市场营销战略资源分析

市场营销战略资源分析（共7篇）

市场营销战略资源分析 篇1

文化是营销的战略资源。物质资源是稀缺的、有限的，文化资源是丰富的、无限的，知识经济时代，企业要想在竞争中领先，就必须把打造软实力提升到重要地位，让文化来共同承担营销的重要使命。

随着以知识经济和体验经济为主导的新经济时代的发展，知识越来越多地取代了传统的生产要素，成为企业的重要资源。知识之所以成为主要经济要素，正是由于知识在价值化过程中使经济增长方式发生了根本变化，也使企业的长期增长成为可能。一般来说，物质资源作为企业营销的战略资源，具有稀缺性、排他性、损耗性、价值转移性等特点，文化资源则具有丰富性、共享性、永存性、价值增值性等特点，文化资源能够激发人们无限的想象力和创造力，是市场营销必不可少的战略性的增量资源。

管理大师德鲁克曾预言，社会必将向知识社会转变，“现在真正控制资源的决定性的‘生产要素’既不是资本也不是土地或劳动力，而是知识”。知识经济时代一个最鲜明的特征，就是知识作为生产要素地位的空前提高。在知识经济时代，文化之所以一跃而成为企业竞争制胜的关键要素，成为企业营销的战略资源，就在于文化自身所具有的特殊功能。

文化是体验经济时代市场营销制胜的法宝。文化可以最大化地为企业创造市场差异，可以更加有效地进行营销沟通，创造更具个性化的产品体验和品牌区隔。

按照战略大师迈克尔・波特的理论模型，企业为了避免激烈竞争就必须在总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略等三大基本战略之间做出选择。知识经济，特别是网络经济时代，企业之间的竞争层次越来越高，竞争武器越来越多，无论是战略层面的理念、文化的竞争，还是技术层面的策略、手段的竞争，都上升到了更高的层次和境界。随着竞争的加剧，企业的市场份额和利润率也将被不断改写。

企业营销战略的“硬件”要素，诸如4P等传统营销要素的同质化是现代市场竞争的一大特点，而企业的“软件”要素却能够为企业之间的竞争创造出最大化的市场差异，

作为资源的企业文化，可以在组织内部与外部的交流互动中不断丰富、不断增值，取之不尽、用之不竭。在经济萧条期，基于企业的营销战略，定位大师艾・里斯的“聚焦”战略与“修剪”艺术值得我们十分重视。企业更应该注重建设自身的软实力，只有品牌才能创造溢价，唯有声誉方可价值连城。因此，文化才是营销战略的可持续资源，是竞争制胜的秘密武器，是企业腾飞的隐形翅膀。

放眼国际而回眸本土，无论日、美企业的成功实践还是中国企业的借鉴尝试，文化已经毋庸置疑地成为企业最重要的核心竞争能力。从基于资源的企业战略出发，以文化为导向的营销战略把企业的管理创新推向了一个新的高度。从文化的高度看，企业营销战略和营销要素之间的竞争，实际上是企业经营活动主体系统能力之间的竞争。企业营销战略的行为是以知识性、系统性和创新性为前提的，或者说，企业营销战略是人格化与知识化的企业行为，企业所有的营销活动最终都要依靠人来完成。因此，只有充分调动不同营销系统的策略和手段，才可能实现营销的战略目标，并最终赢得市场。企业要想实现自身的战略目标，就必须树立正确的文化价值观，恪守商德和诚信，否则企业就会行而不远。从文化的高度和视角研究营销战略，有助于我们准确把握营销战略的本质，最大化地实现营销战略的市场价值。

在经济的高速增长期，企业往往因为急于发展而忽视了对自身可持续发展的资源建设。随着美国金融危机所引发的全球性经济衰退的到来，中国众多企业仿佛一夜之间走到了经济危机的关口：出口受阻、产品滞销、亏损、裁员、倒闭，一浪高过一浪。正处于转型期的中国，由于整个社会保障体系尚不完善，危机一旦袭来，市场需求的规模下降已经在所难免。

在经济低迷期，企业业绩下滑与社会整体消费下降必将阻碍企业的正常发展。往往这样的时候，企业的凝聚力开始松动，企业的愿景和使命受到动摇……但是，只要使用好文化这个利器，文化会在无声无息和潜移默化中施展出自己独特的导向功能。甚至，企业越是面临压力，越是身处危机，文化的凝聚功能和激励功能反而越大。在很多时候，能够拯救企业于危难之中的不是金山银山，而是企业的文化理念和核心价值。因此，在这个经济之冬，作为一种重要的战略性资源，企业文化应该得到企业的倍加重视和培育。

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市场营销战略资源分析 篇2

随着全球经济一体化的到来, 产业升级、结构调整、竞争无国界的崭新格局, 引发了市场营销继工业社会诞生以来最深刻的变革。面临新的环境, 企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地, 必须提升其竞争力。现有主流企业竞争力理论主要围绕环境、资源与能力三因素, 其中, 又以资源优势最为关键。因为环境虽然是企业竞争力形成不可缺少的条件, 但环境毕竟是“外因”, 对企业竞争力的影响最终要通过企业的“内因”, 即企业的资源和能力才能实现。资源是企业持续发展的基础, 其内涵的潜在生产力也是企业竞争力的基础, 但单独的资源本身是没有价值的, 企业资源优势本身也不会自动转化为企业实现的竞争力, 只有资源之间有机整合、关联并与环境相匹配时, 才能形成企业竞争力。这就是资源营销理论的基础, 资源关联也逐步成为人们广泛关注的一种资源营销模式。

二、资源关联的定义与类型

(一) 资源关联的定义

资源关联是指由于共同的客户、渠道、技术和其他因素的存在而使相关业务单元之间的价值链活动有可能产生共享, 本质上是资源与能力优势的移植与共享对横向战略 (多元化战略) 的优化作用。如果共享所降低的成本或增加的技术差异性足以超过共享成本, 则这种共享就会形成竞争优势。

(二) 资源关联的类型

1、基本结构关联。

基本结构的关联包括财务、法律、会计和人力资源管理等方面的关联。上述几种资源在多元化经营的企业中总是被共享。多数情况下基本结构的关联对竞争优势影响不大, 因为基本结构并不占成本的很大比例。但这并不意味着基本结构关联就毫无用处, 财务关联往往可以为多元化经营的企业在业务单元方面提供重要利益:一是联合筹集资本, 二是共同利用资本 (主要是运营资本) 。

2、市场资源关联。

市场资源关联涉及基本价值活动的共享, 该活动包括从外勤活动到接触客户并与之交易等一系列环节。如果业务单元客户地理位置接近, 或者产品有相似的销售和服务需要, 那么共享就主要集中于实物销售系统、订货处理系统以及服务与售后。当业务单元具有共同的客户、共同的渠道时, 就存在更多的共享机会。市场资源共享形式主要包括:共享商标资源、共享广告资源、共享促销资源、共享市场部门、共享销售队伍、共享服务网络、共享渠道、共享订货流程、向双方顾客交叉销售产品、互补产品联合定价等。

3、生产资源关联。

生产中的关联涉及内部后勤、零部件生产、装配、检测等上游价值活动的共享以及维护和设定基础结构等间接职能共享。所有这些共享的形式均要求各活动集中同一地点。如果业务单元的供应者或客户在地理位置上大不相同, 由于内部或外部运输成本可能会增加, 集中反而导致成本上升。生产关联共享形式主要包括:共享内部后勤系统、共享零部件 (同样的零部件用于不同的最终产品) 、共享部件生产设备 (用同一设备或设施生产相似或相关的零部件) 、共享的装配设备 (用同一设备或生产线装配相似或相关的最终产品) 、共享的检测和质量控制、共享的间接活动 (包括维护、工厂费用、员工宿舍、食堂) 等。

