加多宝品牌战略

加多宝品牌战略（通用8篇）

加多宝品牌战略 篇1

加多宝品牌战略

品牌依附战略浅析

课程名称：企业战略管理

任课老师：论文题目：加多宝品牌战略

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班级 ：2009级会计3班

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加多宝品牌战略

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摘要：说到加多宝就要从王老吉这个品牌来谈了，加多宝公司隶属鸿道集团，在1995年租赁来“王老吉”这一品牌，并且经过17年的努力将其发展为年销量达160亿，品牌价值达到1080.15亿的民族第一品牌。但是由于加多宝公司一开始租赁“王老吉”这一品牌的时候采取的就是品牌依附战略，这就为日后发展埋下了深深的隐患，因为谁也不知道哪天你发展的好了广药就要把商标收回，到时候失去依附的这一品牌加多宝公司如何应对也是一个很大的问题。现在，争夺战终于爆发，下面我们就具体的来回顾和研究一下整个事态的具体细节。

关键词：王老吉、商标、争夺、租赁、依附战略

正文：王老吉作为百年品牌，加上加多宝公司

强有力的营销运作使其迅速成长为价值上千亿的品牌。在这种利益的驱使下，作为老东家的广药集团自然会对每年500万的租金感到不甘心。再由于广药前老总李益民因受贿而签订的两次补充协议，更让广药抓住了机会，比开始时还要提前的将加多宝集团诉诸法庭。于是两方就展开了争夺战，说到底企业的最终目的还是利益至上的。

年3月4日更名为广州王老吉药业股份有限公司。王老吉这个老字号在“中华老字号品牌价值百强榜”中排名第五，其品牌价值高达1080.15亿元。其中在1995年时，广药集团将王老吉品牌以20年的租期租给了香港加多宝公司，在2011年4月是广药递交了“王老吉商标”仲裁申请，2012年5月11日，广药胜诉，于16日收回商标权。

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其实王老吉这一品牌是全球经

营的，在解放初期由于一些变故造成海外经营权、香港经营权与大陆经营权的分离，而本次争夺战就是有大陆经营权展开的。接下来就以这次租赁引发的争夺战来深入的探讨一下。

1王老吉品牌出现及发展

1.1 王老吉的出现

王老吉凉茶发明于道光年间（1828年），至今已有184年的历史，是典型的百年品牌，被公认为凉茶始祖，有“凉茶王”之称。清道光年间，广州爆发瘴疠，疫症蔓延。王老吉凉茶创始人王泽邦为挽救患者，不惜以身试药，研制出一种凉茶配方。这种凉茶不仅解除了乡民的病痛，也帮助乡民躲过了天花、疫症等灾难。王泽邦从此声名大振，被道光皇帝召入皇宫，封为太医院院令。道光十七年（1837），王泽邦在广州开设凉茶店，命名为“王老吉”。民间更有俗语传唱：“广州凉茶满街巷，王老吉来三虎堂；更有神农瘢痧茶，甘四味中妙药藏。王老吉，王老吉，四时感冒最使得，饮一茶啦最止咳。”

2加多宝公司发展及其战略

2.1 加多宝公司的发展

加多宝公司成立于1995，也是在同年加多宝公司取得了王老吉品牌的使用权，并且生产出了第一罐红色罐装“王老吉”。加多宝的母公司是香港鸿道集团，其董事长陈鸿道在1995年创建加多宝公司就是想要发扬王老吉这一品牌。在注册了加多宝公司和取得红色罐装王老吉凉茶在内地的独家经营权之后，2003年通过与专业营销策划团队的合作，将王老吉定位为“预防上火”的功能饮料，一直到2008年，红色罐装王老吉凉茶的销售额突破100亿人民币，成为销售额超越了可口可乐和百事可乐的中国罐装饮料市场第一品牌。2011年更是创造了200亿红罐神话。在这期间加多宝公司更是秉承其董事长陈鸿道的“佛商”精神，1.2王老吉的发展

1949年解放后，成立了王老吉联合制药厂，200

4积极的参加各种公益活动，并且自己也设立了许多基金，在公益方面加多宝公司做的还是尽善尽美的。2008年汶川地震时加多宝公司捐款一亿元时大家了解了这个王老吉巨人背后的公司，2012年广药集团因就王老吉商标问题将加多宝公司诉诸仲裁，与5月11日胜诉，获得王老吉商标所有权。至此，加多宝公司将失去他一直依附的品牌“王老吉”，加多宝下一步的发展前景堪忧。

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12.2加多宝公司战略

加多宝公司在1995年获得20年的王老吉商标使用权后就开始逐渐的侧重发展这一品牌，除了早年还经营一些自有品牌的绿茶之外，其他都专一经营红色罐装王老吉凉茶。经过多年的努力，红色罐装王老吉凉茶的销量逐渐提升，加多宝公司的主要利润都来自是红色罐装王老吉凉茶，因此，加多宝逐渐的就形成了对“王老吉”的品牌依附战略。2.2.1 品牌依附战略的隐患

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2A 自主权的缺失

加多宝的发展已经不是企业品牌运营了，而是产品品牌运营模式。不可否认加多宝公司在这方面做的很成功，但这种出色的产品品牌运营模式如果该产品是自己的自有品牌那是最好的，但是现在的问题就在于王老吉这一品牌是租赁来的，有时限，不论将这一品牌运营的多么出色多么成功，其自主权还是相对缺失。具体有一下三方面的问题：

（1）继续续约难题

在市场机制下，公司的发展肯定是以利益最大化为原则，王老吉的老东家广药集团当然也是如此。虽然是因为加多宝的介入才使得王老吉这一品牌得到快速的发展，但是广药集团不一定会因为这个原因而将王老吉品牌继续租赁给加多宝，因为它要考虑的是利益最大化。

可口可乐收购汇源就是一个很好的例子，竞争市场下当然是价高者得，因此加多宝的续约问题将是他要面临的一个很大的问题。加入续约不成功的话，加多宝能不能再创造出另外一个“王老吉”神话也存在这许多不确定性，即使是他掌握着很大的市场和终端资源，但消费者却不一定会继续支持他，因为毕竟多年来加多宝公司主打的是王老吉凉茶这一品牌，失去这一品牌的支持消费者对其凉茶的配料方面的信心也会动摇，在之后的案子进展中，关于配方两家肯定会

继续在舆论上进行争夺。

（2）租金的确定问题

加多宝目前多王老吉商标的租金为500万人民币每年，这个租金的签订可能是因为双方都没有想到王老吉凉茶的销量会这么好。可能很多人认为以加多宝今天的销量、利润和气魄，租金问题应该不是问题，但是这是建立在一个额度和双方对王老吉这个品牌的衡量标准问题。如果双方出现分歧太大或者判断标准不一，那租金额度可能就是天壤之别。

其实这种租赁双方合作，最终因租金问题达不成一致而不欢而散的案例比比皆是，就像经销商代理企业品牌一样，有多少是持续性的，就像加多宝自己应该也知道，在这发展过程中，加多宝全国不知道更换了多少经销商与合作伙伴。

（3）东家的更换问题

有可口可乐收购汇源可以看到，王老吉未来的东家还是存在很大的更换可能的，就像谁也不知道可口可乐会以三倍于市场的价格收购中国第一果汁品牌汇源一样。加入王老吉未来的东家更换了，而东家更换的主动权又不在加多宝手中，那么，未来新东家还会不会跟加多宝续约，这都是未知的。

因此，自主权的缺失肯定会为加多宝公司的发展带来许多不确定性的因素，成为加多宝公司在高速发展时期的一个安全隐患。果不出然，现在终于与老东家展开了争夺战，最终失去了这个自己一手养大的品牌。

B 依附品牌过于强大，自主企业品牌过于弱小 在2008年之前消费者对加多宝这个品牌是知之甚少啊，但是基本上90%的消费者都知道王老吉这一品牌。这一点可以看出加多宝的品牌依附战略使自己的品牌在他一手养大的王老吉品牌面前显得多么弱小，造成大多数消费者认为二者没有什么关系，这种不平等的品牌关系将严重制约加多宝集团整体在饮料市场的发展。08年的亿元捐赠事件营销才算是加多宝集团第一次正式的对自有品牌进行的行销活动，这是才是加多宝稍有了点知名度。

（1）严重降低了加多宝与原东家的谈判筹码 加多宝自身的实力与其市场影响力不成正比，现在的情况是即使没有加多宝强大实力的支持，王老吉这个品牌仍然有很大的销售能力。因此，在王老吉品牌被养的越来越肥的时候，加多宝与东家谈判的时候就会越来越被动，就要付出更大的代价了。

（2）在依附的品牌“王老吉”被收回后，加多宝的发展问题

现在加多宝的利润基本上全是王老吉所带来的，虽然是加多宝将他一手捧红的，但是即使没有出现收贿受贿这件事，等到租期到期的时候王老吉品牌还是要被收回的。这时候加多宝整个集团将会因此受到生存方面的威胁。

