销售团队管理培训讲义

销售团队管理培训讲义（共8篇）

销售团队管理培训讲义 篇1

此方案以团队为计算目标，所有指标值如不注明为个人，则为团队。

1、核定任务额M，由个人年工资总额P和个人差旅费F组成具体为：

M=P∕0.4＋F

相应地，以部门T为单位，部门的核定任务额TM所应用的表达方式为：

TM=TP∕0.4＋TF 备注：团队差旅费总额原则上不可超过公司定额，若超出则需在经理可支配利润额度中扣除。激励奖金将在下文中描述。

2、若部门完成核定任务额TM，则超额部分作为激励额度E进行再分配。在此引入个人利润P和团队总利润TP。（此处的利润定义为：每一笔业务的利润按公司的业务利润算法表）具体为：

E=TP﹣TM

另有：

①公司所得A=40%E

②团队所得总额B=30%E，其中，业务团队中个人的奖金按各自的业绩直接分配，即：业务团队个人业绩奖金b=（个人利润总额P－个人核定任务额M）×30%

③经理可支配利润额度C=28%E

销售经理可支配利润额度里包括招待费、培训费及超额差旅费，减除该三项费用后的剩余部分，作为销售经理的管理奖金及销售员的绩效奖金。具体为： 销售经理管理奖金J＝（销售经理可支配利润额度C－超额差旅费OF－部门培训费PF）×50%

J=(C﹣OF﹣PF)×50%

业务团队个人绩效奖金K＝（销售经理可支配利润额度C－超额差旅费OF－部门培训费PF）×50%×个人业绩比例ｙ（注：该奖金也可以由经理分配）K=(C﹣OF﹣PF)×50%×ｙ

④商务部所得总额D=2%E

（商务部门将在下文做细述）

同时：E=A＋B＋C＋D

这里所有的发生的业务和业绩考核都以一个财务年度为计算，所以一旦出现③经理可支配利润额度这一项中，经理所控制的额度不足以减除超额差旅费和部门管理费，即：(C﹣OF﹣PF)＜0，假定(C﹣OF﹣PF)=Q，Q为一个负数

则C已经变得毫无意义，并且在分配中C已经不存在，并且因为这个负数已

经在公司经营过程中，实质性地支出了，那么这个Q将在B中实行扣除，扣除后的B再进行分配，则此处变化后的团队所得总额 =B＋Q

当B+Q仍为一个负数，亏损部分由公司在A中承担。

一般地，每一个销售经理，在一个财务结算后，其经过良好的运作和辛勤的劳动，可以收获： P＋b＋J

业务员可以收获：P＋b＋K

b在这里可视为每一位业务员一个年度直接的劳动体现，而J和K的大小，很大程度上还需要靠经理对于OF和PF的综合控制。

商务人员

1． 商务人员的月薪由公司董事会根据其职位及表现研究确定，其本人必须努力工作，协助销售部门完成公司规定的销售任务。

2．若销售部门当年超额完成公司规定的保底净利润，则超额部分作为激励额度进行再分配。具体为：

商务部所得总额D＝激励额度E×2%。

其中，商务部门个人奖金额为商务部所得总额的50%；另50%作为商务部经理可支配份额。具体为：

A）商务部门个人奖金＝激励额度E×1%

B）商务部经理可支配利润额＝激励额度×1%，其中：

商务经理管理奖金＝商务部可支配利润×40%；

商务部门的个人绩效奖金按个人综合考核分数再次分配：具体为：

商务员绩效奖金＝商务部可支配利润×60%×个人综合考核分数比例

（商务员考核由公司及相关业务员根据其工作表现综合评分，并按一定权重比例综合评定。考核标准另订）

特别说明：

1．以上个人所得奖金公司按5：3：2比例分三年逐年支付。如个人中途自动离职的，或违反公司制度、章程而被公司辞退的，剩余未支付的奖励则视为个人自动放弃，公司不再补发。

2．以上个人奖金均为税前所得，如果提现则需扣除企业所得税25%及个人收入调节税。

销售团队管理培训讲义 篇2

关键词：企业团队,问题,对策

销售团队的优秀与否直接影响到企业产品的销售, 对企业的形象、经济效益、知名度、品牌等等都具有重要的影响, 直接关系着企业的生存。因此一个企业如何管理自己的销售团队对企业的存亡具有重要的意义。本文将围绕这方面的问题进行探讨, 探索出一条打造优秀销售团队的路径。

一、企业销售队伍存在的常见问题

1. 销售人员经过一段时间后会出现懒散的现象

这样的现象出现在销售人员进入成熟期之后, 一般来说, 销售人员会经历这三个阶段:生存期、成长期、成熟期。成熟期对销售人员来说是一个最重要的阶段, 经历了前两个时期的销售人员已经能称得上是一名合格的销售人员了, 已经能够独当一面, 能够为企业的销售业绩贡献出自己的一份力量。但是在这个阶段销售人员会进入一个倦怠期, 对工作失去了之前的热情, 办事拖拖拉拉, 业绩明显下降, 这不仅给企业带来萎靡不振之风, 造成对其他团员的不良影响, 还严重影响了企业的销售业绩, 阻碍了企业的发展。

2. 销售缺乏某些特定的技巧

这体现在客户仅仅想要了解产品的时候, 销售人员出于急于想让客户买自己产品的心态, 迫不及待地将自己产品的价格和全部资料告诉了客户, 造成了客户的流失。其实销售人员在客户了解信息的时候, 可以采用循序渐进的手法, 在满足他了解信息需求的过程中, 一步步把产品的优势渗透进去, 把握客户的心理, 抓住商机, 将产品成功销售出去, 不能急于求成, 否则会使客户产生排斥的心理。这种现象不仅出现在刚加入销售团队的人身上, 在一些资格老的销售人员身上也时有发生, 虽然这些老牌的销售人员的销售业绩不错, 但是他们因为缺乏一定的技巧, 无形中造成了很大隐性损失。

3. 部门销售人员在遇到棘手的问题时会选择逃避

体现在某些销售人员不能完成领导交代的任务, 遇到问题就退缩, 这对销售人员和为企业来说是极其不利的。有这么一句话令我印象深刻“选择了销售, 就意味着选择了拒绝”, 销售是一份非常锻炼人的工作, 销售人员要时刻做好被拒绝的心理准备, 面对销售上的困难, 保持一颗平常心, 迎难而上, 努力在销售过程中锻炼自己, 做一名出色的销售人员, 这对于自己以后的人生来说也是一笔宝贵的财富。

