关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析（精选12篇）

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇1

有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的一个重要组成部分。对组织与个人来说，只有对绩效做出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。不过在实际工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正做到。如绩效评估须适合很多目的，从评估成效，到评定一位领导者的效能，评估训练的努力，以至做出奖励决定；还有绩效本身就是一种很难测量的工作。因为有很多因素，包括环境组织，个人因素等，都会影响绩效。此外，绩效评估时，还会发生很多伦理以及感情的问题。这种过程的结果对职工的工作和事业有极大的影响。

北京中关村地区一向是人才流动最高的地区，尤其是IT（信息技术）企业的人才流失率一直居高不下。近几年来，身处“村”里的联想电脑公司技术人员流动率不超过5%，属于正常范围。联想电脑公司的做法就是，采取多种考核和激励的措施，营造一种适合人才发展的气氛。

要对员工进行激励，想要达到理想的效果，首先就要了解员工们的各方面的实际能力。这时就要对员工进行考核评价。以下是对联想集团人力资源管理的考核体系做详细的分析。

分析一：定期检查评议。

优点：以书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。这样公司的人事部门就能及时做出人事的调动和分配，起到优化资源配置的作用。同时，可以及时为公司的人力资源补充新血液，加快人事的更新换代。尤其对于信息行业来说，更需要大批的新生人才来满足企业发展的需要。再者，书面报告可以作为员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据。

不足之处：单是运用书面报告，就考察能力来说，是不足够的。这样可能对拥有实际操作技能但书写能力及表达能力较差的技术性员工的能力不能做出全面的评估（在电脑公司里，技术性人员是占比较大的比例）。而且，述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。同时，亦会使员工不能发挥主观能动性的创新能力。对于信息行业来说，拥有创新能力，走在时代的前端是非常必要的。再说，上级的意见亦带有一定的主观性。可能产生片面思考问题的情况，以致抹杀了下属的创新思想。

分析二：量化考核，细化到人。

优点：这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，那么全部人都有组织的最终目标。

联想实行这种“目标管理”是管理者和职工联合起来，努力实现组织目标的形式。并且定期地针对目标的完成情况，对职工的绩效进行评估。其目的在于结合职工个人与公司组织目标，以改进公司绩效评估考核、激励和职工培训等。目标管理既是一种管理原则，又是一种管理方式，也称为“成果管理”。称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么，否则会指错方向，浪费时间，遭受损失。要克服错误的指导，有赖于管理者的自觉地提高管理水平，并对自己的成绩加以测量。同时对自己所屡行的职责，只能提出更高的要求，决不能降低标准。这样能够通过自我控制进行管理，来代替通过统治进行管理。

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇2

一、加强子公司绩效考核的作用

1. 推动集团发展战略的实现。

企业集团发展战略的实现离不开各子公司的具体实施, 而由于企业集团内各子公司具有独立的法人地位及相应的经营自主权, 母公司无法通过直接介入子公司具体经营的方式确保集团发展战略的推进。但通过将集团发展战略分解为各子公司的经营目标, 并以此作为对子公司经营者开展绩效考核的依据, 则可以促使子公司朝着集团确定的发展方向前进, 最终推动集团发展战略的实现。

2. 增强集团母子公司之间的信息沟通。

在绩效计划的制定、实施及考核过程中, 需要集团母子公司之间多次相互协商、沟通, 并共同分析绩效优劣的原因。这一绩效考核全过程可以加强集团母子公司之间的信息沟通, 大大改善母子公司之间由于委托代理关系导致的信息不对称性。

3. 改善子公司的经营管理, 提高市场竞争能力。

在对子公司的绩效考核过程中, 母公司往往能够从全局角度发现子公司在经营管理中存在的薄弱环节和难点问题。母公司可以有针对性地设定适当的考核指标为子公司经营者提供改善绩效的导向, 从而提升子公司经营管理水平, 提高经营效率, 增强市场竞争能力。

二、子公司绩效考核常规方式存在的不足

目前, 我国企业集团的子公司绩效考核常规方式是:年初母公司根据环比、同比及有关历史数据, 向子公司下达产值、销售收入、利润等指标, 第二年初依据子公司决算数据进行考核, 该方法主要存在以下不足:

1. 与集团战略的关联度不高。

企业集团的总目标是集团利益最大化, 对子公司的绩效考核应服务于集团战略, 也应以集团战略目标为出发点。但许多企业集团从简化指标体系、便于考核的角度主要设立基于历史业务数据的考核指标, 绩效考核指标没有与集团长期发展的战略目标相结合。事实上, 各子公司在企业集团中的战略作用并不相同, 有些是成本中心, 有些属于利润中心;有些是处于业务拓展期, 有些则已进入成熟期。战略地位的不同相应需要采用不同的考核指标, 仅以历史业务数据为主的指标体系往往会给子公司造成错误的导向, 忽视自身在集团中的战略定位, 最终背离集团的战略目标。

2. 考核指标过于单一。

常规的子公司绩效考核体系侧重于财务指标, 指标设置过于单一, 不能全面真实地反映子公司的经营状况及内部控制情况, 也没有体现经营风险和财务风险。由于大多数财务指标具有短期效应, 结果是经营者片面追求当年业绩, 易导致子公司的短期行为, 造成企业信息失真。如子公司为了完成集团公司下达的销售考核任务, 采取放松商业信用、给予更优惠的商业折扣等促销手段, 尽管当年的销售任务完成了, 但由于降低了商业信用标准, 增加了应收账款的坏账损失风险。或者运用集团战略之外的手段去追求经营业绩, 其结果往往是短期的经营业绩是达到了, 但背离了集团的战略目标, 损害了集团的长远发展。更有甚者, 通过虚增收入、少转成本等手段虚构利润。实际上, 在复杂而充满不确定性的市场竞争环境下, 仅仅凭财务指标不可能使子公司与母公司的目标达到完全的协调一致, 易使子公司忽视或损害长期竞争能力去追求短期目标, 无法与集团战略管理中所追求的长期竞争优势相一致。

3. 与子公司的经营背景结合不紧。

企业集团对各子公司下达的指标往往大致相同、略有微调, 考核绩效的最常用指标是“利润指标”、“销售指标”等, 易于形成“盈利高或增长则业绩优, 盈利低或下降则业绩差”的结论。这种考核方式由于没有结合子公司所处行业、市场定位及经济环境等实际背景, 往往使考核结果出现偏差与不公。比如, 有A与B两家子公司, 其中:A公司属于景气行业, 实现盈利但盈利低于行业平均水平;B公司属于非景气行业, 出现亏损但亏损低于行业平均亏损水平。如单纯以利润指标为考核依据, A公司优于B公司, 但综合考虑显然B公司的绩效优于A公司。再比如, 母公司对某子公司设立了销售收入增长20%的考核目标, 单纯从增长率看这一目标并不低, 但如果考虑到该子公司是集团着眼于新兴行业机会设立的, 而该新兴行业销售额近年的增长率均在50%以上, 那么, 该销售考核目标显然不恰当。

三、改进子公司绩效考核体系的策略

1. 以集团发展战略为导向搭建绩效管理体系。

集团发展战略是集团使命的具体化和对集团长远目标发展的一种规划, 如果只重视对短期经营结果的评价, 势必助长被考核者的短期效应与近视眼光, 无疑将损害企业集团的长远发展。因此, 绩效考核必须要以企业集团的长期发展战略为导向, 保证被考核者对集团战略的关注。战略导向的绩效考核要求必须及时对战略发展的情况进行评估与调控, 以达成企业集团的战略目标。集团公司的绩效管理体系是否成功, 关键是看绩效管理是否与集团发展战略紧密相联, 并对子公司经营者形成有效的激励约束机制。具体做法是:以集团发展战略目标为根本, 从中分解出切合子公司实际情况的子目标, 并把子目标纳入到绩效管理体系中去。

