联想企业文化案例

联想企业文化案例（共8篇）

联想企业文化案例 篇1

联想作为国内乃至国际著名电脑生产厂家，近年取得一系列辉煌成绩，其成绩的取得与企业文化的建设是密不可分的。联想的企业文化与管理思想的内涵是非常丰富的，为了方便记忆，所以就用“12345”来表示了。1是指“一种文化”。2是指“两种意识”。3是指“3个三”。4是指“4个四”。5是指“五个转变”。

第一节一种文化

任何一个企业只能有一种文化，联想就要建立统一的企业文化——一种以人为本、客户至上的文化。俗话说：“近朱者赤，近墨者黑”。我们不想看到同是联想集团，不同的部门有不同的价值观，我们不想看到某个部门出现黑匣子现象。我们希望看到，我们每一个部门、我们的每一位员工、每一位领导干部在统一的联想文化共同发展。

很多企业都主张建立“以人为本”的企业文化，而联想对“以人为本”的理解是：通过联想事业目标的实现来达到员工个人理想和高素质生活追求的实现。因而联想文化的核心理念是：“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”。

这句话包含三层含义：（1）员工个人的追求只有与企业的长远发展目标相一致（对企业忠诚、为企业发展尽心尽力），才有可能得到实现；（2）企业发展了势必会给员工带来更多的发展机会，为每位员工提供“没有天花板的舞台”；（3）联想为每位员工都提供了平等的发展机会，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，每位联想员工都有相当的舞台，每个人都有成功机会，员工与企业相互依存，相互促进，共同成功。

第二节、两种意识

联想所倡导的两种意识是：客户意识、经营意识。近几年联想电脑公司一直大力倡导着客户意识和经营意识，这也是联想文化的重要内容。这两种意识在联想具体含义是：

一、客户意识

凡到过联想集团总部大楼的也许会知道表述联想精神的四个大字，这四个字一进大厅就可看到——“求实进取”。联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。“求实”精神的体现：不要光说不练的假把式；制定工作规划或方案，不能只考虑应该做什么？更要考虑现有的资源，能做什么？能够做多大？投入有多大？是否值得？撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。“进取”精神的体现：所有干部和员工都要有上进心，积极进取。主动接受任务，知难而上不推委；主动承担责任、勇挑重担；在工作中主动发展不足，不断地提升工作目标，主动地给自己加码，寻求工作突破。等等。正因为我们有了“求实进取”的精神，才有了我们每一年、每一天的进步；而我们要达到“每一年、每一天，我们都在进步”提倡客户意识是国内外许多大公司取得成功、步入卓越的重要因素。联想要创建百年老店，成为国际化大公司，就必须树立起强烈的客户意识。总的说来，联想倡导的客户意识的含义是“客户至上，诚信为本”。那么理想倡导的客户意识的内涵又是什么呢？

联想倡导的客户意识具体体现在四个方面。一是对待最终客户方面：比如在服务送货上门时，是否能做到及时和有效；在对软件故障维修、解答问题过程中，是否能对客户耐心地解释我们的服务政策；另外在我们的运输过程中，对包装箱出现的印痕和锈迹，我们是否能正确地和客户解释或者考虑到这些问题；直至到研发对整个产品设计思想的考虑是站在客户的角度，还是站在我们自己这方面等，这些都涉及到直接客户。二是对待合作伙伴方面：如代理协议中的有关条款是否能公正地对待我们的代理商，而不体现我们的霸气；在商务红利率测算上我们是否能讲求信誉；在发货运输上面我们是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑；另外在与代理商的联系上，我们是否能及时地沟通。除了上述两个方面外，我们在公司内部也一样倡导互为客户的意识，具体分两个方面：三是对待部门间的合作方面：比如在发文时是否能做到发文明确，让对方理解发文的用意，并且易于接受；对于部门之间的合作上，是否能够主动、积极而非推委、懈怠；电子邮件的处理效率是否及时，能否及时补台，等等。四是集团内部领导与员工的关系方面：领导与员工的关系实际也体现了一种互为客户的关系。①领导与员工：比如说工作任务的布置、签字授权、对待员工提出的请求能否及时满足等。②员工对领导：比如在上级提出要求时，是否能把理由表述清楚，能够让上级在做出决定的过程中有一个充足的依据。这后两者是关于内部客户意识的，杨总对公司内部树立互为客户的观念曾有一段精辟的分析：“你这个部门、你这个岗位有多大贡献，能创造多大价值是取决于你有没有客户、有多少客户以及你的客户的满意度。如果谁都不求你做事了，那么你就失去存在的意义了，这就是我们新的价值观。我们每一个部门、每一个岗位都应该重新来做审视：我如何为客户作好工作？按这种价值观，公司内部各个部门都是互为客户的关系。”

联

想在加强客户意识方面采取了什么措施、树立了什么标准呢？请看：

一、对待最终用户与合作伙伴:措施：积极主动地征询客户的需求；建立定期的征询制度；调整自我适应客户需求的变化；把对客户服务的最终结果与岗位责任制挂钩，落实到绩效考核中。标准：服务上更方便客户，让客户满意。

二、对待各部门:措施：站位要高，克服本位主义；加强沟通和交流；采用换位

思考的方法，站在对方的角度考虑问题；建立相互评价的制度，定期地了解周边部门的评价和我们服务对象的评价，作为部门的综合评定结果。对于提供服务方：要了解客户的需求，把上下游部门当成我们自己的客户来对待；拿出切实可行的方案提供服务；方案确定后及时与客户沟通，避免方案的差异；对客户的方案执行情况进行跟踪；作出最终结果的统计，如果有偏差，及时调整。对于接受服务方：明确自己需求的真实目的，把自己的需求明确地告诉提供服务方，避免浪费对方的精力；了解对方怎样才能提供这种服务，是否在对方的能力范围之内，不能强加于人；给对方提出明确的要求，使对方易于操作；接受对方的服务后要有反馈，把服务的效果告诉对方；同时向提供方表示感谢。标准：让服务的对象感到满意。

三、领导员工级关系：措施：认识到领导员工是互为客户的关系；上级安排任务要清晰、明确，并创造相应的条件；对下级的请求要及时回复，不出现拖延和怠慢的情况；外出要提前授权；下级提出需求时，要充分说明理由，便于上级领导考虑和做出决定。标准：双方易于接受的管理与被管理。

二、经营意识联想是企业，是企业就得讲究效益，要获得最好的效益就必须要有经营意识。联想的发展是滚雪球式的发展，能从当初的20万元，到现在的176亿，靠的就是时刻讲求效益，注重投入与产出。联想的发展是如此，从而要求联想的各级人员也是如此，让每个人都有经营意识，能做到会当家、能理财。所谓经营意识，其实很简单，就是要千方百计地提高产出与投入之比。具体对联想来说，经营意识从两方面来要求：一是要“开源”，二是要“节流”。开源就是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱，如利用联想电脑在内地的渠道资源来发展QDI板卡业务，同时利用QDI在海外的销售网络为联想电脑打开和扩展未来的国际市场，等等；节流就是如何节省开支。如，双面打印、总经理室在外开会中午吃盒饭、西安LTS几十位总经理坐火车来回。我们要时时问自己这事情是不是值得做、是不是该这样做、是不是还有更好的方法（省钱省力省时间）。

第三节、3个“三”

第一个三，就是“管理三要素”，第二个三是“做事三准则”，第三个三是“处理投诉三原则”。这3个“三”可是我们联想电脑公司人人皆知的，若有人不知道，那他就不是合格的联想电脑公司员工。

一、管理三要素管理三要素，就是“建班子”、“定战略”、“带队伍”。去年4月在上海的“龙腾东方”活动中，电脑公司执行副总经理王晓岩曾给代理商朋友们专门讲过“管理三要素”。

二、做事三原则在联想电脑公司，做任何工作，都要遵循三个准则：第一条，“如果有规定，坚决按规定办”；第二条，“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”；第三条，“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”可以说，在电脑公司做事情，必须要有法制的观念，不能随心所欲，自以为是。有规定，无论你是否认为合理与否都要按规定来做，不能因为你觉得不合理就可以蔑视它进行变通处理，对不合理的规定提出修改意见是每位员工的权利、也是责任和义务，既利于公司也利于个人开展工作。象联想业务发展这么快，制度、规范总是滞后的，在没有相关规定时，一般情况下必须要请示上级，而且在要主动按照联想文化的价值标准去制定或建议制定相应的规定。当然在紧急情况下，即不立即办就会损害公司利益时，可以按照联想文化的价值标准自行判断，但在事后一定要及时向上级汇报。

三、处理投诉三原则企业经营过程中，免不了会出现客户投诉的情况，那么如何处理客户的投诉，就可以在一定程度上反映企业的客户意识到底如何。联想在处理客户投诉方面下了很大工夫，有一套严密的处理规范，在处理客户投诉时必须把握基本三原则，即“处理投诉三原则”。第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。对于批评和处罚公司也是有相应规定的，而不是个人或部门随意来决定的。但是，事情并不是因批评了、处罚了，就完事大吉了。第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改进的措施”。这里体现着联想的对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么：为什么会造成这个问题、根源在什么地方、采取什么措施办法拔掉这个根源，等等，就是一件事一定要把它问到底、一定要把它做到底。

