东风日产售后服务营销

东风日产售后服务营销（精选8篇）

东风日产售后服务营销 篇1

业界流传：日产的技术，丰田的营销。这句话在2009和2010年交界的时候遭到了颠覆性的质疑？丰田召回事件，重创了强调精益生产、擅长品牌的丰田，反倒是默默无闻搞技术的日产，在2009年有了一个漂亮的营销弯道上的美妙超越。

在没有任何新车投放市场的情况下，东风日产2009年实现销量51.8万辆，同比增幅达48.1%。这个数字超出了年初预定目标13万辆，并让东风日产一举超越一汽丰田和广汽本田，成为销量最大的日系合资企业。

理念先行，给消费者一个定位

其实，日产的口碑虽然一直不错，但其在中国的品牌力并不是最强。无论大众、通用，还是本田和丰田，2003年才进入中国的日产，在品牌影响力上均落在它们之后。更尴尬的是，在过去的3年中，东风日产每年约有6成的销量来自小型车TIIDA和骊威，日产因此几乎被贴上了“小型车制造商”的标签，这是事实吗？

事实上，东风日产面临着一个困惑，就是如何进行自我定位。长期以来，以大众为代表的欧系品牌通过强调发动机动力、车辆操控性能，从而树立起技术领先的品牌认知，而以丰田、本田等品牌为代表的日系车型则获得了省油、舒适的口碑。那么日产的品牌核心应该怎么定位？对此，在东风日产内部曾有过争论，有观点认为日产应该顺应日系车既有的品牌认知；也有观点认为日产应该强调对潮流的把握，做一个很酷的品牌。最终的答案在08年11月的广州车展上揭晓，东风日产首次发布了“技术日产，人·车·生活”的品牌定位。“通过人性化的先进技术让顾客享受驾乘乐趣是我们特别强势的地方。”东风日产这样解释，然而或许这也是种不得已的选择，因为在中国市场，东风日产需要差异化的品牌形象，尤其要有别于丰田和本田。

创意营销，给顾客一点新颖

1、骊威连连看

“‘白骨精’不爱唐僧爱骊威”，这是最近笔者在很多白领朋友的MSN、QQ上看到的签名，非常有意思。《西游记》中对于唐僧肉垂延三尺的白骨精为何不爱唐僧了？难道随着时代发展，白骨精也开始吃素食了？

进一步了解，才发现原来此“白骨精”非彼白骨精，这里的“白骨精”代指白领、骨干、精英等职场人士，他们是一群拥有较高学历、年轻向上、积极进取、收入较高的上班一族。骊威则是一部东风日产旗下的两厢小车，惹得众多“白骨精”恋上骊威的原来是一部由骊威出品的“骊威连连看”网络休闲游戏。最新出品的“骊威连连看Ⅳ”讲述的是这样一个故事：一群白领精英、一款职场游戏、一部骊威轿车，三个主演最后演绎出一部非常有趣的恋爱大转移故事——白领爱玩游戏，骊威出品游戏，白领最后爱上骊威。

“骊威连连看”能够吸引众多白领玩家乐此不疲迷恋它，其中一个重要因素就是游戏内容形式的设计得到了玩家们的一致认可。“杜拉拉升职记”这部早已获得白领青睐的职场故事被“骊威连连看”成功移植到游戏中，玩家通过单机游戏开始做实习生积累经验，然后加入团队进入打工区，从专员做起，最后逐步到主管、经理、总监，直至公司CEO，这种玩法让白领玩家们大呼过瘾。

“骊威连连看”在为白领提供休闲游戏的同时，另一个非常重要的吸引手段就是提供众多让人蠢蠢欲动的激励大奖，看看骊威的奖品就知道有多诱人了。骊威劲锐版轿车5年使用权、免费的北京大学MBA课程、联想笔记本电脑、商务手机等等，如此价值丰厚的奖品对于白领玩家来说，确实一个极大的诱惑。

事实上，这是一个非常巧妙地借助“骊威连连看”进行跨界营销的案例，沉浸在汽车媒体行业多年，笔者所见最多的汽车推广形式就是市场活动和新闻传播等。据了解，游戏营销手法已经在快速消费品领域实施多年，比如可口可乐和“魔兽世界”通过合作在游戏中植入了可乐元素道具，等等。而“骊威连连看”游戏可以说是开创了国内轿车品牌游戏营销的先河。

据了解，目前我国网络游戏玩家数量正在以每月10-30万的速度增长，每天有超过2000万的游戏玩家在进行网络游戏，而这其中以白领占据多数。网络游戏中，又以SNS社区游戏为主的中小型游戏给众多的非职业游戏玩家提供着众多快乐，并具有很高的黏度优势。

以“骊威连连看”游戏为例，目前超过18万的游戏玩家其实就是一个巨大的潜在轿车消费群体，如果有30%的玩家在游戏中对骊威产生好感，最终成为骊威车主，那么他们将直接提供超过5万辆的购买需求，如果这些人再向周围朋友推荐购买，那么这个数量将会进一步放大。

据了解，2009年骊威全年销量近10万辆，位居两厢小车细分市场的第一位，并创下了连续十多月蝉联该细分市场冠军的传奇成绩。毋庸置疑，这款游戏也为骊威积累了众多购买客户，否则该游戏也不会推出至第四期。当大多数汽车企业还在依靠传统的营销方式进行市场推广时，骊威已成为第一个敢于吃螃蟹的人，它打造的“骊威连连看”网络休闲游戏，不仅成为“白骨精”们的精神食粮，更重要的是，骊威在销售市场取得的成功，也显然证明了骊威这款精品小车的“醉翁之意不在游戏”。

2、奇峻南极考察

2009年年初，奇骏成为中国南北极科考队的独家专用车，这也是人类历史上首次登陆南极大陆的量产乘用车。“南极科考”这一事件在当时关注度极高，借助其人气，东风日产也成功提升了奇骏的影响力。

最终，奇骏在极限环境下圆满完成了科考之旅，其突出的越野性能也得到充分的展现。成为驰骋在这片环境极端恶劣的冰天雪地上的首款原厂汽车。这一壮举，让奇骏的“耐用”之名响遍中国。一辆在严寒中依然可以自由往来的车，一辆在没有路的白色土地上照样可以健步如飞的车，奇骏通过事实证明了它比其他更早进入中国市场的城市型SUV具有更好的耐用性和通过性。与此同时，东风日产总经理任勇也随队考察，并不断在博客上书写各种感受。好比当年王石登上珠穆朗玛峰一样受人关注。