4、采购资源关联。

采购资源关联是企业普遍采用的一种关联策略, 主要涉及共享共同的采购投入。随着物流技术的不断提高, 供应商越来越愿意以供应遍布世界各地的工厂的需要为基础进行交易, 并就反映公司总需求的价格进行谈判。但是如果过分追求共同采购, 并且因操作失误建立了僵硬的采购程序, 结果只能是适得其反。

5、技术资源关联。

技术资源关联及共享贯穿价值链的技术开发活动, 常与生产或市场资源关联紧密关联。与其他关联相比, 明显的技术关联很少, 真正重要的技术关联是那些对有关产品或工艺的成本或差异性具有重要意义的技术之间的关联, 如微电子技术同时对通讯和数据处理所具有的重要性一样。

三、资源关联的获取

资源关联不会偶然发生, 必须建立相应的组织机制以鼓励业务单元追求资源关联, 并促使内部的协调, 使其发挥作用。这种便于获取关联的组织称为横向组织。横向组织效力的发挥需要下面三个方面因素的有效配合:

(一) 横向结构

横向结构是指突破业务单元间界限, 进行横向的跨业务管理的暂时或永久的组织实体。横向结构一般包括以下几种类型:

1、业务单元集团。

这是最常见的横向结构, 在这种形式中, 多个业务单元都向一位主管负责。业务单元集团可以减少CEO的控制范围, 减轻其对具体业务的负担, 同时可以培养和评价经理们全面的管理才能, 为日后进入公司领导层打下基础, 最重要的是可以促进不同业务间的交流与共享。

2、部分集权。

与业务单元集团不同的是, 部分集权所涉及的各业务单元仍保持独立性, 仍然自负盈亏, 只是在价值链的某些环节进行统一的管理和控制, 特别是在采购、销售和后勤系统活动方面, 部分集权相当普遍。例如, 在通用食品公司, 制造、采购和后勤基本上集中于跨集团的组织部门, 而产品开发和市场营销职能则有分部经理直接负责。

3、管理跨业务单元的组织。

管理跨业务单元的组织难以管理, 管理不好, 不但不能发挥关联作用, 反而增加矛盾与冲突。为了促进关联的有效发挥, 有必要成立相应机构或任命高级主管来协调管理跨业务单元的组织。一般来说, 跨业务单元的组织必须由一位高级经理来负责, 以便在企业内提供必要的影响, 并确保协同, 减少摩擦。

(二) 横向系统

横向系统是在规划、控制、激励和资金预算等领域的跨业务单元的管理系统。横向系统对获得关联具有重要意义, 主要包括三个方面:

1、横向战略计划。

大多数多元化企业都是运用纵向战略计划系统, 业务单元准备战略计划来提交高层管理进行审批。如果把横向成分穿叉于纵向战略计划过程中, 对于关联的获取和有效发挥至关重要。将横向合作引入到战略计划过程有多种方法可供选择。首先, 企业计划部门承担识别关联并采取步骤的责任;其次, 应赋予集团的部门经理对于横向战略的责任, 并且集团计划中的内容应该集中于关联;再次, 在业务单元计划中增加关联成分, 要求每个业务单元识别其在集团内外与其他单位的重要关联, 并制定行动方案来利用关联;最后, 要求业务单元分离和联合的战略计划涉及重要的关联。

2、横向程序。

控制跨业务单元活动的程序对于关联有所助益。比如, 许多企业有转移的定价政策, 有些企业还有控制企业内购和外购的政策, 此外, 如果企业就联合项目的收入或成本分担问题指定指导原则或资本预算程序, 对于关联的保证就更有价值。

3、横向激励。

激励系统必须认识到企业能从关联中获益, 并且应该奖励那些获取关联而不是只重视本单位效益的业务单元和集团的经理们。

参考文献

[1]、孟卫东, 周智颖.资源能力战略特征和战略价值的分析框架研究[J].科技进步与对策, 2009, (04) .

[2]、谢朝阳.企业资源能力分析与评价的战略研究[J].三门峡职业技术学院学, 2009, (01) .

[3]、焦晓波, 郑贤铭.资源基础论与营销能力:一个理论述评[J].吉林工商学院学报, 2008, (04) .

抢占战略营销资源 篇3

销售下滑、现金枯竭、裁员、降薪、倒闭一个个触目惊心的字眼显示“冬天”真的来了。经过30年快速发展的中国企业正经历着经济周期的考验和折磨。中国经济一直都是超常规发展，每年超过10％甚至更高的增速，使每一个营销人都飘飘然。“市场蛋糕一直有，主要看我怎么拥有”，这是营销人考虑的首要问题。然而，2008年美国的次贷危机引起的世界经济危机波及中国，使国人尝到市场经济周期的厉害。“病来如山倒，病去如抽丝”，在漫长的经济周期下，中国企业该如何运作市场？

认识周期

大家知道，但凡周期论，都有低谷期、上升期、高峰期、衰退期四个阶段。经过30年的经济快速发展，中国市场经济的许多缺课已经补上，我们不可能永远一枝独秀、一直走上坡路，一定会经历经济周期四个阶段，这是规律。企业需要考虑的是，在不同的周期下，如何保证企业战略的顺利实施？我们具体的策略又是什么？

在下降期乃至低谷期面前，绝大多数企业的本能反应是：削减成本、收缩阵线，过冬。于是，营销系统成为企业的“重灾区”，广告费、推广费、培训费等自不必说，营销差旅费用、市场建设费用、新品研发费用等也不能逃避被大幅缩减的命运。更有甚者，企业开始放弃已经进入的市场、抛弃刚开发的渠道，开始了大规模的市场收缩然而，对营销来说挑战远远不止这些。企业面临的是市场需求增长放缓的现实，投机、粗放增长的空间大大减少，销量下滑、竞争更加残酷。

消费者也会更为谨慎、理性，甚至发生了消费心态的逆转，从积极消费到“看好自己的钱袋”，消费者的需求很难再用常规的广告、促销、打折等手段来刺激。而中国企业的营销组织与队伍已经习惯了高速增长下的营销策略与营销手段，面对这一市场形势的改变与消费需求的逆转无能为力，甚至惊慌失措。

在经济周期的不同阶段，企业的营销策略必须要调整，否则只能是黯然谢幕。中国企业在长期、高速的经济增长环境中形成的传统营销模式，已经到了必须要根本变革与创新的时期。传统的营销模式过于关注竞争，不关注消费需求的升级，也无法形成动态的策略组合，缺乏系统营销能力与组织营销能力，最终就会导致同质化竞争。要摆脱同质化竞争，企业就要充分考虑到营销策略的动态组合，同时兼顾竞争与消费者需求，双管齐下，依靠灵活的营销策略应对市场的竞争与需求的变化。同时，更重要的是，企业必须要形成一套适应经济衰退周期的营销模式，从而以主动的营销创新与营销变革应对新形势、新格局。

