营销总监绩效考核指标

营销总监绩效考核指标（共8篇）

营销总监绩效考核指标 篇1

一、主要工作

1、协助总经理组织制定企业发展战略，负责组织制定和实施营销战略规划；

2、负责监督、检查营销战略实施的流程进度，负责组织、控制分析掌握市场行情和发展趋势，,向执行总裁定期提供市场和营销发展重要信息；

3、制定营销部门各岗位职责与考核表；负责审核各项营销规章制度和下属各营销部门的季度月度营销计划，并监督制度和计划的执行情况；

4、根据公司近期（1年期）和远期（3年期）发展规划，进行市场分析和销售预测，制定公司营销系统的发展规划和营销策略、市场策略，并督促本部门人员实施；监督、管理、协调本部门人员的日常营销活动，促进营销系统高效运作；负责重要市场营销方法和市场开发方案的审批、监督与执行；

5、组织实施重要的营销谈判和合同签署工作；

6、组织编制营销费用预算，监督和控制营销费用的使用；审核本部门人员营销和市场费用，审批本部门人员工作总结及计划等；

7、根据公司发展规划组织、调整公司营销组织架构，负责组织销售人员的招募、培训及工作调配；负责下属市场经理和销售经理的绩效考核工作。

8、完成公司利润指标和销售任务指标，保证销售回款指标；

9、完成公司上级领导委派的其余工作。

二、KPI绩效考核指标

1、销售计划完成率

2、销售增长率

3、销售回款率

4、营销成本及费用控制率

5、品牌成长率

6、销售制度执行

营销总监绩效考核指标 篇2

互联网企业作为典型的电子商务企业,利用互联网这个媒介开展营销工作,有别于普通的其它行业企业。网络营销成为互联网企业的生命线,而其网络营销人员更是把握市场动向,抓住市场前景的关键人员。网络营销的核心是人。在电子商务模式下,如何造就一支强而有力的营销队伍,有效地实行网络营销人员的绩效管理,建立一个相对完善的绩效考核体系,对于互联网企业的生存和发展至关重要,同时也是企业在电子商务时代中发展壮大的关键所在。[1]

1 BSC与KPI方法

BSC是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的。它既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的指标框架体系。BSC的框架体系包括四个部分(或称为四个指标类别)——学习与成长性的、内部管理性的、客户价值的、财务的。这些不但具有很强的操作指导意义,同时又通过对这四个方面深层的内在关系(即学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础;企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户满意导致企业良好的财务效益)的表述阐明了该体系的深层哲学含义。[2]

BSC的四个方面具有依次保障促进的关系。[3]“学习及创新”是长期、基础和过程型关键成功因素,以保障促进“内部运营”;“内部运营”是改进企业业绩的重点,相对为半基础、间接和过程型关键成功因素,以保障促进“满足客户需求”;“满足客户需求”是速效、直接和过程型关键成功因素,以保障促进“财务绩效”;“财务绩效”是企业结果型关键成功因素,是企业经营管理最直观最重要的绩效指标。[3]

KPI是一种把绩效管理和战略结合在一起的评价体系,是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系。定量化和行为化是关键绩效指标的两个基本特征。它通过对工作绩效特征的分析,提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式,其重点是提取关键业绩指标。在绩效考核中KPI设定必须遵守SMART法则。

2 CSAI网基本情况

CSAI网是中国最大的IT资源平台之一,主要面向IT业界人士,始终致力于IT人才培养和软件产业的持续发展,服务于政府信息化和行业信息化。CSAI把千百万IT人士聚集在一起,实现知识共享,为用户提供更好服务,积极推进国家信息化建设和软件产业化发展。截止2008年6月30日,CSAI网拥有注册用户70余万人,正以每月2万人左右速度增长。

CSAI网目前拥有近20个网站频道,50余名员工,并围绕CSAI网开展了网上教育、数字图书、广告营销、IT软文、学术会议等基于互联网的电子商务业务。

目前,CSAI网分为四个部门:一是综合管理部,下设有财务会计、出纳、办公文秘、行政人事等岗位,主要负责公司日常运营和日常管理工作。二是培训部,下设有IT教育组、内训组等,主要负责网上教育培训、学校教育培训、公司内部培训等教育工作。三是技术部,下设网站客服组、技术维护组、项目组等,主要负责网站技术维护、日常更新、网站框架更新等技术性问题的处理和应变。四是营销部,下设广告营销组、培训市场组、内容营销组等,主要负责网站广告设计与营销、培训产品的市场推广和运营,以及网站新闻内容的推广和运营,另外还需承办公司营销战略、营销管理以及大型营销活动的组织等。

3 CSAI网营销岗位设置

3.1 岗位设置

目前,CSAI网营销部人员有28人,分为三个组:广告营销部、培训市场组、内容营销组,由营销总监直接管理。广告营销组6人,主要负责公司商业性广告设计、策划及广告市场的推广,由广告营销经理管理。培训市场组由培训市场经理管理,有14人,主要负责公司培训产品的销售、推广及市场调研等工作。内容营销组由内容营销经理管理,有8人,主要负责公司网站内容的编辑、宣传推广及联络客户,了解客户需求等工作。主要岗位结构如图1所示。

3.2 岗位职责

下面以营销总监职位为例来说明与分析。营销总监是营销部的部门经理,下设广告营销组、培训市场组及内容营销组三个二级部门。营销总监主要职责有:

(1)制定企业营销计划。根据公司长远战略规划制定相应的营销发展目标和年度营销计划,并制定细化的季度、月度营销计划

(2)市场推广与策划。包括网站推广和运营、会展活动策划、选择市场推广和营销工具、广告设计等。

(3)销售管理。包括销售目标制定和实施,销售费用预算和控制,销售合同签订和履行等。

(4)市场调研与市场预测。包括市场调查、分析和预测,市场信息的收集、分析和反馈,掌握市场动向,拓宽业务渠道等。

(5)网站内容编辑。通过在网站上编辑软文、并宣传推广内容。

(6)广告合作。与合作网络传媒交换广告,给客户进行网络广告营销。

(7)培训业务营销。发展、形成和管理培训业务代理网络、全国各地连锁分支机构,制作培训业务宣传单、册,直接与各地大客户联系培训业务,负责培训业务的网络营销工作。

4 BSC与KPI结合的运用

我们通过对CSAI网所有高层的管理者的访谈和信息收集,了解到公司外部面临的主要挑战以及公司内部的各种挑战,帮助中高层管理人员了解平衡计分卡的概念,使他们认识到了由财务、客户、流程和学习/成长四个方面组成的平衡计分卡,能够有效地把公司战略和个人绩效与经营结果联系在一起。