3、天籁演唱会

09年3月22日，东风日产“天籁之音•交响魅影”2009莎拉•布莱曼世界巡演的中国音乐之旅在北京首都体育馆拉开帷幕，随后陆续在南京、上海、广州上演。一曲《我和你》，让我们领略了“月光女神”莎拉•布莱曼的魅力，继北京奥运会后，这位来自英国的跨界美声歌手再度登陆中国！东风日产旗下的新天籁将全程冠名赞助此次中国巡演。时尚潮流的引领者——新天籁将再次向世人诠释时尚与品位的强大力量，携手莎拉巡演独特的文化魅力为观众完美演绎一场时尚品质兼具的视听盛宴。

天籁自诞生之日起就与音乐结缘，“天籁”意为自然界美妙的声音。天籁之音与天籁车的天作之合，让人、车、生活完美组合在一起。两者无论从实力、成就，还是引领潮流的影响力，都是交相辉映、相得益彰。莎拉•布莱曼的歌声横跨歌剧、流行音乐与音乐剧三个相对独立、无法融合的空间，她的歌声虚幻、空灵、纯净，营造出虚无飘渺、宛若仙境的听觉效果。莎拉•布莱曼以自己独特的音乐魅力，完美地展现了跨界音乐的魅力。正如莎拉•布莱

曼在流行、古典和跨界领域取得的至高成就一样，新天籁凭借顶尖的配置、完美的品质，在中高级轿车市场树立了新标杆。

作为中高级车市的代表之作，新天籁根据“Riding Comfort（舒适享受驾乘乐趣）”的研发理念，以日产高级轿车D平台为基础，汇聚日产全球先进技术精心打造而成。新天籁以中国消费者独特的审美文化和消费需求为设计原点，突破欧系车与日系车的固有界限，在更高的技术层面上将两者的优势进行有机融合，实现了安全操控与精致舒适的完美统一，树立了全球中高级轿车的新高度。

4、节日营销：打造忠诚

当我们的节日变得更加丰富多彩的时候，排开中国的传统文化大多体现在传统节日上的原因不说，“节日营销”被摆上台面也是一个重要原因。商家、消费者你来我往、心有灵犀，显然已形成了一种默契。在这种默契的台前，是多种多样、眼花缭乱的营销活动；台后，则是商家利益和消费者利益的协调统一，更是商家品牌与消费者的一次互动沟通，一次烙印加深的营销体验。在刚刚过去的虎年春节，在全国53条主干道的收费站点、服务站或加油站，我们共同见证了一次成功的品牌营销活动。

东风日产开展了感心公路活动。在“感心公路”服务站点，东风日产的车主可以在休息区享受茶水供应并得到有效的休息，还可以免费获得一些感心资料或礼品的赠送，包括旅行地图册、防滑垫、窗贴、专营店联络表、易租车宣传清单等。在专营店，车主可以获赠一些实用的“感心”资料，同时店内除了举办促销活动外，还通过展示一些与“春节”元素相关的物品，如感心套装、箱包、情侣熊等，为车主带来喜庆的节日气息。

安全的人性化关怀

长时间的高速驾驶，纵然有人的因素，但终究离不开车辆的可靠稳定，才有可能带给车主一次安全的旅途。东风日产的车主在“感心公路”站点都可以享受到专业的安全检测及保养服务。每个服务站都配备了经过专业培训的1名客户服务代表和2名专业技术能力过硬的维修技师为车主检测和排忧解难。车主可以享受到6个大项、15个小项的免费检测，包括常规检查、发动机、底盘、制动行驶系统、空调系统、轮胎，以及发动机油、刹车油等，整个检测过程只需8～20分钟的时间，既专业又省时。

2月8日～2月13日以及2月18日～2月22日，是春运回程与返程的主要时间段；活动覆盖了53条主要高速公路服务站或加油站、60多个城市，100多个感心服务站点和150家东风日产专营店。从时间和覆盖范围来看，“感心公路”是一次绝佳的品牌传播。在“感心公路”活动解决了很多车主春节期间的迫切需求之中，也让东风日产车主感受到了企业对自己的关爱，从而产生了强烈的品牌荣誉感。另外，通过车主之间的口碑传播，这项服务营销活动也进一步提升了东风日产的品牌形象和市场地位。

启示：

对于汽车营销策划来讲，我们一直要遵循这样一个规律：“了解并尊重区域消费者的需求，设计并打造合适的产品，用合适的价格、合适的渠道、合适的方式卖给消费者，并让他们持续性得到关怀。”

汽车营销策划对于我而言，应当这样理解：

东风日产的营销魔方 篇2

时光荏苒，日新月异。当初以企业名字命名的风神大道，如今所对应的已不再是原来的风神汽车，而是中国汽车发展史上合作规模最大、层次最深、领域最广的合资企业东风日产乘用车公司（以下简称东风日产）。风神大道见证了东风日产的成立，也见证了东风日产一路疾行、风雨兼程的超常规发展。

9月19日，刚刚度过5周岁生日的东风日产迎来了“三喜临门”：第100万辆整车、第50万台发动机和新一代奇骏下线。于是，在上海大众、一汽大众、天津一汽、上海通用、广州本田、奇瑞、北京现代和一汽丰田之后，中国百万辆汽车俱乐部又添新丁—东风日产。

东风日产副总经理任勇称，这是东风日产发展的一个重要里程碑，也是东风日产向中国汽车行业第一集团军迈出的重要而坚实的一步，标志着东风日产不仅跨入了百万辆汽车销售大企业行列，也标志着东风日产在轿车、MPV、SUV等主要细分领域完成了战略布局，实现了一个优秀汽车企业从量到质的飞跃，从而成为国内汽车产品序列最为齐全、综合实力最为强大的汽车企业之一。

在中国汽车市场上，东风日产是一个后起之秀。在五年的成长过程中，东风日产既有高速增长的数字，也有令业界艳羡的市场占有率，还有超越同行、进入行业前列的宏伟目标。东风日产不断制造市场热点，创造了终端销量奇迹，其取得骄人的业绩，固然得益于其精准的市场定位、出色的产品设计，而行之有效的营销策略也是其快速赢得市场的根本原因之一。

营销魔方的多样组合

东风日产作为后来者，品牌的知名度和号召力在中国市场上相对而言不如其他几个主要竞争对手。毕竟，当日产在中国迈出本土化发展步伐之时，大众在中国的合资公司上海大众已经有了近20年的深厚根基，而通用汽车更是依傍着上汽这棵中国汽车行业的“大树”，风头正劲。