二、管理销售团队的措施

1. 对销售人员采取激励为主的管理方式

销售是以销售人员为主体的行为, 因此企业要特别注重对员工的方式, 企业除了让员工享受到该有的待遇外, 还要为其发展创造提供有利的环境和条件, 让员工以企业为家, 全心全意地投入到企业的建设与发展中去。这体现在两个方面:首先, 企业要为员工的发展创造条件, 给他们提供一个尽情施展个人才能的平台, 为他们的职业生涯奠定坚实的基础;其次, 企业要为员工提供一个积极向上的工作环境和氛围, 同时企业的领导也要保持一颗乐观的心和端正的工作态度, 销售人员在无形中会受到感染, 自信满满, 工作热情也会迅速提高, 销售成绩自然而然就会上升, 反之, 领导对员工不能完成销售业绩常常采取抱怨的态度, 势必打击员工的积极性, 负面情绪弥漫于整个销售团队。因此, 好的环境和氛围带给销售人员的影响远远不是技巧能够比得上的。

2. 以一定的职业道德束缚销售团队

良好的职业道德是一个企业赖以生存的基础, 是一个企业的灵魂。企业制定的规章制度都要围绕职业道德展开, 它是全体员工应该遵守的行为规范。良好的职业道德对企业树立美好的形象具有重要的意义, 这是企业一笔无形的财富, 也必定会为企业带来巨大的经济效益。第一, 要培养销售人员爱岗敬业的精神。热爱销售工作必然也会遵守职业道德。首先要让销售人员了解销售这份工作的意义, 让他们学会在销售过程中体会到工作的乐趣, 从而让他们爱上自己的职业;还可以实施奖励制度, 对表现出色的员工进行奖励, 让员工发自内心地认同自己的职业, 有利于爱岗敬业精神的培养;在面对企业中存在的有失道德的行为, 企业要严肃对待, 严厉打击制止, 对其不良行为彻底整改, 培养出一个积极向上, 勇于面对困难和挑战, 具有良好职业道德的销售团队。第二, 将良好职业道德落实到团队的每个人身上。一个出色的销售团队不容许任何一个不遵守道德规范的员工存在, 因此我们要培养每一个成员的道德理念, 增强他们的社会责任感以及服务意识, 提高客户的满意程度和企业的知名度。

3. 增加团队对市场的了解以及对市场的掌控能力

产品销售的渠道主要是市场, 因此提高销售业绩的一个途径就是加强对市场的了解, 并且能够熟练地掌握市场动态。首先要全面的收集信息, 包括市场信息、竞争对手的情况, 知己知彼方能百战百胜, 企业可以组织专门的信息人员, 可以通过各种方式搜集市场 (把握市场的动态情况并抓住其发趋势) 以及竞争对手的信息 (包括生产方式、产量、销售额、库存、产品价格、销售方案等) , 并加以整理分析, 从中研究出最佳的产品销售方案。市场的变化是起伏不定的, 但是不是毫无规律可循的, 因此销售人员和信息人员要时刻提高自己对市场的敏感度和警觉度, 能随时把握, 根据其制定出最新的营销策略。一个好的营销方案的价格也应该不是一成不变的, 而是灵活多变的, 升降有序, 还可以采取一系列的优惠政策, 促进消费者的购买欲望, 也保证了产品销售的畅通性。另外企业最核心的还是要留住大客户, 这就需要在产品销售后对客户进行回访, 根据客户的意见来调整产品策略, 稳定大客户, 保证企业的销售量和经济效益。

参考文献

[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化, 2009 (01)

[2]黄河.用价值观打造有战斗力的销售团队[J].现代企业文化, 2010 (05)

“直复”理念管理销售团队 篇3

团队管理的重要环节

笔者认为，销售团队的管理分成了招聘、使用、激励等环节，具体如下：

第一：在销售人员的挑选上。传统的人海战术使企业迷信“三条腿的猫不好找，两条腿的人到处都是”这样的观念，结果不注意销售本身特质的挑选，而是模糊过关，不行就淘汰，看上去是合理的，但人员流动，同时也浪费了不该浪费的薪资成本。

但是，如果按“直复”的理念就不一样。从一定程度上说，销售员工也是我们企业的客户，同样要注意定位和精确，既然你做客户要挑选合适的目标，为什么你招聘员工不需要挑选合适的员工呢?所以，我们要通过性格测试(我比较常用的是disc)、笔试、电话面试，interview面试来严格把关，挑选出合适自己企业实际的人，从这点上，充分说明了员工数据库的重要程度。

在我所熟悉的电话销售领域，每6个人中只有一个适合做outbound型销售，那在招聘时就更要注意把关，所以建议企业里从一线的销售经理到HR部门都要学会基本的面试方法，以避免不必要的损失。

第二：在销售人员的使用上，按“直复”的要求，一切按效果说话，管理者应制定大家都共同遵守的业绩考核规则，一切按数字说话。搜房网的企业文化是“数字决定你的位置”，他们就是靠每年不断高涨的业绩指标，压出了一批精兵强将，也是这批销售奠定了中国房地产网络行业无人撼动的领先地位。套用王家卫的电影《阿飞正传》的一个经典台词，销售就像一只没有脚的鸟，当你选择了销售，就要承受不断提高的业绩标准，这当然痛苦，可真正做得好的销售哪个不是这样过来的呢?

第三：在营销与销售的配合角度上，按直复营销多媒介，多渠道推广的要求，销售管理者必须发挥多种管道，利用一切手段来发展销售，真正厉害的销售团队，管理者花在管理上的时间相对较少，大部分时间应该花在销售以及与客户的沟通上，所以必须建立多渠道的销售队伍，不仅包括专职的销售人员，还应发动一切可以发动的力量帮助企业做行销，包括兼职的团队，产品的宣传推广人员，网络部门，企业里的所有部门。中国最大的保险公司平安保险，公司从上到下，核心的任务都是销售，唯一的不一样是头衔而已，只有这样，企业才能基业长青。毛泽东为什么能打败国民党，从根本上说也就是一条，从群众中来，到群众中去，发动一切可以发动的力量，最终战胜了装备先进的国民党军队，这就是最经典的“直复理论”里多渠道营销的应用。看看我们身边的保险以及直销行业，为什么这两个行业的从业者这么多，这不是偶然的，根本上，也就是直复多媒介理论，即“泛媒体”推广的应用，人员也是媒介的一种形式而已。

第四：在销售管理制度的管理和执行方面，按“直复”的要求，任何一项修改和行动都必须通过事先的测试先进行验证，然后再大范围推广。但在我们实际的销售团队日常管理中，随意的变更管理方法都是非常常见的现象。

