绩效与企业文化

绩效与企业文化（精选8篇）

绩效与企业文化 篇1

摘要：21世纪是经济全球化的时代，也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时，绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。企业文化是孕育企业绩效的原因，通过建设优秀的企业文化能够为产生持续的企业绩效提供保障。企业文化是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，企业文化和企业绩效通过管理而联结，企业绩效通过管理而达成。优秀的企业文化是产生良好企业绩效的根本原因，科学的管理手段是形成良好企业绩效的必要条件。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者具有非常重要和现实的意义。

关键字：企业文化；企业绩效；绩效管理

Corporate Culture

And Business Performance

Abstract: The 21st century is the age of economic globalization，but also the management companies are in a cultural stage ahead of the times.Corporate culture as a new management theory of management theory by the business sector and the broad concern，At the same time，performance management，human resources management as the core of the managers have also been widely respected.Corporate culture is the source enterprise performance reasons，by building excellent corporate culture can produce sustained corporate performance provide protection.Corporate culture is the soul of business management，is the source of soil management practices，corporate culture and business performance through the management and exchange of information between the enterprise performance management reached through.Good corporate culture is a good fundamental reason for the performance of enterprises and scientific management tools is a good corporate performance of the necessary conditions.A new awareness of corporate culture and how to correctly handle the corporate culture and the relationship between performance management，enterprise managers is very important and realistic significance.Keyword: corporate culture； enterprise performance； Performance Management

一、引言

经济活动往往是经济、文化一体化的运作，经济的发展比任何时候都需要文化的支持。企业文化作为一门新兴学科自20世纪80年代被提出以来，一直是管理学、心理学、社会学多学科的热点研究领域，任何一家想成功的企业，都必须充分认识到企业文化的必要性和不可估量的巨大作用，在市场竞争中依靠文化来带动生产力，从而提高企业能力。

企业文化的实质就是企业的价值观，企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式。绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。用来衡量评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工可能发展的潜力，绩效管理的目标是不断改善组织氛围，优化作业环境，持续激励员工，提高组织效率，以期获得员工与组织的共同发展。

随着企业的不断发展，企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素，关系着企业的生死存亡，作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。因此，企业文化作为一种核心竞争能力，对企业的经营绩效有着至关重要的影响，而企业经营绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度，二者之间是相辅相成，互相促进的关系。本文旨在研究企业文化与经营业绩的相关性以及如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合。

二、企业文化的内涵

企业文化的实质就是企业的价值观。企业文化作为企业的上层建筑，是企业经营管理的灵魂，是孕育管理方式的土壤，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控员工行为，促使员工为实现组织目标自觉地组成团结互助的整体。从狭义讲，企业文化是一种管理思想、价值观念和企业精神，其目的是要预防企业在运行中面临的问题，弱化甚至消除企业运行中遇到的各种障碍，也就是要最大可能地减少员工之间的摩擦，最大可能地降低管理的成本，最大可能地减少效率损失。企业文化实际上是一种市场经济中的微观文化，它对企业的经营、管理和企业的兴衰存亡具有深远的指导意义，企业文化无形的柔性能够促使员工在不觉之中与组织签订心理契约；能够促使企业人力资源尽快地转化为人力资本，以增强企业的核心竞争力。

根据企业文化的内涵，企业文化的基本内容包括：企业目标、企业精神、企业价值观、企业规章制度和道德规范、企业内部环境和外部形象。企业文化是一

个组织所具有的共同的价值判断标准。科学的指定企业发展方向、目标和规划，是企业发展的前提，通过建设企业文化将企业内部的各种资源，特别是人力资源，统一于共同的指导思想和经营哲学之中，凝聚到共同的方向，从而不断激励员工去完成组织目标，为企业绩效持续放大而服务。

人类经济愈是发展，科技愈是创新，竞争愈是激烈，文化的调节作用愈是不可缺少，企业文化在调节员工生活信念、心理冲突、道德观念以及保证企业持续协和发展等方面都是必不可少的。

三、企业文化对企业绩效的影响及作用

1、企业文化对企业绩效的影响模式

企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是:企业文化——态度——行为——绩效。

企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者；顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说:“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的，只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础，而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

2、优秀的企业文化能促进企业绩效的提高

企业文化与企业绩效相辅相成、互相促进。优秀的企业文化能在以下几个方面促进企业绩效的提高。

（1）企业价值观，高度的组织凝聚力，能团结所有职员，激发他们的热情，提高企业绩效，团结一致，为实现企业目标而奋斗。

（2）良好的企业文化体现出一种优质的管理: 企业内部规范的管理制度，领导层的先进管理理念和员工的科学行为方式。它将极大地调动员工为提高企业经营绩效而努力工作。

（3）良好的企业文化塑造出优秀的企业品牌，从而通过企业品牌的辐射力和感召力，吸引更广资源的聚合，使企业得以滚动式发展，取得最佳效益。

（4）良好的企业文化使企业在经营过程中体现出一种良好的经营道德和伦

理意识，为企业争得外部公众的认同，赢得宝贵的社会资源，有利于企业经营绩效的提高。

企业文化对绩效管理体系的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系（绩效管理体系）、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。

四、塑造以绩效管理为导向的企业文化

企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点，了解清楚二者之间的关系，并使其的作用在企业中更有效的发挥，将起着事半功倍的作用。

1、塑造绩效导向的企业文化

一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定，比如岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇等，看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

2、建立促进员工有效沟通的企业文化

企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层精神激励和物质满足相结合领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，不仅使能更具亲和力，而且使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅，更多的了解基层的真实情况。

3、重视在建设企业文化中以人为本

企业应该尽可能为员工创设一个良好的工作环境，满足不同员工不同层次的需求，建立无障碍的沟通机制，及时化解冲突，用仁慈的爱心去关心员工的发展，尽可能为员工排解后顾之忧，使员工的工作热情得到激励，使其各居与其德行、能力相匹配的工作岗位，心情愉快地工作，不但自我价值得到了充分体现，同时企业绩效也因此得以提高。

4、精神激励与物质满足有机结合在建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀，使员工感受到企业才是自己真正的靠山，一旦如此，员工就会把企业当成自己的家，而非冷冰冰的简单的雇佣与被雇佣的关系。所以在企业文化建设中，只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

5、管理在竞争与合作之间求得均衡

在全球经济一体化化的时代背景下，要想把大企业做强，单纯依靠竞争或者是合作已经不能满足企业发展的需要了。在建设企业文化的同时，应该建设一整套适合企业实际的竞争与合作制度，并且要和企业文化相吻合。从经济学的边际

理论讲，过分地强调竞争或是合作都会使边际收益递减。所以，在建设企业文化的过程中，尽力在竞争与合作中达成一种均衡，努力达成效率逻辑与情感逻辑的统一，将会对提高企业绩效产生非常重要的作用。

五、结语

企业文化是一种组织文化，它是企业的灵魂，是区别于竞争对手的最根本的标志。优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的持续，而且可以促进人类文明的进步。因为优秀的企业文化凝聚着全人类共同的优秀品质，诸如和谐、诚信、和平、谦让等良好的人文特征。优秀的企业文化在给员工和企业带来物质财富的同时，也给员工以精神上的满足，也使企业在社会上受到了赞誉和认同，优秀的企业文化同时也给客户带来了满足，进而对社会产生了积极的影响，最终为人类的文明和进步做出贡献。所以社会也会回馈企业，企业将会产生持续的企业绩效。

参考文献：

[1]徐源.解读企业文化[J].企业标准化，2005，(1)

[2]孙文祥.加强企业文化建设 迎接国际化竞争的挑战[J].经济师，2005，(1)

[3]王国强.如何塑造优秀的企业文化[J].经济师，2003，(2)

[4]余来文.管理竞争力[M].北京:东方出版社，2006

[5]余来文，杜跃平，陈明.企业竞争优势可持续发展的来源[J].现代管理科学，2006，(2)

