IBM公司的人才培养

IBM公司的人才培养（精选8篇）

IBM公司的人才培养 篇1

IBM公司是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道，不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。

IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世界，销售人员必须做好准备去适应这个世界。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话，就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其它因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到订货。

该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营销

人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚的表现出来，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访，面对众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到董事会成员。

由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像IBM公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。

IBM公司的人才培养 篇2

IBM作为一个跨国IT巨头, 在将近百年的历史里一直在市场上屹立不倒, 经历了很多次的经济危机却依然生命力旺盛, 旗下的员工动辄几万人, IBM的人力资源管理经验可以说值得其他类似的企业借鉴, 也引起了学界很多的研究。今天, 笔者将就IBM人力资源管理中最具特色的员工培训部分来做一个具体详细的分析, 以期能够找到IBM人力资源管理的一些秘诀。

从关于I B M的历史我们可以看到, IBM可以说是一个超大型企业, 那么接下去我们将具体看看, 这样一个超大型的企业, 到底是如何进行员工培训的规划, 开展和评估的。

二、IBM的员工培训的特点

1、员工入职培训

IBM认为, 对于员工的培训本身就是一种投资, 而不是酬佣, 也不是例行公事。员工进公司前三个月, 主要介绍公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等, 对于管理人员和营销人员的工作流程惊醒分析, 以后便就质量管理、谈判技巧等深入训练, 主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。学院们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户, 从实际工作中得到体会。IBM花如此多的心血在新入职的营销人员的培训上也是非常有道理的, 因为一个用户判断一个销售人员的能力时, 只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低, 甚而至于来鉴别其所推销的产品的高低, 而对于产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和学习, 将能够帮助这些营销人员很快的去理解IBM所代表产品的特点, 能够形成IBM营销的一种风格, 从而让顾客感到一种专业感和信任感, 这样看来, 员工的入职培训对于IBM的重要性不言而喻, 而自从IBM转型称为市场导向型的企业以后, 这种营销人员的入职培训更是被推到了前所未有的一种高度。

2、IBM, 学无止境

在美国纽约的IBM公司教育中心门口, 写着这样一句话:“There is no Limit to knowledge.”这句话本该写在校园、教室的话却称为了全球最大的计算机公司的座右铭, 也可以看出IBM公司对于员工培训所持的一种态度, 那就是学无止境。

据悉, 在IBM公司, 除了刚刚提到的入职培训以外, 还有一系列的后续培训, 事实上, 入职培训只是漫长培训的一个开始, 随着职务的升迁, 新的培训马上接踵而至:一线的基层经理, 一年内要接受80小时的课堂培训培训内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧;部门经理则专门设立专门的中层管理学校, 内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主, 其佼佼者, 将被要求学习哈佛、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程, 时间为一周到一年不等。至于公司的2300名高层部门经理, 则要参加为期两周的跨国公司经理培训, 内容五花八门, 只要与本公司有关, 从南美到中东, 从贸易逆差到联邦预算, 无所不包, 甚至连前美国国务卿基辛格都被邀请参加讨论。如此一个完备的详细的员工培训系统, 如此专业的对口的员工培训课程, IBM可以说真正做到了, 只要你是一名IBM的员工, 那就得真的做到学无止境。而对于员工来说, IBM的这个体系将一直要求他们不停的去学习去研究, 企业内部将会充满活力。

3、员工培训独特的课程

IBM公司在培训方面对于资金的投入、计划的严密性和结构的合理性来说, 都是首屈一指的。IBM认为, 不合格的培训将会导致销售人员的频繁更换, 会使得公司的信誉受到影响, 也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的客户受到利益上的损害, 其损失的费用会远远超过高质量培训所需要的费用。

IBM的每一个销售人员和系统工程师都要接受为期12个月的初步培训, 主要采取实习加讲课的方式来进行。他们有7 5%的时间是在各地分公司度过, 2 5%的时间是在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将在该公司培训学院的教学大纲, 这个大纲包括从学员的素质、价值观、信念到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们也会最大程度的利用一切可以利用的时间与市场销售人员一起访问客户从实际工作中得到体会。

现场实习过后, 学员们会有一段长时间的理论学习, 这段时间长达14到15个小时的学习时间, 常常压得学员们喘不过气来, 然而很少有人抱怨, 几乎每个人都能完成学业。因为IBM公司会针对每一个学员的不满情绪去教育他们:“你们每年要付15000美元的学费, 所以应当让我们决定什么是最好的, 这就是经济规律, 同时也是你们学习经营的第一件事。”当学员们深刻的领会了这段话后, 他们就在艰苦的培训和长时间的激烈竞争中成长起来。

在IBM公司, 市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的培训课程中, 几乎每一天都设计到这种训练。在课堂上, 学员们常常扮演用户, 向学员们提出各种问题, 以检查他们接受问题的能力。这种方法其实也是一种测验, 可以对每个学员的优点和缺点进行两方面的测试。较远们更像是一个裁判, 对于学员在一些关键领域的学习状况, 如联络技巧、学习技能、与用户的交流能力以及一般企业经营知识等等, 都回给出一个合理的评判。在这些销售课程的角色扮演中, IBM最具特色的也是最为复杂的课程之一, 就是一个叫做“阿姆斯特朗”案例的联系, 它设计了一种假设由由制造业、零售批发、海洋运输、饭店网络和体育用品等部门组成的复杂的国际间业务联系。IBM的学员就在这样的复杂的环境中扮演各种角色, 通过这样的联系, 他们可以对工程师、经营管理人员、财务人员、市场营销人员和总部执行人员的个人特点、工作态度、决策能力等进行详尽的剖析。同时, 这个案例会使学员在一个很逼真的环境下去亲身体验一系列错综复杂的问题, 去感受在这个过程中设计到的所有人物类型。