C 依附单一品类的双重危机

一是凉茶品类危机，现在凉茶市场的确如日中天，但是谁也不能预料在将来的时间内他能坚挺多长时间。特别是凉茶在一开始就能否多喝这一问题受到了医学界的质疑，这对整个凉茶业来说都是个不晓得打击。

二是依附单一品牌对整个集团的发展造成了很大的发展危机，正如可口可乐收购汇源来说，任何一家饮料企业都很难以单一品牌在市场上之称很久。加多宝靠自己的运营成功的打造出了王老吉这一民族品牌，在这种情况下如增加创新优势将会大大的推动其集团的发展。

2.2.2 加多宝公司应对战略

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3在前两年加多宝就意识到了这一危机，加多宝也对此采取了必要的行动。加多宝公司没有坐以待毙，它选择了争取，其实加多宝所要争取的不是王老吉的商标名称，而是自己多年创造的品牌价值。加多宝的争取可以从它为王老吉做的广告看出端倪。在电视广告方面，以前加多宝所做的王老吉广告使用的广告语是“怕上火，喝王老吉”，而现在的电视广告语变成了“正宗凉茶，加多宝品”，只字不提王老吉，广告画面也着重突出加多宝的字样。通过观察可以看出红色罐装王老吉广告变化的总体特征，即突出加多宝隐藏王老吉。加多宝之所以这样做，我认为是为了加强现在的红色罐装王老吉与加多宝品牌的联系，逐步将自己生产的红色罐装王老吉的品牌名称变成加多宝，意欲将自己在王老吉身上创造的品牌价值尽可能得转移到加多宝品牌上以应对广药收回王老吉商标使用权的可能产生的危机。

A 经营自己企业品牌

这点可以借鉴宝洁这个品牌战略，其实只要我们观看宝洁公司的广告中就可以发现，特别是在进入中国市场初期，无论是飘柔、潘婷、玉兰油等什么产品的广告，最后都会出现简短“宝洁公司·优质产品”的企业形象广告。

但是加多宝却不一样，一直是进行简单的产品单

一品牌驱动策略，王老吉这个产品品牌基本上跟加多宝这个企业产生不了任何联想和关系。特别是加多宝基本上没有任何知名度和影响力。我们看看加多宝的广告就可以看出，影视、网络等广告基本上不会出现任何加多宝的信息，而平面类的候车亭、宣传单张、报纸，加多报出现的位置基本上可以忽略不计，产生不了任何价值，这对致力于建立饮料帝国的加多宝应该是匪夷所思的。

所以加多宝可以采取产品品牌+企业品牌双驱动的策略运行，适时提高加多宝品牌的知名度和影响力，改变目前这种产品品牌与企业品牌绝对不对等的现象。这样不仅可以规避加多宝依附战略的短板，提高谈判影响力外，对未来加多宝进行多品牌运作或者是向自主品牌运作都可以扫平诸多市场障碍。所以当一个致力于可持续性发展或者向大企业集团迈进时，一个清晰、健康、良好的品牌形象，是企业通往大型企业集团的通行证。

B 开发新产品，增加新的自主增长点

以目前加多宝的销售收入，特别是当凉茶这一品类还处于高速增长时，加多宝应该不必要去开发增加新的市场和利润增长点，但是在市场瞬息万变的今天，特别是加多宝的全部身家的发展全部寄托在王老吉这个单一租赁的品牌上，我认为未雨绸缪，提前将新的市场、利润增长点纳入议事日程也并不是坏事。

首先提高市场抗风险能力，任何东西的单一性，其市场风险是最高的，就像加多宝一样，目前如果凉茶市场有一点风吹草动或者是王老吉这个品牌的归属、租赁问题产生异样变动，加多宝都将无事也会惊出一身汗，因为如果这两东西，无论是哪一样，对加多宝来说都是致命的，相信当年的凉茶**，加多宝因该还历历在目，如果不是广东省出面保护，将凉茶纳入非物质文化管理范畴，很可能，今日凉茶的辉煌只是一个遥远的梦想。

所以增加新的市场增长点，可以有效提高加多宝的抗风险能力，为未来征战饮料市场打下坚实基础，提供有效的市场保证。

其次从依附战略向自主战略过渡，目前来讲，无论加多宝对凉茶或者王老吉的辉煌贡献有多么大，但是作为消费者来讲，是不会联想到加多宝，同时更不会感谢加多宝的，因为只要说到凉茶，人们必定会联想到王老吉，而说到王老吉，人们必定会联想的凉茶，这中间没有加多宝的任何事，所以这种品牌依附战略将会给加多宝埋下众多的市场和发展危机。

所以只有通过开发自有品牌、自有产品，开创新的利润增长点，从依附战略向自主战略过渡才能发挥加多宝的主观能动性，在经历任何市场变故时，才能从容应对，处变不惊。

因此，在玉树地震的时候加多宝捐资一千一百万就用的旗下昆仑山矿泉水的名义，虽然这对加多宝自己品牌的影响还不是很大，但是如果拓宽了昆仑山矿泉水的市场，提高另一品牌的影响力仍可分散集团整体风险，并为企业开拓新的市场增长点。加多宝最新动态及实施策略[1]P3

王老吉创始人后人王健仪近日以加多宝集团名誉董事长的身份发表声明，称王老吉凉茶的秘方独家授权加多宝。此外，加多宝方面表示，拥有红色罐装罐体包装外观的专利，广药集团不可以销售红色罐装外观的王老吉，只能使用其他颜色。

但是广药显然对此并不买账，而是将王老吉红色罐装和红色瓶装正式授权给王老吉大健康公司来经营，王老吉大健康将按照净销售额的2.1%，向广药集团支付商标使用费。考虑到广药集团与广州药业分别于1997年、2004年签订的《商标许可协议》与《商标许可协议补充协议》中的安排，广药集团同意将向大健康公司收取的许可商标的许可费中的47%返还予广州药业。并且对加多宝所说的红色罐装和红色瓶装专利这么回应：“我们将推红罐，我们欢迎加多宝从法律的角度来维护自己的包装专利权益。”

对于这种回应，感觉就像是广药依仗自己国企的独特的地位来打压加多宝。另外，广药也公布了拟向加多宝追讨的巨额“预估索赔金额”——75亿元。这来回的博弈使这次王老吉品牌之争逐渐的有些戏剧化了，王老吉大健康公司表示6月份红色罐装和红色瓶装王老吉依旧会正常上市，并且在26日举办了全国经销商沟通会，预定货非常踊跃。广药某高管亦强调：“广药会集合集团之力重磅打造鲜明的王老吉品牌形象。”

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以这种形式发展下去，双方未来的争夺还会一直延续下去，在短期内是不会终结的。未来在销售终端到底会出现红绿分明的包装线还是会出现加多宝与广药王老吉在红色包装方面在货架上混战都是未知数。

加多宝公司在前日向法院提起了撤销裁决的申请，且以依法立案。这意味着，现在法院已受理鸿道集团撤销裁决申请，因此广药不得申请执行此前裁决——收回加多宝手中的“红罐王老吉”商标使用权。各界认识对此也做了专业的分析，我总结了一下结果是，加多宝即使成功的撤销了之前的裁决，也不意味着他就拿回了王老吉商标，只表示上方或将重新进入争夺商标的实体程序。而加多宝这么做的很大的原因就是在为自己争取缓冲的时间，使自己在市场上积压的存货可以得到更好的销售，从而减少一部分损失。

致谢

最近以来自己一直跟踪关注加多宝与广药关于王老吉商标的争夺战，通过与他人的沟通逐渐的了解了整个时间的进程与原委。在此要感谢梁军老师在理论知识上的支持与指导，同时也感谢自己的同学们和新浪微博的好友，可以和自己做一些关于这方面的讨论，使得自己更加的了解整个事态的全貌。以上的概述掺杂了我个人的许多情感，我个人在一开始的态度就是广药收回商标权合法但是后续的行为却不合常理，因此如有和现实的出入还请多多指正。

参考文献：

[1]加多宝突发声明 不服“王老吉”裁决[N]，新京报，2012.5-28

[2]加多宝[K],百度百科 [3]王老吉[K],百度百科

[4]加多宝称广药无权推红罐王老吉[J]，新浪财经，2012.5-29 [5]加多宝“依附战略”的隐形危机[J]，张华平，教育资讯网，2008.9-10

加多宝品牌战略 篇2

1.1 品牌对企业发展的重要性

品牌是一个在消费者生活中, 通过认知、体验、感受、信任、建立关系最终在消费者心目中占有一席之地的、消费者感受的总和。品牌在竞争激烈的现代市场中, 已经成为企业区别于其他竞争对手的一种标识, 具有良好的品牌形象和较高的品牌知名度会给企业带来很大的竞争优势和利润空间。当今的品牌除了代表相应的产品和服务之外, 被企业赋予了更多的文化内涵和产品个性, 消费者在进行选择的时候, 更多的是关注产品品牌的形象和以往对产品品牌的情感因素, 所以对现代企业而言, 树立良好健康的品牌形象就显得尤为重要。

