做到了最“轻”, 他们没有考勤制度、没有KPI考核制度, 甚至没有晋升制度, 一切以客户满意度为标准, 把顾客放到第一位, 做到了轻管理的“适度”。极简主义与轻管理两者相加, 为小米的经营提供了有效的管理支撑。

互联网时代极简主义原则下的7大“轻管理”趋势

21世纪初, 云计算技术和互联网技术得到飞速发展, 伴随进入移动互联网管理时代, 是管理思想的发展, 以小米为代表的互联网企业在管理中都呈现出越来越“举重若轻”的特点。在互联网时代, 以极简主义思想为基础的“轻管理”模式将会出现7大新趋势。

一是轻资产管理模式会成为主流。耐克公司首创的“轻资产运营”模式, 就是将产品制造和零售分销业务外包, 自身则集中于设计开发和市场推广等业务;市场推广主要采用产品明星代言和广告的方式。轻资产运营是一种以价值为驱动的资本战略, 是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构, 国际著名管理顾问公司麦肯锡对此特别推崇。“轻资产”公司的核心理念是用最少的资金去撬动最大的资源, 赚取最多的利润。要实现这个目的, 最大的问题就是搞好对企业的管理。这就要求企业的管理模式进行根本性的调整, 即由传统的“黄牛式”管理模式, 转变成根据知识管理的内容和要求, 以人力资源管理为纽带, 通过建立良好的管理系统平台来管理企业所有资源的“轻资产管理模式”。轻资产管理模式对企业领导者具有更高的要求, 对人的管理、对各种资源的整合成为企业获利的主角, 要求领导者具有绝对的整合及控制企业资源和外界资源的能力, 并将之灵活机动地在企业内高效运作起来, 从而取代生产线等重资产来获取利润。

不仅互联网企业可以采用“轻资产管理模式”, 连传统产业也可以采用这种方法提高企业竞争力。张瑞敏说, 海尔内部提的一个理念叫做外去中间商、内去隔热墙。内部隔热墙是什么?就是原来的管理人员。

二是适度管理超过精益管理。精益管理, 源自于精益生产, 是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”。“精益思维”的核心就是以最小资源投入, 包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值, 为顾客提供新产品和及时的服务。精益管理适合运用于工业企业, 在依赖不断创新才能成功的互联网领域, 基于管控思维的精益管理模式, 需要复杂的官僚制度、严密的管理层级、管理体系的配合才能够有效运用, 这些都会大大降低企业的创新能力。马化腾在2012年全球移动互联网大会上, 当着上千名观众质疑道:“我们发现一个部门或者一个事业部, 甚至一个小部门的领导都非常热衷于管理, 确定架构、指定谁负责什么、开会、确定KPI、定期考核, 虽然这些也很重要, 但这真的是最重要的事情吗?如果你天天想着如何管理, 却欠缺对产品细节的把握和对用户心理的琢磨, 对用户反馈毫无反应, 管理又有什么用处呢?”

互联网企业的管理就要按照“管理的层次性”特点, 实行尽量简化的“分层次管理”。对于企业要尽量简化管理流程, 企业基层管理需要提高的是所有工作人员的劳动生产率, 中层管理需要实现人与事关系匹配和权利与责任关系匹配规范, 高层管理需要建立基于使命、愿景、价值观的企业战略管理和文化管理体系, 这三个管理层次是递增关系, 企业必须依次实现这些管理内容, 顺序不能颠倒, 不能打乱, 也不能只管理好一个内容而忽略其他。要像爬山一样, 做好基层的高效管理后, 再进行规范管理;在规范管理的基础上, 再进行更高层面的文化管理。

三是企业文化作用超过管理系统的管控。平等、开放、协作的互联网时代的管理, 需要去管控化。索尼公司前常务董事天外伺郎在其著作《绩效主义毁了索尼》中, 曾经尖锐地指出功利化的绩效考核使索尼公司丧失了激情和责任感。在依赖不断创新才能成功的互联网领域, 基于管控思维的官僚制度、严密的管理层级、管理体系, 会大大降低企业的创新能力。由于知识型员工具有较强的职业尊严和自我管理能力, 并且他们的能力主要储存在自己大脑里面, 很难对其能力和潜力进行标准化评估, 而其积极性、主动性和创造性的意愿决定了他们的绩效, 而不是外界的管控能决定他们的绩效。对待知识型员工要尽量简化管理流程, 压缩管理层级, 依靠企业文化、使命、愿景、价值观来影响知识型员工, 激发他们内在的工作积极性来完成工作, 而不是靠完善细致的管理系统进行控制。文化管理是一种“以人为本”的管理模式, 其本质是以人为本, 以人的全面发展为目标, 通过共同价值观的培育, 在系统内部营造一种健康和谐的文化氛围, 使全体成员的身心能够融入到系统中来, 变被动管理为自我约束, 在实现社会价值最大化的同时, 实现个人价值的最大化。