团队管理要克服的两大问题

在多年的服务客户的实际经验中，我发现有两个现象特别普遍。

一是随意修改考核制度，这是做销售团队管理工作的大忌。任何一项措施推出都必须有一段时间的适应和稳定，不可能想改就改，而应该令行禁止，否则管理者在下属面前没有任何的威信。下属也不知道到底应该做到什么程度才能确保自己应得的奖励。而有些管理者没有经验，一开始没有估计到准确的形势，也没有仔细核算过公司的人力成本，盲目地设定不合理的指标，后面发现问题了，才想到去改。但一旦修改，人心大乱，本来好好的形势一泄千里。

二是随意承诺，不注意场合。还没经过事实验证的计划和想法先执行下去再说，还没经过小范围讨论的决策开大会宣布了再说，结果出现问题了再不断地亡羊补牢。

为什么不一开始先在小范围测试一下呢?我估计是两个原因导致的。一个是管理者的性格和企业文化，中国很多的企业都是家长文化，领导老板说啥就是啥，结果导致下面的员工也随波逐流，没有自己的想法，总是看领导的脸色说话。一个是老板想测试，也不知道如何测试的方法。如果是这个原因还有得救。只要找到真正的高手用心学习，不足之处是可以避免的。

销售管理vs销售团队管理 篇4

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

销售团队管理方案 篇5

m品牌销售部的使命和目标，通过建立销售渠道和建设销售队伍，达到公司营销目标，并持续推动生意发展。

销售部整体架构为“3+3”模式：

3大硬件：slt（销售领导小姐）+ssg（销售部秘书组）+fsf（实地销售队伍）

3大软件：tsd（品牌销售模式）+sos（销售部操作系统）+pae（计划与评估体系）

全国划分8大市场，下辖若干区域。

销售人员的职业发展道路是：

销售代表 客户经理 市场经理 大区经理

销售部员工共同的价值观是：

主人翁精神、团队精神、正直诚实、专业水准

销售部人员工作遵循6大原则

通过建立广泛深入并高效运转的销售渠道，和素质精良且系统运作的销售队伍，致力于达到公司营销目标，并持续推动公司生意发展。

“3+3”架构模式

3大硬件： slt + ssg + fsf

（销售领导小组）（销售部秘书组）（实地销售队伍）

3大软件： tsd + sos + pae

（品牌销售模式）（销售部操作系统）（计划与评估体系）

slt—销售领导小组：由总经理、销售总监和销售副总监组成，负责整个销售生意发展的组织建设的领导工作。

ssg—销售部秘书组：由三个秘书组成，负责销售部osb流程（订货一发运一结算）的运作和协调，以及ies体系（信息交流体系）的运转。

fsf—实地销售队伍：由市场经理、区域经理、客户经理、销售代表组成，负责各个地区的具体生意运作。

tsd—品牌销售模式：销售部建立并管理全国销售渠道的动作模式。

sos—销售部操作系统：销售部组织结构的管理系统，包括整体架构，部门及人员的角色和职责，osb系统，ies体系，以及规章制度。

pae—计划—分析—评估体系：销售部各个部门和层次的计划制定和分析评估，包括、季度、月度三种类型。

销售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一个人三个部分的有机组合，slt代表头部，ssg代表脖颈，fsf代表身躯；3大软件好比这个人前进的道路，tsd和sos如同支撑道路的两侧路基，分别规范了生意运作和组织建设的发展模式，而pae如同此道路上的灯塔和里程碑，提示现在的位置和前进的目标。

销售部奉行“以人为本”的宗旨。

四、ssg人员分工及职责

1、组长——

1）负责ssg的正常运转；

2）领导ssg人员完成各项工作；

4）负责制定ies中的主要报表和报告，并督促其他人员完成ies有关工作；

5）主持召开ssg每月例会，评估上月工作，布置下月工作重点和目标；

6）记录和统计每月osb运作中各部门出现的问题，在每月osb例会上通报，并对例会上所提出的问题记录和编号，跟进到解决为止；

7）每月更新“客户信用等级一览表”和“客户储运信息维护表”；

8）协助销售副总监工作。

2、客户服务代表——

1）负责跟进和协调全国所有客户的订货与发运工作；

2）记录和统计全国每个客户的“补货记录”与“应收款记录”；

3）负责广洲区域的报表统计工作。

3、客户服务代表——

2）负责制定ies中的部分报表和报告；

3）协调销售总监工作。

（三）fsf组织

一、fsf角色

fsf（field sales force）意为实地销售队伍，由市场经理、区域经理、客户经理共同组成。fsf在slt的领导下，通过在全国各地建立稳定高效的分销系统，努力达到slt制定的销售目标，并持续推动生意发展。

二、fsf职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展计划；

2）不断建立和完善各级的分销网络，以达到既定销售目标；

3）帮助分销商建立稳定高效的运作系统，持续推动主地生意发展；

4）勇于探索和创新，为培训和发展部提供有价值的经验总结。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整当地销售队伍；

2）努力提高组织结构的运转效率，不断优化当地工作流程；

3）制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三、fsf工作评估标准

1生意发展

1）销量目标完成情况；

2）分销系统拓展情况。

2组织建设

1）组织结构动作水平

2）下属及个人能力的提升情况。

（1）市场经理

一 市场经理角色

市场经理简称mm（market manager）,负责公司在该市场（通常为几个省）的生意发展和组织建设工作，下辖若干区域经理和客户经理，为目前公司在实地的最高级别销售经理，直接向slt分管经理汇报。

二 市场经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成slt制定的销售拓展目标；

2）制定本市场的季度计划和月度计划，将其分解部署给各区域，并定期跟进指导和评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立运作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，在实际工作中不断总结和提高，善于将自己和下属的宝贵经验加以归纳和提升，为培训和发展部提供建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本市场销售队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本市场核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构动作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本市场组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训下指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 市场经理工作评估标准

1）所辖市场销量与分销水平

2）所辖市场组织结构动作水平

（2）区域经理

一 区域经理角色

区域经理简称um(unit manager)负责公司在每一个区域的生意发展和组织建设工作，下辖若干个客户经理和当地销售代表，向市场经理汇报。

二 区域经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在市场经理的工作部署下，制定本区域的季度计划和月度计划，将其分解部署给各客户经理，并带领下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善各地的分销网络，并达到既定销售目标；

4）亲自帮助核心分销商建立稳定高效的动作系统，并领导下属为本市场的主要客户建立动作系统，持续推动所辖市场生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己和下属的工作经验加以归纳和提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整本区域客户经理队伍，并指导下属建立当地销售队伍；