在中国市场上，甚至与同为日系汽车厂商的丰田、本田相比，日产也是资历尚浅。“作为成立最晚的中国汽车合资企业，我们在品牌认知度上，还是输给了排在前面的六家企业。”任勇说。这对于初出茅庐的东风日产来说，快速打造品牌认知度，是其生存、发展必须突破的瓶颈。任勇说：“东风日产要克敌制胜，那就得快。虽然我们是最年轻的企业，但是我们要成为增长最快的企业，来挑战第一集团军！”

面对诱人而又竞争异常激烈的中国汽车市场，年轻的东风日产寻找着每一个“饕餮”的机会，“处心积虑”地进行营销造势，以期突围。

为了打造强势品牌，东风日产注重品牌与消费者之间的互动与交流，通过各种极具创意的营销活动，赋予品牌更多的文化内涵，走进消费者的生活，甚至走进消费者的情感世界，以达到人与车和谐生活，真正兑现“人·车·生活”的品牌承诺。

从2003年开始，东风日产频频亮相于各种重要的文化场合，展开强有力的文化营销攻势。2004年，蓝鸟智尊的上市仪式被安排在央视“同一首歌”晚会现场，借助央视的高收视率和影响力扩大品牌知名度。天籁的上市借助于一场主题音乐会，同时赞助帕瓦罗蒂告别歌坛全球巡演中国站演唱会，以提升天籁的美誉度。通过与电影《无极》合作，扩大骐达在消费者中的影响力。2006年4月，东风日产与央视CCTV-2合作推出《绝对挑战—巅峰营销》系列节目，通过百万年薪招募营销总监，历时半年多，将品牌诉求贯穿于节目之中—借招聘之名行公关宣传之实，不仅将数位营销人才揽入麾下，更是巧妙地借用央视直播现场举办新车型轩逸的上市发布仪式，一方面深层次解读企业文化，一方面充分彰显品牌形象。

“感人心者，莫先乎情。”对于汽车厂家而言，技术、品质、价格是决定其产品销售的重要因素，但不是核心因素。核心因素是厂家能够倾听、捕捉消费者的心声，并以有效的手段予以满足，进而形成品牌美誉度。东风日产围绕情感营销做足了文章。

2006年，东风日产在北京启动大型绿化公益行动—“天籁绿洲”计划，进行品牌情感化传播。东风日产在北京欢乐谷举办“TIIDA上市周年欢乐嘉年华”大型品牌体验活动，与消费者进行情感沟通。东风日产举办第二届销售精英大赛，与消费者、经销商互动交流。2008年，东风日产举办“2008新年新愿新车盛典—新年圆梦”活动，以满足参与者新年用车的心愿，从细节上对消费者表示关怀。这些营销举措无不体现了东风日产的“情感基因”，是东风日产细化营销方式的创新。

国际著名广告人凯文·罗伯茨提出了“至爱品牌”概念。他认为，一个真正意义上好的品牌，关键是让消费者觉得这种商品或服务很特别、有个性，让消费者与品牌之间能够产生一种爱，从而从情感上产生对该品牌长期的认同感与依赖感。东风日产发起情感营销攻势，以“至爱品牌”为方向，以消费者的情感需求为出发点，在为消费者提供买车、用车贴心服务的同时展示品牌内涵，大大拉近了车主与消费者的距离，为产品销售打下了良好的基础。

近年来，汽车厂家纷纷与电影、电视剧制作方合作，尝试植入式营销，东风日产也不甘落后。2007年9月2日，由东风日产骊威赞助的中国第一部青春音乐励志电影《飞行日志》在北京首映，这部由成龙担任监制、当红超女许飞和实力派男星黄觉主演的影片是“中国新电影扶植计划”的开篇之作。随后，东风日产TIIDA骐达、颐达又赞助了中韩青春偶像剧《恋爱兵法》，尝试创新娱乐营销手法。

2008年3月12日逍客上市，东风日产大打“跨界”营销牌，吸引了业界及众多消费者的眼球，同时借助媒体对海岩、顾长卫、当年明月等知名人士进行采访，使这些颇具人气的“大腕”在某种程度上成为逍客的免费代言人。此举虽然被汽车行业的观察人士称为“狡黠”营销，但从逍客切入市场的角度来看，不失一种极其有效的市场推广方式。

相关调查数据显示，网络游戏玩家的数量约为网民的1/4。这个特定的目标客户群体以及网络游戏日渐凸显的新媒体资源优势，终于促使东风日产借助网络游戏进行品牌推广。2008年夏天，一款小小的网络游戏在互联网上悄然兴起，它将汽车与网络游戏完美地融合在一起，带来了很高的人气和关注度，这就是东风日产推出的网络游戏营销活动—骊威连连看：把骊威“分解”到网络游戏的过程中，比如它时尚的外观、宽敞舒适的空间、先进的配置等等，被分割成精致的图案，网友可以将其移到“连连看”模块上。这样，网民在玩这款网络游戏的同时，对骊威也就有了更加深入的了解和认知。东风日产市场部部长杨嵩说，很多消费者先是被这款网络游戏吸引住，继而产生了深入了解骊威的兴趣。

营销魔方带来的“成长速度”

同样是在今年夏天，东风日产新一代天籁上市。相对于同级车型竞争对手的降价策略，新天籁在“冷车市”中采取与众不同的营销策略：体验营销。自从在北京车展上全球首发亮相后，东风日产在上海开启了新天籁品鉴会行程，足迹遍及全国14个大城市。7月21日，东风日产新天籁“风靡试界”挑战赛开赛，更是吸引了众多消费者和车迷的热情参与。据东风日产负责人介绍，新天籁之所以能够巩固其在汽车市场上的“三强”地位，独特的终端体验活动和新天籁品牌为消费者带来的全新价值感是非常重要的原因。作为东风日产的旗舰车型，新天籁的热销进一步提升了东风日产的品牌形象和品牌价值，从而直接拉动了东风日产其他车型的销量。

营销手法不断创新，东风日产由此取得了市场佳绩。自2004年以来，东风日产4年之内销量翻了4倍，年平均复合增长率高达68%，这一增长速度被业界誉为“东风日产速度”。同时，东风日产在产量上也在不断刷新“成长速度”，仅仅用了5年零3个月就突破了百万辆大关，东风日产成为累计生产100万辆汽车速度最快的中国汽车企业。

