工厂员工晋升制度

工厂员工晋升制度（精选4篇）

工厂员工晋升制度 篇1

员工晋升（降）职位职级管理制度

一、目的

1.提升员工个人素质和能力，充分调动全体员工的主动性和积极性，实现自下而上的推动公司人才队伍整体水平不断提升；

2.指导员工规划个人职业生涯，并在公司内部营造公平、公正、公开的竞争机制，让员工实现个人发展计划；

3.明确公司的“选人、用人、留人”的人才策略，促进公司发展对人才的需求与个人发展计划的对接；

4.规范公司员工的晋升、晋级工作流程。

二、适用范围

本制度适用于全体员工。

三、权责

人力资源部负责本制度的修订、监督、审查等管理工作，公司各部门负责制度的执行工作。

四、定义

晋升：指职位在不同职等上的提升； 降职：指职位在不同职等上的下降； 晋级：指职级在同一职等职位上的提升； 降级：指职级在同一职等职位上的下降；

公益事业：公益事业是员工参与其职责外公司发展工作的行为，指由某部门发起的，因人力不足但仍要完成的某项临时项目或紧急任务，且该项目或任务对非本部门员工提供的协助而言是无任何报酬的，其完成的该项目或任务才称为公益事业。（以上所称的“本部门”，范指一个小团队，而不是一个大部门。例：A店面的大型促销活动，需要B店面的人员协助。）

任职时限：指员工自入职后在公司服务的时间；

五、内容

5.1职位职级结构说明

5.1.1公司管理层级分4层，即基层、中层、高层和高管；

5.1.2公司各职位共分12等，由下至上依次为经办、主办、主管、副经理、经理、副总监、总监、副总经理、总经理、副总裁、常务副总裁、总裁；

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5.1.3公司各职系分按职能不同共分5类，即后勤类、业务类、零售类、技术类和管理类；

5.1.4晋升顺序：依不同层级、不同职等，按从低层往高层、从低等往高等的顺序进行纵向晋升；降职反之。

5.1.5晋级顺序：依同一职等职位，按从低级往高级的顺序进行横向晋级；降级反之。5.1.6具体晋升晋级路径请参照《晋升晋级结构图》。

5.2晋升晋级条件说明

5.2.1晋升晋级条件由公司要求、部门要求和岗位要求这三个层面评定项组成。5.2.2晋升晋级条件评定项：

1．任职时限：依不同职位设定在公司服务的时限，即司龄；晋级标准； 2．考核期限：依不同职位设定考核期限，从到新职位职级起计至连续时限结束；

3．制度分：依公司制度分管理规定执行；

4．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定晋升晋级标准； 5．受训：参加公司或部门组织的培训，并依不同职位设定参加培训合格次数和课时的晋升晋级 标准；

6．公益事业：依不同职位设定公益事业任务标准，并执行公益事业管理规定； 7．带训：依不同职位设定培养接替人数的标准和开发内部课程数的标准； 8．竞聘：参加公司组织的竞聘工作或内部多人晋升同一职位时通过竞聘方式择优；

9.部门要求：由各部门根据管理需要制定；

10．岗位要求：由各部门根据岗位说明书任职资格条件来制定； 以上降职降级可参照《评定项说明表》

5.3降职降级条件说明

5.3.1降职降级由公司要求这个层面3个评定项组成。

5.3.2降职降级条件评定项：

1．制度分：依公司制度分管理规定执行； 2．考核期限：同晋升晋级考核期限一致；

3．绩效考核：参加公司绩效考核管理，并依不同职位设定降职降级标准；

以上降职降级可参照《评定项说明表》

5.4职位职级调整流程

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5.4.1在考核期满足条件下，由直接上级填写《职位职级调整申请表》并审批。5.4.2在考核期限未到时，因公司规划和决议出现职位职级调整的，由人力资源部填写《职位职级调整申请表》后逐级审批。