绩效与企业文化 篇2

1. 企业文化内涵

企业文化是企业发展过程中所形成的, 为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则, 它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中, 并通过濡化的方式传递给新来者。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境, 其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。

企业文化, 它有助于增强组织系统的稳定性和凝聚性, 而价值观是企业文化的核心。绩效管理是按照一定的指标和标准, 对被评对象在一定时期内的工作进行考察、评定、奖励及相关的培训活动, 实现其总体战略目标的一系列管理活动。“匹配”主要是指一种双方的配合关系, 本文研究的就是绩效管理和企业文化之间相互联系、相互影响和相互制约的关系。

2. 不同企业文化背景下的绩效管理体系

绩效管理是企业经营效益形成过程的一个重要控制环节。在过去的20年中, 对绩效进行管理的方法经历了从传统的绩效评估到现代的绩效管理的发展过程。

(1) 利润导向型企业的绩效管理。绩效管理主要以绩效产出来衡量员工的绩效水平, 而不仅是能力与行为表现。目标管理是其有效的管理方法。企业采取各种手段来谋求利润的最大化, 包括降低成本, 提高市场占有率等, 但是这种绩效管理往往过于注重企业的经营利润, 只能鼓励企业的短期行为, 不利于企业长期发展。

(2) 以人为本型企业的绩效管理。绩效管理让员工参与到计划的制定并发表意见, 同时赋予相应的权限和充分的信任, 重视反馈和沟通, 要与员工的薪酬、培训和晋升相挂钩, 以此推动员工的工作热情和绩效的提高, 必须兼顾目标管理和过程管理。以人为本的绩效管理不单是对以往的绩效考核, 更是为了员工和企业将来更好的发展, 有利于员工的职业生涯规划和企业的长期战略规划。

(3) 服务社会型企业的绩效管理。绩效管理不只考虑企业的利润、员工的发展, 还注重企业上下游联盟和服务对象的整体利益, 所以除上述经营业绩和雇员绩效指标外, 还应从更多角度进行考虑。顾客角度:顾客满意度、保持现有的客户的能力和顾客的忠诚性。债权人角度:债权人满意度、资本成本、投资密度、负债率与还债能力。供应商角度:供应商满意度、与供应商的谈判和侃价能力。国家角度:国家满意度、合理避税能力、向税务机关申请减免税的能力。

这种企业文化下的绩效管理需要定性和定量相结合, 以对社会提供服务作为企业长期的战略目标推动企业更好的发展。

二、企业文化与绩效管理之间的关系概述

1. 良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效

企业文化是一种组织文化, 它是企业的灵魂, 是区别于竞争对手的最根本的标志。优秀的企业文化不但可以保证企业绩效的持续, 而且可以促进人类文明的进步。

持续良好的企业绩效来自于卓越的管理。管理的指令要靠人来执行, 所以管理与其说充满了科学性, 还不如说是充满了艺术性, 越是高层次的管理越是注重对人自身的管理, 愈是注重对人力资源的开发与对人的工作积极性的激励, 愈是注重尊重人、发展人, 使管理充满了艺术性和人情味。因此, 建设优秀的企业文化对企业绩效的重要作用决非人才、资金的作用可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理, 而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好, 管理的成本就会越低, 管理的效率就会越高, 企业绩效也会因此而增长。

2. 绩效管理对企业文化的影响

现代企业有效的绩效管理不仅是技术问题, 更是考核方法的选择, 而这些考核的方法、流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的认识。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势:帮助公司和员工提高工作绩效;帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策;能够帮助公司降低员工的流失率;发现企业中存在的问题;帮助企业做好人力资源规划;能改善上级和员工间的沟通。归结而言, 好的绩效管理系统, 能进行预防性管理, 使公司隐患窒息在摇篮中, 从而切实可行的避免一些不必要犯的错误, 少走弯路, 减少并节约了生产成本。

总之, 企业文化对绩效管理体系的实施、运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来, 企业文化最终要通过企业的价值评价体系 (绩效管理体系) 、价值分配体系来发挥其功能, 通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程。因此企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。

三、如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合

企业文化与绩效管理之间具有一定的相同点和不同点, 了解清楚二者之间的关系, 并使其的作用在企业中更有效的发挥, 将起着事半功倍的作用。

1. 塑造绩效导向的企业文化

我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀, 反映到企业文化力就是一种“老好人”文化:大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。同时, 我国许多企业由于长期受计划经济的影响, 企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。如果他是一名老员工, 由于年龄和知识结构等各方面的原因导致绩效不佳, 那么他的上级在考评时就要费一番思量了, 但通常的结果都是“他是老员工, 照顾点算了”。这两种文化在国有企业中尤其普遍, 更值得我们注意的是这种现象在一些经历了第一次创业规模迅速扩大后的民营企业里也不鲜见。它导致的后果就是, 多数员工认为考核不公平, 他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效, 而是在努力寻找平衡。因此, 一个企业要是绩效管理体系得到顺利实施和有效运行, 必须建立一种绩效导向的文化氛围, 必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为, 有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明, 管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

2. 建立促进员工有效沟通的企业文化

有的人把沟通称作绩效管理的“灵魂”, 这是因为在设定绩效目标时, 管理者需要同员工沟通, 于是双方就目标达成一致;绩效目标制定以后, 管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力, 员工需要跳一跳才能够得着, 所以难免在实现的过程中出现困难。另外, 由于市场环境的千变万化, 企业的经营方针, 经营策略也会出现不可预料的调整, 随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起, 通过沟通帮助员工改进业绩, 提升水平。所以, 企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行, 养成主动沟通的好习惯。作为高层管理人员, 定期安排一个固定的时间, 倾听员工的意见和建议, 不仅使您更具亲和力, 而且使组织减少官僚作风, 保持沟通的顺畅, 让您更多的了解基层的真实情况。

3. 管理在竞争与合作之间求得均衡

在全球经济一体化化的时代背景下, 要想把大企业做强, 单纯依靠竞争或者是合作已经不能满足企业发展的需要了。因此, 在建设企业文化的同时, 应该建设一整套适合企业实际的竞争与合作制度, 并且要和企业文化相吻合。从经济学的边际理论讲, 过分地强调竞争或是合作都会使边际收益递减。所以, 在建设企业文化的过程中, 尽力在竞争与合作中达成一种均衡, 努力达成效率逻辑与情感逻辑的统一, 将会对提高企业绩效产生非常重要的作用。

4. 精神激励和物质满足相结合

建设企业文化时, 应该将精神激励和物质满足有机地结合, 切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀, 使员工感受到企业才是自己真正的靠山, 一旦如此, 员工就会把企业当成自己的家, 而非冷冰冰的简单的雇佣与被雇佣的关系。所以在企业文化建设中, 只有将精神激励和物质满足相结合, 企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

四、结束语

文化决定了表现形式, 企业文化是绩效管理体系设计和运作的前提, 为绩效管理提供一种道德约束和行为准则;而绩效管理对企业文化也产生很大的影响, 可以产生维持和优化企业文化的效果。绩效管理是一种绩效导向的管理思想, 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形成具有激励作用的工作气氛, 以文化的方式提高人员素质和企业的经营业绩。

摘要：21世纪是经济全球化的时代, 也是企业正向着文化管理阶段迈进的时代。企业文化作为新的管理理论受到了我国管理理论界和企业界的广泛关注, 同时, 绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化, 以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系, 对企业管理者具有非常重要和现实的意义。

关键词：企业文化,企业绩效,关系,管理

参考文献

[1]约翰·P·科特　詹姆斯·L·赫斯科特:企业文化与经营业绩[M].华夏出版社, 2005年

[2]特雷·E·迪尔　阿伦·A·肯尼迪:企业文化——现代企业的精神支柱[M].上海科学技术文献出版社, 2004年

[3]徐　源:解读企业文化.企业标准化[J], 2003, (1)

[4]孙文祥:加强企业文化建设迎接国际化竞争的挑战.经济师[J], 2003, (1)