2008年10月8日 ，全国乘用车联席会发布了最新的统计数据，数据显示，受美国金融风暴、国内股市调整等多重不利因素影响，9月份全国车市销量同比出现了7.95%的负增长，绝大多数汽车厂家同比出现了较大幅度的负增长。然而，东风日产却逆势飘红，以34421辆的总销量创造了东风日产自成立以来的单月销量最高纪录，在国内乘用车厂商月度销量排行榜上的排名升至第四位，和去年同期相比增幅高达42.13%，在所有乘用车厂家中名列第一。

报告——参观东风日产 篇3

东风日产，正如它的名字一样，它就如一个新生的孩子，正在茁长成长，经历过蹒跚学步之后，现在正如东风一样，以不可阻挡的速度发展，占据市场，走进消费者的心智。一个成功的品牌背后必然有一个成功的团队，有一种成功的企业文化。良好的企业氛围，精诚的团队合作，科学的管理这些都是一种凝聚力，就像计算机的软件，而一个好的企业，一个好的厂房，一条先进生产线就是硬件。在软硬件兼优的情况下，就有市场竞争力，在国内乃至世界市场都是一把利刃，所向无敌，让对手敬畏三分。

厂房占地面积大，设计科学，我们沿着参观的路线边参观边听解说员说，每个人工人都穿着统一的服装，看起来很有活力很有朝气，他们专心致志，每一条生产线都可以生产不同型号的车，这更体现出系统的重要性，零件，原材料的配送都不可以出现差错。从汽车配件的组装到汽车安全性能测试，无不体现着品质，质量是产品的生命，也是消费者所追求的价值表现之一。东风日产人，把质量放在第一位，专注与质量，用质量去打动消费者，占领市场。利用消费者的良好口碑形成口碑营销，让人们想到质量就想到了东风日产，在消费者的心智留下深刻的印象，让日产成为顾客的首先考虑的品牌。

准确的市场定位，找准市场进行细分，在子市场中专注于特定的消费者的需求，为消费者提供最贴心，最温暖的服务。东风日产定位于乘用车子市场，努力打造各种车型，有实用美观的，有潮流时尚的，有驾驶舒适的，来满足这一子市场的各种不同需求。真正做到了站在消费者的角度上去想问题，即是想消费者所想，创造顾客最大价值，让顾客买到放心，开的愉悦，享受到优惠。

东风日产销售业务流程 篇4

2009.11.03

1.来店登记→客户留档→意向客户跟踪→转订单→收定金→预配车（如果没有库存就可以修改订单）→制作合同（裸车、精品、保险、上牌）→汽车销售收款→销售出库（出库同时即可在交车作业做‘预交车）’→新车PDI【派工（车间管理→委托维修复核→车辆维修信息），领料（备件管理→出库管理→维修出库），复核（车间管理→委托维修复核→车辆维修信息）】→承保登记（新车）保险管理→保险登记查询→查询客户→承保登记→输入完再承保登记（保单暂缓还可以再修改保单）→车务回填（销售合同管理→回填购置税、牌照）→代办服务收款→交车→销售结案（正常业务）

2.客户下定后退款

来店登记→客户留档→意向客户跟踪→转订单→收定金→订单退订（先申请）→审核管理→预收订车款（退定金）

由0级转T级T、D、A、F、L级别转意向客户：汽车管理→意向客户管理→查询客户→转意向→活动跟踪→转订单

3.销售出库后客户退车：PDI做到派工，领料，不用做复核。（做了复核后精品不能退）

来店登记→客户留档→意向客户管理的活动跟踪→意向客户管理的转订单→收定金（财务处理中心的收款管理中的预收订车款）→汽车管理的预配车→汽车管理的销售合同制作（导入一般客户→保存→精品保险车务代办）→汽车销售收款（财务处理中心的收款管理中的汽车销售收款）→汽车销售的汽车库存的销售出库→新车PDI（只做到派工，领料，不用做复核）→销售合同管理（汽车管理→销售合同管理→‘精品保险车务代办’把精品数量改为0）→备件管理→出库退货→退货→单据类型（维修退货→查询→核对派工单号→确认→保存）→订单退订→审核管理→新车PDI作废（服务管理→前台接待→制作委托估价单）→销退入库（汽车管理→汽车库存→销退入库）→预收订车款（退定金）

如果PDI复核完了，就不能改精品为0，要在服务管理→前台接待→维修

退料申请→备件管理→出库退货→退货→单据类型（维修退货→查询→核对派工单号→确认→保存）→订单退订→审核管理→新车PDI作废（服务管理→前台接待→制作委托估价单）→销退入库（汽车管理→汽车库存→销退入库）→预收订车款（退定金）

4.交车后客户销退（必须未上牌）

来店登记→客户留档→意向客户跟踪→转订单→收定金→预配车→制作合同（裸车、精品、保险、上牌）→汽车销售收款→销售出库→新车PDI→承保登记（新车）→交车→销售结案（正常业务）→汽车管理的客户销退申请→汽车管理的客户申请审核管理→销退入库→汽车销售退款

5．正常采购入库

采购订单制作→采购订单确认→验收入库→车辆入库核对（财务处理中心→付款管理→车辆入库核对）

6.调拨入库

调拨申请（A）→调拨确认（A）→调出确认（B）→督导审核确认→调出方出库B→调入方A验收入库→车辆入库核对（财务处理中心→付款管理→车辆入库核对）

7.调拨出库

PV调拨确认→销售合同制作（导入调拨车辆信息→配车→保存合同）→汽车销售收款→销售出库→交车→销售结案

8.按揭车

来店登记→客户留档→意向客户跟踪→转订单→收定金→预配车→制作合同（裸车、精品、保险、上牌）→优惠申请→审核管理→汽车销售收款（首付款）→销售出库→新车PDI→承保登记（新车）→车务回填（回填购置税、牌照）→代办服务收款→汽车销售收款（尾款）→交车→销售结案（正常业务）

