员工岗位名言

员工岗位名言（共11篇）

员工岗位名言 篇1

员工岗位名言 觉悟比素质更重要

1、昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。

2、赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

3、智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。

4、只有自己才能打-倒自己。在别人否定自己之前先自我否定。

5、政从正出，财从才来，廉从清出，能从勤来。

6、争营销之典范，创效益于一流。

7、真正的顺利，是使原人顺利，也争敌手顺利。

8、真心的对别人产生点兴趣，是推销员最重要的品格。

9、有耐心圆满完成简单工作的人，才能轻而易举地完成困难的事。

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员工岗位名言 觉悟比素质更重要(2)

11、勇于负担，是一份动听的力质。

12、以诚待人，以德敬业。

13、要做到实事求是，有两点很重要：其一是能不能实事求是，即思维方式的改变问题；其二是敢不敢实事求是，即思想境界的提高问题。

14、行为正，用人准，处事稳，作风实。

15、事在人为，自强不息。

16、矢志不渝地做好党在企业政治工作的代言人，为振兴企业添砖加瓦，不为功名利禄所缚，不为得失荣辱所累，在挫折中磨练，在成功中奋发，将生命的意义发挥到极致。

17、没有市场订单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场订单的`员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场订单的工作就是无效工作。

18、谅解别人就是原人，别人就是优待原人。

19、理由少一点，做事多一点，行动快一点，效率高一点。

20、解决无效管理，首先要在思想观念上树立以几何级数去提高工作效果的信心；其次，要有创新是无止境的观念，创新的空间存在于每个地方、每个人、每件事上。

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员工岗位名言 觉悟比素质更重要

21、监控就是监护，委任就是信任。

22、公道来自公心，正派源于正气，愿为“人梯”，乐为“基石”，善为“伯乐”

23、工作要简化，不要简单化。

24、对上级少一点媚气，对同志多一点和气，对基层少一点盛气，对工作多一点锐气。

26、当一个人先从自己的内心开始奋斗，他就是个有价值的人。

27、大贤秉高监，公烛无私光。

28、不为功名利禄所求，愿做职工群众公仆；不为得失荣辱所累，甘当企业腾飞人梯。

29、不能用职能管理的手推职能管理的山。

30、不甘落后的拼搏，永无止境的追求。

员工岗位名言 篇2

随着电力体制改革的不断深化，电力企业面临更趋剧烈的市场化和人才竞争的压力，作为人力资源管理重要职能之一的绩效管理已成为推进企业发展、实现企业战略目标的一个重要手段。为了充分发挥国民经济命脉产业技术支撑作用，适应高速发展电网建设的需要，同时满足企业员工提高综合素质的迫切需求，促进企业发展，江西省电力科学研究院(以下简称电科院)建立了一套行之有效的员工绩效管理体系。

1 基于岗位的员工绩效管理内涵

基于职责和价值分析的岗位是实施绩效管理的主要依据和前提，对员工实际绩效的测评就是综合反映员工对于企业的价值，从而为企业实现发展目标提供规划依据。

岗位是在一定时间内，根据员工所从事工作技术含量、产出价值、责任大小、劳动强度、劳动条件、劳动复杂程度和环境优劣而确定的工作位置。各岗位都有明确的上岗条件、职责范围、技术要求和操作规程，不同岗位对应的任职资格、技术要求、责任大小不同。员工根据岗位劳动价值和责任大小、取得的劳动成果获得报酬。

绩效是指成绩和效果，对员工在工作过程中表现出来的工作成绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，提高工作效率。绩效管理是一个完整的循环系统，一个完善的绩效管理体系包括了从绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个方面进行的一个良好的持续循环的过程，涵盖了对员工完成目标情况的跟踪、记录和考评。考评的结果与员工薪酬、职业发展前景挂钩，把职工与企业捆在一起，使职工和企业形成利益共同体，在企业内部形成内在激励机制与约束机制。

2 电科院以往绩效管理中存在问题的分析

2.1 全员绩效意识不足

长期以来，在企业内部对绩效管理存在理解片面问题，如将绩效管理等同于绩效考核，将注意力集中在对绩效的考核上，忽略了绩效沟通与反馈等环节;绩效管理的目的就是调整薪酬分配方案;绩效管理是人力资源部门的事情，其他各部门只承担辅助职能，考核结果只对人力资源部负责等，造成企业整体绩效压力不足，实施绩效管理的结果与初衷有较大距离。

2.2 考核指标、评价标准待完善

由于企业绩效指标来源于上级单位自上而下的战略目标分解，围绕刚性指标来衡量。对一线科研、生产人员，聚焦于员工个体履职能力的考核，强调客观结果，忽略了员工主观能动性的考核;部门整体水平的绩效提升被弱化，淡化了员工的合作意识和团队精神;对本部管理人员的考核则偏重于用“德、能、勤、绩”去衡量不同性质的工作，偏重主观意见;而员工只要知道在这个绩效周期内要达成的绩效目标即可，绩效提升方向、需改进的短板则被排斥在外。

2.3 交流反馈工作缺失，缺乏申述机制

绩效管理需要全员参与进来，是一个持续交流的过程，而实际工作中，交流、反馈的过程被直接省略。缺乏交流、反馈使得各级管理者不能及时修订绩效目标，从而使绩效评估和企业目标发生偏差;各级绩效经理人只是定期告诉员工一个考核结果，员工并不清楚自己的问题出在哪里、改进的方向在哪里，有可能因好的绩效没有得到及时的认可而产生挫折感。

2.4 考核结果运用不充分

以往考核结果应用的范围太狭窄，只应用在奖金分配这个层面。由于绩效奖金之间的差额较小，故对员工的激励作用不大，很容易打击员工的工作积极性，从而影响工作效率。

3 电科院完善绩效管理体系的措施

在“三集五大”体系建设中，电科院抓住转变发展方式这条主线，对基于岗位的全员绩效管理模式进行积极探索，建立覆盖各层级、各专业的可量化的绩效考核指标体系，形成电科院上下统一的运作规则和行动标准。目前，新的考核机制在实际工作中已发挥出成效，绩效管理工作取得了一定的成绩。

3.1 加强全员绩效培训力度

对绩效管理认识的不足，将导致考核偏离原来的轨道，背离绩效管理的初衷。因此，电科院加强全员绩效培训力度，普及绩效管理基本知识。首先，在企业建立以绩效为导向的企业文化，让员工(考核者与被考核者)认识到绩效管理的重要性，消除和澄清员工对绩效考核的错误认识，明确考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，使他们能在行动上、态度上重视它，以提高主观能动性。其次，利用专题培训或中层干部会议等形式。绩效管理单靠一个人的力量或是一个部门的力量根本无法完成，需要上下同心协力才能取得真正的成效。加大对各层面人员的绩效考核培训工作，让员工掌握绩效管理基本理论和相关知识，重视绩效计划、反馈面谈等环节，学会如何纠正绩效管理过程中的偏差，减少绩效考评结果的误差，真实发挥绩效管理的导向作用。