第四节、4个“四”第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四——“问题沟通四步骤”。

我们再来分别看一看。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。任何企业其管理都会有其风格和特点。那么，联想电脑公司的管理风格是什么呢？是：“认真”、“严格”、“主动”、“高效”。这是杨总在97年8月的一次全体干部会上概括的。认真：首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）严格：建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。主动：主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。高效：首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。认真、严格、主动、高效既是对全体干部的要求，同时也是对全体员工岗位工作的要求。我们在工作中难免会遇到困难和问题，这都可以通过各种沟通途径予以反映，这是每一位员工的责任，也是权利。公司对每位员工所反映的问题将及时予以调查和解决。为了帮助员工解决需跨部门协调解决的问题，杨总亲自总结了沟通四步骤。这四个步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助；三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。第五节、“五个转变”五个转变是98财年初公司管理模式发生重大变革后，公司向全体干部员工提出的要求。这五个转变是：一，由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二，由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三，由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”（内、外）负责；四，由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五，由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化地定量管理。要实现这五个转变，最根本的是要树立起“以目标为导向，主动获取和组织多方资源，对目标负责到底”的观念和意识。中国银行股份有限公司名剑学习版

联想企业文化案例 篇2

1 企业中的信息管理和知识管理

1.1 什么是信息管理

信息管理是以CIO为核心的“团队”, 通过分权、授权、分工、合作、协调、监督等方式对企业内外的信息实现准确及时的收集, 使所有信息的功能、技术、人员活动、效益等适应企业的发展, 为领导层的决策提供依据, 并以信息技术提高企业的核心竞争力。

1.2 什么是知识管理

知识管理是加强竞争力的识别、获取和使用知识的战略和过程, 包括任何与组织获取、利用和分享知识、沟通、人力资源、政策和战略以及从外部获取知识的相关活动。

2 联想集团的信息管理与知识管理

2.1 信息管理实践——ERP项目

1997年开始的ERP项目是联想集团历史发展进程中极重要的一步, 它也是国内最全面、最复杂的ERP系统。

通过ERP的实施, 使业务信息得到准确、实时、集成化的采集和记录, 实现业务过程的实时、全程监控。通过该项目, 平均交货时间从11天缩短到5.7天, 订单人均日处理量从13件增加到314件, 订单周期由75小时缩减到58小时, 结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人, 财务报表从30天缩至0.5天。同时, 内部加深了对企业管理流程的认识, 使所有参与者了解每个流程环节的目的和价值, 实现企业管理模式的转变。通过SAP的ERP企业管理系统, 提高了企业效率和盈利能力, 增强了企业核心竞争力, 每年同比降低近10亿元的成本。

2.2 知识管理项目

IT业人员流动频繁, 每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累, 如没有相关岗位知识的传承, 企业的能力和效率就会有所波动。为保持不断上升的能力, 联想亟需建立完善的知识管理系统。

2003年底, 在联想首席知识官 (CKO) 主持下, 引入基于IBM系统架构开发的深圳蓝凌LKSKM系统——联想整个知识管理体系中的一个组成部分, 同时在一个大框架下用不同的软件工具来实现其完整的知识管理系统, 其中包括e-Learning、PM (流程管理) 、在线服务、支持销售、产品开发的知识管理系统。

过程分成四个阶段:试点示范阶段;知识的整合归纳阶段;优化共享阶段;业务审计阶段。“基于活动的知识管理”是贯穿于联想知识管理系统始终的思想主线。通过梳理企业的业务流程, 找出流程中的活动, 挖掘出活动背后的知识, 形成知识地图, 从而对知识进行有效管理。

3 效果及意义

联想一系列的知识管理活动对其服务流程发挥了极为有效的支持作用。以智能机器人为例:它拥有中文自然语言分析能力, 用户只需登录联想网站按照自己的语言习惯描述出问题现象, 系统自动识别用户的语义, 并通过独特的引导逻辑, 帮助用户逐步缩小问题范围, 从而为用户找到对相应的解决方案和操作步骤。对于智能自助引导解决不了的问题, 转入人工服务, 由联想在线工程师团队进行处理。还和网上报修系统进行无缝连接, 自动寻找相应的客户服务代表, 调配离客户最近的工程师实施服务, 让用户体验到最为便捷、高效的网上服务。

4 借鉴和启示

纵观联想的发展, 信息管理带来的不止是办公系统的自动化, 而是业务流程的重组、再造。而知识管理也不该由知识管理部来创造, 而是以人为核心, 由团队有效地组织和推动业务部门产出知识组件, 再由业务部门使用这些知识。

知识管理既是一项实践, 又是一门科学, 需要我们系统思考知识管理审计、激励问题、知识管理工具选择、效果评价等问题。在中国这样一个拥有众多飞速发展的民营企业的国家, 急需找到一些知识管理的标杆企业, 促进其它企业的管理与发展, 以获得持久的核心竞争力与更长的企业寿命。

摘要：本文通过对联想集团信息管理和知识管理流程的分析, 揭示我国企业知识管理的必要性和途径。

关键词：知识管理,信息管理

参考文献

[1]Jianwei Yang, 'From CIO to CKO'.Ceocio China, 23, 2003, pp.56～58.

[2]W.Edward Back, Karen A.Moreau, 'Information Management Strategies for Project Management', Project Management Journal, 32 (1) , 2001, pp.10～19.

[3]Kai Mertins, Peter Heisig, Jens Vorbeck, 'Knowledge Management Concepts and Best Practices', Beijing, Tsinghua University Press, 2004, pp.194.

[4]Changping Luo, 'ERP Brings Future to Lenovo', China Business Newspaper, 2002, 09, 17.

[5]Hui Chen.'KM Succeeds in Lenovo', Electronic Businers World, 10, 2004, pp.17～19.

联想的企业家文化与整合的出路 篇3

联想集团在《新联想新世纪 联想2006年总结》中高调宣示，“联想已经成为中国经济全球化的一个坐标，成为中国企业冲向海外的象征，更寄托了国人对中国企业国际化的期冀”。然而，通过对联想整合IBM PC的观察，我们却发现联想收购后文化整合乏力。受此影响，美国市场从盈利转为亏损，今年又不得不宣布裁员1000人，3月份又遭逢20.5万块电池召回的命运，而电池制造商三洋紧接着发表声明，错误不在三洋。

局外人很难看到真实的棋局。柳传志春节前接受采访时的一番话给出了答案。柳传志现在代表大股东在联想集团行使“非执行董事”的权力。他说：“联想连着我的身家性命。之所以在退出联想集团决策层后着力发展培植另外三家子公司，也是基于分散风险的现实考虑，起码内心不再那么紧张和焦虑了。”“到现在为止，不得不承认，并购IBM PC业务，联想冒了很大风险”。

当现实与自我评价相背离的时候，一般也是危机敲门的时候。联想集团年度总结高调宣示的东西与现实向着两个纬度延伸，与核心人物面见记者所显示出的谨慎与忐忑也恰成对比。联想全球化的每一步，不管这一步是成功还是不成功，都是一笔财富，值得咀嚼回味。

一道无形的坎

联想虽然在形式上已经很全球化了，但是依然缺乏一个全球化的治理结构。

现代公司，股东结构、业务流程、产品市场、生产过程、上下游等等都已经很深刻的全球化了。与此相关，公司责任也不再简单是股东利益最大化就能概括得了的，而是对股东的责任、对社会的责任以及对环境的责任三位一体的责任体系了。与这种转变相适应，公司治理，不再简单是股东或者是大股东的事了，而成了一种社会广泛参与的过程。因此，现代公司越来越像一个社会公器了。由此，现代公司纷纷从治理结构入手，由外部独立董事占董事会的多数，其代表性从早期的小股东到了社会更为广泛的群体，现在更发展成为公司经营管理正确方向的代表。现代公司都有双重视野，一是经营团队的专业深耕视野，二是董事会的客观审核与战略把握视野。这个重要节点，联想没有抓住，许多中国公司都没有抓住。

在美国专门有这样的私人股权资本或是私人股本基金，每时每刻都在市场上搜寻目标。一旦发现上市公司的公司资产与公司利润脱节，就发起收购该上市公司。收购完成后首先在全球公开招聘懂行的独立董事，形成一个强有力的董事会，然后再改组上市公司经营班子。待公司效益扭转以后，再把上市公司出售，去搜寻下一个猎物。新加坡的淡马锡，虽是国有股一股独大，但是因为抓住了在全球公开招聘懂行的独立董事这一条，形成了一个公司治理的公器，保证了国有资产的效益独步市场。