9.战败∕失控审核

活动管理→意向客户管理→活动审核→活动反馈审批→查询→双击客户→通过/驳回

10.基础资料：以下资料是需要自己设定数据

1）精品设置：精品名称、颜色、外购、适用工时、价格含工时（服务管理→基础数据→精品设置）

2）商务政策：优惠情况（保险管理→承保管理→保险公司设置）

3）保险公司：（保险管理→承包管理→保险公司设置）

4）上牌：（汽车管理→基础数据维护→牌正项目设定）

5）车型：（汽车管理→基础数据管理→车型信息查询）

注：如遇客户一次来店看的车型跟所定车辆的车型不一致，可在两个地方更改：1）活动管理→意向客户管理→活动跟踪；2）汽车管理→预配车管理→可以修改订单

11．客户换车：如果已经做到汽车销售收款时，就不能修改合同，必须在汽车管理→客户换车管理，然后再重新制作保险、精品、上牌情况，再次到财务中心的汽车销售收款；如果只是做到汽车合同制作时，财务还未收款的，客户换车可在汽车管理→销售合同制作→导入合同修改→精品保险车务代办→汽车销售收款

12.客户换精品

PDI未复核时，汽车管理→销售合同管理→‘精品保险车务代办’把精品数量改为0→增加新精品，如果精品有差价时，要到财务中心的汽车销售收款收取差价；PDI已复核时，服务管理→前台接待→维修退料申请→备件管理→出库退货→退货

东风日产-员工关系管理制度 篇5

DONGFENG NISSAN TAIDA OUTLET

行政部

2011年3月21日

员工关系管理制度

目 录

第一章

总则 第二章

入职流程

◆ 第一条 入职条件 ◆ 第二条 入职资料 ◆ 第三条 员工档案管理 第三章

试用转正流程

◆ 第一条 试用与培训 ◆ 第二条 试用期请假 ◆ 第三条 劳动合同签订 ◆ 第四条 转正 第四章

转岗调动流程

◆ 第一条 公司安排 ◆ 第二条 个人申请 第五章

复职流程

◆ 第一条 复职条件 ◆ 第二条 复职申请 ◆ 第三条 复职员工薪酬 第六章

离职流程

◆ 第一条 离职申请 ◆ 第二条 离职审批、交接 ◆ 第三条 工资福利结算 ◆ 第四条 自动离职 ◆ 第五条 开除与辞退

第一章 总则

为规范公司劳动人事管理，明确人事管理工作的各项职责，促进各部门之间业务流程标准化，特制定本制度。

第二章 入职流程 第一条 入职条件

符合岗位任职要求，并通过初、复试以及培训后，合格者予以录用。

第二条 入职资料

各部门新聘用员工入职，必须由本人带齐相关证件到公司办理入职手续，办理入职手续时，新聘员工需提供以下个人资料： ① 本人有效身份证原件、复印件；

② 有效学历、任职资格证书及职称证明原件及复印件； ③ 1寸彩照六张； ④ 驾驶证原件、复印件；

新进人员报到日，检收原件资料，若资料不全，限期补交，到期未补办者暂不发当月工资。

第三条 员工档案管理

新入职员工档案应包括：东风日产鼎泰专营店面试评估表、招聘登记表、身份证复印件、学历证书复印件、劳动合同、照片、驾驶证复印件等，有职称、技能证书者则须附上职称、技能证书复印件；

公司每位员工都有责任确保自己的档案记录与现实相符，任何有关姓名、住址、学历等方面的变更都应在变更后一周内以书面形式通知行政部。

员工档案为机密文件，一般不得复制、外带。如确需复制、外带档案，须事先写明理由，并经总经理审批。

第三章 试用、转正流程 第一条 试用与培训 新员工入职，试用期为1-3个月，具体转正时间根据个人工作能力、工作表现而定，入职后必须先接受培训，培训内容包括学习公司规章制度，了解公司情况，学习岗位业务知识等。第二条 试用期请假

试用期内如需请长假，公司可以根据实际情况暂停试用期或终止试用，解除劳动关系。

第三条 劳动合同签订

新员工入职满一个月，签订劳动合同。第四条 转正

试用期内相关部门领导应密切关注新员工工作情况，在试用期满前7天，个人填写《转正申请表》，交部门领导审批，经总经理、董事长审批后，将予以转正。相关资料行政部保存备案。

第四章 转岗调动流程 第一条 公司安排

因公司需要安排转岗调动的，由原部门经理或主管，填写《转岗申请书》，转岗人员签字确认，并经总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，相关资料由行政部备案保管。第四条 个人申请

因个人原因申请调动的，由个人提出申请，经相关部门经理、总经理、董事长审批后，由行政部办理相关手续，资料由行政部备案保管。

第五章 复职流程

第一条 符合条件：

1.曾在公司表现优秀，如业务部门离职人员需曾为公司创造良好业绩；

2.其离职原因为家庭、学业、身体等个人原因，且申请复职时个人事务已完结； 3.当时办理离职时手续齐全、交接清楚； 4.该离职人员自第一次入职本公司起，始终认同公司的战略目标及企业文化； 5.自本公司离职后未进行其他全职工作，尤其是担任竞争对手公司相关岗位。第二条 复职申请：

1.符合本章第一条所述条件的离职人员向行政部领取《复职申请表》，并详细填写；

2.经用人部门主管批准并填写意见或驳回； 3.行政部经理批准并填写意见或驳回； 4.总经理经理批准并填写意见或驳回；

5.董事长批准并填写意见或驳回；

6.行政部及相关部门对已批准的复职员工办理入职手续； 第三条 复职员工薪酬

可参考员工在职时的薪酬水平、业绩表现，结合目前公司绩效文件，再与员工充分沟通下，具体情况具体分析。复职员工之前工龄清零。

第六章 离职流程 第一条 离职申请

员工自愿或非自愿离职都必须填写离职申请，并全面交接相关工作；

试用期员工应提前7天、正式普通员工应提前30天、管理层员工应提前45天向其部门领导提出辞职请求；并填写《离职申请表》，经相关部门领导、总经理、董事长审批，留存行政部。

第二条 离职审批、交接

批准离职后，在拟定离职日期前办理离职手续与工作交接，并填写《员工离职单》，经部门经理、总经理，行政部、财务部办理相关手续，离职材料留存行政部。

第三条 工资福利结算

辞职员工办理离职手续后，享受福利待遇的截止日为正式离职日期，余留薪资于次月发工资日发放；

第四条 自动离职 员工离职如发生以下情况，公司将视员工为自动离职，自离职之日起公司与其解除劳动关系，余留工资不予发放。如因此而给公司造成损失，公司有权要求自动离职的员工对公司做出赔偿。