四是破坏性创新超过维持性创新。哈佛大学克莱顿·克里斯滕森教授的《创新者的窘境》一书, 提出了破坏性创新理论。克里斯滕森认为创新有两类不同的路径。第一类是维持性创新。维持性创新定位于要求更高的高端客户, 为其提供超越当前市场水平的更优秀的产品性能。一是来自于优秀企业煞费苦心、年复一年的持续性改进。二是来自于突破性的、能压倒竞争对手的产品。维持性创新获胜的几乎总是先入为主的竞争者, 因为先入为主的大企业往往有足够的动力和充足的资源来打赢这一仗。第二类是破坏性创新。与维持性创新相比, 破坏性创新最初立足的市场不是现有的主流市场, 而是低端市场或者新兴市场。在破坏性创新环境中, 当面临挑战, 需要将一种更简单、更便利、更廉价的产品商品化, 销售给新客户群或低端客户群时, 新兴企业往往更容易获胜。这就是我们常见的成功企业被打败的现象。也就是说, 新兴公司打垮大型公司的最佳方法就是使用破坏性创新战略。互联网时代面对的是一个高度不确定的技术与市场环境, 遍地是小规模且缺乏对大企业吸引力的细分市场, 这就给不具有机会成本的新创小公司, 或是技术狂热的创新型梦想家, 或是被热情冲昏头脑的新手创业家提供了破坏性创新的机会和市场。如果大企业不能够主动进行破坏性创新, 就会像摩托罗拉、诺基亚、柯达一样, 最优秀的公司也会在很短时间内被打败甚至破产。因此, 互联网企业的管理中, 破坏性创新将超过维持性创新, 这成为所有企业, 无论规模大小都必须持续跟进和关注的管理模式。

五是扁平化组织结构超过官僚层级结构。传统企业管理是建立在“金字塔”结构的官僚机构基础上, 等级森严, 上下级主要通过正式的命令链来传递信息。互联网时代的企业越来越多出现的是在平等、开放、协作的基础上建立起来的去层级化、去中心化的柔性组织结构形式, 这些企业的层级制向“网络体”转变。“等级”差别降低, 所有网络中的组成部分都处于“平等”的位置, 企业员工由过去的上下级关系, 变成相互支持的合作关系。总部在经营方式上承担了中心枢纽的作用, 总部集中控制下的分支机构都具有独立、平等的地位, 通过总部的领导和协调实现协调经营。这种组织结构可以充分发挥分支机构的主动性和创新积极性, 还可以充分发挥企业的整体优势, 增强市场竞争能力。比如Google公司在平等交易管理理论指导下, 有个很成功的20%工作时间制度。制度规定员工工作时间的20%可以由自己分配任务, 可以自己独立做, 也可以把这个项目构想发布到公司内网中, 并招募其他人员组建成临时的工作小组一起干。Google的很多创新产品比如Gmail、Gmap就出自20%时间制度。20%时间制度员工之间合作项目, 大家地位是平等的, 一个员工既可以是跟随者, 也可是领导者;工作内容是开放的, 既有分工又有紧密的协作。

六是无边界沟通超过正式沟通链。大型公司虽然沟通方式、渠道看上去很多, 但大家表达的常常是场面上的官话套话, 真实的意见和想法常常被官僚化的体制所禁锢, 很难实现真实想法的有效沟通和交流。互联网企业内部建立起频繁的、非正式的、流畅的和建设性的沟通, 是企业建立创新文化的核心。这种沟通形式不是大公司繁琐的各种正式会议, 而是一种随意的, 有想法就找同事聊天的氛围。互联网时代的新型公司, “网络体”结构中每一个点都是“金字塔”的“塔顶”和信息源, 企业领导的权威性降低。企业中的领导也不以“老板”、“老师”、管理者自居, 而是以“朋友”、“伙伴”看待上下级同事关系。比如互联网企业, 大家的习惯是不用职务相称, 而是直呼其名, 像小米科技的雷军, 很多同事就叫他“老雷”。腾讯公司微信团队的无边界沟通, 也是微信成功的重要基础。频繁地沟通可以打破信任的障碍, 激发工作创造性。

七是“接受失败”的企业文化超过“胜者为王”的企业文化。和传统企业只奖励绩效优胜者的“胜者为王”的企业文化不同, 互联网企业的特征之一就是:快速成功, 快速失败, 通过快速迭代更新取得市场竞争优势。建立“接受失败”的企业文化是企业创新的重要基础。因为互联网企业, 面对无数的竞争对手和动态的市场环境, 失败会成为企业在创新中经常遇到的结果。人都有内在的成功渴望, 没有人愿意承认失败。为了克服这样的心理障碍, 互联网公司应当将失败重新定义为进取型实验, 领导者必须把绩效评估的手段与接受失败的理念结合起来, 通过加薪、发奖金、晋升以及提供其他职业机会等支持手段, 激励员工积极实验, 公开接受失败。

小米创始人雷军说, 小米奇迹是互联网思维的胜利, 互联网思维就是专注、极致、口碑、快。

从橡皮筋看管理 篇3

当我晚上下班回家的时候，通常会在门口看到邮递员丢弃的红色橡皮筋。在我的大儿子小的时候，他会利用这些橡皮筋，把它们缠绕在自己制作的巨大橡皮筋球上。但现在我会捡起这些皮筋，然后把它们和塞进信筒里的那些垃圾邮件一起扔到垃圾桶里。

上周，我的一位读者给我发来电子邮件，告诉我一种处理这些废弃橡皮筋的更为果断的做法。多年来，这位读者一直把收集到的橡皮筋放到一个罐子里，但当罐子满了的时候，他把它们全都放进一个大牛皮纸信封里，然后寄给皇家邮政（Royal Mail）的首席执行官莫亚·格林（Moya Greene）。他指出，格林的员工们随便丢弃的这些红色小皮筋令人讨厌，是在浪费橡胶和钱财。