在1997年亚洲金融危机最严重的时刻，韩国的三星月亏损2亿多美元，公司滑到了崩溃的边缘。在那恐怖的日子里，李健熙更深入一步反思的是公司体制。当时三星董事会100个董事是清一色的高管。李健熙痛苦地发现，那些生死弟兄，多的是跟风的愚忠，少的是基于事实的独立判断，习慣的长期积累豢养了他这个当家人的自以为是。李健熙发现欧美一流公司，多把公司当作一个公器来经营管理，董事会毫无例外的是对全球开放的一个平台。于是，三星洗心革面，经过几次调整，到现在是外部独立董事占多数的治理结构了。

但中国公司普遍没有意识到这个问题。热衷于模仿技术、模仿产品、模仿商业模式，可就是不去模仿体制，更没有把企业当作公器。

建立没有家族的“家族企业”，这样一种认识，左右了联想，也左右了杨元庆。这使联想在自己个人的认知水平之外，还找不到可资利用的智源。当局者很容易会感受到一种工具的不适应，而且会很自然地从“往昔之井”中挖掘出一个过硬的工具，来仓促对接。联想正面临着这样的困局而不自知。从这个角度上说，联想的敏捷供应链危机，实际上是公司治理上的难题，是企业思维的难题。

联想又到了一个转折点：要么抓住契机自觉进化，要么就这样平庸下去，任凭戴尔、惠普等盘踞在上面盛气凌人。当然，还有宏基。当年IBM找上门去探讨并入宏基的可能性，被深入研究后的宏基拒绝了。今天宏基在美国表现非凡，已经直逼联想的市场份额。据Cartner预测，2007年宏基很有可能取代新联想而进军三甲。当年拒绝收购IBMPC，不必用收购的品牌，而用自主品牌的市场表现直接超越IBM PC，怕是宏基早就拟定的一个“国策”。

通过“新世纪新联想”的高调，深入探析柳传志所说的“煎熬”和杨元庆命名的“险峰”，我们发现联想收购IBM PC后，又面临一道必须跨越的“坎”。这道“坎”不是杨元庆誉之为“核心竞争力”的业务模式，也不是看上去很严峻的敏捷供应链，而是根植在联想基因中的企业家文化。联想能否像当年的三星那样，幡然醒悟，励精图治，冲破大企业内派系斗争和平衡的桎梏，恢复现代公司作为“公器”的本来面目，是联想到底能够应时进化还是平庸下去的根本所在。

联想的企业家文化

今日之政客个个都算得上企业家，而企业家个个都跟政治沾边。然而我们不要因此把政客与企业家划上等号。

政客特别注重形式，一个饭局、一个会议上的座次，可能使他们耿耿于怀。形式就是他们的生命，一如京剧，一个老俗套的故事，可以演上几百年而不衰。张艺谋可能是抓住了中国文化的这一特征，他把一切为了形式的文化推向了极致，因此特别具有票房号召力。

在张艺谋那里，形式可以大于内容，如《十面埋伏》），形式也可以谋杀内容，如《满城尽带黄金甲》。政客也是如此。他们在一些场合，常常表现出内心感受的另一面。企业家如果也染上这样的习性，就很难存活了。企业家是这样一个族群，他为了企业帝国的壮大，绝对不会去恪守形式，甚至可以不要自尊。企业竞争是人类社会最为公开化和透明化的过程。要想成功，就要具备特殊的战斗力。企业家进行的战斗，是一次次“回归零”的过程。不管他先前何等成功，什么时候他不能回归零了，他开始自以为是了，那也就到了他向下滑行的时候了。

杨元庆所遭遇的正是这样一种境况。他靠他的营销专业成绩，一飞冲天。可是到了新的位置上，他猛然发现，政治上的平衡要比专业上的精专更为重要。公司机构大了什么事都有人具体负责，慢慢地他就被环境推向非专业的方向发展了。

杨元庆的误区代表了大多数中国企业家的心态。他们在公司做大执掌乾坤以后，意识到要授权，要有所转变，但是大多数却向着非专业化的政治平衡方向转变，而没有意识到应该向着专业化的方向转变，即转变为一个有胆识的战略专家。国际一流公司的领导人，毫无例外都是这方面的战略专家。战略专家被新环境赋予了新的规定性，这就是刻骨铭心预定的目标，对途径和方法无限度无边界。杨元庆不该忘却的，始终应该盯住的是目标，而不是固守那些为了达成目标的手段。战略专家并不是掌握了绝世本领的人，而是那些随时准备扬弃自己的人，准备花一生时间去认真学习的人。最忌讳的是自认为掌握了必胜的法宝，掌握了真理，企业家应该有着根深蒂固的敬畏，时刻警醒着事物昙花一现的本质。没有人比企业家更勇敢、更诚实、更诚恳、更愿意做出牺牲，更说实话。因为他们知道只有正确把握事物的走向，才能最终通向成功。实现目标的意志和好奇心是不可缺少的，除此之外都可以放弃。

对企业家来说，没有最好的东西，只有起点。所有成型的东西，只能是起点，不是恪守的教条。有了这样的基本准备，就可以进入真正的成就专家之路了。在失败中摸索前进，这一点容易做到。在胜利中舍弃前行，却要有一点更高的要求和准备了。从失败走向成功容易，而从成功走向更大的成功不容易。不容易的节点是要放弃那些成功的东西。他们是那样成功，任何放弃之类的奇谈怪论，都注定要遭遇更强大的反扑。

联想的企业文化 篇4

传播2班 叶汀 080640228

企业背景

联想集团是中国信息产业领域多元化发展的大型企业集团。业务涉及个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品；信息服务、软件、系统集成及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面。产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等领域不可少的信息技术手段。

1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

1994年，在香港上市(股份编号992)，是香港恒生指数成份股。

1996年，位居中国电脑市场销量第一。

1999年，实现销售收入203亿元人民币，连续二年位居全国电子百强第一名；销售联想电脑147万台，连续四年位居中国市场第一，在亚太地区的市场占有率上升到第一。

2000年，主动应变进行大规模业务重组，从原来的以事业部为核心的体制向以子公司为核心的体制转变，形成两大子公司。

2002年，营业额达到202亿港币，联想电脑的市场份额达27.3%；《财富》杂志公布的中国上市企业百强里，联想集团位列第六；“联想”品牌价值荣登中国前五，品牌价值达到198.32亿元；申请国家专利572件（其中，发明专利占到50%以上），被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业；当年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五（其中消费电脑世界排名第三）；荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。

2003年，营业额达30亿美元；个人电脑市场份额达27%，销量全球排名第五；《亚洲货币》第十一届“Best-ManagedCompanies”(最佳管理公司)的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名；至3月底，已连续12个季度获得亚太市场(除日本外)第一名。

2004年，成为中国第一家国际奥委会全球合作伙伴；至9月份，已连续18个季度获得亚太市场第一名；12月份，宣布收购IBM全球台式电脑及笔记本电脑业务。

联想自1984年以来，走过一条曲折的道路，更取得了令世人瞩目的斐然成绩。这些佳绩的赢得，与其优秀的企业文化是分不开的。优秀的企业文化是企业的核心竞争力所在，是企业在激烈市场竞争中屡屡胜出的基因。不断创新发展的历程，为联想积淀了宝贵的文化财富。行家用“12345”高度概括了联想的企业文化与管理思想的内涵（注：“1”是指“一种文化”；“2”是指“两种意识”；“3”是指“3个三”；“4”是指“4个四”；“5”是指“五个转变”）。

一、“一种文化”

建立统一的企业文化，即统一思想、统一行动、统一形象。把以人为本、客户至上作为企业文化的主旋律。秉持“把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中”的核心理念，通过达成企业目标来实现员工个人理想和高素质生活的追求。也即，联想人的个人追求只有统一于实现联想发展目标之中，才有可能得到实现；联想发展了，就会给予联想人创造更好的成长机会，提供更大的发展舞台；联想赋予每个联想人均等的发展机会，人人都有相当的平台，人人都有成功的机会。

二、“两种意识”

两种意识，即客户意识和经营意识。

（一）客户意识。联想把使命浓缩成“四为”：为客户——联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工——创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东——回报股东长远利益；为社会——服务社会文明进步。一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展，以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务，深受了中国用户的喜爱。对待最终客户，无微不至，尽善尽美，如关注员工在服务送货上门时，是否能做到及时和有效等；对待合作伙伴，细致入微，互惠互利，如在发货运输上是否能及时地为客户考虑，而不是仅仅从自己的费用、成本上考虑，甚至对待部门间合作及上下级关系方面，无不从细微中体现素质与真情。

（二）经营意识。这集中体现在“开源”和“节流”方面。“开源”是如何利用资源与优势去拓展业务，赚更多的钱。“节流”是如何促使资源利用最大化，用最少的资源办成最多的事情，用最少的投入办到企业产出最多。

三、“3个三”