真知来自于实践, 而IBM的实践又是如此的别具一格, 在一种毫无风险的虚拟环境里练就了无数的优秀人才, 这也许就是IBM公司人员培训成功的最大奥秘。

4、和微软的比较

微软试图聘用能够自学的人才, 它并不是那么愿意在培训项目上大量投资, 通过边干边学和言传身教培训新的雇员, 而新雇员则通过观察有经验员工工作和“试错法”进行学习。IBM则不同, 我们前面已经提到, 它非常重视员工培训, 以员工为企业最重要的资产, 重视“人才培养, 技能提升”的原则, 为员工准备了最为完备以及广大的空间来帮助他们实现自己的理想, 培训不仅仅是技能方面的还有处事能力和人际关系训练及其他策略性训练。

对于这样两种截然不同的培训方法, 至少在中国的角度来看, IBM显然更为适合。从整体来讲, 中国人才素质与国外、尤其是美国尚有一定的差距, 所以, 企业一定要更加重视员工培训, 不断弥补员工技术以及相关方面的知识, 有投入才会有产出, 对员工进行培训这一项投资, 会带来几倍的产出。同时对于大多数企业来说, 培养忠诚都是非常重要的, 因为中国的信息化进程比较落后, 优秀人才是稀缺资源, 中国的企业不能像微软那样“当需要某类人才, 立即到市场上找到现成的, 最短时间就能担当某个具体工作”。毕竟在美国的人员流动和资本流动都很强, 当有新的机会出现时, 就会有一批企业家抓住这个机会并且从中渔利。发达的劳务市场也是人们非常容易找到适合自己的工作。

同时IBM和微软的员工培训的差异也是和他们的发家史有一定的关系。微软最早时靠软件开发起家的, 而IBM则是早期开发硬件的, 而软件的更新换代速度远远大于硬件的, 这就使得微软在用人上面必须“快”, 等不及培训, 专用那些“聪明人”;而相比之下, IBM需要更有经验的员工, 这对于硬件开发非常重要。因此, 我们的企业还要根据自身行业的特点, 结合企业的微观环境和宏观环境, 建立有企业特色的人力资源管理模式。

可以说正是有了上面所说的各种各样特点, 使得IBM公司在员工培训这一块独树一帜, 获得了非常好的效果。IBM个哦年司的第一线销售人员的更换率不到3%, 人员的流动性相当的小。

三、对于IBM员工培训的一些看法

1、要高度重视员工培训

市场经济的大潮中, 企业间的竞争就是科技的竞争和知识的竞争, 而科技与知识的竞争, 就本质来讲, 归结于人才的竞争, 谁赢得了人才, 谁就赢得了市场, 赢得了机遇与希望。当然, 人才的获得有各种途径, 可以聘请、租借。招收甚至挖角, 然而常言道:“求人不如求己。”要想大批量、大面积地提高员工素质, 获得众多地专业人才, 形成“一花独放不是春, 万紫千红春满园”地人才库存, 员工培训是不二法门。

2、员工培训要讲究方法

如果把员工培训比作一项工程, 那无疑是一项浩大地、持久地、艰巨的工程, 必须有目的、有计划地系统进行, 这其中, 方式和技巧尤为重要, 纵观IBM之做法, 有三点值得学习和效仿:

(1) 针对性

以为我所用为目标, 有的放矢地进行培训, 有别于提高国民素质地基础培训, 其目的不外乎是早就企业急需地、必需地专业或技术、技能人才, 为企业生产、经营、建设、管理服务。因此它方向明确, 针对性强。以IBM为例, 其员工培训中营销人员占了相当大比例, 正是在这样培训的基础上, IBM建立了极为庞大、复杂的营销网络, 年销售额达到了500亿美元。

(2) 延续性

以阶梯式培训为格局, 因材施教进行培训。IBM的培训从普通员工、基层经理到部门经理到高级部门经理、跨国公司经理, 针对各个阶层的不同工作需要, 分门别类、因材施教, 形成一个金字塔式的培训体系, 不但增强了培训的针对性, 也建立起了一个良好的激励机制, 给员工灌输了一种学无止境的概念, 而这样的一种金字塔式的培训体系, 无异于一座庞大的人才宝库, 极大的丰富了企业的人才储备。

(3) 实践性

以现场操作为主, 学用结合进行培训, 学习的目的是为了应用, 以实习现场为第一课堂, 以时间操作为考核成绩, 让学员从书本上走出来, 在实践中学习提高, 增强实战技能, 提高实战能力, 游刃有余的应对即将面临的工作3、员工培训要懂得投资

上面的介绍中仅仅提到了IBM的培训方式、方法, 却没有提到资金投入的问题, 要进行这样大范围的长时间的系统培训, 其资金投入, 必然不菲。那么这样昂贵的投入是不是与企业追求利润最大化的目标相悖呢?回答是否定的。的确, 员工培训是要花费很多资金, 但就结果而言, 企业从中获得好处, 远远大于其先期投入。目前, 发达国家的大多数企业, 从他们的实际体会中认识到培训员工的必要性和重要性。因此, 他们不惜金钱, 有计划、分期分批的以多种形式培训自己的员工, 特别是经理和管理人才, 使得企业获得了调整发展的条件激发出了越来越旺盛的生命力。

参考文献

[1]、原欢武.从IBM的“学无止境”看企业员工培训.【J】管理纵横, 2006, 3

[2]、段建伟.IBM:独到的人才培训课程.【J】教育与培训, 2005, 4

[3]、刘佳, 李洛.IBM人力资源管理浅析.【J】技术经济与管理研究, 2004, 3

IBM 抓住伟大公司的初创期 篇3

经济低谷期也许正是这些拥有梦想的创业家快速扩张的最好时机，但是从零到壹易，从壹到卓越难，在实际的操作中他们大多步履维艰。

对于这些拥有梦想，富有激情的创业家们，JBM希望给他们带来三个关键的提醒：

战略设计，必须首先把握产业的脉搏；

不管在任何时候都不要放弃你的目标，它决定了最终你能走多远；

专业合作伙伴的帮助，决定了你未来事业发展的高度。

案例：净雅的挫折

净雅集团是一家主做高档海鲜自助和正餐的餐饮集团，以胶东海鲜为主要原料。北京和山东目前有9家全资的子公司，均为高档正餐。计划未来3年之内再开40家店，现正处于一个迅速扩张时期。

