如何建立企业培训体系

如何建立企业培训体系（精选8篇）

如何建立企业培训体系 篇1

1、招聘测评体系

招聘测评体系 就是针对不同岗位设计的笔试和心理测试题目

先确认是哪些岗位需要测评，按职位分还是按管理职级分？

按职位

然后制定测试卷

试测。更改，再试测。然后试运行。再更改，最后定稿。

测评体系分心理、智商、职业等方面

心理测评可以分为一般岗位 和管理岗位的2、培训体系

培训体系从周期上分为半和

第一步，先拿到公司的战略规划。与老总有个沟通，确认下他对于培训层级的要求。越具体越好。

第二步，确认出公司的培训制度和培训相关的使用表格

第三步，就是培训规划。

包括时间、周期、主讲人（二个人）、讲授形式、参训群体、培训目的、培训内容、培训跟踪计划、培训课件提交时间。逐月拉出来。

最后开个会。把高管约过来，宣布他们内训的课程和你能帮助他们做的事

如何建立企业培训体系 篇2

现代社会企业竞争的加剧让越来越多企业意识到, 培训将是未来企业人才发展的重要内容, 在国内外一些先进企业中, 培训除了是传统的提高员工技能和素养的方法外, 还被作为激励的手段作为员工的重要福利。目前, 国内很多企业不惜投入大量培训费用, 但投资的回报率却让人十分担忧。探其原因, 主要是因为由于企业培训体系的不健全以及制度执行不到位而造成培训效果转化率低, 大量的培训费用投入却得不到预期效果。

2 建立员工培训体系的意义与必要性

2.1 建立培训体系的意义

企业建立培训体系的最终目的是为了持久有效地将培训进行到底, 让培训发挥最大的效果, 让培训走上正规化, 让培训成为企业的家常便饭, 灌输到每一个员工的思想里, 并成为一种提升自己和企业竞争力的必备工具。具体来说, 建立培训体系的意义有以下几点:

2.1.1 减少培训投资的浪费

企业培训管理体系的不健全, 导致企业在进行培训投资过程中发生了很多不必要的问题, 走了很多弯路, 造成了培训投资的巨大浪费。这也是我们经常看到许多企业的老板在培训经费的投入方面总是斤斤计较的原因之一。因此, 要想使企业对培训投资恢复信心, 使企业的培训工作真正产生激励员工、促进企业发展的作用, 就必须从基础工作做起, 一步步地将培训的管理工作做到位, 建立起一套有效的培训体系。

2.1.2 通过提升员工的技能来提高工作绩效

培训的激励可以通过员工提高绩效来持续, 而绩效提升的结果可以使员工得到物质的满足或职务上的提升, 职务的提升又将会产生新的培训需求等, 它们是一个永无终点的循环过程。因此企业需要根据自身的实际情况在这些职能之间找到衔接点, 完善人力资源管理系统, 使培训激励能够长久地持续下去。

2.1.3 使培训目标与企业经营战略更好结合

战略能够影响到一个企业如何运用它的实物资本 (如厂房和设备) 、金融资本 (资产和现金储备) 和人力资本。经营战略在很大程度上影响着培训类型、数量及培训所需要的资源, 还影响着企业所需要的各种技术的类型和水平, 影响到企业在培训方面的决策。为使企业获得发展, 培训活动应该辅助企业实现其经营战略, 使培训活动不仅着眼于当前所需知识和技术的传授, 更着眼于企业未来的发展。而建立一个系统的培训体系则可以解决这些问题。只有培训方式具有战略性、计划性和长期性, 才能更好地将培训活动与企业的发展战略相结合, 使培训真正符合企业的需要。

2.2 建立培训体系的必要性

在实践中, 大多数人对培训体系概念的理解不是特别统一, 甚至有少数培训工作者概念混乱。这是非常危险的, 不仅不利于培训绩效的提升, 更不利于培训体系自身的发展, 也不利于工作沟通。例如, 当培训工作有障碍时, 某些培训管理者便说, 培训工作绩效不理想是由于公司缺乏完善的培训体系。就连培训市场上影响很大的一些名师提出了所谓现代培训体系类似课程, 由于其课程缺乏科学性、系统性而变得名不符实。

当前培训体系概念认识及建设中的几个典型误区:

2.2.1 培训体系定位过低

有观点认为, “培训管理包括培训计划、培训执行和培训评估等三个方面。”提起培训管理体系, 就从需求、计划、执行到评估。实际上, 这几个行为应该属于项目管理层面, 低于培训体系一个层次。

“培训体系的搭建, 无非要先明确以下四个关键问题, 那就是:谁来讲、怎么讲、给谁讲、讲什么。”这个观点以授课行为的执行要素进行了描述, 整个定位太低, 定位低于培训体系两个层次, 低于项目管理一个层次。局限于授课层面。这个错误的根源是混淆了培训与授课的概念。

2.2.2 无法体现培训培训体系的作用

“员工培训体系包括培训机构、培训内容、培训方式、培训对象和培训管理方式等”, 其中培训方式部分只对培训方式可能方式做出了描述, 提到“培训方式包括有职内培训和职外培训, 职内教育指工作教导、工作轮调、工作见习和工作指派等方式。”这类观点个人以为, 这些不应该属于培训体系模型中阐述的, 最多是放在某一个管理办法 (例如培训实施管理办法) 中进行选择阐述或规定。

2.2.3 忽视了与人力管理职能的关系

“培训管理体系是把原本相对独立的培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估融入到企业管理体系中, 尤其要和晋升体系、薪酬体系相配合。”什么是企业管理体系?培训管理体系简单地看做是企业管理体系的一部分, 这类做法是否精确有效?人力资源管理其它职能模块与培训管理模块的关系是什么?

个人认为, 培训体系的概念应该基于人力资源管理系统提出, 与招聘、考核等功能模块对应, 培训体系即应该是实现人力资源策略的一个子系统而已。

总之, 关于培训体系的定义很难统一, 其模型也就千奇百怪。加上某些培训管理工作者本身就缺乏培训, 尤其是管理概念不清晰, 这样提出的培训体系模型就是千疮百孔了, 这样的所谓培训体系实在害人不浅, 培训管理工作绩效也可想而知了。

所以界定培训体系的概念, 明析培训体系的建设及在建设过程中把握好企业培训发展的火候进行针对性的培训, 及培训体系的建立显得非常有必要。

3 企业培训体系的组成

3.1 何谓培训体系

培训体系是人力资源管理系统中的一部分, 是一个运用各种培训方式和人力资源开发的技术和工具, 把零散的培训资源有机的、系统的结合在一起, 从而保证培训工作能持续的、有计划的开展下去的管理模型。

而有效的培训体系应当具备以下特征:

3.1.1 以企业战略为导向。

企业培训体系是根源于企业的发展战略、人力资源战略体系之下的。企业只有根据自身的战略规划, 结合自身的人力资源发展战略, 才能量身定做出符合自身持续发展的高效培训体系。

3.1.2 着眼于企业核心需求。

有效的培训体系不是头痛医头、脚痛医脚的“救火工程”, 而是应该深入发掘企业的核心需求, 根据企业的战略发展目标预测企业对人力资本的需求, 提前为企业需求做好人才的培养和储备。

3.1.3 充分考虑员工的自我发展的需要。

按照马斯洛的需求层次论, 人的需要是多方面的, 其最高需要是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训是对自我发展需求的肯定和满足。培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务, 同时也要与员工个人职业生涯发展相结合, 实现员工素质与企业经营战略的匹配。这一体系将员工个人发展纳入企业发展的轨道, 让员工在服务企业、推动企业战略目标的同时, 也能按照明确的职业发展目标, 通过参加相应层次的培训, 实现个人的发展, 获取个人成就。另外, 激烈的人才市场竞争也使员工认识到, 不断提高自身的技能和能力才是在社会中立足的根本。有效的培训体系应当肯定这一需要的正当性, 并给予合理的引导。

结合多年与企业就培训体系合作的实际经验, 本文认为企业培训体系主要由以下:课程体系、讲师体系、流程体系以及年度培训计划四部分组成。他们之间相互依存, 互相影响, 共同构成企业的培训体系。

3.2 课程体系

一套完整的课程体系并不是一个个独立课程的拼凑, 而是由一系列不同的课程模块构成的。当中包括帮助员工掌握现有岗位以外的新技术, 新流程和新业务, 实现岗位发展要求和需要。因此企业的培训课程主要包括:新员工入职培训、业务技能类培训、管理技能类培训、新项目以及一些内部认证培训等。而且根据受众的不同, 在课程的选择以及开发上, 应分别针对不同人群如新员工、一线销售人员、管理人员、高层领导分别提供相应的课程。