[5]朱永智:企业文化要有个性.论坛?观点?争鸣[J], 2003, (1)

浅谈企业文化与企业绩效 篇3

1.企业文化对企业绩效的作用

企业文化是企业的灵魂，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想保障，纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。而优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。卓越的企业都有着自身特有的企业文化，如爱立信的“以人为本”文化、联想的“亲情文化”，IBM的“卓越的企业伦理”等等，这些恰当的优秀文化是如何对企业绩效产生了巨大的影响是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，企业文化更是企业活力的内在源泉，企业行为规范的内在约束，对企业长期经营业绩有着重大的作用。企业文化的主要作用机制有：

（1）导向功能。企业文化中凝结的价值观、精神、宗旨等意识形态和企业经营目标记录了企业在过去岁月里成功与失败的经验，及企业决策者为企业制订的未来努力的方向和企业的发展前景。一种优秀的企业文化一旦形成就具有相对的稳定性，它不会因为领导人物的变更而改变。它体现了企业生产经营活动的规律和经验，不但是企业经营的哲学指导，指引企业经营的方向，而且对员工来说是也是一面无形的旗帜指挥员工的行为，把员工的目标和行为引向与企业目标一致的轨道上来，把企业职工牢牢地吸引和凝聚在一起，形成一种磁性效应。企业员工在企业文化的引导下，自觉的朝企业目标方向努力。

（2）凝聚功能。企业中每一个群体组织和每一个员工都有自己的价值评判标准和行为准则，都有自己物质和精神方面的需求，因此不同组织和个人表现出不同的个性特征。企业只有通过文化的力量才能把这些个性特征凝聚为一个整体。企业通过文化来沟通内部人员的思想，只有企业的各个群体组织和各位员工，把个人的理想信念融入到企业整体的理想信念中来，形成价值观共识，才会为企业发展提供强大的精神动力。当个人价值观与企业价值观融为一体时，企业成员才会感到自己不仅是在为企业工作，也是在为自己工作。这种员工与企业的和谐一致，能够激发起员工强烈的自豪感、认同感和归属感，使員工的士气保持长盛不衰，才能将分散的个体力量凝聚成一个整体力量，共同为企业的发展目标而集思广益、同心同德地努力工作。

（3）激励功能。企业文化管理模式有别于传统的企业管理模式，它由重视激励个体转变为重视激励群体，为提高企业职工的生产积极性、主动性与创造性提供了新型的手段与方法，为企业职工的激励问题开辟了新的途径。优秀的企业文化往往强调人的重要性，强调创新，在企业内部是形成一种宽松的，积极上进的文化气氛。在这种环境下，企业文化产生正面的激励作用，诱发绝大部分员工以企业的长远发展为使命，努力发挥个人的积极性、主动性和创造性，顺应环境的变化，推动企业的持续生存与发展。相反，病态的企业文化则往往忽视人的重要性，催化群体的自负感、保守意识和官僚作风。在这种环境下，企业文化产生负面的激励作用，员工看不到自己的发展前途，对企业的发展前途也漠不关心，整个企业处于一种停滞的、散漫的状态，无法适应外界环境的变化，最终会被市场所淘汰。

（4）稳定约束功能。如果某些企业的兴衰，完全取决于某个超群的管理者，这种人以个人的能力支撑企业的大厦，主宰企业的命运，一旦这个意外或亡故，企业就无可补救地急速衰败工去，因此真正优秀的企业家，在经营企业时必定致力于企业文化的创建，这样的人往往成为企业的“共生英雄”。由于企业文化具有相对的稳定性和连续性，一经建立，则进入整个企业生活和员工的内心深处，连续而稳定地发挥作用。即使企业出现重要的高层人事变动，企业照样稳健前进、经久不衰。还对所有成员产生约束功能，规范和制约员工按照企业的经营哲学办事，绝不能我行我素，各自为政，脱离企业文化的约束。

2.如何建立高绩效的企业文化

企业文化作为一种“无形制度”存在于员工的意识中，它引导和塑造员工的态度和行为朝同一方向努力。因此，企业对企业文化的投资往往能减少巨额的人力资源管理费用，因此一个企业必须建立起自己独特的企业文化来提高企业的绩效。

（1）构建体现员工意志的企业文化。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，要体现员工的意识，员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心来实施企业的每一项经营战略。因此提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业发展方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。

（2）塑造无缝沟通的企业文化。要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，企业的高层领导应该身体力行，养成主动与基层员工沟通的好习惯。由于市场环境的毛变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的就是员工绩效目标的调整。这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进和提高业绩同时，无时无刻的沟通又使企业领导能准确地了解员工共作的状态以及更多地了解基层的真实工作情况，及时做出有利于企业发展的决策。韦尔奇有一句名言就是：沟通、沟通、再沟通。经常找一些中层和基层的员工进行沟通，以找企业的经营弱点，及时调整经营策略以保证企业创造持续理想的经营业绩。

（3）建设以人为本的企业文化。建设以人为本的企业文化就是满足人的合理需求体现在建设企业文化中，就是努力营造一种令人心情愉快的物质环境和人文环境，只有人人心情舒畅了，才有可能产生较高的企业绩效。因此企业应该尽可能为员工创设一个良好的工作环境，要把员工当人看待，而不是仅仅把员工当成工作的工具或者一是机器的附庸。满足不同员工不同层次的需求，建立无障碍的沟通机制，及时化解冲突，用仁慈的爱心去关心员工的发展，尽可能为员工排解后顾之忧，使员工的工作热情得到激励，企业绩效也因此得以提高。

（4）创建终身学习型的企业文化。美国的著名管理学家彼得·圣吉博士通过研究，将企业的学习文化形象地概括为五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同远景、团队精神、系统思考。在当今科学技术的飞速发展，知识、信息以及创新正在以几何级数的速度增长，知识既是企业发展的主要资本，也是员工个人发展和自我价值实现的基本依托。“工作学习化使成员活出生命意义，学习工作化使组织不断创新发展”是学习型组织的基本特点。通过学习使得企业的科学技术处于行业的领先水平，学习给企业创造利益和机会，为企业吸引人才、凝聚人心、激发创新精神培育环境，为企业变革与创新提供平台，也为员工自我发展创造条件。企业保持自己竞争优势的唯一方法就是比竞争对手学习得更好和更快。世界知名的企业如摩托罗拉、通用电气、微软、英特尔等都有细致周密的员工教育与培训、规划，致力于创建学习型组织。学习不再只是员工个人的私事和偏好，而是企业的责任和义务，是企业对知识资本的一种投资，学习的过程，就是企业知识资本积累和增值的过程，也是企业提升竞争力的过程。只有这样才能使企业在当今科技更新加快、信息爆炸、市场竞争加剧的时代中赢得优势，持续发展。

企业文化与绩效管理1 篇4

作者：王忠丽编辑：studa20

【摘要】企业文化作为新的管理理论日益受我国管理理论界和企业界的广泛关注，同时绩效管理作为人力资源管理的核心也受到管理者的广泛推崇。重新认识企业文化以及如何正确处理企业文化与绩效管理的关系，对企业管理者提高管理质量有非常重要和现实的意义。

【关键词】企业文化 绩效 管理

企业文化对绩效管理体系的建立和实施运行起着一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过企业的价值评价体系(绩效管理体系)、价值分配体系来发挥其功能。通过绩效管理，有助于实现企业的价值观，有助于实现在全体员工中形成的相对统一的基本假设。因此，企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。研究发现，企业文化都无一例外的强调以下两点：一是绩效导向，二是无缝沟通。

一、塑造绩效导向的企业文化

为什么要强调绩效导向呢?一方面，我们中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化中，就是一种“老好人”文化：大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价。因此在考核时难免造成情感上的主观评价，所作的考评必定是含糊不清的，无法对员工形成正确有效的引导，使评价难以发挥应有的作用。