2）努力提高本区域核心分销商的组织结构运转效率，并指导下属提高各客户的组织结构运作水平；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高本区域组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训下属人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 区域经理工作评估标准

1所辖区域销量与分销水平

2所辖区域组织结构运作水平

（三）客户经理

一 客户经理角色

区域经理简称kam(key account manager)，负责管理公司的重要分销商，并帮助客户建立和完善分销商运作系统，以及加强当地销售队伍建设，下辖若干当地销售代表，向区域经理汇报。

二 客户经理职责

1生意发展

1）不折不扣地完成上级制定的销售拓展目标；

2）在区域经理的工作部署下，同分销商共同制定其季度计划和月度计划，将其分解部署给各销售代表，并带领和督促下属工作和定期评估；

3）不断带领和督促下属建立和完善所辖城市的分销网络，以达到既定销售目标；

4）帮助所辖分销商建立高效的运作系统，持续推动其生意发展；

5）勇于探索和创新，善于将自己的工作经验加以归纳的提升，向上级提供宝贵建议。

2组织建设

1）根据生意需要，建立并不断充实和调整分销商销售队伍；

2）努力提高所辖分销商的组织结构运转效率；

3）在公司原则的基础上，制定公平合理的人员评估与激励制度，不断激励下属完成给定的目标，并努力提高组织结构的凝聚力；

4）根据公司提供的培训资料，实地培训销售人员以提高其销售技巧；

5）在上级的培训和指导下，不断提高自己的销售技巧和工作能力。

三 客户经理工作评估标准

1所辖城市销量与分销水平

2所辖客户组织结构运作水平

第三章 销售部osb运作系统

销售部osb运作系统规范整个公司的订货一发运一结算运作流程，最大限度提高osb运作效率，从而为生意发展提供高效的后勤保障。

osb运作系统涉及到销售部，财务部，储运部三个部门，以销售部秘书组为协调中心，系统规定每个部门职责及其运作流程。

osb操作流程分为“op—订货处理”、“sp—货物发运”、“bc—货款结算”三大部分，每个部分又包括7个标准操作步骤。

osb系统的运转需要客户信用管理制度的支持。客户信用额计算根据其历史销量，资信状况，增长潜力决定，由公式计算加上人工调整而得。信用额是公司防范客户信用风险的有力手段。

osb系统还需要配额管理手段，pop管理制度，退货管理制度每月协调制度的配合和支持。

1、osb系统概述

2、osb系统设计

1、osb流程简介

2、op流程（订单处理）

3、sp流程（货物发运）

4、bc流程（货款结算）

1、信用额管理制度cmr概述

2、信用额季度更新机制

1、配额管理制度概述

2、配额管理制度运作细则

1、pop管理制度概述

2、pop管理制度运作细则

一 osb系统概述

osb系统是指整个订货一发运一结算流程的操作系统，规范运作otr循环中的各个环节的工作，全面提高从客户下订单到货款回笼全过程的运作效率和严密性。

如何管理销售团队 篇6

究竟什么是团队管理？

这里可能有很多人已经开始说了：完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….以上都没错，但在我看来最重要的是人心：团队是人组成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。

所以此篇文章讨论的重点在人，也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的：

团队管理三三法则之Leader第一法则：

关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。

每一个团队管理者都会经历这样的时期：团队业绩遇到瓶颈，人心涣散，你很着急，你感觉明明大家都很有潜力，为什么就是没有带动业绩增长？

其实答案很简单：作为Leader，你不知道他们想要的究竟是什么。

我在每一个团队成员加入的时候，无论多忙，都一定会抽时间跟他们聊聊，有一个问题一定会问：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。”

如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。

更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这个时候我的回答就是：

“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5年，甚至10年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。”

只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合，才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标，多与你的队员们聊天，了解他想的世界，根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候，你所得到的将是最热烈的回报。

不是每个人都能成为Top 1，但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。

团队管理三三法则之Leader第二法则：

及时的激励你的成员

我在管理团队的时候，经常举办一种活动叫做“优势之夜”，具体形式如下：

选一个空闲的夜晚，叫上团队成员（一次最好不要超过8个人，人多的可以分批举行），选一个宁静的场地，所有人按照顺序，依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评，每个人都要开口说。如果是8个人的活动，在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意：评价的过程中只允许谈优势，不可谈劣势。

这样做完之后，会有几个明显的改变：1）每个人明显自信心大幅度上升；2）每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴；3）了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势，有了改变的方向。

所谓激励，并不一定是物质上的奖励，更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态，举办类似的活动或谈话，更有助于保持团队旺盛的战斗力。

团队管理三三法则之Leader第三法则：

自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队

俗语有云：将帅无能，累死三军。还有一句俗语叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。

Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。

你是Leader，你的文化就代表了团队的文化；

你是Leader，你的一言一行都将刻在每一个成员的心里；

你是Leader，你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”；

“你是Leader，你都不准时，凭什么要求我不准迟到？”

成为Leader是一种义务而不是一种权利，不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反，这是因为队员们对你的信任，Leader才变得有价值，万不可辜负这份信任。

所以，你希望团队往什么方向走，你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好，而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之，就是公平。

如果你希望团队能够不迟到，那么你自己就要提前20分钟到办公室；

如果你希望团队能够多阅读，那么你自己就要每天分享读书心得；

如果你希望团队目标感能够变强，那么你自己就要言出必行。

想起那些年自己给自己挖的坑，什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室，说多了都是泪...以上是对于Leader的一些法则，接下来我们来看看关于团队的法则。

团队管理三三法则之团队第一法则：

保持永远的步调一致

二千多年前，有一个人自信的喊出这样一句话：“韩信带兵，多多益善！”

这并不是一句大白话，带10个人，50个人，100个人，1000个人甚至100000个人，难度是呈几何倍数增长的，而韩信这句自信的话表示，他的能力已经突破了人数的限制，站在了军事管理艺术的金字塔尖。

为什么？我认为韩信就是做到了这一点：步调一致。在他的手下，士兵的人数已经没有意义了，对于他来说，这支军队就只有1个人，前进后退进攻撤退，灵活自如。

如果我们的团队想要实现小步快走，步调一致是必要条件。

但在实际操作过程中，这是一件很难的事情，每个人都是单独的个体，即使对于统一的决策，不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧，快速帮助建立团队的步调一致。

1）区别对待：建立核心小团队

核心小团队微信群

一个的能量是有限的，Leader也不例外，对于5-10人的小团队，Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说，影响到每个人就成了一件非常耗时的事情，且不说作用多大，光是做这件事情就能把人累死。