2. 全面科学设置考核指标体系。

企业集团绩效考核指标的设置对于不同产业类型的企业集团, 由于产业特点、经营战略及所处发展阶段不同, 在考核指标的选择上也存在较大差异或有所侧重。但就全面性而言, 考核指标体系应包含反映企业财务的指标、反映核心竞争力的指标、反映企业集团组织结构的指标及反映外部利益相关者的考核指标等四个方面。其中:反映企业财务的指标又包括财务效益状况、资本运营状况、偿债能力状况及发展能力状况等方面;反映核心竞争力的指标包括研究与开发能力、不断创新的能力、技术和发明成果转化为产品或现实生产力的能力等方面;反映企业集团组织结构的指标则可以从组织边界的科学性、管理协作是否有效及管理部门内部的协调性等方面进行设置;反映外部利益相关者的考核指标可以通过客户满意度、市场占有份额、客户保持率及客户增长率等指标来反映。当然, 并非对所有的企业集团都要从上述四个方面设定全面的考核指标, 而应根据企业集团的战略要求及重点有所取舍。

3. 结合子公司实际完善具体指标设置。

对各个子公司的具体考核指标设置应有针对性, 不应一视同仁。具体来说, 一是考核指标应体现差别化原则, 即考核指标的设置应体现各子公司特点, 明确各个子公司的发展定位, 并引导其核心竞争力的发展方向。二是对同样的考核指标, 在企业的不同发展阶段权重也应有所不同。如在企业的成长阶段, 为了达到迅速拓展市场份额的目标, 产值指标往往比利润指标重要;而在企业成熟阶段, 利润往往又上升为主要的指标。

总之, 通过完善和改进企业集团子公司绩效考核体系, 以集团战略为导向, 结合子公司实际, 全面科学设置绩效考核指标体系, 以实现集团整体利益的最大化。

摘要：以资本为主要联结纽带形成的企业集团体系中, 各成员均为独立的法人, 面对分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段的众多子公司, 构建科学的子公司绩效考核体系是实现集团整体利益最大化的重要手段。文章通过对企业集团子公司常规绩效考核方式存在不足的分析, 提出以集团战略为导向, 结合子公司实际, 全面科学设置绩效考核指标体系的改进策略。

关键词：企业集团,子公司,完善,绩效考核

参考文献

[1].孟建民.企业经营问题绩效评估问题研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2002

[2].郭立田, 张旭蕾.建立企业集团内部效绩评价体系的再思考[J].经济与管理2004 (12)

[3].岳继霞.集团型企业绩效考核体系的优化[J].市场论坛, 2006 (12)

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇3

【关键词】武汉港务集团；人力资源管理水平；提升；实践分析

一、人力资源管理水平的提升需充分考虑到自身实际

一般而言，这要求企业对如下几个方面进行考虑。第一，编制符合自身企业特征的人力资源管理方案。企业的发展往往具有多个时期，而在每一个时期对人才的需求也并不相同，因此，人力资源的管理计划与方案也往往会不断进行改变。但是，每一个计划于方案的改变都必须以促使员工努力、开心工作为前提，最终确保员工才能能够得到最大限度的发挥，为企业带来效益。第二，人力资源管理需要从基础性工作入手加以控制。企业的人力资源管理部门是与员工最为贴近的部门，有责任对员工的各项活动及能力有着清晰的了解与指导。因此，基础性的工作务必要做好，这包括对工作岗位的详细描述、对人员绩效考核的有效开展、对人员晋升等工作的合理完成，以保障更高层级的人力资源管理工作的开展。第三，创造有效持续的员工激励机制。企业人力资源管理部门对员工的工作绩效应有着充分的了解，并且清晰知道员工的需求，从而制定出合理的激励方案，以确保员工工作热情的保持，为员工提供一个科学合理的晋升与发展空间。

二、人力资源管理水平的提升需要建构长效机制

人力资源管理作为企业发展的长久推动力，持续为企业提供着所需的人才，因此，企业的人力资源管理部门应从企业长远战略角度出发，制定人力资源管理的长效机制，以确保员工成长及企业发展永续进行。首先，企业应转变观念，尽量留住人才（林治中，2004）。人力资源管理部门，要通过科学规范的公开、公正的人才开发制度和程序，促使企业急需的人才能够脱颖而出，引进、使用人才，提高用人的透明度。其次，强化人才培养机制。这要求企业人力资源管理部门在确保人才竞争环境透明的前提下，有目的性的开展员工的持续培训与学习，从而努力提升员工素质。最后，设置合理的薪酬体系。

三、武汉港务集团人力资源管理水平提升实践

武汉港务集团前身是武汉港务管理局。2005年6月，由武汉市国资委与上海国际港务集团、上港集团物流有限公司三家合资组建。武汉港务集团辖九大港区，主要从事集装箱、煤炭、钢铁等各种货物的港口装卸、仓储、运输、修理及清洁服务；水陆旅客中转运输、旅游及驳船水上编解队作业服务；经济信息咨询服务；餐饮娱乐、机械加工和广告等。武汉港务集团在人力资源管理当中，充分运用了多种方式，大大提升了管理水平。第一，强化与效益挂钩的分配管理。企业的效益与员工的利益紧密相连，有了效益才能保障利益，有了更多的利益才能创造更好的效益。3月份因集团产量下滑，效益下降，机关员工收入随之下调；5月份则与之相反。第二，修改完善业绩考核办法。随着港口发展步伐的提速，原办法在考核对象、分类标准、考核指标等导向上需要调整，因此，制定下发了《武港集团关于对企业经营者年度经营业绩考核办法》。新办法不仅遵循了定量考核与定性考核相结合，责、权、利相统一的原则，坚持了结果考核与过程评价相结合、考核结果与薪酬和任免相挂钩的考核制度，而且完善了考核对象，明晰了不同性质单位的考核指标体系，同时逐步建立了以激励为主的考核机制。为了进一步激励集团员工创绩创效，不断提升集团生产经营管理水平，促进集团又好又快发展，结合《武港集团关于企业经营者年度经营业绩考核办法》，又制定下发了《武港集团关于对经营者实行特别奖励的试行办法》，全面综合考核公司的经营业绩，进一步增强了考核办法的科学性、严谨性、可操作性、实效性。第三，积极稳妥进行人员交流与安置。根据基层单位和集团部门用人需求，有序组织集团内部单位之间人员分流与安置，确保在岗员工有一个相对稳定的岗位和人才合理利用。采取“定向招聘”的形式，积极稳妥有序地完成了客运站员工分流，汉阳分公司员工分流安置到集装箱公司、物流公司工作。同时，根据市人民政府文件精神，完成了10名復员退伍军人接收安置工作。第四，着眼于教育培训，培养人才。为努力提高集团中高层管理人员的战略执行能力、后备人才的综合管理能力、专业技术人员的知识更新能力、一线操作员工的岗位履职能力，为集团发展提供智力支持和人才保障，制定下发了《武港集团2011年员工教育培训计划》，全年组织参加了上级各类调训班40期，自办各类培训班10期，共培训在职干部865人次，其中，培训局级领导干部26人次，处级领导干部246人次，科级及以下干部593人次。

参考文献

[1]王俊丽．强化绩效管理，提升人力资源管理水平[J]．科学之友．2011（2）

[2]林治中．国企人力资源管理新探讨[J]．全球科技经济瞭望．2004（11）

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇4

结合自身多年的人力资源管理经验以及对企业的人力资源工作现状的观察、了解，认为随着企业高速发展、规模不断扩大、管理升级由人事管理向现代人力资源管理转变将势在必行。因此，如何有效的定位人力资源管理在企业管理中位置？如何使人力资源管理在企业运营中的流程化管理、制度化管理、信息化管理、文化管理的建设方面发挥至关重要作用？如何规范企业人力资源管理行为，提高人力资源管理水平?将成为人力资源管理工作下一步需要思考、迫切解决的问题。

一、定位：

通过HR体系搭建整体规划，明确企业中远期人力资源管理的发展目标，指导企业管理升级。

二、指导原则：

1、务实、循序渐进、贴合企业自身实际的推进人力资源体系的搭建。

2、围绕人力资源“一点两面三机制”展开人力资源管理升级工作。

一点：部门内部团队建设。

两面：组织、职位管控体系；人力资源管理体系。

三机制：流程化管理、制度化管理、信息化管理。

三、工作内容：

1、内部团队建设

1.1定位：搭建部门内部汇报、监控管理平台，培育内部竞争、学习的氛围，提升团队专业技能，为各部门提供专业服务与支撑，为集团人事战略、战术实施提供平台，为员工搭建沟通渠道，解决人力资源管理专业运行问题。