对于新员工, 无论是应届毕业生还是其他企业的员工, 对于企业来说都属于新员工。他们在进入一个新企业的时候, 首先关注的是企业文化和管理制度情况, 岗位要求是什么?面向这些人群, 课程的设计应该建立在通过融入活动、上岗培训和职业化塑造, 把他们塑造成企业人, 进而让他们能迅速适应企业, 进入工作状态。

针对在企业工作一年以上的员工, 课程设计主要让他们掌握企业所需要的专业技术, 通过不断的实践达到专业化, 专业化的人才是企业专业化服务的基础。

面对管理人员, 课程的设计应重点针对如何提高团队业绩。培养他们从优秀个人向优秀管理人员过度。高层管理人员, 他们是企业经营管理中的舵手, 把握着企业前进的方向, 带领着员工在激烈的市场竞争中前进。面向他们的课程可以简单归纳为战略决策与管理、团队建设、培养创新精神以及企业文化塑造四方面。

从上述可以看出, 一个良好的课程体系, 应根据企业中不同的人群来制定, 并且根据企业目前所处的形势侧重点有所不同。这样我们的课程才真正落实到需求上, 而不是形式上的过场。

3.3 讲师体系

有人把讲师和厨师做过比较, 同样的菜, 配料, 不同厨师能炒出不同的味, 材料的搭配、火候、温度都能左右菜肴的味道。同样, 相同的主题和内容, 不同讲师讲出来效果也不尽相同。因为同样的“料”, 也要进行组织设计, 如何进行串联, 如何调动大家参与以及安排互动, 都需要讲师进行设计。言之有物, 能给受众启示, 才能使课程起到效果。

作为培训师, 如果没有自己的观点, 课程就没有了灵魂。我们都是站在巨人的肩膀上成长的, 现在没有一个人能说某某理论或者模型是完全由他自己开发, 丝毫没有吸收别人的东西。但如何能把已有的原理、方法精彩的讲出来, 没有丰富的实际经验和深入的思考是做不到的。只有内化为自己的东西再传播出去, 才会有感染力, 才能点燃学员的智慧。优秀讲师要把优秀企业在发展过程中积累下来的先进经验, 充分消化, 结合受训企业的文化特点, 传授给学员, 并且在过程中, 把大家都知道的知识点贯穿起来, 使它具有逻辑性、条理性, 使学员零散的经验找到相应的位置, 从而有所提高。

因此讲师体系建设是这个培训体系非常核心的一个部分, 包括外部讲师挑选和内部讲师队伍的建设两部分。面对目前全球经济危机以及企业自身健康发展, 培养内部讲师, 发掘企业内部资源, 节省培训经费已经成为各企业讲师制度的重点发展方向。

3.4 流程体系

流程体系就是有关培训规划和培训制度的总称。它包括培训需求分析、培训计划制定、培训计划实施、培训效果评估四个流程。培训作为人力资源管理体系中一项投入大, 产出高而且关系企业长远发展的管理手段, 需要有一系列流程和制度加以保证。培训流程主要包括以下方面内容。

3.4.1 培训需求分析

所谓培训需求分析, 是指在规划与设计每一项培训活动之前, 由培训部门、工作人员采用各种方法与技术, 对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统地考察与分析, 以确定是否需要培训进而确定培训内容的一种活动与过程。

它既是确定培训目标, 设计培训规划的前提, 也是进行培训评估的基础, 因而成为培训活动的首要环节, 主要目的是区分哪些是真正的需求、哪些是假象的需求、哪此是长期需求、哪些是目前需求、哪些是未来需求, 只有进行了需求分析才有可能制定科学的培训计划。

而培训需求分析我们在应用中主要从三个层面进行:组织层面、职务层面、人员层面。组织分析主要通过对组织的目标、资源、特质、环境等因素的分析。职务分析在于了解与绩效问题有关的职务的详细内容、标准和工作所具备的知识和技能。而个人分析主要从个人层面去分析员工的想法及其需要。

3.4.2 培训计划制定

所谓培训计划是按照一定逻辑顺序排列的记录, 它是从组织战略出发, 在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间 (when) 、培训地点 (where) 、培训对象 (who) 、培训方式 (how) 和培训内容 (what) 等的预先设定。

培训计划的制定是很谨慎的, 因此在制定时一般由培训经理在分析大量外部培训信息和组织目标需要的基础上进行的, 然后与公司高层、各部门经理进行沟通, 取得统一意见后进入培训计划会议评估和实施阶段。

同时, 计划里面很重要的一项内容包括了预算的制定。预算能得以落实是培训实施的前提, 培训预算主要包括费用的确定和分解使用, 预算管理制度主要包括培训产生的直接费用和一些未计入培训的间接费用, 预算费用的分摊和落实规定。

3.4.3 培训计划实施

所谓培训计划实施故名思议就是关于“执行”的一项工作。它包括了实施前、实施中、实施后的相应的工作。

实施前的准备工作包括:起草培训通知书、起草培训协议书、培训场地选择、培训设备准备、培训后勤工作。

实施中的工作重点主要是控制以保障培训顺利执行, 其包括了:工作分配、安全工作等。

而实施后的工作主要就是一些跟进工作:信息反馈、心得交流、跟踪观察。

3.4.4 培训效果评估

培训评估有两个基本意义:投入评估和产出评估。对于评估标准的研究, 国内外应用最广泛的是最早由美国学者柯克帕特里提出的培训效果四级评估模型:

第一层:反应层, 即学员的反应, 一般在员工培训结束时通过调查了解员工培训总体的反应和感受。

第二层:学习层, 即学习的效果, 确定受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。

第三层:行为层, 即行为改变, 确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化, 以判断所学知识面、技能对实际工作的影响。

第四层:结果层, 即产生的效果, 可能通过一些指标来衡量, 如事故率、生产率、员工流动率等。

3.5 企业年度培训计划

年度培训计划最关键是体现“有效”二字, 它的目的是明确培训内容、时间、地点、方式、要求等, 让人一目了然。制定年度培训计划的责任者是企业的管理层, 其中培训部担负主要责任, 培训部门必须清晰的划分出各项的培训项目、进行时间、主办方、费用划分等。年度培训计划制定步骤可以根据公司具体情况界定, 主要会以自上而下, 自下而上, 再自上而下的过程。

年度培训计划的制定大致包括以下的步骤:

(1) 前期准备

年度培训总结, 年度规划制定工作, 以及各部门动员宣传大会。

(2) 培训资源分析

内部访谈信息收集, 资源评估, 培训规划分解, 公司高层对培训工作意见。

(3) 年度培训计划主体内容

包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划, 预算、量化目标、具体行动方式、保证机制等。这些是自下而上的形成, 培训部需平衡内外培训资源, 编写费用预算以及进行效益预估和潜在问题分析。

(4) 年度培训计划的审批以及展开

培训部整合年度培训计划, 遵循企业流程进行审批后, 下发各部门, 并督促各部门对培训计划进行实施或二次修订。

4 各发展阶段的企业培训建设重点

企业发展经营性质不同, 企业文化不一样, 及发展阶段的不一致, 从而使培训以及培训体系在企业中的实际运用及重点也不一样。从培训体系的系统化出发, 培训体系大致分为了四个阶段, 从而匹配了企业不同阶段的发展:知识引入阶段、解决问题阶段、体系建立阶段、企业文化阶段。

4.1 知识引入阶段

知识引入, 通俗来讲就是引入老师和课程, 这是大部分企业在发展初期需求最多的业务, 也是最基础的培训工作, 在企业发展任何阶段, 这项工作都必不可少, 但随着企业发展, 经历的培训越来越多, 在知识引入阶段的注意力和侧重点会发生很大的变化。在前几年, 但凡市场上出现热的老师和课程, 不管投入与产出是否成正比, 也不管是否符合自身实际, 企业都会蜂拥而来。

现在不同了, 培训做得好的企业都在反思, 开始变得理性, 对课程和老师的引入变得慎重, 关注点也产生了变化。以前只关注名师或者名课程, 现在则更注意知识的针对性和匹配性了。从而, 企业已经跨入了培训的解决问题阶段。

4.2 解决问题阶段

培训的最终目的是要解决具体的问题。培训工作者如果能够帮助老板或者职能部门的负责人解决企业管理中的问题, 培训才真正达到其最终投入的目的。在做到这点, 有四步骤法:了解业务、界定问题、培训分析、提供培训解决方案, 各步骤都有一些工具和方法, 培训工作者需综合考虑及应用。

但是企业发展到一定阶段就会发现, 单纯围绕解决解决问题也会产生问题。因为解决问题需要聘请外脑, 对于培训规模化和集团化的企业, 这样不仅耗资巨大, 而且不好管理, 于是, 这就上升到培训的体系建立阶段。