针对CSAI网目标的设想,确定公司重要目标及各角度中不同目标之间的联系,通过对多个重要因素进行因果关系分析,使CSAI网管理层觉得要达到原定目标将不再是一句空话。因果关系分析是平衡计分卡系统的开发基础,这对于公司绩效考核方案改革是一个有效的方法。CSAI网平衡计分卡如图2所示。

此后,以公司级的BSC指标为依据,按公司级绩效指标、部门级绩效指标和员工级绩效指标三个层次从上至下逐层分解,自下而上相互支撑,形成对公司战略目标和经营目标的有效分解,如图3所示。

通过对CSAI网战略及经营性指标的分解,部门经理给下属确定工作目标的依据来自营销部的KPI,营销部的KPI来自企业级KPI的分解,这样就能把企业目标、部门目标和个人目标协调一致,确保每个营销人员都是朝企业战略方向去努力。

仍以营销总监职位为例,通过确定营销部关键绩效指标,从而确定营销总监关键绩效指标,见表1。

4 结束语

CSAI网基于BSC与KPI结合的营销人员绩效考核指标体系,解决了公司一直头痛的对营销人员的定性、定量化全面平衡考核的问题,对业务开展起到了良好的促进作用。其主要优势表现在以下几个方面:(1)新的绩效考核体系实现了定性与定量、结果与过程相结合,可操作性强,成本低;(2)大大提高了营销人员工作主动性和积极性,提高了在工作中的责任心,从而增强了公司的凝聚力,使公司绩效得到明显提高;(3)通过学习和运用平衡计分卡,使公司各层更加清楚公司发展战略及目标,使各级营销人员更有方向感和目标性;(4)通过岗位分析,理顺了公司营销系统各岗位说明书,明确了营销人员工作职责和权限,从而理顺了公司内部业务流程。

自2008年5月开始试运行基于BSC与KPI结合的营销人员绩效考核指标体系以来,从总的实施情况来看,基本达到预期效果。它的实施在公司营销人员中产生了强烈反响,对CSAI网的互联网运营业务起到了良好的推动作用。仅2008年7月一个月,CSAI网互联网运营业务和业务收收入的增长起到了良好的推动作用,营销人员也取得了良好的绩效。

摘要：经过在CSAI网作了深入的调查、分析与业务实践,提出以BSC(The Balanced Scorecard,平衡记分卡)方法为主,结合KPI(Key Performance Indicator,关键绩效指标法)方法的形式,为该CSAI网定制了一套绩效考核指标。目前,该指标系统已投入试运行,取得了良好的实施效果。

关键词：CSAI网,BSC,KPI,网络营销,绩效考核

参考文献

[1]颜爱民、宋夏伟、袁凌:《人力资源管理理论与实务》[M];中南大学出版社,2004:10-11。

[2]毕意文、孙永玲《平衡计分卡中国战略实践》[M];机械工业出版社,2003:20-21。

浅析员工绩效考核指标设计 篇3

关键词：浅析；员工绩效指标；设计

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-45-2

0 引言

目前，员工绩效考核工作在企业已得到普遍推行，但从实践情况看，总体推行效果差强人意。管理者不知道“考什么”是其中一个重要原因，具体表现在员工绩效考核指标不全面、关键指标不突出、指标设计不规范以及指标间缺乏统筹平衡等。虽然投入很多，却常常“事倍功半”，造成员工考核成了管理者的“负担”。因此，要高效发挥绩效考核的导向和激励作用，应该正确把握员工绩效指标的基本概念和设计方法。

1 员工绩效考核指标的概念及作用

员工绩效考核指标是指反映员工在一定的条件下，为实现预定的目标所表现的工作行为以及实现的工作成果指标，工作行为主要指员工工作态度和工作能力。员工绩效考核指标设计就是将工作业绩、工作态度和工作能力用科学的方法，结合企业和员工管理实际，划分考核项目与标准。

员工绩效考核指标是员工绩效考核内容的载体，最基本的作用是导向作用，企业考核什么，管理者和员工就重视什么，重视什么，什么就得到加强和提高。同时还具有发挥激励的作用，员工考核指标既包括企业发展指标也包括员工成长指标，从内在动因上讲，员工工作态度和工作能力是驱动性指标，是员工取得业绩的基础和保证，通过考核，激励员工不断提高自身素质，从而不断提升企业绩效。

2 绩效指标设计存在的主要问题

纵观企业员工绩效管理实践，不论是从员工绩效指标本身的内涵要求看，还是从员工绩效指标应发挥的作用看，员工绩效指标设计主要存在四个方面的问题。一是指标过多，没有突出关键指标。二是指标不全面，缺少必要的考核内容。三是指标设计缺乏系统性。四是指标设计不规范。

3 员工绩效考核指标的设计方法

员工绩效考核指标是为员工绩效管理有效发挥作用服务的，虽然解决的是“考什么”的问题，但绩效指标设计的出发点是围绕“为什么考”，避免“为考而考”的问题发生。应立足于员工绩效是企业绩效的保证、员工绩效指标直接支撑企业绩效指标体系的出发点；立足于通过对员工工作态度和工作能力指标的考核，不断提升员工工作业绩的目的。

考核指标要区分年度指标、月度指标，根据不同岗位还可设半年、季度、旬指标和日指标，忽略日常考核指标，只进行年度考核是不可取的；通过日常考核指标，加强过程控制，及时纠正偏差，促进工作改进。工作业绩、工作态度以月度考核为基础，工作能力一般短期内变化不大，一般只进行年度考核。

进行科学的绩效指标设计，管理者还需要掌握员工绩效管理的基本专业知识，首先要掌握绩效指标设计的通用规则和基本要求，即：规范的指标描述、合理的指标权重分配和明确的指标标准。

不管是业绩指标，还是行为指标，指标描述要规范，要遵守SMART法则。指标权重设计要体现考核指标的重要程度，突出业务重心导向，一般指标达成的难度越大，权重越大，与战略实现越密切的指标，权重越大，同时也要全面兼顾。指标权重分配要分级进行。