这位读者收到了措辞友好的回信。格林在回信中称，她已经意识到了这些问题，并已将此事转至读者所在地的邮局处理。没过多久，他收到了第二封信，这封信是当地邮局经理寄来的。这位经理在信中强调，皇家邮政多年来一直努力让员工意识到“这些橡皮筋给我们客户带来的不便的（原文如此，用了形容词inconvenient而非名词inconvenience）”。信中写道，“所有员工定期抱在一起讨论该问题”（或者他是想说“聚在一起”），并在“工作时间聆听和学习”环节讨论这个问题。经理在信的末尾告诉那位读者，如果他有进一步“与橡皮筋有关的问题”，可以直接与他联系，以便他能“立即处理责任人”。

从某种程度上讲这并非一封糟糕的来信：它承认问题的存在，并表示出愿意为此承担部分责任的态度。然而，它除了暴露出经理们既不会写信、也不会检查错字这一琐碎细节以外，对皇家邮政的揭示也令人深感不安。如果多年来该公司的首席执行官和部门经理三令五申，而且还宣称尊重可持续发展，但仍不能让其员工做到捡起橡皮筋这类简单的事情，那么它就面临着比投递业务每年亏损约4000万英镑更深层次的问题。

皇家邮政向流行的管理方式的转变显然没有取得效果—多少次的开会或“搂抱”都没有解决橡皮筋问题。至于“工作时间聆听和学习”环节，皇家邮政变成了什么？一家幼儿园？

甚至那位经理似乎也没指望成功，因为他最后又诉诸更为传统（并且错误）的让人们俯首听命的方式：找到犯错者，狠批一顿。

我的读者并非是第一个对橡皮筋不满的。慈善机构“保持英国清洁”（Keep Britain Tidy）估算，皇家邮政在过去5年花费500万英镑购买了40亿条橡皮筋，其中许多被丢到了街道上。人们一直在呼吁解决这个问题，包括建议对丢弃皮筋的投递员罚款，但全都没有效果。

幸运的是，我有了一个解决办法，并把它装进大牛皮纸信封里寄给了格林。它就是一本查尔斯·都希格（Charles Duhigg）所著的《习惯的力量》（The Power of Habit）。这本书指出，重振一个衰落组织的最佳方式是找出一个坏习惯，然后改正它。因此，当保罗·奥尼尔（Paul O'Neill）在20世纪80年代末接管美国铝业（Alcoa）的时候，他决心将事故发生率降至零。股东们起初感到骇然，但随后感到惊奇—在改善安全的过程中，沟通、信任、效率和利润全都有所改善。

我怀疑橡皮筋是否无法为皇家邮政带来同样的契机。要想让它们不再弄脏英国家庭的门口，首先需要理解它们为何会被丢弃。我怀疑原因很复杂而且有许多。你经常看到邮递员急匆匆地赶着时间投递邮件，这可能是原因之一。另一个可能的原因是，皇家邮政尽管嘴上说得漂亮，但实际上是因为橡皮筋过于廉价而并不重视。但我非常确信的是，纪律涣散、高旷工率以及管理不善（这一点最重要）也脱不了干系。

如果格林宣布她只有一个目标—打赢橡皮筋之战，所有人都会认为她疯了，尤其是该公司准备在明年私有化。但如果她从这一积习开刀，她就会发掘出更深层次的问题，并且也会着手解决它们。她还将免受所有那些伪重要事务的困扰—首席执行官们往往被这些事务分散了精力。

皇家邮政在其官方网站上表示，其目标是“投递市场领先的企业责任”。而我只想要皇家邮政投递我的邮件—没有橡皮筋的邮件。

从橡皮筋看管理 篇4

上周，我的一位朋友给我发来电子邮件，告诉了一种处理这些废弃橡皮筋的更为果断的做法。多年来，这位朋友一直把收集到的橡皮筋放到一个罐子里，但当罐子最近满了的时候，他把它们全都放进一个大牛皮纸信封里，然后寄给皇家邮政(Royal Mail)的首席执行官莫亚?格林(Moya Greene)。他指出，格林的员工们随便丢弃的这些红色小皮筋令人讨厌，是在浪费橡胶和钱财。

这位朋友收到了措辞友好的回信。格林在回信中称，她意识到了这些问题，并已将此事转至读者所在地的邮局处理。没过多久，他收到了第二封信，这封信是当地邮局经理寄来的。这位经理在信中强调，皇家邮政多年来一直努力让员工意识到“这些橡皮筋给我们客户带来的不便。信中写道，“所有员工定期聚在一起讨论该问题”，并在“工作时间聆听和学习”环节讨论这个问题。经理在信的末尾告诉那位朋友，如果他有进一步“与橡皮筋有关的问题”，可以直接与他联系，以便他能“立即处理责任人”，

某种程度上这封来信承认问题的存在，并表示出愿意为此承担部分责任的态度。然而，皇家邮政向流行的管理方式的转变显然没有取得效果，多少次的开会都没能解决橡皮筋问题。

我的朋友并非第一个对橡皮筋不满的。慈善机构“保持英国清洁”(Keep Britain Tidy)估算，皇家邮政在过去5年花费500万英镑购买了40亿条橡皮筋，其中许多被丢到了街道上。人们一直在呼吁解决这个问题，包括建议对丢弃皮筋的投递员罚款，但全都没有效果。

幸运的是，有了一个解决办法，并把它装进大牛皮纸信封里寄给了格林。它就是一本查尔斯・都希格 (Charles Duhigg)所著的《习惯的力量》(The Power of Habit)，这本书指出，重振一个衰落组织的最佳方式是找出一个坏习惯，然后改正它。因此当保罗・奥尼尔(Paul ONeill)在上世纪80年代末接管美国铝业(Alcoa)的时候，他决心将事故发生率降至零。股东们起初感到骇然，但随后感到惊奇――在改善安全的过程中，沟通、信任、效率和利润全都有所改善。