1.2 加多宝的品牌由来

广药集团与香港鸿道集团早在1997年就签订了商标使用合同, 广药集团授予鸿道集团子公司加多宝红罐“王老吉”商标的大陆使用权, 广药集团则自主生产绿盒装的王老吉。在2000年时, 广药集团与鸿道集团进行续约, 商标使用的时间延长到2010年5月2日, 在2002—2003年, 广药集团与加多宝签署补充协议, 将商标的租赁时间延长至2020年。在2003年时, 加多宝集团花费6000万元在中央电视台做广告, 实现了红罐王老吉的销售额的快速增长, 随着“王老吉”品牌在消费者心中影响力的不断加强, 截至2011年年底, 红罐王老吉的销售量已经突破了180亿元, 成为中国凉茶饮料第一品牌, “王老吉”的品牌价值被估算为1080亿元。由于在2005年时, 与广药集团签订商标延期合同的加多宝代表李益民因受贿被判无期徒刑, 所以广药集团认为该延长合同无效, “王老吉”的商标租赁时间应该于2010年5月到期。2011年3月, 广实食业集团在获得广药集团授权后, 推出了两款使用“王老吉”商标的新产品———莲子绿豆爽和固圆粥, 特别是“固圆粥”的外包装也是红色易拉罐, 采用黄色“王老吉”商标, 与加多宝的“王老吉”凉茶外包装十分相似, 双方由此为导火索展开了一场商标大战。直到2012年5月, 中国国际经济贸易仲裁委员会作出裁决———鸿道集团停止使用“王老吉”商标, 广药集团收回“王老吉”的商标使用权。随之, 鸿道集团立即推出了自有品牌“加多宝”。

2 加多宝的品牌策略

2.1 加大广告宣传的力度

在2012年5月时, 加多宝还是很多中国老百姓比较陌生的品牌, 如何在短时间内让原来的老顾客知道“王老吉”已经改名为“加多宝”, 广告可以帮助企业达到这样的目的。加多宝选用电视为主要媒体, 采用轰炸式的广告方式告诉消费者———“怕上火, 喝加多宝”;“正宗凉茶, 加多宝出品”;“全国销量领先的红罐凉茶现在改名为加多宝, 还是原来的配方, 还是熟悉的味道”。这些广告在中央电视台和全国各大卫视轮番播出, 在超市以及多媒体视频上进行宣传, 很快便让老顾客知道了加多宝除了是品牌改变之外, 其他的一切都没变。与此同时, 加多宝还请出凉茶鼻祖王泽邦的第五代传人王健仪女士, 通过电视广告和其他公众场合王女士对消费者表示“王氏家族的独有配方王老吉正宗凉茶已经独家授予加多宝集团”, 这也有力地证明了加多宝凉茶的权威地位和配方正宗。2013年加多宝以8600万元拿下中央电视台《新闻联播》后标版一单元正一位和《天气预报》1+1广告位的广告权, 充分展示了其凉茶业领袖的强者地位。

2.2 巩固已有的销售渠道

营销渠道的有效控制, 可以使加多宝保持住其在市场中的竞争优势, 同时还可以降低企业的营销成本、及时掌握市场信息的反馈、帮助企业更好地控制市场。在加多宝输掉官司之后, 如何巩固已有的销售渠道, 加多宝做了很多努力。比如在士多店和餐饮店, 加多宝以前基本上没有给予费用优惠, 但是在输掉官司之后, 加多宝给予经销商很多的优惠政策, 原来加多宝的批发价为一箱72元, 买35箱送一箱, 平均为一箱70元, 现在的政策变为买20箱送一箱, 实际批发价一箱还不到70元, 这样就变相降低了产品的进价, 刺激了批发商的积极性。另外, 加多宝还采取了空箱回收的措施, 回收一个空箱就支付3元, 不但可以降低价格, 而且还可以促使销售终端尽快将产品放在超市陈列架上或冰柜中。还有在一些大型超市里, 加多宝雇用了更多的促销员来向消费者解释加多宝新品牌的由来, 从而引起老顾客的青睐。通过种种渠道策略的巩固, 在2012年12月国家统计局发布的行业信息数据中显示“在凉茶产品的销售中, 加多宝占73.0%, 王老吉占8.9%, 和其正占4.3%, 宝庆堂占0.5%”[2], 这充分说明了加多宝已经扭转了输掉官司所带来的不利影响, 难怪在2013年加多宝最新的广告中这样说道“中国每卖10罐凉茶, 有7罐是加多宝”, 来显示其在凉茶行业中的市场领导者的地位。

2.3 将娱乐营销做到极致

在加多宝进行品牌转换的过程中, 娱乐营销起到了至关重要的作用。在2012年下半年, 随着浙江卫视娱乐节目《中国好声音》的热播, 作为独家冠名的加多宝集团无疑成了最大的赢家, 当加多宝被《中国好声音》的主持人华少在节目中高频率的被提到的时候, “正宗好凉茶, 正宗好声音”的赞助口号也被广大观众熟悉并牢记。在节目播出的现场, 加多宝的身影无处不在, 除了华少频繁重复的“绕口令”之外, 在节目现场的大屏幕上、评委的座位旁边、舞台的地面上, 甚至在选手入场的大门上都出现了加多宝的品牌和产品图片, 场外加多宝的宣传热度也毫不逊色, 电视广告、户外海报、网络PK华少语速、独家赞助湖南卫视2012跨年演唱会等措施, 使加多宝在2012年成了一个热门的话题, 2013年加多宝继续冠名《中国好声音》第二季, 巩固已有的品牌优势, 借助于娱乐营销加多宝建立了产品与消费者之间的情感纽带, 成功地实现了品牌的转换。

3 加多宝带给其他企业的启示

3.1 企业要加大对产品品牌的重视程度

从加多宝的品牌经营我们可以看出, 虽然经历了品牌的转换, 但是加多宝在短时间内取得了很好的效果, 当仁不让地成为了凉茶行业的市场领导者。对于国内的其他企业来说, 这也是一个很好的学习例子, 品牌对一个企业的长期发展起着至关重要的作用, 十年磨一剑, 加多宝的成功并非一朝一夕的努力, 而是十几年品牌的奠基, 正是有了前期对“王老吉”的品牌投入, 才能够使加多宝在短时间内东山再起。对于其他企业而言, 产品品牌的塑造要以过硬的产品质量为前提, 循序而渐进, 不断加强对产品品牌的宣传, 拉近产品和消费者之间的距离, 建立产品与消费者之间的情感纽带, 加大产品的广告宣传和资金投入, 这样才可以帮助企业建立品牌的知名度和美誉度, 才能为企业带来更多的利润。

3.2 当企业出现品牌危机时要积极采取有力措施

从2011年的商标争夺战开始, 加多宝就积极进行着各方面的准备, 在应对诉讼的同时, 也开始实施着商标转换的计划。在结果公布的第一时间, 马上举行新闻发布会, 强调改名后的加多宝就是原来的红罐王老吉, 接着立即在电视及各大媒体上进行广告宣传, 告诉消费者“还是原来的味道”, 同时斥巨资赞助《中国好声音》等一系列举措帮助加多宝成功地扭转了品牌的危机。这也给我们的国内企业带来一些启示:第一, 当企业出现品牌危机时, 应及时采取措施, 将不利的影响降到最小;第二, 根据新品牌的特点, 采取针对性强的、有效的宣传策略来渡过危机;第三, 抓住品牌的核心价值, 对品牌进行维护或转移。

3.3 运用整合营销传播将品牌影响做到最大

从加多宝的品牌成功转型不难看出, 加多宝的成功离不开整合营销传播策略的运用, 这是一种新型的营销传播的手段, 强调的是多种方法如广告、促销、人员推广、公共关系、商业赞助等综合作用的结果, 这种新型的营销方式也被越来越多的企业借鉴和使用。整合营销传播可以帮助企业在较短的时间内, 花费较少的资金达到较好的宣传效果。在进行品牌危机处理的过程中, 整合营销传播可以帮助企业迅速达到预期的品牌目标, 既经济实用, 又行之有效。

综上所述, 加多宝在这场商标大战中虽然输了官司, 但却赢了生意。失去了原有的王老吉商标, 却在短时间内通过有效地措施重新树立了加多宝的品牌形象, 不但赢回了老顾客的心, 还吸引了一部分新顾客, 巩固了加多宝凉茶业领袖的地位, 通过加多宝的品牌转型, 也带给了我国其他企业品牌经营的一些启示和经验, 值得我们去思考和借鉴。

摘要：随着商业竞争的不断加剧, 品牌已经成为企业发展的无形资产, 在加多宝与王老吉的商标大战中, 加多宝虽然输了官司, 却在短时间内通过加大广告宣传, 巩固原有的销售渠道, 进行娱乐营销、情感营销和公关措施等手段重新树立了自己的新品牌, 稳居中国凉茶业老大的位置, 通过加多宝的品牌重塑, 也带给我国其他企业一些启示:要重视品牌宣传的重要性、在出现品牌危机时要及时果断地采取应对措施、整合营销传播是进行品牌塑造的有效措施。

关键词：加多宝,品牌重塑,策略,启示

参考文献

[1]张学高.浅谈品牌关系——基于加多宝与广药商标之争事件引发的思考[J].现代商业, 2013 (3) :24-25.