过冬期营销的战略职能

维持企业正常的现金流，保障企业运营体系尤其生产的正常运作是过冬期营销的一项基础职能。但营销的作用远不止于此，还有两项关键的战略作用：

首先，营销职能的发挥将让企业占据市场竞争的主动权，甚至颠覆行业竞争格局。

对任何行业来说，衰退—低谷期都是一个市场重新洗牌、行业资源重新优化配置的时期。在这个时期，大量的企业被迫退出市场、收缩阵线，因此将会出现市场空白。对企业来说，率先一步抢占对手退出来的市场，显然成本要低廉得多。因此，在这个阶段，绝对的销售额并不重要，市场占有率才是最重要的指标。密切关注、留意竞争对手的情况，并以市场占有率为核心重新确定营销计划与目标，这具有极为重要的战略意义。一旦成功获得了市场份额，就相当于缩小了竞争对手的市场空间，竞争对手再想卷土重来就不容易了。在大家都不好过的时候抢占市场占有率，在春天来临时就能获得市场增长的最大收益。

其次，营销职能的发挥将对抢夺稀缺营销资源发挥关键作用，获得发展的战略资源。

在过冬期，伴随着一些企业的破产、倒闭以及阵线收缩，一批优秀的营销人才、经销商、终端、客户资源等会被释放出来。这些稀缺营销资源在平时很难获取。在过冬的时候抢夺稀缺的营销资源，这不仅能够直接打击竞争对手，壮大自身实力，实现实力此消彼长的竞争目标，而且能够凭借获取的这些战略营销资源实现超常规发展、颠覆行业格局的战略目标。

低迷时抢什么

为实现上述的营销战略，企业的反周期运作中营销工作的重点就变成市场核心资源的抢占与争夺。在自由竞争的市场中，抢占与争夺合理合法，是强者的典型标签。哪些资源值得企业去抢占？又该如何争夺呢？

首先是人

做市场首先要有人，否则一切都是空谈，但是在经济周期下，企业连生存都很困难，投入又有限，如何做到扩编呢？即使能够吸收接纳合适的营销人才，市场上突然多出来那么多营销人员，该如何辨别呢？

在经济周期下，企业的营销指导思想必须是：“只有淡季的思想，没有淡季的市场。”市场营销人员在思想观念层面必须领先其他职能部门，也只有建立这种观念的企业，才能在市场弱势环境下走出来。因此，在人才选拔和任用时，首先应考虑其对目前市场的基本理解能力，再考虑是否接纳。同时，企业需要制订严格的经营目标和预算体系，特别是目标的分解需要细分再细分，要做到按照月度、各个区域（细化到县级市场）、产品线三个纬度进行销售目标分解。

企业通过费用预算和目标的分解就会发现，营销端还需要多少人，需要什么样的人：能够将上述营销计划细化到节点的人。能够将上述计划和预算做到细化、合理，而不是简单拍脑袋的人，他们在市场运作和总体策略方面早就了然于胸。

接下来就是人员的调整和优化，主要分为两个层面：第一层面是内部的人员调整。市场调整来临，首先要做的就是人员的淘汰，对销售队伍中那些思想落后、整天抱怨的人员必须淘汰，淘汰后销售费用空间就会增加，因此建立一套淘汰机制是企业的当务之急。第二层面是吸收优秀人才。经济周期来临，很多企业盲目收缩战线，导致一些优秀的营销人员离开，这些人员的优势就是对行业的市场运作能力和熟悉程度，企业应将自己需要的人员及时吸纳到营销队伍中。

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切记，凡是优秀的企业都要，最终会导致企业的消化不良。因此，企业需要有一套营销人员的需求和选拔制度。

其次是渠道

当经济周期来临，企业感受到前所未有的市场压力时，真正困难的是经销商队伍。目前，大多数经销商都是个体运作，缺乏组织的有效保障，同时饱受人才和资金的困扰。在市场低迷时，厂家的支持降低，导致许多经销商难以为继，甚至出现转行现象。那么，在这种情况下，我们如何去获取优质的经销商资源呢？简单来讲，就是要“动之以情、晓之以理、诱之以利”。

一是要稳固自己的优势经销商。对于优质的经销商，在市场低迷时要充分考虑他们的难处，与之共渡难关：在产品研发与投放、市场巩固与开拓、人员奖励与惩处、市场范围增加、渠道种类细化等方面进行多维度的支持，保证他们在市场低迷时能够顺利过关。

二是针对自己的薄弱区域或者渠道进行经销商的调整或者优化。对于那些有着优质客户和终端的经销商进行全面接触，按照自己的市场规划与之对接，充分考虑其市场运作能力对其进行考量，确定他们的市场投入和收益，最终达到双赢的局面。这其中的重点一是理念二是规划。

理念就是我长期倡导的“厂商价值一体化”理念，简单解读就是专业分工，渠道协同，共同争夺市场。国内的厂商关系大部分处于双方博弈状态，总是处于你输我赢的零和游戏中，这种状态会对厂商双方造成严重的伤害。厂商双方应建立合作共赢、合作大于竞争的竞合关系，在这种关系下建立厂家—经销商—终端三者间的价值链体系，三方发挥各自的资源优势，取长补短，共同应对市场竞争，获得市场优势。

规划就是明确企业自身的市场规划，做好市场预测，明确市场目标，进行合理的中长期投入，利用经销商的核心资源，迅速占领目标市场，获得较高的市场占有率。这里的市场占有率是针对竞争对手的，而不是单纯的销量目标，只要获得较高的市场占有率，当经济周期反转后就能够获得较好的回报。“淡季建渠道，旺季赢销量”说的就是这个道理。

最后是消费者心智

营销资源中大家比较重视的往往是营销人员、经销商、终端、广告等资源，经常忽略一个最重要的营销资源——消费者心智。回归本原，营销就是要为客户提供价值，而这种价值要通过产品的销售来完成（把产品卖出去）。在经济低迷的情况下，消费者往往会变得更加理智和谨慎，企业恰恰需要全力抢占消费者的心智资源。

为了大家更好地理解，我们先介绍一个消费者购买决策过程及影响因素模型（见上页图1）。在不同的消费阶段，企业要紧紧抓住消费者的消费心理，利用各种市场宣传和推广手段，进行市场氛围的营造、产品卖点的宣传和产品价值的传递，让消费者认知产品。因此，在销售淡季销量要求不高的时候，最重要的是将不同阶段的产品认知状况通过各种手段呈现在消费者面前，牢牢占据消费者心智空间。这不但能在下行的经济周期当中获得一定销量，更会在旺季来临之际得到更好的市场回报。

需要注意的是，在进行市场宣传和推广的过程中，要避免大规模的空中宣传，减少电视和平面广告投入，注意控制费用。在手段运用层面，做到精准出击，对消费者进行细分，根据细分后的消费者模块有针对性地宣传和推广。进入互联网时代，网络的推广和宣传是要特别提倡的，现在网络方面的推广手段层出不穷，而且费用非常低，只要企业善加利用，会取得非常好的效果。另外，深入社区的宣传和推广活动，不但能提高知名度，而且能够提升销量，扩大与消费者的接触和交流，最终达到占领消费者心智的目的。

“旱则资舟，水则资车。”针对低迷的经济周期，企业进行反周期营销时应拥有良好的心态，做好周密的筹划，极力抢占营销稀缺资源。只有这样，当市场周期进入上升期时，市场才不会旁落他家。

（作者为和君咨询合伙人）

烟草企业人力资源战略分析 篇4

无论国家之间，还是企业之间的竞争，人才都作为“第一资源”，而列现代企业管理的四大支柱之首的人力资源管理，对于挖掘人的才能和潜力所起的作用毋庸置疑。马克思主义认为：人是生产力中最活跃的因素；美国管理学权威彼德.杜拉克说：“企业或事业唯一的真正资源是人。管理就是充分开发人力资源以做好工作。”在现代烟草企业管理中，人力资源管理战略对烟草企业的未来发展至关重要。