从西瓜看管理读后感 篇5

这是一种新的现代作战方式，

这种现代作战方式，有二个特点：

第一、模式创新：对整个作战系统的高度依赖，远远超过对个人能力的依赖。传统的作战，高度依赖的是战士的个体作战能力，而这种作战新模式，是一种基于大量资金的长期投入形成的高科技作战能力、依赖整体系统的高效能而形成的战斗模式。这种作战新模式，在经济落后、科技落后的国家，是一种“不可能完成的任务”。这种作战模式上的高度创新，使两支战斗部队的战斗力，从一开始就远远地拉开了差距。这是一种基于体系的竞争力，给你看到了，告诉你了，你也学不会，做不到，只能望洋兴叹。一句话，是体系和系统的核心竞争力，主导了战场的优势。

第二、对士兵个体的充分和严格的培训，提高战士个体的素质，从而提高“投资回报率”，降低消耗提高效能。在这种新模式下，在一个战士身上要投入更多的资金和时间，让他们接受比以前多得多的严格培训，使战士掌握更多的知识和技能，具有复合型的知识结构和技术能力，当然，同时还要给他们更高的工资和福利。从表面上单独看起来，这是提高了作战单位的个体成本，好像优点不合算。但是，由于一场战争的胜负最终的决定因素是人，所以，如果每个成员的素质大大提高，用更少的更低的消耗和损失和成本，去赢得一场战争的胜利的可能性，实质性地提高了。而且，从每个成员消灭对方、保存自己、获得胜利的回报角度看，每个个体成员的“投资回报率”是大大提高了，从而在整体上，降低了消耗(成本)提高了效能(效率)。

现代新作战模式的这两个特点，是一个硬币的不可缺少的两面，互为依靠、互为映衬、互相促进。

这实际上是人类社会的组织战斗力的一种新模式。这种新模式，不仅存在于军事组织中，在跨国公司的经营管理中，我们也能看到这样的“战场版”新模式的“市场版”，

你看，跨国公司在全世界，是非常注重投入公司资源，包括投入自己公司内部的资金、人员、时间，以及聘请专门的外脑DD律师事务所、会计师事务所、管理咨询公司、软件外包公司、投资银行、广告公司、公关公司等，来建立全公司的体系化的核心能力。这种体系化的核心能力建立，表现在建立公司内部的全球统一的ERP系统、CRM系统、SCM系统，也还表现在建立公司外部的全球统一的供应商体系、合作伙伴联盟、大客户服务体系、专利共享互换体系、品牌管理体系等。这样的一种专注和投资，最终的结果是，公司的体系资源的积累越来越多、越来越强大，对员工个人包括董事长和CEO的依赖越来越小，使整个公司成为一个管理健全，体系完善的大平台，谁来了都能管，谁走了也还照常运转的具有独立生命的社会组织生命体。而且，这种管理平台的改进是持续的，每年有预算，真的是可以说做到了“年年改、月月改、日日改”的程度，天长日久、日积月累，最终形成自己的核心能力：告诉你，你也学不到，做不好。

你看，跨国公司非常注重人才的培养，这种注重，是从公司品牌在大学校园里的建设开始的。在中国的外资公司中，有一个招聘工作做得非常好的外企DD宝洁公司。这家外资企业，从人才招聘的角度，就把当年毕业的22岁大学生和25岁硕士生里的学生，全部挑最优秀的，招了进去。那它是如何招聘的呢?作广告，是用最好的印刷品;去演讲的人，坐豪华的汽车(虽然可能是租来的);面试，是包租学校附近最高档的饭店;进入公司的起步工资，要比一般的大学生高出20%-30%;来了公司以后，集中统一的严格培训;明明是普通的员工在内部的不同部门和岗位之间的轮岗，却可能会给你一个“管理培养生”的头衔，给大学生一个荣誉感;还三天两头给你点新的洗发液拿回家让你孝敬老爸老妈DD那又值几个钱呢?其实呢，这也就是一个生产老百姓最经常使用的，行业进入门槛非常低的日用化工用品的公司。

这两点，正是中国企业的一个软肋，一个今后努力学习、不断提高的一个方向。

从打麻将看管理哲学 篇6

海底捞的管理精索由来于此。

餐馆的管理看似简单，其实不然。餐馆的服务是一个系统工程，从采购、后厨、前厅、门迎、保洁、收银要一环扣一环；好的服务必须是各环节无缝对接，在分工的前提下，分工不分家。

比如一个保洁员刚把卫生清理完毕，正要去别的区域清理，这时恰巧有客人要加啤酒，可是附近没有服务员。此时，保洁员是先放下本职工作，给客人拿酒？还是找正在别处忙着的服务员去拿？再比如，后厨的本职工作是做菜和传菜，可是此时桌子上摆满了客人吃剩下的残羹剩饭，前厅的服务员忙不过来打扫时，后厨应不应该帮忙？

这两个例子代表了企业分工中最核心的问题—分工之后，如何配合？边缘问题，谁负责？商学院把这种问题归为组织行为，有专门的老师教授这种课程。然而，我从没有遇到过任何教组织行为的老师能把这个问题，像下面这个二十几岁的海底捞员工讲得这么清楚。