加多宝需重塑品牌情感 篇3

如今的加多宝需要一个新的定位，一个能展示加多宝凉茶品牌核心价值的定位，而非一味空喊“加多宝才是正宗凉茶”。

成功的品牌都有极高的品牌忠诚度，而品牌情感就是建立忠诚度的良方。

汶川地震后加多宝捐出的1亿元善款，以及后续的“让王老吉下架”、玉树地震1.1亿元捐款、中国红的红罐等事件极大地拉近了王老吉与国人的距离，这一系列的情感营销战为王老吉注入了独特的品牌情感——慈善。而王老吉极高品牌忠诚度就源于此。

可以说这种慈善情感是王老吉成功的秘笈，在这一系列的情感营销后，王老吉也进入了井喷式的发展阶段。

但“慈善”这一品睥情感更多的是属于王老吉而非加多宝，加多宝更多的是作为操盘手隐藏幕后。这一独特的品牌情感随着王老吉收归广药而消失，如今的加多宝只是“无情”地走到了台前，缺乏情感。

也许很多人认为，“慈善”这一情感也可以嫁接给加多宝，虽然看似省力，但这却是行不通的，因为人们就会想到王老吉，加多宝的慈善很难再打动消费者。而且这一情感也不再具有独特性，况且这一情感在时下的环境中也具有很大的局限性。毫无疑问，加多宝凉茶需要全新的品牌情感。

品牌重塑最可怕的就是新客户没兴趣，老客户也不想购买，最后“两头不落好”。加多宝在此次品牌重塑中首先要做的应该是保住老客户，维持忠实消费者。有一个很经典的数据对比，挽留老客户的成本是吸引新客户成本的20％，极高的成本差也要求加多宝首先要挽留老客户。

此次王老吉收归广药，很多消费者都同情加多宝，这部分人基本上是加多宝的忠实消费者，是加多宝品牌重塑后的核心消费群，加多宝应该花更多的精力投入到维护忠实消费者的营销中，在品牌塑造中也不能“遗弃”他们。

加多宝首先应该大量的宣传，告知消费者只是被迫换了品牌名称，配方、口味、包装等都没变。同时可以根据不同地区的消费习惯推出不同口味的凉茶，用主品牌打开市场，用细分品牌占领市场。

此外，还有很多其它的问题需要解决，比如如何保住“红罐”这一目前最重要的品牌资产，红罐为“王老吉”注八爱国与慈善的品牌情感，红罐让“王老吉”具有了能脱颖而出的品牌形象，如今，加多宝应该立即将此申请专利，丢了名字已经很可惜，不能把衣服也丢了。

当然，“加多宝”适不适合作为品牌名称也值得探讨，我们都知道凉茶是讲究历史积淀的，不论是王老吉、和其正还是其他凉茶品牌，都具有几百年的历史积淀，独特的凉茶文化证明，“加多宝”这三个字或许的确不适合做品牌名称。零售的覆盖模式，啤酒、白酒对酒店、夜场渠道的操作模式等渠道运作精华，建立起深度协销的渠道运作体制，即由加多宝的业务员、导购员负责对各类经销商覆盖的终端进行拜访、拿订单、铺货、理货、促销、导购等市场服务，各类分销商只是物流配送商(邮差经销商)。

这种渠道运作模式，是一种投入了大量的人员(俗称的“人海战术”)、大量的培训、大量的生动化投入、与分销商融为一体的庞大的销售服务系统：没有这个渠道(市场)服务系统，仅靠亮眼的产品或广告轰炸出的品牌知名度，是不能做透市场、做大销量的。农夫山泉除天然水之外的产品，就是因为缺乏完善、持续的市场服务支撑，而逐步退出市场的。

在每一个零售终端，每天都在发生“1米绝杀”的战斗：为了最好的陈列、最大的排面、最显眼的海报位置，业务员、导购员必须频繁拜访终端，与店主建立良好关系，甚至与竞品业务员发生当面的争执或不照面的竞争。一家小店门口的黄金海报位置。一天会被三五家业务员的产品海报反复覆盖，冰箱冰柜里放什么饮料更是夏天产品能否销售出去的关键——这些是靠创意、广告(媒介)及所谓消费者心智里的品牌认知，就能实现的吗?

此外，渠道战还有更加凶猛的武器，可能是那些将心智、定位、创意、广告等奉在神坛上的“品牌原教旨主义”者闻所来闻的，即精细化强势渠道运作系统，笔者将其精髓总结为“八正八奇”的市场割据渠道战法。

八正，是企业稳定自己渠道阵地的八种方法，包括稳定核心品种、稳定品牌、稳定经销商、稳定二级分销商、稳定覆盖终端、稳定销售团队、缩短订单流程、抢占核心终端；八奇是对竞品销售的压制或瓦解，包括破坏品种、破坏诉求、破坏价盘、破坏促销、破坏区域、破坏团队、破坏系统、破坏节奏。

八正八奇渠道战法，不须全部用上，只要在关键的时间、合适的区域，针对特定的目标组合使用，就会产生巨大的遏制效果：抢在竞品的订货会之前，召开订货会或进行促销；对标志性的终端及高销量终端实施陈列买断或促销买断；错位促销：在对手加强消费者如开盖攻势时投入资源加强终端买断等；时差促销：争取打乱对手的促销节奏；瓦解对手的分销网络，逼或引对手进行全部直营，增加其运营成本；针对性挖角：瓦解对手企业或经销商的优秀销售经理。

饮料销售有鲜明的季节性，只要在旺销季节将旺销终端(销量最大的关键终端)“占据”，竞品再多的促销也是白花钱、瞎折腾。等到旺季过去，压货量过大的产品就会变成临期品，渠道商就会向经销商、厂家要求退换货，出现这种情况的产品，这一年就是在陪太子读书，只见忙碌不见销量——多少凉茶已经处于这个状况，如用洗发水思维运作饮料的霸王凉茶。

加多宝会放弃这些已在中国市场竞争里被证明有效的“渠道拦截品牌”战法吗?加多宝不需要利用渠道拦截的空间占据为加多宝新品牌的成长换取时间吗?渠道对决品牌，是加多宝凉茶的必然选择。

这里没有渠道与品牌谁更重要的学究式问题，只有加多宝需要采取何种武器捍卫销量第一地位。反之，对广药来说也一样，没有心智与市场谁更重要的问题，而是如何让王老吉这个心智资源转化为真实的产品销量，绝不是找小厂代工、找到大经销商、投放几亿元广告就万事大吉。

鸿道加多宝与广药王老吉的红罐凉茶竞争，是巨人之间的较量，固然可以善意地望这种竞争可以实现中国凉茶品类的大赢与多赢，但市场竞争总要分出输赢，“恐怖均衡”也不会自动到来，需要实力对等才会出现。加多宝与王老吉的竞争，不是比拼单项领先，而是真正的“铁人三项”：渠道、产品、品牌，都要硬。

广药拿到一个半条腿的品牌资产，就以为可以横行天下，有5～10年实现300亿、500亿的宏图梦想，恐怕过于乐观。中国市场过去20多年里，“嘴硬腿软”(广告吸引眼球、铺货能力弱)的企业、品牌及产品，没有一个不被拥有强大市场(渠道＋产品＋品牌)运营能力的企业击败的。

市场正道是沧桑。谁在走正道、谁在侥幸投机；谁在耕耘市场，谁在坐收其成，是鸿道加多宝与广药王老吉“红罐凉茶”霸主之争的分水岭与试金石。

[编辑陈建光]

加多宝能否再造奇迹的战略探讨 篇4

笔者认为：这几点对加多宝而言是值得高度重视的。

一：行业认知并不代表消费认知

，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订商标使用许可合同。205月：中国经济贸易仲裁委员会作出决定，要求加多宝停止使用“王老吉”商标。

这个故事的结局导致目前上有三种凉茶产品正在销售，一款是广药集团的王老吉，一款是加多宝的过度产品“加多宝+王老吉”，另一款是加多宝直接以企业名称正式推出的“加多宝”。