一、人力资源管理战略的重要意义

人力资源管理是烟草企业提高效益的基础。人力资源管理职能可以帮助现代烟草企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在经济全球化浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

人力资源管理是我国烟草企业获取核心竞争力的源泉。在我国已经加入WTO十余年的情况下，我国烟草市场面临着激烈的竞争，竞争不容烟草企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企烟草企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此，可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水；企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

科学地开展人力资源管理是烟草企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键。烟草企业的凝聚力关系到烟草企业的欣欣向荣、兴旺发达、未来前途，而科学地开展人力资源管理是烟草企业凝聚力的保证。人力资源管理对于企业而言，具有双重功效，显功效诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为这些要素是企业正常运转的必要条件。但是人力资源管理的潜功能在维护企业正常运转方面照样发挥着不可替代的作用，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的润滑剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这双重功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

另一方面，在烟草企业内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是烟草企业内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多烟草企业集团投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

二、当前烟草企业人力资源管理工作的现状

由于种种原因，我国烟草企业在自身定位、现代人力资源开发等缺乏自主权，也使员工们在工作岗位上找不到自己的位置，找不到努力工作的远景目标；这样导致了烟草企业和员工工作主动性不强，主要表现为：

烟草企业人力资源观念落后和人事规划战略定位不明确。近年来，尽管虽然近年来有部分烟草企业在人力资源管理方面作了不少探索，但是大部分烟草企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动，主要进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动，没有真正认识到人力资源是一种能动的，具有巨大开发潜力的资源，没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。

另一方面，我国烟草企业专业技术人员知识水平和创新意识亟待提高；高级管理人才和高新技术人才不足。我国烟草企业对人力资源的资本投资低于世界知名烟草大企业平均水平。这些都使得我国人力资源的开发迫在眉睫。烟草企业缺乏对企业内部人事规划的认识和自身的定位，无法组织和建立未来竞争所需要的资源和竞争力，导致人事规划战略不明，使人才无法或很难与企业共同进步，导致优秀人才离去，企业出现用人不当、招聘失败等人事风险。

烟草企业组织结构紊乱和工作流程松散。我国烟草企业结构不能配合企业战略的实施，更加造成人力资源的浪费，使烟草企业难以整合和提升烟草企业内部的人力资源。这种企业内部的人力资源管理混乱，极易导致企业出现核心员工离职，人事风险的发生和企业经营的倒退不可避免。工作流程与部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共享机制，无法为企业创造附加值，造成人事关系复杂、员工凝聚力下降；企业内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运做体系有疑虑；管理层和员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，管理政策不能得以全面贯彻和准确反馈，从而引发人事危机或给企业造成重大损失。

薪酬激励机制缺乏。当前，由于烟草行业的特殊性和国家政策体制的约束等诸多因素，导致我国烟草企业缺乏有效的绩效评估制度、薪酬体系、员工福利制度等激励机制，以致使人才的成长落后于烟草企业的发展。另外，企业内部的裙带关系复杂，员工的晋升、加薪等制度缺乏透明度，使员工感到缺乏公正性，对企业丧失信心并产生抵触情绪，导致影响了烟草企业的凝聚力，不利于广大企业员工发挥主动性、积极性，进而影响了烟草企业长远的人力资源开发和烟草企业效率的提高。

烟草企业对员工的培训和人文关怀也不够。在后金融危机时期，尽管我国烟草企业的员工培训经费投入巨大，也确实做出了一定的成绩，但是仍然不能跟上时代的步伐。烟草企业没有把人力资源培训纳入企业整体规划战略，没有上升到一个战略高度；企业培训工作没有和企业其他职能部门及时联系沟通，人力资源部不了解企业营销系统所要解决的问题，培训是为了培训而培训，忽视培训是解决问题的一种手段，使培训变成了企业的一种时尚。培训课程设置单

一、枯燥、无味，缺乏系统性和实质内容。

另一方面，烟草企业追求利润和提高效益，无可厚非，但是也要考虑和照顾员工，尽可能地为企业员工实现自身的价值创造尽可能多的条件，把对员工的人文关怀落到实处，以便调动他们的积极性。

新经济时代的最大特点是人的价值被认可，“人本观念”已深入到企业经营的各个方面，这使得人事制度的建立和人事的选择都成为企业经营的重要一环，慎重的选择、任用，是双方面适应的结果。企业规避人事风险中遇到的问题需要系统地解决，只有各方面在公正、公平规范的市场环境下，化解风险才有可能，否则规避人事风险很容易触礁。

三、烟草企业如何做好人力资源管理战略

烟草企业人力资源作为一种智力资源，是能够给企业带来丰厚剩积累资本，是企业能够长期稳定发展的原动力，是现代企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的关键因素所在。因此，作为现代企业人力资源管理，首要任务应当是人才的选拔，而企业的可持续发展要求现代企业必须具有一批高素质、强业务、懂管理、会经营、精专业的复合型骨干人才。时代的要求，企业发展的需要，对现代企业的人力资源管理提出了更加严格的要求，人才的选拔作为现代企业的人力资源管理首要内容，做好烟草企业人力资源工作，须从以下几个方面努力：

第一，人力资源管理战略与烟草企业发展战略相一致。人力资源战略作为企业发展总战略的重要组成部分，对实现企业发展的总体战略起着巨大的支持和推动作用，因此，烟草企业人力资源战略的制定，应以烟草企业总体的发展战略为指导，以远景规划所规定的目标为方向。也就是说，烟草企业要获得人力成本的最优化和员工获得人力资本的持续增值，最终达成个人目标与烟草企业目标的一致和平衡，必须使人力资源成为烟草企业核心竞争力的源泉。通过发挥人的最大主观能动性，取得最大的使用价值，达成人力成本最优化，同时通过提高员工能力，激发活力，培养全面发展的职业化员工，来保持人力资本持续增值，最终达成个人目标与组织目标的一致和平衡。因此，烟草企业在确定人力资源发展战略时，首先必须清楚烟草企业的远景规划和战略目标，然后再确定人力资源发展战略。

第二，烟草企业整个领导层高度重视人力资源战略。烟草企业的主管领导要把人才问题当成一种战略来考虑，授权人力资源管理部门成立由高层管理人员、资深技术专家、企业优秀骨干和技术人员代表组成的专门评选机构，根据企业发展的需要，制定出严格的评选标准和要求，由人力资源部具体负责，严格按照程序来执行；最重要的是搞好烟草企业的人力资源规划，搞清楚企业各岗位人员的现状、需求状况和具体要求，针对岗位特点和工作性质的需要而进行人才选拔。要做到有的放矢、岗有所需、人有所值；

另一方面，在选拔人才上，坚持“德才兼备”的原则。人才的选拔必须把品德、能力、学历和经验作为主要依据。信息时代的到来给企业人才的选拔提供了更为广阔的空间，烟草企业的人力资源管理部门可以按照自己实际的需要，通过人才市场、报刊广告、互联网、猎头公司、熟人介绍等多种有效的人才招聘渠道，招聘到自己需要的人才。