这个时候我们应该做的就是：从你的团队中，挑选数个核心成员（人数随团队规模决定，个人觉得20%的比例即可，即5个里面需要有1个核心团队成员）。而挑选这些人的条件是：

1）本身在团队中能力突出或资历老道，有服众的资本；

2）能够理解Leader和团队的目标，并愿意为之付出；

3）绝对的、毫无保留的信任Leader；

在这群人出来之后，团队管理的工作就如同有了一个杠杆，轻轻松松便可以撬动整个团队。

这群人能够公开、大声的支持你的决定，并且身先士卒做表率，你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上，你不再了然一身，你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友，而他们将会帮助你，将更多的人拉到这条统一的战线上。

2）制定适当严格的，充满团队特色的规章制度

无规矩不成方圆，没有规章制度的团队难成大气候。

请注意，这里的规章制度需满足以下几个条件：

1）规章制度的内容是带有团队特色的，有别于统一的办公室行政守则；

2）内容得到团队全体成员的认可；（需要签字确认）

3）规章制度是纸面上公开展示的，规则的执行由全体成员共同监督；

4）规章制度将作为培训的一部分，在新成员加入时需要明确了解；

之所以需要同时满足这么多条件，是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性，认可该规章制度并确保该内容的落地执行，无法执行的规章制度不但对团队无益，反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。

标题提到“适当严格”，是指该规章制度是只适用于某些硬性条件，譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方，如目标完成率等，不建议采取规章制度进行要求，会打击成员的积极性。

3）就算是做作也要举行的仪式

电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象：每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式，全文如下，有兴趣的可以百度这个片段来看看

列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！

列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲！

列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈，你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！

列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连！从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了！

列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！

列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队！

列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！

如果说在“步调一致”中，前两个只是表面上的方法，仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神，一种团队文化，一种“魂”。

不要忽略仪式感的强大力量，这是一种社会认同的模式，每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中，这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会，每次都会一起呐喊的口号，每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中，所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。

恭喜你，你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般，作为每个人的精神内核，支撑团队走下去的动力源泉。

团队管理三三法则之团队第二法则：

积极的营造参与感

小米黎万强提出了小米的制胜之道：参与感。

其实在团队管理中，我们也需要参与感的力量。

跟友人聊天时聊到买家具的问题时，提到在买房前，不会购买太多的家居用品，问为什么，答曰：始终租的房不是自己的，花那么多心思装扮，感觉有点浪费。

在团队管理中，你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢？

想让团队变得更好，就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神，做的每一件事，说的每一句话都是“花心思”的。

1）让团队的决策变得更民主。

在团队每一个决策产生的时候，我们都必须要遵守这样一个民主原则：让所有的团队成员都参与到制定过程中（包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果）。这并不会令到团队不受控制，相反，这会有助于Leader听到更多不同的一件，做出最有利于团队利益的决策。

2）胜利感来临之时，及时的全体庆祝。

对于阶段性目标的实现，团队一定要及时庆祝，并且需要全体成员的参加。这里强调两点，一个是及时，一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的，再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大；“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中，共同分享团队的胜利感，团队的荣誉即个人的荣誉，做到一荣俱荣。

团队管理三三法则之团队第三法则：

用科学知识武装团队

科学是第一生产力，这句话一点也不假。

在我们团队的管理过程中，一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定，而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆，这里我只重点说一点：强调数据的重要性

数据分为两种：第一种是可以直接抓取的，如每天的拜访量，成功量数据等等，这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的；第二种是需要主观分析呈现的，如客户的热度数据，我会针对该行业的销售情况，设立指标，将客户分为0度，30度，60度，80度，100度，共5个阶段。

汽车销售团队管理模式创新 篇7

一、汽车销售团队管理过程中存在的沟通问题

(一) 管理过程中不重视沟通

在管理过程中对沟通不予重视是当前汽车销售团队管理工作质量不高的重要原因。针对当前汽车4S店, 部分销售部门的经理或者主管, 不但与下属团队的沟通工作不予重视, 而且认为管理者和被管理团队之间不能有太多的平等, 否则将影响后续管理过程中的权威性。在管理过程中过分强调在团队协作过程中要求下属团队无条件的服从自己的命令。认为管理者与下属的沟通除了告诉下属团队需要做什么之外、达到什么目的之外, 就不必再告知其他多余的信息。更加不必重视告知过程中对方的态度、情绪以及对信息的理解程度等。

由于没有与员工进行充分沟通, 下属团队不知道管理层命令的意义与价值, 因此做事的积极性没有得到充分的调动, 做事的热情不高必然导致其工作过程中的创造性受到影响, 自然会影响到汽车销售团队的行事效率。

(二) 沟通效率较低

从当前汽车4S店销售部门的实际工作情况来看, 主要存在着会议多的问题。每天除了晨会、夕会之外, 还有每周的例会、月度销售总结狐疑等。这些会议消耗了大量的时间和精力, 但是达到的效果却不尽如人意。但是, 晨会和夕会实际上是销售动员的沟通时间。考虑到汽车销售信息变化很快, 汽车生产企业的4S店业务操作规范都会对每天的晨会、夕会的主要内容, 甚至会议时间等都作出详细的规定。由于销售部门内部的各个岗位之间要求有良好的配合, 因此在销售信息变化的关键时刻召开晨会和夕会能够确保信息在各个岗位之间及时、高效、畅通的传递。但是, 当前部分汽车4S店存在着“不会开会”的问题, 导致可以提高工作效率的会议成为形式。

二、基于有效沟通的汽车销售团队管理模式创新

(一) 在管理的过程中确保对方能够正确理解沟通的内容

在实际的销售管理工作中, 进程存在着这样的问题, 即管理者在对下属安排工作时往往说得头头是道, 有时候甚至偏离主题, 让下属不明白管理者所传达的信息, 最终导致其执行指令时出现变形的问题。这是管理团队中上下级之间出现沟通不到位问题的一种的边线。在实际的操作过程中, 这种问题是可以完全予以避免的。只要管理者在与下属沟通的过程总, 每次安排任务或者是发布指令之后补充一句:“明白了我的意思没?”或者是要求下属在任务安排之后再对自己布置的任务进行复述, 一旦在复述的过程中发现存在的问题, 立即予以纠正。通过这样的双向沟通和交流, 就可以增强下属正确理解任务指令的概率。