4.3 体系建立阶段

很多企业已经强烈意识到需要搭建属于自己企业的培训体系。培训体系关注的核心内容也大大超越了通常意义上的课程体系, 它能从一个更高的视野来审视对企业学习的支撑。除了引入和开发课程之外, 还需要建立自己的内部讲师体系和流程管理体系。

当培训体系搭建起来后, 是不是就大功告成了?当然不是, 还有最重要也是最有意义的一个阶段:企业文化建设阶段。

4.4 企业文化阶段

一个组织要基业长青, 最重要的就是企业文化的传承, 而培训工作最大的价值就体现在企业文化的传播上。很多大企业培训经理的职位说明书, 第一条基本上都是“塑造和传播企业文化”, 但因为企业文化很虚, 不知道怎么做, 也就不做了。究竟怎么做呢?主要分四步走:

第一步, 了解公司的企业文化, 一定要直接听到老板的解读;第二步, 形成企业文化的正式文本, 已形成后要深入学习;第三步, 将企业文化转换成内部课程;第四步, 培训内部企业文化讲师, 关键中的关键就是企业文化讲师第一人必须是公司第一把手, 无论如何让老师成为第一个企业文化讲师。

企业培训管理工作既是一门专业活, 也是一门技术活, 但总体来说, 如果能围绕着以上四个培训建设阶段的原则展开自己企业的培训工作, 离圆满不远了。

5 总结

综上所述, 企业培训体系是以企业发展战略、人力资源发展战略为前提依据, 着眼于企业未来发展的方向, 结合课程管理、讲师管理、流程管理、年度培训计划, 形成内部完善培训体系。根据企业自身所处阶段情况, 参照知识引入、解决问题、体系建立、企业文化四个阶段的培训建设重点, 从而有的放矢开发本企业的培训, 从而达到培训的合理、有效。此外, 在流程管理阶段, 结合需求分析、计划制定、培训实施、效果评估四个规范的工具与相应技术, 让培训体系的建设工作日渐成为规范的人力资源管理工具, 让培训真正成为实现企业战略目标的有力的方法, 成为实现工作绩效的过程管理保障, 当然也成为员工职业生涯成长的有力的途径与推动器。

摘要：现代社会企业竞争的日益加剧让越来越多的企业意识到培训在实现企业战略性经营目标中的巨大作用。本文通过以目前国内企业对培训理解的误区, 引出现代企业培训体系的建立应该以企业战略发展目标和员工个人发展相结合, 以实用的目标体系为框架, 满足企业和员工的同步需要;并且明确企业处在不同发展阶段其培训及培训体系建设应有不一样的侧重。

关键词：培训体系,课程体系,讲师体系

参考文献

[1]众行管理顾问有限公司.企业培训手册[M].机械工业出版社, 2007.

[2]王世英, 吴能全, 闫晓珍.培训革命[M].机械工业出版社, 2008.

[3]众行管理顾问有限公司.培训黄页[Z].机械工业出版社2009.

如何建立完善的企业培训体系 篇3

摘 要 本文以中国大连固特异轮胎有限公司的工厂培训中心-固特异大学的建立为例，结合该企业建立科学的、有效的培训体系的实际情况，讨论培训作为人力资源管理中的一项重要工作，对提升企业绩效、增强企业竞争实力起到重要作用。

关键词 培训 培训管理 培训体系 固特异大学

一、企业培训的发展情况及存在问题

（一）发展情况

美国固特异集团于1928年设立橡胶行业中第一所企业大学。1994年与大连橡胶厂合资成立了大连固特异轮胎有限公司。2003年，大连固特异扩建，由原来日产7000条轮胎扩大为日产15000条轮胎；员工也由2003年的不到400人增加到现在800多人。为保证产后的产品质量，公司加大了员工培训的力度，在大连分公司设立了培训中心，并将培训中心从人力资源部脱离出来，成为一个独立的CIS（持续发展）部门。

2004年6月，美国总公司决定将亚太区总部搬到上海。2006年7月，固特异亚太区总部拨款700万美金，对大连工廠培训中心进行重新整合、升级。2007年5月底，亚太区最完善的企业培训中心——固特异亚太区大学成立。

（二）存在问题

要建成固特异亚太区最完善的企业培训中心，首先要明确企业培训中存在的问题。以公司管理人员的英语口语培训为例，最初有60多名员工报名，经过笔试和口试的选拔后，人力资源部从中筛选了二十名。由于考试结果不公开，没能选上的员工对此表示不满。究其原因主要有：1．培训资格的确定不透明。2．培训方法比较单调，缺乏互动性。3．培训组织工作不到位。

二、影响企业培训效果的主要因素分析

影响企业培训效果的综合因素主要来自三方面：企业文化、员工素质、培训课程。具体体现：

（一）管理高层的支持和重视

2006年大连固特异员工培训的总预算不到员工工资总额的1%。他们没有充分认识到，如果员工培训的总预算能达到员工工资总额的2%，不仅会提高企业员工的业务水平，还会提高公司总体利润，增强公司长期持续发展。

（二）课程研发能力和课程选择能力

多数企业没有自己的研发机构和人员，主要依赖外部培训机构供给培训课程。这样往往人云亦云，盲目跟风。

（三）优秀的培训师

培训活动成功与否，关键在于培训师是否合格。现在企业最主要的问题是培训师大多是从企业内部提拔，虽然实战经验丰富，熟悉企业情况，但缺少培训的理论知识，这是目前企业培训发展的最大瓶颈。

（四）知识管理意识和有效机制

知识管理已经为众多企业了解和认可，一些企业也设立了相关的正式职位。然而，却并没有真正树立起知识管理意识，也没有建立相应的将隐性知识转化为显性知识的知识管理机制，一直处于“知识经验随人走”的风险中。

三、企业培训体系的建立

（一）企业培训体系建设“三步曲”

1．确定培训工作的业务流程体系

（1）培训需求分析

培训需求分析是培训工作的首要环节，也是确保培训有效性的核心环节。培训需求分析通过一定的方法或工具来收集相关信息，然后对所收集的信息进行分析，从而解决员工在某些知识和技能上的不足，提升员工工作能力，提高其工作绩效。

（2）培训课程的开发

由于固特异是美资企业，其课程设计的工作，大部分由公司阿克隆总部大学的课程设计部门来承担，大连固特异公司的大学，在课程设计方面只是设计、开发小部分结合本土文化、适合中国情况的课程，大部分工作侧重于公司全球课程的本地化改编和翻译上。另外，为减少培训成本，总部的内部网站“固特异大学”将公司内部的培训资料做成了DVD或Powerpoint格式，并翻译成了多种语言，固特异的基层员工可以随时登录固特异内部网站找到想要的培训资料。

（3）培训实施

公司培训管理的实施主要分三部分，职前培训、在职培训和脱产培训。

（4）培训的评估

在培训结束之后，一般要对培训效果进行一次总结性的评估或检查，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估方法，找出受训者有哪些收获或提高，检查和评定培训的效果。固特异采用的是问卷评估法。

2．建立培训工作的组织支撑体系

在确定企业培训工作流程后，要相应地设计组织支撑体系、配置相应人员来执行该业务流程。一个完善、有效的培训组织体系，应明确各类人员在培训工作中的角色分工和职责。以固特异公司的企业大学组织图为例进行说明（如图）。

3．制定培训工作的管理制度

培训流程、培训组织构架和培训管理制度这三个层面的体系相互联系、相互支持、相互保证，构成了完整培训体系建设的“三步曲”。这样的培训体系使得固特异培训中心可以真正服务于企业，提升企业绩效，推动企业的可持续发展，让固特异大连公司成为固特异集团亚太区的最佳分公司。

（二）培训记录的保管

公司所有员工的培训记录，包括培训需求调查表，培训计划表，培训签到表，工作技能核查表，国内培训申请单，出国培训申请单，各种考核培训答卷，以及各种培训合格证件等，要以电子和纸张形式保存，保存期限为该员工离开公司为止。以培训需求调查表为例，简单介绍一下公司培训记录的保管。

四、总结

通过以上培训体系的建立，大连固特异公司的培训工作取得了一定的成绩。通过培训，公司在保证质量的同时，达到了计划日产15000条的目标；员工也提升了个人价值，更有工作激情。通过内部培训顾问的培养及领导人的培养，最大限度地减少了因人员流动给公司带来的损失。今年企业关键岗位管理人员的离职率也比去年同期下降30%。今年还有部分已离职的员工申请再次回到固特异服务。

培训本身就是一种投资，固特异的员工培训体系及对培训后的员工给予报酬与升迁等方面的激励，就是把培训作为了一种长期投资，效果显著，因此我们也要用长远的眼光来看待培训问题，努力达到企业与员工双赢的目的。

参考文献：

[1]李春苗.企业员工培训现状.中国企业人力资源管理调查报告.2004(40).