另一方面，我国许多企业由于长期受计划经济的影响，企业中形成了一种“重资历、轻能力”的文化。

以上两种文化导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是想方设法，努力寻找平衡。

因此，一个企业要是使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇，看成是一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

在这方面，联想给我们做出了榜样。联想的企业文化中有一条就是要求员工“踏踏实实工作，正正当当拿钱”，反映到具体的管理措施上，就是用人不唯学历重能力，不唯资历重业绩，一切凭业绩说话。在人才的选拔和任用上，他们有一套规范的手段和流程。不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择，而是在对素质、能力综合评价的基础上，把合适的人放在合适的位置上。联想有一套从战略目标到组织到岗位责任的可操作化要求，针对业绩管理制定出可衡量指标和激励机制，在赛马中识别好马。

二、塑造无缝沟通的文化

沟通是绩效管理的一个重要特点。在大量的有关绩效管理的专著、文章中，作者们大都不约

而同地强调了沟通对效管理的作用，更有的人把沟通称作效管理的“灵魂”，可见沟通对绩效管理的作用是极为重要的。

为什么沟通如此重要?这是因为在设定绩效目标时，管理者只有同员工沟通，双方目标才能达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。

另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。这个时候，管理者就要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展。

在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以通过有效的绩效管理发挥绩效管理的激励作用。然而，在企业实际的绩效管理过程中，沟通却往往是绩效管理最薄弱、最容易让人忽视的一个环节。在笔者调查的几家企业之中，有的企业仅仅在设定绩效目标时同员工做过简单的沟通，有的企业甚至连基本的沟通都没有。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，管理者不能假设员工自己知道而一味姑息一味不管不问，不管不问的最终结果，只能是既伤害员工，也影响企业发展。

因此，我们必须强调：沟通应贯穿于绩效管理的整个过程，需要持续不断地进行，这对管理者来说，可能是一个挑战，可能不太愿意做。但必须这样做，否则，影响绩效管理的实施。而不进行有效的绩效管理，必然影响企业的健康发展。习惯成自然，搞好沟通，帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的管理者，首先应是一个负责任的人，沟通，贵在坚持。

所以，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围。要塑造这种文化氛围，首先，企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。我们一些企业的高管人员不妨学学前通用总裁韦尔奇的做法：抽出时间到你“大厦”的建筑现场看看那些辛勤工作的“工人”们，慰问一下他们，并适时地传播你的文化，这对搞好工作非常有效。

通用电器在自己的价值观里，明确提出痛恨“官僚主义”，提倡管理人员深入基层，进行调查走访，韦尔奇经常找一些中层和基层主管进行沟通，他的一句名言就是“沟通、沟通、再沟通”。在沟通的同时，形成一种高层领导的定期沟通制度，这对于无缝沟通的企业文化的形成能起到很好的促进作用。不管是大型公司，还是小型企业，作为高层管理人员，安排一些时间，单独会见一下那些来自公司基层的员工，是非常必要的。当然，会见的职工可以是表现突出的，也可以是问题员工，倾听他们的意见和建议，了解基层的真实情况，保持沟通的顺畅，不仅能使您更具亲和力，而且能使组织减少官僚作风。

对一些中层或基层的管理人员来讲，要接受这种文化并自觉地把它作为自己管理工作的一个部分，我认为需要做以下两个方面的工作：一是开展卓有成效的培训，在培训中一方面要讲清楚有效沟通的重要意义，另一方面也要传授一些沟通方面的技巧，消除由于方式不当造成的沟通不畅。二是通过绩效管理进行强化，通过设置这方面的指标引导管理人员重视沟通。

参考文献：

绩效与企业文化 篇5

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企业文化建设实践与绩效的几点思考

企业文化建设实践与绩效的几点思考

摘要：企业文化是企业的灵魂，是企业的核心竞争力。绩效是对企业全员的工作效果的考核与评价。本文将分析二者的内涵及其二者之间的关系；讲述工作中遇到的问题并提出解决方案，以期为实际工作提供指导。

关键词：企业文化 实践 绩效

一、前言

随着我国经济的不断发展，越来越多的企业跻身于世界五百强的行列。在财务指标、经营规模、企业发展等硬性条件不断完善的同时，越来越多的企业和员工把目光集中到了企业的软环境，这就包括了企业的内部沟通、上升平台等等。著名心理学家马斯洛的需求层次理论（见左图）将人的需求分为：生理需求，安全需求，情感和归属需求，尊重需求以及自我实现。在满足了生理和安全需求以后，人们会追求更高层次的需求。企业文化也就在企业中的作用也逐渐显现。

二、企业文化的内涵

“企业文化”亦称组织文化，是组织内部的价值观、仪式、信念、符号以及处事方式等多方面构成的特有的文化现象。一般而言，我们将企业文化划分为三个层次：精神层面、行为层和物质层。最核心的是精神层，主要体现企业的核心价值观体系，即企业统一的价值观，包括愿景、使命、战略、企业精神、品牌信仰等。行为层是价值观在经理人和员工思维方式、行为模式上的表现。物质层面即价值观外化为的各种具体形式，包括企业视觉形象识别系统、办公环境与宣传物品、群体性活动、仪式和内部流行语等。企业文化的形成需要一定的时间，也需要得到全体员工的认同，否则就是“阳春白雪”，曲高和寡，难以落地。

三、绩效评价的内涵

绩效，单从字面解释是成绩和效率，衍生到企业中就是组织中的某个部门或者某一员工，在一定阶段内为组织做出的贡献。随着管理

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理论的发展，绩效的评价已经从评价人口头的表达转变为用一些数据模型和评测指标进行。目前常见的有KPI关键绩效指标法、平衡计分法等等。测评者们希望通过一些指标的测评对企业中的个人或部门在一定经营周期（一年或者一个月）的经营效益和业绩做出相对公正、客观和准确的评价。

四、企业文化与绩效评价之间的关系

表面上，企业文化属于意识形态范畴，绩效评价属于物质范畴，两者并无联系。事实上，在企业发展中，两者相互交融，共同促进组织发展。

企业文化行为层的外化就是企业各项规定和制度。企业通过各项规定和制度达到管理的目的。制度的起草设定要以企业文化为基础，如果游离于企业文化，制度将是一纸空文。制度是管理的一种形式外化的体现。从边际效益来讲，必须努力做到竞争与合作两者之间的平衡，如果仅偏向某一方面，就会出现边际效益递减的情况。在进行企业文化的建设中，要力求达到竞争与合作的均衡。绩效评价体制在某种程度上是说，是对员工之间利益的一种平衡。这一点在评价体系中反应得尤为突出。目前，很多企业要求考核结果的正态分布。笔者认为，这本身就是将员工间的竞争绝对化。员工能力、经历都会有所差异，如果用一套标准去衡量，势必对新入职场的员工不利。也会打击新人的积极性。从绩效结果而言，只要达到了组织要求，就不应该再分三六九等。

在进行绩效评价体系的设定和企业文化建设时，我们首先应该明确组织的最终目标是什么？从经济角度来说，企业的最终目的是追求剩余价值最大化。但随着社会的发展，越来越多的企业经营者发现，经济效益是企业存在的基础，但在追求经济效益的同时，企业还有更高的追求，如社会责任、环境责任等等。随着企业对上述方面的重视，绩效评价体系和企业文化也有了更多地深层次的内涵。这些从每年越来越多的企业发表《社会责任报告》就能看出来。在确定了企业的的目标以后，需要将目标分解到部门，再分解到个人，成为部门和个人的目标。如企业的目标不能仅仅是经济指标一样，部门和个人的目标也不能仅用财务指标来衡量。需要建立多种指标形式。

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绩效评价体系与企业文化息息相关，不能脱离于企业实际，同时，制定的标准要尽量可测，能用数据说话的，就用数据来测评。体系建立后，需要进行推广和宣贯。这时，企业文化的强大推动力将发挥作用。在执行力好的企业，一项制度只需要发布，就会得到很好的执行。相反地，在机构臃肿、效能低下的企业，一项制度的实施就需要更加强硬的“推手”了。笔者认为，在评价体系实施之初，应该由人力资源部倡导，在企业高中层中进行广泛的动员；实施的中期，应该进行中期的评定，及时纠正，确保评测朝着正确的方向进行；实施的后期，应该及时汇总结果，指导下一考核阶段的实施。