第三，构建科学的长效员工培训机制。进行教育培训是提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，加强员工对企业了解，积极培养储备人才，增强烟草企业未来竞争实力的重要手段。信息时代、知识经济时代的到来，世界经济一体化的发展，对烟草企业人才的要求越来越高，烟草企业间的竞争实质上是人才所拥有知识的竞争，因此，烟草企业的员工必须进行及时的充电和学习，不断进行自我提高，否则必将被社会淘汰。人力资源管理部门为了烟草企业的长远发展就必须做好企业战略性人才即优秀管理人才、专业技术人员和科研人才的储备工作，通过多种形式的学习和培训，造就和培养一批素质高、能力强、业务精的复合型人才，使之成为企业增强竞争实力、谋求长远发展的核心骨干力量。烟草企业的培训工作必须针对不同员工的不同的培训目标而进行，必须在征求各部门需求信息的基础上，分层次进行。对员工进行的教育培训，使员工达到知识更新、能力培养、思维变革、观念转变和心理调整的目的。市场经济的发展客观上要求烟草企业逐步建立起一种完善的良性培训机制，及时地反馈培训信息。

第四，制定科学的员工激励机制。激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开企业人力，资源管理系统框架的建立以及机制的完善。烟草企业必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等）相互联结、相互促进。当然激励机制的最重要部分则体现在对员工的奖惩制度上。因此企业一方面要通过分配制度的改革，承认人力资本产权，特别要注重以核心员工收入分配为突破口，将核心员工的人力资本价值参与分配促进人才价格机制形成，另一方面须认真研究烟草企业员工尤其是核心员工的不同需求，通过事业发展、增进感情、优化环境等手段，充分调动员工的积极性和创造性，尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才，应当成为企业留住人才的基本策略。

第五，加强对烟草企业员工的人文关怀和企业文化建设。烟草企业文化是烟草企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用，是烟草企业在长期的生产经营过程中所形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体。它产生于烟草企业自身，得到全体管理者和员工的认同与维护，并随着烟草企业的发展而日益强化，最终成为烟草企业进步取之不尽、用之不竭的精神源泉。一个企业之所以能够成为优秀的企业，一个十分重要的原因，就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，作为企业核心价值观念的企业文化一旦被全体员工衷心认同或共有，它就会影响人们的思维模式和行为模式。在优秀的烟草企业文化下，才能增进企业员工的团结和友爱，减少教育和培训经费，降低管理成本和运营风险，树立积极的工作价值观，使员工真正感受到成功的乐趣，体会出人格的被尊重，也才能表现出敬业尽职的精神，最终使企业获取巨额利润。

市场营销战略资源分析 篇5

奥迪品牌简介

奥迪公司创立于1910年，创始人霍希用他以前所办公司的拉丁文名称Audi为新公司命名。从1932年起，奥迪开始采用四环徽标，它象征着Audi与DKW、Horch和Wanderer在克姆尼茨理合并为汽车联盟公司。奥迪集团包括母公司及其子公司奥迪匈特牙利公司、quattro有限公司以及兰博基尼汽车公司和Coworth技术公司，奥迪巴西及奥迪塞那利塔。此外，奥迪还在中国、马来西亚和南非等地设有制造厂。目前，奥迪的主要产品有A3、A4、A5、A6、Q5、Q7、A8和TT、R8等系列。

享誉世界的奥迪在中国高歌猛进

1988年，奥迪授予一汽生产许可证。两年后，一汽安装了奥迪轿车组装线，1993年，奥迪加入一汽大众合资企业。1996年，一汽大众投放专门为中国开发的奥迪200 V6车型。1996年，奥迪在北京设立了售后服务部。1999年，奥迪A6在长春一汽大众下线，奥迪A6添补了中国高档豪华轿车生产的空白。2000年，第一个奥迪标准经销商展厅在北京落成，奥迪将全球统一的、高标准的销售服务体系引进中国。2003年，奥迪A4作为全球豪华品牌B级车的顶端产品在中国投产，同年7月，新奥迪A8也在中国上市。2005年4月，国产全新奥迪A6L上市，次年7月奥迪Q7在中国正式上市。奥迪全线产品包括A4、A6L、A8L、Q7和TT都以全新的年车型进入了市场。

1.目标顾客

我在某汽车网站搜集到某奥迪4S店的当下销售数据显示，奥迪TT的客户群中有一半左右是“80后”的消费者。买奥迪的年轻人一般集中在奥迪A4，再有就是奥迪TT。目标顾客年轻化，加快了奥迪向中国市场投放Q7、TT、S8以及R8超级跑车等特色车型的速度，同时也加快了奥迪从“官车”向私人用车定位的转变。依我对奥迪的关注，未来90%的奥迪用户都将是私人用户，“会有越来越多的人接受奥迪运动、时尚、个性的一面”。奥迪的战略转变缘于中国消费市场的年轻化趋势。调查机构新华信去年选取全国24个不同级别城市，进行中国汽车用户消费形态研究，公布的结果显示，18岁到25岁的消费比例开始快速上升，从2004年至2006年的3年间，这部分群体所占的比例从5.6%上升到10.6%，增长近一倍。

2.市场定位

在德国本土市场，豪华车市场的排名是BBA，即：BMW（宝马）、Benz（奔驰）和Audi（奥迪），在国际豪华车市场的排名也是大致如此。但是在中国，排名的顺序掉了个，成了ABB，奥迪把宝马、奔驰打得遍地找牙。奥迪在中国的成功是如此的令人艳羡，2007年，总共有超过10万辆奥迪品牌的汽车被售出，有超过7成的国产中高级车市场份额被奥迪牢牢占据，中国已经成为奥迪除德国本土之外最大的海外市场。

3.产品质量

为了保证产品质量完全符合严格的高标准要求，一汽—大众奥迪品牌对零部件厂商进行了时间长、标准高、负责任的支持和培训，并投入巨大人力、财力，为国内零部件产业的发展做出了巨大贡献。

通过多年磨合，一汽—大众与这些零部件供应商已经形成了一种成熟稳定、互相信任的伙伴关系，最大限度地保证了奥迪品牌无论在产品质量、可靠性还是在成熟度方面都已经处于遥遥领先的地位，同时也使这些零部件供应商的技术、生产水平在同行中出类拔萃。一汽—大众的车间里，中德双方员工经过多年磨合，对于质量的理解已经形成了一种默契。他们在一起和谐地共同劳作，建厂初期的争执和分歧已经被彼此之间的互相支持和信任所代替。如果说严谨认真是德国人的特点，聪明才智是中国人的专长，那所有人的思想汇聚在一起，就形成了“创新”的河流，这个创新就是质量的不断提升。

从历经１０年奥迪品牌轿车的国产化，到高难度的全新奥迪Ａ６Ｌ二次开发，从激光焊接到“标准狂人”，从一片空白到培养了１００多家国际高水准的零部件配套商……１０年间，本着对高质量的不懈追求，一汽—大众以一种励精图治、精益求精、脚踏实地的敬业精神，再现了德国工艺的精髓。就在对手们姗姗起步的时候，一汽—大众奥迪品牌已经迈着稳健的步伐跨入成熟阶段。

“同一星球、同一奥迪、同一品质”的理念，种种国内独家、国际领先的生产工艺和质量保证标准，双方股东的真诚合作，中德员工的文化融合，确保了奥迪四环标志在远离德国万里的长春同样熠熠生辉。而这一切都表明了一个不容置疑的事实：一汽—大众无愧于中国唯一成熟高档车生产基地的称号。

4.广告

广告是品牌竞争力传播最直接、最有效也是最常用的传播方式。为重新确立奥迪品牌的定位，奥迪营销传播主要分三个阶段进行：第一阶段是宣传奥迪的品质和领先的技术，用具体的信息来诠释奥迪品牌价值观中的“远见”，重点突出舒适、安全和技术领先；第二阶段则是用奥迪的卓越声誉和所代表的生活方式来诠释“激情”，强调成功与科技相辉映；第三阶段是用先进的服务和销售网络来诠释“领先”，塑造奥迪引领时代的风采。