3个三，即管理三要素、做事三准则、处理投诉三原则。

（一）管理三要素：“建班子”、“定战略”、“带队伍”。柳传志先生认为，“建班子”的主要内容是“一把手是有战斗力的班子的核心，第一把手应该具备什么条件，应该如何进行自身修养？第一把手应该如何选择班子的其他成员，其他成员不合标准怎么办？班子的成员如何进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略，带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素”；“定战略”的主要内容是确定长远目标、决定大致分几个阶段、当前的目标是什么、选什么道路到达和行进中要不要调整方向；“带队伍”的主要内容是：“兵会打仗吗？兵有积极性吗？要让他们学会炸碉堡。事业部体制、舰队模式是不是能调动人的积极性？规章制度定得是不是合理？另外包括激励方式、培训和发现人材、企业文化等等”。

（二）做事三准则：“如果有规定，坚决按规定办”、“如果规定有不合理处，先按规定办并及时提出修改意见”、“如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。”这是在联想公司做任何事情，都必须遵守的准则，决不允许做事随心所欲，自以为是。公司有规定的，尽管是否认同，或合理与否都要按规定执行，不能因为觉得不合理就可以蔑视变通执行。对不合理的规定提出修改意见是每个联想人的权利、责任和义务。

（三）处理投诉三原则：

第一是“首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理”。不论这事与你是否有关，只要用户找到你头上，你就必须负责给用户一个满意的答复，不允许找任何借口与自己无关或自己忙而把用户推给别人，更不允许再增添用户的不满。没有别的选择，只有以“用户是上帝”、“客户至上”的态度理所当然地接待好用户。

第二是“找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚”。这个过程就要有相关的部门和领导参与，对责任人必须进行批评和处罚。

第三是“触类旁通分析问题的根源，制定改讲的措施”。这里体现了联想对目标彻底负责的精神和一股认真劲儿。对于已出现的问题不是简单孤立地看待和处理，而是要本着彻底消除类似的问题，多问几个为什么?为什么会造成这个问题?根源在什么地方?采取什么措施办法拔掉这个根源等，就是一件事一定要把它问到底，一定要把它做到底。

四、“4个四”

第一个四——“联想精神四个字”；第二个四——“联想员工四天条”；第三个四——“管理风格四要求”；第四个四一“问题沟通四步骤”。

（一）联想精神：求实进取。“每一天、每一年我们都在进步”的境界，就必须具有“求实进取”的精神。

（二）联想四天条：“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。所谓“天条”那就是谁也不能违反，否则将受到严厉的毫不留情的惩罚。联想天条是在联想早期创业时就已形成、全体联想人必须遵守的制度，这些年来一直在不折不扣地执行着。它的具体内容是“不利用工作之便谋取私利”、“不收受红包”、“不从事第二职业”、“工薪保密”。

（三）管理风格四要求：认真、严格、主动、高效。“认真”，首先是精益求精，对做的事情反反复复看一看有没有问题，还能不能做得更好，是否对得起我们的客户；其次是要刨根问底，对出现的问题要追寻根结、考虑如何根治（投述处理三原则）。“严格”，建立“严管理严处罚”机制。首先要有明确的要求；其次要严格要求和管理，没有对人严格的处理员工没感到压力，就不可能有很强的上进心；再次要严格对人就要先严格律己，要起表率作用。

“主动”，主动接受任务，发生问题首先主动检讨自己，要有主动发现问题的能力，还要主动完美的要求。“高效”，首先要有明确的工作计划和进度要求；其次要有明确的文件答复时间；再次零等待的工作作风：一是不能等待环境条件足够了才去做事，要有没有条件创造条件也要上的精神，二是在责任界限不清我们能做的事情，主动把它做了。

（四）沟通四步骤：一是“找到责任岗位直接去沟通”，即直接找到解决问题涉及的关键岗位协调解决；二是“找该岗位的直接上级沟通”，即可以要求关键岗位的上级岗位予以帮助三是“报告自己上级去帮助沟通”，就是可以要求自己的上级岗位去找那个关键岗位进行沟通；如果还不行，那就采取最后一招：“找到双方共同上级去解决”，就是请求自己上级与对方上级的共同上级来决策。

五、“五个转变”

一是由被动工作向主动工作转变，即由过去按照上级指令被动工作，转变为以目标为导向主动地推进工作；二是由对人负责向对事负责转变，即由过去对上级负责，转变为对岗位职责和工作目标负责；三是由单向负责向多向负责转变，即由过去只对直接上级负责，转变为对广义的“客户”(内、外)负责；四是由封闭管理向开放管理转变，即由过去以部门为界限进行行政管理，转变为以目标为导向进行资源协调管理；五是由定性管理向定量管理转变，即由过去不规范的随机管理转变为进行目标、考核、流程的精细化的定量管理。

联想集团企业文化 篇5

一、联想人才观 1 ．联想寻求的人才

如果你专业知识过硬，知识结构完整，思维活跃，思绪宽广，对人生与社会有自己独立的见解，那么你就是联想所寻求的人才。如果你还具备如下综合素质，那么你无疑就是联想所寻求的最优秀的人才：

(l）有敬业精神和上进心―

这是最根本的一点，要把上进心转化为事业心。(2）有韧性―

知难而进，有一种不达目标誓不罢休的精神。(3）有责任感―

敢于承担责任，对于职责范围内的事情敢做决定；勇于承担责任，对于发生的问题不推诱。(4）有悟性―

悟性来自于学习和继承，好员工应非常虚心地吸收前任、上级、下级先进的工作方法、经验和好的个人品行，并能虚心地借鉴其它公司的先进经验。(5）有创新精神和创造性―

不是按部就班，而是不断去创新和思考，创造性地完成工作。(6）沟通能力强―

树立强烈的沟通意识，掌握有效的沟通方法。(7）做工作与生活的主人―

联想欣赏的是既能工作，又会生活的人。能够在工作中体会生活的充实和美满。把工作当作生活的一部分，在工作中体会生活的乐趣。．联想伴你成长

“把员工的个人追求融入到公司的长远发展中”是联想与员工共同成长的核心价值观。公司的进步蕴含了你的成长，公司的成长为你提供进步的机遇。(l）帮助你找到一个精彩的起点―

从进人联想的第一天起，围绕员工发展所精心设计的各项服务就已经准备好了。公司将为新员工提供为期两周的封闭式岗前培幼11，并准备详细的新员工指导计划。公司还将为每位新员工安排指导人以便提供个性化的具体工作指导，帮助员工迅速适应环境，进入角色。(2）为你提供各种提升能力的学习机会―

联想针对不同级别（新员工、普通员工、干部）和专业类型（研发、市场、服务、制造等）的人员建立了培训体系。员工可以根据自己发展的需要，有选择地参加公司提供的丰富多彩的职业技能培训或专业技能培训。Q 五大方面的培训

．企业文化与发展战略，如联想的文化理念、公司规划等； ．管理技能培训，如领导能力、沟通技巧、如何授权等；

．职业技能培训，如办公软件的培训、网页制作、商务礼仪、演讲技巧等； ．自我拓展培训，如拓展训练、情绪和压力控制、如何提高自学能力等；

．专业技能培训，如销售技巧、项目管理、质量管理及技术人员的微软认证培训等。0 培训的方式

．在岗培训和脱岗培训相结合；

．对于研发人员和高级管理人员公司还将送其到国外学习进修； ．与北京大学光华管理学院联合，专为公司干部举办EMBA 班；

．联想电脑公司将培训视为员工发展的重要途径，培训水平已接近国际先进企业。．与你共同描绘职业发展的前景

联想将为每位员工提供两种可选择的职业发展通途：对综合能力强的员工，可以选择行政升迁的职业道路；对专业能力强的员工，可以选择精专发展的专业道路。公司通过制度保障两种职业道路的贡献与待遇相匹配。

“没有天花板的舞台”，就是联想对你实实在在的承诺！(l）联想为你提供更高品质的生活

联想将在你充分发挥才华的同时，为你提供工作与生活的坚实后盾，为你营造轻松欢乐的氛围。(2）岗位工薪

联想电脑公司提供IT 业富有竞争力的薪资，不断提高员工的生活质量。(3）年终红包

公司根据年终效益情况和员工本人绩效评估发放1 一3 个月的工资作为红包。(4）股票期权制度

公司实行有条件的员工股票期权制度作为长期激励。(5）公司福利政策

公司执行各地政府的有关规定，开展了养老保险、住房公积金等社会福利项目，医疗保险现执行公司自己的医疗报销制度，门诊报销80 %，大病住院报销，现正在逐步向社会化靠拢。另外公司制定并实行了带薪休假和出国休假制度，使员工在辛勤工作之后有一个身心放松的好机会。

(6）丰富多彩的业余生活

春游、足球联赛、运动会、周末体育休闲、春节晚会等。

联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其中多层次激励机制的应用是联想铸就辉煌的一个法宝，联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同的历史时期有不同的激励机制，对于第一代联想人，集团主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入第二代联想人之后，新一代的联想人自我意识提升，由强烈的物质要求，从这些特定因素出发，联想更新出台了合理的、有效的激励措施，那就是多一点弹性空间、多一点激励办法：比如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。

联想集团的成功经验启示我们：只采取激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清哪些是合理的哪些是不合理的，哪些是主要的哪些是次要的，哪些是现在可以满足的哪些是今后努力才能做到的。