4 员工绩效指标的设计实施

员工绩效指标设计主要是设计员工工作业绩、工作态度的月度指标标准以及员工业绩、态度和能力的年度指标标准，除此之外，通常还会设有约束性考核指标，约束性指标通常既是月度考核指标也是年度考核指标。月度考核结果与月度绩效奖金直接挂钩，年度考核结果要根据考核分数进行考核结果定级，定级结果不仅影响年度绩效奖金发放，还是员工职位晋升、岗位调整、职称评定和评先选优等的主要依据。

4.1 工作业绩指标

员工工作业绩指标主要由两部分组成，一是按动态目标分解形成的工作任务指标，二是按静态职责分解形成的履行岗位职责指标。考核时，对于中层管理人员，前者可占70%-80%，后者可占30%-20%；对于一般员工，前者可占20%-30%，后者可占80%-70%。

工作任务指标的内容主要是以动态目标分解形成的工作任务指标。工作任务指标考核通常有4个维度，分别是：数量标准，即在某一时间内必须完成的业务量；质量标准，即完成业务的准确性及水平；时间标准，即完成业务的时间要求；成本标准即完成业务的开支或费用。

4.2 工作态度指标

工作态度是员工工作能力向工业业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。不能把工作态度等同于工作动机，动机是看不见、摸不着的头脑里的东西，对于工作态度的考核应是以岗位履职要求制定的岗位规范和行为规范为依据，以在能力转化、业绩取得的过程中表现出来的行为作为考核标准。工作态度考核指标通常包括遵章守纪、责任心、敬业精神、团队协作、廉洁自律等指标，并根据员工岗位不同有所侧重。工作态度指标考核通常采用具体行为描述，明确加扣分标准，这样可以提高管理者判断的准确度，尽量减小“凭印象打分”造成的考核误差。

不同岗位对任职人员的能力要求是不同的，要按员工类别、层级进行设计，如对于中层岗位人员，重点考核把握大局能力、管班子带队伍能力、组织协调能力、变革创新能力和专业工作能力等；对于专业技术人员，则重点考核学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力等；而对于操作人员，则重点考核执行能力、动手能力、沟通能力、体力和心理承受能力等。在日常工作中，管理者要随时记录员工工作业绩和工作行为所反映或体现出来的工作能力，并通过不断积累，形成每一考核标准等级的符合、不符合的典型案例，便于考核人做出公正的评价，也便于员工不断的改进提高。

4.3 约束性指标

依据现代企业管理学的二八原理和木桶原理，在员工工作业绩指标设计时突出了企业KPI指标和部门重点工作任务指标，但也绝对不能忽视生产经营中的短板，所以通常也会设计约束性指标[1]。约束性指标是企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，如果这种指标所对应的工作或行为没有做好，往往对企业带来直接而且比较严重的后果。约束性指标一般采用“扣罚赋分”方法设计考核标准。一是在月度考核分数中扣分，二是在年度考核总分中扣分；三是直接和年度考核结果挂钩。如对迟到、早退的，在月度考核分数中扣0.5分/次，本项配分扣完为止；对脱岗、睡岗的，在年度考核分数中扣5分/次，不设上限；旷工三天以上十五天以内的，年度考核结果直接为D档；对报集团公司级事故的主要责任人，年度考核结果直接为D档。

5 绩效指标设计实施的几点要求

员工绩效指标设计不是人力资源部一个部门的工作，是一项系统性工作，需要企业高层管理人员高度重视和支持，需要企业相关部门密切配合，需各级管理者、员工共同参与、协同作用。

一是把握绩效指标的平衡。保持上下管理层级之间绩效指标的平衡；把握部门间的指标和标准平衡；把握不同类别、不同层级员工绩效指标的平衡，保证考核结果的公平公正，确保员工绩效、岗位绩效、部门绩效的互相支撑。二是绩效指标重在“适”字。不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，员工绩效考核指标是不同的，不能一味追求绩效指标是否先进，有效的即是合适的，合适的即是先进的。员工绩效考核指标要适合企业的管理现状，要服务企业战略目标实施，而且现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须根据企业的发展、企业的战略目标要求，适时做出相应调整，才能永续适用。

6 结语

员工绩效指标作为一种手段或载体，要服务于持续提高员工绩效和组织绩效的永恒目的，不能把区分员工考核结果作为员工绩效指标设计的唯一目的，更不能为指标设计而设计。要通过员工绩效指标的设计，把企业战略目标和重点工作分解细化为员工的工作任务，牵引企业战略目标和重点工作的实施。要把企业对员工的要求标准化，强调结果性指标（工作业绩）的同时，兼顾驱动性指标（工作态度、工作能力）考核，通过对员工工作态度、能力和业绩指标的综合考核，将员工德才标准具体化，把员工素质考核平常化，加强人才培养，助推员工成长，增强企业核心竞争力，促进企业永续发展。

参 考 文 献

[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].中国劳动社会保障出版社，2011.

营销总监工资及考核办法 篇4

以下为2012年度考核办法：

一、基本工资3000元/月，当月公司总业绩提取1%，公司月绩达30万时基本工资4000元，公司月绩达50万时基本工资5000元，（凡是公司所有的单子，都算入总业绩）

二、公司年度完成300万业绩以上时年终奖按总业绩的1%一次性发放。

三、公司年度完成400万业绩以上时年终奖按总业绩的1.5%一次性发放。

四、公司年度完成500万业绩以上时年终奖按总业绩的2%一次性发放。

五、年度第一季度最后一个月（2012年3月份）起，如公司当月没有签单的情况下，基本工资八折发放。

六、年终奖在13年元月15日之前结算并发放。

注：营销总监个人引进的单子当月按3%提成。

杭州麦思装饰设计工程有限公司

2014绩效考核指标 篇5

一.人际关系:

1.接受邀请,维持正常工作关系

2.建立融洽关系,讨论非工作事例

3.社会交往普遍发生

4.成为朋友并能正当拓展业务

5.亲和力强,感染不同层次的社会伙伴成为战略合作方

二.决策:

1.能做本职及下级决策,出现时间延长

2.通过讨论,总能获取最后的正确决策

3.无依赖思想,使用理性工具

4.有预见性,感性与理性的决策误差小

5.决策超出组织预见,成为组织成员决策的依据

三.成长认知:

1.工作失误,承认结果,不报怨,不报复批评者与处罚者

2.绩效分值低于一般时,能够找出工作症结并提出新建议

3.单位周期内工作链点不出现失误

4.角色认知,接受现实,工作积极

5.进步有递进性,具备明显工作价值的提升

四.学习能力:

1.有学习意识但无行动

2.主动学习

3.自费学习并得到技能

4.学习后用于实践

5.学习后实践并得到良好效果

五.慎独:

1.工作时不做工作无关事宜,迫不得已时才突破

2.按制度与工作标准达成结果

3.没有因为工作质量与业绩扣罚经历

4.以工作质量为守则,上级是否在场并不重要

5.认知工作,甘心情愿工作,超出上级期望

六.宽容:

1.对失误员工有条件谅解

2.对知错不改员工进行合理处罚并进行指导

3.具有消除误解的沟通案例

4.通过合理手段,改变或影响攻击他人的员工价值观

5.通过员工激励,使员工极少出错

七,职业化;

1.掌握岗位理论基础,能处理复杂工作

2.危机及冲突中,能通过独特经验化解

3.没有监督情况下,能主动节约并不占有不属于自己的利益

4.在本职工作中,获取享受快乐

5.认知岗位的价值性与高尚性,内心愿意为之付出

B.管理指标:

一.承担责任:

1.承认结果,而不是强调愿望

2.承担责任,不推卸,不指责

3.着手解决问题,减少业务流程(或中间环节)

4.举一反三,改进业务流程(或改进工作方法)

5.做事有预见,有防误设计

二.忠诚:

1.不散布公司机密.技术.政策及公司不足之处

2.在公司需要本人或在公司处于危机时,不主动离去

3.生涯规划与公司发展一致

4.危机关键时,体现本职工作的价值案例

5.通过本职工作,扭转局势,创造新局面

三.领导能力:

1.合理任命员工

2.能正确评价员工付出与回报的协调性

3.对员工业绩与态度进行客观评价

4.掌握岗位精确工作技术及全面专家技术,并能组织实施产生良好的效果,培训员工为胜任工作者

5.影响力大,员工自愿追随并作出贡献

四.团队合作:

1.尊重他人,同理心倾听,能接纳不同意见,合理和包容

2.直言,分享他们的观点和信息,使团队前进

3.支持团队(领导者)的决定,即使自己有不同意见

4.愿意提供即使是不属于自己日常工作职责范围的帮助

5.跨边界建立关系以发展非正式工作网络

五.团队精神:

1.大方传播必要的信息,并有助于别人成长或工作

2.与别人合作不会发生情绪上的隔阂,能让每一位员工参与会议的讨论(目标,决策)

3.总能选择最佳赞誉方式并授权准确

4.亲自或协同解决冲突并有好效果

5.所处团队成员执行工作氛围良好

六.协作性:

1.事不关己,高高挂起,还经常发牢骚,对本职工作不满,挑挑拣拣

2.工作中偶尔发牢骚,表示对本职工作不满

3.大体上能与同事保持和睦相处,互相帮助的关系

4.能够与同事协作,共同合成工作目标

5.能经常不计个人得失,为自己所在部门作出贡献

C..工作业绩:

一.销售量:

1.完成月计划销售量(含.下同)75%以上

2.完成月计划销售量80 % 以上

3.完成月计划销售量85%以上

4.完成月计划销售量90%以上

5.完成月计划销售量95%以上

二.销售费用控制(单位: 金额/平方米)

1.与上年同期相比下降一个百分点以内

2.与上年同期相比下降一个百分点以上

3.与上年同期相比下降两个百分点以上

4.与上年同期相比下降叁个百分点以上

5.与上年同期相比下降四个百分点以上

三.客户投诉(指经销商,公司内其它部门,下属员工)

1.客户投诉5次(含,下同)以内

2.客户投诉4次以内

3.客户投诉3次以内

4.客户投诉2次以内

生产部门绩效考核指标 篇6

1．产能系数：产能系数=实际总产量/月标准产量。

 生产线组合线(包括标准和非标)月标准产量设定为1500平方米. 趟门月产量设定为5000平方米. 实际产量以《成品进仓单》统计数量为准

 相关记录：《生产命令单》，《生产计划单》，《成品进仓单》。

 考核部门：储运部

 考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。2．主要物料耗用率（权重10%）：指每月的主要物料的实际耗用量与标准耗用量的结果。

 主要物料指：板材、铝材、百叶、封边条。 主要物料耗用率=各主要物料耗用率之和。

 各主要物料耗用率=该物料的当月实际总耗用量/计划总耗用量*该物料权重。 考核部门：物控部

 相关记录：《生产命令单》，《退补料单》，《BOM表》，《部门绩效考核统计表》  考核期间：每月一次。

3．生产计划准交率（权重40%）：指各车间是否在规定的时间内完成生产  生产计划准交率=准交总批数/总成批数*100%  准交批数以《成品进仓单》为准  考核部门：计划部

 相关记录：《成品进仓单》、《生产计划表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次，每天提报一次数据。4．制程检验合格率（权重20%）：指各车间生产过程的品质控制情况。

 制程检验合格率=制程检验合格数/制程检验总数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《制程检验报告》、《返工单》  考核期限：每月考核一次，每天报一次数据。5．成品抽检合格率（权重30%）：指质量部对成品进行抽检的合格率

 成品抽检合格率=当月抽检合格总数/抽检数*100%  考核部门：质量部

 相关记录：《成品检验报告》、《成品抽检统计表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

二、生产部门绩效考核数据的收集

1．实际产能率：

 记录表单：《成品入库单》、《物料、半成品进仓单》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》  步骤：

 由各生产车间每天提供《入库报表》至计划部计划员。 计划员将相应数据输入生产计划实际产能率统计明细表。

 计划员根据每天的平均完工平方数与月标准产量进行对比。

 计划员根据每天的产能率明细进行每周、每月汇总。 计算完成后交生产主管确认，确认后交计划主管审核、报生产部经理批准。

 计划部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

2．物料耗用率：

 记录表单：《生产命令结案单》、《物料耗用统计表》、《部门绩效考核统计表》

 相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作为流程》、《成品进仓作业流程》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 由各生产车间根据《生产命令单》完成后将命令单结案后经仓库、质量部确认后报物控部物控员；  物控员将相应的数据输入《命令结案单》中；  物控员根据《命令结案单》统计出此单主要物料耗用情况；

 物控员根据每单的物料耗用统计每周、每月进行汇总；  物控员计算完成后交生产主管确认后交物控主管审核，报生产部经理批准。

3．生产计划准交率

 记录表单：《成品入库单》、《物料/半成品进仓单》、《生产计划达成率统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《生产管控程序》、《生产命令单作业流程》、《成品进仓作业流程》、《五金制造件交接流程》  步骤：