1.2项目内容：部门岗位职能定位，修订、改进工作表单，量化岗位工作目标，规范内部流程、制度，包括工作流程，工作手册，工作细则，表单记录，程序文件，职位说明书，岗位目标，重点工作计划，部门内部培训课程，人力资源内部审核管理，人力资源记录管理等。

2、组织、职位管控体系:

2.1 定位：在确认自身战略，充分考虑集团的管理现状的基础上，对组织架构、业务流程及经营绩效评估等进行整合优化，建立新的集团组织管理模式。通过明确集团本部和事业部的职能，加强对集团公司组织机构及编制的管理，确保公司机构精干、岗位设置和人员配置合理。

2.2 原则：组织编制管理工作必须贯穿精简高效、系统规范、因事设编的原则，确定机构及层级，保持主管职数、人员编制及结构比例的合理性，严格按权限和程序审批，实行统一管理。

2.3 组织项目内容：编制组织管理手册，梳理组织管理模式设计思想，公司组织管理体系框架，组织管理推进步骤（组织现状分析阶段、组织结构设计阶段、部门职能梳理阶段、岗位设计及定编定员阶段、权责划分（授权体系）梳理阶段、组织诊断优化阶段），组织管理责任分工，组织管理成果确认机制。

2.4 职位项目内容：编制职位管理手册，职位管理的工作内容，职位设计的工作思路，分层分类的职位结构体系，职位序列，专长设定，职位类别，职位层级，职位说明书，岗位评价，关键操作岗位梳理，任职资格体系，职位发展路线，岗位晋升主体路线（双轨晋升路线、各专长晋升路线），职位管理运用（主管任用、专业序列、专业评聘、操作技能鉴定、定向轮调轮岗培养），职位管理推进步骤及进度。

3、人力资源管理体系

3.1定位：实现人力资源管理工作的流程化、标准化、数据化、规范化、精细化，为达成集团公司做强做大的战略目标提供人力资源管理支持。

3.2项目内容：搭建人力资源管理工作开展的总体框架、纲要；梳理、修改各项体系（人力资源规划、招聘、培训、考核、薪酬、企业文化、员工关系、职业生涯规划等系统）的工作描述、工作流程，程序文件、工作细则、工作目标、工作表单。制定相应的工作应用工具（现有的是否适合，是否需要调整，怎样调整、修订、补充）。

3.2.1员工管理：人事档案管理（人事资料）、信息化管理（ERP）、报表体系（统计分析）、招聘管理（招聘计划与实施、录用、入职试用、转正、异动、人员调整、退出机制）；晋升晋级管理，离职管理；竞岗管理；劳动合同管理（劳动关系、差勤假管理），工作奖惩管理，素质测评管理，内部沟通管理。

3.2.2薪酬管理：薪酬结构、薪酬调查、调薪机制、薪酬等级拟定、薪酬预算、员工激励管理（业绩奖励机制、激励分红机制）、人工成本管控与分析、福利管理、建立薪酬福利制度体系。

3.2.3 绩效管理：团队绩效（层层分解）、个人目标设定、员工业绩考核、面谈分析、改进绩效、员工考评工具运用、考核结果运用，绩效管理PDCA、经营绩效、绩效考评、主管能力评价、考核指标体系、人才评价体系

3.2.4培训管理：员工培训计划、培养模版与规范、知识管理（KM）、评价

标准、行为规范、学历教育、内外学习、交流培训、技能鉴定、专业评聘（审）、培训体系建设、培训资源的整合，培训课程体系，讲师、培训计划及实施、能力培育。

3.2.5人力发展管理：人力储备培养规划、人力资源规划、员工职业生涯规划管理，人才梯队建设、人力资源危机管理，人力资源诊断管理，人力资源成本管理，人力资源评审管理，人力资源改进管理，员工民主管理。

3.2.6企业文化管理

3.2.6.1定位：通过提炼日常工作和经营管理中的优秀员工行为，及对实现企业价值观有益的人物事件、行为习惯、方式方法，树立企业自己的典型人物，有意识地、有目的地、有组织的，利用宣传栏、论坛、工作日志、企业BBS等工具，进行长期的解读、培训、宣传，灌输给员工，使员工在一定程度上对其产生了直观地共同理解，认同。

3.2.6.2项目内容：企业文化宣贯，拟订企业文化建设工作规划，企业内刊内刊编辑、发布、归档和管理，编制《企业文化手册》，文化活动管理，文化交流管理。

4、制度管理

4.1定位：是对要求企业员工必须遵守、执行的企业规则即纪律、秩序的 规范化过程，统一团队行为,形成工作必有计划，有计划必有目标，有目标必执行，有执行必有督办，有督办必有结果，有结果必有奖惩的工作习惯的手段和方式。

4.2项目内容：制订公司制度体系规划，组织实施集团公司管理制度的建设，形成管理制度汇编，建设和修订集团招聘、培训、调配、薪酬、绩效等各项人力资源管理制度，如：《人事基本资料管理办法》《新员工入企培训管理办法》《员工异动办理管理规定》《组织编制管理办法》《培训管理制度》《人力成本管理办法》《师徒结对培训管理》《管理干部选拔与员工晋升管理制度》《奖惩制度》《考勤管理制度》《劳动合同管理制度》《人才招聘录用管理制度》《人力资源调配管理制度》《大学生入职指引手册》《职业生涯设计管理制度》等。

5、流程管理

5.1定位：研究业务管理流程改进，把企业日常具体工作通过流程（流程图、流程节点说明）固化下来，以此实现管理工作的程序化、标准化、规范化。

5.2 项目内容：员工内部工作调动流程、员工离职管理工作流程、招聘工作流程、转正工作流程、工作移交流程、工续聘管理工作流程、培训工作流程、晋升与提拔工作流程等。

6、信息管理：

6.1 定位：加强人力资源工作信息化建设，提供数据统计、固化管理规则、执行过程监控，即时的数据维护、准确的数据提供，使现有的工资管理、教育培训、人员档案、各类表格等实现无纸化管理。同时，为持续提供人力资源全面分析数据提供保障。

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇5

所属管理公司、项目部、各队组、机关各部室：

为了加强工程施工现场安全管理，提高工程建设安全文明管理水平，保障施工从业人员作业条件，防止安全事的发生，现将《西山煤电（集团）公司建设工程安全文明施工检查考核办法》的有关内容转发给你们，请遵照执行。

一、安全检查规定

（一）建设工程现场安全文明施工管理实行集团公司监督管理、基层建设单位全面负责、监理单位负监理责任、施工单位负主体责任的管理体系。

（二）集团公司的监督检查以基建处项目分管工程师日常巡检、小分队检查及基建处会同安监、质监等部门按月度、季度检查的方法进行。检查形式采取全面覆盖、抽检和互检相结合方式进行，每季度重点工程和具有危险作业的重要工程检查覆盖率要达到100%，一般工程可采取抽检的方式进行。

（三）建设单位的安全检查由本单位基建管理科室会同安监等相关科室进行，每月不得少于三次，做好安全检查记录，监督整改落实。对集团检查出的问题和隐患要积极督促施工单位整改，并进行复查，将复查结果在规定的时间内反馈集团公司。

（四）监理单位要及时审查施工单位的施工组织设计和各专项施工方案，签署意见并监督落实。监理单位应对施工现场进行巡视检查--和定期安全检查，每月不得少于三次，及时发现各类安全隐患并监督整改。

（五）施工单位要对所属项目部建设工程进行定期和专项安全检查，每月不得少于一次。施工单位项目部必须每日进行自检，做好安全自检记录，及时处理安全隐患。对集团、建设单位和监理单位检查出的问题要在规定时间内整改，并申请建设、监理单位进行复查。