奥迪中国总部负责奥迪品牌形象传播事业，包括围绕品牌而开展的品牌塑造、品牌传播、公关企划等作业，这样保证一汽-大众的A4、A6与“进口”A8在品牌方面保持良好统一性，而产品广告一汽-大众负责，但共同拥有一个完善的整合营销传播计划，保持良好合作关系。奥迪广告一直在“运动”着，通过“运动”适应不同市场形势，不同的市场阶段，与“品牌运动”相呼应。总体来看，奥迪广告有如下特征：广告传播主线化、广告传播周期化、广告诉求规律化、广告媒体整合化、版面大气化、发布时间集中化、版面选择科学化、广告投放广泛化、核心媒体策略、广告运动化。如何才能让抽象、感性的品牌价值观在中国的目标消费者心里植根并领略奥迪完美品质？这是整合营销传播所要解决的问题，而广告作为传播的核心载体，自然要比公关活动、事件行销等承担得更多。因此，必须做到广告传播方案的周密性、良好的计划性：全年的宣传概念和分阶段的主题，在每一阶段，媒体公关、事件营销、广告等都围绕这些主题进行，按部就班、有条不紊地把奥迪的品牌形象注入到目标消费者的心里。

5.公关策略与事件行销

虽然旧奥迪的官车形象造成了奥迪品牌形象的异化，新奥迪提升品牌竞争力是以将官车形象转向成功人士的时尚品牌为切入点，高级官员自然也是成功人士，况且与时俱进也是高级官员的最佳形象。奥迪已抢先一步，成为高级官车的首选，在高级公务用车领域树立了明显的竞争优势，这恐怕是奔驰、宝马深为嫉妒却又无可奈何的。

经过二十年与中国的良好合作，奥迪拥有了良好的政府公关资源，在2002年4月举行的“博鳌亚洲论坛”年会期间，奥迪为盛会提供用作贵宾用车的55辆奥迪Ａ6，成为博鳌亚洲论坛惟一指定贵宾用车。“打铁要趁热”，奥迪在当年11月份又把最新款奥迪Ａ6的投放仪式放在博鳌，并注入了精心策划的文化诠释。除了与博鳌结下不解之缘，奥迪Ａ6还成为在重庆召开的“亚洲议会和平协会（ＡＡＰＰ）第三届年会”、在北京召开的“世界经济论坛2002中国企业高峰会”的指定贵宾用车。

如果仅仅将奥迪定位于尊贵豪华，奥迪的品牌内涵就显得过于单薄，也难以吸引更具现代意识的青年才俊。在国外，奥迪作为一种品牌已经演变为一种生活方式的符号。奥迪独到的设计和品牌形象为公司带来了特有的顾客群，他们正直诚恳，富有聪明才智、自信和创造力。奥迪在中国也要争取这样的顾客群。

2001年在深圳举办的“观澜湖泰格·伍兹中国挑战赛”期间，6辆奥迪Ａ6就与“老虎”一行形影不离。奥迪宣称要协助推广高尔夫球运动在中国的普及，倡导运动、健康、进取的人生态度和生活方式。

美国著名魔术大师大卫·科波菲尔2002年来华巡演期间，奥迪又是惟一荣誉汽车赞助商。奥迪公司提供两辆奥迪Ａ8 4．2永久四驱加长型豪华轿车，作为大卫在北京演出期间的专用坐骑。奥迪又宣称：奥迪Ａ8自从诞生一刻起，凭借其极佳的舒适性和超豪华的技术装备，成为顶级豪华车市场的旗舰产品，它的特点在于既满足最苛刻的要求又不过分张扬。

6.渠道分销

汽车渠道分销有独家分销、选择性分销、全面分销售，而选择性分销是奥迪中国市场分销策略。由于奥迪系列产品有“进口”和与本土生产之分，因国家明文规定“国产车”与“进口车”不能混合销售，使奥迪A6、A4与A8进入市场的通路有所不同，经销商服务配套体系方面亦有所区隔。但是，这并不影响奥迪规范化的经销商管理体系在渠道分销中发挥重要作用。

7.服务

步步相契

“专业、尊贵、愉悦”是对“奥迪一流服务”战略核心价值的深度诠释。奥迪“卓·悦”服务通过对服务形象、服务行为、服务内容和服务流程的全方位提升，始终将专业的技术、尊贵的礼遇与愉悦的体验贯穿服务全程，力求每一步都主动契合用户的心意，致力于满足用户的一切需求，并给用户带来超出预期的愉悦。为此，奥迪品牌在软硬件方面推出了各项服务策略及全新举措，如透明车间管理系统、服务的关键、IT系统整合、在线培训、用户投诉分析管理系统、用户服务数据库、优化备件物流、工具改进等一系列服务升级流程，这都为“奥迪一流服务”战略提供了强有力的软硬件支撑。“奥迪一流服务”战略将向用户提供全新高品质的尊贵服务，并带给用户超乎期望的愉悦体验和个性化享受，进而体现奥迪品牌卓尔不凡的尊贵服务理念。

以心悦心

“奥迪一流服务”战略致力于“以全心全意的卓越服务带给用户发自内心的愉悦”。在服务理念的追求上，奥迪品牌不仅致力于满足用户的一切需求，更以追求用户的全方位身心愉悦为最终目标，愉悦也将是奥迪车主对奥迪一流服务战略的最真切感受。目前，奥迪品牌已推出或即将推出的各项服务举措，旨在通过差异化的服务细节和全新的服务设计，不断带给用户更大的愉悦感，进而体现其细心、用心、顾客至上的“卓·悦”服务理念。奥迪“卓·悦”服务“不仅让用户感到满意，更要让用户感到身心愉悦”，以此将服务追求从“用户满意”升华到“用户愉悦”的新高度，让用户充分体会到百年奥迪的“卓·悦”

通过 “步步相契”以实现“以心悦心”是“奥迪一流服务”战略的终极目标。秉承“突破科技，启迪未来”的品牌理念，凭借一汽集团、奥迪公司合作20年来的深厚积淀和快速发展，奥迪品牌目前已建成了覆盖全国88个城市、由144家授权经销商组成的国内规模最

大、覆盖面最广、服务水平最高的高档轿车服务网络。伴随着“奥迪一流服务”战略的进一步推广，“专业、尊贵、愉悦”的奥迪服务将继续引领中国高档轿车服务而成为新的标杆。总结

奥迪，作为第一家在中国实现本土化生产的全球高档豪华汽车品牌，在中国经历了将近二十年的发展历程。在奥迪品牌以往的成功基础之上，融合了中德合作伙伴各自的业务特长与优势，最大化地发挥可利用的资源和能力，更好地满足消费者多层次个性化的需求，推动奥迪品牌及其经销商网络在中国长期、持续、健康的发展，进一步加强奥迪在中国汽车市场的领先地位。

简言之，奥迪准确的定位、出色的工艺、成熟的气质、优雅的形象、良好的口碑、完善的服务，构成了奥迪在中国的强势与稳定，奥迪的成功是如此的理所当然。

那么，作为中华民族自主品牌应学习其哪些先进之处？奥迪的营销中有很多不错的做法，如传播的整合、“三位一体”渠道的整合等。但就中国的企业现状而言，我觉得最需要借鉴的是一汽大众和奥迪中国的信息化建设，他们做得很彻底。这是营销的基础。有了客户数据库，就很容易推动整合营销，针对目标顾客作互动沟通、为客户提供“个性化”信息，乃至一对一营销。