5.4.3由直接上级根据考评情况进行职位职级调整性质的判定。遇职位职级不变的，则只需批至直接上级即可；遇晋级或降级或降职的，则需批至部门最高主管；遇晋升的，则需参加竞聘竞岗评比，竞聘成功的则给予晋升，竞聘失败的则转晋级。

5.4.4部门审批后的《职位职级调整申请表》转至人资料部复核审批，如符合规定的，则报董事长审批；如不符合规定的，则退回原部门重新申请。

5.4.5经董事长批准的职位职级调整情况由人资部交员工本人会签，并在公司EIS和宣传栏上公布。

5.4.6人资部根据调整结果作员工信息薪酬、组织架构等档案调整和归档。5.5员工职位职级调整规定

5.5.1员工晋级一般按每次1个等级进行调整，最高不超过2级；降级反之。5.5.2当员工出现本职位最低级且有降级情形时，则降职降级同时进行，依标准调整至下一职等对应的职级。

5.5.3当员工出现违反公司规章制度而降职情形时，则一般降到下一职等1级，特殊的可连降3个职等。

5.5.4当员工出现因公司管理需要或工作表现突出而晋升情形时，则晋升晋级同时进行，由部门主管依《职位职级调整申请表》按最近1-6个月评定结果拟定对应的职等职级，并附晋升报告后逐级审批。

5.5.5当员工出现既满足晋升条件又晋级条件时，按先晋升后晋级。即晋升竞聘成功时可晋升，晋升竞聘失败时则晋级。

5.5.6申请晋升副经理级及以上的必须有对应的带训人数和开发内部培训课程数，并做好《部门带训登记表》

5.5.7申请晋升副经理级及以上的必须参加公司或部门组织的竞聘上岗评比活动，获得第一名方可晋升，其他人员则转晋级办理。5.6员工职级规定

5.6.1试用期内员工的职级工资按本岗位1级的80%发放，转正一般按本岗位1级的标准评定；综合能力比较优秀的，可直接给予本岗位1级的评定。

5.6.2个别综合能力特别突出的，可给予本岗位1-3级的评定，但不得超过3级，且

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需报董事长审批。

六、相关文件

6.1绩效管理办法 6.2制度分管理规定 6.3公益事业管理规定 6.4培训管理制度 6.5岗位说明书 6.6薪酬制度

七、相关表单

7.1《职位职级调整申请表》 7.2《员工职位职级考评跟踪表》 7.3《晋升晋级结构图》 7.4《评定项说明表》 7.5《职等职位对照表》 7.6《晋升降职条件对照表》 7.7《晋级降级条件对照表》 7.8《职级工资对照表》 7.9《公益事业统计表》

7.10《月职位职级调整情况汇总表》 7.11《部门带训登记表》

八、附则

8.1本规定自董事长批准之日起执行。8.2本规定最终解释权归人力资源部所有。

员工晋升制度 篇2

(2)部门经理或主管，由总经理以上级别人员提议并呈董事长核定。

(3)普通员工的晋升分别由部门经理或主管提议，呈总经理核定，并通知行政部。

完善方法编辑

掌握晋升原则

1.德才兼备，德和才二者不可偏废。

企业不能打着“用能人”的旗号，重用和晋升一些才高德寡的员工，这样做势必会在员工中造成不良影响，从而打击员工的积极性。

2.机会均等。

人力资源经理要使员工面前都有晋升之路，即对管理人员要实行公开招聘，公平竞争，惟才是举，不惟学历，不惟资历，只有这样才能真正激发员工的上进心。

3.“阶梯晋升”和“破格提拔”相结合。

“阶梯晋升”是对大多数员工而言。这种晋升的方法，可避免盲目性，准确度高，便于激励多数员工。但对非常之才、特殊之才则应破格提拔，使稀有的杰出人才不致流失。

熟悉晋升模式

1.按工作表现晋升

在工作表现可以用若干标准衡量的企业中，人力资源经理可以依据员工工作表现是否合乎既定标准来决定是否升迁。在这种情况下，能力即是员工的工作业绩能够达到预期的标准之一。