创始人张永舵具有典型山东汉子的爽直性格，从做包子铺起家，至今已经有超过20年的餐饮经验。他心存抱负，希望在自助餐和正餐两个餐饮连锁经营上给客户提供一个标准化服务管理的平台，打造一个具有中国特色的餐饮管理模式，一个典范企业，并希望有一天能够成为像麦当劳一样具有强大管理体系的连锁企业。

大约在两年前，张永舵开始思考如何将净雅快速做大做强的问题。他意识到餐饮企业是一个100-1=0的企业，即使整个服务的过程做到满分，可是只要一件事情做得不好，这个客户体验就等于零。吃得先不说，光是结账的时候问一句用金卡还是普通卡，客户就可能会感觉不爽，整个这顿饭就全白吃了。所以，他希望有一套高效的管理体系能支撑起企业快速扩张的步伐。

从2006年4月到2008年4月，张永舵亲自带领净雅高层开始潜心设计净雅的企业内部管理。历经三年的摸索，净雅通过自己团队的努力进行了全面的流程制度体系的梳理和再造。但这个新体系并没有坚持多久，由于对企业管理与制度的“完美追求”使整个体系在实际运营时并没有达到预期的效果，从管理复制性到流程结构化等方面仍显不足，成效有限。

未来五年将是中国内需市场快速增长的阶段，试图大展鸿图的张永舵寄望IBM能够帮助他抓住这一机会。

净雅遇到的问题

净雅本身正处于从成长期向成熟期转变的过渡阶段，正经历着从职能管理面向业务流程管理转变的阵痛；

净雅近年来业务的高速成长给净雅的组织发展和管理带来挑战。

附：净雅集团资料

净雅集团创立于1988年，以经营胶东活海鲜为主体的大型餐饮企业联合体。目前净雅在山东、北京两地迅速扩张发展，拥有总营业面积9万平方米，员工近3000人，总资产16亿，是民营企业集团中首家无地域名称限制的集团公司，是中国商业联合会常务理事单位，中国餐饮百强企业。

菜品特点：源于千亩养殖基地及渤海湾的海产原料，主导产品以胶东活海鲜为主要原料，以海鲜珍品的高档菜为主。

净雅计划在未来的一年在北京、济南、临沂、天津、青岛、太原、郑州再开14家正餐或自助餐馆，3年内开40家新店。

扩张期的管理重建

缺失高效的管理体系是快速扩张后的中小企业的通病，经济低迷期正是弥补这一短板的最好时机

口述IBM(中国)运营战略首席顾问自立新博士

2008年是净雅创始人张永舵创业20年来最难受的时期，因为他的威信受到挑战，“我跟大家说两年的时间只要做好这件事之后一劳永逸，大家再也不用这么辛苦了，但辛苦了两年依然没有实现”。所以他希望能找到IBM或者IBM这样的公司帮净雅重新建立一套体系。

我们开始帮净雅做企业战略咨询。最初，我们提出了一个很经典的方案，包括流程再造、蓝图的梳理，加上ERP系统。看了方案，张永舵并不满意，他告诉我们一个数额，表示只要不超过这个数字他都可以接受，他想做得更多，他想做投资、做人力资源，他想做很多很多的事情。

我们开始重新帮助净雅做更深入地梳理。简单地说就是把净雅所有的部门做一个流程化的梳理，帮助净雅从现有的职能化管理向流程化转型，目的是实现他的战略目标。在财务、采购、人力资源、基建、物业、产品、客户关系7个部门帮他做企业流程化的梳理。每个部门IBM都派了一个非常资深的顾问去深入调研，整个项目为期6个月，帮他们梳理整个管理体系。同时确定采用金蝶的ERP应用平台，IBM作为项目实施与管理。

实施的过程当中。我们会经常过去看一看。差不多每两个星期就会跟张永舵总裁有一次沟通。当然不是白去，多少会带一点见面礼，所谓见面礼就是脑子里会带几个想法。

1战略

未来战略的核心能力是战略并购，这才是真正快速扩张的能力。

我问张总，你的战略我没看明白。现有的战略发展得不够快，不足以支撑你快速的扩张，净雅未来最核心的战略能力到底是什么?

我们反复讨论，不断用其他的案例启发他，最后的结论是：净雅未来战略的核心能力是战略并购，这才是真正快速扩张的能力。而之前他考虑最多的是我的服务、我的菜品、我的客户关系。我们的判断是这些组成了过去20年净雅的核心能力，成就了净雅的今天，可是如果要再进一步，实现你的理想就需要一个全新的视野。确定了战略，接下来就是商业模式的设计。

要超过麦当劳，就需要明白麦当劳的商业模式中的核心价值是什么，未来你有什么样独到的商业模式：

不断地创新菜品，不能拍脑袋想，而要用科学的方法。我们会讲华为的一些故事来做启发；

确定了并购的思路，但不能摸着石头过河。我们用做过的一些成功的战略并购案例启发和辅导他，推动他们去向更大的企业目标发展。

从他的战略需求出发，我们梳理出了三项工作加入到流程建设当中。

2文化

好的企业文化一定要具有复制能力，员工才能按照共同的方式跟你一块做。

净雅是一个强调文化管理的公司，但最初我们却很难看明白，我们为此和张永舵进行了反复的沟通。我们的判断是净雅的文化很好，但是效率太低，即传承的速度太慢，不能很快地造就出一批思维方式工作方式和他一模一样的人。现在，你的员工和你的思维方式很吻合，可是那是他20年来手把手带起来的，如果到了IBM这样的规模，管40万人或者未来管四4万人的话怎么办?好的企业文化一定要具有复制能力，员工才能按照共同的方式跟你一块做，由此他提出了“文化复制能力”的概念。在此基础上我们开始做梳理。