总之，联想集团的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目标相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励手段是灵活多样的，是根据不同的岗位、不同的层次、不同的情况制定出不同的激励机制，而不是一种制度一成不变。

盛田昭夫的“鲜花疗法”并不复杂，就是在批评犯错的下属时，不忘肯定他们的成绩，既消除了不良影响，又维护了员工的自尊心，稳定了队伍。根据著名心理学家马斯洛的需求理论，每个人都有被尊重和被认可的需求。一个懂得顾全下属面子的管理者，会使批评更有效果，让员工心存感激，从而以更好的姿态，投入到工作中去。

其实把“鲜花”当作管理手段的企业家，并非外国人的专利，中国联想集团创始人柳传志也算一位高手。不过，他用的不是盛田昭夫的“鲜花和美酒”，而是真诚。

联想有这样的制度：20人以上的会议，如有迟到者，须罚站一分钟。然而，第一个开会迟到的人，竟然是柳传志的老领导。但是，规则面前人人平等。他对老领导说：“您先在这里站一分钟，今天晚上我到你家里也站一分钟。”如此一来，既维护了铁的纪律，又挽回了老领导的面子，还显示了他的真诚，老领导的不愉快也就烟消云散了。

世界级管理学大师杰克·韦尔奇认为，管理者不应过度关注员工的错误。有些时候，面对犯了错误的员工，管理者往往只是或轻或重的给予批评，这固然是其职责所在，也为防微杜渐，出于“恨铁不成钢”，应无可厚非。但若能于批评之余，添加些许“鲜花疗法”的成分，是不是会对今后开展工作更加有利，对企业更加有利呢？

探寻快乐工作的秘诀:小恩惠也是良好的激励措施

作者：博天人才网

点击：

“我是在快乐工作吗？”临近岁末，你一定正在思考这个问题，因为答案直接决定着你的脚步将在新年伊始时迈向何处。虽然你深知“快乐来自于内心”，当工作不快乐的时候你总会寻找各类方式激励自己，但不可否认的是，外在因素依然具有那样强烈的杀伤力，奖惩不公平、薪酬不满意、工作环境差、办公氛围压抑、管理混乱、自我价值不被认可等因素都极大地挫伤了你对于工作原本拥有的热情与积极性。

只能遗憾地说，你所效力的这家公司太不聪明，因为聪明的公司都懂得如何让员工快乐工作，它们深谙，让员工快乐工作的最终结果其实只有一个——更高的客户满意度与不断增长的公司业绩。

那么，企业发展是根本

“员工快乐工作的外在因素既然都是企业给与的，那么只有企业发展才能保证这些外在因素的完好。只有企业不断发展，才能提供更好的员工福利待遇，才能提供更多的员工培训，才能提供更多的空间，也才能谈论员工的个人成长感以及员工的事业成就感。” 联想集团中国区人力资源总监卫弘肯定地说。

他的观点在北京美大星巴克咖啡有限公司人力资源部经理谢海燕那里得到了呼应。谢海燕说，人们在进入一个成长性企业时获得的机会更多，美大星巴克正是这样一个快速发展的企业，不停开分店意味着公司需要更多的管理人员，这便是很多人的成长与发展机会。

“当企业发展曲线与个人职业曲线吻合且都在上升时，员工获得的成长感最为突出与强烈。” 佳能(中国)有限公司人力资源部副总经理管然对此观点也十分赞同。她结合佳能的发展情况说，佳能在中国注册公司时是1997年，但业务快速增长其实是在2002年亚太营销总部从香港搬到了北京之后这两三年，目前佳能纯销售额以30%的速度增长，去年纯销售额4.6亿美元，今年完成了6亿美元。

“2007年我们的目标是10亿美元，可想而知我们现在提供给员工的舞台有多么大，这十分明显地说明，提供更大的舞台是与企业自身的快速发展紧密相关的。”她说。

百度资深人力资源总监鲁灵敏最近一段时间一直在主持百度的校园招聘工作，他很感慨地说：“快乐工作最首要的一点就是企业做的事情有意义、有价值、有前途，这也是吸引很多大学毕业生都希望加入到百度工作的原因。人们在选择一家新公司时往往看重的是自身发展，而自身发展的前提就是企业发展潜力，公司业务好了员工才会快乐。”

良好的激励措施

公众对于百度的认知源于百度今年8月在纳斯达克上市，一夜间催生出了一群亿元、千万、百万富翁的“麻雀变凤凰”神话不仅让人们唏嘘羡慕，更让人们开始频频讨论员工期权制度。

虽然很多公司可能无法采用期权激励的方式，但良好的激励措施仍是激发员工快乐工作的重要因子，当一个人的努力、一个人的价值被认可的时候或许是他一生中最幸福的时候。

激励可以来自于简单的举动或语言。美大星巴克的谢海燕说，在星巴克的每一个分店里的墙上，都贴着该店店长或是店员写的好评字条。联想每个月度销售庆功会上的一顿蛋糕和水果。

联想在并购IBM之后学习了IBM的一些激励做法，联想集团人力资源部总裁助理汪舵说：“IBM有个„ThankWord‟文化，即是说彼此之间学会互相感激，各部门买个礼物或是买张卡片对某个人的某个行为进行肯定和表扬。”星巴克甚至用每天、每周咖啡销售的英雄将有机会与公司主管共进晚餐作为激励。

除了以上这些“小恩小惠”，对员工最好的认可以及最好的激励措施最直接的就是规定明确清晰的职位升迁制度以及各种奖励制度。

“星巴克在全球都人手一本职业旅程手册，不论你是咖啡调理员、当班主管、副店经理，还是店经理、区域经理，你在手册上都能够明确看得到自己的工作职责、学习培训、晋升机会以及可预见的成就都包括些什么内容，有了这个清晰的目标，大家十分确切知道自己该做什么、自己努力做可以做成什么。”谢海燕说。

百度的鲁灵敏说，与很多公司激励创新不同，百度允许创新失败。“搜索业务需要不断创新，必须提供宽松的气氛，因此，允许创新失败、不禁锢大家才能不断激励出成果，同时激励出成果必须要让开发的项目具有可预见性，否则会伤害开发者的积极性。”

沟通无障碍

要让员工快乐工作，无论是公司目标、实现目标所需的步骤，还是对于员工非常重要的个人问题如薪酬、福利、培训、个人发展机会等，必不可少都要清楚地沟通。

在联想，每个员工都清楚知道公司制定的战略、发展策略，以及近期业绩的变化“这样能够万众一心往前走，也容易让大家产生归属感和成就感”。联想中国人力资源总监卫弘评价说。

对于自下而上的沟通，联想采取的是内部网络的信箱，联想员工用署名或不署名的方式可以提出自己的建议和意见，甚至可以是写给杨元庆的信件。联想专门有一个沟通部门来处理解答，给出意见反馈。而所有这些疑问与解答都像公告板一样能被公司所有员工看到。

百度则有一种“CC(抄送)文化”，即每一个人都可以把自己的观点直接和他的上司或是组员说明，也可以把自己的观点发送到所有他认为应该知道的人的信箱里去，还可以把对他观点感兴趣的人组织起来进行一个讨论会，这些人可能包括公司高层、同部门或是不同部门的人。

“要让表达观点和提建议的通道永远畅通，这种平等和尊重自由的文化氛围，对于留住员工起到了积极的作用。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。

在佳能每个月的某些天，总裁兼CEO小泽秀树都会给公司所有员工发去Email，告诉他们上个月的销售情况，有哪些地方需要努力和改进，有时候他甚至会指示销售部门向全公司发出推销某种产品的奖励计划，鼓励大家积极投入销售工作。小泽秀树还保持着一两周一次与员工共进午餐的形式，这种随即抽取员工吃便餐沟通的方式打破了公司里的边界。

除了关心业务之外，很多人都很喜欢交流职业规划，很多公司的人力资源部门因此都增加了一项功能——充当员工们个人职业顾问的角色。“越来越多的同事把我们看成职业人，很愿意和我们来沟通他们的职业设计。”佳能人力资源副总经理管然说。

好薪情好心情

最为现实的薪资也是员工快乐工作的一项重要因素。星巴克董事长舒尔兹的价值观和信念总是把员工放在首位，并乐意对员工进行大量的投资，他坚信把员工利益放在第一位，尊重他们所做出的贡献，将会带来一流的顾客服务水平，自然会取得良好的投资回报。“尊重员工使我们挣了很多钱，使公司更具竞争力，我们何乐而不为呢。”舒尔兹这样说。

在中国，他的这一理念被完好贯彻执行。“你会发现，星巴克从来不做广告，我们通过一杯杯的咖啡传递着我们的品牌文化。而要让伙伴能够将这一文化更好的传递出去，必须他们先要感受到这样贴心的文化。因此，相对于同行，星巴克员工的工资和福利都是十分优厚的。”星巴克人力资源经理解海燕说。