3.2 建立完善的绩效管理体系

3.2.1 加强考核体系建设

电科院从整体发展需要出发，梳理目前的工作岗位，分析不同岗位之间划分是否合理，工作职责是否清晰，各个岗位间的工作联系是否清晰、合理，根据分析的结果，按照精简高效的原则设置岗位，制作各个岗位的工作说明书。在此基础上全面修订各部门、专业机构的职责，明确业务范围，结合各部门职责和岗位设置制订全新的工作标准，做到职责明确到部门、流程分解到岗位。

在完善规章制度的基础上，采用目标任务制与工作积分制相结合的绩效管理模式，以考核部门为主，对管理部门与专业部门进行分别考核。例如，管理部门注重岗位常规工作和部门间横向关联指标，突出工作质量考核;业务部门则以员工完成的岗位工作任务为导向，重视工作饱满度、工作成果考核。

加强对院整体绩效能产生较大影响的部门负责人的绩效考核。部门负责人是绩效管理运作的中坚力量，既是被考核者，又是考核者，其绩效业绩是整个部门的业绩风向标，代表整个部门的业绩水平，他们管理水平及绩效水平会直接影响下属员工完成本职工作的业绩。电科院通过对部门负责人工作任务完成情况、业务发展思路、管理水平、团队建设、协作能力的考核，统一明确电科院价值导向，让部门负责人了解自身的价值标准，确定自身的努力方向，充分发挥自身的优势，改进自身的不足，引导整个部门逐步提高绩效水平。

3.2.2 设置“可衡量、易操作”考核指标与评价标准

电科院作为一个科研单位，高科技、高学历、高层次人才最为集中，工作的智力含量高、周期长，产生的效益不同，工作业绩不容易被衡量。电科院设置考核指标时，以“明确性、具体性、时限性、可衡量性、可实现性”为原则，把“量化”作为切入点，根据业务要求的不同，将工作任务具体化、量化，作到分阶段、分重点考核，减少绩效指标的数量，简化考核环节，提高考核的有效度和可信度。

以科研攻关项目(课题)的性质、技术含量、完成的质量、数量和经济效益和社会效益为关键绩效指标，打破各专业和各岗位的界限，将各专业高度融合，加重部门间、专业间横向关联指标的考核，注重团队的整体业绩提升，注重部门之间协作程度，注重团队成员的共同成长，在员工中树立“考核是工作与工作之间比较，而不是在人与人之间进行比较”的观念，营造目标、责任、利益、压力和风险共担的氛围。

以“以定量考核方式为主，并注重正向激励”为制订评价标准准则，全方位对各部门进行考核，突出关键指标的完成力度，重视劳动成果价值的提升，可量化的指标坚决量化考核，不可量化的指标尽可能量化，用事实证明考核过程的客观性、考核结果的公正性，尽可能减少考核偏差。既要与上级指标、院里目标、部门重点工作和员工岗位职责相符合，又强调指标间的关联，最终实现缩小考核结果与考核目标之间的差距。

3.2.3 加大绩效交流与反馈力度

电科院把营造良好的平等沟通氛围，建立健全绩效反馈机制作为绩效管理的重要环节。

考核周期内，电科院要求考核者与被考核者之间必须进行双向或多向沟通，双方依据考评标准和实际工作完成情况的相关资料，分析、确认、显示员工履行岗位职责的强项与弱点，明确员工绩效发展方向及短板训练的需要，促使员工与上级考核者共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点。如果有些员工对自己所得到的绩效评价结果有不同意见，也可以在一定时间内通过该程序谋求分歧的解决，保证绩效管理过程中的公平、公正、公开。

电科院在《江西省电力科学研究院业绩考核管理法(试行)》中严格规定各项工作任务、各条考核指标的考核程序及分值计算方式：科研工作由科技发展部根据各专业部门提交的材料和掌握的工作情况进行汇总、由院专家组进行考核;其他工作，由下达任务的部门统计、考核，考核意见每月交人力资源部汇总，并由人力资源部提交院业绩考核领导小组审定。

各部门所有工作任务均在部门月度绩效考核本上做完整记录，作为部门考核依据，同时为员工制作绩效档案，实行工作日志制度，观察员工的工作过程，为各岗位工作量分析提供客观、量化数据，为兑现考核结果，准备充足的证明材料。

事实证明，绩效管理是帮助员工正确看到自身成就和不足，不断改进和提高自己的过程，而上下级相互交流能最大限度地减少评价的主观因素，达到求同存异，减少冲突，降低管理时间和成本。

3.3 多元化兑现考核结果

绩效管理的目的是激发员工的工作热情，提高工作绩效，进而提升企业的整体经营业绩。考核结果客观上与员工个人利益相关，但每个人的需求各不相同，因此单纯的经济手段难以满足每个人的需要，不能将考核结果进行最大效用化。只有将绩效结果与员工的奖惩、调薪、晋升、培训等方面紧密结合在一起，才能引起所有员工对绩效考核的重视，促进员工发挥的主观能动性，让员工按照企业的标准完成工作，保证工作成果的最大化。

电科院采用经济手段为主、非物资手段为辅的方式兑现绩效考核结果：运用经济杠杆，实现薪酬分配向生产一线倾斜，向高技能人才倾斜，打破了平均主义，拉开收入差距;制定相关政策，对在各项工作中取得突出贡献或特殊成绩或为企业赢得荣誉的特定人群如科技成果、重大技术分析、优秀人才等实行单项差异化奖励、院长奖励基金;依据员工的能力与工作需求的不同，综合运用考核结果，综合工作态度等长期行为表现，将其安置在合适的岗位，达到人岗匹配。

电科院不仅坚持考核结果与绩效薪酬挂钩，与岗位调整挂钩，在全面考虑员工的各个层面需要基础上，还将考核结果与员工职业生涯发展规划、评优、评先、文化激励等挂钩，在较高层次上调动职工的工作积极性。这种精神层面的激励力度强、深度大，对员工的影响持续时间更长。

3.4 电科院绩效新气象

自开始实行基于岗位的员工绩效管理以来，电科院的人力资源管理工作发生了一系列积极变化。

3.4.1 员工责任心增强

通过兑现月度绩效工资，实现了薪酬与业绩的紧密结合，员工的心态悄悄发生变化，开始正确看待绩效考核，自觉对照考核加强自身业务能力，对照业绩优秀员工寻找自己的差距，积极享受工作的快乐，争创业绩。虽然员工普遍感到工作压力在加大，工作节奏在加快，但对完成各项工作任务也充满了信心。