2.按投入程度晋升

当一名员工能约法守时，服饰讲究，遵守企业的一切规章和制度，能配合上级将工作进行地井井有条，非常出色，那么必定会受到上级的赏识。

3.按年资晋升

按年资晋升这在表面上是只看资历，实际上是资历与能力相结合，在获得可晋升的资历之后，究竟能否晋升，完全依据对其工作的考核。这种制度承认员工经验的价值，给予大家平等竞争的机会。

制定晋升计划

1.挑选晋升对象

在挑选了极具潜能的特殊人才之后，就注重对这些人才的工作职责和发展轨迹进行调整，提前为其做好应晋升的准备工作。

2.制定个人发展规划

一旦人选确定后，企业要为其制定一个个人发展规划。必须清楚地了解哪一种规划能够与这些特殊人才的愿望相符合，哪些措施对其最为有效，这些特殊人才的不足之处在哪里，还有哪些潜力可以挖掘。

3.具体规划工作细则以及可能遇到的挑战因素

规划必须是长期的、有针对性的，这样员工才能为未来的工作提前做好准备。这些规划越具体，员工心中就越有底，对下一步工作就能准备得更充分。

4.制定辅助计划

企业制定一个辅助计划，帮助员工尽快进入角色，圆满完成晋升过程。

理想制度编辑

想留住人才，又要兼顾薪资支出的控制，且晋升时有所依据，这种理想的晋升制度应包含如下：

将资格与所担任的职务分开管理

全公司职等的设定，系依据全公司所有的工作层次，经过分析之后决定。例如在研发体系，分别设有技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、技术经理。这五个职等在其职务说明书中，例如机械技术员与机械助理工程师，应该可以分别说明清楚的.。如果他们的工作无法在工作职掌说明清楚，这表示机械技术员与机械助理工程师，这两个职务的设计有问题。

通常一个公司都会职等的设计，因此所有的职务应该都可以纳入职等的管理，而「员工的资格与职务分开管理」，指的是将员工的资格(或是职等、职位)与所担任的职务分开管理，这样对晋升混乱的情形，才能有效的管理。例如公司规定，专科毕业者，从技术员任用，这里指的是资格为「技术员」，但有时专科学历的人，常被派去担任助理工程师的工作，如果公司的薪资是以所担任的职务为主，那员工对薪资应该不会有其它意见。如果不是，那职位「技术员」的员工，却担任着「助理工程师」工作，而另一位大学毕业，也担任着「助理工程师」工作，那么这一位专科毕业的员工，肯定会提出异议，因为同工不同酬。

同样的工作，却有着不同的职位，甚至薪资也不一样，这些情形，若没有一套合理解释系统，将使员工不能接受，最后甚至离开公司，这样环境怎能够吸收到好的人才呢?

将资格与职务分开管理的意思，主要是将资格(晋升)的认定与职务的派任，这两种不同的需求区别开来，使得晋升的认定所需考虑的因素，锁定在能力的认定，不受所派任的职务异动的影响。因为一个人能力的提升，需要一段时间的培养，而职务的调整，有可能因为人手短缺的情况下，而随时调整。例如，前面提到的例子，原来机械设计助理工程师有二人，在执行日常业务，因其中有一人离职，就将一位机械设计技术员，调去填补这一位助理工程师的工作空缺。

这种调整，到底是要视为平行调整或是晋升呢? 如果是平行调整，但是工作内容已明显改变了啊，工作层次也不一样，这要怎么解释呢?如果员工要求调高薪资，又要如何处理呢? 如果部调整薪资，员工可能因为在工作压力加重，薪资却没有相对增加之下，而萌生去意。如果要调高薪资，该员工却还没有晋升，怎么增加呢? 标准在哪里? 如果将职等调高为「助理工程师」，且该员工的实力与水平，说不定还没达到「助理工程师」的程度，这样不是变成因占缺而晋升吗? 对其它人公平吗? 这些问题，实在困扰着大多数的企业，规模越大的企业，此类问题若没有一个完整的解决架构，主管不断花时间在处理这类的问题，对公司来讲，实在是浪费时间与降低生产力。