1、员工连续旷工3天或一年内累计旷工7天；

2、员工未提前书面申请擅自离职；

3、员工提出书面申请未满三十天（管理层未满45天）且未获最终授权领导批准擅自离职；

4、员工离职手续未办理完毕前擅自离职。第五条 开除与辞退

公司正式员工由于个人行为，严重违反公司纪律，公司将按有关程序予以开除或除名。被开除或除名处理的员工从处理之日起停发一切工资福利待遇，如本人对公司造成重大经济损失或损害公司名誉的，则应承担经济损失以至刑事责任。

附表：

表一：《面试评估表》

表二：《招聘信息表》

表三：《转正申请表》

表四：《转岗申请表》

表五：《复职申请表》

表六：《离职申请表》

东风日产“领先半步”的营销智慧 篇6

毕竟，对于一个企业来讲，最为关键的还是人。而凝聚人的恰恰是文化，可文化又是什么呢？作为一个非常宽泛的概念，给文化下严格和精确的定义是一件非常困难的事情。迄今为止，关于“文化”的各种不同的定义至少在200种以上。不过，放到企业的背景下，相对而言，文化就比较容易把握。对于东风日产或者其他曾经有过类似文化冲突问题的合资企业来说，怎样以一个统一的价值观来看待问题、解决问题，并在方法论上得到统一，就成为企业成长的先决条件。所幸，东风日产没有回避文化冲突这个关键问题，而是通过沟通化解价值分歧。

从另外一个角度来看，企业面对顾客时，要把他们凝聚在自己的品牌和产品周围，又何尝不是以文化作纽带、靠情感来打动？事实上，消费者洞察是营销各个环节中最为困难的一个环节，“一千个人眼中有一千个哈姆雷特”，只有了解了消费者的真正需求，才能制定相应的营销策略。这其中，文化和情感上的沟通也就必不可少。

当“二的三次方计划”临近收官之时，东风日产也步入了“后二的三次方计划”时代。

2007年，对于东风日产乘用车公司（以下简称东风日产）的全体员工来讲，是一个值得欣喜的年头。

7月3日，中国乘用车市场2007年上半年度销量排行榜出炉，东风日产凭借旗下各车型的优异战绩再次创下超速发展的佳话，单月销量连续2个月蝉联行业前五名，上半年总销量达到128168辆，比去年同期增长29％，市场占有率提升至5.88％，累计排名从2006年的第九名跃升至行业第六名。

今年是“二的三次方计划”的收官之年，也是东风日产成立4周年，年初，东风日产第50万辆车下线；3月，继日本、美国、欧洲之后的第四个研发中心在广州花都落地；4月，定位于中低端市场的骊威上市，并且市场反响喜人，受到消费者追捧，东风日产的产品线也得以补齐；今年下半年，预计还将有两款新车推出，形成“集团军”作战模式，各种车型也都成为利润增长点。而在今年4月份履新的擅长内部成本控制的总经理大谷俊明和始终专注于中国市场、擅长外部拓展的副总经理任勇的率领下，东风日产提出了2007年的战略计划：2007年销售目标为30万辆，同比增长48%，一时让业内侧目。

一系列数据都显示东风日产的工作是卓有成效的。可如果不是熟悉东风日产的人，很难想象得到，就在3年前，东风日产曾经经历了停产一个半月之痛。

2004年，东风日产的产销量同比下降了10%，跌出了乘用车市场份额“十强”行列，2.6%的市场份额甚至逊于本土车奇瑞的3.7%。

可也就在短短3年时间里，2005年，东风日产的销量达15.75万辆，增幅达160%；2006年超额完成20 万辆的销售计划；2007年再创新高，顺利完成了三级跳。

是什么让东风日产得以华丽转身。在接受记者采访时，任勇表示，取得这些成绩并不偶然，这是东风日产成立4年来，在产品、技术、营销、服务、渠道等方面的综合实力最终体现而形成的速度优势。

文化再造

广州市，花都区，风神大道8号。

在中国，有许多以企业名字命名的街道，风神大道只是其中之一。不过，它所对应的已不再是原来的那个风神汽车了。2003年，中国汽车工业史上合作规模最大、层次最深、领域最广的合资企业东风汽车有限公司成立，东风和日产两大汽车公司进行了整合，以50∶50的比例打造了拥有167亿元人民币注册资本的合资项目。而作为其中最重要的组成部分，2003年6月16日，风神大道见证了东风日产的成立。

一边是背靠东风汽车，曾经创造了“风神神话”的广州风神汽车公司，当年投产，当年盈利，公司资产超过26倍的超常规发展在现在看来都是一个奇迹。一边是正全面复兴的日系三大汽车生产商之一的日产公司，在中国寻找着机会，蓄势待发。无论从哪一方面看，这都是一段值得称道的姻缘。

事实上，中日双方也都看好这次合作。双方在合资合同上明确写定的合资目的是：以先进的技术和管理方法开发、生产、销售高质量、全系列的商用车和乘用车，满足各种消费需求，并对股东做出回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商。

可是就像所有的合资公司都会面临的问题一样，还没有吃到合资的甜头，两种完全不同的企业文化和做事风格就让东风日产吃足了合资不合心的苦头。

50∶50的股权比例本是因为汽车行业的特殊性所设，可现在却使得双方拥有了同等的决策权、管理权和话语权，势均力敌，互不相让。结果是在研发、生产上有优势的日方管理人员去管营销，而熟悉本土市场、素有营销专家之称的任勇却分管了生产，合资所特有的优势互补变成了自揭其短，各自的长处被抹杀殆尽。

另外，“东风和日产有两种截然不同的成功模式，大家都基于过去成功的经验，也希望延续这种成功经验，走到一起后，就出现交叉，大家很难在同一立场上看待问题，在做事情上有很大的差异”。日方追求计划的严密性和执行力的文化，与风神快速、灵活、创新的文化难以融合。事实上，“中国市场现在是全球竞争最为激烈的汽车市场，世界上也没有哪个市场像中国市场这么活跃，这么变化多端；市场成长非常迅速，产品档次差别又很大，同时又是个消费者不很成熟的市场，很多人买车不太理性，因而市场的不确定性很强，商品的变化，价格的变化，比一般成熟市场要复杂得多。中国市场这些与众不同之处，就使企业对效率的追求、对商品的推出速度、对价格的运用都和成熟市场不一样。”如果企业依然严格按照营销计划去执行，决策速度和反应速度都将滞后于市场需求，就会在竞争中处于被动。“同一件事情需要在不同的会议上向不同的人解释，根本无法把握瞬息万变的市场。”任勇说。