他是海底捞上海五店的夏鹏飞，他说：

‚我们四川人都喜欢打麻将，我认为只要拿出一半打麻将的精神，我们各部门的配合就会无缝对接。我以前喜欢打麻将，现在没时间打了，但我经常想麻将与我们工作的共同

点。

‚仔细想一想，其实打麻将包含了所有企业成功的精髓。任何工作都不是一个人单打独斗，要的是集体配合。比如，你坐在我对面，你洗牌时，牌掉在我脚下，谁捡？当然是我捡！因为早捡起来，早开局；早开局，我好早点赢钱。所以打麻将，不管谁掉了牌，都会有人尽快捡起来。

‚但在工作中呢，你做错了，凭什么我来帮你？你弄掉了，肯定你捡，跟我有什么关系？可是海底捞是我们的家，一个人做错了，实际上跟大家都有关系，那么我们为什么不能用打麻将的精神来工作？

‚打麻将的人从来不迟到，说好晚8点，可是刚到7点，3个人就先到了。剩那个人在路上，这3个人电话一顿催，快点来，三缺一！那个人敢说：急什么，不是8点吗？结果，平常舍不得打车，马上打个车跑来了，一看表才7点半。第一句话，肯定是：‘不好意思，迟到了。’

‚为什么说迟到了？因为别人都比他到得早。

‚另外，说好了12点收局，没到12点前，一定有人举手要求‘加班’。‘实在不好意思，今晚输多了，再打一圈吧。’打一圈就打一圈，你赢了别人输了，不打不好意思。所以打麻将通宵达旦是常事。而且，第二天很少有人抱怨自己又‘加了一个夜班’。

‚另外，我发现打麻将的人从来不会抱怨工作环境。可

是我们现在对生活和工作环境有多挑剔，什么宿舍空调太吵，洗碗时油太多呀，上班好累呀。你有没有见过打麻将的说，房子吊顶太矮、空调不够冷、桌子太脏的？

‚打麻将的人冬天捂着被打，夏天光着膀子打；没桌子把纸箱子倒放，放上板子就是麻将桌，洗脸盆垫上报纸就是凳子，麻将打得照样热火朝天。来一个兄弟说要请下馆子，4个人忙说改天改天。可是我们工作上能做到吗？做不到，但我们打麻将做到了。

‚还有一个我觉得神奇的地方，打麻将用手就能摸得出来是什么牌。九万与七万，六条和九条，多小的差别呀，居然能摸出来！为什么？因为打麻将的人用心了，用心的人学东西就能学进去，大不了慢?点，但迟早能学会。我真佩服打麻将的人，那真叫用心来感受。

‚想想看，如果我们用一半的心感受工作会怎么样？‚最后，我最最佩服的就是打麻将的人永远不抱怨别人，只从自己身上找原因。你有没有看到打麻将输了钱的人说：‘哎呀，龟儿子瓜兮兮，跟我打麻将简直是抢钱。’

从西瓜看管理读后感 篇7

◎文/惠正一

战火纷飞的岁月，生与死，往往只在一瞬间。

1948年的淮海战役，中国人民解放军与国民党军队的战斗空前惨烈。九连连长谷子地从三团团长那里接受了一项阻击战的任务，他与团长约定以集结号作为撤退的号令，如果集结号不吹响，全连必须坚持到最后一刻。

于是在一座废弃的旧窑场里，在敌我力量对比的巨大悬殊下，47名战士奋勇厮杀，并期待着那一声能左右生死的号声……

连长谷子地是九连唯一一个活下来的人。而寻求当年的集结号之谜成了老谷余生的追究。多少年后，在刘团长的墓碑前，当年的“司号员”道出了真相：在团长刘泽水的授意下，并没有吹响集结号，以牺牲九连为代价保护了大部队。

在谷子地领命出发之前，刘团长曾经和他有一段看似平常的闲聊，两个人是同一个部队出来的，“就剩我们两个了。”团长一声叹息道出了两人的宿命。

刘团长最终也走向他的宿命。在朝鲜战场上，由于电台炸毁，无法得到撤退的命令。没有命令绝不撤退，坚守阵地直到子弹横穿腰际。

从军事实践中读出管理门道，在现代社会已非新鲜之举，《集结号》也可如法炮制。刘团长和谷子地若是在今天，都有成为成功领导者的潜质。当然，战争年代的故事有其特殊的背景。刘团长让谷子地和九连在毫不知情的情况下英勇献身，这似乎有些不近人情。然而在战争年代军令如山，一旦踏上战场，就等于准备随时献身。因此从这个角度来看，刘团长也许无可厚非，他和谷子地都是尽职的军人。

在艰巨的任务面前，刘团长选择了正确的人：谷子地。刘团长和他一个部队出身，对谷子地的秉性知根知底。而在把任务交给谷子地的时候，刘团长毫不吝啬地满足谷子地提出的军需要求，并且一反常态地给了半条香烟。然而在增员这一点上，刘团长却“一毛不拔”。也许团长不想让更多的战友牺牲，也许真的拨不出人……在这一刻，面对谷子地的恳求，刘团长没有心软。

选对人，是成为领导者必备的素质，这一点刘团长做到了。大部分领导都有狠心的一面，优柔寡断往往难成大事，这一点刘团长也做到了。

作为一个连长，谷子地也是一个优秀的领导者。在敌军压境前从容抽烟，为节约弹药精确计算时机，在二斗误踩地雷时的镇定，以一句“前车轱辘转后轱辘不转斯米达”冒充朝鲜话与美国大兵机智周旋。他的镇定和临危不惧使他成为冲锋陷阵中指挥者的不二人选。