(二) 沟通过程中应该采取多样性沟通的方式

一个销售团队的员工由于年龄、受教育程度、性别以及所处岗位的不同, 工作人员对同一事物、同一现象、同一句话的态度都存在不同的看法。这就导致在沟通的过程中各方肯定存在不同的意见, 这本无可厚非。但是, 作为一个团队的管理者, 为了保证员工之间能够进行顺畅的沟通, 就需要对自己的沟通方式进行严格把握, 尤其是在发布指令时的语言方式、交流形式等。在交流的过程中采用多样性的语言有利于管理者提高指令的发布效率, 使得自己能够与更多的人进行高效率的交流, 达到提高团队沟通效率的目的。

同时, 团队成员之间由于工作岗位之间相互协作的需要, 成员之间的沟通也尤为重要。对于团队成员之间的交流, 各个成员应该学会从他人角度来考虑问题, 让对方明白自己之所以有这样的思想和行为的原因。因此, 在团队管理过程中, 注重管理者与员工。员工与员工之间的交流尤为必要。

(三) 学会倾听, 做一个忠实的听众

所有的沟通都是双向行为, 因此当沟通的一方善于表达时, 那么另外一方则应该善于倾听。只有在双方沟通的过程中形成表达→倾听→反馈→再表达→倾听→反馈的良性循环之后才能够就一个主题形成有效的解决办法。在汽车销售管理工作中, 由于涉及到的销售细节很多, 在细节交流过程中, 这一点尤为重要。在管理工作中应该避免一方兴致勃勃、绘声绘色的讲解, 而另一方则是顾左右而言他, 不明白对方表达意图的现象。作为团队的管理者, 在沟通过程中不但要善于表达, 良好的倾听能力同样是管理意图得以表达的重要基础。例如, 在双方沟通的过程中, 不管上下级, 当对方所传递的信息内容感兴趣时, 则应该用积极的目光注视对方, 同时在自己认同对方的观点时适时的点头示意。并且在对对方言语中有疑问时, 则应该及时的向对方提问。这样将使得对方认为你在关注他的讲话、你在尊重他, 这样他将会更专注与向你传递信息, 这样将使得沟通的效率更高, 为团队管理提供更加详细的信息基础。

汽车销售工作中涉及到的细节问题很多, 因此在销售团队管理过程中必须注重细节管理。而细节管理工作的基础在于信息沟通, 只有做好了团队内部的信息沟通才能提高销售团队的营销效率, 达到提高团队管理水平的目的。

摘要：针对汽车销售团队管理过程中存在的沟通困难问题, 基于提高销售团队沟通效率、提高团队沟通质量, 提出了汽车销售团队管理过程中沟通模式, 为建立沟通型汽车销售团队管理模式提供参考。

关键词：汽车销售,销售管理,创新

参考文献

终端销售团队管理核心工具(三) 篇8

魏庆理念到动作营销培训机构

特约教练：魏庆

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上一节我们学习了终端销售团队管理核心工具二“重点环节有标准”。其一，解读了国际企业基层团队执行力的来源；其二，分析了内资企业标准化管理之所以难推行背后的文化根源；其三，强调了标准化管理推进落实的步骤。

本节我们来学习基层销售团队管理的第三个核心工具——“领导天天做检核”。

话题一：检核误区

不检核

为什么要领导天天做检核？

在核心工具一“员工工作要固定”章节里，我们讲过这样一段话：

销售团队管理难啊！财务经理管财务人员是现场管理。财务经理坐在办公室最后面抬头看，什么人在打游戏、什么人在吃东西、什么人在开小差一目了然。销售经理抬头看，身边一个人都没有，人呢？上市场了。销售经理管团队难就难在不是现场管理，销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控。所以我们要把员工工作固定下来，记录昨天的员工行为、轨迹、工作内容，主管第二天的复查也因此有迹可循。

当事人都知道，只要认真查核，业代的违纪行为一查一大把。 终端业务人员普遍会填假报表、跷班（一上午跑马观花蜻蜓点水地跑完，下午打牌，甚至直接旷工）、漏访（跳过小客户不拜访）、漏单（员工昨天刚跑的客户，主管第二天去回访客户又要了很多货，说明业代昨天订单没拿完）、假单（虚假订单套取促销品）、绩效不足（业代昨天拜访的经销商，主管复查发现该经销商断货而业代没发现、日报里没有反应等等）、不执行标准化（业代刚拜访完的终端，竞品海报没有撕掉，本品新品没有拆箱上货架）……这些行为通过检核才能发现、纠编，才能营造管理氛围。

“层层检核”就像军队管理上的“向右看齐、报数、查哨”一样，是销售团队管理基本动作，是外企习以为常的管理制度，其必要性无可争议。但是就有企业不吃这一套！我见过有的企业一年请咨询公司培训公司费用花了几百万，企业文化手册人手一本，企业口号天天喊，企业战略规划已经到了10年之后，但是最基本的活儿没干——公司没有形成各级经理逐级检核下属工作并填写检核记录的机制。检核成了经理们的“个人自选动作”，而不是团队管理的“规定动作”。这种企业一般不是职业经理人掌舵（职业经理人只要在正规企业做过，都明白这个道理），而是董事长兼总经理，掌舵人往往是战略把握内行、执行管理外行。其中有的人听完培训恍然大悟：“原来要先把基本工作做好，再抓战略。我对销售管理有了新的认识。”还有人跟我抬杠：“每个领导都检核员工，这不是不信任员工吗？”额滴神呀！身为总经理竟然提出如此纠结的问题，我只好告诉他：“您的企业想将管理提升，要么找职业经理人来管团队，要么掌舵人‘回炉’进行管理知识扫盲。”

应付检核

案例：

某方便面领袖品牌，学习外企方法，要求逐级检核，每个经理每天检核30个终端，填写检核记录，否则……结果我培训前翻了翻他们的检核记录，去市场上走了走，发现不少办事处经理始终在重复检核两条街——办事处楼下那条街、经销商门口那条街！明白了吗？这些经理纯粹为了完成每天的检核任务在检核。他们中午吃饭时到办事处楼下检核15个店，拜访经销商前在他门口再检核15个店，最方便检核的两条街，就成了“严管街”！

应付检核很普遍，经理们为了完成检核任务而检核、为了给上面交差而检核、为了给下属做工资时做个凭证而检核。检核本来是个管理工具，到了这里成了负累。

病态检核

病态检核说的不好听就是变态检核，检核就是为了“整人”！经理下去检核，查出员工问题然后罚款、“修理”人、骂人、爽！如果今天检核不出问题，找不出茬子收拾人，就觉得检核不成功，检核没有绩效。