同时，绩效评价要与员工的薪酬、晋升、紧密结合起来，只有这样绩效评价才能真正落地。

五、价值管理的绩效评价体系应该注意的问题

1.全方位信息的搜集、整理。

基于企业价值（含社会价值和经济价值等）的管理评价体系中，最大的问题是如何确保所需数据的精确性、全面性、即时性和一致性。这需要大量的方法和渠道。

2.综合其它管理方法和体系。

价值评价只是管理方法的一种，在管理实践中，还有很多管理方法，如供应链管理、企业业务流程再造等等。在适当的时候，我们应该综合运用多种方法，将企业所确立的目标、策略落实到部门和员工的具体行动中。员工也应该自我不断提供，用更低成本、更短时间、更高质量完成创造价值的活动。

3.考核体系指标尺度的把握。

评价指标体系的设定要尺度合适，与公司和个人的实际情况相匹配。指标体系的需立足于企业发展的关键价值驱动因素，涵盖企业经营成果，推动企业核心竞争力的不断提升。

4.与奖励挂钩。

评价体系必须与对员工的奖励相结合。这里的奖励包括物质层面和精神层面连个方面。前者如薪酬、晋升等，后者如模范、先进的评定等。其目的是使所有员工为企业创造价值而努力。员工为企业创造了价值，也应该成为价值利益的分享者。只有这样，才能激励员工、最新【精品】范文 参考文献

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留住员工。

六、结束语

从上面的分析我们可以看到，企业文化与绩效评价是不可分割的。做好绩效评价，形成完善、公平、公正的绩效评价制度，将有利于企业和员工的生存与发展。营造独特的企业文化，也应该是管理者的战略决策之一，必须给予充分的重视，并将其与绩效评价体系充分结合，从而促进企业和个人的发展。

参考文献：

[1] 孙刚雄.构建一流的企业文化打造高绩效的管理团队[J].安装，2013（5）.[2] 靖建新.企业文化与绩效关系的理论综述[J].中国商界，2012（4）.[3] 迪尔·肯尼迪.企业文化：企业生活中的礼仪与仪式[M].北京：人民大学出版社，2008.[4] 张鹏，唐春勇.浅析企业文化对绩效考核的影响[J].管理观察，2012（4）.作者简介：

宋立秋（1975.9——），性别：女，籍贯：吉林洮南，职称：讲师，学历：硕士，研究方向：高校物业管理人才培养。

绩效与企业文化 篇6

题

本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。

一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）

1.以下哪一类组织会产生命令的一致性问题(unity-of-command problem)，除非在不同的项目职能的经理之间经常进行相互理解的交流 A：直线职能制组织。B：战略业务单位。C：中央集权化组织。D：矩阵式组织。

2.当下列哪个因素提高时，企业的经济价值(市值)会提高？ A：非系统风险。B：系统风险。C：净现金流。D：贴现率。

3.风险资产的回报率和无风险资产的期望回报率之间的差额是 A：计量的标准差 B：贝塔系数 C：风险溢价 D：方差的系数

4.管理当局对存放于外部仓库的存货最大程度地增强了内部控制，主要是 A：将运进和运出仓库的运输交易所与存记录相核对； B：扩大投保范围；

C：将存货实存数与会计记录相核对； D：随同仓库管理员证实库存数量。

5.以下哪项有关审计师的应有的职业审慎性的陈述是准确的 A：内部审计师在沟通业务结果之前应该开展详细的测试；

B：在内部审计师绝对确信某项内容时，才可以在业务沟通中提及该项内容； C：绝不应该将业务沟通看作是对有关内容提供了绝对正确的事实； D：内部审计师没有责任对改进提出建议。

6.公司在与生产相关的固定资产方面拥有额外的产能。如果在某一，固定资产只使用了产能的80%，销售水平为＄2，000，000。则完全产能销售水平为 A：＄2，500，000 B：＄10，000，000 C：＄1，600，000 D：＄2，000，000 7.在与存货部门管理人员面谈期间，某内部审计师了解到销售人员经常在没有得到销售副总裁批准的情况下订购存货。同时，详细测试显示在补充备件采购订单上也没有书面的批准。详细测试属于以下哪类审计证据 A：间接证据 B：附属证据 C：佐证证据 D：主观证据

8.以下哪项不是风险转移的例子 A：多样化。B：套期保值。C：自保险。

D：损害免责协议。

9.概念模式、内部模式。下列哪一项是内部模式的唯一属性？ A：a.它描述了数据库某部分的用户视图。B：b.它描述了所需要的数据的用户模型。

C：c.它描述了数据在数据库中的物理存储方式。D：d.它描述了数据库全面的逻辑视图。

10.下列哪一项可以使用户在同一数据上得到不同视图的功能? A：a.数据库管理系统。B：b.实用程序。C：c.操作系统

D：d.程序库管理系统。11.下面的流程图描述了 A：程序编码检查； B：平行模拟； C：整合测试设施； D：控制重复处理。

12.在过去的一周时间里，某公司的长途电话费是以往电话费的三倍。审计师可以使用以下哪种审计技术来进行实时例外检查 A：绕过计算机审计； B：内嵌审计模块； C：平行模拟；

D：桌面方法检查。

13.某公司决定留用某家外部审计师事务所，针对此决定，审计执行主管(CAE)应该

A：评估外部审计师的业绩，然后在认为其达到质量和成本标准后留用该外部审计事务所 B：促进恰当评估过程的开发，从而为审计委员会提供协助

C：与公司财务总监一起评估外部审计师的业绩，然后一起做出决定 D：不要参与该决定过程，因为这么做有损审计执行主管的客观性 14.某内部审计师正检查某机动车辆联营企业的业务情况。该审计人员利用分析性审计技术观察大型轮胎车辆的主要制造费用的趋势。该趋势表明下列各项有关的费用地预见较去年有重大增长(1)正使用的车辆数；(2)车辆运行里程数；(3)设备使用年数；(4)环境状况。审计人员调查发现有两家新维修公司正在被使用。所有维修业务的费用单据项均完整，但在单据上发现维修车辆牌号与正在使用的车辆不一致。审计人员可能采取的措施包括①与维修部门的负责人讨论此事并要求作出解释；②编制正开展的维修项目清单，并与制造业维修指南进行比较；③对车辆的车票进行分析来确定其中是否隐藏着需要注意的问题；④检查截止日期报告(deadline report)，确定所维修的车辆在维修日期并未在使用中；⑤检查派遣时间安排，确定是否存在车辆发生使用而同时维修部门报告中列为维修的情形；⑥与安全部门协商。上述有关行动中你认为哪些较佳？ A：①，⑥和④； B：④，⑤和⑥； C：⑥，⑤和②； D：②，③和④。

15.在审查管理层提交给董事会的报告时，内部审计部门应该 A：评估用以编制管理报告的程序

B：与前一阶段的管理报告相比较，以保持连贯性 C：将管理报告所反映的所有财务数字与总账相联系 D：为管理报告提供支持性文件记录

16.审计师应该是高效的听众，尤其在询问复杂问题时。为了提高倾听的质量，审计师应该注意去做以下所有事项，除了

A：停止说话，很难在同一时间又听又说。B：保持耐心，让说话者有足够的时间回答。C：回避提问，直到说话者做出结论。

D：让说话者放松，一名紧张的说话者令人难以理解。

17.Ⅰ。更好地激励员工做正确的事情。Ⅱ。员工对待其工作是客观的。Ⅲ。员工能够独立地评价内部控制。Ⅳ。管理人员需要员工的反馈信息。A：Ⅰ和Ⅱ B：Ⅲ和Ⅳ C：Ⅰ和Ⅳ D：Ⅱ和Ⅳ