净雅的文化有独到的地方，比如公开批评，下级对上级都可以直接提意见。他希望把这样的做法在整个公司传承开来，但是缺乏制度；

是领导力发展；

人力资源体系的建设，薪酬、绩效。

到了今年3月，第一期项目基本完成，张永舵表达

了更深入合作的期望，他对IBM的期望就不仅仅是派几个顾问过去，他希望不但能跟IBM的高层沟通，也希望IBM的专家对他能有持续的关注。

从这个时候开始，净雅跟IBM合作的基调就发生了变化。在之前合作的基础上，IBM重新为净雅规划了六个项目辅导方向。

比如品牌，我们分析了一个餐饮行业客户的案例，它同时也是净雅的竞争对手，这个竞争对手的品牌做得异乎寻常的好。可是运营做得很差，净雅正好反过来，净雅的运营是异乎寻常得好，但品牌差。这个案例对他的启发很大，他觉得确实是这样。因此，净雅意识到了企业品牌的重要性，希望通过IBM的帮助实现品牌高度和认知度的提升。

看准你的产业指针

IBM之前的客户基本都是年销售规模在10亿元以上的客户。和我们现在面对的这些中小企业有很大的不同，我们差不多会跟他们开两个会。

第一个会叫产业指针。每个产业都有它自己的特点，产业指针相当于一个产业的模式，比方说某些产业是需要产品领先，如英特尔这样的技术性的公司，某些公司要看你运营卓越，就像中国许多的制造业一样，他们要最低的成本。还有一种是贴近客户，像麦肯锡、IBM就是贴近客户。换句话说同一个产业中大家采取不同的策略都可能取得成功。

比如在PC产业，指针的这头有苹果，不断推出新的产品，运营这块是联想，贴近客户这块是惠普，惠普有一个著名的广告，叫“PO js personal again，表明了电脑再次回归个人，个性化。同样一个产业，会有不同的方式，而这个方式又不是固定的。一般一个产业刚开始的时候指针会在一个地方，过一段时间之后，新品推得差不多了产业指针会转，这时候会有企业开始追求卓越的运营。卓越的运营追求到一段时间之后，指针又会转，大家开始追求贴近客户。贴近客户到一段时间之后又需要新的产品。整个指针就是这样处于不断的变化当中。

我们跟中小企业开的第一个会就是找准你的指针，你的产业指针有哪些，你在哪儿，你的产业指针转到了什么样的位置。这个会基本上会开一天，其实质就是跟他讨论战略，告诉他要朝哪个方向走，能走多远。

第二个会我们会跟他谈整个管理模式。我们会画三个圈，一个是你的商业模式，一个是你的运营模式，一个是你的管理模式。这三个模式一定要有交集，而且这个带交集的圈一定要和产业指针结合在一起看。这块中小企业容易犯的一个错误，我们叫企业文学化。

企业做到一定份上，比如净雅，领导人会觉得不能靠人治，要法治，就要流程，就要体系，结果一不小心就把企业当一个文学作品来操作了。体系做得很好，ASP、流程、沟通什么都很好，可是最后发现没有用。

应聘IBM公司需要了解的 篇4

IBM公司生产的笔记本电脑以其优异的质量以及完善的售后服务在笔记本电脑市场树立了自身良好的品牌形象和同时赢得了一定的市场分额。

TVT技术的发布彰显出ThinkCentre与Dell、惠普在核心技术上的不同，它包括在当时独一无二的快速恢复数据系统，应用于用户系统升级管理的系统移植技术（SMA），应用于电脑系统安全的植入芯片加密技术（ESS），应用于ThinkPad像 汽车的安全气囊一样的硬盘保护技术（APS），这些独特的技术都是可以使ThinkCentre真正强于惠普、DELL等PC商。

ThinkCentre 有一项比较先进的技术，就是远程技术部署管理器。

优势:

惠普: 外观不错,国际品牌,目前在国内市场性价比比较平衡.IBM: 金字招牌,质量好,性能稳定.DELL: 牌子算的上响亮,价格低廉,有“美国神舟”之名.联想: 国内第一品牌,质量也不错,享尽天时地利人和.劣势:

惠普:和康柏合并后虽然新品不断,但已丢掉高端市场.IBM:价格相对高昂,外观过于朴实,基本上用户群来自商用.DELL:一再的压缩价使质量降低,不断爆出“偷换CPU”“误导消费者”等事件,造成不良反应,也直接爆出了戴尔的公关策略失败.联想:价格还是较高,同价可以选择惠普,DELL等国际品牌了,而且联想每年的盈利大部分来自政府和企业采购,产生了过分的依赖性.IBM的企业文化吸引了我。IBM公司是备受世人尊重的公司。一直坚持遵守“沃森哲学”。

1、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

IBM的企业文化更能激励员工努力做好工作。

一、保持了IBM这头企业巨象的完整；

二、让IBM公司成功地从生产硬件转为提供服务，成为世界上最大的一个不制造计算机的计算机公司。

IBM公司培训 篇5

国际商用机器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家拥有40万

中层干部，520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500多亿美元，利润为70多亿美

元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机--这个发展最迅速、经营最活

跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《幸福》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。

学无止境，这句莘莘学子鼓励自己不断上进的座右铭，被刻在美国纽约市IBM公司

教育中心入口处的石碑上。IBM对员工的信条中，以尊重个人为最高原则，以员工为企业

最重要的资产，注重“人才培养，技能提升”，为员工提供了最完备的条件以及广大的空间来

帮助他们实现自己的理想。这些培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练

及一些策略性训练。

新加入IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用

现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大

纲，这个大纲包括从学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本知识等方面的内容。

销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销

实践以及计算机概念和IBM公司的产品介绍。

第二期课程主要是学习如何销售。在课程上，学员将了解怎样应用公司有关后勤系统，掌握竞争和发展一般业务的技能。学员们在逐渐成为一个合格的销售代表或系统工程师的过

程中，始终坚持理论联系实际的学习方法，例如，学员们到分公司现场参观、实习；通过与

市场营销人员一起访问用户，学员们可以从实际工作中得到体会。此外，新学员还有机会在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时，有

些批评可能十分尖锐，但学生们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。

现场实习之后，是一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生们熬到半夜。

此后，学员们还要进行销售学习，这是一项具有很高的价值和收益的活动。用户判断

一个销售人员的能力时，往往是从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，为此，成功的销售人员必须是善于自我表现的。同时，对产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行