同样，在商战中，面对激烈的市场竞争，如何利用有限资源取得最大成效，面对强敌如何不自乱阵脚，这些对领导者的决策都提出很高的要求。而在决策之前，领导者首先需要的是一种镇定从容的心理素质。

面对刘团长在增员方面的“一毛不拔”，谷子地要来了和他曾一同关在仓库、“文质彬彬”的王金存。谷子地的宽容和理解，令王金存迅速在硝烟中蜕变。其实，大部分人都有待激发的潜质。

在快节奏的今天，不少领导对下属都失去了等待的耐心。在领导的心中，优秀的员工必须能够迅速上手。其实只要有耐心和适当的引导，“胆小”的王金存也可脱胎换骨。若因其一次上战场吓“尿”便永远将其否定，也没有旧窑洞里的那个英雄。

当然，战场和商场不同的是，战场的决策直接关乎生死，对谷子地的狠心，令成功完成撤退任务的刘团长余生都生活在愧疚中。作为一个领导者，刘团长没有给他的下属应有的补偿。由于没有找到遗体，因此将九连全部战友定为“失踪”而不是“烈士”。这本身也许不是刘团长一人能左右的，他最终也只能在愧疚中闭上双眼。若不是谷子地的执著，47个生命也许会永远埋没在旧煤灰之下。而在为战友正名的过程中，谷子地过于执著，缺少了一份游刃。面对种种质疑和询问，他没有了战场上的从容心态，变得异常焦躁。总体而言他们都不完美，但是至少也是优秀的领导者。

《投名状》:领导者的契约精神

◎文/王立伟

太平天国运动，腐朽的清王朝受到震动。身为朝廷中人的大哥庞青云在战争中全军覆没，装死得以逃生。在逃难途中，一双将军靴暴露了他的身份，三弟姜午阳将其引荐给二哥赵二虎，三人歃血为盟，立下投名状。

从“兵”到“匪”，庞青云角色发生转变。但他并没有忘记自己还要东山再起的计划，于是以摆脱魁字营欺压、获得粮草为由说服二弟、三弟为朝廷效力。

从“匪”到“兵”，庞青云率一干人马再次重回最初的角色。在舒城之战后，庞青云逐步赢回自己的权势，随后的苏州与南京之役，也均以胜利告终，庞青云开始回到权力的巅峰。

这也是悲剧的终结，一点一点暴露的背信弃义，让庞青云渐渐失去了兄弟情，他试图除掉所有的障碍，曾经是“匪”现在是“兵”违背军纪的弟兄、可能造反的太平军降兵，以及自己曾经歃血为盟的兄弟。

距离巡抚之位只有一步之遥，庞青云倒在姜午阳的刀下，而他身后，还有朝廷派来的刺客连连扣动扳机。

影片中，庞青云、赵二虎、姜午阳，三人构成了一个团队，庞青云无疑是这个团队的领导者。作为领导者，庞青云懂得审时度势，适当释放自己的野心。

他装死，为了他日东山再起;他杀弟兄，为了表明军纪严明；他抛弃自尊，向竞争对手要军粮；他杀兄弟，为了扫除做官的障碍。

这一切，最终为这个领导者换来了名利，加官晋爵，他即将登上巡抚之位。

庞青云有战略，他在时局不利的情况之下，敢于“赌”一把；庞青云有权威，他公然叫板，掷地有声一句“战场上只有一个头”为自己争下了地位；庞青云有战术，他能够清楚地认识到战场上每一步棋子应该怎么走，知道要用什么换取弓箭手的百步，最终取得胜利。

这些都是他作为团队领导者应该具备的素质。

但从一开始，庞青云的野心就为他最终的结局埋下了隐患。作为领导者，他并没有契约精神，虽然在最开始的时候他就与赵二虎、姜午阳签订了“合同”，但他并不相信这个合同能够真正地被履行下去。

姜午阳被庞青云告知，“我不相信投名状，我相信的是你和二哥。”这公然违背契约精神的宣言，实际上暴露了庞青云的真实想法，契约是一个摆设，是不平等的，自己是可以随时违反契约的，愿意履行契约的人，就让他去履行契约，恰好可以为自己的计划出力。

在他的内心深处，与自己缔约的兄弟，也只是自己战略全局中的两颗棋子。

大臣一句“庞青云是个人才，可惜他不懂为官之道”，为庞青云日后的悲剧埋下伏笔。而旁人直白地指出赵二虎对庞青云的公然叫板，更让庞青云内心纠结成一团。

他在薄冰上缓慢行走，并吐出真言，说自己如履薄冰。此时抽丝剥茧，一个领导者最终的决策已经悄然浮出冰面。

庞青云的选择是排除政治上的异己，放弃投名状，扫除自己前进道路中最大的障碍赵二虎。这让他将自己逼上了背信弃义的道路。

直到最后一刻，赵二虎和姜午阳仍然没有放弃诚信，他们坚守契约，而领导者庞青云，则因为放弃契约，被自己的欲望和野心杀死。

从某种角度而言，领导者的契约精神决定了其事业是否能够基业长青，那些遵守契约精神的领导者，虽然获得的是短时期内的委屈和不平，但从长远来看，他们的契约精神往往是永续经营的重要基础；那些漠视契约精神的领导者，虽然能够获得暂时的业绩，却很难达成事业的可持续发展。