二、检查范围及考核对象

（一）检查范围：列入集团公司专用资金计划的建设工程及各控股子公司独立承担建设任务的集团重点工程。

（二）考核对象：参与上述工程的建设单位、监理单位和施工单位。

三、安全文明施工目标

（一）杜绝重大事故，消灭重伤以上事故，实现安全生产无事故；

（二）达到安全质量标准化规划目标；

（三）努力建设安全、文明施工质量标准化施工现场；

（四）全员培训合格率100%，特殊工种持证率100%。

四、检查考核标准

（一）《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）

（二）集团地面单位建筑行业安全质量标准化的标准及检查评分办法内容

五、处罚条例

（一）安全管理

有下列情形之一的，对责任单位处以3000—5000元的罚款：

1、未建立健全各项安全生产管理规章制度的；

2、新入场工人没有进行安全教育和培训，或使用培训不合格人员的；

---

3、未编制安全技术措施方案或未按规定进行审批的；

4、未按规定进行安全检查并记录，对检查出的问题和隐患不进行整改的；

5、施工单位项目部班子配备不齐，且项目部经理未请假擅自离开施工现场的。

（二）地面建安工程

1、有下列情形之一的，每发现一例对责任单位处以500元—1000元的罚款：

（1）施工人员未按规定使用安全防护用品的；（2）从高空随意抛扔物件的；

（3）机电设备未按规定搭设防护棚或防雨棚的；

（4）垂直运输或提升设备在操作时上下通讯不畅或信号不清的；（5）要害场所和重要施工部位未按规定配备消防设施或消防设施无效的；

（6）各种气瓶安全装置不全或未按规定使用和存放的；（7）施工现场电线电缆私拉乱接，未规定架空敷设或穿管埋地的；（8）施工现场安全文明施工差的；（9）特种作业人员无证上岗或证件过期的；

2、有下列情形之一的，对责任单位处以1000—2000元的罚款：（1）施工用电未实行“三级配电、两级保护”的；（2）开关箱未按“一机一闸一漏一箱一锁”配置的；（3）起重机械作业中违反“十不吊”原则的；（4）违反建筑工程安全生产十大禁令的；

（5）未按规范要求对机电设备进行定期保养、维修的；（6）危险作业面施工时无安全监护人员或安全监护人员擅自脱岗的；

---

3、有下列情形之一的，对责任单位责令停工整改并处以5000元—10000元的罚款：

（1）施工现场机械设备和特种设备的安全保护、安全设施不按规程规定装设或失效的，钢丝绳出现磨损超限、断丝超限仍继续使用的；

（2）施工现场机械设备带病运转、超负荷运转的；（3）使用国家、省市明令禁止使用或淘汰设备的；（4）易燃易爆物品未按规定存放和使用的；

（5）施工作业环境存在安全隐患，未及时采取安全防护措施影响施工安全的；

（6）施工中未严格执行施工组织设计和安全技术措施的。

（三）矿建工程

1、有下列情节之一的，对责任单位责令限期整改并处以10000元以下罚款：

（1）携带烟火及酒后入井的；

（2）存在重大安全隐患（开口、贯通、扩帮、冒顶等）工作面，无跟班干部的；

（3）扒、蹬、跳车，坐煤车、运输机的；（4）违反规程空顶作业的；（5）擅自甩掉电器保护的；

（6）井下带电作业、明火操作或打开头灯的；（7）不执行“一炮三检”或“三人连锁放炮”的；（8）放炮未设警戒及警戒人员不负责任的；（9）提升钢丝绳断股、断丝或磨损严重超过规定的；

（10）斜坡运输超挂车，不挂保险绳、不设警戒或断电放飞车的；（11）在运输大巷作业不按规定穿反光工作服，未设置警示牌的；

--（12）井下高空作业防范措施不全、立井、煤仓施工不系安全带的；

（13）起重机械无证运行或带病运行的；大型起重设备未按期进行检验、保护不全、安全距离不够的；

（14）特种作业人员无证上岗或证件过期的；

2、有下列情节之一的，对责任单位责令停工整改并处以10000元—50000元的罚款：

（1）开、掘工作面通风没有采用“三专两闭锁”；没有使用双风机，双电源或者双风机不能自动切换；工作面停风后不及时组织撤离或拒不撤离；瓦斯超限未立即停止作业或未采取有效治理措施擅自恢复生产的；

（2）工作面无瓦斯监测监控系统或监测监控系统运行不正常强行进行作业的；故意移动和遮挡瓦斯传感器等使其不能反映真实数据的；

（3）未按综合防尘措施规定执行，造成煤尘堆积或飞扬严重超标的；

（4）工作面“四邻”关系不清，没有地质和水文地质资料，盲目掘进的；

（5）没有执行“有掘必探，有疑必钻”等防治水措施的；（6）违反规程、措施规定工作面空顶或超控顶距作业；擅自改变支护参数降低支护强度；支护质量有严重问题；人为加大循环进度；遇地质构造巷道围岩（煤）发生变化未及时采取加强支护措施的；

（7）未严格执行“行人不行车，行车不行人”规定；不使用“一坡三挡”或“一坡三挡”装置不起作用以及其他严重违章运输作业的；

（8）停电原因未查明、设备故障未排除强行送电；违反《煤矿安全规程》规定强行带电检修或挪用电器设备；在用电器设备存在严重--失爆（鸡爪子、羊尾巴、老鼠洞等）；随意甩掉风电和瓦斯电闭锁装置；大型设备、特种设备保护装置失灵或甩掉保护装置继续使用的；

（9）放明炮、糊炮以及短线放炮等违章放炮作业的；

（10）没有作业规程、安全技术措施或者没有向职工进行安全技术交底擅自开工生产的；

（11）发生多次“三违”行为，屡禁不止的；

（12）作业工作面管理混乱，支护质量差，不具备生产条件的；（13）对上级部门检查出的安全隐患整改不及时或未整改达标擅自组织或同意施工的。

（四）有下列情节的，对责任单位处以50000元以上的罚款：

1、责令停工整改未整改达标擅自组织或同意施工的。

六、考核办法

（一）检查考核

检查考核按基建处分管工程师日常巡检、小分队检查，基建处会同安监、质监等部门月度检查及处罚、季度检查及考核和年终综合评比及兑现等四个步骤进行。

1、基建处分管工程师日常巡检、小分队检查

日常，基建处各分管工程师应对照本文件条款及其他相关规定，对所分管的工程进行检查，对安全、文明施工存在的问题和隐患“三定”处理，并督促其整改。

各分管工程师应对所分管的工程根据日常巡检的情况，做出基本评价，作为季度检查和年终综合评比的依据。

2、月度检查及处罚

每月，由基建处会同安监、质监等部门对集团在建工程进行抽检，对现场施工存在的问题和隐患“三定”处理，根据上述条款逐条对照，现场处罚，下《建设工程安全检查罚款通知单》，责任单位应根据“三

---定表”内容进行逐条整改，建设、监理单位进行复查，复查结果报基建处。

3、季度检查及考核

每季度，由集团公司领导带队对重点工程和危险性较大的工程进行全面检查，除完成月度规定检查的内容外，还要对季度内安全管理好、现场安全隐患少的施工单位、建设单位进行奖励。被奖施工单位应按考核结果对项目部及时兑现。

4、年终综合评比及兑现

每年末，由基建处会同有关部门，对全年安全文明施工检查进行汇总和综合评比，评选安全文明工地。对施工单位的奖罚从工程结算中兑现。

（二）处罚办法

1、施工单位在施工中未按各项安全技术操作规程和安全技术规范施工的，达不到《建筑施工安全检查标准》的，按照上述处罚条例逐条累计做出处罚。

2、建设单位（含各控股子公司）、监理单位安全制度不健全不落实、安全检查不到位、安全隐患整改不督促不落实，经集团检查出的问题和隐患较多，对建设单位处以1万元—5万元罚款，对监理单位处以0.5万元—1万元罚款。

3、对集团检查的问题和隐患责任单位不及时整改、落实，一些问题和隐患反复存在，每重复发现一次要进行翻倍处罚，直至隐患和问题得到彻底整改。

4、施工单位罚款从结算中扣除，建设单位（含各控股子公司）罚款从月度绩效工资中扣除，监理单位罚款从监理费中扣除。

5、对承揽集团控股子公司重点工程建设任务的施工单位、监理单位，集团有权做出处罚建议，罚款由各控股子公司执行。

---

6、发生重大事故和重伤以上事故的，按照集团有关规定进行处理。

（三）奖励办法

1、建设工程完成工期目标、全年没有出现质量事故并一次通过验收、全年没有发生重大及重伤以上事故、年终综合评比被评为集团安全文明工地的建设工程，奖励金额以该建设工程工作量为依据，进行奖励。奖励对象为集团内部施工单位，奖励标准如下：