 由各生产车间统计员每天提供《入库报表》至物控部计划员；

 计划员将相应数据输入生产计划交率统计表；  计划员根据每天的计划交货批数对比，并以每批的最后一件产品入库时间计算准交率；

 计划员根据每天的准交率统计明细每周、每月进行汇总; 计算完后交生产主管确认,确认后交物控主管审核、报生产经理批准；

 物控部主管每月按《绩效考核管理方法》的要求进行数据提报、传递人事行政部门。

4．制程检验合格率：  记录表单：《返工单》、《加工工件数统计表》、《制程/成品异常通知单》、制程检验报告》、《车间周、月质量统计分析表》、《部门绩效考核统计表》、《品管质量月报》；  相关流程：《制程检验作业程序》、《成品检验作业流程》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 各生产车间制程品管员根据每天的《制程/成品异常通知单》、《返工单》、《制程检验报告》、《加工工件数统计表》等统计出各车间的返工件数和总加工数（来料异常因素除外）

 各车间制程品管每周、月份别进行一次汇总、统计；  各车间制程品管组长将《周质量统计分析》会签各相关部门负责人；

 各车间制程品管组长将会签的《周质量统计分析》交品管部主管审核。总经理批准，并在品质例会上公布；  品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。

5．成品抽检验合格率：

 记录表单：《成品检验报告》、《成品检验统计表》、《品质异常联络单》、《部门绩效考核统计表》、《品质月报。 相关流程：《成品检验作业程》、《制造/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 成品品管按照抽检比例对成品进行检验，并将检验结果记录在《成品检验报告》；

 QA在抽检过程中发现的产品质量异常时，要将《品质异常联络单》交成品品管组长确认并会签有关部门负责人；

 成品品管组长将《成品检验统计表》交质量部经理审核、报总经理批准。

 成品品管组长将批准后的《成品检验统计表》在品质例会上公布。

 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。

6．人事行政部考核汇总：

 记录报表：实际产能率，物料耗用率，生产计划准交率，制程检验合格率，成品抽检验合格率。

 相关流程：《成品检验作业程序》、《制程/成品不合格品处理作业流程》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》。 步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算；  人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准；  经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议上公布后，并提交财务部。 计算方法：

 物料耗用率绩效=物料耗用率*10%产能系数*500，（物料耗用率低于95%时此项为0）；

 生产计划准交率绩效=生产计划准交率*40%*产能系数*500（制程检验准交率低于95%时此项为0）；  制程检验合格率绩效=制程检验合格率*20%*产能系数*500（制程检验合格率低开95%时此项为0） 成品抽检验合格率绩效=成品抽检验合格*30%产能系数*500（成品抽检验合格率低天85%时此项为0） 总绩效考核=物料耗用率绩效+生产计划准交率绩效+制程检验合格率绩效+成品抽检验合格率绩效；  每一层管理者，都是属于下绩效总和的平均。

三、仓库绩效考核指标

1．账物卡准确率（权重30%）：

 准确率以期末仓库盘点账准确率和计划物控部、稽核小组、财务部每周抽查材料仓、成品仓的准确率的数据来源计算；

 抽盘（查）准确率=抽盘（查）准确批数/抽盘（查）总批数*100%  总准确率=（抽盘准确率+材料仓抽查准确率+成品仓抽查准确率）/3*100*  考核部门：计划、物控、稽核小组、财务部  记录：《盘点清单》、《部门绩效考效统计表》

 考核期限：每月考核一次，但计划、物控部、稽核小组每周要提报一次抽查数据。2．先进先出执行率（权重30%）：

 指一个单位周围期内所有物料、成品按先进先出原则执行的状况。

 先进先出执行率=抽检执行批次/总抽检批次*100%  考核部门：品管部

 记录：《仓库先进先出抽查记录表》、《部门绩效考核统计表》、《品质周报、月报》

 考核期限：每月一次，但每周要提供一次数据。3．备料及时率（权得40%）：

 指一个单位周期内给生产部门备料的及时率。 备料及时率=准备备料总批数/应备料总批数*100%  考核部门：计划、物控。

 记录：《物料跟催表》、《生产命令单》

 考核期限：每月考核一次绩效考核办法，但每周要提供一次数据。

四、仓库绩效考核的数据收集 1．账物卡准确率：

 记录表单：《仓库绩效考核账物准确率统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  步骤：  物控员：

 物控员依据各仓库物料种类的20%以上进行抽查，物控员每周对各材料仓账抽查一次（不定时）

 物控员每周根据抽查结果统计出总抽查项、错误项，经责任仓管员确认后上交仓库主管确认。

 物控员将每月进行一次汇总,统计,报物控部主管审核绩效考核办法,报总经理批准。

 物控员将经总经理报准后的相关数据交给人事行政总汇总。 财务会计：

 记录表单：《材料/半成品进仓单》、《领料单》、《退补料单》、《盘点清单》、《仓库台账》、抽盘统计表、收发存报表、《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《盘点制度》、《绩效考核管理办法》  财务部每月25日组织盘点，整理出盘点数据（仓库须于盘点后次日提供“盘点清单”至财务部，会计对账目、实物、卡进行抽盘，抽盘后统计账、物、卡完全准确一致的批次及抽盘总批次绩效考核办法，抽盘批次应不少于实物总批次的20%，会计整理出的《抽盘统计表》，会签责任仓库员，仓库主管后，交部门经理审核。 会计平时对当期库存物资的收发存作出明细准确统计。 会计月末结出财务账面结存数量，与盘点数相核对绩效考核办法，计算出准确率。

 计算完成后交仓库主管确认，确认后交财务经理批准。 财务部经理每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报、传递到人事行政部门。2．先进先出执行率：

 记录表单：《仓库先进称出抽查记录表》、《品管周报》、《部门纯净考核统计表》

 相关流程：《仓库绩效考核管理方法》  步骤：

 品管部主管安排来料检验组织来料检验品管、制程品管或巡检、成品品管每周分别对物料仓、成品仓进行一次抽查，并记录抽查批次及合格批次、不合格批次。 成品仓的抽查采取各车间成品品管抽查的方式。 各品管面在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《仓库先进先出抽查记录表》上。

 对于发现异常的，品管员要详细记录异常现象，并要求责任仓管或其主管当场签字确认。

 品管员负责每周、每月分别进行一次汇总，经仓库主管家、计划物控主管确认后，交经理批准。 品管部主管在每周的品管例会上通报抽查结果。 品管部主管每月按《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报，传递到人事行政部门。3．备料及时率：