18.风险评估对于内部审计部门的计划过程具有宝贵意义，这是风险评估有助于 A：教育管理层，使其明确确保内部审计部门不断了解机构改革情况的重要性。B：确认管理层和内部审计师所忽略的风险。C：明确审计范围或需要审计的可审计业务。D：从审计计划中排除所有低风险领域。

19.某大型运输商的运输部门为监管办公室的独立微机安装数据库控制系统，保存车辆资产信息及维修记录。下列哪类程序能够恰当评价这类信息的正确性 A：抽取数据库样本记录，与文本资料进行核对 B：实施程序追踪，明确系统指令的执行方式与程序 C：实施穿行测试，比较预期结论与处理结果 D：实施过程测试程序

20.如果管理层没有为组织建立风险管理流程，内部审计师应建议此类流程的建立。在风险管理流程的最初建立过程中，内部审计师应该更适于开展以下哪项工作 A：积极的、补充传统确认活动的作用 B：管理已确认的风险 C：假定风险归属

D：监督作用，确定充分、有效的流程是适当的

21.以下哪项内容属于应该纳入内部审计部门章程的权威因素？ A：获取外部审计师的审计纪录；

B：应该向审计委员会披露的各类信息的抽样样本； C：确认即将成为被审计对象的公司内部部门；

D：获取与开展审计相关的记录、人员和实物财产。

22.某公司只销售一种产品，销售单价为40美元，购入价为20美元。除工资外，销售人员还按销售额的5%提成。去年，公司的(税后)净收入为100，800美元。公司应按30%的税率 缴纳所得税。公司的固定成本如下广告费 124，000美元租金 60，000美元工资 180，000美元其他固定成本 32，000美元合计 396，000，美元如果公司将销售佣金提高到销售额的10%，同时将工资支出减少8万美元，那么，今年，公司必须实现多少销售额，才能赚取与去年一样的净收入？ A：1，150，000美元 B：1，630，000美元 C：1，042，000美元 D：1，100，000美元

23.以下哪项关于基准比较法的陈述是正确的？

A：将一个公司的业绩与业绩最佳的公司进行比较来完成

B：将一个公司的业绩与其最接近的竞争对手的业绩进行比较是基准比较法的典型做法 C：通常局限于制造业操作和生产过程 D：可以通过质量或数量的比较来进行

24.内部审计部门应通过对程序进行评估来为公司治理作贡献.通过评估.促进Ⅰ.提升道德标准和价值观Ⅱ.确保有效的组织业绩管理和责任制Ⅲ.传达风险和控制信息Ⅳ.协调内外部审计师和管理层的工作 A：只有Ⅰ、Ⅳ B：只有Ⅳ C：只有Ⅱ和Ⅲ

D：Ⅰ，Ⅱ，Ⅲ和Ⅳ

25.在审查管理层提交给董事会的报告时，内部审计部门应该 A：评估用以编制管理报告的程序

B：与前一阶段的管理报告相比较，以保持连贯性 C：将管理报告所反映的所有财务数字与总账相联系 D：为管理报告提供支持性文件记录

26.在对资金运营的保证审计业务中，要求内部审计师应考虑如下因素，除了

A：审计委员会要求保证资金运营部门遵守一项有关金融工具使用方面的新政策。B：资金运营部门的管理层还没有制订任何风险管理政策。

C：由于近期出售某分部，资金运营部门所管理的现金和可出售的有价证券增加了350％。D：外部审计师指出在获取账户函证方面存在一些困难。27.制造资源计划(MRP-II)系统

A：完成企业ERP系统的后端功能。B：使用一个主产品计划。C：缺乏预测和预算。

D：完成ERP系统的前端功能。

28.计划委员会担心未经许可的人试图进入网络。如果公司安装了一个使用租赁线路的网络，那么必须确保

A：为网络工作的电话号码能够保密。B：所有的终端都安装声音抑制设备。

C：设置在各营业场所的传输设施是安全的。D：仅允许一天内的某些时间可以使用网络。

29.在检查工资单上与薪酬变化相关的列表时，最可能发现 A：未发现的新员工工资率错误。

B：在成本报告系统中将劳动时间计入错误账户。C：不正确的工资扣除项目。

D：无法为员工提供参加养老金计划的机会。30.内部审计师与外部审计师之间的协作往往会

A：减少风险，因为内部审计师对公司及其所在行业很了解。

B：增加风险，因为内部审计师对内部控制的性质和是否恰当持不同观点。C：增加风险，因为内部审计师效忠公司，因而可能会引起沟通问题。D：减少风险，因为这种协调可以避免重复劳动。31.作为审计委员会季度性会晤的议程的一部分，首席审计执行官定期向审计委员会提交工作报告。管理高层要求在审计委员会召开之前审核首席审计执行官提交的工作报告，以便提前讨论有关事项和问题。首席审计执行官应该

A：按要求向管理高层提交工作报告，并讨论需要解决的任何问题； B：拒绝向管理高层披露工作报告，因为工作报告仅提供给审计委员会；

C：在工作报告中仅向审计委员会披露与内部审计活动的支出和财务预算有关的事项； D：在向管理高层提交的信息中仅包含完成的审计和公开审计报告中的审计发现。32.审计师利用大众审计软件对某公司的银行账户支付情况进行代表样本抽样，审计师认为所有的支付均有恰当的核准支持证据，并强调所有的支付均发生在有效期内。根据以上信息审计师可以得出以下结论

A：银行对账单与公司账户已经调节

B：全年的已付支票均是得到授权并可证明的 C：保证及时支付的内部控制措施运行良好 D：b、C均正确。

33.CASE计算机辅助软件工程是指使用计算机来辅助进行计算机化的信息系统的开发，能够由CASE工具和技术自动生成的是下列哪一项？I.计算机程序代码Ⅱ.程序文档Ⅲ.信息需求的确定Ⅳ.程序员逻辑设计 A：a.只有I、II和III B：b.I、Ⅱ、III和IV全有 C：c.只有I、Ⅱ和Ⅳ D：d.只有I和Ⅱ

34.审计执行主管在控制程序方面的责任包括以下哪项内容

A：将每年关于内部控制的判断结论报告高层管理人员和审计委员会； B：监督内部控制程序的建立； C：维护公司的治理程序；

D：保证内部审计部门每年对所有控制过程进行评价。

35.某公司今年在财产、厂房和设备方面的投资(PPE)增长十分异常。为了找到增长的原因，需要使用计算机辅助审计技术(CAAT)软件，以下哪项是最没有效率的 A：通过检查重复支付的数额，对应付账款进行排序

B：从现有的PPE费用中随机抽样，手工比较行业标准价格，保证公司没有超额支付 C：计算过去5年的PPE费用，看是否存在增长的趋势

D：比较雇员的地址与PPE采购支付的地址，以检查是否存在欺诈行为

36.利用下列资料回答问题6—8某审计人员正对某分部开展经营审计，并观察到在装运及原料加工领域积压着大量非正常货物。这些货物均标为重新装运项目，经询问，审计人员得知这批货物原属客户退回，经修复后或退给原客户或作为新产品装运出去销售，因为其产品质量均有可靠保证。审计人员尚未开展任何详细的审计工作。基于上述资料，审计人员可采取的最佳行动应是 A：在确定是否将上述发现写入审计报告之前，将上述事项报告给分部经理并要求做相关解释；

B：对手头的货物进行抽样测试并追踪检查相应文件，诸如验收报告及销货订单等，以确定这些货物的处理过程；

C：将这一发现写入报告，但在没有内部审计主管的准许下不再进行额外的工作，因为这明显延伸了审计范围；

D：对手头货物进行盘点，这样具体的金额及相关问题的解释均可记入审计报告中。37.以下哪项分析性数据的组合最能表明存在舞弊的可能性 A：销售额增长百分比和存货周转率； B：毛利率和销售退回变动百分比； C：存货周转率和销售退回变动百分比； D：销售额增长百分比和毛利率。38.在一个计算机环境下，下列哪一种访问设置是适当的？