企业如何建立廉政风险防控体系 篇4

廉政风险是指掌握一定权力和资源的人在执行公务或日常生活中发生腐败行为的可能性。廉政风险防控就是根据查找出来的风险点，制定具体措施有针对性地加以预防，动态跟踪风险的发展过程，实施监控和处置。建立廉政风险防控体系是发电有限公司深入学习贯彻集团公司创先争优活动和纪检监察工作会议精神，为构

建“多渠道发现问题，全过程防范风险，按程序追责查处”的惩防体系作出的重要部署。开展廉政风险防控体系建设，立足于预防，防范于未然，是惩防体系建设理念思路、机制制度和方式方法的重大创新，是构建让责权利公开运行、在线监控“立体防护网络”的重要环节，也是促进管理过程责权对等，管理流程规范有序，实现各级人员的行为安全，实现企业和职工“双满意”的根本保证。如何将体系构建真正落到实处，关键在落地，而要真正落地，必须以网格化的思路，从每个领域、每个岗位、每个节点入手，推进廉政风险防控体系建设。岗位廉政风险防控体系建设应抓好五个过程，把好五个关口，建立五个机制。

一、排查风险。这个过程的关键是把好“准确关”，建立风险排查机制。查找风险点是整个廉政风险防控管理工作的基础。本过程的核心就是组织中层及以上干部和关键岗位人员从思想道德、岗位职责、业务环节、制度机制和外部环境等方面，查找领导班子、部门（分场）和岗位个人的廉政风险点。要人人参与，人人受教育，人人接受监督。

（一）查找风险点的重点

一是要对照《廉政准则》规定的8个方面52条禁止，把厂领导班子和中层及以上干部，作为查找风险的重点。

二是要把具有管理权、审核权、考核权等重要业务岗位和人员，以及组织、人事、财务、物资采购、燃料管理等岗位和在这些岗位上工作的人员作为查找风险的重点。

三是要结合治理商业贿赂工作，把工作人员在工程建设、物资采购、资产处置等活动中进行监管的关键环节作为查找风险的重点。

（二）查找廉政风险点的方法

查找廉政风险点，就是要摆出岗位的“权力”，包括可以为自己带来方便的“潜规则”。而所有人都明白，查找到风险点，制订相应防范措施，就意味着对这些权力的制约和限制，所以把风险点找准、找透、找全，就要采取多种方法，在多个层面进行。

1.岗位人员自己找，部门同事互相提，部门领导严格审。

2.通过信访举报、财务审计、责任制落实情况检查、民主测评、干部考察进行收集。

3.成立专家组通过座谈、走访等形式了解情况推定风险点。

4.分管领导结合工作性质和管理经验分别指出风险点。

5.厂领导班子集中审议确定风险点。

6.通报廉政风险排查情况，听取各方意见和建议。

（三）查找风险点的层面与具体内容查找风险点的层面与具体内容风险点的层面与查找风险点的关键在于对照工作领域的职责和工作环节，找准找全领导班子、部门（分场）风险点和岗位风险点、人员风险点。

1.厂领导班子及其成员查找风险点的内容。厂领导班子查找廉政风险的内容要围绕“三重一大”事项，查找在决策程序等制度机制方面的廉政风险点；厂领导班子成员查找廉政风险的内容要在围绕“三重一大”事项进行查找的同时，还要查找个人在思想道德、履行岗位职责和外部环境方面的风险。

2.部门（分场）查找风险点内容。部门（分场）围绕业务工作，主要查找在业务流程中存在或潜在的制度机制方面的廉政风险点。查找部门（分场）风险点的基础，是要编制部门主要业务的工作流程图，看是否每个环节的权力行使都受到监督制约。如果某一环节监督制约缺失或缺位，那就是部门风险点所在。

3.查找个人岗位风险点内容。个人岗位风险点主要结合岗位职责，查找在个人履行职责、执行制度和在行使权力过程中存在的风险。主要查找思想道德、岗位职责和外部环境影响方面的风险点。

二、防范措施。这个过程的关键是把好“实用关”，建立风险预防机制。这个过程的主要任务是针对查找的廉政风险点，以“防”为重点，制定廉政风险防范措施，对确认的岗位廉政风险，锁定履职界限、规范操作程序、完善纪检监察制度，强化责权利的规范、透明运行。

（一）完善岗位职责，实现权力构架科学化。严格按照上级公司机构设置要求规范机构设置，分解岗位职责，突出岗责体系的管理功能，科学界定、细化每个环节的工作职责、考核方式和责任追究，形成“岗位职责－工作标准－考核监督－奖惩兑现”的责任链条。

（二）完善业务流程，实现权力运行规范化。以完善业务流程为主线，对岗位涉及拥有人财物分配处置权和审核把关权的业务流程进行规范，对每个岗位、每个成员在执行中的协作关系作出合理界定，明确各项业务程序、工作标准，从而规范权力运

作。

（三）完善廉政制度，实现权力监督制度化。制度建设是整个廉政风险防范工作跟踪的核心。因此，要以建立健全反腐倡廉各项制度为重点，以制约和监督权力为核心，以提高制度执行力为抓手，逐步建立人事、物资、设备、工程、燃料等关键领域的与管理制度和管理流程配套的监督制度，建立内容科学、程序严密、有效实用的反腐倡廉教育制度、预防制

度、惩治制度，形成纪检监察工作制度体系，将预防腐败的关口前移，最大限度地降低腐败风险。

三、制约控制。这个过程的关键是把好“制约关”建，立风险控制机制。立风险控制机制。机制这个过程以“控”为手段，主要任务是利用述廉、重大事项报告、集体决策、签订责任书、公开承诺等相对固定的控制渠道，建立廉政风险控制机制，打造监督制约防线，形成对腐败风险的有效监控。

（一）述廉。述廉是领导干部落实岗位职责的具体体现。每年进行一次述廉，述廉的主要内容：一是主要工作情况；二是反腐倡廉制度学习情况；三是落实党风廉政建设责任制情况；四是贯彻落实党的路线方针政策和遵守“三重一大”；五是廉洁自律情况；六是其他需要报告和说明的情况。

（二）重大事项报告。领导干部和中层干部重大事项申报是落实监管的有效手段。以房产买卖情况；家庭成员婚丧嫁娶情况；投资入股情况；购买、出售汽车情况；个人收入情况；收受礼金上交情况；配偶子女工作变动情况；子女留学情况；直系亲属受查处情况等事项为报告重点，建立干部廉政档案。

（三）集体决策。厂领导班子和部门要分别遵守重大决策制度实施细则、部门重要事项决策制度，严格坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的决策程序，广泛听取意见，经过集体讨论后作出决定。

（四）公开承诺。领导干部、中层干部以及重要岗位人员，针对建立的防控措施和制度，签订责任书，作出执行承诺，并在一定范围内公开，接受职工群众监督。

四、督查落实。这个过程的关键是要把好“跟踪关”。建立多渠道发现问题机制。建立多渠道发现问题机制。这个阶段的主要任务是在前期排查、防范、控制风险的基础上，通过收集信息、动态监督等手段，对防控措施落实情况进行有效监督，及时发现苗头性、倾向性问题，以便进一步采取相应的后期处置办法。

（一）收集信息。收集信息是指按照管理权限，通过各种有效途径，掌握干部职工在各种风险方面存在的问题。收集信息可采取信息报送、民意调查、信访举报三种方式。

1．信息报送。建立党风廉政监督员制度，畅通监督渠道，采取监督员定期报告、监督员座谈会、与监督员单独交流相结合的方式，收集基层群众对领导干部和关键岗位人员的廉洁从业方面的意见，了解掌握相关信息。

2．民意调查。充分利用民主生活会、职代会、民主测评、问卷调查等方式，及时掌握群众对领导干部和关键岗位人员思想道德的评价和存在的问题。

3．信访举报。通过设立网络举报信箱、公布纪检监察举报电话，收集群众意见，监测分析党员干部存在的问题。

（二）动态监督。动态监督主要是根据实际工作现状，进行主动监督和有针对性的及时纠错，对存在风险苗头的个人进行提醒，对预防不到位的部门（分场）进行督促整改。一是定期或不定期对岗位廉政风险防范承诺、防控措施落实情况、党风廉政建设责任制落实情况开展监督检查。对检查中发现的制度不落实、防控措施不到位等情况及时指出，责成整改；二是把握内控重点，对物资采购询比价、公开招标、选拔聘用干部等关键环节进行全过程跟踪监督。对岗位廉政风险防控不积极的，严肃追究责任。