星巴克考虑到了早晚班员工上下班路途的辛苦，这些人员可以公费乘坐出租车。值得一提的是，除了国家规定之外的妊娠假，星巴克一线员工在4个月的时候便可开始带薪休假，前后一共可休假10个月左右。

称谓的诀窍

听说一个这样的故事：一个门卫由于长年只干这一份工作而产生倦怠感，他变得应付、得过且过，不久同事们惊奇地发现他又恢复到曾经的勤快、热情了，后来才知道这个改变竟是公司新来的经理的一个简单不能再简单的举动——他将“门卫”称谓改成了“防卫工程师”。这就是称谓的诀窍，同一个称谓变换一个说法，给人产生的感觉截然不同。

星巴克就倡导这样的文化，在这里，员工一律被称为“伙伴”，办公总部被称为“支援中心”。

美大星巴克的谢海燕解释说：“我们不称员工而称伙伴，是强调彼此之间相互合作的关系，强调共同努力才能做大事业，平日里，我们不鼓励称谓，都是直呼其名。”

而没有职位称谓会使得公司文化更加自由宽松，因为职位称谓的确会再心理上无形中拉开彼此间的距离。百度鲁灵敏对此深有同感，他说：“百度都是直接喊名字，包括CEO李彦宏我们也从不叫他李总。当然这也和我们公司十分年轻化有关，无等级称谓的人际关系更简单，也没有上下等级间的严肃氛围，大家相互信任，相互依赖。”

“联想也是如此，曾经如果不喊职位称谓被视为不礼貌，但后来发觉这与联想倡导的文化不吻合，我门后来也是直接叫名字了，比如我们叫元庆、乔健。这真的拉近了距离，更符合联想营造的家文化。”联想中国人力资源总监卫弘这样评价说。

创新的刺激元素

记者采访佳能时刚好是在星期一，目睹了传说中的“激情日”，这出自佳能新任总裁兼CEO小泽秀树的“独创”，即是每周一大家都要以红色作为佩饰，或是男员工的领带，或是女员工的红丝巾、红鞋子或者红衬衣，意即让员工振作精神，精神饱满地开始一周的工作。

“不仅如此，小泽先生还倡导每天早上„问好‟活动，每个部门的代表在某个部门总经理的带领下举起„笑脸牌‟围绕办公区域走一圈。这和所谓的„激情日‟一样，其实只是些符号，提示大家应该保持热情，并且让大家在这样的氛围中互相感染对方。”佳能人力资源部副总经理管然说。

在联想大厅里，作为奥运TOP赞助商的联想排摆了2008年北京奥运会的5个吉祥物，在不远的一面荣誉墙上，挂着去年和今年在工作中获得奖励的员工照片。每周二中午都会有一个小时的“Say time”、“Coffee time”，这也是员工每周与公司领导无边界交流的时间，在这个时间里，大家都走出办公室，员工可以找到任何一位在公司的领导沟通工作，或者可以去酒吧间看会《老友记》练习一下英语。

星巴克倡导“以咖啡会友”，每星期两次的“咖啡品尝”时间，品尝的多是伙伴们从各地带来的口味各异的咖啡，带来咖啡的人就以咖啡为切入点，开始了自己的话题。

为减少所谓的IT疲劳综合症、保持员工的创新与活力，百度不仅采取宽松的不打卡制度，更专门聘请了一位有着多年从医经验的医生作为公司的健康辅导师。“这不是以往的医务室，他天天会在你身边观察你，提醒你，比如不要长期坐在电脑前，比如要怎样进行运动健身。如果预防流感时，他甚至会专程将一杯板蓝根递到李彦宏的桌前。如果有人工作太忙去不了医院，健康辅导师会给大

联想企业文化分析报告 篇6

摘要 企业文化是企业生存和发展的灵魂，是现代企业竞争取胜的基石和支柱。企业文化力成为企业核心竞争力的重要内容，成为企业的 “秘密武器”，对企业的成长和发展关系重大，也日益受到人们的深切关注。联想作为一个知名企业，是一种形象，一个品牌。能在竞争如此激烈的形势下仍以强势占领一席之地，相信他也拥有一套自己的独特的精神文化，从而支撑他们越走越远。以下是一篇关于联想集团企业文化的剖析报告。

关键字 敢想敢做以人为本价值观企业文化

公司简介 联想集团有限公司(港交所：0992)成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。1989年成立北京联想计算机集团公司。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”改为现在的“Lenovo”。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”，“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的(nova)”而来。同年，联想以17.5亿美元(12.5亿美元以及IBM的5亿美元欠债)的价格收购 IBM PC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。

一、企业精神：求实进取

1、联想人就要具有脚踏实地的求实精神和奋发向上的进取精神。

2、我们做事的原则：撒上一层土，夯实了；再撒上一层土，再夯实了。

3、我们做业务的原则：没钱赚的事不能干；有钱赚但是投不起的钱的事不能干；有钱赚也投的起钱的但没有可靠的人去做，这样的事也不能干。

4、我们做新业务的原则：踏上一步，踩实了，再踏上一步，再踩实。当确认脚下是坚实的黄土地以后，撒腿就跑。二二二二、、、、使命使命使命使命

1、为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩。

2、为员工：创造发展的空间，提升员工的价值，提高工作质量

3、为股东：回报 股东长远利益

4、为社会：服务社会文明进步

三、核心价值观联想集团董事会主席柳传志说过：“大公司做人，小公司做事。”联想集团副主席、总裁杨元庆认为，联想的企业文化是以人为本，给人提供舞台，员工不是对某个人负责，而是每个人要对自己所做的事情负责。

四、服务客户 服务客户是联想的首要价值观，是联想人要做的事情，是他们的工作方向。联想和联想人存在的价值在于为客户提供全方为的服务，让客户获得超出期望的满意。为达到这一目的，对内，联想以客户的需求为设立目标的依据，完全从客户的角度来提升能力和素质，提升服务质量；对外，注重客户体验，倾听客户的声音，认清客户的真正需求。

五、精准求实 精准是一种程度，求实是一种态度。

1、想事---力求以事实为依据、用数据来说话，理性思考、发现问题。

2、对事---尊重规范和标准、纪律严明，勇于面对现实、敢于承担责任。

3、做事---注重目标的可衡量、计划可操作，不断总结做事方法、努力探求做事规律，追求精益求精和简洁高效，养成“认真、严格、主动、高效”的工作风格。

六、诚信共享

1、诚信---以“诚实做人，注重信誉；坦诚相等，开诚布公”为联想人最基本的道德准则；以“取信于员工，取信于合作伙伴”为待人之道。

2、共享---在交往中尊重他人，注重平等、信任、欣赏和亲情；在工作上把个人追求融入到企业长远

发展之中，与同事分享远景、相互协作、共享资源、共同发展。

七、创业创新

1、创业---永不满足，勇于拼搏，不断地超越自我；做岗位的主人，主动承担责任，灵活地应对变化和挑战。

2、创新---坚持学习与开拓，在可承担的风险内大胆地尝试新的方法和新事物，持续地改进工作。

八、核心理念

1、用人观:给你一个没有天花板的舞台, 不惟学历重能力，不惟资历重业绩。

2、大局观: 从联想的根本利益出发考虑问题

3、发动机理论：不仅要有上进心，还需要把上进心转变成事业心把个人的理想的实现和公司事业的发展融合在一起。

4、联想好员工的标准：敬业精神和上进心，有韧性，有责任感，有悟性，富有创新精神，善于沟通，既会工作，又会生活。

九、企业

道德

1、诚信为本-----联想的三个取信：取信于客户，取信于员工，取信于合作伙伴（股东、政府、供应商，代理商、媒体等）

2、联想的道德观宁可损失金钱，决不丧失信誉； 生意无论大小，一律一视同仁；待人真诚坦率，工作精益求精；光明正大干事，清清白白做人；勤勤肯肯劳动，理直气壮挣钱。

3、联想天条：不利用工作之便谋取私利；不授受红包；不从事第二职业；工薪保密。

4、做事风格：认真、严格、主动、高效

5、做人风格：平等、信任、欣赏、亲情

6、五多三少：多多考虑别人的感受，少一点不分场合训人；多把别人往好处想，少盯着别人的缺点不放；多给别人一些赞扬，少

在别人背后说风凉话；多问问别人有什么困难，多一些灿烂的微笑。

十、我们的远景高科技的联想服务的联想集团化的联想，为民族经济发展争口气

十一、行为规范管理三要素管理三要素管理三要素管理三要素：：：：建班子、定战略、带队伍 做事三原则做事三原则做事三原则做事三原则：：：：

1、如果有规定，坚决按规定办

2、如果规定有不合理处，先按规定办理, 修改意见

3、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定 处理投诉三原则处理投诉三原则处理投诉三原则处理投诉三原则：：：： 第一、首先处理好与用户的界面，给用户一个满意的处理第二、找到相关的责任人并分析问题的性质，进行批评和处罚第三、触类旁通分析问题的根源，指定改进的措施 四个 “四”