还有外部因素，2004年，中国车市进入寒冬，增速放缓，价格战爆发，东风日产的日子一下子难过了。

好在痛定思痛，低迷的市场表现让东风日产的管理者明白：产品、技术、资本，甚至人才的优势，并不能保证合资企业的必然成功，惟有文化再造，才能赋予这个团队以力量、神韵、搏击市场决胜千里的浩然之气。而文化再造落地后的成果就是被称为“东风日产基本法”的长达1.8万字的《东风日产共同行动纲领》。

写在《东风日产共同行动纲领》前言里的这段话成为东风和日产深入、细致沟通和交流的注脚：“《东风日产共同行动纲领》包括了核心的理念、价值观、组织治理的基本原则，价值链的各个板块；以及在商品研发、采购、制作、营销等层面是如何贯彻行动纲领的，将理念文化如何变成制度文化和行为文化，进行了明确的规定。从而有效地把东风、日产的优秀文化进行有机融合，形成了团队的一个信念、一种声音和一个目标。”

文化再造变成了“超越文化，融合文化”。任勇说：“为了能够营造一个非常好的合作氛围，首先我们提出了超越文化和融合文化的理念，超越文化就是冲出文化的理念，要审视本土文化和外来文化的融合，要理性地面对文化差异，将文化差异作为资源，求同存异，优势互补，我们希望最终形成的东西，是东风日产全体员工的价值立场和整体员工的心理契约。同时，我们提出了几个基本原则，总的原则是二元论，我们必须服务于东风日产的整体利益，核心点就是要坚持合资公司的利益最大化。”

文化再造的效应是巨大的。就像某位分析人士所言，研究东风日产文化整合的案例，其背后炫目的销售成绩单，只是这个过程的必然结果。

文化营销，情感营销

依然是文化。

在提到东风日产的产品文化时，东风日产市场销售总部副总部长陈斌波告诉记者：“现在，在激烈的市场竞争环境中，单纯的售卖已经没有多少附加价值了，就像那句老话讲的，一流的企业卖文化。东风日产也将自己定位为以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移动生活体验，用一句话来讲就是：人因车而改变生活。”

在东风日产的文化墙上，可以看到“人。车。生活；ENRICH PEOPLE′S LIFE”的字眼。陈斌波介绍说，这是东风日产最核心的产品文化：“所有的文化营销、情感营销都是围绕着这个基本理念在做，事实上，这个理念中间本身就包括情感的因素。”

文化营销、情感营销是东风日产能够取得良好销售业绩的一个不可忽视的原因。东风日产认为，“感人心者，莫先乎情”。对任何汽车产品而言，技术、品质、价格是决定其销售的因素，但不是核心因素。核心因素是厂商能倾听、捕捉消费者心声，并以有效手段满足消费者需求，进而形成品牌美誉度。而文化营销与情感营销都是能够有效促使消费者产生长期的认同感与依赖感的有效手段。

“我们在市场运作中不断积累这种理念，积极地从关注人的角度去塑造产品。比如像座椅、车内室氛围的营造等都是家庭化的，因为对于有车一族来说，可能坐在车上比坐在自己家里的沙发上的时间还要长。总之，我们的营销线条是非常清晰的。”陈斌波说。

相对于汽车行业的“饥饿营销”来讲，情感营销是反其道而行之，并且在行业内方兴未艾。东风日产一贯擅长文化营销、情感营销。无论是天籁上市时在长城脚下公社举办的“圆。天籁境界”音乐晚会、TIIDA牵手《无极》，还是“帕瓦罗蒂帮着东风日产卖车”，抑或是销售精英大赛，以及启动大型绿化公益行动“天籁绿洲”计划，等等，都是以文化、情感为主线。“我们强调自己卖的不是简单的车，而是一种生活方式，会强调生活的品位。”

以2006年6月开始的东风日产“TIIDA欢乐嘉年华”顾客试驾体验系列活动为例，通过举办贴心关爱系列活动，让更多的消费者体验到东风日产为消费者带来的更多姿彩与滋味。活动的主题“生活滋味，自在TIIDA”不仅仅是简单意义上的活动口号，更是东风日产倡导的“人。车。生活”企业理念的延伸：从消费者的情感需求出发，在为客户提供买车用车贴心服务的同时展示品牌内涵，大大拉近了车与消费者生活的距离。

只有了解客户的真正需求，才能制定相应的营销对策。东风日产表示，通过今年上半年的“巅峰对话”、“安全万里行”、“助学接力希望行”、“东风日产4周年”等系列文化、情感营销行动，提升了东风日产的品牌形象与消费者的品牌和产品认可度之后，接下来还将继续加大在这方面的投入，更深入地研究消费者的心理，开展更多的市场推广活动。

永远领先半步

“两个合作伙伴在互相学习的基础上，使销量在过去的基础上翻一番，利润率维持在两位数。”“二的三次方计划”临近收官，东风日产也步入了“后二的三次方”时代。

“销售网络应该如何建立，在目前网络销售的基础上，应该怎样随着市场的变化做出相应的调整，这是我们考虑的题目，也是2008～2010年三年规划中五个突破性课题中的一个。”陈斌波表示，产品线延长之后，怎样保持销量均衡就是一个必须解决的课题。虽然现在的分网销售模式比较流行，但是，分网销售只能说做了一个有益的探索，目前对其做出优劣判断还为时过早。“分网销售会带来客户识别的问题，在一个快速发展的市场上，分网销售只能解决一部分问题，但是随之而来地就会出现新问题。分网销售需要更多的市场条件与之相匹配，需要构建成熟的产品系，能够有足够的产品系为经销商带来充分的市场运作空间。”东风日产考虑的问题是，产品的客户层面不一，国内消费需求差异较大，区域差异也大，不适宜一刀切，应该在管理和客户应对上做更完善的基础性工作，提升经营品质和管理水准。“分成几个网络都好，但是这样成本无疑会增加，自己能否支撑这种成本？现在有的厂家在逐渐减少网络，合并网络就是这个原因。”陈斌波说。

中国市场是一个竞争极其激烈的市场，每家企业应对市场的策略都不一样，现在比较多的企业采取了上量、上规模的做法来降低成本，以吸引更多的消费者。而且国内消费者对价格的敏感度也很强，企业在营销这一块也降价成风。但东风日产却坚持走“技术至上”的路子，追求经营质量，要求利润率而不是单纯的市场占有率。然而这一次，东风日产却提出了2007年实现30万辆的销售目标，同比增长将近50%，这一目标是否太超前了呢？