《色戒》:一个人打败一个团队

◎文/郝倩

李安所精心打造的整場大戏，是在说一个“卧底”的故事。这其中，最重要的雇员，就是王佳芝，无非是在生意场上光怪陆离的刺探信息的手法，在《色戒》中被一个“色”字全盘包揽罢了。

“快走。”这是王佳芝对易先生说的最后一句话。此时，看得出王佳芝眉眼中交织着愧疚、伤感、心痛，甚至感激。她在最后一刻“倒戈”了，原本一个大好的暗杀机会终告失败。

没人去热议王佳芝为何在最后一刻“倒戈”，并导致正常行动的失败，也没有人去谴责老吴。事实上，就是老吴本身也知道，王佳芝是唯一可以打入他竞争对手内部的重要棋子。但是这枚棋子，他并没有用好。如果这是两家企业的残酷竞争，那么老吴原本可以因这名重要员工反败为胜，并最终获取商机。但是，他在关键的时候失去了这枚几乎是唯一的棋子，成了一个失败的教条主义管理案例。

通过暗中的观察，以及帮助一家小公司收拾烂摊子，老吴最终获取了邝裕民这支小部队的信任，并收购了这家小公司。这其中的前提，是老吴与邝裕民一行人拥有同样一个竞争对手，他们成了一个利益共同体。

但是王佳芝，作为一个关键员工，一进入老吴的管理团队，便受到邝裕民和老吴的双重管理。而老吴，显然认为没有必要与这位女下属进行充分的沟通。从头至尾，他只用“忠诚”二字来要求员工绝对的服从。这种强硬的管理，对于邝裕民也是如此。

如果将王佳芝参与的暗杀行动比作两间大公司之间的信息刺探，那么作为“卧底”的王佳芝，并没有受到组织在感情上的关心。她从本质上来说是一个忠于组织的人，甚至当老吴让她完全抛弃自己的身份，成为一个虚幻的“麦太太”时，她一口应承。

王佳芝这枚棋子，有着浓郁的理想主义情结，爱看电影，会被电影情节感动得泪流满面；爱表演，甚至将自己的这份工作看成一部演出，而沉溺于此。这是她的优点，也是老吴公司的其他员工都不具备的。

老吴的“公司”，拥有快速的反应机制、优秀的员工配备，以及相当成熟的管理、策划队伍。这一点，从其对“麦太太”这个卧底精密的身份设计中可窥一斑。

最初的员工入职培训是琐碎而实用的。老吴和邝裕民都发挥了领导应有的作用，他们设计出了一个非常完美无缺的情报人員。

但是，对于王佳芝的培训仅止于此。这些培训都是必要的技能，不涉及到“团队建设”，也没有一种组织的归属感。不仅如此，老吴也没有给王佳芝最基本的信任，他烧掉了王佳芝给父亲的信。似乎从一开始，王佳芝这个举足轻重的重要雇员就没有受到应有的重视，同时还需要承受巨大的业绩压力。

在最初的信息培训之后，王佳芝需要独自承担一个“大案子”。组织上的帮助，仅止于提供金钱，而王佳芝在最初的信息刺探中也是表现得十分兢兢业业的。她具有一名优秀雇员的职业素养。

这是一份需要在两个组织之间周旋的工作，对手十分强大，一个女员工势单力薄，要打入对方内部，并充分获取信任。但是在工作中，她连一个与组织上的沟通渠道与空间都没有。老吴，从一开始，就没有意识到沟通的重要性。

在第一次受到易先生性虐待之后，王佳芝终日在忐忑不安中度过，一个人承受工作的巨大压力；之后，当王佳芝真正打开易先生心房的时候，她的工作令老吴满意，但是此刻，她的心理压力越积越大，她甚至对自己接下来该如何工作十分困惑。她甚至用自己的方式告诉老吴她有多痛苦，因为在一个“无间道”的工作环境中，她已经感觉到自己逐步被对方所控制，又不知道怎么办。她亟须理解与指点。

“他不但要朝我身体里钻，还要像条蛇一样地，往我心里越钻越深。”王佳芝说这句话的时候异常痛苦。

这时，本应该是王佳芝与组织充分沟通的时期。而作为老吴来说，适时地开导员工，并给予适当的培训，也是可以的。

但是，老吴显然很惊诧于员工提出这样的问题，他无法理解王佳芝的心情。他一声怒吼，然后甩手而去。让这个原本已经承受巨大压力的女员工更加无所适从，导致其在关键时刻乱了方阵，整场计划最终以失败告终。

老吴这种要求员工“忠诚”的完全教条主义的管理风格，对于邝裕民和王佳芝都是如此。

在此之前，王佳芝的直接领导邝裕民，已经感受到了下属所承受的压力，他试图说服老吴：“她答应负责引诱姓易的，她已经做到了，现在该是我们行动的时候了。”

强势的老吴不仅对王佳芝怒吼，还对邝裕民怒吼，他告诉邝裕民“不要告诉我什么时候应该行动”。最终，这种强硬只能让邝裕民也闭嘴，不再给出不同意见。虽然事后证明，邝裕民是对的。

没有绝对的忠诚，只有清风化雨的沟通机制、人性化的管理才能出奇制胜。

有人说这是易先生的“鸽子蛋”钻戒在驯服女人方面发挥了作用，就如同如今生意场上用钱收买一样的简单。但是仔细分析看来，“鸽子蛋”与“怒吼”所形成的强烈反差，这可能才是王佳芝“倒戈”的关键所在。