 记录表单：《绩效考核统计表》、《部门绩效考核统计表》  相关流程：《仓库绩效考核管理办法》  步骤：

 物控部主管安排物控员每周分别对每个物料仓进行一次抽查，并记录抽查备料批次及不及时批次。 物控员在抽查时，须边抽查边记录，抽查结果记录在《绩效考核统计表》上。

 对于好现异常的，物控员要详细记录异常现象，并要示责任仓客或其主管当场签字。

 物控员负责每周、每月分别进行一次汇总,经仓库主管计划物控部主管确认后交经理批准. 物控部主管每月按 《绩效考核管理办法》的要求进行数据提报》传递到人事行政部门。4．人事行政部考核汇总：

 记录报表：账物卡准确率，先进先出执行，备料及时率。 相关流程：《仓库绩效考核管理办法》、《品质会议管理办法》、《绩效考核管理办法》  步骤：

 人事行政部按照《绩效考核的计算方法》进行汇总计算。 人事行政部将《绩效考核计算结果》报总经理批准。 经本月的《绩效考核计算结果》在管理会议公布后，并提效财务部。 计算方法：

 账物卡准确率绩效=账物卡准确北*30%*产能系数*500（账物卡准确率低于95%时此项为0）

营销总监绩效考核指标 篇7

由于医院护理部组织构成复杂, 岗位分类众多, 存在着体系结构确定、指标体系建立和绩效展示的价值量化完全一致的难度[2,3,4], 而KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 它用于衡量工作人员工作绩效表现的量化值, 是绩效计划的重要组成部分。它还可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标, 建立明确的切实可行的KPI体系。因此采用KPI对本院护士长进行绩效考核, 对其实际工作效果进行科学的评定, 使业绩与奖惩挂钩, 报酬与工作强度、技术难易度、职责范围的大小、护理团队的战斗力、凝聚力、团结协作精神、护患关系、医护关系挂钩, 以此推动本院护理工作朝着绩效化方向发展。

1 对象与方法

1.1 对象

2011年~2013年, 本院22位内、外、妇、儿、门诊部护士长, 女, 年龄27~54岁, 平均 (33.21±10.47) 岁, 均为大专以上学历, 中级职称19位, 副高职称3位, 护理在岗7~30年, 按KPI实施时间分为两组:实施前组 (2011年1月~2012年1月) 实施常规绩效考核、实施后组 (2012年2月~2013年2月) 实施KPI考核。

1.2 方法

1.2.1 常规绩效考核

2012年1月以前医院护士长绩效考核主要以科室经济收入为主, 适当加以宏观调控, 对于护理质量、安全、成本、药品比例、服务质量、科室发展等指标未进行综合考核。科室没有进行二次分配, 护士长绩效分配是“大锅饭”局面。

1.2.2 关键绩效指标考核

2012年2月起医院进行绩效改革, 聘请深圳康达信医院管理咨询有限公司专家来院进行调研并实施绩效改革。新的绩效管理方案综合考虑工作量、工作质量、患者满意度、核心制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素, 实现“多劳多得, 优劳优得”的考核分配体系。护理部按照改革精神, 加大对护士长考核力度, 依据2008年卫生部《医院管理评价指南》, 参照《江西省护理质量考核标准》, 借鉴国内外相关研究成果, 结合医院战略目标, 根据护士长岗位职责, 运用关键业绩指标权重法, 遵循SMART原则, 通过德尔菲专家咨询法对考核指标及权重赋值进行征询、评定和认证, 制定出操作性强的护士长绩效考核指标体系[5]。体系的构建结合每一阶段出现的新问题逐时进行完善和修正。护士长KPI绩效考核评价标准, 详见表1。

1.2.3 实施考核

(1) 根据层级考核要求, 每月由各职能科室根据职能范围对业务科室进行考核评价, 考核办汇总各职能科室绩效考核评价结果、确认护士长绩效工资; (2) 护士长月考核实行百分制, 不满一百分按比例扣月绩效工资, 年度考核与年度奖金挂钩; (3) 年度考核结果同时作为年度评比、职称晋升、职务聘任和岗位续聘等的依据; (4) 成本控制考核用于指导和控制业务科室的直接成本费用, 按季度考核, 控制范围内降低的比例所节约的实际费用的30%用于奖励, 其中40%用于奖励护士长, 40%奖励员工, 20%作为科室活动基金; (5) 次月初考核办将考核结果反馈各考核对象及财务科。

1.2.4 考核结果与绩效工资挂钩

(1) 财务核算办根据考核办递交的考核结果汇总表核算护士长绩效工资; (2) 护士长月绩效工资=护士长计算出的绩

效工资× (科室评价得分×20%+护理考核得分×80%) ×%, 护士长年绩效工资=护士长计算的年度绩效工资×年度评价得分×100%。

1.3 评价指标

1.3.1护理质量考评参照《江西省护理质量考核标准》从护理文件书写、危重症患者护理、消毒隔离、病房管理、健康教育、基础护理、专科护理、抢救车及抢救器械管理等八个方面, 各单项标准分为100分, 由护理部每月抽查与季度全面检查进行考核评价汇总, 质量权重总分为45分, 各项目权重根据护理工作重点进行动态调整, 考核结果与护士长绩效挂钩。

1.3.2护士长综合考评综合评议由护理部主任、科室主任、科室医师代表、科室护士代表、财务科代表、药房代表、辅助科室代表7人组成评审委员会, 根据护士长个人考核得分, 结合科室考核分及评审委员会评审结果, 给出优 (85~100分) 、良 (75~84分) 、及格 (60~74分) 、不及格 (60分以下) 。

1.3.3 记录实施前后科室不良事件发生数、护士长发表论文数、科研项目数。

1.4 统计学方法

采用SPSS 15.0软件包进行统计学处理, 护士长关键绩效指标考核采用计量资料t检验, 不良事件、论文发表、科研项目数及综合考评优良率采用计数资料χ2检验, P<0.05为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 KPI绩效考核实施前后护理质量评分结果比较, 见表2。KPI绩效考核实施前后不良事件、科研能力的比较, 见表3。

2.2 KPI绩效考核实施前后护士长综合考评结果, 见表4。

3 讨论

KPI是绩效计划的重要组成部分, 可用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标, 也可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 科学有效地衡量部门人员的业绩[6]。护理工作是医院的重要组成部分, 医院医疗水平的高低, 绝大部分取决于患者的康复水平。搞好护理工作, 提高护理质量, 是医院持续发展的战略决策。本院护理工作多年来的经验表明, 护理工作的好坏, 与护士长的工作好坏休戚相关, 抓好护士长的绩效考核, 是推动护理工作的一项积极有效的措施。本研究运用KPI方法, 遵循SMART原则, 从护理管理层面出发, 结合科室工作目标, 制定出护士长的绩效考核指标。本研究的KPI考核思路从以下几方面展开。