自己养大的“义子”被他的“亲娘”带走，可以堪比是加多宝当下的局面。

“王老吉商标是加多宝公司租来的，王老吉的神话也是加多宝成功打造的”。这一点行业人士都清楚。所以，表面上看王老吉之变并没有影响到加多宝的渠道力量，

相反，各地经销商目前对加多宝均抱有很高的希望，相信加多宝在其母公司鸿道集团的倾力打造下一定会变成下一个“王老吉”。

但这仅仅是“行业认知”，并不能代表“消费认知”，那么消费者又是怎样看待这种市场的状况呢！

笔者调查时亲眼在超市看到一女士拿起一款“印有加多宝的王老吉”时，脸上露出很迷茫的表情，虽然我当时告示她这就是王老吉，但她还是放弃了购买。

而在另一商店一位男士在新凉茶品牌“加多宝”面前同样疑惑不定，我告诉他其实这就是原来的“王老吉”，他表示出怀疑的样子还是离开了。

那么，知道曾经的王老吉就是加多宝打造的究竟有多少消费者清楚呢？点石成金团队在终端现场针对准备购买的目标顾客进行了随机调查，回答知道王老吉凉茶者占到的比例是100%，但知道王老吉是加多宝生产经营的不到20%，知道王老吉属于广药集团的更少、仅占5%。更多消费者购买时更不会留意产品是哪个地域的加多宝灌装生产的。

调查的结果很明显：经销商所属的行业认知并不代表消费者的认知，消费者目前对凉茶市场的阵容有点模糊不清，多数的认知是云里雾里。王老吉固有的品牌印象已经很深，但核心元素也仅仅在“王老吉凉茶”这五个字之上。

不得不承认，不仅是王老吉，恐怕更多的国内品牌在建立消费者认知上，过去更多的是停留在品牌名称及诉求主语上，忽视了关联因素的认知建立；其结果是：当需要关联品牌因素启用时，对消费者而言是很陌生的。

加多宝品牌战略 篇5

在这里，我从“另外一个角度”来谈谈王老吉与加多宝双方的博弈。虽然谈不上专业的深度剖析，但是实在是读者的盛情难推，权当茶余饭后的谈资，以感谢读者的信任与支持。

1、抢占“怕上火”的心智资源

谁能抢占到消费者的心智资源，谁就能获得领导者的地位。所以，王老吉与加多宝的凉茶品牌战聚焦点在抢占“怕上火”的心智资源上。针对中国广大管理者的新书《中小企业如何建品牌》里，就谈到心智资源是品牌最宝贵的资源，我们企业一旦挖掘到这座有丰饶的宝藏，就要倾尽所有的精力去开采这座宝藏。

目前，从王老吉与加多宝的抢占动作来看，天秤已经向加多宝那边倾斜了。我们纵观加多宝一系列的运作，现在可谓是加足马力，全力以赴在抢占与移植“怕上火”的心智资源。无论是从加多宝长远的战略出发点，还是当今的执行的各项活动，无不都会聚焦到“怕上火”的心智资源上来。

而王老吉，似乎也意识到“怕上火”的心智资源的重要，相关的运作也体现出快速抢占的努力，但还需要加大力度，并明确着力点。否则，原来王老吉拥有的大好资源，将会被加多宝真正转移走，那是集十多年的推广力度才能达到的。

针对现在王老吉与加多宝，这两者抢占“怕上火”的心智资源关键点似乎很微妙，加多宝是改名的抢占，王老吉是继承的抢占，所采用的策略肯定有所区别，但是谁能抓住消费者的心智，谁就是最大的赢家。

2、争当“凉茶领导者”

谁能实现战略的目标，谁就是最终的强者，

王老吉与加多宝都想争当“凉茶领导者”，这个战略目标是非常正确的。因为，领导者意味着品质更好，拥有更多消费者的拥护。

王老吉，做为“凉茶始祖”，更有资格充当凉茶领导者。可是消费者的认知不是这样认为，不是你说是领导者就是领导者，而是我认为你是，你才是真正的领导者。体现在产品上，就是要消费者源源不断购买王老吉，才真正代表了凉茶始祖。

可惜，我们看到王老吉，并没有重视这一资源，将凉茶始祖，这一具有资源的故事展开给消费者，让消费者真正知道王老吉是真正的凉茶领导者。

其实，加多宝在这方面是弱势的，虽然有王老吉的后代神秘配方的支持，但是还不足以构成强有力的信任状。但是，加多宝做得非常棒，以之前的“销量”来凸显自己的领导地位，从而获得正宗的认知。这无愧是一个出色的战略思维。

3、红色罐装谁能保持到底

红色罐装的红火，与这样具有视觉符号的包装离不开。在长达那么久的传播中，红色罐装已经深入消费者大脑。我们提及王老吉，除了“怕上火”的心智资源之外，最重点的那就是红色罐装的勾起的视觉记忆了。这是现在王老吉与加多宝包装都一样的原因所在。那么，红色罐装谁能够保持红到底呢？

王老吉沿袭了原来红色罐装的包装，这是非常正确的策略。加多宝虽然改变了品牌名称，但是也保持原来的红色罐装的包装。我们乍一看，感觉这两种包装没有任何的区别，可能会扰乱消费者的购买。但是仔细观察，除了品牌名称不同之外，使用红色还是有很大差异的，王老吉包装的颜色似乎浅一点，加多宝深一些，这一个细微告诉一个信息：那就是加多宝更为正宗。

因为我们根据长期研究消费者购买的心理对颜色的反应，深一点的颜色，比浅一点的颜色更有震撼力，即视觉冲击力更强，更能吸引消费者的关注与认同，特别是红色，具有一种魔力的吸引力，让消费者不由自主地停止眼光在红色上面。

加多宝更名危机 篇6

摘要： 很少有企业在发展的道路上能够一帆风顺，各种突发状况甚至是“三聚氰胺事件”常常会不期而至。面对这些棘手的危机，企业如何将危机变成商机？这都对企业的危机公关能力提出了越来越高的要求。风险和危机，它不随我们的意志为转移，该发生时必然发生，只不过有时我们可以控制某些危机。危机不幸发生时，使遭受的损失不至于达到致命的程度。也就是说，我们可以用我们的智慧使这些不幸的结果最小化，甚至危机管理就要转危为机。随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的品牌危机出现在公众的视线当中，而危机发生的频率、产生的影响力和波及的范围都足以说明中国品牌已进入了危机高发期。在激烈的市场竞争中，能否预防以及能否在危机发生后成功地进行危机管理，关乎企业的生死存亡。而加多宝的更名危机事件处理是一个令商业界震惊的成功案例，分析它的公关处理危机，有助于我们的专业学习。

关键词 加多宝的潜在危机

王老吉商标争夺战

加多宝危机公关处理的策略

一、加多宝更名前的潜在危机

很多企业当销售高速增长时，什么问题都不会有，一旦销售滞涨，一系列的问题也就全部出来了。去年的蒙牛危机是如此，今年王老吉的现状也是如此，接二连三的负面新闻，让王老吉一时间从被人景仰的宝座上重重地摔了下来。加多宝的危机先是全国各地的销售人员状告加多宝拖欠工资，没有兑现承诺，然后又是市场发展受阻，销售表现不佳，接着又是业内人士透露说加多宝很多高管被霸王集团挖走，投身到霸王凉茶的事业中去了，这些消息的不断释放出来，给我的感觉是加多宝管理出现了问题。再加上王老吉更名为王老吉的事件更加肯定了加多宝正面临的问题。

对于加多宝（母公司为香港道鸿集团）来说，错误并非在1995年租用王老吉品牌时就注定：凉茶市场当时高度区域化，加多宝做梦都想不到靠一己之力可能在全中国遍地开花，于是，租用当时在两广和海外最知名的凉茶品牌王老吉是可以理解的。但是，在前几年跌跌撞撞摸到一些门道后，2003年加多宝准备投入巨资进军全国，这时就必须要“谋定而后动”。继续租用品牌，加多宝是在商标权属于别人的前提下，为他人作嫁衣裳，此下策一出，接下来万劫不复。随着企业在品牌上的投入增加，品牌的影响力和价值不断扩大，谁能来保证做大市场之后的权益？加多宝的租用品牌策略好比租船出海，经过不断投入，船队越来越壮大，自己对船队的依赖程度也不断增加，但船的所有权却完全不属于自己，直到有一天发现，茫茫海上，一无所有。和当年的娃哈哈一样，加多宝低估了品牌的前景和自己的运作能力，从而轻易地把品牌主动权拱手让人。由于品牌是别人的，市场越是成功，冲突越不可避免。

二、王老吉商标争夺战

（一）王老吉与加多宝的关系

王老吉是广药的商标，被广药老总李益民私自收钱租给加多宝母公司鸿道集团使用，生产红罐王老吉。而广药集团自己生产的是绿色纸盒和冲剂王老吉。王老吉的品牌是加多宝宣传出来的，可以说加多宝造就了王老吉饮料的名气。但是，商标权原本就是广药的。只能怪加多宝做广告的时候，没把自己的公司名给放上去。

（二）两者的纠纷

关于王老吉商标的纠纷，2012年5月11日终于落幕，经过了380多天的等待，中国国际经济贸易仲裁委员会作出裁决，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》无效，鸿道集团停止使用“王老吉”商标。这也代表着，2010年5月至今市面上所售的红罐王老吉，均属于侵权产品，广药集团有权对损失进行追索。致使“怕上火，喝王老吉”，这句红遍大江南北的广告语，注定将逐渐淡出人们的记忆。价值1080亿元的“中国第一商标案”王老吉商标争夺战，基本尘埃落定。广州药业发布公告称，中国国际经济贸易仲裁委员会已裁决，广药集团与加多宝母公司鸿道集团签订的商标使用补充协议无效，鸿道集团将停止使用“王老吉”商标。