3.4.2 考核结果兑现向生产科研一线倾斜

电科院的管理部门与专业部门分别考核，考核结果向生产一线、科研一线倾斜，对科技成果、重大技术分析、合理化建议和技术改进项目、QC成果、实验室建设、安全、优秀人才等实行单项差异化奖励。据统计，专业部门的月度绩效奖高出管理部门约15%;专业部门中，一线员工的月度绩效奖高出他人约22%。此举极大激发一线员工“能干事、干大事、干成事”的工作热情。

3.4.3 为人才培养搭建平台

依托绩效考核，建立人才培养、使用、考核和待遇“四位一体”的长效机制，打造一支技术精湛、一专多能、专业领先的专家人才队伍。通过对科研水平、科研成果、学术论文、专利、生产业绩以及创造的经济效益和社会效益等方面量化评价，电科研院评选出31名学科带头人;组建1个专家团队、6个科研攻关团队，带动和促进电科院科研和学术水平的提高，充分发挥电科院技术支撑作用。

4 结束语

开展绩效管理的技巧和策略不是千篇一律的，随着客观环境的变化，需要企业管理者根据不同情况调整、变更，作到具体问题具体分析，及时纠正偏差轨道，才能促进企业长期稳定持续发展。电科院在正确、全面理解绩效管理重要意义的基础上，立足科研企业特质，通过不断改进、提升管理模式，主动适应变革环境，建构科学的绩效管理体系，逐步调整管理思路，以期实现长期持续发展。

摘要：本文通过分析江西省电力科学研究院在改进绩效管理方面的做法,提出了以岗位性质、岗位责任为基础,以工作目标为考核内容,实行“分级管理,分类考核,多元兑现”的全员绩效管理的改进思路,以期提高员工的工作热情、开拓进取精神,最终实现员工与企业共同发展的战略目标。

关键词：岗位,绩效,管理,研究

参考文献

[1]许谏.国有企业绩效管理中的三大问题[J].中国港口,2008,(05):55-55.

员工岗位名言 篇3

关键词：培训；成才；提升；素质

一、岗位成才是企业可持续发展亟待解决的瓶颈问题

刘家峡水电厂作为甘肃电网唯一一家发电企业，有着专业方面的特殊性和培训管理方面的特殊性。同时，电网对发电厂的要求也在不断发生变化，刘家峡水电厂从管理模式、安全生产工作等方面也不断的向电网的要求贴近，先后对主辅设备进行了大规模的改造，大大提高了发电能力和输出能力。但是随着设备改造的完成和新技术、新设备、新工艺的全面运用，对人力资源能力建设需求不断提高，而员工年龄老化、退休人员增多，新入职员工数量极少，结构性缺员情况突出。员工队伍的结构现状与企业发展要求相比存在较大差距，提高生产一线员工的综合素质和技能水平，是亟待解决的重要问题。促使员工立足岗位，通过系统化的专业知识学习和实践技能操作训练，提高综合素质和业务能力，使其达到岗位标准要求的文化素质和职业技能水平，全面提高岗位胜任能力，实现岗位成才，是实现企业可持续发展的迫切需要。

目前刘家峡水电厂生产一线员工高级技师36人，技师185人，技师及以上占总人数的19.34%；高级工374人，占总人数的32.72%；中级工63人，占总人数的5.51%。取得技能等级管理类人员42人，占管理人员总数的14.69%，技术类人员15人，占技术人员总数的38.46%，技能类人员491人，占技能人员总数的76.72%，服务类人员110人，占服务人员总数的65.09%。从企业持续发展的情况来看，人员基本状况是文化素质和专业技术水平有待提高，特别是中、低级技能人员绝大多数在生产一线岗位，是生产骨干人员，是技能人员的重要组成部分，是企业生产发展不可或缺的中坚力量，在加快企业发展、提高企业安全生产水平、推动技术创新和科技成果转化、增强企业竞争力等方面，具有不可替代的重要作用。因此，有效解决好员工综合业务技能培训提升是摆在人力资源开发运用工作面前的重要任务。

二、建立创新机制，为员工岗位成才构建通道

我们要建立起良好的创新机制，完善人才培养体制和使用机制，能使员工人尽其才，才尽其用，为员工提供岗位成才的发展通道。社会的进步、经济的发展，关键在于建立以体现劳动要素为基础的公平和高效的制度，我们要以实施绩效管理为契机，坚持改革创新，努力建立健全充满生机和活力的人才创新机制，支持员工岗位成才。

（一）树立能为企业发展作贡献就是人才理念，鼓励多层次、多类别的技能人才脱颖而出

随着社会生产力的发展需要，要打破对人才传统的、狭义的理解，人才的概念不仅指高学历，高文凭的科研管理人员，还包括广泛的生产技能人员，在开拓成才领域中确立技能工人也是人才的观念，鼓励青工人人争当能工巧匠，建立一支高素质的技能人才队伍，打好企业发展的基石。结合三支队伍的建设，更加重视技能人才队伍建设，不仅要改变人才观念，更要在薪酬机制、激励机制等方面重点体现，其目的就是鼓励青工立足岗位成才，确保企业发展所需要的各方面人才不空缺、不断层，为可持续发展提供技能人才保障。

（二）认真分析企业现状，进一步优化人才选拔聘用制度

要针对本企业工作实际和人员现状，做好深度调研和分析。坚持以公开、竞争、择优为导向，逐步破除凭资历选人、用人的传统机制，进一步完善有利于专业人才脱颖而出并能充分施展才能的选拔聘用机制，深化人事和劳动用工制度改革，加大竞争上岗力度，建立起公开、竞争、择优的选人、用人机制，激发员工队伍的活力。通过竞争上岗和有效考核，鼓励技能人才有序的、合理的流动，建立起动态管理机制，使优秀员工获得合理的待遇和更多的发展机会。用符合企业人力资源实际地好制度激发各层次、各专业员工的工作学习积极性。

（三）建立充分发挥员工岗位成才积极性和创造性的激励机制

完善内部分配制度，使工资分配向关键岗位、关键人才和生产一线倾斜，增加工资的激励作用，让员工安心留在生产岗位，在生产一线建功立业。结合全面绩效管理，科学准确评估青工的工作能力、工作态度、工作业绩，激励青工不断加强学习，提高工作技能、改善工作业绩，主动改善自我，实现岗位成才。

三、立足岗位，使岗位成才和职业生涯发展有机结合起来

（一）确认职业生涯规划

员工岗位的选择是受组织需求以及所学专业影响的，由于自身缺乏左右周围环境的能力，导致在此期间，员工工作岗位的确立不能作为职业规划的起点，职业生涯规划不能只以员工自己的能力兴趣为权重而决定，也不能由员工的自身职业特质决定。这段时间应该做好职业生涯规划的设计积累素材阶段，即做好发现自身特质的阶段。员工应立足本职岗位，将自己的爱好以及特长和企业的需要结合起来，明确职业发展方向，规划职业生涯，应该充分发挥体现青工自我优势。经过实践检验和不断完善，随着员工的不断成熟，技能特长也得到更加完善而趋于精细，职业生涯目标也就由此逐渐得到强化。