清楚的说明和学习。学员们要学习问和听的技巧，以及如何达到目标和寻求定货等等。

IBM公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培

训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证学习或介绍的客观性，包括为什么

要到某处推销和希望达到的目的。该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经

常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种

上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。另外，对于一些关键的领域，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等，教员

们都会对学员进行评价和衡量。

一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达

14～15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。

问题与讨论：

1、IBM公司的培训有哪些特点？

IBM信贷公司业务流程重组 篇6

班级：物流一班

姓名：王立超

学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

IBM信贷公司业务流程重组

一、IBM信贷公司简介: 坐落于美国康尼狄格州老格林威治市的IBM信贷公司是蓝色巨人IBM的全资子公司。其业务主要是为ＩＢＭ公司售出的计算机、软件和其他服务提供资金融通，即为客户购买ＩＢＭ公司产品提供贷款。

二、IBM信贷公司的业务流程再造: IBM信贷公司是为IBM的计算机销售提供融资服务。这是一项绝对赚钱的买卖，而且向顾客的此类采购活动提供融资服务的金融风险很小。但是，这种小额信贷的经济效益则主要取决于人均业务量。刚开始该公司的经营情况并不好。其早期的生产流程是按传统的劳动分工理论进行设计的,共包括6步流程：

第一步“接待部”。如果IBM的客户需要融资服务，负责对该客户进行产品销售的IBM业务人员将代表该客户向IBM信贷公司提出融资申请，接待人员则在一张申请表上记录下该项申请。

第二步“客户信用部”。申请表被送到楼上的“客户信用部”，专业人员通过计算机系统审查申请人的资金信用情况，并签署审查意见。

第三步“交易条款部”。根据申请人的具体情况对公司的标准贷款协议进行补充和修改，把一些特殊条款附加在申请表上。

第四步“估价部”。估价员根据以上信息，借助计算机系统初步确定向客户征收的贷款利率，并把建议利率和确定的依据一起交给文书小姐，呈交给业务主管审批。

第五步业务主管把所有的信息综合起来，形成最终的报价。

第六步报价通过销售业务代表来通知客户。

邢台学院工商管理系作业纸

班级：物流一班

姓名：王立超

学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

三、业务流程改造前弊端分析: 1.周期太长。客户可能在这期间找到其它贷款，或被其它计算机公司的推销员拉走或改变注意取消这笔交易。

2.不便于推销员或顾客查询他们的申请运行到哪一步，何时可以得到批准。

四、IBM信贷公司针对以上弊端所做的改进: 1.设立总控制台的办法：每完成一步就送回总控制台，再由总控制台送到下一步。这样能随时掌握申请的运行状态，回答顾客的询问，但是花费的时间更长了。

2.处理加急申请的办法：有的重要申请需要加急办理，老练的推销员便拿着申请依次跑遍各个部门，请办事员放下其它工作处理加急申请。这样申请只需90 分钟就能完成。但是，因为打乱了原来的排队和办事员的常规工作，其代价是其它的申请需要七天以上的时间。以上方法分析：

签发贷款的流程实际所需要的时间只有 90 分钟，而不是7 天。管理者开始认识到问题的实质了。问题不在于某个任务或执行任务的人，在于流程结构本身。换言之，需要改变的不是某个步骤，而是整个流程。

由于上述两个办法局限于传统的职能部门的假设，它们的效果都不理想。所以实施BPR: IBMCC 的BPR 的核心是取消各个专门部门【以多面手取代专业人员（如贷款核查员、定价员等），职能部门（如业务部、核价部）也随之消失】。由称为“交易员”的流程多面手（通才办事员）一个人完成某项贷款的整个申请流程。这一改造从根本上打破了原来不言而喻的假设：每个贷款项目是很复杂的，需

邢台学院工商管理系作业纸

班级：物流一班

姓名：王立超

学号：2010A42141 日期：2013 年 4月24日

要分解成多个步骤，每个步骤由经过专门培训的专业人员执行。

IBM公司的人才培养 篇7

1 软件外包产业有效地引擎地方经济产业转型和产业升级

根据温家宝总理指示, 无锡正加快建设“生态城、高科技产业城、旅游和现代服务城、宜居城”, 加快发展服务外包等新兴产业。到2009年无锡已累计引进日本NTT、美国大展、墨西哥萨孚凯等全球服务外包100强以及软通动力、海辉软件、中软国际、东软等国内服务外包50强企业共25家, 品牌集聚效应日益凸显;无锡市与IBM (中国) 合作共建的亚太地区首个商业运营的IBM云计算中心、中国首个Saa S (软件及服务) 运营平台———“盘古天地”软件服务创新孵化平台, 与中国电信合作建设国内规模最大的国际数据中心 (T4级) 纷纷投入正式运行。无锡还与Intel合作Intel-中国并行计算中心, 与惠普合作惠普全球软件外包服务中心, 与阳光保险合作金融后台中心……这些均构成了无锡服务外包产业独一无二的技术平台优势。

无锡市服务外包一直保持良好的发展势头, 2009年1-9月份, 实现服务外包接包合同签约金额13.6亿美元, 完成全年进度91%;执行金额9.8亿美元, 完成全年进度98%;离岸外包接包合同签约金额8.5亿美元, 完成全年进度106%;执行金额5.8亿美元, 完成全年进度116%;各项主要业务指标全面突破2009年预定目标。当前软件服务外包业已经广泛的渗透到国民经济的各个行业, 各个领域, 已经成为改造提升传统产业, 培育新兴产业重要的基础性产业。加快发展软件服务业对于提升战略性新兴产业的核心竞争力, 促进经济社会持续健康发展具有重要的意义。