不会检核

主管经理检核市场，自己也不知道该检核什么，他们脑子里没有检核模型，检核后没有检核记录，没有跟进奖罚培训动作，检核对市场对销量没有实质推动。

“不检核”、“应付检核”、“病态检核”等多发于企业掌舵人耐心不够，同时自信心太强，抄了外企几张报表就觉得自己会了，听老师讲上半句，下半句顾不上听就跑回去执行了，而且回去还增加了很多自创动作，结果搞个四不像。我们还是耐心点学习吧。中小终端检核的方法和知识一堂课一本书就能讲完，但是内部贯彻又是另一门学问，所以要循序渐进，按前人印证过的成熟经验走，取不得巧。具体建议在我们学习完这节内容之后，小结时再行提出。

话题二：检核什么

去哪里检核？检核什么内容？上课的时候我抛出这个问题，每次都把学员问愣了。有人就嗫嗫嚅嚅地回答：“去终端检核，检核终端……”这不是废话吗！

去哪里检核？当然去终端，当然不能去“严管街”。问题是——去哪些终端？

检核什么？当然是检核终端，但是检核什么？难道你要告诉我检核铺货、陈列……动销七要素？这不又是废话吗，这还要你讲！

怎么样？被问蒙了吧？好！我告诉大家答案。

管理什么就检核什么

检核是管理工具，必须对管理有推动，所以检核一定是围绕你眼下的管理重点。换句话说，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导检核肯定检核什么，检核完的奖罚培训肯定围绕什么……比如最近公司在抓新产品铺货，你今天去哪里检核？当然是去看昨天的新品铺货线路；你去检核什么内容？当然是看看新品铺得怎么样、有什么问题需要解决、怎样能推动新品的铺货和动销。

其一，从员工拜访效率上看：公司抓新品铺货领导急得直蹦，员工有没有可能“放羊”，下午3点就提前结束战斗了？有没有可能员工压根就没去拜访？员工有没有漏单（他昨天刚跑完的终端，领导第二天回访又拿了很多订单，说明员工昨天订单没拿够）……如果这些问题存在，就要在早会上抓典型，出奖罚制度，对漏单员工要处罚公示，激励大家全力铺新品，从人员管理效率上挤水份。

其二，从条码分销上看：新品不可能适合所有终端店，我们规定了新品分销标准（新品铺货目标网点指引），员工有没有遵守？有没有把新品铺进压根卖不动该产品的网点？我们给新品规定的分销标准要不要修改？要不要在早会上重申新品分销标准，并执行奖罚制度？

其三，从陈列表现上看：新品铺货铺进店里，有没有拆箱上货架陈列？有没有贴海报？店内陈列有没有突出新品？有没有遵守公司的新品陈列标准？我们给新品规定的陈列标准要不要修改？要不要开会重申新品陈列标准，强调“我们不但要把新品铺货进店，还要做好陈列让新品动销”，并跟进奖罚动作……

其四，从价格上看：新品上市终端有没有异常价格？有没有终端抬价砸价现象？经销商出货价有没有异常？新品明码标价工作做得怎么样？新品对比老品、对比竞品，通路利润有没有优势？如果出现价格异常和利润异常，要怎么改善……

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其五，从库存上看：新品有没有出现不良库存？有没有出现新品库存太小造成终端没有推销压力？对新品模范店我们有没有做到新品的优势库存？要不要推出终端的新品最小库存标准、模范店最小库存标准以及配套的员工和经销商奖罚制度……

其六，从促销上看：新品上市促销有没有切实执行？通路搭赠有没有被截留？消费者促销海报告知做得怎么样？消费者促销赠品有没有明确展示？需不需要推出人员管理专案确保促销执行？终端店对促销接受度如何？对比竞品，本品促销政策是否需要调整……

其七，从服务上看：新品订单经销商能不能及时送到？新品的促销政策信息有没有及时传达到所有终端？需不需要对经销商新品配送不到位的问题进行管理？需不需要推出新品信息传达奖罚专案？终端有什么客诉和遗留问题需要集中解决……

管理什么就检核什么。如果公司最近在抓新品铺货，检核就要围绕新品铺货这个“轴心”，检核新品铺货阶段的人员拜访效率存在什么问题；检核新品的铺货、陈列表现、异常价格、促销执行、库存表现、员工和经销商对新品铺货终端的服务跟进有什么问题。最后，反思通过检核发现新品铺不动和终端不动销的原因是什么，这些问题怎么改善？需要员工考核和培训？还是要让经销商赊销铺货？还是要修改新品铺货政策？还是要处理终端遗留问题……通过检核，发现问题，解决问题，新品铺售才能得以推进。

话题三：检核哪个员工

（的终端线路）

有经验的经理去检核哪个员工的路线是提前想好了的，他心里清楚哪个员工有问题，上市场就是按图索骥找“罪证”抓“坏人”的，而且一抓一个准！这么多终端销售人员，谁看起来像“坏人”？“坏人”长什么样？

从人员状态找“坏人”

早上出门的情况：终端业代不拿海报，不拿生动化道具的——“坏人”；服装怪异（比如突然穿了一身西装的，跟踪检查，结果发现这家伙今天去相亲）——可能是“坏人”；鬼鬼祟祟接电话的（大多数今天有私事要处理）——可能是“坏人”。

下班状态：大夏天跑一天终端，回来还白白净净玉树临风的（尤其是今天跑的路线比较偏远，要长途跋涉的）——“坏人”； 下班回来不喝水的（终端业代跑一天，回来一般第一件事就是喝水）——可能是“坏人”；下班回来不断有客户打电话要货的——“坏人”；主管问今天有什么问题，眼睛不敢直视主管、顾左右而言他的——可能是“坏人”；线路上总是没有客诉需要解决的——“坏人”；经常结伴回来的——“坏人”。

从报表状态找“坏人”

笔迹笔色：终端线路手册报表笔迹一看就很整齐，是一气呵成的，不是在每个店里填写的（比如我们每个月让业代打对勾统计铺货率，业代在每个店里打的对勾和他后来造假一口气打出来的对钩不一样。一口气打出来的对勾会连笔，对勾尾巴会朝下）——“坏人”。

报表外观：业务代表每天出去，胳膊底下夹着海报，手上拿着客户销售记录卡，到店里还要拿抹布擦货架，还要搬货，还要倒库存，可能下雨时还得用脖子夹一把伞，一个月下来线路手册报表早就又卷又皱又脏了。所以有时候看看他的报表用了几个月了，边还是白的——“坏人”。

终端拜访时间平均：线路手册内“客户进货登记档案表”上面要求业代填写每个终端的拜访时间。业代造假不熟练会出现第一个店9点10分、第二个店9点20分、第三个店9点30分……这个业代不但是“坏人”，而且是很笨的“坏人”。