（二）企业在员工职业生涯规划中的主导地位

企业的经营目标是在确保安全生产的基础上实现效益最大化，而实现这一目标的根本在于每位员工工作效率的最大化，影响员工工作效率最大化的最主要因素是员工的文化素质与技能水平，而这两个因素恰恰就是影响和决定员工职业生涯发展、实现岗位成才的两大主要因素。首先员工应当自觉达到企业对文化素质的要求，立足岗位，积极学习，掌握岗位要求的技术技能和文化知识；其次企业应当积极地协助员工，与其共同发现他们的特长和不足，运用激励理论，对员工进行物质、精神上的激励，引导员工积极主动地学习，提高生产技能。使员工在职业生涯规划的实践过程中为企业服务，从根本上认识员工的职业生涯的内在实质以及关键要素，创造符合员工职业生涯关键要素需求的工作条件和工作环境，使企业发展需求与员工职业生涯实施过程相吻合，促使企业和员工达到共同发展。

（三）职业发展培训与企业需求相结合

员工培训的首要任务是为企业经营发展需要而实施，所以，企业不会孤立地为员工的职业发展需要提供培训。企业为使员工更加胜任岗位工作，针对员工现有能力水平与岗位的任职需求差异、以及员工在企业中任职发展方向提供培训。为使企业所实施的员工任职发展方向与员工职业生涯规划所需要的培训相吻合，企业就要建立一套客观的、科学的员工技能评估体系，同时对企业内不同的岗位制定出一个较为精细科学的任职要求，通过比较发现员工现有技能水平与岗位的任职要求上的差异，实施有针对性的技能培训。

四、拓展岗位成才的有效途径

（一）双重引导岗位成才

首先，促使员工安心本职岗位，把工作需要和个人发展结合起来，从本职工作的实践中追求职业理想的高层次化。其次，要求每个岗位人员有强烈的求知欲，要刻苦钻研业务技术，用自己的专长为企业作贡献，要让员工做到自我发展与岗位需求的统一，忠于职守与精于本行的统一。

（二）开拓成才领域，更新成才观念

全员性的岗位成才活动，由于岗位特点不同、专业工种的差异性，其成才的规律也不相同。这就决定着对各类人才培养、管理的方法和具体成才道路不一致，所以培养时应遵循各种不同类型岗位成才的规律和具体实践，制定不同标准，“因材施教”。

（三）建立奖励制度、鼓励立志成才

建立各项奖励制度，充分利用物质奖励、精神激励，使员工获得成就感、更好的发挥积极性、创造性。

1.技能大师奖

广泛开展岗位练兵、岗位达标、技术比武、拔尖奖优活动，拨出晋级指标和专款，专门用于奖励在技能比赛中涌现出来的冠军、能手和优胜个人，并破格发给高级工、技师等职业资格证书，发放相应津贴。这些在平等条件下，通过激励竞争选出的佼佼者，即是技能岗位上的行家里手，又是生产一线的技能大师，为员工岗位成才树立了榜样。也可在企业内形成良好的学技术、比贡献的氛围。

2.小发明、小革新奖

对于在生产岗位上，潜心钻研，反复实践，攻克了技术质量关键和完成重大革新改造项目的员工，不论学历深浅、职务高低，只要是达到相当水平，具有一定价值的科技成果，就应按规定授予小发明、小革新奖，并给予及时的物质奖励。

3.自学考试奖

鼓励员工参加专业对口的自学。对于利用业余时间，自学各类学历继续教育以及相关专业技术课程，参加统考取得相应文凭的专业对口员工给予奖励，让其享受相应学历的工资待遇。并按照一定的比例对生产岗位取得后续学历的员工进行初级职称评定，并筹措资金为初级职称人员发放津贴，为其向中高级职称评定打开通道，引导员工积极参加学历教育。

4.自学成才奖

奖励那些原来文化程度低，由于长期坚持岗位自学，达到大专以上文化，在专业技术上具有很深造诣，而且取得突出工作成果的员工。

企业就是一部大机器，作为零件的每个工作岗位紧密相连，组成一个有机的整体。企业各项工作都要求岗位成才。岗位成才这种全员性的要求，给我们提出了崭新的课题。岗位成才不仅靠个人结合实际工作，立足岗位，刻苦钻研，勇于创新，企业也要给员工创造结合实际的学习和成才条件，给予适度的物质奖励、精神激励、建立利益驱动机制，鼓励所有员工，以全员岗位成才为已任，根据本岗位的工作特点，走成才之路，提高科学、文化、技术素质，而且更主要的是提高员工胜任本职工作的能力，为企业可持续发展提供技能人才支持。

随着“三集五大”的深入推进，对人力资源配置和质量提出了更高的要求，即管理要求高、工作任务繁重，而人力资源配置要保持现有规模或略有减少。这些要求只能通过优化人员配置挖潜能、加强岗位教育培训提素质来满足。同时“三集五大”体系的稳步推进，将对人力资源管理和运作带来变革。组织构架、业务流程将会发生变化，与此对应的岗位能力要求也随之变化。如何将员工的素质和能力与新的组织构架、业务流程和岗位要求相适应，确保“三集五大”体系的安全平稳运行成为了员工培训开发工作加以解决的紧迫任务。

21世纪是知识经济时代，是改革竞争时代。企业要发展，要在激烈竞争的市场经济中立于不败之地，并不断壮大，靠的是经营管理、专业技术和技能人才的支撑。培训工作是以企业的组织、文化和制度为外部环境，以需求分析、培训规划、培训实施和培训评估为内在要素，与企业其它管理活动紧密相关的系统性技术。培训效率和效能的提高，需要内外部环境的支持。在加强培训开发体制机制和管理创新实现培训开发过程最优化的同时，还要通过企业文化和其它管理活动创造良好的外部环境，这样才能达到提升培训开发效率和效能的目的。尤其像刘家峡水电厂这样的老发电企业，只能不断强化员工培训，拓宽员工发展渠道，依靠挖掘企业自身潜在的人力资源，将人员优势转换为人才优势，才能谋求生存发展。才能保证企业安全、稳定运行，刘家峡水电厂才会有更美好的明天。

参考文献：

[1]马璐.企业战略性绩效评价系统研究[M].经济管理出版社，2004年版.

[2]曹静.探索发电企业技能人才培养的新方法、新机制[J].电力职工教育培训，2008年第7期.