五、评估问责。这个过程的关键是要把好“查处关”，建立责任追究和问题查处机制。建立责任追究和问题查处机制。

如何建立企业培训体系 篇5

有的同行告诉我，生产制造型企业由于人员素质平均不高，技术性操作不强，工作程序化和固定化相对固定，培训工作相对来说，体系建立就有一定的难度。前段时间，笔者通过一个培训行业研讨会，与相关的同行对此进行了深入的交流。由于行业的性质、发展规模等不同，生产制造型企业培训体系呈现不同。结合自己工作的情况，将生产制造型培训体系构架的建立总结如下，供大家探讨。

一、生产制造型企业特点、培训重点和方式

生产制造型企业大部分生产制造线或作业上是以生产制造为重心，长久而把培训忽略；教室理论教学和OJT（在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工们通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法）没有办法配合很好；人员密度大，基层人员工人的文化水平不高，生产制造管理人员大部分从基层提拔上来，技术比较过硬，但团队和领导教练水平不强，管理人员升迁大部分是根据时间和经验的积累，自动升迁。在平时工作中，主要是接受一些“点”的技术类专业培训，而很少收到“面”的培训。常用错教学方法，延误教学效果。所以升迁上去后，有一段时间的适应和学习过程。企业在发展过程中，生产制造形成了自己固定的生产制造流程和检查标准，所以规范性操作要求较严格。培训材料有时太过时，有的太深涩，培训课程没有明确的职务分析。因此，根据上述的特点和笔者调查反应情况中，生产制造型企业也有自己的培训重点。笔者认为，在层级方面，生产制造型企业培训培训重点应该在新员工技术培训和管理人员管理和技术进阶提升这两个方面。

培训采用的方式根据培训性质的不同而需要有所不同：高科技性的培训宜采用Off-JT；技术性的培训宜采用Off-JT或OJT；半技术的培训宜采用OJT；新进人员采用OJT，主管或资深员工采用Off JT。

二、生产制造型企业培训体系的“三维”构架

在设计生产制造型企业培训体系时，应依据“三维”建立培训体系，第一维度按职务层次划分，从普通员工到高层经理都有相应的培训；第二维度按专业类别划分，有专业技术培训、管理培训等；第三维度则按部门类别划分，不同的部门有不同的培训。

“三维”构架是建立在企业的人员稳定基础上的进阶培训体系，强调的是人员发展和提升。当然，设立课程的时候，除专业性课程外，可以设计不同的课程。

A、生产制造技能培训。生产制造技能培训以各工厂的现场技术人员为对象。包括生产制造管理类培训和技能类培训。管理类培训的对象为骨干技师、监督者、作业主任和专职人员（监督员、执行员、企划员和技术员），培训的主要内容为管理、监督者研修、管理技法、人际关系和新技术、系统等。技能类培训主要是为了提高工程技巧，取得国家或行业资格。培训分为上级（高水平）、执行员、技师、企划员和技术员。培训的主要内容为：技能专门研修（以骨于技师为对象，上级和中级培训），机械加工、电气电子、自动机器、机器控制、OA、半导体制造和焊接等。

针对国内目前技术工人缺乏的情况，我们可以对生产制造技能人员实行特殊的储备培养方式。例如，西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”。这些基金用于吸纳部分15岁到20岁的中学毕业后没有进入大学的年轻人，参加企业3年左右的第一职业培训。期间，学生要接受双轨制教育：一周工作5天，其中3天在企业接受工作培训，另外两天在职业学校学习知识。由于第一职业培训把理论与实践结合，为年轻人进入企业提供了有效的保障，因此深受年轻人欢迎。

B、专业技术人员培训。专业技术人员培训的目的：一是促使专业技术人员了解企业传统产品和新产品方面的知识以及技术方面的基础知识。二是培养专业技术人员的商品企划能力、开发能力、生产制造技术能力、销售企划能力等，扩展视野，提高综合思维能力。三是促使专业技术人员学习尖端技术，如极限技术、跨学科技术和系统技术等新领域，以避免产品落伍，失去机遇。一般以部门为单位，举办以本单位专业技术人员为对象的技术培训或讲座，全公司规模的专业技术人员培训主要由培训部门举办。培训内容也因培训对象的层次不同而不同：新进公司的人员（进修员）所接受的是基础知识和技术的培训，主要课程为进修员教育、基础技术专门讲座和各事业所专门技术讲座。骨干技术人员培训的是第一线技术人员、研究人员所需要的技术，主要课程有基础技术专门讲座、各事业所专门讲座、综合基础、技术进修、高技术专业、技术进修、讲演会、研究会、学习会、轮流讲读会、研究发表会和海外留学等。面向管理职务的培训内容是技术革命管理，主要课程有讲演会、研究发表会、高技术专业技术进修、管理人员技术进修。

对于技术人员培训，在工作实践中，我们强调让技术人员了解公司的使命、经营方针以及各种制度，认识到个人的责任，自主自立，自我提高。鼓励专业技术人员根据经营环境的变化，主动学习，更新知识，启发思想，同时，对研究开发人员的学习和工作成绩及时给予评价。由于专业技术人员的培养受到重视，技术人员的工作激情和干劲就会增大，稳定性就会增加。

C、生产制造企业经营管理人才培训。经营管理人才培训的目的是增强经营管理人员的组织和经营管理能力，扩展他们的视野。促使年轻一代飞快进入经营管理第一线，培养他们开拓事业和创业的精神。经营管理人才的脱产培训主要在培训部门。培训根据不同的层次分别进行。主要有：事业部或分厂总责任人（厂长）培训，每年1-2次，每次15-20人，时间为3天左右。培训内容为国内外形势、经营思想。培训方式以讨论为主。生产制造部门经理培训，每年两次，每次20人，时间为10天左右。培训内容为各种管理技术。培训方式为白天上课，晚上讨论。科长、课长或主管培训，每年4-5次，每次15-20人，时间5天左右。培训内容为经济动向、文化素养。培训方式为白天一半上课，一半讨论，晚上个人研究和小组讨论。另有部分特别培训，可以设置以专项业务为主。副总工程师、主管研究员培训，每年1次，每次20人，时间为5天左右。培训内容为经济和技术动向、管理技术、文化素养。此外，生产制造企业还与外单位合作进行各种联合培训，培养自己的人才。例如：Intel的经营管理经理的培训。Intel的经理一般要经过三个阶段的培训，这三个阶段，一是入职管理培训（Managing in Intel），这项培训主要介绍经理在Intel的一些做事的流程和制度，让经理们对管理层的事情有更多的了解。接下来主要是管理任务周期培训（Managing task circle-Training），这个培训过程是告诉管理者如何去进行管理，是对管理业务技能的训练。最后有一个如何管人的培训（managing the people），这是Intel培训中非常重视的一点，Intel认为管理人的经理必须要有很好的沟通技能和发展员工的能力。对管人经理进行的培训周期有5个环节，第一步是制定工作目标，第二步是完成计划，第三步是怎么帮助别人共同解决问题，第四步是对员工如何实施管理，第五步是对业绩好的员工将如何去强化和激励。这是整个管人经理培训的模式，每个人通过这样的5个步骤，会成为一个高素质的管人经理。Intel除了给一般经理的培训，还有给高级经理的培训。更加进一步的高级培训，则主要是针对未来领导的，称之为经理加速项目（MAP，Manager Accelerate Program）。这是Intel中国在本地员工中培养下一代领导人的特殊培训项目，参加培训的人是6－8位比较杰出的经理。Intel对那些正在担任要职的经理的发展情况进行跟踪，看现在他是什么水平，他未来如果担任某个职位，他可能需要什么水平，Intel怎样通过培训将他们带到这个水平。Intel有许多为他们量身定做的课程，例如送他们去读MBA，让他们去海外工作（Oversea assignment），公司专门有更加高级的管理人员做Mentor（师傅）带这些接班人工作，给他们安排一些特别对话，来训练他们的领导才能，还有一些特殊项目（special program），主要是针对战略管理的。这些人接受了这样的培训，如果他们不会有太大的出入，基本上会是中国区未来的接班人。

三、生产制造型企业培训的主要方式。

1、在岗培训（OTJ）。在岗培训是生产制造型企业最重要的培训方式。主要采取的手段有主管或有经验者指导；担任职务的工作分派；部门间的工作轮岗；部门外的工作轮岗；关联企业的派遣轮岗；公司内的学习；自己部门内的学习等。