1、第一个四---联想精神

2、第二个四---联想员工四天条

3、第三个四---管理风格四要求（认真、严格、主动、高效）

4、第四个四---问题沟通四步骤： 找到责任岗位直接去沟通找该岗位的直接上级沟通报告自己的上级帮助沟通找到双方共同上级去解决 五个转变

1、由被动工作向主动工作转变

2、由对人负责向对事负责转变

3、由单向负责向多向负责转变

4、由封闭管理向开放管理转变

5、由定性管理向定量管理转变

联想企业文化案例 篇7

胜利设计是一家优秀的勘察设计企业,位于山东省东营市,始建于1965年,是国家甲级勘察设计单位、全国“双百强”勘察设计单位。

一、走进胜利设计

(一)调研结果

“你们的调研结果让我们非常地惊喜,报告分析的准确度和详细程度比我们请的上海一家咨询公司的战略分析都要清晰、专业和详细。同心动力确实是一家专业、实战和负责任的优秀咨询服务机构。”

这是胜利设计的高管层在听取了同心动力的《胜利设计企业文化管理调研报告》后的评价。经过10个工作日的访谈和问卷调研后,胜利设计的文化脉络和企业经营管理现状已经基本摸透。而调研结论和现状的分析出发点,还要从胜利设计的发展历史来解读。

1. 解读胜利设计的企业文化发展历程

第一阶段(1972年至1992年)文化萌芽阶段。创立伊始,胜利设计作为胜利油田内部独立的科研单位,一直以为油田地面建设提供技术支撑、现场服务为己任,为胜利油田的持续稳定发展做出了突出贡献。传统的油田会战模式及东营独特的地貌特征,使胜利设计形成比较全面的规划专业和深厚的技术积淀。

胜利设计主要文化特征:在继承大庆油田“铁人”精神、“三老四严”精神以及胜利油田精神的同时,经过艰苦创业,拼搏奉献,锤炼出“艰苦奋斗、勇于实践、求实创新、团结奉献”的胜利设计精神,形成了一支思想觉悟高、技术水平精、业务能力强的专业技术人才队伍。同时,“吃苦耐劳、拼搏奉献”、“团结、务实”、“严谨、精细、规范”等文化因子开始在胜利设计萌芽。

第二阶段(1993年至2002年)文化雏形阶段。从上世纪九十年代初期,胜利设计采取“走出去”战略,实现了由陆地向海洋、由油田向社会、由国内向国外的“三个跨越”。对外积极开拓市场,以一流的技术、周到的服务赢得了市场的青睐。内部管理方面,通过ISO质量体系认证,严把项目质量关。员工管理方面,倡导公平、公正的团队氛围,并开始在企业内部实行适当的人才激励措施。

主要文化特征:经营管理观念逐步向现代企业管理观念转变。这一阶段“竞争意识、服务意识”、“开拓进取”、“诚信”、“公平公正”等文化因子形成,萌芽阶段的“吃苦耐劳、拼搏奉献”、“团结、务实”、“严谨、精细”等文化因子得到继承和增强。

第三阶段(2003年至今)文化成长阶段。本世纪初期,胜利设计通过改制,实现了向市场化的现代企业的转变。企业进入到“创建国际型工程公司”的新发展阶段,公司经济实力、市场份额、内部管理、技术水平等方面得到全面提升。

主要文化特征:形成了“求实创新、敬业奉献、争创一流”的新时期胜利设计精神,“以人为本,提升技术质量水平;诚信服务,打造胜利设计品牌”的经营理念,“立足油田,面向全国,走向世界”的市场战略。胜利设计企业文化的核心内涵是:精心、诚信、创新、奉献、发展。这一时期,胜利设计开始形成了“人本意识、敬业奉献、自主创新、协作沟通”等文化因子,同时成长阶段的各个文化因子得以继承。

2. 解析胜利设计的现状文化类型

在清晰了胜利设计文化发展历程后,接下来的工作是对胜利设计的文化现状进行解析,即通过组织文化评价量表(Organizational Culture Assessment Instrument,简称OCAI)建立文化类型与管理现状之间的联系。问卷从OCA I的两个重要纬度:工作内容和工作方式入手,从团队支持导向、灵活变革导向、市场绩效导向和层级规范导向四个文化类型展开分析,具体如下图1所示。

从图1看,胜利设计的总体现状文化类型为:市场绩效、层级规范和团队支持导向均衡发展,灵活变革导向不很明显的文化类型。

3. 解密胜利设计未来战略与文化的匹配分析

战略与文化的匹配性分析是确立胜利设计文化核心和保证战略目标顺利实施的关键一步。我们的思路,是从支持战略目标的关键要素开始分析,进而找出推动这些要素的关键价值驱动要素。在此基础上,我们最终确立了与战略目标匹配的相关文化需求,具体如图2所示。

(二)文化核心的初步建议

在以上调研结果基础上,我们开始对胜利设计的文化核心进行重塑,其主要的建议如下:

1. 使命

使命的排序。从问卷使命总体认知来看,使命四个方面的占比从高到低依次是员工(92%)>社会责任(51%)>客户(42%)>股东(30%)。但除基层员工外的其他管理层级的使命排序是:员工>客户>社会责任>股东。考虑到基层员工的调研样本量明显高于其他群体,而对使命的选择通常中高层管理者的意见更为重要,我们将使命排序调整为:员工>客户>社会责任>股东。

使命关注点的选择。在访谈中我们发现,由于胜利设计自身的特点,使命的四个关注点是可以进行合并和简化的。首先在股东层面,胜利设计股东主要由两部分构成:上级单位胜利油田管理局和员工持股。前者可以归为胜利设计的内部市场客户,而后者和员工层面则是重合的,因此股东层面是可以合并的。

对社会责任,受访者的理解主要有三个方面:一是为业主提供安全、环保、节能的工程精品;二是满足胜利油田开发建设要求,为其节省投资;三是积极参加社会公益活动。其中前两个方面,可以归到客户方面(只是内外部客户之分而已),而最后一方面,我们认为这并不是胜利设计的主要特质。为了让使命更加的简洁、突出,建议将社会责任也合并到前两项。

最终,胜利设计的使命关注点及描述内容精简为:促进员工全面发展,打造员工事业发展平台,最具价值的工程解决方案。

2. 愿景

从问卷和访谈调研看,员工对未来愿景的描述中,“创建国际型工程公司”的频率出现最高,说明该目标已经在企业成员中有了坚实的基础。其内涵为:项目管理科学化、业务范围多元化、技术装备现代化、经营模式市场化,具有EPC总承包能力等。

同时,受访者在谈到胜利设计的未来发展图景时,描述比较集中的有以下几点:“国内一流、国际知名”、“业主信赖,业内尊重”、“员工有自豪感,企业受员工爱戴”。

因此,可以从“备受推崇(受人尊重)、国际化、工程公司”几个不同层面对胜利设计未来发展的理想状态进行描述。

3. 核心价值观

文化个性特征对价值观的支持。胜利设计的文化个性特征是严细、进取、公正。“严细”来自于胜利设计的优秀传统,是胜利设计原生态的文化因素。“进取”来自于胜利设计变革中逐渐形成的核心价值观因子。它对于胜利设计逐步走出胜利油田,迈向国内市场、国际市场起到了决定性作用。同时该因子与胜利设计未来发展目标也是相契合的,是胜利设计长远发展的持续动力。“公正”是胜利设计历史阶段形成的组织氛围,同时也是胜利设计人工作作风的集中体现。

管理问题对价值观的需求。管理问题中,诸如沟通协调意识不足、创新力不够等对核心价值观提出新的要求。从价值观管理角度看,价值观的提炼除了要考虑企业历史传承的价值观因子外,同时还要兼顾管理问题对于价值观的需求。唯有如此,核心价值观才能真正起到指导企业管理、解决管理问题的文化管理职能。因此从文化层面提倡“和谐”、“创新”因素,不但是对核心价值观的有益补充,更是企业文化管理作用的重要体现。

因此,胜利设计的核心价值观的阐述要包含五个方面:严细、进取、公正、和谐、创新。

二、从文化核心重塑建议到文化体系成型

(一)文化核心的初步确定

在调研报告结论(尤其是文化核心重塑建议)基础上,项目组从宏观角度开始思考胜利设计的文化体系架构,力求做到题目新颖,文化核心内部逻辑清楚。以下是我们的构架思路:

1. 文化核心推演图(见图3)

2. 文化体系的题目——“精进之道”的构思思路(略)

(二)胜利设计的反馈意见

贵公司的思路非常清晰,而且与前期的调研报告结合的非常紧密。但我们胜利设计一直在追求清晰、简洁的文化表述。对题目“精进之道”,还是较难理解“道”的含义,而且核心价值观表述不是很通俗,不能让员工一看就明白。另外我们认为“诚信”和“和谐”也一直是胜利设计非常看重的文化因素,希望在文化管理手册中有所体现。