简洁员工励志名言 篇4

2. 忘掉失败，不过要牢记失败中的教训。

3. 我成功因为我志在成功。

4. 环境不会改变，解决之道在于改变自己。

5. 寄言燕雀莫相唣，自有云霄万里高。

6. 不要害怕学习，知识没有重量，它是你随时可以获取的又随时可以携带的宝库。

7. 有志者自有千计万计，无志者只感千难万难。

8. 远大的希望造就伟大的人物。

9. 志不立，如无舵这舟，无衔之马，漂荡奔逸，终亦何所底乎。

10. 鸟不展翅膀难高飞。简短励志名言。

11. 没有一颗珍珠的闪光，是靠别人涂抹上去的。

12. 别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

13. 拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。

14. 燕雀安知鸿鹄之志哉。

15. 进取用汗水谱烈军属着奋斗和希望之歌。

16. 志坚者，功名之柱也。登山不以艰险而止，则必臻乎峻岭。

17. 挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。

18. 穿着睡衣挣大钱。

19. 人生的成败往往就在一念之间。

员工励志名言 篇5

2. 成功不是将来才有的，而是从决定去做的那一刻起，持续累积而成。

3. 成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。

4. 大多数人想要改造这个世界，但却罕有人想改造自己。

5. 投资知识是明智的，投资网络中的知识就更加明智。

6. 未曾失败的人恐怕也未曾成功过。人生伟业的建立，不在能知，乃在能行。

7. 无论是美女的歌声，还是鬣狗的狂吠，无论是鳄鱼的眼泪，还是恶狼的嚎叫，都不会使我动摇。

8. 成功与不成功之间有时距离很短——只要后者再向前几步。

9. 金钱损失了还能挽回，一旦失去信誉就很难挽回。

10. 出色员工的人生励志格言出色员工的人生励志格言

11. 造物之前，必先造人。

12. 太阳照亮人生的路，月亮照亮心灵的路。

13. 若不给自己设限，则人生中就没有限制你发挥的藩篱。

14. 即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

15. 人生的目的不是为了活得长，是为了活得好。

16. 成功的人是跟别人学习经验，失败的人只跟自己学习经验。

17. 别想一下造出大海，必须先由小河川开始。

18. 反省不是去后悔，是为前进铺路。

19. 世界会向那些有目标和远见的人让路。

20. 诚心诚意，“诚”字的另一半就是成功。

21. 每天进步一点点。

22. 失败铺垫出来成功之路!

23. 团结一心，其利断金!团结一致，再创佳绩!

24. 忠诚合作积极乐观努力开拓勇往直前。

25. 大家好，才是真的好。

26. 因为自信，所以成功。

27. 众志成城飞越颠峰。

28. 大踏步，大发展;人有多大劲，地有多大产。

29. 付出一定会有回报。

30. 永不言退，我们是最好的团队。

31. 相信自己，相信伙伴。

32. 因为有缘我们相聚，成功要靠大家努力!

33. 失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!

34. 与其临渊羡鱼，不如退而结网。

35. 你一天的爱心可能带来别人一生的感谢。

36. 再冷的石头，坐上三年也会暖。

37. 愿望是半个生命，淡漠是半个死亡。

38. 失去金钱事小，失去名誉事大，失去了勇气就失去了一切。

39. 如果要飞得高，就该把地平线忘掉。

医务人员岗位名言 篇6

2、争当十佳白衣天使，弘扬白求恩精神，铸塑一医人形象。

3、与您肝胆相照，还您健康本色。

4、以我真心、关心、耐心，换您放心、安心、舒心。

5、以我热心关心细心，让您舒心放心安心。

6、以精湛技术为基础，以优质服务为载体，全心全意为病人服务。

7、以病人为中心，质量为核心。

8、一点微笑，您能赢得一份真情。

9、我已做好准备，让您无可挑剔。

员工岗位名言 篇7

一、岗位效益工资制与岗位成长积分制

1.岗位效益工资是在岗位劳动评价的基础上, 以岗位为主体、以企业经济效益为核心、以经营目标责任制为基础建立的工资制度, 主要包括基础工资、津贴和效益工资。 它兼顾了岗位劳动量的差别和企业的经济效益, 体现了“效率优先、兼顾公平”的分配原则, 是当今企业中应用较广、切实可行的基本分配制度。

2.岗位成长积分制, 是在基层 (侧重科级及以下) 员工中建立的以绩效为导向的员工工资晋升机制。 它引入以绩效为主、兼顾资历、能力等薪资要素, 员工通过薪资要素进行成长积分积累。 是将员工的薪酬水平晋升与员工个人能力和综合素质的提升紧密结合起来, 引导员工不断自我完善、自我提升, 实现岗位成长, 满足企业发展的需要。

3.岗位成长积分制是岗位效益工资制的深化与提升, 是针对岗效工资制运行的不足以及存在的问题, 诸如绩效评价考核缺乏科学依据和规范操作, 横向比较存在绩效分配平均主义, 绩效考核主观随意性大, 员工个人绩效与组织绩效不一致, 以及行政级别差别不大, 岗位业务相同或类似, 以及群体作业的机关科室和操作岗位人员等效益很难量化的岗位而设计的一种薪酬制度和薪资系统。

二、岗位成长积分制的内容

岗位成长积分制是用积分 (奖分和扣分) 对人的能力和综合表现进行量化考核, 并用电脑数据记录和保存, 用积分来衡量员工的自我价值, 反映和考核员工的综合表现, 然后再把待遇与积分挂钩, 让员工自动自发地去努力工作。

通过引入和侧重以绩效为主, 兼顾资历、能力等薪资要素 (详见图1) , 在坚持岗位效益工资制度的基础上, 建立起以绩效为导向的岗位成长工资项目。 员工通过薪资要素进行成长积分积累, 每积够固定分值, 奖励一定的工资系数。 积分着重突出员工工作绩效, 提升企业经营业绩。 其具体内容如下:

1.薪资主要增长要素。 成长积分将员工薪资增长与员工工作绩效、工作能力、自身综合素质紧密结合起来, 不仅打破原来档序晋升只考虑工作年限的局限, 而且为基层员工的工资成长建立了上升通道。

绩效是最主要的薪资晋升因素。 在绩效方面, 除公司总体绩效评价体系外, 各单位均要在此基础上建立本单位全员绩效评价体系, 将月度绩效考核结果计入年度绩效综合测评, 以年度综合考评定性结果作为绩效考评成长积分依据。 成长积分中的绩效分值和总占比都较高, 这样设计的主要目的是为实现员工薪酬水平与工作业绩紧密挂钩, 促进员工自觉提升工作质量, 提高劳动效率。