2 软件与服务外包人才的培养模式决定软件人才素质

2.1 软件外包人才培养方向, 目前主要有对日方向和欧美方向。

一般而言, 软件外包人才培训主要分为外语能力培训、专业技术补强和项目实训三个阶段。根据当地软件产业的结构和企业外包业务方向确定外包人才的培养方向。2.2软件外包人才培养渠道主要有:2.2.1高校体制下的培养模式:高校的毕业生已掌握了软件外包行业需要的软件基础知识和外语读写能力。但是, 由于长期计划经济的影响, 市场到底需要什么样的毕业生, 学校缺乏获知的渠道, 加之高校教材更新速度明显滞后于软件外包技术发展速度, 因此高校还无法培养出适应软件外包直通人才。他们是外包行业最大的潜在资源, 具有较强的可塑性和培养性。2.2.2企业内部培训模式:企业内训最大的好处是参与培训的员工熟悉企业的外包工作方式, 在具有丰富外包项目经验的培训人员的授课下, 通过参与实际的外包项目, 获得最直接的项目工作技能, 学习工作流程和交流方式。但是, 企业内部培训成本过高, 培训后的员工离职带来的培训损失, 成为软件外包企业内部培训的制约因素。2.2.3企业与机构联合培养模式:相较于传统的高等教育培养模式, 有软件企业和培训机构 (高校) 参与的联合培养是个多方得利, 发挥多方优势的有益模式。a.对于企业而言, 能将入职教育和岗前培训放在企业外完成, 大大缩短了员工适应企业的时间, 有利于软件企业减少招聘成本和不可预期性。b.对于学生而言, 学生能够有效地利用企业的资源, 发挥企业设备先进、技术领先的优势, 掌握的技能符合企业现实需要, 跟上技术潮流, 保证其踏入工作岗位时能够胜任工作。c.对于学校而言, 更加注重学生岗位职业能力的培养, 有利于促使学校进一步将适应市场需求作为人才培养的主要目标, 运用市场的方式, 实现校企资源的优势整合。

3 结合无锡-IBM实训基地的实践探讨软件与服务外包人才培养模式

3.1 无锡-IBM实训基地三年来的实践。

由无锡政府、IBM公司和无锡科技职业学院合作, 共同打造的无锡-IBM软件及服务外包人才实训基地, IBM实训项目是无锡新区面向服务外包产业发展而重点支持的首个高端人才培训项目, 也是无锡市服务外包“123”计划的一个重要支撑项目, 它充分体现了“政府资助零风险, 成才就业双丰收”的特色。该实训项目以跨国企业标准设计的模拟公司为平台, 将IBM在业务流程、商业氛围、行业经验等多方面的优势融为一体, 将企业文化教育、职业素养训练、外语技能、IT技能、业务流程实践等实训内容贯穿其中, 领域涉及主机平台开发人员和Java平台开发人员的实际动手能力和职业技能的培训, 打造出一个模拟IBM业务操作平台的实习基地。该基地目前已有1500多名本科后学生参加了语言强化、专业技能补强、ETP项目实训三个阶段的培训, 其中有98%的学员通过了三级日语水平考试, 95%以上的学员获得IBM公司颁发实训证书。目前已结业学员的就业率超过95%, 大部分被无锡新区的海辉软件、软通动力、新思科技、宇信易诚、无锡华夏等著名外包软件企业录用, 部分学员被推荐到IBM、Infosys等国际著名软件企业。这些软件专业人才为地方软件服务与外包产业的发展提供强大的智力支撑和人力保障。3.2无锡-IBM实训项目在软件与服务外包人才培养模式上的探讨。3.2.1基于地方经济的特点, 开展对日为主、兼顾欧美方向的培训。无锡不仅是制造业的“日资高地”, 而且更将加强推进与日本创意产业界的合作, 成为“服务外包高地”。对日服务外包已成为无锡市服务外包的特色, 全市服务外包企业中四分之三以上从事对日服务外包, 尤其是软件外包。除日本最大的对华软件发包商NEC公司在无锡设立华东软件发包中心外, 日本最大的财务软件公司OBC、世界排名第二的系统集成商日本NTTDATA公司、世界第二的半导体设备供应商日本东京电子公司等均已落户无锡。并且, 除承接对日软件外包外, 监测中心、数据中心、汽车自动化系统等对日业务流程外包项目已在无锡得到了发展。为此, 无锡-IBM实训基地基于对无锡及周边地区产业结构分析的基础上, 有针对性的构建以对日方向为主, 兼顾欧美方向的培训体系。3.2.2采用IBM培训课程体系+企业个性化的定向培养的运行模式。在无锡-IBM第七期的实训过程中, 上海恩梯梯数据三洋无锡分公司提出为该公司定制培养一批软件开发人才, 为了避免“订单式”培养出现培养内容针对性太强而导致学生的知识面过窄的问题, 无锡-IBM实训基地在设计培养方案时, 首先是完成IBM培训体系的所有课程, 满足了本行业中基本理论技能的“通用性”要求后, 再融入上海恩梯梯数据三洋无锡分公司个性化的课程, 满足合作企业的特定技能要求, 而不是用特定的技能要求替代通用性的课程体系。采用IBM培训课程体系+企业个性化的定向培养的运行模式, 在实践过程中收到了很好的效果, 受到用人企业的欢迎。3.2.3运用IBM模拟实训项目嵌入真实项目的“双训”模式。为了帮助学员积累实践经验, 提高技术技能和实战能力, 无锡-IBM实训基地在IBM模拟实训项目的基础上, 嵌入了清华紫光真实软件项目的开发内容, 包括制定项目计划, 对项目的需求进行分析和UML描述, 完成系统总体架构设计和详细设计, 系统编码实现、单元测试和集成测试等方面的内容。学员在实战项目阶段真实地实践公司规范化、专业化和标准化的管理运行、业务流程及体验到企业级应用系统开发的全过程, 使实训形式和内容与企业氛围“无缝对接”。

结束语

这种高智力投入、高附加值、低土地占用率、低污染的特色外包经济的崛起, 正是我国经济增长方式转变的一种体现, 也是推动了从“中国制造”向“中国服务”的转变。作为担当培养软件外包人才的培训机构或高校, 应加强培养模式的研究, 通过研究和汲取国内外软件外包人才培养的先进经验, 探索一条适应软件企业发展需要, 与国际接轨软件蓝领人才培养的新路子。建立起学员、企业、高校、政府、跨国公司互动的交流平台, 为我国软件产业的发展承担责任。