2012年以来陆续刊登和播出的加多宝凉茶广告让我们见到了一个全面的去“王老吉化”行动。对于加多宝来说，这样全面去“王老吉化”可能让加多宝进入更大的危机。相比起双方商定一个更好的品牌使用协议，这种全面的去“王老吉化”虽然是迫不得已，但也是非常危险的事情，因为这样很容易就把加多宝逼入绝境。

而现在，加多宝以自我更名王老吉凉茶，在传播上很难说得通，而且也很难给王老吉凉茶提供更坚强的品牌口号能力，至少比不上广药品牌口号能力强，这种贸然方式具有很大的风险，对于经销商来说企业可以这样进行市场换轨，但是对于消费者来说并不是所有的人都认知加多宝，这就很难迅速进行品牌转换。

三、加多宝应对危机公关处理的策略

危机对于任何一家企业来说都是重大的考验，面对危机的压力，每一家企业的管理者都面临风险的决策，面对危机的压力，因为决策得当可以控制住危机之火的漫延，决策失误可能给企业带来严重的后果。而加多宝采取的 公关处理对策却是明智的。看如下的策略。

（一）营销策略

加多宝凭借独家冠名浙江卫视的音乐真人秀节目《中国好声音》赚足眼球。2013年7 月13 日，浙江卫视《中国好声音》首播，随即一夜走红，短短一周时间就飙升至网络最热搜索词排行榜首位。巧合的是，这天正好是“王老吉”商标案判决书的下达日期。输掉商标的加多宝，再度赢回观众眼球。看过节目的人都对“加多宝”出现频率之高印象深刻。加多宝集团不仅是该节目的冠名商，而且全程参与选秀过程。内部人称：“加多宝对这档节目的介入很深，无论形式还是舞台布置，而且该档栏目在选秀期间，加多宝各地市场将紧密配合营销。”有业内人士分析，加多宝在《中国好声音》上冠名费最终应该在亿元以上。加多宝看重的是这档节目的正版性，该节目获得荷兰人气音乐真人秀节目《The Voice》正版授权，这与加多宝正宗凉茶的内涵相契合，都是正宗诉求；再次，该栏目更追求内涵与选手的实力，加多宝同样是这样，更追求内涵。加多宝更名后，凉茶的口味、口感都不改变，这也是因为内涵始终如一，没有改变。

（二）注重公益事业，提升企业形象

一则有关“加多宝集团助学金计划”的消息在腾讯QQ 群广泛流传，让加多宝在大学生群体中的关注度升级。据悉，加多宝集团与中国青少年发展基金会共同举办“加多宝·学子情”爱心助学行动。今年将出资1000 万，在全国29 省(市、自治区)资助2000 名贫困高考生。加多宝此举意在塑造其热心社会公益的形象，以提升品牌的美誉度。这与汶川地震时期，加多宝提出“要捐就捐1 个亿，要喝就喝王老吉”的“善良智慧”似乎如出一辙。

而在今年雅安地震发生后，加多宝也迅速反应，再次捐出1个亿。这项举动更加巩固了加多宝在全国人民面前关心公益事业的形象。

（三）加多宝集团会造势

加多宝与广药集团就“王老吉”商标权之争展开拉锯战时，加多宝就已经将企业展露于众目睽睽之下，并利用互动环节“造势”，同时也都存在萝卜不洗泥的缺陷。加多宝事件公关：发布会、声明和请王泽邦后人代言

加多宝与广药集团就“王老吉”商标权“庭外之争”愈演愈烈时，加多宝面对“败诉”除上庭“反诉”要求撤销仲裁结果外，还先后发布三道声明及召 开两次新闻发布会，反复强调鸿道集团与加多宝公司是商标“王老吉”与“红罐”唯一合法使用者，更不惜在发布会上邀请泽邦第五代传人王健仪“火线加盟、现身说法”。

加多宝方面在红绿之争首次败诉后，加多宝品牌管理部副总经理王月贵在败诉后首次发布会现场，宣读申明，表示对败诉的裁决很失望，对多年来付出的努力也是一个沉重的打击。同时，针对广药集团日前表示会推出红罐王老吉凉茶的做法，加多宝方面表示，加多宝拥有红色罐体的专利权，今后加多宝凉茶的配方不会改变，加多宝是真正拥有凉茶创始人王泽邦先生传承下来的秘方。

加多宝在其自有品牌红罐凉茶公关发布会上，甚至请来王泽邦第五代传人王健仪现身说法，力挺加多宝。当时王健仪宣称，“我将独有祖传秘方独家授给加多宝集团，继续生产和经营加多宝正宗凉茶。”言外之意，广药生产的王老吉并非正宗的王老吉。

（四）加多宝选择网络作为造势媒体

一则关于法律专家表示陈鸿道主动行贿可判无期徒刑的新闻，在网上很快“发酵”，其中甚至不乏“行贿无罪论”之说，记者发现这些支持加多宝及陈鸿道的回复主要集中在三个方面：

一、行贿无罪论：“我觉得行贿不应该犯法，谁愿意把自己钱拿给别人啊，到政府机关、国企办事，你能不意思一下吗？”、“我提议行贿无罪，处罚行贿就是保护受贿，没有谁是心甘情愿去行贿的。”

二、支持加多宝：“支持加多宝！加多宝在王老吉上的投入大家有目共睹的，不管商业贿赂怎么样，我觉得广药应该反省一下！”、“王老吉品牌价值的剧增，都是由鸿道公司经营出来的这一事实。现在还在说人家是占了广药的便宜，真是有够厚脸皮。绝不喝广药的王老吉。”

三、广药“眼红”论：“市场开拓了，有人就眼红了！”、“人家的智慧和努力获得了成功，做出了成绩，把品牌做大并获得利益，有人就眼红了、要‘过桥抽板’！？太不厚道了！”针对上述众口一词且不道德的轰炸式评论，有网友质疑道：加多宝公关“水军”出没？网友们的质疑和炒作，更加宣传了加多宝这品牌，同时利于消费者接受“加多宝”这个称呼。

四、总结

加多宝品牌战略 篇7

一、王老吉加多宝品牌之争始末

(一) 王老吉加多宝的渊源

1995年, 羊城药业授权鸿道集团在一定期限内生产、销售红罐和红瓶王老吉, 而前者自己生产、销售绿盒王老吉;2000年5月, 广药集团授权许可鸿道集团生产经营红罐“王老吉”, 期限10年, 每年的商标许可费450万元。[2]2003年, 鸿道集团董事长陈鸿道行贿广药集团领导共300万港币后, 得以签订《“王老吉”商标许可补充协议》和《关于“王老吉”商标使用许可合同的补充协议》, 以低廉价格延长“王老吉”商标使用时间至2020年, 每年的商标许可费为500多万元;2004年该广药集团领导受贿案发, 次年被判刑, 而陈鸿道则弃保潜逃。[2]

(二) 王老吉加多宝的纷争

王老吉作为传统品牌, 广药集团收回商标使用权有必然性, 由于牵涉到巨大的利益, 故品牌纷争在所难免。广药集团于2011年4月26日向中国国际经济贸易仲裁委员会提出仲裁, 2012年5月9日通过裁决:“从2010年5月2日起, 加多宝不得再使用王老吉商标”;同年8月还发生了“南昌路演遭砸场群殴事件”与“苏州伤人事件”;2013年1月31日, 广州中院裁定加多宝公司等立即停止使用“王老吉改名”等广告语, 2014年12月19日一审判决, 红罐装潢归广药王老吉所有。[2]据不完全统计, 双方就商标使用权、广告语、红罐装潢权的官司超过十场。此外, 双方的营销战、渠道战、销售数据战及人才争夺战一直在进行。

(三) 王老吉加多宝竞争双赢的辩证分析

梳理王老吉加多宝的历史渊源与各种纷争, 是为了更全面、客观、动态地认识双方的竞争与双赢情况。由于双方产品的配方、商标、包装完全相同, 按照STP+4P的传统营销理论分析, 其竞争是全方位的, 包括市场细分、目标市场、产品定位和产品策略、渠道策略、价格策略、促销策略等。之前红罐王老吉与绿盒王老吉是和谐竞争, 在竞争中获得了品类规模与品牌的成长。2002年红罐王老吉销售额达到1亿元。2003年“怕上火, 喝王老吉”的品牌定位符合消费者的认知与需求, 故发展迅速。其后获“国家非物质文化遗产”和“中国驰名商标”称号, 2010年“王老吉”品牌价值为1080亿元, 成为中国第一品牌。2012年以来双方在法庭、渠道、人员、广告等方面针锋相对, 消耗了许多企业利润, 但带来了市场规模的增长与品牌知名度的快速提升, 加多宝王老吉几乎人尽皆知。如果加多宝丧失商标使用权后, 不采取积极的竞争策略, 那么将被市场遗忘。其看似迫不得已的积极应战, 是暂时且必须的, 获得了品牌的价值迁移与重塑。而王老吉针锋相对的行动, 同样也获得了更多的利益。