能力包括员工自身素质的提升 (主要包括员工通过完成规定的培训课时与培训内容获得能力的提升) 、因出色的工作能力获得的各项奖励, 以及因为行为不符合公司要求而受到的惩处 (见图2) , 以促进员工的综合素质提高, 激励员工创先争优, 提高学习和工作热情。

资历包括员工岗龄的积累、职业资质和职称的晋升 (见图2) , 承认员工工作经验和工作积累的价值。

自主项目评价指标主要由各单位根据员工的日常表现和临时工作完成情况, 由各单位结合本单位实际自行建立。 为控制自主项目的随意性, 积分制规定各单位每年获得自主项目积分人数不超过本单位执行岗位效益工资制员工总人数的20%。

2.建立岗位成长积分制度。 员工通过薪资增长要素, 积累成长积分, 实现工资的晋升。 各薪资要素具体积分项目、规则与标准详见表1。

3.员工薪资晋升方法。 员工每年每积够一定分值, 可以进行岗位成长工资晋升, 奖励一定的工资系数, 剩余的积分平移到下一年度, 与下一年度积分累计计算。

对符合晋升条件的员工由二级单位在每年3 月底完成上一年度员工岗位成长工资晋升工作。 统计填写《岗位成长工资晋升花名册》和《岗位成长工资晋升汇总表》 (见表2) , 报公司人力资源部审批后实施。 为确保数据的真实和追溯, 各单位还要建立员工岗位成长工资晋升档案, 填写《岗位成长工资晋升变动卡》, 以方便员工和单位查询。

三、成长积分制的实施

实施过程经历了宣传发动、学习培训、程序开发、绩效量化、模拟运行等几个阶段 (详见图3) 。 为实现平稳过渡, 原岗效工资制度维持不变, 在此基础上实施岗位成长积分制度。 其中软件程序开发、各单位建立本单位全员绩效评价机制和运行体系是成长积分制有效实施的关键。

1.引导员工转变观念, 实现平稳过渡。 成长积分是邯钢薪酬分配创新发展的一项重要举措。 实施初期, 通过问卷调查、现场访谈和学习培训, 宣传成长积分对员工本人和企业的益处, 强化员工对成长积分的关注度, 让员工理解、支持信任薪酬制度的改革。 在此过程中广泛征求意见, 改进完善成长积分方案。

2.分层管理, 逐级申报。 公司人力资源部和二级单位共同负责成长积分制管理的组织、协调和实施工作。 积分以一个自然年度为周期, 每年积分按个人申报、车间认定、人力资源部审核、单位公示和异议复核的程序进行。

3.软件程序开发。 成长积分程序开发是在原人力资源管理系统的基础上, 依托原有人力资源数据库修改完善而成的。积分程序由公司人力资源部和二级单位两部分组成。 开发完成后的程序包括登录、查询需要确定岗位类别人员、下载导入模板、整理导入信息、录入或导入成长积分系统、查询导入结果、成长积分审核、查询积分情况等步骤和内容。 软件程序的配套开发促进了成长积分制顺利实施。

4.建立全员绩效评价机制和运行体系。 按照成长积分制的要求和内容, 依据本单位的经济责任制、指标分解情况, 建立起本单位的全员绩效评价机制。 机关部室重点参考成长积分制的内容建立。 二级单位按照管理、技术、操作和经营人员类别分别建立 (见表3, 邯宝炼钢厂绩效管理技术主管部分 (局部) ) , 但最终要落实到成长积分的内容上来, 以便于数据统计和信息录入。 整个运行过程和评价体系均体现出公开透明和客观公正。

实施过程中需要注意的几点。 一是管理层要高度重视。公司各级管理人员都要具有积分制管理理念和创新意识, 这是有效推进的组织保障。 二是积分标准和各单位绩效考评标准设计要贴近单位生产经营实际, 客观合理。 既要考虑不同岗位、人员类别的差异, 还要考虑奖励、扣罚分数标准的平衡, 这是顺利实施的现实基础。 三是要建立开发一套完整的成长积分系统软件。 成长积分原理虽然简单, 但要形成一套完整的管理体系, 仍是一项极为复杂的系统工程。 成长积分程序可以把看似复杂的积分逐级汇总从而使其变得既简单又具有可操作性, 节省大量的人力物力。 这是积分数据统计汇总的强力支撑。

四、运行效果

实施成长积分制, 把员工岗位承担的工作职责、本人绩效和资历等按百分制进行量化考核和评价, 是邯钢加强薪酬管理、调动员工积极性的一次重要创新。 方案实施一年多来, 在全公司掀起了“主动作为、争取积分”的热潮。 为进一步提升员工工作绩效, 实现员工个人目标和组织目标的一致性, 引导员工立足岗位成长, 起到了较好的效果。

1.满足了员工的内在需求, 激发了员工的内生动力。 员工工作不仅仅只是为薪酬待遇, 成长积分管理既是公司对个人能力的肯定, 又说明了员工在公司的地位提高, 自我成就感加强。 特别是积分每年不清零, 随着积分的不断积累, 员工的精神需求和内在动力得到了提升。 另一方面, 成长积分把员工的工作优劣、日常行为、个人能力和综合表现, 以数字来衡量, 用程序来记录, 名次排位清清楚楚, 用积分多少来反映和考核员工的综合表现, 让薪酬待遇与员工的分值挂钩, 以积分论英雄, 促进了员工工作由“量变”向“质变”转变, 进而达到激励人的主观能动性和持久工作的热情。 2014 年至2015年期间, 仅公司人力资源部申报考取职称的报名人数占到总人数的16%。 生产单位的不同岗位、不同群体作业的各类人员参加各类资质培训学习也比往年的积极性显著提高。

2.促进了相关制度的贯彻执行。 成长积分紧密联系了员工的切身利益, 解决了人力资源相关制度不能很好落地的问题, 极大增强了制度的执行力, 让制度变得更加有活力。 如《员工绩效管理办法》要求逐级设定考核目标、逐级打分考评, 在执行过程中, 以往本单位职工代表对上一级主管领导打分评价时随意性很强, 成长积分制实施后, 员工意识到积分多少直接关系到考评者的待遇, 评价过程得到了重视, 评价时认真仔细, 评价结果也更加真实客观。 如邯钢设计院, 在去年年底绩效考评时进行了两次, 主要原因是由于第一次打分时照顾了当年本单位职称评聘人员, 但后来在进行成长积分汇总时遭到员工的不满而重新组织了打分考评。

3.提高了员工的职业素质和岗位技能, 保障了公司发展对人才的需求。 成长积分与培训学习挂钩, 实行员工培训积分制管理, 进一步调动员工参与培训、参加学习的积极性与主动性, 推动了学习型员工、学习型班组建设, 营造了员工良好的学习氛围。 按照成长积分能力提升项目的细则规定, 如技术、业务人员每年接受教育培训课时不低于60 课时 (其中专业知识学习不低于50 课时) , 通过完成规定的培训课时与培训内容获得能力的提升, 经考核合格可按标准加分, 这种方法改变了过去不愿培训、培训走形式等现象, 使参加培训的人数和培训效果明显得到了改观。