从西瓜看管理读后感 篇8

管理提升活动第二阶段整改落实方案

根据天津公司管理提升活动第二阶段工作要求，结合储运公司转段期间对前期查找出的管理短板再次“回头看”活动，针对“业务结构调整、部门设置与业务开拓、规范化建设及制度建设、干部队伍建设、执行力”等五个方面问题的对照查找，现提出储运公司管理提升活动第二阶段管理短板整改方案：

一、指导思想

根据天津公司转段工作要求和基层组织建设年暨管理提升活动部署，结合储运公司经营和管理的实际情况以及《管理提升活动重点工作任务和安排》，储运公司以第一阶段查找出的管理短板为基础，按照天津公司“业务结构调整、部门设置与业务开拓、规范化建设及制度建设、干部队伍建设、执行力”等方面的要求，组织进行管理短板“回头看”活动，提炼出整改实施性强、措施具体可行、效果显著、有总结提炼价值的5项管理短板，提出管理提升活动第二阶段整改落实方案。

二、基本要求

1、储运公司要求各部门自查阶段要覆盖面广、目标明确、横向到边、纵向到底、工作不留死角；第二阶段切实落实各项整改措施，务求取得实际效果。

2、整改实施过程中要求突出部门特色，措施切实可行，针对管理短板，解决实际问题。

3、整改方案的实施非一朝一夕和一蹴而就，要建立和完善长效机制，形成发现问题、提出计划整改、部门跟踪落实、复核检查不断循环的管理机制。

三、整改目标及具体措施

第一方面业务结构调整方面

整改项目1：储运部提出的仓间未能有效利用、有货类混存现象、调度对空仓不能及时掌握的管理短板。

整改目标：预期通过管理措施的有效实施，可以改善库房和场区使用率，为市场部门的揽货提供可用空间和场地保证。

整改措施：

（1）部门提出采取实行库位图管理，库房和场区使用情况形成动态管理；

（2）货物进出库调度提示保管员，及时跟踪落实；

（3）保管员每天一报，调度每天一改库存图，可用空间一目了然；

（4）加强调度现场巡查密度，强化安全管理和现场的有序运作。

责任领导：胡志国、冯春生、崔金怡

责任部门：储运部

时限要求： 2012年8月底开始实施

跟踪落实情况：根据对部门整改措施的跟踪和信息反

馈，储运部对库房和场区的货物储存结构进行适当调整，并要求保管员和理货员，及时反馈库房和场区使用率信息，调度及时调整库位图，整改措施初显成效。

第二方面市场开拓方面

整改项目2：市场部门提出的开拓市场能力不足、办法不多，难以承揽大客户或直接客户的管理短板。

整改目标：通过管理短板整改措施的实施，提高全员学习能力、把握市场能力和承揽大客户能力，从而提高全员综合素质。

整改措施：

市场部门通过自身的学习或专业的培训会有一定的提高，通过“走出去、请进来”向周边的物流企业学习借鉴亦是一条有效渠道，通过培训和学习会起到潜移默化的作用。

责任领导：市场部门经理

责任部门：市场部门

时限要求：2012年8月开始

跟踪落实情况：各项专业技能培训即将开展

第三方面规范化建设和制度建设方面

整改项目3：储运公司提出的现有的规章制度不能满足整体工作的需要，操作性不强的管理短板。

整改目标：通过规章制度的完善和培训学习，使各项制度有效执行和切实落实。

整改措施：

（1）公司已经成立制度修改完善小组；

（2）进一步梳理现有规章制度，根据上级公司规章制度补充完善我公司规章制度系统；

（3）进行规章制度的宣传贯彻学习培训。

责任领导：张振友、王鑫

责任部门：财务部、综合办公室

时限要求：2012年8月

跟踪落实情况：通过进一步梳理现有规章制度，分类进行补充完善，并在各部门中进行宣贯，要求各部门严格制度的落实和组织相关规章制度在广大员工中的培训学习。

第四方面：党员干部队伍建设方面

整改项目4：公司党总支提出有的支部党员发展数量少，间隔期长，支部组织党员学习、活动少的管理短板。

整改目标：通过整改措施的实施，加强基层组织建设，发挥支部战斗堡垒作用，发挥党员先锋模范作用。

整改措施：

（1）支部按照成熟一个发展一个的原则发展党员；

（2）支部抓学习，下半年每月不少于一次培训学习，达到发挥基层组织建设的作用。

责任领导：支部书记

责任部门：各支部

时限要求：支部提出利用2012年下半年时间加强组织建设

跟踪落实情况：公司党总支要求各支部按时组织党员学习，要求综合办公室定期组织管理提升培训学习（已组织四

期），并计划在2012年年末发展3名预备党员。

第五方面：降本增效执行力方面

整改项目5：公司提出的严格用水、用电、食堂管理和行政办公车辆管理的管理短板。

整改目标：提高全员节约意识，真正达到降本增效的目的整改措施：建议公司加强用水用电的检查，行政用车问题可进行深入探讨，形成用车管理制度，并保证制度的切实落实。

责任领导：各部门经理

责任部门：公司全员

时限要求：2012年8月

跟踪落实情况：公司已于2012年9月份下发用水用电、食堂和行政业务车辆等管理规定，各部门执行中不断增强员工节约意识，通过各项制度的落实，达到降本增效目的。

四、保障措施

1、加强领导，认真组织

2、合力攻坚，扎实推进

3、督查督办，确保落实

以上是中外运（天津）储运有限公司针对管理提升活动

第二阶段整改落实方案。

中外运（天津）储运有限公司

“管理提升领导小组