面对质疑，陈斌波解释说，虽然市场上有像保时捷那样面向细分市场、做细分市场的绝对领导者的品牌，它们只要很少的量，但是对于东风日产而言，没有量就没有市场占有率，就不能获得相应的影响力和消费者认知度，所以东风日产今年才提出“上量”。“市场一定有那么一个时候是增长放量的，而如果在快速增长的情况下都不能占定座次的话，就没有机会了。而且有了消费者的量，才会有口碑传播，才能形成自己的特色。东风日产在产品品质上达到日产的全球标杆水平，所以只要量上去了，服务品质、服务质量也能上去。”陈斌波说，“我们一直说企业是一个价值的创造者，要向消费者贡献价值，在给消费者提供价值的同时，自己也能够有一个合理的利润回报，企业才能有发展的权利和再创造的能力。企业没有利润，就没有能力为顾客提供长期的良好服务，也就没办法进行价值的再创造和后期发展。做不能创造价值的事情，是对社会资源的严重浪费。”

“在企业的快速成长时期，要做到两者兼顾很难，但是应该寻求平衡。”陈斌波说，“30万辆的销售目标有挑战，但不是没有机会。”

东风日产售后服务营销 篇7

全国第七

获全国杰出销售精英奖

年仅26岁

现任东风日产销售主管（2010.6开始，即是毕业的3年后）进去东风日产后1个月就能卖车

名言：

1.喜欢被刁难，才能成长

2.要比被人快，就要从这一刻开始

3.各方面那么强那么厉害，不找你找谁

4.在店里一定要做前三名。第三没什么用。第二不是很好。只有第一了。

5.目标长远，店里第一才简单才有机会做到广州第一，华南地区第一，广东第一，全国第一

6.管理自己的情绪

个人的状态：：积极，热情，毅力，勇气

顾问式销售：1专业汽车知识

2专业的NSSW九大流程

3专业的仪表仪态

4了解汽车行业所有的资讯

5了解其他各种行业知识

杀价心理分析

1.贪小便宜——希望比别人更少钱买到

2.害怕吃亏——怕买贵了

3.炫耀心态——告诉别人自己很会买

4.试探心理——习惯探寻底价

应对

1.不要一口回绝那不可能

2.不要让客户感觉到大有杀价可能

3.不要一下子请示领导

4.不要说那你向他买

5.不要表现不悦之情

6.不要心急如麻

7.不要小看任何客户

沟通秘诀

1.以情为先，给足面子

2.刻意倾听

3.说明要明确

4.跟客户融为一体做朋友，一起拿公司的钱

5.做到3赢：为客户省点钱，为公司赚点钱，为自己存点钱

谈判要点

1.兼顾双方利益

2.前提是真诚（不要给人太销售）

3.谈判是一种协商，可进可退

4.谈判的最终目的是交朋友

5.谈判时有3个目标：绝对目标（必须要成交），次等目标（女里成交），附近目标

东风日产A计划,9月完美收官 篇8

对于很多80后而言，提及“A计划”，首先想到的便是在成龙在电影《A计划》中饰演马如龙的矫健身姿。从某种程度上而言，“A计划”已经成为了很多人心中成龙武打片的代名词，很多企业也将这一响亮的名称作为自己战略部署的代号，而在今年9月的国内汽车市场上，东风日产集团也上演了一出漂亮的“A计划”。

从名称上看，东风日产的“A计划”并非是简单的称号，而是与实际结合紧密，此番“A计划”是指东风日产在A级车市场上的全面战略部署。虽然配置不及高端车型耀眼，但毋庸置疑的是，A级车是如今国内汽车市场这块诱人蛋糕上最大的一块，自然也成为了东风日产悉心耕耘的阵地。

所谓“得A级车者得天下”，将A级车市场细分，所谓年轻小伙需要帅气外露，中年大妈则偏重舒适实用。没错，一款车型往往不能满足众多不同的市场需求，于是车企常以类似“车型战队”的组合出击实际市场，而东风日产的A级车战队阵容也的确充实：轩逸、骐达、颐达、阳光、骊威，玛驰，从数量山看的确强大。而从市场定位上来看，六款车型的涵盖面也足够丰富。

相信咱很多人都是或曾是CS/CF的忠实粉丝,大家也都知道一队人全拿狙击枪挂的必然快，没错，战队成员之间定有明确的分工才有更强大的战斗力。落脚到东风日产的A计划上，其成员根据潜在市场消费者的特点不同，拥有着鲜明的定位差异。

在相对高端的A+级市场中，轩逸以其长轴距与丰富的配置高举日产一贯擅长的“舒适牌”，在A+级市场中牢牢占据了一席之地。在A级阵营中，骐达以饱满的两厢造型与较高的操控性多俘获了年轻消费者的心，而骐达1.6T车型更是日产A级车战队中主操控的旗手，从最切实的销量上来看，骐达九月10352的破万成绩，说明了市场对骐达的认可。颐达作为骐达的三厢版本，在保留骐达优点的同时，高度迎合了国内汽车市场所谓“三厢情结”，在青睐年轻的同时兼顾了中年消费者的审美观念。

新阳光作为东风日产“A计划”中面世不久的新棋子，鲜明的高举了大空间与低油耗这两面旗帜，舒适实惠迎合了A级家轿最本质的需求，成为了2010—2011年国内汽车市场上最具“锐意”的新人，九月新阳光17412台的销售成绩也继续了强势的姿态。与专注于乘坐不同，骊威凭借大空间多用途的特点成为了A级轿车中宜商宜家的典范，而九月骊威与骊威劲锐版8841台的总销量直接体现了消费者对“多用途”的高度青睐。从骊威的“大”再转向“小”，近几年兴起的A0级小车市场上，玛驰以其时尚的外形与“易生活”的全新理念博得了诸多年轻消费者的心，而年轻正是A0级车市的主力。

从“战队”的组成结构上来看，东风日产“A计划”的成员各有特点，以消费者的实际需求为“标靶”，全面涵盖了A级车市中的市场诉求。而从成员的自身来看，从研发的“技术日产”到售后的“五个安心”全面保障，战队个体的水平也可圈可点。今年年初东风日产副总经理任勇曾公开表示今年东风日产年销量计划为77.2万台，而在今年的“金九银十”中，以新阳光为首的“A计划”销量大户的强势表现，使得东风日产为打成全年目标迈出了坚实的一步。