4.推动了企业管理工作的创新, 解决了日常管理工作的难点。 公司在原有的管理体系、规章制度、生产流程的基础上, 将成长积分融入当中, 快速推动了管理工作的创新和体系运行。 成长积分犹如一束光的光源, 它可以无限延伸、无限细化地将公司内部无法量化的管理问题数字化, 使管理变得更加简单。 如公司生产单位把积分与课题攻关衔接, 缩短了生产过程解决各种问题的时间, 提升了产品质量。 再如公司的营销管理部将销售业绩的各项指标 (销量、品种结构、创效水平和客户服务) 与销售业务挂钩, 简化了核算单元, 体现多销多得, 品种与服务兼顾, 客户满意度得到了提升, 销量得到了增加。

成长积分是邯钢分配制度管理的一种创新, 用成长积分将员工与企业拧成一条绳, 心系在一起, 不仅完善了现行分配制度, 培养了员工的好习惯, 建立了积极健康向上的企业文化, 而且它的成功实施, 解决了企业管理中的一系列难题, 不断为企业创造着一切可能与不可能。 伴随着成长积分制的完善与成熟, 相信在不久的将来, 积分制会在公司各个管理领域推广和拓展, 把所有工作指标都量化, 促进员工自主创新能力的提升, 激励员工为企业多做贡献, 企业的活力和市场竞争力将得到极大增强。

参考文献

[1]张红兴.电力企业一线班组工作积分制考核研究[J].河南科技, 2014.

员工岗位名言 篇8

关键词：岗位轮换；原则；程序

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（201 3）12-0136-01

一、岗位轮换及其作用

企业内部员工的流动不外乎纵向和横向流动。纵向流动一般指新员工安置、晋升、降级、辞职和退休。这种流动相对较少。有专门的规定，较易进行。横向流动指员工的平行调动和岗位轮换。平行调动是一种传统、被动的人事管理流动形式，较难开展，在“以人为本”的理念下，不少企业已采用岗位轮换形式流动。

岗位轮换是企业内部有计划地按照确定的期限和范围，平行调整员工岗位，轮换担任不同工作的做法。是一种主动、有目的、有针对性的员工流动和人事配置，它通过后来者对前任工作的“扬弃”。保证该岗位得到创新、进步。它不仅是企业经营机制转变的内在要求，也是企业持续发展的内在动力，对企业的发展起着十分重要作用。

岗位轮换是提高工作效率的有效方法；是增进部门相互理解，促进员工沟通合作的良药；是开发人力资源，培养复合型人才和技能“多面手”、“全能2E"的有效手段；是企业培养、选拔干部，提升干部素质的良好机制；为员工的职业生涯设计提供了参考。

二、岗位轮换的原则

1.因岗制宜的原则。要确定好哪些岗位适宜轮换，哪些岗位不适宜轮换，不能胡子眉毛一把抓。根据岗位性质确定适宜什么样的人上岗。同时要注意岗位间的关联性。

2.量才适用的原则。针对员工的技能素质、工作能力、专业特长、气质特点、兴趣爱好、心理素质和个人潜力等情况将员工安排到适合的岗位上。

3.自主自愿与组织需要相结合的原则。既考虑到企业各部门工作的实际需要，也要考虑员工意愿，只有这样，才能充分发挥岗位轮换员工的才能，推动组织效能的提升。

4.合理时间与合理范围的原则。从一些知名企业的经验来看，岗位轮换的比例范围一般以每年20%左右较为适宜，每个员工在3-5年都有一次轮换工作的机会。

5.易岗易薪的原则。尽量避免员工轮换到低薪岗位，利用薪酬差别调整人力资源的流向。

三、岗位轮换的程序

正确的岗位轮换程序对岗位轮换的执行及执行效果起着至关重要的作用，一般应按以下程序进行：

1.各部门对现岗位和在现岗位工作的员工工作期限等情况进行分析，确定可以轮换的岗位，报人力资源部门审核和备案，并予以公布。

2.员工根据公布的岗位，自愿提出书面申请，交所在部门主管和人力资源部门审批。在公平、公正、公开竞争的基础上，确定人选。对无人申请，但又需要进行轮换的岗位，需物色人选并争得本人同意，对于不愿意轮换的员工不要勉强。

3.审批后，由人力资源部对申请者进行岗位适应性的面谈，初步确定申请者是否适合新岗位要求，并了解员工基本情况和想法。

4.人力资源部初步确定后，与调入部门进行协调，介绍申请者基本情况。

5.协商一致后，由调入部门主管与轮岗者就岗位职责和工作目标进行沟通。

6.岗位轮换者在要求期限内进行工作交接。

7.人力资源部发出调动通知，轮岗者到新部门报到。

8.员工报到后对新岗位的规章制度、工作内容、工作性质和要求、基本操作程序和规范等进行初步了解，使其较快适应新的岗位。

四、实施岗位轮换应注意的问题

1.岗位轮换必须根据工作需要，结合员工实际情况，保证实施效果。建立完善的岗位体系，明确不同岗位的职责、级别，并建立各岗位的上岗或任职资格。制定明确的岗位轮换原则、程序和制度，确立具体的实施步骤和方式、方法。

2.务必做好轮换前后良好的沟通工作。一是在轮换前注意征求员工意见。二是做好部室负责人的工作，防止产生抵触情绪。三是帮助轮换人员解决实际困难，避免使员工产生畏难情绪。四是要做好未能参加轮换员工的思想稳定工作。五是对轮换一定时间后仍不能适应新岗位的，要及时退回或轮换到其他岗位。

3.工作交接一定要彻底，防止因交接不彻底出现工作不能衔接或不连续的现象。

4.岗位轮换应对轮岗者工作态度、能力、潜力、绩效等进行长期评估考核，并建立考核档案，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

5.岗位轮换要做到公开、公平、公正，让员工在民主的气氛中进行。

激励员工销售励志名言 篇9

2.拧成一股绳，搏尽一份力，狠下一条心，共圆一个梦。

3.我可以拥有任何人间美好的事物;