（1）工作量在3000万元（含）以下的工程项目，按工程造价的5‰予以奖励，奖励上限为15万元；

（2）工作量在3000万元-5000万元（含）的工程项目，按15万元+2.5‰*（工作量-3000万元）予以奖励，奖励上限为20万元；

（3）工作量在5000万元（含）以上的工程项目，按20万元+2‰*（工作量-5000万元）予以奖励，奖励上限为30万元。

2、集团对季度检查排名前三名的建设单位，分别给予3万元、2万元和1万元的奖励；机关相关部门按季度考核给予一定的奖励。

3、奖励施工单位的奖金年终进入工程结算，在工程造价中列支（不计取任何费用），建设单位和管理部门的奖金按集团相关规定办理。

4、对获得市级及市级以上安全文明工地称号的工程项目，施工单位应持有效证书到集团基建处备案、核实，并一次性奖励5万元，奖金进入工程结算，在工程造价中列支（不计取任何费用）。

七、其他

集团公司确定的独立承担建设任务的各控股子公司、地域公司及资源整合矿井对所辖建设工程应根据国家、行业和集团相关规定，结合本单位实际，制定切实可行的安全文明施工检查考核办法。

集团人力资源考核评估 篇6

一、开展团队分级考核

总部与子公司签订业绩合同并根据其业绩结果行使整体的奖惩;子公司高管层的个人业绩评估，由两部分加权构成，一部分是子公司的业绩，通常占70%以上的权重，另一部分是个人胜任力的考量。对于子公司部门的考核，由子公司经营层按制度自行组织，并将考核结果报总部人力资源部备案;子公司各部门内部的员工考核，由部门按制度组织进行，并将考核结果报子公司人力资源部;(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)

二、订立业绩合同

业绩合同中关键的部分是指标的选取和对应于指标的目标值的确定。总部根据集团的战略目标，选取子公司的关键业绩指标(KPI)，并设定KPI的目标值，然后与子公司经营层沟通直到一致。在业绩指标方面，不能单纯是财务指标，还要通过其他指标来表示总部关注子公司的长期持续发展。一般来讲，总部并不确定子公司的业绩潜力究竟怎样，只能每年不断地提高业绩标准，期望尽可能地发掘子公司的潜力;相反，子公司经营者为了给自己留有持续改善和免责的余地，倾向于找出各种理由要求总部降低业绩标准。双方都明白彼此的需求，因此这是一个博弈过程。在实践中，总部的谈判力量通常取决于自身对子公司的了解程度。总部可以派出熟悉相关业务和管理、富有经验的人士去子公司实地调查。当总部表明或暗示自己对业务数据的掌握程度时，子公司经营层通常会在接下来的业绩合同谈判中体现企业真实潜力。(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)

三、集团总部定期述职

仅有业绩合同和奖惩制度，总部并不能保证子公司的到期业绩会满足期望。子公司高层定期到总部述职，是解决方法之一。述职者面对总部的高层和相关部门经理阐述自己的业绩状况和下一步的计划，并接受各方面的质询，

述职的一个重要结果是大家对情况变化达成的共识并据此进行计划的调整，这种调整的幅度通常不超过10-15%，以维护集团计划系统的严肃性。

四、多级人力资源的激励

激励本身是个系统，包含物质激励和精神激励两大部分，或者说是“经济性报酬”和“非经济性报酬”。在总部制定对子公司经营层的激励政策时，需要考虑到子公司的发展目标必须满足集团的整体需要和规划，而子公司经营层的行为必须有利于这些目标的实现。子公司经营层倾向于降低集团对自己的业绩标准，并为未完成的业绩寻找客观理由。子公司经营层承担来自集团的业绩压力，需要相当独立地处理不断变化的内外环境的挑战，因此需要相应的调配资源的权力以便作出及时的应变。(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)子公司经营层出于两种考虑，期望增大自己独立决策的权力。子公司需要满足更大的工作成就感和权力欲望，子公司经营层自然倾向于加强自己在总部的地位，因此会找出各种理由向集团申请更多的资源支持，并争取更大的权力。

在集团中地位重要的子公司的经营层有不同程度“挑战”总部管控的倾向，具体表现是：在重大决策上或者先斩后奏、或者渲染公司可能损失的利益向集团施压、或者采取消极对抗的方式让总部满足其对资源支持和权力的更大要求。

总部在对集权和分权的适度掌握上就显得尤为重要。过于集权会打击子公司的创新能力、应变能力甚至业绩潜力，更容易让人有“功高震主”的联想;而过于放权会纵容子公司的随意行为，从而在不少方面损害集团整体目标的实现。

适度的分权虽然不是有效激励的全部，但无疑占有最为重要的地位。总部在考虑对子公司的分权时通常需要权衡以下因素：子公司在集团战略规划和业务发展中的综合地位、子公司历来的业绩表现、子公司现有经营团队的综合能力以及与总部文化与政策的契合度、集团其他的特殊需要。

除了必要的分权外，子公司经营层的薪酬水平也是至关重要的激励要素，对自身职业发展前景的判断也会持久地影响内心的满意度。(更多有关集团管控的观点，请关注爱维龙媒管理咨询专家|集团管控专家赵梅阳《专家论坛》)另外，与总部高层的人际关系以及自身的胜任力好坏也会对个人的职业心理有相当的影响。

在实践中，培养长期心理的股权激励是广泛的做法，并且发展出多样的操作手法。原则上，总部要求子公司经营层(有时还包括其他对子公司有重大价值的核心人员)持有自己所辖公司的股权，但要根据子公司及其经营层的具体情况制定不同细节的股权激励制度。

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇7

一、总体思路

以全面深化集团公司人力资源集约化管理为主线, 以推行全员绩效管理为载体, 不断优化企业组织结构, 强化劳动用工管控, 完善薪酬激励机制, 加大人才培养力度, 拓宽员工成长渠道, 建设高素质员工队伍, 实现人力资源合理配置, 为促进集团公司平稳、健康发展提供有力的人力资源支撑。

二、工作目标及管理定位

构建职责明确、统一规范、动态可控、高效有序、分层管理、符合集体企业特点的用工及调配管理体系、薪酬管理体系, 绩效管理体系、社会保障体系, 教育培训体系。集团公司作为市属供电公司的二级单位, 人力资源工作全面接受上级专业部门的业务指导及监督。集团公司要按照上级人力资源管理总体要求, 建立符合集体企业特点的人力资源组织体系和管理体系, 明确集团公司为人力资源管理主体, 各分 (子) 公司为实施主体的管理职能界面, 促进集团及分 (子) 公司人力资源管理协调推进。

三、管理界面及职责划分

集团按照市公司人力资源管理的总体要求, 负责贯彻落实、认真执行市公司人力资源各项管理规定, 并结合集团实际, 研究、制定、符合集体企业特点的人力资源管理制度、方案及政策, 负责指导、监督所属分、子公司执行集团相关制度、管理规定, 负责对分、子公司人力资源工作进行考核。分、子公司负责贯彻落实、认真执行集团公司人力资源各项管理规定, 并结合本企业实际, 制定符合企业特点的管理制度, 负责完成集团布置的各项工作任务, 接受集团集团人力资源工作的指导、监督和考核。

四、构建人力资源管理体系

通过在集团总部及各分、子公司实施“七个统一”, 来实现集团人力资源的集约化管理。具体内容包括:统一建立管理制度, 统一规范用工及人员调配, 统一建立组织构架, 统一规范薪酬分配, 统一实行绩效考核, 统一完善社会保障, 统一管理教育培训。

(一) 统一建立人力资源管理制度

根据上级部门人力资源管理的工作要求及出台的管理制度, 结合集团实际, 制定符合集体企业特点的人力资源管理制度, 指导、监督分、子公司贯彻执行。人力资源基本管理制度分六部分, 包括用工及调配管理、机构岗位管理、薪酬福利管理、绩效考核管理、教育培训管理和社会保障管理。

(二) 统一建立用工及调配管理体系

1.建立市公司、集团公司及分、子公司组成的三级用工及调配管理体系, 各司其职, 各负其责。

2.建立和推行劳动用工动态管理制度, 建立企业全民、集体所有制员工能进、能待的动态管理机制, 调动员工的工作积极性, 促进企业的发展。

3.建立集团内部全民、集体职工合理流动机制, 集团用工优先使用内部资源, 采用双向选择, 公开竞聘的方式选聘, 集团内部无法满足的由集团公司组织对外招聘。

4.建立社会化用工的选拔、培养、考核、激励、淘汰机制, 促进社会化用工能进能出常态化运作。

(三) 统一建立组织机构架构体系

1.根据集团总部、分 (子) 公司管理定位及职责划分, 本着精简高效、职能覆盖全面、职能划分清晰、管理幅度恰当、业务量饱和的原则确定集团公司及各分、子公司的机构设置及岗位编制。