IBM公司的人才培养 篇8

在20世纪50年代初，IBM生产出了改变人们生活方式的计算机。由于IBM计算机的性能优越，公司的年收益和利润迅速增长，奠定了它在计算机行业的领先地位。其成功持续了整个20世纪70年代。

70年代末期，尽管当时个人计算机方兴未艾，但IBM却对此熟视无睹。在很长一段时期，不再重视新技术的研发，某些研发人员想用新的低成本微型芯片来取代传统的大型机处理器，却被IBM的管理层否定。即使当个人计算机已然成为20世纪80年代的热门新产品时，IBM还是固执地坚持过去的做法。由于IBM狭隘地专注于大型机，它最终失去了增长的机遇。到1994年底，公司累计亏损达150亿美元，市值也从1 050亿美元暴跌至320亿美元。

就在IBM陷入机构臃肿、步履蹒跚、颓势显现的局面时，1993年，郭士纳临危授命担任IBM首席执行官，开启了IBM战略转型与文化变革之旅。

IBM的战略转型

转型是企业对业务和管理进行结构性改变，从而获取经营绩效大幅度提升的变革。IBM曾经历了被动转型，后来开始转向主动转型。

郭士纳时代的战略转型

1993年郭士纳开始了IBM的转型之路，将这家曾经的信息产业硬件巨头转型向客户提供产品和服务的整体解决方案提供商，并开启了信息产业的电子商务时代。1995年，IBM在很多人还不知道电子商务为何物的情况下，提出了“电子商务”的战略理念。IBM所提供的“电子商务”包含硬件、软件的信息架构构建和企业流程改造，这个以网络为中心的模式不同于卖硬件的价格战，也不同于卖软件的版本升级，它的内涵是替客户进行信息架构、企业流程的重新改造。这一理念的提出驱使IBM实现硬件厂商到“软件+硬件”的转型。

在服务转型的历程中，IBM开发了很多基于产品的增值服务，比如说基于IBM硬件产品的优化调试、系统整合、存储系统的设计，乃至互联网数据中心的设计，甚至包括互联网数据中心的机房建设、运营维护系统、安全系统等。

到2000年，IBM公司40%的利润已来自服务业务，软件利润占比达到25%，硬件业务利润下降至24%，全球融资业务占比11%。到2001年，IBM已成功转型为一家完全与众不同的IT解决方案提供商。

彭明盛时代的战略转型

2002年彭明盛接替郭士纳担任IBM的CEO，适时提出了“随需应变”的战略。IBM从收购普华永道的咨询业务、剥离PC业务到同时收购多家软件公司，IBM全面转向服务，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。彭明盛将IBM的全球工作体系进行了进一步的整合。在全球范围内重新设计和分配自己的资源和运营体系，使得IBM运营成本极大地降低，资源的分配尽可能得到了优化。到2009年，IBM公司42%的利润来自于软件，另外42%的利润来自于服务业务（包括全球业务咨询、全球技术咨询）；硬件的利润进一步降至7%；融资租赁利润占比9%。

罗睿兰时代开启的战略转型

2012年，罗睿兰接替彭明盛担任IBM的CEO。他提出“智慧地球”的概念，将基于云计算的智能化综合管理服务作为IBM公司战略转型的重中之重。这次转型被业界认为是IBM具有颠覆性的一次产业转型，使IBM一脚跨出IT领域，不仅提供IT服务解决方案，也提供商业和战略咨询。彭明盛2008年提出“智慧地球”的概念和战略，将新一代IT技术充分运用到各行各业之中，即把感应器嵌入和装备到电网、铁路、桥梁、隧道、公路、建筑、供水系统、大坝、油气管道等各种物体中，并且被普遍连接，形成所谓的“物联网”。通过超级计算机和云计算将“物联网”整合起来，实现人类社会与物理系统的整合。在此基础上，人类可以更加精细和动态的方式管理生产和生活，从而达到“智慧”状态。

IBM的文化变革

传统价值观及其蜕变

IBM传统的企业文化包括三条准则：

第一条准则：必须尊重个人。沃森家族都知道，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是员工。自从IBM公司创立以来，公司就有一套完备的人事运用传统。老沃森制定了一系列政策以保证合理地安排员工的工作岗位，促使员工充分发挥自己的专长；企业碰到了困难，环境发生了变化，对每一个员工也都尽量继续留用；员工工作中发生了差错，公司也尽量不开除，而是创造机会使其得到改正，以将功补过。在日常管理中IBM公司注意尊重员工人格，启发员工自己尊重自己。正是这些政策，使大多数员工都有一种忠于企业、献身企业的精神。

第二条准则：为顾客服务。为顾客服务是IBM文化的精髓。IBM的成功也归功于它是一个“顾客至上”的公司，公司的行为都以顾客需要为前提，公司鼓励员工竭尽所能地提供给顾客最佳的服务。老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一，不仅是在他自己的公司，而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、未来可能的顾客都要提供最佳的服务。为了提高服务的品质，IBM投入了大量的资金，用于员工的训练和教育，对于业务人员的密集训练以及各种培训也是围绕以服务为中心的企业文化而展开的。

第三条准则：必须追求优异的工作表现。“任何事情都能办到，都可以成功”——这就是IBM的“追求卓越”原则，凡是进入IBM的员工，都会被这种“精益求精”追求卓越的气氛所感染。在IBM，所有的事物都力求以最理想的方式出现，因此，每位员工都被要求以最优的方式达成目标。优异不仅指突出的工作成绩，更是最大限度地培养杰出工作的信念和理想，激发出为企业尽忠竭力的巨大热忱。IBM公司对任何事物都以追求最理想的观念去对待，无论是产品或服务都要永远保持完美无缺。沃森父子坚信，任何事情都有最佳的操作方法。产品和服务“无差错，无次品”是公司永恒的目标。公司设立一些满足工作要求的指数，定期抽样检查市场以设立服务的品质。