将两者分开之后，配合薪资制度在这方面的处理，职务加给归到职务异动的情形，晋升归晋升制度处理，此时晋升制度的环境即可单纯化，不会因为职务的异动而产生判断的干扰。在派任主管职务时，即给予「代理xx」的称呼，例如代理课长。这样也不会产生职称判断的困扰。例如品管课长为五职等，当一位四职等的人派任该职务时，因资格未符合，故应以「代理品管课长」来称呼，当这位员工资格晋升至五职等时，即可真除，正式派任。

针对各职等晋升的条件订定具体的审查标准

所谓具体的审查标准，主要是让员工非常清楚什么情况可获得晋升，在晋升基准公平公开的情况下，员工才能具体掌握努力的方向。什么是具体的审查标准呢? 因公司的需求情形不同而有所不同，不过大体上有以下的几同情形。

1、完全以业绩为主

完全以考绩为晋升的依据，表现好就是最具体的贡献，其它都是可以日后再补足，只要有发展潜力且绩效又好，员工就可以获得晋升，或是连续几年考绩达到规定，就可以晋升，而要晋升越高的职等，考绩的要求越严格。

2、考绩 + 其它能力

考绩好，不代表往上一等的能力已经具备。为了克服这个盲点，有的公司再加上其它能力的审查，有的还规定要上过哪些课及几个小时的课程，这样做是为了确保取得进一等的员工，具备一定水平的能力。透过职等晋升的人，是公司要掌握的人力资源，如果晋升的过程，未能掌握应具备的能力，将来这些获得晋升的人，在派任工作上，因无法表现应有的工作水平，就会变成公司的困扰。

例如，某一位营业助理，因表现优异，而被晋升至营销专员。但是关于营销专员应具备的能力，例如营销理论、定价策略、成本概念、企划能力等等，有些尚未具备一定的程度，这时其晋升的意义，就值得探讨。

订定晋升的审查条件，又有笼统与详细的分别。要如何取舍，得视企业的规模、职务种类划分的情形，及审查时有无人力及适当的委员。如果订得很详细却无人力执行，则制度将沦为空谈，还会让员工失去信心。若是公司有人力执行，确订得过于简单，使得对员工能力的判断，变成形式，则晋升制度将无法发挥拔擢人才的功能。

能力审查分类

1、不分职种

所谓不分职种，指的是不分技术、事务或是营销、制造、管理等等，只是依公司所规定的职等，订定一些审查的基准，称之为「审查基准书」，在员工资料被送至人评会的审查委员会委员时，委员即是根据审查基准书，对该员工进行审查评分，最后由各评审委员的分数会总后，即可判定是否可以晋升。这些审查基准书，对委员有一定的帮助，但毕竟委员也是人，所以在评审面谈时，可能也会碰到自己不喜欢的人，可能给予的分数会偏低，遇到喜欢的人，则可能会给予偏高的分数。这时评审委员的客观性就很重要了。

如果委员会采用的是公开的讨论方式(通常越晋升越高阶的人，最好是采公开的方式)，则主任审查委员(通常是总经理担任)，最好能对给予高分或低分的委员，提出质疑，并请其说明原因。因为，经营管理干有一项最重要的能力，就是「识人能力」。而此项能力在审查委员会运作时，是最好的训练机会。透过彼此对员工能力判断的讨论，不但可以增加共识，也提升一些委员的识人能力。

如果委员会的成员无法彼此坦承，又怕彼此得罪时，那么最好改采无记名投票，这样在决定某一人员是否可以晋升时，就不会因为公开的情况，而无法做出公正的决定。但是，其审查分数相关数据，仍然需要缴回人事单位，如果人事单位认为某一位委员在审查时有不客观的情形，也可以请主任委员私下向其探寻原委，以避免该委员影响整个制度运作的客观性，甚至以后不在续聘该委员，担任审查工作。