4.没有哪种教育能及得上逆境上游。

5.直觉是销售心理学上的关健字眼。

6.事实上，成功仅代表了你工作的1%，成功是99%失败的结果。

7.自古成功在尝试。

8.推销并不存在于真空状态中，事实可能会超乎想象。

9.拥有梦想只是一种智力，实现梦想才是一种能力。

10.推销工作的首要之处就是“勤”。

11.与别人和谐相处，是做一个成功推销员的先决条件。

12.挫折其实就是迈向成功所应缴的学费。

13.踏平坎坷成大道，推倒障碍成浮桥，熬过黑暗是黎明。

14.即使爬到最高的山上，一次也只能脚踏实地地迈一步。

15.销售世界上第一号的产品不是汽车，而是自己。在你成功地把自己推销给别人之前，你必须百分之百的把自己推销给自己。

16.每一日你所付出的代价都比前一日高，因为你的生命又消短了一天，所以每一日你都要更积极。今天太宝贵，不应该为酸苦的忧虑和辛涩的悔恨所销蚀，抬起下巴，抓住今天，它不再回来。

17.人之所以能，是相信能。

18.加油吧，持续你的努力，每天，每月，积累一点一滴的进步，原本今天无法实现的梦想，明天，就可以得到丰硕的成果。

19.人之所以能，是相信能自己能。在那里死等客人，不如走出去寻找客户。

公司激励员工的名言 篇10

2. 如果你每天都在重复过去做过事情，那么你将只会获得已经拥有的东西。——托尼·罗宾斯(Tony Robbins)

3. 万物由心造，相由心生。——佛

4. 种树的最佳时间是二十年前，仅次于它的最好时间就是现在。——中国谚语

5. 未经审视的生活，是不值得过的。——苏格拉底(Socrates)

6. 成功有八成是源于自我表现。——伍迪·艾伦(Woody Allen)

7. 不要等待，时机永远不会恰到好处。——拿破仑·希尔

8. 胜利并不是一切，胜利的欲望才是。——文斯·隆巴迪(Vince Lombardi)

9. 与你内心最贴近的东西，切莫等闲视之。

10. 走自的路让别人去说吧!

员工岗位名言 篇11

关键词 油田物业 员工 岗位 责任心

随着油田物业企业的不断发展壮大，更需要大量专业性人才加入到这一队伍。要引导员工看到，克拉玛依市最有知名度的物业企业就是油田物业。近年来，随着矿区改造投入的加大，矿区的功能越来越完善，居民的满意度也高于一般物业，而且油田物业良好的物业服务也成为房产保值的重要条件之一。责任心是培育员工岗位业务能力和团队建设的重要内容。油田物业企业属于后勤辅助单位，业务技术含量不高，单位员工多是一线退下来的整体素质比较低，而且上级不允许我们外招员工。因此如何加强现职员工的岗位责任心是企业亟待解决的难题。从以下方面进行训练和实践，可以增强员工的责任心[1]。

一、培育工作责任心

工作责任心是员工对工作的一系列自觉态度，任何可以影响员工态度的因素都会对其责任心产生积极的影响。员工工作责任心受到9项正向影响，4项反向影响，可依据这些关系研究如何更好地培育员工的工作责任心。“班组安全建设”、“团结互助情况”、“班组荣誉感”这3项因素都对员工的工作责任心具有正向影响。物业企业应提高班组安全方面的影响力，发挥班组的团结互助精神，强化班组荣誉感建设，依据这些激励手段来刺激员工的工作责任心。此外，对油田物业企业，过强的班组长个人能力可能会造成班组成员的依赖心理，这也会对形成员工责任心造成一定的影响。在班组安全建设中，还要防止形成员工对班组长的过度依赖心理。综合运用多种管理手段培育工作责任心。责任心是多种因素共同作用的结果。“领导班子重视”、“安全管理部门设置”、“安全管理制度”这3项因素与员工的工作责任心关系密切，前一项因素对两类物业企业都具有正向影响，后两项因素对油田物业企业具有反向影响。

物业企业领导班子重视这一因素的作用，体现在物业企业领导是否切实关心员工的人身安全与身体健康，做到了这一点必然提高物业企业员工的工作积极性与主人翁责任感，从而提高员工的工作责任心。安全管理部门设置以及安全管理制度这两项因素的反向影响，反映出当前一些物业企业的安全管理部门设置以及安全管理制度不尽合理，这种不恰当的安全管理制度与安全管理部门影响员工的工作责任心。物业企业只有做到安全第一，员工才会对物业企业安全生产态度有认同，才会把安全生产作为自己的自觉行动，增加工作责任心。

二、倡导提高工作责任心的积极企业文化

物业企业安全文化是员工对于安全问题的价值观与行为规范。研究结果显示，“物业企业安全文化”因素对员工工作责任心具有正向影响。对于油田物业这样面广的物业企业，单纯的制度因素不足以完全制约物业企业员工的不安全行为，员工工作责任心建设还必须依赖于物业企业安全文化。由此，需要采取这些措施：第一，强化员工安全意识培育，形成对待工作良好的态度；第二，强化安全生产责任制，通过对员工安全行为的逐步规范，使其养成良好的工作责任心；第三，物业企业管理者要多了解工人家庭生活情况，使工人在工作中集中精力，以便更好地在岗位上发挥才能。

由于能力的欠缺，生活和工作中我们不可避免会有一些失误。但产生失误并不可怕，关键是我们面对失误的态度。只有学会承担责任，才能得到他人的谅解和尊重，才能获得他人的信任和宽恕。因为一个人懂得承担责任，这比千万次竭尽所能推辞责任更具有震撼力。也只有这样的人，才能成就大事业。一个人承担责任的大小是和他的价值成正比的，他承担的责任越大，说明他的价值也就越大。

三、发挥物业企业外部环境对增强工作责任心的积极影响

物业企业外部环境包括社会环境法律法规与政策环境。“法律法规与政策”因素对员工工作责任心具有正向影响。此外，社会环境影响也不容忽视，要注意当前社会上存在各种不良的因素，如懒散的工作作风对员工工作责任心产生的不良影响。为此需要有关部门采取有效措施予以纠正：第一，培养遵守法律法规的意识，对于某些重点危险场所（例如油田），树立违规即违法的观念，提高员工对于工作责任心的重视；第二，制定合理可行的法律法规；第三，树立良好的社会风气。进到国企工作不等于进了“保险箱”[2]。随着公司内部对人才考核机制的逐步完善，不是人才、不努力工作的员工很有可能被淘汰，“安稳”的程度是有限的，这就需要员工不断的学习。现代物业企业需要的是T 字型人才。竖杠代表专业性，那是安身立命的根本，专业性越强，不可替代性就越强，价值就越大；横杠代表知识的广度，如果两个人专业性差不多，这时候就看谁具有更广的知识[3]。因此员工要紧跟时代步伐，把个人目标与实际岗位需要有机结合起来，抢抓机遇，提升素质，努力适应公司发展需要，力争站得更高、看得更远，实现新的超越。

参考文献：

[1]霍志军.员工责任心—容易被企业忽略的无形资产.产业与科技论坛.2011.10：65-66.

[2]阳新峰，邹丽.企业员工要不断提升责任心事业心和自信心.商场现代化.2010.11：30-33.