终端拜访时间涂改的：刚开始造假的时候业代没经验，自己捏造时间：第一个店9点10分、第二个店9点27分、第三个店9点41分……一边造一边提醒自己“不能每10分钟一个店，上次就露馅了”。结果造到最后一个店发现，才下午两点半！哎呀！拉掉全部重新改过，凡是拜访时间连着几个店涂改的——“坏人”。

终端拜访时间怪异的：比如：上午拜访5个店、下午拜访30个店——怎么下午跑这么快？可能是“坏人”；最后一家店拜访时间是6点半——你那么勤快？你6点40分就回来了，6点半还在最后一家店？你飞回来的？可能是“坏人”；中午吃饭时间10分钟——你不是吃下去的，你是倒下去的？可能是“坏人”；昨天早上8点半开完早会，到中午12点你拜访了10家店。今天早上10点才开完早会让大家出发，到中午你也拜访了10家店——你还“自动调焦”啊，可能是“坏人”。

从业绩状态找坏人

拜访率：每天“应拜访家数”和“实际拜访家数”都一样的，可能是“坏人”——一般线路上总有一两家店今天有事关门、老板不在无法拜访的。同样，每天“实际拜访家数”总比“应拜访家数”少很多——可能也是“坏人”。

弱势业代：铺货率最低、成交越来越差的业代可能是“坏人”。因为成交越差，业代越没激情越容易偷懒，容易变成“坏人”。

业绩差：总是卖老品不卖新品、品项丢失或客户丢失比较多、近期公司专案（比如签署陈列协议店）达成进度差的业代——不是“笨人”就是“坏人”。主管在办事处坐班时业代每天成交几十家，主管离开办事处回公司开月会，这个业代当天成交就低于5家——估计该业代那一天当了“坏人”。

数字矛盾：线路手册上反映你今天成交5家终端，与之配套的订单、墙报、考勤数字都要一致。数字前后矛盾的——“坏人”。

数字蹊跷：平时都卖不动的奶茶突然有了销量？C类小店进高档产品？奇怪——可能是“坏人”。

从检核记录找“坏人”

前几次检核锁定的“坏人”列为“嫌疑坏人”，重点检核，直到他确实变成“好人”。

前半个月没有检核过一次的业代，不管是不是“嫌疑坏人”，都该检核了，否则月底给他发奖金、面谈他这个月工作表现的时候没有素材依据。

话题四：检核哪些网点

从成交记录寻找目标检核网点

异常网点

管理什么就检核什么，昨天新铺货的网点、昨天新签订销量协议的网点、最近经销商送货不到位的网点……

昨天丢失品项的网点、竞品增加品项的网点。主管要去看本品丢品项是什么原因，竞品增加品项是搞了什么动作。

业代反映有客诉需要解决的网点。

重点网点：本品的模范店、样板街、协议店（比如酒水的专场）等，集中区域业务标准要求高，容易出问题。

弱势线路：本品铺货率最低的线路，竞品最强势，我们的客情最差，业代成交最难，最容易出问题。

从检核记录寻找目标检核网点

问题线路：连续“牺牲”业代（因业绩差终端表现差处罚业代）的终端线路，可能线路本身有问题——比如线路太长跑不完，或者线路太短半天就能跑完所以业代造假报表，或者这条线路要赊销经销商不愿意送货，或者这条线路有很多遗留问题没有解决。

经理要复查主管检核过的网点：经理下来检核市场，专门挑主管检核过的网点进行复查。一来看主管检核过的网点问题有没有改善，二来可以同时检核主管的检核质量，让主管对检核工作不敢掉以轻心走过场。

锁定被检核人员之后，再锁定这个人的被检核网点

如果最近订单比较多，业代的工作和管理重点就是订单而不是生动化，那就着重检核业代昨天的线路：

后几家店：最好检查最后几家店（这几家店的拜访时间最容易造假）。

不成交店：一直不成交的店，可能有客诉，或者是竞品出了较大促销政策的店，也可能是业代不愿意去拜访。

偶尔彻查：偶尔对典型“坏人”抽一条线路从头查到尾，第二天宣布“我昨天查了某某整条线路40家网点……”形成威慑力。

如果最近订单比较少，业代有时间整理店内生动化，那么最好检查业代当天跑的网点：

电话查岗：中途打电话给业代“在哪家店呢？用那家店的座机给我打过来……”如果业代当时脱岗，肯定恨不得插个翅膀飞过去。

熟人查岗：主管拜托线路上客情比较好的客户，暗中记录业代到店时间和离店时间，回来和业代的线路手册记录核对。

“守株待兔”：根据线路手册的记录，估计这个时间段业代在哪几家店附近，提前埋伏，然后打电话给业代“在哪儿呢，太好了，我就在附近，5分钟之内出现在我面前”；或者提前打听好业代脱岗后的据点（比如麦当劳、环城公园），主管埋伏在附近“守株待兔”，一抓一窝“兔子”。

现场查报表：路上截住业代，第一句话是“把线路手册拿来”，第二句话问：“你上午在哪个店呆的时间最长？呆了多长时间？几点去的？”连查带诈唬，一般都能抓住业代线路手册没有填写（打算找个地方填写假报表）；或者中午两点截住业代，发现他的线路手册拜访记录已经写到下午6点了；或者业代说的重点店拜访时间和线路手册上记录的完全对不上号。

现场回访：路上截住业代，告诉他：“走，咱们把你刚跑的几个店回访一遍。”刚跑过的店，如果生动化做得不好、海报没贴、客诉不记录，业代就没话可说。

回马枪：上午截住业代检查他几个店，以教育培训辅导为主，不处罚。业代想不到主管下午快下班的时候又杀回来找他，又跟他“复查刚跑的5个店”。上午刚给你辅导完，下午“趁热”又检查一次，这次再做不好，“杀你”你都别怨我。

小结

“抓坏人”、“找目标检核网点”这两个话题培训时总是很受学员欢迎。我想强调一下，大家别断章取义走火入魔，有的主管学到这里就“疯了”，恨不得马上回去找个“坏人”练练。如果你检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了。检核要“整人”（管理被检核对象），但检核绝不仅仅是为了“整人”，检核的最终目的是要推进市场业绩！（待续）

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

（编辑：陈展 cz201011@sohu.com）

检核一定是围绕你眼下的管理重点，公司最近抓什么，员工就被考核什么，而员工被考核什么，领导就检核什么，检核完的奖罚培训就应围绕什么。

如果检核就是为了抓“坏人”，修理“坏人”，那你的检核就变态了，检核的最终目的是要推进市场业绩。