香港海洋公园市场营销战略分析 篇6

一、营销战略组合分析

(一) 互动体验取代单纯展示

1. 让企鹅和北极熊“亲密接触”

在现实中这种情况是天方夜谭, 因为企鹅只生活在南极, 而北极熊只在北极, 两者是不可能同场竞技的, 而香港海洋公园将场馆一分为二, 让游客在不到50米的距离内完成从南极到北极的心理跨越, 近距离与动物接触。

2. 游客参与动物的一切

在海洋公园数十个主题体验馆里, 游客可以体验到珊瑚礁、鲨鱼、过山车、海豚等内容。游客可以亲手给熊猫做纤维饼, 并亲自喂它们;游客也可以在幕后观察饲养员是如何训练和喂养海豚的, 并协助清理海豚笼舍;游客也有机会亲自学习如何辨别鲨鱼的种类和性别, 并了解运送鲨鱼的全过程。

(二) 不断变化的创意主题活动

1. 完美的浪漫婚礼

活泼可爱的海狮做伴郎, 五彩缤纷的热带鱼做证婚人, 誓死终老的金刚鹦鹉衔来婚戒, 周围环绕着一群洁白的和平鸽, 乘坐20层楼高的过山车在一片尖叫声中飞驰而下, 这不是电影中的逢场作秀, 在香港海洋公园如此堪称完美的浪漫婚礼几乎成了日常保留剧目。

2. 大力推广节日性大型活动

为了令本地游客对海洋公园不断保持新鲜感, 海洋公园也致力节日大型活动, 以刺激节日高峰的人流, 同时给旅客一个“再次到访”的缘由。例如万圣节, 海洋公园创造性地把“恐怖快乐的哈喂”以额外收费体验的方式带入香港, 用不一样“惊吓体验”方式吸引年轻人和回头客。

(三) 人性化的服务关注细节

香港海洋公园非常在意自己为游客提供服务的便捷性。由于香港海洋公园位置相对偏僻, 所以海洋公园和巴士公司进行合作, 在各个商业区和人流聚集的地方设立非常醒目的免费巴士停靠点, 游客可以轻易找到。

在7-Eleven便利店、地铁、巴士站点、电影院、马戏团等地点, 游客可以很方便地买到门票。

为了提高顾客满意度, 海洋公园所有的员工都要经过持续不断的培训, 并且每人要掌握照相、看护小孩、普通话等多项技能。

(四) 忠实顾客群的建立和维护

海洋公园在融入香港人生活方面堪称商业典范, 在700万香港市民中, 有超过10万人是海洋公园的VIP会员。通过市场调研发现, 每年的游客中有一半是本地市民, 几乎三分之一的香港人每年都会来海洋公园一次。而维系本地忠实顾客的成本相对于开发新顾客而言是非常低的, 因此, 海洋公园每年会进行两次大规模的市场调研活动, 听取不同客户对海洋公园的看法和建议, 并组建专门的部门处理这些意见。

(五) 发动全球范围同业合作

海洋公园目前启动了跨行业营销和联手其他同业营销计划。

与银泰百货等零售商合作, 假如客人消费满一定数额, 则可以获得海洋公园的相关优惠和产品。此外, 开始了与亚洲地区20家主题公园的合作, 即持有海洋公园门票, 可以折扣价格游玩其他合作方主题公园。

二、对海洋公园发展中的一些看法及建议

1.应注重有效投资

营销投入无底洞甚至血本无归是所有企业最忌讳的事情, 2000年, 海洋公园曾经用两年时间花费6000万港币做速降机, 刚开始的时候人流如潮, 但是游客体验之后, 结果是非常冷清, 亏损非常严重。2006年, 海洋公园开始了55亿的扩建计划, 加建7个主题区, 引进更多珍稀动物, 以增加公园的长远吸引力, 在扩建过程中应避免前次的重大错误, 投资计划应该围绕着海洋公园的市场定位和特色来进行。因为主题公园的硬件很多, 投放的资源很多, 如果游客来了一次之后, 没有重访的兴趣, 那对于公园本身是损失, 也是一种资源的浪费。但是软件方面就不同了, 通过不断的精彩内容的投放, 游客每一次来的时候, 都能感受和上次不同的新鲜感, 那他们下次还会再来的。后者才是海洋公园最具潜力的投资发展空间。

2.应增加顾客好的体验, 抵消人流过多的消极感受

因为海洋公园建在山上, 跟全球所有主题公园不一样, 所有主题公园都是一个平面, 有很多通道疏散人群, 而海洋公园的容量是有限的, 客户某个时段的体验会受到影响, 这可能影响未来的长远发展。因而海洋公园不应该从增长游客量的角度增加成效, 而是想怎么提高每个客户的收益, 或阶段性的定价限制过高的人群, 也可以做一些新鲜的东西来吸引顾客来, 不断增加娱乐点, 解决人流的问题。

3.发展成自然学习的大课堂

使得人们来到海洋公园不只是看展览, 而是可以体验和接触到动物, 感受深一点, 学的东西也深一些, 这也是顾客所需求的东西。

4.应注重内地的宣传和联系

(1) 注重内地的广告宣传。使得人们来香港的目的地是海洋公园, 而不是迪士尼, 那么电视广告要形象地把海洋公园和香港的宣传广告融合起来, 再配合一些电视专辑, 强化海洋公园是香港代表性的景点, 以增加游客量。

(2) 和内地同业的深度合作还有待开发。深圳欢乐谷、香港海洋公园这两大国内主题公园品牌的携手合作, 一方面能为珠三角地区居民提供更多的消闲选择, 促进两地旅游业的交流与发展, 进一步深化粤港合作、构建粤港澳优质生活圈;另一方面也有利于双方品牌的相互借势及良性互动, 达成游客、两大主题公园及深港旅游业共同获益的多赢局面。

西北铝市场营销战略分析 篇7

关键词:市场营销;战略

西北铝的主导产品为铝及铝合金管、棒、型、线、排、板、带、箔、铝粉、镁粉、铝镁合金粉、水性铝膏、铸造铝材和深度加工产品等14大类,近百种合金,上万种规格。产品特点为多品种,多合金,多规格,附加值高,技术密集性强。产品广泛应用于航空、航天、航海、兵器、核工业、国防科技、交通运输、机械制造、仪器仪表、家用电器、化工、电子、电力、建筑、包装、装饰等行业。企业现有产品生产能力10万吨,注册商标为“奔马”牌。企业于1999年通过ISO9002,1994质量管理体系认证,2002年通过ISO9001,2000质量管理体系认证。随着我国市场经济的发展,人民生活水平不断提高,各行各业对铝箔等铝加工产品的需求也随之大幅增加,同时由于铝箔行业利润空间大,市场空间也较大导致大量资本涌入,加剧了该行业的竞争。再加上潜在进入者的威胁和来自国外企业的竞争,使得行业内各企业都面临着严峻的考验。如何适应市场的变化,如何满足顾客的特殊需要,如何在市场竞争中取得优势,是每个企业都必须考虑的课题。每个企业都应根据自己的内部因素和外部因素,选择适合本企业发展的竞争战略,特别是制定好营销战略和搞好营销管理。

一、西北铝业市场营销现状分析

1.国有企业传统的惯性思维仍然严重存在,难以破除,部分干部、员工的思想观念跟不上市场的发展和要求,人员内部流动、末位淘汰机制未能合理形成,执行力不强,劳动生产工作效率偏低。