2.明确各类岗位的定员标准、岗位职责、上岗条件, 并随着业务调整变化, 及时调整、优化设置方案。

(四) 统一建立薪酬分配体系

1.建立完善市公司、集团公司、下属分、子公司组建的三级管控体系;集团公司制订全集团公司薪酬管理的制度, 报上级主管部门审批后执行。各下属企业依据制度和本单位经营实际制订本企业制度、标准、办法报集团公司审批后执行。

2.在总量控制的前提下, 根据各企业不同的经营性质, 可选择不同的分配方式, 合理确定各类基本薪酬、绩效薪酬的比例。

3.各类岗位人员薪酬水平总体均衡、比例协调, 工资结构达标。

(五) 统一建立绩效管理体系

1.集团公司构建全员覆盖、分级管理的绩效管理组织模式, 绩效考核遵循“谁主管, 谁考核”的原则逐级进行, 全员绩效管理与季 (年) 度业绩考核相结合, 确保程序公平、公正、公开。

2.集团公司围绕战略发展目标, 结合年度重点工作, 形成各分、子公司、总部部门年度业绩目标。各分、子公司要建立和完善本企业的绩效考核评价体系, 细化考核办法, 做到绩效考核有章可循, 提炼考核指标, 确保绩效指标与具体岗位职责紧密结合。

3.各分、子公司要按照绩效考评体系, 认真开展绩效管理工作, 要根据考核结果兑现岗位绩效工资, 实现岗位绩效工资的动态管理, 保证绩效管理的有效性、合理性。切实发挥绩效工资的激励和约束功能。

(六) 统一建立教育培训体系

1.建立完善员工培训教育制度。根据企业经营发展需要, 制订员工的培训教育计划, 结合员工的个人愿景和能力帮助员工做好职业生涯计划, 以期达到人尽其才, 才尽其用, 促成员工个人与企业共同发展。

2.构建市公司、集团公司、分 (子) 公司三级培训网络, 制定集团年度教育培训计划, 分层按时间、培训内容组织和实施培训项目, 继续开展专业技术资格评定、职业技能鉴定工作, 对建安企业加大特殊工种持证、专业技术资格证的取证工作力度, 通过一系列措施, 达到提高全员总体素质的目的。

(七) 统一建立社会保障体系

1.建立完善市公司、集团公司、下属分 (子) 公司组建的三级社会保障体系, 按照国家法律法规的规定, 为各类人员缴纳社会保险, 维护员工的合法权益。

2.集团公司及分 (子) 公司, 劳务派遣机构各行其责, 按照国家相关政策为员工足额上缴各项保险, 并做好保险待遇的落实、给付工作。

摘要：文章根据电力集团公司的发展需要, 提出了工作上的总体思路、目标、管理定位, 对全面构建集团公司人力资源集约化管理体系提供了具体方案。

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇8

关键词：绩效考核；人力资源；管理

中图分类号：F240 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2011）08-0065-01

一、企业绩效考核存在的问题

（一）企业对绩效管理的认识不够李永红，杨鹏（2007）对企业的绩效考核调查结果显示：从绩效管理的目的来看，认为绩效考核的主要目的是“薪酬与绩效结合起来”的企业比例占到了72.9%；而被调查企业中认为绩效管理的目的之一是“改变企业的组织文化”的被调查企业占到了7.0%；而把“确定每个员工的绩效目标”认为是绩效管理的目的企业占到了20.10%。从绩效管理制度的制订来看，绩效管理制度的制订过程中“一般员工”参与了的被调查企业有16.50%，绩效管理制度的制订过程“中层管理者”参与了的被调查企业有59.30%。从调查数据可以看出，无论是从“绩效管理制度的制订”还是“绩效管理的目的”，关于绩效管理的定位我国企业还存在很大的差距。

（二）绩效管理体系尚不完善李永红，杨鹏2007年对已实施绩效考核的企业进行了调查，结果显示51.2%的企业采用“目标考核”；在实施绩效考核的被调查企业中31.8%的企业采用“工作述职”，而采用“量表法”的企业占到了9.3%；15.4%的企业采用其他考核方式如“360度考核”等。从考核内容看，84.9%的企业把“业绩”作为首要考核内容；而对技能考核和态度偏低，分别为6.5%、8.6%。在绩效考核的维度上，选择自我评价的为89%，选择同级评价的比例为74%，选择上级评价的比例为45%，57%的被调查企业选择了下级评价。这表明，在执行的过程我国企业还经常出现各种各样的纰漏，人力资源管理体系还不完善，完善现有的绩效管理体系还需要企业花大力气。

（三）绩效考核体系不健全我国的大部分企业在实施绩效考核时，只是关注以下两方面的内容，一方面是工作团队或员工个体对企业的经济贡献程度。另一方面是员工个体的绩、能、德、勤；已有学者从管理学和心理学的角度提出，如果考核只是关注以上两个方面，那考核并不能概括所有组成成分，员工个体或工作团队工作绩效的所有组成成分。此外，对于绩、能、德、勤这类考核指标是定性化的指标，定性指标的使用在考核的过程中是无法避免的，但如果在实际考核过程中过多的使用定性指标容易导致考核组织者的随意主观性判断，不可避免地丧失了考核工作的有效性与严肃性。

二、企业绩效考核中存在问题的原因分析

（一）绩效考核与企业战略目标缺乏联系企业的竞争力是通过职能部门发挥的作用体现出来的，显然在不同的时期不同的部门发挥作用的大小是有差异的，但是不管这种差异有多大，每一个部门都是不可分割的一部分，因此企业要立足于企业竞争力的分布状况来设计绩效考核体系，设计和推行绩效考核体系时要考虑不同部门不同时期的作用，确保绩效考核密切配合企业不同发展时期战略目标的要求，有效地提升企业的竞争力。但是实际情况显示我们的企业决策者往往忽略了这一点，并没有很好对企业的竞争力分布状况进行分析。

（二）企业基础管理不合理国内很多企业的发展都处在战略缺失状态下，一个战略缺失的企业其所谓的相对竞争优势、核心竞争力、关键组织能力和关键成功要素都是模糊不清的，而在规范的绩效管理与考核当中，这些又都是必不可少的先决条件。另外，国内部分企业的管理关系和组织分工也是一团乱麻。

（三）企业中层管理者素质有待提高绩效考核工作有没有得到有效地实行，企业管理者尤其是中层管理者的素质是保证。中层管理者作为一线业务部门的负责人，他们的一个很重要的职责就是进行团队建设一级部门管理，而如今管理者也面临着企业和市场内部经营指标的双重压力，在开展工作过程中部门负责人往往只是重视业务的开展而忽略了管理职责，有的甚至有此想法：管理是额外的工作量，位于正常工作之外，所以在进行绩效考核的时候，经常能听到中层管理者的抱怨。

三、提升企业绩效考核水平的对策分析

（一）更新观念考虑到我国的企业特点，普遍都是管理基础薄弱、企业规模较小、获利不稳定，因此在构建相应的绩效管理体系时，必须结合企业具体的情况以实现跨越式发展，促进企业管理战略升级。管理应重视和落实到每一个细节，而企业原先所奉行的粗放式的管理已经早就不能适应企业的发展，粗放式管理所带来的后果就是评价忽略了质的评价，永远是量的评价。因此必须加强部门间的沟通与协调，各部门管理者应积极主动参与、配合和执行绩效考核。因为人力资源管理本身就是人力资源部组织、策划、管理、指导、监督等一系列活动。

（二）建立公正合理的绩效考核制度实施绩效考核要求是一个完全的激励、充分的竞争、公平待遇的环境中，只有具备这样一个环境才能保证制度的合理性以及科学可行性。所以企业首先要做的就是制定行之有效的措施，将激励与考核结合在一起，这样工作才会落实到位，做到公正与公平。匿名考核就是个不错的方法，原因在于建立了一个机制，这个机制让所有被考核者随机编号，将相关资料和被考核者的自评结果统计在一起，这样做就使考核者忽略被考核者本身的个人信息，只是评价编号后的材料；还有一种方法就是两条线考核，这种方法的适用范围比较复杂的考核问题，因为大多数情况下考核者与被考核者时同一个人。