在岗培训的步骤

A、将工作分类，拟订培训大纲，准备培训设备和材料

B、确认学员已有的经验和知识、技能，以拟定学习的动机

C、说明示范，以一次一步骤进行为原则，并强调重点

D、应用：让学员实际操作练习，并改正其错误。再让学员自己解释其操作重点，直到学员及讲师都了解他的说明。

E、追踪评鉴（follow up): 让学员自己现场操作，随时检视。

例如：联想公司员工，如果工作一段时间后确实感觉不适岗的话，可以及时与上级沟通，在可能的情况下进行部门内或部门间调岗。当一名员工在同一个岗位工作了两年后，也可以进行轮岗或参加内部竞聘，为员工创造更宽广的发展空间；三年后，可根据个人的职业兴趣和能力，在公司内调动，部门会支持你的选择。

又例如，海尔企业进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。

2、离岗培训（off-the-job-training）。离岗培训的主要手段有公司外的学习；国内外科研单位、学校进修；厂商代训；政府或相关组织举办的学；培训机构或公司举办的学习等等。

3、自我教育。生产制造型企业人多，组织的培训有时是根据重点和有目的进行。因此，对于一些不是非常重要和迫切的培训不能立即组织。因此，可以通过企业的宣传，创造和鼓励人员的自我教育。并在有能力的情况下，提供自我教育平台。促进员工从“要我培训”到“我要培训”转变。

四、生产制造型企业培训不能忽视的培训模块----新员工入职模块和内部培训师培养模块

新员工入职培训(Orientation，也称职前教育、导向培训等)，是向新员工介绍企业基本情况、岗位职责、部门人员等的一种培训方法。针对新员工的学历、岗位及工作经验的不同，可以将新入职的员工分成一线员工入职培训、有经验的专业技术人员入职培训和应届毕业生入职培训三种类型，不同的类型培训内容和培训重点也各有不同，针对一线员工的入职培训，除了共同性的企业文化、人事福利制度、安全基本常识、环境与质量体系等内容以外，还规划了一线优秀员工座谈、生产制造岗位介绍、生产制造流程讲解、消防安全演练等课程，而且，还采用师带徒的方式，指定专人对新员工进行生活和工作方面的指导；对于有经验的专业技术人员的入职培训，除了共同性的必修内容外，更多的还增加了企业环境与生产制造线参观、企业历史实物陈列室讲解，集团未来发展规划、团队建设与组织理解演练、团队与沟通展能训练、销售与开发介绍及公司产品销售实践等课程；而对于应届毕业生的入职培训，除了一些共同的课程外，还针对其特点，安排有校友座谈、公司各部门负责人讨论、极限挑战、野外郊外等活动，同时，还规划有三个月生产制造线各岗位轮流实习、专业岗位技术实习等内容，采取导师制的方式，派资深员工辅导新员工进行个人生涯规划设计，并对整个一年的工作实习期进行工作指导与考核，使其能尽快熟悉企业，成为真正的企业人。生产制造型企业培训模式主要是OTJ（在岗培训）培训，因此，建立一个健全的培训师队伍和提高培训人员的培训技巧至关重要。在企业工作多的一些技术人员，以及领班以上的人员均会承担培训新人的任务，在企业可以设置多一些的培训师（TTT）培训课程，并对培训师课程开发，授课课酬和培训师成长做一些规定。促使整个培训师队伍的健康发展。

钢铁企业应如何建立应急救援体系 篇6

作者：抚剑轻吟文章来源：安全文化网点击数：522更新时间：2009-11-29

钢铁企业的设备具有大型化、连续化、高速化、自动化等特点，一旦出现重大、特大设备事故，影响范围很大，会给企业造成巨大的经济损失。另外，重大、特大设备事故的发生，往往伴随着人员伤亡，因此预防事故、有效控制事故扩大、减少人员伤亡、迅速恢复生产，防止类似事故再度发生是企业制定事故应急预案的主要目的。建立科学完善的事故应急救援体系，可以提高企业职工事故管理意识，加强自我保护能力，还可以通过应急事故模拟综合演练，检验并提高应急指挥体系，提高快速反应和应急处理能力。这不仅是我们钢铁企业安全管理者的神圣职责，也是现代管理体系“预防为主”方针的重要体现。

要制定和建立事故应急救援体系，必须首先了解容易造成危急事件发生的原因，其原因一般有以下几种情况，健康、安全与环境管理体系存在着某些不完善之处；员工不了解健康、安全与环境体系的要求；员工了解要求但没有按要求去操作；因此，企业在建立事故的应急程序时应首先发动全体职工参与并了解以下几点：应急工作的组织和职责；参与处理事故的人员；应急服务信息；内、外部联络；发生某一事故时应采取的相应应急措施；危险材料的潜在危害及应采取的措施；培训计划及有效性试验。

一般企业基本的应急计划应包括以下几个方面：应急情况分类；紧急情况报告程序、联系人员和联系方法；现场应急报警程序；各类事故(火灾、爆炸、泄漏、放射性物质、中毒等)应急程序及措施；现场急救医疗措施；恶劣天气应急程序；其他应急措施和程序。

对于企业制定应急反应计划，应传达到以下几方面。指挥和控制人员；应急服务部门；可能受到影响的员工和承包方；其他可能受到影响的相关方。为掌握和评价应急反应计划的效果，企业要定期进行训练、演习和制定其他合适的方法来检查完善应急反应计划的程序，在必要时根据所获得的经验对计划进行修定。

钢铁企业建立一套成熟的应急救援体系需要做以下物质和意识准备：

1、应急控制中心的建立

应急控制中心是实施应急体系的最核心部分，其建设至关重要，其体系包括以下几方面。

应急控制中心是实施应急体系的最核心部分，其建设至关重要，其体系包括以下几方面。

①足够的内外线电话和无线通讯设备。

②危险物质数据库：危险物质名称、数量、存放地点及其物理化学特性。

③救援物资数据库：应急救援物资和设备名称、数量、型号大小、存放地点、负责人及调动方式。

④风速、风向和气温等测量仪器。

⑤个人防护和其他救护设备。

⑥厂内职工名单表。

⑦关键岗位人员的住址和联系方式。

⑧现场其他人员名单，如承包商和参观者等。

⑨地方政府和紧急服务机构地址和联系方式。

⑩应急与事故处理法规标准手册。

应尽量将应急控制中心设在风险最小的地方，如果应急中心在区域上还具有一定的风险，就有必要建立后备应急中心，以确保应急救援指挥系统功能的有效实施。根据我们的实际工作经验和硬件配置，该中心应该设在每个分厂的调度室为宜。

2．现场应急计划的注意事项

制定现场应急计划应注意以下事项：

①每一个危险设施都应有一个现场应急计划；

②现场应急计划由企业制定并实施；

③体系负责人应确保应急所需的各种资源(人、财、物)及时到位；

④体系负责人应与紧急服务机构共同评估，确定是否有足够的资源来执行这个计划；

⑤应急计划要定期演习；

⑥确保现场人员和应急服务机构都知道；

⑦根据内外情况的变化，应急计划要进行评估和修改。

3．报警和信息传递

在报警和信息传递方面有以下要求：

①企业管理部门应将任何突发事故或紧急状态迅速通知给所有有关工人和非现场人员，并做出安排；

②企业管理部门应将报警步骤通知所有工人以确保能尽快采取措施，控制势态发展；

③企业管理部门应根据设施规模考虑紧急报警系统的需求；

④应在多处安装报警系统，并达到一定的数量，这样报警系统才能工作；

⑤在噪声较高的地方，企业管理部门应考虑安装显示性报警装置以提醒作业人员；

⑥在工作场所警报响起来时，为能尽快通知应急服务机构，企业管理部门应保证有一个可靠的通讯系统。

4．关键岗位的确定和责任划分

作为应急计划的一部分，企业管理部门应委派一名现场事件管理者，以便及时采取措施控制、处理事故。现场事故管理者应从服装或帽子的穿戴上很容易辨认。

现场事件管理者应做到如下几点：①评估事件的规模(为内部和外部应急机构)；②建立应急步骤以确保工人的安全和减少设施和财产的损失；③在消防队到来之前，没有必要直接参与救护和灭火活动；④安排寻找受伤者；⑤安排重要工人撤离到集中地带；⑥设立与应急中心通讯的联系点；⑦在现场主要管理者到来之前担当起其责任；⑧若有要求，应给应急服务机构提供建议和信息。

现场主要管理者的责任如下：①决定是否存在或可能存在重大紧急事故，要求应急服务机构帮助，并实施场外应急计划；②在受影响以外的地方，尝试进行设施的直接操作控制；③继续复查和评估事件的可能发展方向，以决定事情可能的发展过程；④指导设施的部分停车，并与现场事件管理者和关键工人配合，指挥这些设施的现场撤离；⑤确保任何伤害都能得到足够的重视；⑥与消防人员、地方当局和政府监察员取得联系；⑦在设施内实施交通管制；⑧对保持紧急情况的记录做出安排；⑨给新闻媒介发送有权威的信息；⑩在紧急状态结束之后，控制受影响地点的恢复。