2.缺乏科学的、合理的和有效的激励和约束机制。

3.人力资源的管理和开发需要加强,尤其是从事市场工作的人员的文化素质较低,远远不能适应公司发展的需要。

4.财务管理比较粗放,需要严格的成本控制以降低各类费用和产品成本。

5.没有长远的、能适应市场发展需要的营销战略,营销管理水平还有待提高。

6.西北铝业对市场整体的研究和统一的营销计划不够。

7.没有明确的目标战略,即便是在某些方面制定了目标,但也缺乏切实可行的保证措施。

8.营销政策措施是零散的,而非系统的,还远远谈不上营销要素的组合功能。

9.营销计划是战术的,而非战略的,对未来缺乏长远的打算和明确的思路。

10.销售人员的选拔、培训、奖励、晋级没有统一的政策。

11.营销政策措施更多地建立在感性基础上,而非理性基础上。

总之西北铝业缺乏对行业前景、自身市场定位和应采取的营销战略的系统分析,又没有把自身与竞争对手的资源能力进行比较,可以说,西北铝业的营销管理水平还处于较低阶段,还停留在自发的水平上。因此,为了西北铝业未来的发展,为了西北铝业能在激烈市场竞争中占有一席之地,西北铝业有必要加强营销管理,制定长期的营销战略

二、西北铝业SWOT分析

1.西北铝业存在的优势

(1)生产设备先进、辅助设施完善。企业拥有较为完善的熔炼、铸造、挤压、铸轧、压延、制粉等铝加工专业生产设备及配套的动力、工模具、检验等辅助设备。挤压设备有挤压力6MN～50MN挤压机11台,18m、22m、24m立式淬火炉和18m铝材时效炉各1台及成套的拉伸、矫直、轧管设备。压延设备有1600mm铸轧机3台,1800mm铸轧机2台,1450mm冷轧机、1700mm冷轧机、1700mm冷精轧机、1625mm铝箔万能轧机、1700mm铝箔粗中轧机、精轧机和拉弯矫直机各1台,高精度轧辊磨床2台以及横切、纵切、分切、分卷、合卷等配套设备。其中由日本引进的25MN双动反向挤压机、由意大利引进的1450mm冷轧机和1625mm铝箔万能轧机,为上世纪80年代和90年代世界先进水平的装备,由奥钢联引进的1700mm箔材粗中轧机、精轧机,为当今世界先进水平的装备,由德国西马克公司引进的45MN双动反向挤压机,为当今世界最高水平的装备。

(2)环保设施齐备、环境治理达标。西北铝业在同行业中,率先达到了行业要求环保标准。公司已经通过了15014001环境管理体系认证,并严格按照15014001环境管理体系运行。使企业的环境管理又更上了一个台阶,远远走在国内同行业其它企业的前面。

(3)人员素质较高。从公司人员结构状况来看,大多数职工拥有比较丰富的实践经验和一定的铝加工理论知识,同时近年企业本着尊重知识、重视人才、精简高效的原则,积极推行人才战略,将人才资源转变为人才资本,对高级专业技术人才、管理人才采用待遇留人、感情留人等人性化管理;在分配制度上大胆拉开差距,加大了向关键岗位人员倾斜的力度。

(4)完善的质量管理体系和良好的产品质量。在质量管理方面,公司依照150900标准、以“持续改进改进工作质量、实物质量和服务质量,不断满足顾客需求”的质量方针,采用国家技术标准、国外技术标准和行业技术标准,根据专用产品技术要求,制定了企业技术标准,针对顾客不同需求及企业生产能力,制定相关的技术协议。

2.西北铝业存在的劣势

(1)人员较多难以消化。与绝大多数国有企业一样,西北铝业面临人员富余问题,若与同等规模的私营企业或外资企业相比,公司大约多出100多名在岗人员。

(2)国有制企业机制不灵活。西北铝业是一个国有控股企业,那种国有体制下的诸多弊端,均在西北铝业中体现出来,并且制约着企业的生存和发展。

(3)公司的营销能力薄弱,缺乏强有力的营销手段。市场经济是信息的时代,是竞争的时代。西北铝业缺乏对市场的研究,对产品的研究,对客户的研究,没有健全的客户网络和销售网络,营销能力薄弱,目前的营销仅仅建立在销售市场较好情况下的一种简单推销。另外,公司没有相应健全的信息系统,缺乏及时生产能力,缺乏生产柔性,缺乏对顾客的及时供货能力。

3.西北铝业面临的机会

(1)西部大开发、三线企业搬迁、国企改革带来的政策机遇。

(2)GDP高速增长、人民文化生活水平的提高带来的市场机遇、铝箔需求市场的迅猛增长。

(3)符合国家的产业发展政策,受到政府的鼓励和大力支。

(4)区域和产业发展政策及影响。随着国家的“西部大开发”、城乡电网改造、“西电东输”计划的进一步实施,交通、建筑、电力等基础设施产业得到更大投入的同时,也将大力推动铝消费的增加。处于调整阶段的国内铝业很可能在国内市场先找到突破口,由大量需求铝产品的产业发展来带动铝业自身的发展。

4.西北铝业面临的威胁

(1)氧化铝粉、电解铝价格的上涨。

(2)铝箔行业竞争对手规模扩大、竞争加剧。

(3)国际铝业集团进入中国。

三、西北铝业的营销战略分析

1.总成本领先战略

总成本领先战略可以为企业在市场上赢得成本方面的竞争优势,这种战略要求企业达到经济规模生产,尽力降低生产成本,控制费用,最大限度地减少研究开发、服务、推销、广告等方面的费用。

2.产品差异战略

产品差异性战略也称特色经营战略,采取这种战略具体方法是:通过公司形象、产品特性、优质服务等形式,努力创造产品特色,以便将企业自身的产品与竞争者的产品区别开来,使用户建立起品牌偏好与忠诚,从而愿意为企业的产品多付钱赢得超常收益。这种战略使用户的价格敏感性下降,回避竞争者的价格竞争。

3.目标集中化战略

目标集中战略也称专门化战略。采取这种战略的企业主要通过满足特定用户群的特殊需求或者将精力集中于有限区域市场或产品的特定用途的方式,来为自身创造竞争优势和建立市场地位。这一战略的前提是:企业能够以更高的效率、更好的效果为一特定的市场服务,超过在更广范围内竞争的对手。

4.组织高效的营销队伍

销售渠道策略是企业市场营销的重要策略之一,企业如何把产品最有效地传递到用户,是企业经营中的重要任务,也是与对手进行竞争的有效手段。西北铝业的产品是属于原材料产品,其销售的渠道和消费品不同。为采取直复营销管理,加强代理商管理,加强网络营销、电子商务建设是解决上述问题的最有效办法,电子商务将是华西铝业分销渠道未来发展的方向。

5.价格战略

西北业应根据企业的基本战略需要,灵活的选取定价目标。从中长期看以市场份额为目标,近期以生存为目标。按定价目标相应的定价方法为中长期以成本为中心定价,特殊产品以市场需求为中心定价,近期以竞争为中心定价。

四、结论

目前西北铝业面临的困难很多,形势非常严峻,营销工作的好坏直接关系到企业的生死存亡,为了企业的生存和发展,各级营销人员要抢抓合同,争取用户,增加订单,开拓市场;要有大局观念,保持好的传统,发扬成绩,充分发挥积极性和主动性;要认真思考,想办法解决目前存在的问题,努力做好西北铝的营销工作。

参考文献:

[1]胡建绩 陆雄文:企业经营战略管理(M)上海:复旦大学出版社,2004:26.

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