对生产数据的修改访问权对生产程序的修改访问权

用户拥有? 应用程序员拥有? 用户拥有? 应用程序员拥有? A：a.是否否否 B：b.是否否是 C：c.否是是否 D：d.否是是是

39.在使用CAAT软件时，审计师最不可能执行以下哪项审计过程 A：在应收账款余额中查找信用余额； B：检查存货余额，以发现存货老化情况； C：检查应收账款，确定正面和负面的确认； D：列出异常的大额存货账户。40.在公众持股公司中，管理层经常要求内部审计部门参与审计对外公开但供内部使用的季度财务报表。要求内部审计部门进行参与的理由很多，但以下哪项不属于这类理由? A：管理层可能认为，让内部审计师审计季度财务信息有助于提升这些信息对内部决策的价值

B：管理层可能担心，一旦季度财务报表出现错误，可能会引发有关部门对公司的处罚 C：根据《标准》，内部审计师应该参与对季度财务报表的审计工作 D：管理层可能会关注其在金融市场的声誉

41.以下哪类自然人股东及其直系亲属不得担任该上市公司的独立董事？ A：直接或间接持有上市公司已发行股份1%以上。B：直接或间接持有上市公司已发行股份2%以上。C：直接或间接持有上市公司已发行股份3%以上。D：直接或间接持有上市公司已发行股份5%以上。

42.审计委员会具有许多服务功能，其中有些有益于内部审计。那么审计委员会给内部审计师带来的最大益处是

A：a.保护内部审计师的独立性免受管理当局的不利影响。B：b.审查审计计划并监督审计结果。

C：c.批准审计计划、日程表、人员配备以及必要时与内部审计师会面。

D：d.审查选择到的公司经营活动的内部控制程序副本并与公司领导讨论它们。43.礼貌、传递信任和信心的能力? A：同情 B：保证 C：有形的 D：反应灵敏

44.下列哪一项是数据字典所具有的功能? A：a.用来确定系统的用户。

B：b.为目标和资源确定优先级和安全规则。C：c.可以划分两个连续业务的界限。

D：d.组织和共享有关对象和资源的信息。

45.假如债券折价出售，折价摊销采用实际利率法，那么利息费用 A：等于现金利息支付

B：每期将小于现金利息支付 C：将逐期增加 D：保持不变

46.某内部审计师运用通用审计软件从组织中一年的银行账户中挑选有代表性的统计样本。内部审计师证实了样本中的所有支付都经适当批准的支持文件，并且注意到所有支付都在期限内支付。根据这个信息，内部审计师可以推论 A：银行对账单与机构的账簿记录一致 B：全年支付的发票被适当地批准和归档 C：保证及时支付的控制按预期执行 D：b和c 47.内部审计师编制的工作底稿中含有一系列员工的名单和身份证号码，并有如下表述按随机数表与员工身份证号码抽出40位员工的个人档案，经证实这些档案包含公司501政策所要求的全部文件，未发现例外情况。内部审计师未在工作底稿上加任何勾号标记。以下哪种变化最能改进这位审计师的工作底稿

A：采用勾号标记来显示对每份文件的检查情况； B：隐去员工姓名以做到保密； C：证明样本量规模是否合适；

D：列出对每位员工的实际检查文件。

48.首席审计执行官确保内部审计部门拥有充足恰当资源的最重要原因是 A：确保内部审计部门得到充分保护，无需将业务进行外包。B：展示其有足够的能力来满足审计计划的要求。C：在审计委员会和管理层面前建立可信度。D：满足制定有效接班计划的需要。

49.假定随后的调查表明以前公布的财务报告因销售确认不当面属重大错误陈述。审计人员采取的下一步骤应是

A：立即通知外部审计师及分部经理；

B：将初步发现通知分部经理，但要等到正式向审计委员会发出报告时； C：通知外部审计师、上级管理层、董事会以及审计委员会； D：报告高级管理层、董事会以及审计委员会。

50.下列哪项在评价产成品存货控制中为内部审计师提供的信息最无用？ A：检查用于进行库存实物盘点的指令

绩效与企业文化 篇7

1 问题的提出

纵观优秀企业, 变革、创新是发展道路上不可缺少的环节, 很多长寿企业都是在不断变革、调整以适应内外环境中取得持续长久的发展。企业适时调整发展战略, 并提出相应的企业文化, 应用新的管理方法 (包括绩效考评) , 才能突破企业生命周期带来的危机。由此可见, 任何企业文化与绩效考评机制都具有阶段性的特点, 都随企业所处的生命周期的更迭而演进发展, 并非在同一模式下固定不变。因此企业在发展过程中, 根据所处阶段, 提前预见并主动选择企业文化的发展方向和管理模式, 必将有利于企业的基业常青。本文欲从国内外成功企业的发展历程中发掘, 在不同生命周期阶段的企业, 其企业文化与绩效考评机制是如何协同发展的, 从而描述出企业文化与绩效考评机制协同经历的演进路径。

2 基于生命周期的企业文化与绩效考评机制发展分析

在企业生命周期的划分上, 一般认为包括孕育期、发展期、成熟期和衰退期四个阶段。本文在普遍的观点上将企业生命周期分为孕育期、发展期、扩张期、成熟期、新发展期。其中加入扩张期, 表现为企业在市场中已经具有一定的地位和优势, 同时急速向外扩张, 包括国际化和多元化。本研究的视角是企业长期、可持续发展, 故未划分为衰退期, 而是以新发展期代替。

在企业生命周期划分的基础上, 通过对大量长寿企业的案例分析, 总结出各生命周期中企业文化及绩效考评机制的不同特点。

2.1 孕育期

孕育期的特点是环境恶劣, 员工少, 大多是创业者的亲友, 没有固定的组织结构。这个时期企业的核心是生存, 获得盈利。企业的所有人即管理者事必躬亲, 高度集权, 与员工关系密切, 员工之间感情较好, 人际关系简单。

这一时期, 企业不存在系统的文化, 但实质已经存在, 内隐文化起重要作用。按照奎因 (Quinn) 的竞争性文化价值模型, 孕育期文化属宗族型文化, 企业像一个大家庭, 行为观念受领导人影响大, 文化的灵活性高。在企业预期不明朗的情况下, 这种文化有利于培养感情, 使员工愿意在条件差的情况下投入工作。

企业不存在也不需要正规的绩效考评机制约束。生存是企业经营的根本目的, 其战略是短期的, 所以对员工的评价完全由业绩导向, 其依据是销售额、利润、成本等财务指标, 可量化程度高, 属于“硬”的指标。

2.2 发展期

在艰难环境中生存下来之后, 企业将目标转向赢得良好声誉以谋求更大发展。发展期, 企业有稳定的收入来源, 人数增加, 有部门分工以及简单的管理制度, 领导者开始授权。

发展期文化已基本形成, 一些因素成为核心并一直影响企业, 可称为“文化基因”, 但外显形式不同。在发展期, 表现为创新型文化, 组织具备一定的自主性和弹性, 战略的改变使文化外部性强。创新型文化能引导员工开拓进取, 适应企业快速发展的需要。

这一阶段, 企业开始建立完整的绩效考评体系, 战略上谋求长远进步。所以绩效考评机制是财务与客户指标并重, 这一时期企业也同时关注反映外部客户的指标。

2.3 扩张期

扩张期的企业最大特点是组织迅速膨胀、人员增长较快, 市场、业务范围急剧扩展, 一般采用融资、并购等手段, 但是还未成熟。

这个阶段管理者意识到文化的价值并用于管理员工, 结合扩张战略, 往往呈市场型文化。稳定性、控制性和外部性较强, 具有进攻性, 适应扩张发展的要求, 引导集体的行为方式是积极、拼搏、快速。