当应急计划确定其他由工人承担的主要任务时(如急救人员、大气监测人员、照顾受伤人员)，企业管理部门应确保这些工人知道他们准确的任务。

5．现场措施

现场应急计划的首要任务是控制和遏制事故，从而防止事故扩大到附近的其他设施，以减少伤害。企业管理部门应在应急计划中具备足够的灵活性以保证在现场能采取合适的措施和决定。企业管理部门应考虑在应急计划中怎样进行下列各方面的工作：①非相关工人可沿着具有清晰标志的撤离路线到达预先指定的集合点；②指定某人记录所有到达集合点的工人，并将此信息告之应急控制中心；③指定控制中心某人核对与事故有关的那些人到达集合点的名单，然后再核对那些被认为是在现场的人员名单；④由于节日、生病和当时现场人员的变化，需根据不在现场人的情况，更新应急控制中心所掌握的名单；⑤安排对工人进行记录，包括其姓名、地址，并保存在应急控制中心并定期更新；⑥在紧急状态的关键时期，授权披露有关信息，并指定一名高级管理人员作为该信息的惟一出处；⑦在紧急状态结束后，恢复步骤中应包括对再次进入事故现场的指导。

6．规划关闭设施程序

企业管理部门应确保对于复杂设施的应急计划充分考虑他们不同部分的内部关系，这样当需要时，停车可依次进行。

7．应急程序演习

一旦应急计划被确定下来，企业管理部门应确保让所有工人以及外部应急服务机构人员都知道。企业

管理部门应对应急计划进行定期检查，检查应包括在事故期间通讯系统是否能运作和撤离步骤两部分。

8．计划评估与修订

在制定计划和演练过程中，企业管理部门应让熟悉设施的工人包括相应的安全小组一起参与。企业管理部门应让熟悉设施的工人参加应急计划的演习和操练，与设施无关的人，如高级应急官员、政府监察员也应作为观察员监督整个演练过程。每一次演练后，企业管理部门应核对该计划是否被全面检查并找出不足和缺点。企业管理部门应在必要的时候修改应急计划以适应现场设施和危险物的变化。这些修改应让所有与应急计划有关的人知道。

企业如何建立规范的会计核算体系 篇7

(一) 会计核算体系的概念

会计核算体系, 也称会计方法体系, 是指由各种彼此独立而又互相联系的会计方法所组成的有机统一整体。它主要包括会计核算方法、会计分析方法、会计检查方法、会计预测方法、会计决策方法和会计控制方法。建立规范的会计核算体系是为了实现企业的会计目标, 向企业的利益关系人提供与其相关的会计信息。会计信息的作用有:一是为政府部门制定并实施各项经济政策提供重要的基础信息, 以便国家加强宏观调控, 合理配置资源, 促进生产与需求的协调, 同时也是国家对企业经济活动的合法性、合规性进行监督的主要手段。二是为企业加强财产、成本、费用、产品质量等内部管理工作提供直接的有关决策方面的信息, 有助于企业制定筹资、投资、生产、销售、技术创新等企业的发展战略。三是为投资者、债权人、商业客户的经营决策提供充分的信息, 有助于投资者投资决策、债权人借款决策、商业客户进行商业决策, 降低经营决策的风险。

(二) 会计核算体系的影响

由于会计核算体系不规范, 会计在经济活动中的作用没有得到充分的体现。

1. 会计信息不全、失真, 未能给决策者提供有用信息。

由于没有建立规范的会计核算、会计检查方法, 使得采集的会计信息不全面, 口径不一致, 有的甚至出现会计信息失真和舞弊现象, 不但不能给企业和相关利益关系人提供真实有用的信息, 反而会带来损失。

2. 会计管理功能缺失。

没有系统的会计分析、预测、决策、控制等方法体系, 就不能对企业的经营信息进行加工、不能进行合理的预测和决策、不能对经营活动进行管控。随着现代企业对会计核算要求的不断提高, 建立规范的企业会计核算体系变得越来越迫切。

二、建立规范的会计核算体系的措施

(一) 建立完善的会计管理制度

会计管理制度是企业会计人员、档案、核算的管理制度, 内容庞杂。一般来说, 会计管理制度包括:

一是会计岗位划分及岗位责任制管理办法。具体包括企业会计核算和财务管理的岗位划分, 各岗位的责任范围等。二是会计人员管理办法。包括会计部门管理人员和核算人员的任职资格、招聘、岗位技能、培训、职业道德等内容。三是会计工作交接管理办法。包括会计知识的交接和会计资料的交接。四是会计档案管理办法。包括会计材料的形成与归档, 会计档案的分类、排列与编目。会计档案的保管与统计, 会计档案的提供利用, 会计档案鉴定与销毁等内容。五是会计电算化管理办法。包括软件的选择、系统初始化、密码管理、系统维护等内容。六是会计业务流程管理办法。详细规定会计业务的处理程序。七是会计检查管理办法。包括会计检查的内容、会计检查的周期、会计检查的组织实施、会计检查结果的使用、会计检查结果的反馈等内容。

(二) 建立规范的会计政策

会计政策指企业在会计核算时所遵循的具体原则以及企业所采纳的具体会计处理方法。长期以来, 企业普遍存在重视会计科目而轻视会计政策的现象, 这在一定程度上给企业会计工作造成了不良的影响。会计政策不规范, 就会使企业的会计信息缺乏可比性, 从而导致其失去作为预算考核依据的合理性基础。在实际业务中, 一些大的集团公司或是管理规范的公司 (如上市公司) 都建立了规范的会计政策。由于公司的规模和涉及的业务不同, 对会计政策的要求也不同。一般会计政策主要包括以下几个方面:一是基本会计政策。包括会计期间、记账本位币、依据的会计准则或制度、报表编制的基础等。二是具体会计政策。包括会计要素的分类、确认依据、计量方法等。

(三) 建立统一的会计科目

在企业的核算、预算管理中, 各责任中心会计科目的相互统一性, 是减少工作量必不可少的手段, 是强化考核的前提。有些企业的预算由各部门编制, 预算科目与会计核算科目不一致, 数据难以汇总, 核算数据不能与预算指标匹配, 难以实施考核。由于没有核算数据, 不得以再由被考核对象提供统计数据, 结果出现了由被考核对象提供考核用信息的逻辑悖论, 难以发挥考核的作用。所以, 要使核算、预算管理规范化, 必须实现会计科目统一化。一是由控制预算、核算管理的核算主体制定会计科目, 并明细到一定级次。二是在已经规定的会计科目级次上, 下级核算单位既不能增加科目, 也不能减少科目。只能在最末级下设科目, 以保证数据的汇集能够自动完成。三是各级核算单位设置科目的明细程度以满足本级单位的预算、核算需要为最低原则。如, 集团公司在进行预算考核时, 如果要单独考核下级企业的各种收入的实现情况, 则“营业收入”科目要进行明细科目的设置。

(四) 建立系统的成本会计和管理会计体系

要充分发挥会计在企业经济活动中的管控作用, 强化会计在提高企业管理效益、效率方面的职能, 必须加强管理会计和成本会计在企业会计核算中的地位和作用, 发挥其在企业管理中的作用。但目前我国的企业成本管理工作还比较落后, 如内部控制制度不健全、损失浪费严重、工效差、核算方法不科学等;管理会计的分析、预测、控制方法流于形式。因此, 努力提高成本会计和管理会计在会计体系中的地位, 积极促进二者的研究和运用, 建立系统的成本会计和管理会计体系对提高企业会计核算体系具有重要的现实意义。

(五) 建立固定的会计报告体系

为了使会计报告提供的信息能够最大限度的满足使用者的要求, 必须建立一套系统的会计报告体系。企业必须对各责任中心的生产经营情况进行定期的分析、报告, 对生产经营过程中的异常情况进行深入的因素分析, 并报告企业的管理当局。完善的会计报告是企业生产经营分析和控制的依据。完善的会计报告体系至少包括两个部分:一是财务会计报告体系, 主要是满足外部利益相关者的需求, 明确财务会计报告的内容、格式和报告周期及时限等。财务会计报告的内容一般包括资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表、报表附注、财务情况说明书。格式一般是按照会计准则和监管部门的要求进行设置, 可以根据公司的实际情况进行局部的增减。财务会计报告分为年度、半年度、季度和月度财务会计报告。二是管理会计报告体系, 主要是满足内部管理的需求, 建立时要根据生产经营的需要明确各种管理会计报告的内容、格式、分别向哪些级别的管理者报送、报告周期及时限。不同的企业由于生产经营的差异, 其管理报告也存在一定差异, 具体应该根据实际需求进行设计。Z

摘要：由于会计法律制度的不断变革、企业对会计核算的不重视和财务人员的总体素质较低, 很多企业都没有及时建立规范的会计核算体系, 弱化了会计核算在企业生产经营活动中的作用。随着我国市场经济的高速发展, 企业在经营活动中对会计核算的要求逐渐提高, 迫切需要建立一个规范的会计核算体系来促进企业的发展。本文对企业如何建立一个规范、有效的会计核算体系进行简单探讨。

关键词：会计核算体系,管理制度,规范

参考文献

[1].陈国辉.会计理论研究[M].大连:东北财经出版社, 2007.