虽然竞争激烈, 但是实现了双赢。竞争与双赢是一种辩证关系, 二者是相辅相成、是矛盾的两个方面, 并非只有竞争没有双赢, 也不是只有双赢没有竞争。它是客观存在且动态发展的。竞争的目的是为了赢, 看似不理性的竞争都有其理性的一面, 当然完全理性的竞争也是不可能的, 只能说是相对理性, 竞争与双赢是企业应该追求的。

二、品牌竞争与双赢的平衡点模型

(一) 平衡点模型构建的背景

何轩等认为“生产性、非生产性活动的边际收益都等于0时, 企业达到内部均衡, 企业绩效会提升”。而实际上二者的边际收益都为0的绝对状态几乎不可能, 企业内部均衡只能达到一定时间内的稳定, 突破性的发展一定是在平衡打破之后取得的。同时他也承认:“企业间的低水平均衡在不同情境下对企业绩效却有不同影响, 这为后续研究提供了视角。”笔者认为何轩等以生产性、非生产性活动作二元变量衡量企业内外部均衡的依据, 从而推出是否有利于企业绩效, 并不够科学、全面、准确。实际上, 竞争与双赢会沿着失衡———平衡———再失衡———再平衡的路径呈现出一种不断螺旋上升的情形, 其中有一个平衡点, 并非静止不变, 它是一种信号, 预示着竞争者应该改变策略, 否则可能无法实现双赢, 甚至可能“双输”, 因此需要构建新的平衡点模型。

(二) 平衡点模型的构建

这个平衡点模型通过几下变量来综合衡量:1.产品的销售周期 (P) , 单位为月。2.市场的成熟度 (M) , 包含M1和M2, 分别用市场规模 (MD) 及其增长速度 (MS) 衡量。M1=MDI/MDI-1, 即某年市场规模与前一年市场规模之比, M2=MSI/MSI-1即某年市场增长速度与前一年之比。3.企业净利润 (N) , 包含N1和N2, 分别用净利额 (Np) 与增长速度 (Ns) 衡量。N1=Np I/Np I-1, 某年净利额与前一年净利额之比;N2=NSI/NSI-1, 即某年净利增长速度与前一年净利增长速度之比。4.时间函数 (T) , 一般以2年为限。5.年度步长值 (I) , I=1~n;6.品牌推广费用B=BI/NI-1, 即某年品牌推广费用与前一年品牌推广费用之比。

构建平衡点模型1 (P, B) T, 模型2 (M1, M2, N1, N2) T, 即六个变量所反映的企业经营情况与持续时间的函数。变量M1、M2、N1和N2均≤1.1条件即成立, 变量B成立的条件是B≥1.1且与MS、Ns不成正比, 变量P的成立条件是P≥6, 变量T为时间函数, 成立条件一般为2年以上。这两个模型, 只要有一个成立, 则预示着平衡点的即将到来, 企业应该考虑改变经营与竞争的策略。

(三) 王老吉加多宝的平衡点模型分析

2012年后加多宝加大了渠道铺货力度, 但据称消售周期超过6个月以上。金喆2014年3月市场调查发现, 货架上摆放的王老吉加多宝有不少是9个月前生产的。[4]笔者于2014年9月对广州市海珠区、从化市的六家超市进行了实地调查, 也发现在售的加多宝有1/3左右是9个月前生产的, 而王老吉则基本上是6个月前生产的。2014年12月再次进行市场调查, 发现两家产品销售周期基本都为半年以上。从调查可以看出, 相较于快消品行业平均3个月的销售周期而言, 两家公司产品积压在流通渠道的现象比较严重, 也就是说P的条件成立。至于品牌推广费用, 条件B远远大于1.1。加多宝2012年中国好声音冠名费6000万, 2013年则达到2亿元, 2015年加多宝更是将通过“暑期档看中国好声音, 跨年档看春晚、周末看开讲啦, 一年到头看天气预报”开展整合营销。王老吉2013年就与央视、湖南卫视开展品牌推广合作, 2015年王老吉将投入24亿用来品牌推广和渠道建设。根据前面的模型假设, 模型1符合条件, 意味着双方竞争双赢的平衡点到来, 双方应该及时改变竞争策略。对于模型2的分析, 由于王老吉加多宝市场数据矛盾, 不予采用。据高盛的研究, 当前凉茶市场属于成熟市场, 2013年的市场规模大概在300亿左右, 短期内增长有限, 目前模型2也预示平衡点已到来。

三、王老吉加多宝实现品牌竞争双赢的策略

(一) 实现品牌形象区分

王老吉与加多宝品牌之争, 可以借鉴百事可乐与可口可乐的竞争双赢模式, 实现品牌区分。百事可乐通过改变品牌包装和年轻化、激情化的品牌宣传逐渐树立了自己更年轻、更激情的品牌性格, 深得广大消费者亲睐。

王老吉加多宝完全可以借鉴百事可乐与可口可乐的策略, 实现品牌区分, 达到竞争双赢局面。要进行品牌区分, 首先是更改品牌包装, 加多宝别无选择, 因为红罐装潢权属于王老吉, 4月20日改了金色的包装, 在笔者调查的超市5月4日时还是旧包装。作为日常饮料, 金色的包装可能未必让消费者喜爱, 至少笔者询问周边的人群, 对纯金色为主的色调并不喜欢, 需改成目标群体更喜欢的颜色。其次, 在品牌宣传上, 不必一味地强调谁更正宗, 谁的配方更真, 因为, 目前二元格局已经形成, 在凉茶市场占了八成的市场份额, 广大消费者认可已经认可两家凉茶, 而且觉得两者其实没什么区别, 都源于王老吉这个老字号, 唯一的区别可能在于品牌偏好而已。所以, 两家企业要想共同发展, 就必须要有所区别, 努力来塑造属于自己的独有的品牌形象。

(二) 实现目标市场区分

百事可乐放弃模仿跟风策略, 逐渐开始走出一条属于自己的道路, 以年轻人作为自己的消费群体, 最终赢得属于自己的顾客群体, 取得了成功, 与可口可乐一起争夺市场。

目前加多宝与王老吉的客户群体都是现代生活中面对激烈竞争的现代人, 他们工作压力大、节奏快, 因而容易上火, 而凉茶正好可以解决这一问题。从客户群体来看, 王老吉主要以过去认准凉茶的老顾客为主, 而加多宝的客户群体则是从王老吉过渡后的新客户群体。而要想实现市场规模 (MD) 的扩大, 增加新的目标群体是必要的。

(三) 实现产品功能区分

加多宝在运营王老吉的初期, 是将广东地区略带苦味的凉茶通过加甜的形式来将其推向全国, 从而使得凉茶一举成为大众熟悉的饮料茶品, 但凉茶的甜味使得患有糖尿病的人不能喝, 据统计此群体已经超过1个亿。而在广东地区, 凉茶属于中国食疗文化, 原来不是作为饮料的, 而是作为辅助治病促进健康的一种药物, 并且防上火只是其功能之一而已。目前双方固化“预防上火”的产品定位, 之前取得了巨大的成功, 但可能影响规模的再扩大。就如洗发水市场, 产品功能可以分为“去屑”、“营养”、“柔顺”、“修复”、“防脱”、“控油”等, 凉茶可以建立更多的细分市场, 使得目标顾客更加精准, 整个品类市场得以做大。因此, 王老吉加多宝其实可以增加产品功能, 或者重新进行产品定位, 进行新的市场细分, 扩大整个品类市场。

(四) 完善产品渠道

在加多宝时代, 王老吉所采取的渠道分割策略无疑取得了很大的成功, 正是由于这种正确的策略, 使其在凉茶界的覆盖率达到了无人超越的地位。现在广药集团已经取得了王老吉的品牌所有权, 其今后的运作备受关注。而现如今不断地爆出广药集团寻求其他渠道进行凉茶饮料的产品生产信息, 如果情况属实, 或许可以对广药在产品渠道上的劣势能够有效进行弥补。其实双方除了超市、餐饮渠道外, 要加大其它渠道的建设, 特别是要加大乡村市场和国际市场的拓展, 以扩大规模。

(五) 树立竞争双赢理念

良性竞争才是企业竞争双赢的最有效方式, 而在我国很多企业都有大打价格战, 引起了恶性竞争, 造成了“双输”的后果。如今, 王老吉与加多宝应树立竞争双赢理念, 不单是顾及自身的成长, 更应顾及整个品类市场的成长, 可以从产品、顾客、渠道、营销等各个方面在遵守法律、道德的基础上展开合理竞争, 这种良性的竞争也将为双方带来“双赢”的效果。