2、依不同体系订定晋升审查基准

因为不同体系及职务，有不同能力项目，因此，依照事务体系、制造体系、研发体系，或是制造、生产管理、销售、人事总务、经营企划、研发、财务会计等几大类，依各个职等订定不同的审查基准。这样分类，是因为不同领域的工作，需要不同的能力项目，共享同一张「审查基准书」，实在有些模糊，对于审查委员而言，用同一张「审查基准书」，实在不容易去思考员工到底具备了哪些能力。

但是，如果针对不同职种体系订定能力条件，情况就不一样。以人事总务类为例，订定一职等晋升二职等，能力审查项目为提案改善能力、劳基法相关规定，二职等晋升三职等的能力项目为人事规定、教育训练知识、QCC知识，三职等晋升四职等的能力项目为成本知识、总务管理知识等等，依此类推。

从以上的例子可知 ，依不同职种体系订出晋升条件，对于该职种体系应具备何种能力，就可以更清楚地表示出来，不仅委员在判断上更容易找出重点，在教育训练上也可依据这些条件事先加以安排课程。如果一些能力项目是可以笔试、口试或是提出论文，则可以将这些能力的审查做得更为客观、公正与深入。

3、依不同职务订定职务能力表

这是最完整的一种方式，但前提是，每个职务都有清楚「职务执掌表」，才能在这基础上延伸出「职务能力」项目。所谓有清楚的职务执掌表，指的是每个部门已有部门执掌表来表示出自已负责的核心业务，并将这些业务分派给部门中各个不同的职务。

例如专员，就有人事、总务、教育训练、财务、营销、采购等等不同职务别的专员，这些不同职务的工作职掌是不同的。又例如工程师，也有机械设计、电子设计、电机设计、品管等等不同的工程师，只有将这些不同职务的工作职掌明确订定出来之后，才能根据这些工作职掌订出这些执掌需要的能力项目。

员工晋升管理制度 篇3

1.1. 由员工所在部门管理者对准备晋升员工的工作表现、业绩、各方面的能力进行日常观察，并根据部门年度经营计划、部门年度人力资源发展规划以及阶段性业务发展对管理人员的需求，向公司人力资源部提交“员工晋升申请表”。

1.2. 员工晋升申报到正式任命期间，各部门可根据工作需要在部门内部宣布该员工代理相应职位，并向其明确岗位职责要求和具体工作内容要求。在人力资源部未正式发布任命之前，员工晋升后对应的工资及福利待遇等维持晋升前水平不变。

员工晋升管理制度 篇4

1、所有员工在转正前均有1——3个月试用期，具体时光视其表现而定，优秀者可提前结束试用期。正常试用期内无法到达规定工作标准，需延续试用的，在延期内到达公司标准的，可转为正式员工。试用期间员工病事假超过一周或迟到早退达3次者，不予转正。试用员工转正，须由所在部门领导提出申请报请上级经理审批，转交备案确认合格者，方可转正。员工转正后，及时与本公司签订劳务合同，可享受三险待遇(养老、医疗、意外)，此待遇公司支付50%，剩余部分有个人承担，注：在合同期内，一旦有员工违约离职，其个人将承担一切法律职责。

2、在连锁店内表现优秀的服务员，受两次以上顾客好评，并且得到店长极力推荐的人员，可在递交晋级申请后两周之内理解考核。考核一次未透过者，可于一周内申请二次考核，二次考核若仍不透过者，取消继续晋级机会，申请资格延后6个月。一次二次考核直接透过者，可在三个月后申请另升级别，申请及考核程序同上。(服务员—星级服务员---全星级服务员)

3、连锁店店长，可按工龄评定，在本公司以店长身份工作半年以上者，工作表现优秀，并且每月按计划完成任务者，均可上报申请级别晋升，晋升考核同服务人员晋升考核程序。级别为：三级店长—二级店长---值班经理。