——胜利设计高管层对文化管理手册的反馈意见

通过胜利设计的反馈意见,发现有两点是我们在构思文化体系时忽略的,一是太看重调研报告的定量结论,从而在核心价值观中忽略了“诚信”和“和谐”的文化因素,或者认为在体系中会有所体现,所以并没有明确的提出;二是胜利设计人对文化描述的兴趣偏好,清晰、简单和实用的文化表述风格更适合胜利设计。

(三)大道行简,四字箴言定乾坤

经过胜利设计项目组成员的集体讨论,我们认为构建胜利设计文化管理手册的出发点应该回归于同心动力一直倡导的“简单、清晰、实用、有效”的原则上来。对胜利设计文化体系进行了调整:

1. 使命:培育精英人才打造精品工程实现精诚共赢

使命的表述没有变化,因为在上一次沟通中,胜利设计的管理层对其还是非常认可的。

2. 愿景:创建国际型工程公司

愿景的描述回归到胜利设计以前确立的发展目标。随着项目组对中国勘察设计行业认识的深入,我们也逐步认识到“创建国际型工程公司”这几个字对一个设计企业的意味有多么深远和重要。面对勘察设计行业的未来发展趋势,我们所做的就是找到适合胜利设计自己的“创建国际型工程公司”的文化发展模式。

3. 核心价值观:精·诚·和·进

核心价值观的描述是这次修改中变化最大的一部分。我们抛弃了繁杂文绉的描述,既然胜利设计在这一方面和同心动力的观点一致,我们就构思了具有同心动力风格的核心价值观描述,即“精·诚·和·进”。很多人看来,可能觉得核心价值观的描述太简单,但我们认为核心价值观的内涵实际更加丰富了,因为愈是简单的描述,其蕴含的内涵就愈加丰富,所谓微言大义就是如此。我们将核心价值观的内涵进行了重新界定,形成了以下的核心价值观体系(见图4)。

在核心价值观的描述获得了胜利设计高度认可后,我们还对价值观的释义和对应价值观的关键行为准则进行了沟通,也获得客户的通过。胜利设计高管们评价说,这就是我们想要的文化,这就是有胜利设计特色的企业文化。贵公司说“没有最好的文化,只有最适合企业自己的文化”,“精·诚·和·进”这四个字就是最适合胜利设计的文化表述。

三、项目的反思

从案例分析谈中国企业跨文化管理 篇8

关键词：跨文化管理；中国企业；案例分析

一、引言

自1978年改革开放到现在，越来越多的外资企业来中国投资办厂，国内许多实力稍强的企业也走出了国门，而在国际化过程中，中国企业面临的亟待解决的难题之一就是跨文化管理。由不同国家和地区之间文化、信仰、习俗、价值观的差异带来的企业管理上的困难，很大程度上，制约着中国企业、甚至世界各国企业的进一步发展。

二、跨文化管理的概念

跨文化管理又称为“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化经营中，对子公司所在国的文化采取包容的管理方法，在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突，并据以创造出企业独特的文化，从而形成卓有成效的管理过程。

三、中国企业跨文化管理的现状简述

第一，文化排斥增添管理难度。在国际化拓展初期，由于文化因素间的相互排斥，不可避免地产生跨文化冲突。来自于不同文化背景的员工，在生活习惯、工作习惯、价值观念、宗教信仰、风俗习惯等方面存在较大差异，这给企业的组织协调与运作模式选择、考核机制的制定等带来一定难度。

第二，激励机制忽略跨文化差异。大多数中国企业采取的目标管理法，从定量考查绩效和定性考查员工思想、态度两方面对员工进行无差异评估。这种方法忽略了企业员工的文化背景，不仅起不到激励作用，反而造成人力、财力、物力的浪费。

第三，培训体系不健全。很多中国企业只注重短期的经济效益而不愿意对员工进行长期的投资，认为对能为企业带来更多经济效益的员工提供更高的工资等物质激励即可，培训在短期会使企业经济利润减少。所以，国内企业中能做到长远打算、为员工提供提高业务技能、个人能力的很少。

四、从跨文化管理角度分析肯德基（中国）公司和联想

（一）肯德基（中国）公司的有效管理模式

1、产品本土化

肯德基（中国）公司在保持母公司产品特色的同时，还致力于开发具有中国风味的“京、川、粤”口味的新产品。在中国市场上，该公司在维持自己在鸡类食品独特口味的市场优势的前提下，不断揣摩中国消费者的饮食习惯和口味，推出典型的中国化产品，如十全如意色拉、芙蓉鲜蔬汤、盐酥拌翅等菜式，还根据中国人早餐喝粥的习惯推出“培根鸡蛋灌饼”、“珍鲜四宝粥”等新产品。

2、人才本土化

为了更好地理解并尊重中国文化，肯德基（中国）公司采用了人才本土化战略，即着力发展、培育中国员工，充分发挥他们熟悉本国经济政策、竞争环境和市场特点的优势，进而提高企业的核心竞争力。从开始到现在，该企业一直保持员工百分百本土化。可想而知，它在中国提供了多少就业个岗位和个人发展机遇。

3、供应商本土化

截至2003年，肯德基（中国）公司的原料供应95%来自中国国内的供应商，这不仅提高了其在中国消费者中的知名度，更增添了品牌的亲切感，这在中国是很能打动消费者的一点。该公司所采取的供应商本土化战略，取得了双赢的效果：给自己带来巨大利润的同时带动了中国相关产业的发展。

（二）从跨文化管理角度分析联想并购IBM-PC部

1、跨文化管理存在障碍

联想收购IBM-PC部之后，从跨文化管理的角度来看，面临着两大障碍。

一个障碍是两国员工难以进行有效沟通。一方面，中文和英语的巨大差异直接造成沟通障碍。虽然联想雇佣了很多英语优秀的员工，还有专聘的英语教师进行语言培训，但是毕竟与母语为英语的美国员工之间存在差距。另一方面，中美两国员工生长的语境不同。高语境和低语境的差异，更是难以跨越的一道障碍。

另一个障碍是文化认同度差异和冲突。从改革开放到现在，中国企业在海外的形象仍然是低价格产品和低管理效率。在这样的企业印象下，美籍员工会认为自己企业的文化优于中国企业文化，而中国员工又出于各种情结排斥被合并的外来文化，这两种互斥的态度为后期的文化整合带来难度。

2、双重文化差异

第一重是中美文化差异。根据格尔特·霍夫斯泰德（Geert Hofstede）提出的文化维度理论，从个体主义与集体主义维度、权力距离维度、不确定性回避维度、事业成功与生活质量维度、长期导向和短期导向维度五个维度分析，中美文化差异非常大。举例来说，权力距离维度，美国人接受程度低，提倡人与人之间生而平等；中国接受程度高，表现为社会等级分明、权力距离大。联想中国员工倾向于远离权力中心，与上级管理者保持一定距离；IBM美国员工则很少有这种概念，上级也会采用平等协商的方式解决问题。

第二重是联想和IBM两个企业之间的文化差异。由于发展历史长短差距大，联想在IT领域的发展晚了近80年。从核心价值观来看，在“裁员风波”之后，联想以人为本的管理理念饱受质疑；而IBM强调对员工的尊重和激励，设计更完美的绩效激励制度。在员工对本企业文化的认同度方面，联想作为一家新兴的IT企业，员工对本企业的文化认同度远没有IBM员工对自己的企业的文化认同度高。而在管理风格上，相比于联想所强调权力距离和科层制管理，IBM的管理风格更加民主。

五、对中国企业跨文化管理的启示

第一，实施有效的跨文化培训。一般来说，跨文化培训主要包括三个方面：针对总部或第三国的外派任职人员的培训；针对东道国人员的教育与培训；多元文化团队的组织与训练。主要是对文化的认识、语言学习、跨文化沟通及冲突处理等。通过有效的跨文化培训，同一企业来自不同国家的员工可以相互理解、相互包容，沟通更加有效率，给企业的发展带来更多便利。

第二，创新企业文化，共建统一价值观。不论是跨国企业还是并购重组的企业，由于是跨越文化界限的组织，那么，该企业的文化就不能是单一的某一国的文化，而应该是两种或两种以上文化的有机融合，做到你中有我、我中有你、求同存异。这需要企业内每一个员工的积极参与，为企业的未来共同奋斗。

第三，建立差异化的激励机制。国际化企业的激励机制建设需要考虑到不同国家的不同文化传统，将不同的激励方法结合并灵活运用。对西方员工实行人本主义激励政策，而对中国员工可采用群体激励的方法。尽可能满足外籍员工的自我实现需要辅助以物质报酬和提升，而对中国员工应更多适当地添加情感激励。（作者单位：安徽财经大学国际经济贸易学院）

参考文献：

[1]裴学成，杨叶倩.跨国并购中的文化整合——以联想并购IBM个人电脑事业部为例[J].中国市场，2013（3）.

[2]操凌嘉，丁艳平.从肯德基（中国）看跨國公司的跨文化管理[J].科技信息，2010（3）.

[3]李建平.浅析跨国公司在华的跨文化管理[J].人力资源管理，2013（4）.