[2].王运传.会计政策选择研究[D].厦门大学, 2003.

[3].杨向涛, 金颖.如何规范企业的会计核算体系[OL].中华论文网.

如何建立企业培训体系 篇8

为了加强对本企业所拥有的个人信息的保护,提升企业的市场竞争力和社会信誉度,一些企事业单位依据《软件及信息服务业个人信息保护规范》(DB21/T 1522-2007),开展了个人信息保护工作,并构建了本单位的个人信息保护管理体系。目前国内已有大连、北京、上海、沈阳等城市的近50家企事业单位通过了个人信息保护评价(Personal Information Protection Assessment,PIPA)。

在《软件及信息服务业个人信息保护规范》的第7.2节明确了单位的个人信息保护管理体系应建立内部监查机制,内部监查关系到个人信息保护管理体系能否正确运行的关键所在。其重要的职能在于:首先,通过监查发现本单位个人信息保护管理体系的不符合事项,对不符合事项提出改进的意见和纠正的措施,并对实施的效果进行跟踪;其次,为单位个人信息保护管理体系的改善提供参考依据,监查负责人应有责任在国家相关的法律法规颁布和修改、单位业务领域及经营范围发生变化等情况下,向单位领导者提出为适应社会的发展和业务的变化需要改进的内容,以保证管理体系适应于新法令、新形势。因而,内部监查机制是保障单位个人信息保护管理体系正常运行的不可或缺的重要环节。

已通过PIPA评价的单位均按照《软件及信息服务业个人信息保护规范》的要求,在个人信息保护组织机构中设立了个人信息保护监查人员,实施对本单位个人信息保护管理体系运行状况的监查,但由于对监查工作重要性认识不足或缺乏一定的工作经验,不少单位的个人信息保护监查工作存在着一定的问题,为了指导企业做好监查,本文向已运行或正准备运行个人信息保护管理体系的单位提供一些工作参考。

企业个人信息保护监查体系的四大要点

对企业个人信息保护管理体系的监查究竟应该从什么时间开始,监查的对象和监查的范围是什么,监查体制的核心工作是什么,这是企业开展个人信息保护监查工作首先应该明确的问题。

监查对象。监查工作应首先明确监查的对象,监查的对象及范围应确保没有遗漏,可以从以下三个方面来考虑:从信息的角度来考虑,应包括本单位进行处理的全部个人信息;从业务的角度来考虑,应包括与个人信息相关的全部业务;从部门的角度来考虑,应包括涉及个人信息处理业务的所有部门。

实施时间。运行个人信息保护管理体系的单位应按照《软件及信息服务业个人信息保护规范》的要求有计划地实施监查,监查工作启动的时间应与个人信息保护管理体系运行的时间是相辅相成的,即个人信息保护体系开始的时间,就是监查实施的时间。监查时间确定的原则是:按照计划,对运行情况做定期监查(每年至少一次);根据需要,对必要的事项进行随时监查。

监查人员责任及义务。监查负责人具有独立性,与个人信息保护负责人一样直接受单位领导者的领导,并站在客观、公正的立场上开展工作,其责任和义务是:

(1)由监查负责人负责制定监查计划,并按照计划进行监查,监查结束后提交监查报告,监查报告应指出在监查中发现的问题,并提出改进意见及建议,跟踪改进结果。

(2)为确保工作质量,要求监查人员不得兼任个人信息保护组织机构中的其它职务,且不得监查其所在的部门。

(3)监查人员有责任监查个人信息泄漏、不正当使用等现象或隐患,但对相关内容有保守秘密的义务,且离职后仍应保守秘密。

实施流程。个人信息保护监查工作是在监查负责人的组织协调下完成的,应有计划、有目标、有组织地实施,其实施流程是:

(1)制定监查计划。监查负责人负责制定年度监查计划,并要得到单位领导者的同意。年度计划经单位领导者批准后备案并发送到各部门。在无法预知的紧急情况下,监查负责人应具有对监查必要性的判断能力,并决定监查的时间和场所。

(2)监查前的准备工作。实施内部监查前,监查负责人应在基本监查计划的基础上,制定各部门的监查计划书,明确监查的内容并报单位领导者批准。同时,监查负责人向被监查部门发送监查通知书,明确具体的监查时间,被监查部门在接到通知后应做好监查前的准备工作,并在本部门指定专人配合监查人员的工作。

(3)实施监查工作。实施监查工作时,监查人员应做好如下工作:由监查负责人主持召开监查小组会议,按照已制定的监查计划书,布置本次监查工作的任务及分工;监查人员根据监查计划书的项目进行现场监查,监查结束后将监查记录提交监查负责人及被监查部门的主管进行确认;由监查负责人主持召开讲评会,宣读监查报告,报告中应提出单位在个人信息保护方面的优缺点,有关部门及相关人员参加会议,并对监查报告的内容进行评审及认可;对监查中发现的不符合事项应记载在不符合事项记录表中,不符合事项记录表应详细叙述不符合事项及针对该不符合事项制定的纠正措施及改进的跟踪,监查报告与不符合事项记录表应提交单位领导者审核,批准后发放给相关部门。

(4)跟进。对监查中发现的问题,相关部门应按照单位领导者已认可的纠正措施进行改进,监查负责人有责任帮助其改进与完善,并对所采取措施的符合性做出评价。

企业个人信息保护管理体系的监查内容

监查对象确定后,那么针对监查对象需要审查的内容是什么?这是监查负责人在制定监查计划书时涉及到的重要问题。对已通过PIPA认证的单位的现场评审中不难看出,几乎所有的单位在内部监查时都有或多或少的漏项,这一现象不仅影响了监查的工作质量,而且直接影响了个人信息保护管理体系的运行效果,因此,保证内部监查不漏项是监查负责人的第一责任。

为保证监查工作的完整性和全面性,监查负责人应以国家相关的法律法规及行业规范(目前在软件及信息服务业有《软件及信息服务业个人信息保护规范》可参考)为基准,精通单位的个人信息保护规章制度,并以此为切入点,使监查工作能够涵盖本单位涉及个人信息的所有岗位、所有事项,具体的考虑以下几个方面的因素:

对个人信息保护方针宣传的监查。个人信息保护方针是单位实施个人信息保护的基本准则,是以文档的形式对内、对外宣传的主要方式,监查人员应监查个人信息保护方针对内、对外的宣传是否到位,目前公布的方针是否是最新版本。

对个人信息保护培训教育质量与效果的监查。个人信息保护培训教育是提高全体员工个人信息保护意识、增强员工个人信息保护责任的主要途径,培训教育的范围应包括全体员工(正式员工、外派人员、临时工、清洁工等)。该工作是由培训教育负责人组织和实施的,为保证培训教育的质量,监查人员应对参加培训教育的人员情况、培训教育的效果及跟踪教育等项内容列为监查对象。

对个人信息岗位责任的监查。对个人信息岗位责任的监查是个人信息监查的重要环节,应按照风险分析中涉及的风险点监查相应岗位是否按照已制定的安全保护措施运行,如网络(设备)管理岗位、人事管理岗位、业务处理岗位、出入管理岗位等等,要保证不遗漏一个岗位。

对技术及物理安全的监查。技术物理安全主要是针对办公环境和办公设备的监查,如员工桌面及四周有无随意摆放与个人信息相关的资料、PC机及存储设备的管理是否妥当、网络安全及病毒预防是否到位、业务数据收发是否安全等相关内容。

对个人信息保护相关记录的监查。单位的个人信息保护管理制度中都有一套相应的管理表格,它是个人信息保护管理体系运行过程的重要记录,是管理制度中重要的组成部分。然而,不少单位的监查人员往往忽略或不重视对管理表格的审查,导致了管理上的漏洞。为提高对管理表格的监查质量,监查人员应熟知本单位所使用的与个人信息保护相关的所有管理表格,应对记录的实时更新、妥善管理等项目实施监查。