参考文献

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事关品牌：王老吉和加多宝之争 篇8

“王老吉”和“加多宝”之争，是发生在21世纪中国的一个经典的品牌故事。

王老吉凉茶由广东鹤山人王泽邦于清道光八年（1828年）创立，至今已有182年历史，资历超过世界第一饮料“可口可乐”，是名副其实的老字号。王老吉作为一个地域性品牌，在广东地区有深厚的消费基础，这是其品牌能历经时代变迁、制度变迁、消费变迁延续至今的根基，堪称是有文化传承、有市场基础、有发展潜力的优质品牌。

加多宝集团是一家注册于香港的专业饮料生产及销售企业。1995年通过授权方式，推出第一罐红色罐装王老吉，此后用了15年时间，累计超过30亿的投资，将王老吉红罐凉茶做到年销售额170亿，在中国本土市场超越了“可口可乐”，品牌价值超过1080.15亿人民币。2012年5月，经仲裁，加多宝的“王老吉”商标使用权于2012年5月被停止使用。在商标使用权争议期间，作为王老吉红罐凉茶的经营者，加多宝集团强势将王老吉凉茶品牌换成加多宝凉茶品牌，目前仍保持着中国凉茶市场上的主导地位。

谁将成为下一个王老吉

中国悠久的历史，不仅沉淀了具有世界文化地位的故宮、长城、兵马俑等文化遗产，也孕育出众多与人们生活息息相关的老字号。这些老宇号历史悠久，拥有世代传承的产品、技艺或服务，具有鲜明的中华民族传统文化背景和深厚的文化底蕴，形成信誉良好的品牌。王老吉凉茶就是众多老字号中的一员。

统计表明，中华老字号主要分布在百货、中药、餐饮、服装、调味品、酒、茶叶、烘焙食品、肉制品、民间工艺品和其他商业、服务行业。新中国成立初期，全国各行业共有老字号商家约1万多家。2006年4月商务部发布了《“中华老字号”认定规范（试行）》，以推动老字号的可持续发展。但是目前能正常经营的老字号不足2000家，70%处于维持状态，20%难以为继，10%能与时俱进，而能规模经营的如“全聚德”、“同仁堂”、“狗不理”、“吴裕泰”等为数不多。大量老字号由于观念问题、制度问题、经营问题等，或闲置，或流失，甚至如“王麻子剪刀”落得破产的结局。

在中国消费升级、消费多元、消费细分的市场环境下，中国的市场给数以千计的国外品牌以机会，为什么不能给予与人民生活密切相关的中华老宇号以天地呢？重振老宇号不是一厢情愿的美好愿望，而是价值判断、市场机遇把握和一系列专业化经营的结果。王老吉的崛起给了所有老字号以启迪。

首先，王老吉的崛起在于加多宝集团对王老吉品牌价值的判断。在企业家眼里，品牌被视为新的生产要素。王老吉品牌的崛起，可以解释为生产要素通过授权方式进行了流动并实现了资源配置，这一点是非常值得关注和思考的。

其次，王老吉的崛起在于准确的市场定位，通过与当代消费者建立新的关联需求，将传统喝凉茶降火的功能性需求，变成“怕上火”的心理需求。一个“怕”宇，重新定义了市场。而这个市场具有强烈的时代特征——着急上火。没上大学着急，上大学也着急——工作难找！不当官着急，当官也着急——世事难料！不赚钱着急，赚钱了钱也着急——欲壑难填！

第三，王老吉的崛起在于红罐包装。王老吉凉茶作为中国一种原生态街巷产品，在南方（主要是两广一带）广泛流行不衰，和它的大众化功效是分不开的，但真正作为一个现代品牌登上大雅之堂，可以说是从红罐开始的。在中国的饮料市场上，“可口可乐”一股独大。当“红罐王老吉”出现在餐桌上、冰柜里，就为消费者在“红罐可口可乐”之外提供了一种新的选择。同样都是熟悉的红罐，但却不是“可乐”，口味符合中国人消费偏好，并且还有降火功能，何乐不为？

最后，王老吉的崛起在于强势营销。王老吉的经营者一是通过铺天盖地的广告，大幅度提高了王老吉品牌知名度，二是通过无所不在的渠道，提供了消费的便利性。这两点不仅成为王老吉成功的推手，也成为加多宝与王老吉分道扬镳后品牌切换的利器。

当然，2003年“非典”期间医学专家对王老吉功效的证言，2008年汶川地震的1亿捐助，也成就了“买断王老吉”的网络佳话，为王老吉凉茶建立了广泛的口碑。但是我们必须正视这样一个事实，王老吉的崛起不是王老吉品牌所有者（广药集团）努力的结果，而是王老吉品牌经营者（获得授权的加多宝集团）准确的价值判断、巨大的投入和持续经营的结果，而巨大投入和经营能力正是大多数老字号难以具备的条件。

谁将成为下一个“加多宝”

加多宝集团把自己定位为一家大型专业饮料生产及销售企业，但是从另一个角度来看，我们也可以把加多宝集团视为一个品牌运营商，它的实际控制人香港鸿道集团就是品牌投资商。在王老吉品牌的振兴中，加多宝集团扮演了品牌价值的发现者、社会资源的组织者、市场营销的创新者和资本运营的驾驭者。这几个角色的成功扮演，使加多宝集团有了更髙的追求。

媒体披露的信息表明，加多宝集团一直想把王老吉凉茶这—单一品牌做到全世界去，虽然加多宝集团为此做过种种努力，包括审报世界文化遗产，包括组建合资公司等等，但最终由于与品牌所有者的利益冲突，没有实现。

—项投资研究表明，10年来，房子几乎涨了8倍，金价涨了6倍，“茅台酒”价格涨了20倍。“茅台酒”价格增长的背后是对品牌价值的认可。这说明，不论是国资背景的广药集团通过收回王老吉品牌，吸引投资机构加盟，实施自己的大健康产业战略，还是民间资本的加多宝集团利用经营王老吉凉茶品牌形成的渠道资源和品牌经营能力再造一个加多宝凉茶品牌，都给中国的投资人这样一个信息：品牌投资，将成为新一轮投资热点，中国将会迅速涌现出一批品牌投资家和品牌运营商。

需要强调的是，品牌投资并不是一种投机行为，而是一种趋势投资。事实吿诉我们，当今世界已经成为品牌的世界。产业品牌化、品牌产业化成为一种大趋势。

所谓产业品牌化，就是产业中的优势要素向拥有品牌的企业聚集，形成强者恒强的“马太效应”。根据联合国发展计划署统计，国际知名品牌在全球所有企业中所占比例不到3%，但市场占有率却达40%，销售额超过50%。

所谓品牌产业化，就是以品牌作为核心能力整合优势资源进行全球扩张。在这方面，位居“全球100”最佳品牌第六位的“迪斯尼”就是业界标杆。其品牌业务涵盖电影电视、音乐、主题公园、传媒网络、电子游戏、玩具、儿童书籍等。据统计，2010年，迪斯尼以286亿美元的零售额成为全球最大的品牌授权方。

在中国，由于人们对品牌价值认知不足，大量老字号品牌或文化品牌被低估和闲置，甚至流失，而这时候，就会有一批有胆识有实力的品牌投资家进入品牌投资领域。

谁解品牌资产经营之重

品牌属于轻资产。从重量上看，王老吉商标基本称不出分量。但是从价值看，王老吉商标评估价值为1080.15亿元人民币，所涉及的经济利益更是巨大而长期的。对广药集团而言，一个价值1080.15亿元王老吉商标，每年只收四五百万元的授权费，感觉亏大了。对应加多宝集团而言，自己花10余年心血用几十亿元投资做出的王老吉凉茶品牌，就这么被一纸裁决拿回去，而且还要再投巨资树立加多宝凉茶的品牌地位，实在是郁闷之极。而这些问题，都源于对品牌经营模式的选择。

商场如战场！品牌经营是一种轻资产整合重资产、软实力带动硬实力的经营模式，需要更高的智慧、更专业的团队、更清晰的知识产权战略。尤其在品牌授权领域，很容易落到：花自己的钱养肥了人家的猪、最后猪让人家给卖了的境地，加多宝和王老吉就是这样的一个经典案例。

品牌经营有两种，一种是自创品牌，如宗庆后创建的“娃哈哈”；一种是经营已经有市场基础的品牌，如加多宝经营王老吉。在后一种经营中，如何处理好品牌所有者和品牌经营者之间的各种利益关系至关重要。如商标权的使用关系、品牌资产增量的权利关系、品牌的延伸关系等等。

王老吉和加多宝之争，是中国面临文化复兴、经济转型期间最具有戏剧性的一幕品牌大戏。加多宝集团和广药集团都像争夺黄金地段―般争夺王老吉品牌，可见品牌资产作为一种稀缺的、髙价值的生产要素在产业转型和升级中处于多么重要的地位。由此看来，品牌资产经营这部大戏刚刚拉开序幕，巨大的品牌财富效应，会吸引更多的利益相关者参与；未来登场的，不仅是广药集团和加多宝集团，还会有更多的神秘机构和人物。