3.1 立足护理质量为基础

护理工作的核心是为患者服务, 以患者为中心, 以质量求发展是护理工作绩效考核必须遵循的原则。随着现代医学模式的转变, 人民生活水平的提高, 人们实际需要和价值观的变化, 对护理质量的需求也不断提高。护理质量的高低不仅取决于护理人员的素质和技术质量, 更依赖于护理质量管理的方法[7]。护士长严谨、完善的管理方法是保证护理质量提高的基础。因此在护士长的KPI绩效考核中, 将科室护理质量考核的权重比例为40%, 包括文件书写、护理不良事件、抢救物品管理、消毒隔离、基础护理、危重症患者护理、专科护理以及健康教育, 这些基本囊括了护理质量的全部内容与操作过程, 通过这些指标的绩效考核, 使护理人员在业务行为活动、思想、职业道德等方面符合客观的要求, 促进内涵建设, 保证和提高护理质量, 满足患者的需求, 同时有利于发现问题, 进一步改进工作。

注:χ2=10.75, P<0.01

3.2 注重提高护理质量的可持续性

本研究在设计考核指标时, 注重了护理质量提高的可持续性问题。在科室层面提出了护理培训, 包括岗前培训、技能考核、业务学习、业务查房。在护士长的个人层面自我发展 (参加继续教育数、发表论文级别与论文数、参与课题数、科研立项与科研成果) [8]。这些考核指标从立足当前保证护理质量, 到未来护理质量提高的可持续性出发, 通过定期考核、接受继续教育、参与科研工作提高护理人员的自身护理知识水平与业务能力, 再通过鼓励创新[9], 不断提高护士长的管理能力、带教能力, 在自我不断的更新上, 使护理工作的质量稳步、持续、不断地发展, 并与时俱进, 满足时代赋予护理工作内涵与外涵的要求。

3.3 达到护理质量的实效性

护理质量的好坏, 最终要落实到患者的满意度, 患者康复的效果上[10]。本KPI绩效考核指标中, 社会效益采用护理满意度 (患者电话咨询满意度、出院患者的满意度) 与经济效益采用效益效率 (出入院人数) 预算收入、成本控制、合理收费) 以权重比例来进行KPI绩效考核效果的评价[11]。本研究结果显示, 服务效率方面, 出院人次增长15.1%, 平均住院日由8.9 d下降至7.2 d。医疗成本效率有效得到控制, 医疗业务收入增长25.13%, 可控成本仅增长14%。服务质量普遍提高, 患者满意度实施前后的差异有统计学意义 (P<0.05) 。护理工作质量均比实施前有明显的提高 (P<0.05) 。

护士长自身素质, 实施前没有课题, 实施后有了3个科研项目, 实施前发表论文4篇, 实施后发表论文15篇。不良事件实施后比实施前减少了近60%。再结合其他考核指标, 由同行评议委员会成员根据考评规则, 评出优、良、及格、不及格。研究结果表明, 22位护士长在执行KPI绩效考核前后, 综合考评的优良率有显著的统计学差异 (P<0.05) 。这些数据说明本研究制定的KPI绩效考核指标与评价方法有一定的实用价值, 并在实际护理工作中发挥了积极的作用。

参考文献

[1]张德俊.以KPI为核心绩效考核体系设计的案例分析[J].经营管理者, 2013, 31:39.

[2]魏晋才.医院绩效管理[M].北京:人民卫生出版社, 2010:8.

[3]李宝元.绩效管理原理·方法·实践[M].北京:机械工业出版社, 2009:145-148.

[4]雷勇, 宋斌, 程列风.医院个人绩效考评公益性指标的构建[J].解放军医院管理杂志, 2010, 17 (12) :1131-1132.

[5]吴紫娟.浅谈护士长绩效考核中的问题及优化策略[J].基层医学论坛, 2014, 18 (3) :372-373.

[6]金玲, 王阿贞, 齐瑞利.公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J].中国医院管理, 2013, 33 (12) :96-97.

[7]王冰, 曾等娣, 盛传玲, 等.护理人员绩效考核在医院管理中的应用[J].护理实践与研究, 2013, 10 (17) :64-65.

[8]陈瑞安, 蔡国龙.基于KPI的医院科研管理考核评价体系探讨[J].医院管理论坛, 2013, 30 (8) :45-46.

[9]黄懿.护理质量持续改进的方法及应用[J].实用医药杂志, 2008, 25 (10) :1267-1268.

[10]Lee E H, AhnS H.Development of Key Indicators for Nurses Performance Evaluation and Estimation of Their Weights for Management by Objectives[J].J Korean Acad Nurs, 2010, 40 (1) :69-77.

营销总监绩效考核指标 篇8

在一个复杂的组织中，众多成员有着不同的目标，在组织框架中对组织的目标有不同的理解，要实现组织的目标一致性，即将所有成员的目标整合到统一的组织目标，唯一的解决途径是通过设计组织的绩效考核系统和奖惩制度。绩效指标向组织的成员传达了组织目标的信息，奖惩系统通过绩效指标的实现和组织成员的利益挂钩，实现了个人利益和组织利益的统一。

本文研究的出发点是目标一致性。目标一致性是指绩效指标是否完整地反映了组织目标。现有的研究对精度敏感度有详尽的研究。但对目标一致性没有一致的定义，Feltham and Xie（1994）将目标一致性定义为代理人的行动对业绩指标的影响和对委托人的预期收益的影响之间的一致程度，不一致性通过对代理人为风险中性的或绩效指标是无噪声的情形下的效益损失的计算得出。但是公式只适用于单个业绩指标的情形。Datar.et al （2001）将目标不一致的计算拓广到多个业绩指标的情形，但是他们采用了不同的定义，在具体的计算过程中也犯了一个不易察觉的偷换概念的错误。在Banker and Thevaranjan （2000）中，目标一致性定义为代理人的行动和委托人的收益之间的匹配程度，这一定义无法体现绩效指标在其中的作用。Feltham and Wu（2000）使用的是多个业绩指标和代理人的目标之间的完全一致的一致性概念，它要求多个业绩指标中，每个业绩指标都和委托人的目标相一致，这一要求较为严格。