（三）建立科学的绩效考核体系企业如何提高员工的工作的主动性、积极性和创造性，关键在于企业是否已经建立一套切实可行的绩效考核体系，一套行之有效的绩效考核体系是能够提高企业的经营水平和劳动效率，实现劳资双方双赢的目的。因此，建立绩效考核体系已成为企业迫切需要解决的问题，需要考虑企业的具体情况，结合企业的实际情况来制定。

作者单位：重庆恒升资产经营管理有限公司

参考文献：

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇9

集团各部门及单位：

为进一步明确员工职责范围，公开细化各人月度工作任务，精炼绩效考核篇幅，统揽公司各业务开展状况，及时掌握各部门、单位业务进度，做到相互监督、适时提醒，经董事会讨论决定，对公司所有员工月度工作计划、绩效考核表进行了规范和调整，现将相关模板进行公示下发。

集团所有部门或单位以部门或单位为基本统一在月末按附件模式转递部门或单位所有员工当月工作总结、次月工作计划（承诺书）至集团人力资源部，电子版通过群网转发，当月经直接上级领导考核打分的承诺书同时以纸质方式转递，部门或单位收齐转递，不齐者不予接收。次月1日后不再接收。请各单位、部门认真学习，严格遵照执行。

特此通知

河南国宏集团2013年8月22日

附件：

1、承诺书正面（图片1）

2、承诺书背面（图片2）

3、承诺书正面（WORD版）

4、承诺书背面（WORD版）

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇10

为调动公司员工的工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强竞争力,保证公司目标的顺利达成,使我们的绩效考核更具有时效性,提出改进方案如下:

一、考核时间和对象 按现行管理制度执行

二、考核形式 由周考核改为月度考核

三、考核量化指标

考核内容根据不同部门、不同岗位和实际工作具体内容,设定不同的考核指标,注重量化、个性化,使考核标准的导向定位能真正起到激励和指导的作用,改变原有考核过于笼统、无量化指标的问题。

考核内容分三部分:一是公共部分,二是专业部分,三是临时部分,这两部分抽取关键指标进行考核。

(1公共部分包括:公司制度执行、团队意识、自律力等。

(2专业部分包括:岗位工作执行情况、当月工作计划完成情况等(依据各岗位工作内容量化考核指标。

(3临时部分包括:领导安排的临时任务。

四、自6月份起,集团公司将对绩效考核管理分为两部分进行,第一部分,集团人力资源部

只对各部门负责人的绩效实施管理,对其该部门员工的绩效考核不做干涉(考核的形式等但必须要量化指标。第二部分,对部门内基层员工的绩效考核实施抽查。具体实施办法: 1.各部门员工定期向本部门负责人提报本月工作计划,部门负责人进行修订,修订过程中应进

行必要的沟通,无异议后确定为本月绩效考核的项目内容;2.各部门负责人定期向人力资源部提报提报本部门的月工作计划,在计划中应有相应工作量化;2.定期由部门负责人将本部门的绩效考核得分提报至人力资源部,具体提报时间按原时间执行;3.人力资源部将对各部门的员工绩效实施情况进行不定期抽查面谈,①如有发现被考核人的绩

效出现不符或得分有误,每人每项出现一次,将对该部门负责人当月绩效扣5分;②如发现徇私舞弊等重大情节者,将对该部门负责人当月绩效扣10分;

五、结果反馈

根据公司现行管理制度执行,不做改变。

六、其他事项

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇11

【关键词】企业人力资源；绩效管理体系；体系构建

一、企业人力资源绩效管理体系及其重要作用概述

（一）企业人力资源绩效管理体系含义

通过对相关文献研究以及结合笔者实践来看，企业人力资源绩效管理体系主要指，通过构建出一个搜集员工日常工作信息与绩效考评相结合的管理体系，如此一来不但使得企业能够借助于此对员工工作效率进行评价，同时更重要的是企业得以利用绩效考评中相对应的奖惩标准在促使员工工作效率提升的情况下保障其任务得以按时按量完成。

（二）企业人力资源绩效管理体系所具有的重要作用

根据笔者对企业人力资源绩效管理体系研究可知，该体系主要具有以下两方面的重要作用：第一，有助于提升企业竞争力。实施人力资源绩效管理体系后，企业能够借助于体系中绩效管理指标首先将其发展目标予以分解，随后在此基础上在依据不同部门的职责分配相应的任务量，最后各部门根据具有的部门绩效管理指标以及分配到的任务量，在结合部门员工人数实际的情况下再合理地将任务分配到每一个员工身上。通过这样逐级分配企业发展任务的方式使其得以在高效完成相应工作情况下提升竞争力；第二，有助于激发员工工作的积极性、主动性以及创造性。企业实施人力资源绩效管理体系后，通过充分结合不同部门工作内容以及部门绩效管理指标制定出相适应的工作考核奖惩机制，即员工超额完成规定的工作任务量时企业根据机制给予一定的薪酬奖励，反之如果没有完成规定工作任务量则进行惩罚。通过这样的绩效工作考核机制将十分有助于激发员工工作的积极性、主动性以及创造性。

二、企业人力资源绩效管理体系构建浅探

鉴于企业人力资源绩效管理体系对企业发展与员工具有如此重要的作用，通过构建一个完善的管理体系而推动企业实现良好的生存与发展就显得十分必要。通过研究发现，虽然绩效考核具有极为重要的作用，但其也只是企业人力资源绩效管理体系中的一个环节而已，结合实践来看，企业要想构建一个完善的人力资源绩效管理体系可以从以下三个方面着手：

（一）绩效考核计划制定

一个完善的企业人力资源绩效管理体系中，绩效考核计划可以说是极其重要和基础的环节，并且借助于该计划不但能够使得企业员工清楚地认识到开展绩效考核之目的，同时更重要的是可以让他们在熟悉掌握绩效考核中诸如方式、标准以及权值等内容基础上，最大程度地保障企业人力资源绩效管理体系发挥巨大的作用。为此，企业在绩效考核计划制定中首先必须根据自己所想要实现的绩效管理目标进行不同时期分解，随后结合企业具体部门的工作内容制定出不同时期的绩效考核标准、方式等，最后再将其与企业不同时期发展目标相结合制定出相对应的绩效考核计划。

（二）绩效考核方法库建立

通过研究发现，目前在企业人力资源绩效管理体系中所使用到的考核方法是多种多样的，不同的方法由于在考核标准、使用条件等上有所差异，这就导致在同一对象考核中由于是采用方法不同而得出结果各有差异。因而为了確保企业人力资源绩效管理体系考核准确性，企业应当在建立起较为丰富的绩效考核方法库的前提下，使得企业得以借助于此采取到适宜的方法。结合笔者实践来看，目前在对绩效管理体系考核中被采用的较为多的方法主要有：平衡记分卡、关键事件以及360°考核三类，因而笔者认为企业绩效考核方法库中应将这三者纳入。第一，平衡计分卡法。企业在人力资源绩效管理体系中，企业根据相关绩效考核方法制定出员工工作平衡计分卡模式，之后通过将员工诸如教育培训、岗位晋升以及薪资福利众多与其切身利益攸关的内容纳入平衡计分卡进行管理。之后企业只需要根据记分卡中各项指标内容对员工工作表现逐一考核即可，其中指标优良则给予一定物质奖励，反之施以惩处；第二，360°考核法。该人力资源绩效管理体系考核方法较为特殊，其主要通过对考核对象周围所有人员，诸如领导、同事、下属以及客户等进行问卷式调查，一般涉及考核对象工作业绩、工作态度以及综合素质等全方面的内容，随后根据相关考核方法制定出评分表格，在回收调查问卷后在表格上逐一进行打分评定，以此确定出该考核对象最终的绩效。需要注意的是采用360°考核法首先要确保对考核对象实施了全方面的考察，其次考核评分表格制定必须确保其科学合理性；第三，关键事件法。与上述两种考核方法不同，关键事件法主要是通过考核的是员工对企业整体发展的关键贡献程度或是利益损害程度，如果其具有的贡献值（利益值）达到了该考核方法所设定的标准，则应当给予奖励。结合实践来看，关键事件法核心在于所设定考核标准上，为此企业必须严格依据相关规范进行设定。

（三）绩效辅导

根据研究可知，企业人力资源绩效管理体系的最终目的在于确保企业与员工双方的利益均能实现双赢，如果企业在使用该体系中偏离了这一初衷，片面地认为通过奖惩考核便是其核心，那么不仅难以发挥出人力资源绩效管理体系巨大的作用，严重时还会出现适得其反的效果。因此，为了保障企业人力资源绩效管理体系能够充分地发挥出其作用，开展绩效辅导至关重要。绩效辅导指的是，企业在构建人力资源绩效管理体系过程中，还应当建立起员工绩效跟踪、沟通交流机制。随后企业管理人员根据该机制对某些工作表现不好的员工开展跟踪，之后通过与其进行交流辅导，帮助该员工找出具体的原因，从而使其工作效率提升回来。

参考文献

[1]郝迎红.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].城市建设理论研究，2014，（14）.