扩张期的企业形成了规范的管理制度, 绩效考评完备。企业着眼于长远利益, 因此考评指标加入权重更大的非财务指标。内部流程、团队建设等“软”指标成为考评内容之一。

2.4 成熟期

扩张后企业处于领先或优势地位, 进入成熟期。这时期的企业具有一套被广泛认同的管理哲学, 组织机构庞大复杂, 管理层级繁多, 容易僵化。战略重点为“守业”, 因此行为保守。

企业文化臻于成熟, 用于管理手段。“文化基因”外显为等级型文化, 强调结构化及程序式。员工关心稳定, 避免未来的不确定性, 习惯遵守各种制度和规范。这种文化能有效管理庞大的组织, 控制性强但灵活性差。

绩效考评机制的指标体系复杂, 内部客户满意度、团队成长等管理指标的考核具有重要地位, 考评内容“软”, 灵活性高, 重视非财务指标, 可量化指标权重下降。

2.5 新发展期

成熟期的企业往往存在隐患, 效率下降, 最终造成衰退。为延长寿命, 必须进行变革, 调整文化导向及管理制度, 进行组织创新, 进入新发展期。但调整是基于优良的业绩, 不同于发展期。

新发展期的企业必须寻求新的文化外显形式, 为了克服组织臃肿、反应能力差、内部性太强的问题, 文化类型一般变革为创新型企业文化, 以提高员工拼搏精神, 促进企业管理及产品的创新, 使企业获得新的生机。

在绩效考评机制方面, 为了扭转管理的虚浮作风, 提高效率, 其设计重新走上务实并重视财务的管理模式, 奖励创新, 以促进企业的新发展。

3 协同发展路径分析

通过对企业在不同阶段的企业文化与绩效考评机制特点的分析, 我们构建包括企业发展阶段、企业文化和绩效考评机制在内的三维模型, 将文化分为冒险和保守, 绩效考评机制分为财务性及非财务性方向 (如图1) 。可见, 企业文化和绩效考评机制随着企业发展阶段的不同而表现出不同的特点和关系。企业文化的变化主要体现在冒险和保守的更替, 在发展初期文化具有较强的冒险性和灵活性, 而后期文化逐渐向保守发展, 灵活性差, 在新发展阶段又逐渐灵活, 达到平衡。而绩效考评机制方面, 变化是从财务性绩效指标设计逐渐向非财务性绩效指标的设计过渡, 体现为从“硬”到“软”的变化, 灵活性越来越强, 最后达到平衡。

由图1中我们可以看到文化和绩效考评机制主要分布在阴影区域。冒险性强的文化与财务性绩效考评机制即灵活性较差的考评方式相协同, 相对保守的文化与灵活性较强的绩效考评指标相互配合, 不断达到平衡。两者在时间维度下沿着上述路径协同发展, 向各自的方向演进。通过上述对文化和绩效考评机制发展方向的维度分析得知, 灵活性这一特征在企业文化和绩效考评机制的发展过程中存在一定的变化规律, 我们不妨通过两个维度来描述企业文化和绩效考评机制的协同发展路径, 即时间维度和灵活性维度, 再将企业文化和绩效考评机制分别描述为两条线来表示发展路径, 可以得到图2的路径图。

如图所示, 企业在管理过程中追求的是组织性格与绩效考评机制的平衡, 在文化冒险灵活性强时, 需要用灵活性较差的财务指标绩效考评机制进行管理的平衡;而文化保守灵活性差时, 往往配合灵活性强的非财务指标考评, 使用“软”的管理手段。这可以寻求管理上的平衡, 使企业整体发不会展偏向过于散漫和固化, 使用管理手段来纠正企业集体性格的缺陷。

因此企业管理者在发掘企业文化和设计绩效考评方案时, 应注意从企业所处的阶段出发, 注重管理手段的平衡性, 防止过于激进或过于保守, 选择适当的类型和方式, 引导企业不断成长, 获得新的发展。

参考文献

绩效与企业文化 篇8

【关键词】绩效评价；现状；对策

绩效评价就是通过比较分析方法对特定主体行为的活动过程及其所产生的结果做出的一种判断。企业绩效评价就是指运用数量统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，对照特定的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性分析，对企业在一定经营期间的经营活动过程及其结果做出的一种综合判断。

一、集团型国有文化企业绩效评价的现状及其特殊性

在新的经营环境下，企业要在激烈的竞争中生存与发展，同时也必须关注企业的内部环境，审视在哪些方面需要改进才能形成和保持其竞争力，而显然我国目前的绩效评价体系无法满足这一要求。（1）员工对绩效考核认识不足。基层员工对绩效管理没有更清晰的概念，认为绩效管理只是上层部门单纯的奖金分配、职位升降的工具，对通过绩效考核要解决什么问题，要达到什么目的缺乏足够认识，认为绩效管理基本与基层员工无关，没有认识到绩效管理是提升自身管理水平、提高部门绩效的有力的工具。（2）绩效考核指标不明确。企业的绩效考核指标没有进一步细化和分解，没有使考核指标转化为可实际观察并可以测量的指标，也没有对指标的具体含义做出解释说明。同时，指标表达模糊造成考核过程中的随意性和感性化，侧重于定性考核，由于存在人的主观性，往往在评价一个人的时候，会局限于表面的现象，考核的操作性不强，以至于绩效考核流于形式。（3）缺乏有效的绩效考核模式。受原有的国企传统文化的制约，长时间以来都是“大锅饭”采取平均分配，因此缺乏有效的考核模式，使得绩效的分配缺乏激励的效果，导致整体绩效考核结果不能得到真实反应。（4）缺乏绩效反馈。由于集团公司缺乏有效的沟通与反馈，仅仅把考核结果作为调薪和惩罚的依据，这样就影响了员工上下级之间及部门之间的团结协作，易使员工滋生抵触情绪，产生消极怠工行为。不利于分析和清除问题产生的根源，也不利于企业绩效考核的初衷，更有悖于考核的宗旨。

二、集团型国有文化企业绩效评价的相应对策

（1）加强员工对绩效考核的认识。为了消除员工对绩效考核的误解和抵触情绪，应该加强对其绩效考核的宣传，加深认识和了解。对于如绩效指标的分解和设定，考核衡量标准的确定问题，要对全体员工进行相关知识的培训。（2）明确制定绩效考核目标。制定绩效考核目标前，应明确企业战略目标与绩效考核目标的关系：企业战略目标的实现需要绩效管理体系作为支撑；同时，绩效管理体系的实施也离不开组织战略目标，必须与企业战略密切相关，在企业的目标和战略发生调整或转移时，绩效管理体系也要进行相应调整，否则，绩效管理体系就不能反映企业的战略需要。其次，制定考核目标之前应进行岗位访谈，重点明确不同职务的工作要求和任务标准；最后，对收集到的岗位信息进行分析和梳理，形成精准且明确的岗位职务说明书。（3）绩效考核模式的选择。为提高团队整体绩效和企业整体协作能力，集团公司在考核不同层次个人的同时，对各部门、成员单位进行考核，考核结果与部门、成员单位内每一个成员密切相关，形成部门、成员单位和个人二维考核模式。即是从集团公司总体指标到部门指标、成员单位指标、成员单位部门指标到个人绩效指标层层分解，逐层考核。在每个考核期末，由人力资源部统一下发考核表，考核人员根据考核期初的绩效合同、态度能力考核计划以及财务部门、人力资源部等部门提供的相关数据分析报表，对被考核人、被考核单位进行评价打分。考核结果作为日后调薪、晋升、制定员工发展规划、制定培训计划等各项绩效结果应用的依据。（4）加强绩效反馈。主管领导在进行具体面谈时应作好相应准备，在具体面谈中应允许下级申辩，结合员工自身情况提出如何改进绩效指导意见，积极引导员工主动考虑改进措施，对于员工有异议的考核结果，主管领导无法解决的，可通过向集团公司绩效管理委员会申诉寻求最终仲裁处理，绩效管理委员会应积极热情受理申诉，在调查取证后做出公正处理。