本文的目标之一是统一这些不同的绩效指标的目标一致性（不一致性）定义，采用的还是Feltham and Xie（1994）中的隔离精度敏感度效果下的效益损失，给出一个适用于单个绩效指标和多个绩效指标的统一的定义。目标之二是在给出的定义之下，分析如何选取绩效指标以保证目标不一致为零。

二、模型分析及结果

委托代理问题的关键在于设计一个激励契约w（y）=w0+sTY（Weitman提出了采用线性契约的合理性）。w0代表固其二，模型分析。根据代理理论，一个良好的绩效考核指标除了能对代理人努力水平精确反映外，还应该具备一致性，即要求代理人行为对指标的反应与对委托人的预期收益的影响保持一致。下面的分析在分离了精度敏感度效益下进行，在假定代理人为风险中性（r=0）或绩效指标没有误差（?撞=0）的情形下计算效益损失，即精度敏感度造成的效益损失为零。此时的效益损失完全是由目标不一致所造成的，由此可以得出目标不一致的定义。以上的模型同Felthan and Xie（1994）中的模型，与其不同的是，下面将自始自终对多个业绩指标的模型进行分析。

此问题的解为a=b。因此得到了最优解，效益损失为零。

命题1的内在原因是，当代理人为风险中性或绩效指标的误差为零时，委托人可以从绩效指标完全地推断出代理人的行动，因此，相当于行动可以观察的情形，道德风险问题不存在。为了获取最佳效益，委托人只需通过绩效指标表达出其目标。如果委托人的目标不是绩效指标的线性组合，委托人的目标就无法通过业绩指标向代理人沟通，线性激励合约也就无法避免存在效益损失。

推论1：若rank（M）?叟n，当代理人是风险中性或绩效指标误差为零时效益损失为零。

直观而言，委托人的目标可以看作是代理人的行动所表达的一个n维向量。当rank（M）

推论2：若x可以观察，则当代理人是风险中性或绩效指标误差为零时，效益损失为零。

推论2告诉我们，在选择绩效指标时，应尽可能地表达出委托人的目标。如果达不到这一点，那么推论1告诉我们，应尽可能地包含所有委托人希望代理人完成的行动。

其三，结果定义。前面证明了在代理人为风险中性或绩效指标误差为零时，所有的效益损失是由目标不一致造成的，目标不一致可以定义为代理人为风险中性或绩效指标误差为零时的效益损失，也就可以采用委托人的目标距离绩效指标的线性组合（即绩效指标张成的超平面）之间的距离定义目标不一致性。

三、结果讨论

为了保证组织目标一致性，绩效指标的选取应该是通过绩效指标表达出组织的目标，而在战略图中，组织的目标即战略通过逐步分解形成了组织的平衡计分卡。这一点可以从战略图模板（图2）更清楚地看到。

如果把战略看作是组织的目标，那么战略图的基本思路就是将战略用平衡计分卡中的众多绩效指标表达出来，或者说找出战略的动因，这些动因就构成了平衡计分卡的各个绩效指标。这与本文的基本结论不谋而合。从目标一致性的角度而言，将组织目标用绩效考核指标表达出来，可以使目标不一致程度降至最低。另一方面，平衡计分卡的四个层次：财务、客户、内部流程、组织学习和增长，恰好是绩效指标的行动——结果属性的一个反映。从平衡计分卡的最底层组织学习和增长到最高层，反映了行动——结果属性从行动到组织的经营成果的转换过程。在平衡计分卡中，组织学习和增长比较接近于代理人的行为方面，战略能力反映了代理人的技能，工作氛围反映了代理人的工作士气方面。而财务方面接近于组织的经营成果。客户和内部流程所涵盖的指标介于二者之间。从组织学习和增长到内部流程到客户到财务正好构成了从代理人的行动到组织经营成果的转变过程，所有这些皆可以作为绩效指标。

四、结论

使用无噪声环境下的效益损失定义目标不一致性拓展了Feltham and Xie （1994）的结果。这一定义有一个非常直观的解释，而且同最小二乘法回归结果相一致。这一定义在给定目标和绩效指标的情形下是先验的，外生的，相比而言，Datar et al. （2001）中的定义是后验的，内生的。

依照上述结论，在选择绩效指标时，组织应该尽可能找出组织的价值动因作为绩效指标，构成最有效的激励体制，如依据战略图思想，使用平衡计分卡设定绩效指标体系，这种绩效指标可以尽可能地保证目标不一致性趋于零，从而最大限度的降低了由于目标不一致造成的效益损失。

本文还有许多不善之处，如结论建立在LEN框架中线性合约的假设下，若在非线性合约中，结论是否依然成立，目标一致性又如何定义；另外文章隐含了代理人的行动不可相互替代的假定，这也影响了结论的适用范围。这些问题都需要更深入的研究。

参考文献：

［1］白红菊：现代企业管理创新模式研究，东北财经大学2001年硕士论文。

［2］Banker， R， & Datar， S.，Sensitivity，Precision，and linear aggregation of signals for Performance evaluation. Journal of Accounting Research .1989， 27（l）： 21一39.

［3］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 429一453.

［4］Datar ， S.， KulP ， S.， Lambert， R. . Balancing Performance measures . Journal of Accounting Research . 2001， 39（l）： 75一92.

［5］Banker. R.， Thevaranjan. A. . Goal congruence and evaluation of performance measures. Working paper. University of Texas at Dallas. 2000.

［6］Feltham. G.， Wu. M.. Public reports. information acquisition by investors. and management incentives. Review of Accounting Studies. 2000， 5： 155一190.

［7］Jorg Budde .Performance Measure Congruity and the Balanced Scorecard .Journal of Accounting Research.2007，6（3）：45 .

［8］Kreps. D.. Intrinsic Motivation and Extrinsic Incentives. American Economic Review. 1997， 87： 359-364.

［9］Lambert. R.. Contract theory and accounting. Journal of Accounting and Economics. 2001，32： 3-87.

［10］Lambert. R.， Larcker. D.. An analysis of the use of accounting and market measures of performance in executive compensation contracts. Journal of Accounting and Research. 1987，25： 179-203.

［11］Feltham， G. A.， J. Xie.. Performance Measure Congruity and Diversity in Multi-task Principal/Agent Relations. The Accounting Review， 1994， 69（July）： 344

［12］于增彪、张双才：《企业集团业绩评价体系设计）。，《新理财》2004年第10期。

（编辑刘姗）