[2]邹炜.浅谈企业人力资源绩效管理体系的构建[J].中国科技投资，2014，（A10）.

[3]徐明.对企业开展人力资源绩效考核管理的浅探[J].商场现代化，2015，（18）.

关于联想集团人力资源管理的考核体系的分析 篇12

为了进一步改进和完善目标责任考核工作，增强实绩考核工作的针对性、准确性和科学性，建立起体现科学发展观要求的目标责任考核评价办法，我们通过到先进地区参观学习、到基层调研、召开座谈会和征求相关部门意见等方式，对目标责任考核评价体系进行了研究和思考，在考核对象分类、内容设置、方法运用等方面进行了积极探索。

一、我市目标责任考核工作存在的主要问题

我市经过多年的探索与实践，建立了一套年终评比考核办法，在实际工作中也发挥了积极作用，但是按照构建绩效考核评价体系的总体要求，还存在一定的问题：

一是考核标准统一化。“一件衣服大家穿”，用一套相同的标准和指标考核所有的单位，这种做法一定程度上忽视了各部门之间在工作性质、自然条件、发展基础、经济优势、工作职责等方面的客观差异，使得经济部门和发展基础好的乡镇考核档次连年靠前，而党群部门和经济发展基础较差的乡镇很难进入模范行列，这在一定程度上影响了工作的积极性和创造性。以2006年至2008年的年终考核结果为例：评为模范单位的始终集中在大石头镇、官地镇、江南镇等大乡镇和建设局、交通局、农业局等经济部门。

二是考核内容大众化。考核内容设置笼统、片面，针对性不强，重点不突出，同样一项工作，在不同类别的部门，工作侧重点和难易程度虽有所不同，但赋予同样的分值，不尽合理。由于考核内容不分乡情和部门差别，不分主次进行统一设置，导致一些部门脱离本地实际，片面地就任务而落实任务，眉毛胡子一把抓，主攻方向不明确。

三是考核评价主体“一维”化。仅局限于单位或部门内部评价，缺少百姓和服务对象评价，以及上级、下级和同级的评价。

四是综合评价简单化。在民主测评、调查核实等环节中，评价标准缺乏科学系统设置，缺乏细化、量化和可操作标准，评价者凭感觉、凭经验、凭印象打分，评价主观、结论模糊、缺乏针对性和说服力。考核结果“老好人”现象和趋中效应明显。有的单项工作，全市所有部门考核结果都为满分。考核重事后，轻过程，考核中重视工作汇报、查看资料等静态考核方法，缺乏日常动态考核，缺乏从工作推进的角度设计考核流程，平时考核难落实。

五是结果和运用差异化。只是将考核结果作为年终评优的一个依据，没能够将考核结果作为一个终端平台，运用到干部的任免、管理和监督各个方面。

六是考核工作非专业化。缺乏信息化工具辅助，没能开发和建立绩效考核专用软件，大多工作依靠手工操作，工作效率不高。同时，缺乏专业考核队伍，考核方式方法有待改进。

二、构建目标责任考核的基本思路

为了真正使目标责任考核做到体系健全、指标科学、方法合理、操作简便，发挥其在评价部门业绩方面的积极作用，在构建目标责任考核体系工作中，应着重从以下几个方面寻求突破：

一是在考核对象上分层进行、同类竞争，力求最大限度地体现部门之间的平衡性。想办法把条件相同或相近的部门放在同一条起跑线上，进行分类考核、同类竞争、分别排序，尽可能地减少考核中的一些不可比因素。

二是在考核权重上主次分明、各有侧重，力求最大限度地保证评价赋分的合理性。根据考核对象的不同类别和不同工作职责，设置不同的考核权重，体现出各部门的考核重点。在设置考核内容时，既注重围绕市委、政府的重点工作，也充分考虑乡镇、部门的不同特点，做到主次分明、重点突出。

三是在考核方法上整合力量、加强监控，力求最大限度地增强考核结果的准确性。在抓好年终考核的同时，要重点研究日常监控评价的方法和手段，成立专业考核组，使实绩考核的结果更加客观公正。

四是在重点和突破性工作上自主选择、自我加压，力求最大限度地激发部门工作的创造性。重点和突破性工作指标采取自下而上和自上而下相结合的程序和办法进行确定。由各部门根据市委、市政府确定的重点工作计划和本单位主要职能提出，由分管市级领导审查批准，经市委常委会研究确定，经市考核领导小组审定同意后列入任务书指令性下达，由各部门分别组织实施。按这样的程序和方法来设置，使目标值更加贴近部门的实际，达到“伸手不及、跃而可获”的合理程度。

五是在结果运用上公平合理、突出重点，力求最大限度地发挥评价结果的导向性。要将考评结果与经济奖惩、评先评优、干部使用“三个挂钩”，真正突出激励作用。

六是在考核手段上注重实效、与时俱进，力求最大限度地体现考核工作的高效性。整合各类专项考核，由一个考核办归口。开发考核管理软件，将考评中面广量大的基础工作化为数据处理模式，前置到考评模式的设计中去，化繁为简。

三、完善我市目标责任考核的具体措施

1、完善评价主体，解决“谁来考”的问题。拓展评价主体范围，引入第三方评价机制，对部门从不同角度进行评价，避免仅由考核组考核带来的片面性。一是社会评价，组织“两代表”、“一委员”进行评价。二是由分管市级领导评价。三是上下互评，组织涉农部门对乡镇进行评价，乡镇对涉农部门进行评价，市直部门对街道进行评价，街道对驻街单位进行评价。四是民意调查，在年终考核进行社会满意度情况测评。五是专业考核组评价，对工作目标任务进行考核。

2、完善考核指标，解决“考什么”的问题。为确保考核部门（单位）工作的可比性，将考核单位按照乡镇、街道、经济建设部门、社会事业发展部门和党群政务部门五个类别划分。并根据各类别设置不同的考核内容，赋予不同的权重。乡镇主要考核经济发展、社会发展、人民生活、资源环境、社会安全、班子和队伍建设、特色经济工作等内容。同时按照乡镇经济实力、地域面积及产业结构不同，将16个乡镇划分为3类，其中经济发展基础相对较好、工业化率相对较高的5个乡镇划为A类乡镇；经济发展基础相对较差、以特产业为主的7个乡镇划为B类乡镇；以农牧业为主的4个乡镇划为C类乡镇。每类乡镇考核内容权重各不同。经济建设部门、社会事业发展部门和党群政务部门考核指标包括常规职能工作、重点和突破性工作、共性工作三项。所占权重经济建设部门为20%、60%、20%，社会事业发展部门为30%、40%、30%，党群政务部门为20%、40%、40%。

3、完善考核方法，解决“怎么考”问题。以往的实绩考核，过多的凭借年终一次集中考核给部门一年的工作业绩进行定性，这种方式具有一定的局限性，也不利于对领导班子的运行状况和工作开展情况进行全程跟踪和全面了解。为确保目标责任考核工作的科学性、实效性和准确性，在实施目标考核中将加强日常监控，注重平时考核，坚持平时考核与年终考核相结合。在日常监控中，建立月工作要点、小结报告制度，主要指标季度分析点评制度，半年检查制度，督查催办制度，目标完成报告制度，考绩档案制度等。年终考核按照被考核对象自查、目标任务考核、民主测评、各界评价、民意调查、收集数据、情况反馈和综合评定等程序进行。