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IBM传统价值观的蜕变。因为长期的成功，IBM逐渐形成了一种固步自封的市场态度，开始忽视客户的需要和市场的变化，眼光只是看着自己的内部，从而一度使公司强大并且获得普遍尊重的IBM文化在那个时候也开始发生了蜕变：“必须尊重个人”开始演变为封闭与保守，“为顾客服务”开始演变为对现实利益的满足，“必须追求优异的工作表现”开始演变为以自我为中心；进而形成一种衰退的文化特征：（1）僵化和千篇一律的风格。（2）客户是次要的。（3）有害的官僚机构。（4）“不”文化。在IBM文化中，公司中任何人、任何团队及任何事业单位都喜欢说“不”。“尊重个人”在这里已经演化成一种对不合作行为的制度性支持。在这样一种文化中，IBM的各个部门之间充满了各种各样的矛盾，互相倾轧、互相隐瞒及互相争夺地盘等，他们不是去帮助各个部门实现协调，而是操纵着各个部门的纷争和保护各自的势力范围。公司内各个事业部之间的争斗，似乎要比整个公司和外部竞争对手之间的竞争还要激烈和重要。

郭士纳领导的文化变革

IBM成功转型的真正核心是文化的转型。郭士纳通过一系列措施改变了公司内部那种保守、封闭、呆板的文化传统。

1993年9月，郭士纳起草了八项原则，作为IBM新文化的核心支柱，并将这八个原则以挂号信的形式邮寄给了IBM遍布全球的所有员工。这八个原则是：（1）市场是我们一切行为的原动力。（2）从本质上说，我们是一家追求高品质的科技公司。（3）我们最重要的成功标准，就是客户满意和实现股东价值。（4）我们是一家具有创新精神的公司，我们要尽量减少官僚习气，并永远关注生产力。（5）绝不要忽视我们的战略性远景规划。（6）我们的思想和行动要有一种紧迫感。（7）杰出的和有献身精神的员工将无所不能，特别是当他们的业务得以开拓时更是如此。（8）我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有社区的需要。

随后，郭士纳意识到以上内容太多，不适合迅速推广，就立即提出了更加简洁的、适应转型时期特点的核心价值观：赢（win）、团队（team）、执行（execute）。这三个关键词就像冲锋的号令，迅速传遍了全公司，唤醒了IBM员工对成功的渴望，并明确强调了成功执行的方向。（1）赢。郭士纳要求IBM员工重新焕发出赢的渴望，就是眼光朝外，在市场上获取成功的那种激情，并为此建立起相应的评价体系。（2）团队。那时的IBM因为以自身产品为导向，条块分割，彼此之间无法协同，在郭士纳手里他将IBM重新整合为以客户为导向，从而组织内部资源，并将各种产品整合成客户需要的解决方案，带向市场的模式。在这个模式下最为迫切的就是团队合作。（3）执行。有了赢的目标，赢的渴望和团队的支撑后，剩下的便是不折不扣的执行，把事情做成功。

IBM大力倡导高绩效文化，即在组织里面建立一种氛围和共同认知，组织里面的人员要对赢得成功有发自内心的渴望，对赢得成功的行为和事件给予赞扬和正面的鼓励，而对相反的行为不予接受和认同。在公司的薪酬制度、职业发展、职位升迁上也要为能够创造佳绩的人开辟更广阔的通道。

在领导IBM战略转型的过程中，郭士纳推动了以下重要方面的变革：

拥抱客户：以客户为导向。在上任的第一个月，郭士纳即要求50名直接向他汇报的高管，每个人都要在未来的3个月内，至少要拜访公司5个最大客户中的一个。他们的直接属下（总共大约有200名高级经理）也要做相同的事。在每一次拜访活动之后，高管们都要递交一份1～2页纸的报告给郭士纳，郭士纳与高管们一同感受客户的温度，让客户也感受到IBM的温暖。最终的目的自然是将IBM的“硬件+软件+服务”的盈利模式复制到尽量多的客户。

变革终身雇佣制度。郭士纳通过打破终身雇佣制度，使IBM的企业用人制度发生了重大变化，人才流动有了正常的、规范的渠道，同时也能留住和吸纳不断创新进取的优秀人才，从而使企业具备了一定的灵活性和不断发展的能力。

废除固定着装制度。废除固定着装制度是变革保守企业文化、营造一种创新导向的企业文化的象征性行为，能够帮助IBM的员工深入了解公司将要塑造的精神文化，即不拘一格、灵活适应、不断创新。

改变传统习惯，实行有秩序授权与分权。IBM根据新的领导体制和地区子公司的改组情况，分层次有秩序地扩大授权范围和推进分级管理。

改善支持系统，提高领导体制的适应性。IBM健全了咨询会议和董事会下的各种委员会，聘请社会名流参加咨询，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子；严格执行业务报告制度，建立评价与指导系统，一切职员必须向直属上司报告工作。上级和下级要通过定期检查和总结评价方法改进工作；实行门户开放政策，建立直言制度。

经过上述一系列的变革措施，IBM公司最终成功地实现了从保守僵化的官僚文化到一种创新导向的、灵活适应的新的企业文化的转变。新型的IBM公司文化在企业价值观念上表现为：十分关注顾客、股东、员工等企业构成要素，重视对企业发展有益的改革人才和改革过程；公司员工普遍密切关注公司构成要素的变化，特别是顾客要素的变化。

彭明盛接力领导的文化创新

2002年，彭明盛接替郭士纳执掌IBM。当时正处在整个产业变革的时期，IBM的传统强项业务已经逐渐失去增长的潜力。彭明盛在继承中创新，IBM形成了“随需应变”的战略。

战略的转型促使IBM确立新的价值观。在新的转型道路上，传统的IBM价值观中，哪些还适用于未来的转型战略，哪些需要重新塑造呢？2004年，IBM通过互联网，在全球员工中发起了一次关于企业价值观的大讨论，被称为ValueJam。它使得IBM全球30多万员工，通过全程的参与和互动，来重新思考、重新提出这家公司新的价值观。经过72小时的激烈辩论、热烈讨论，最终IBM新的价值观被确立了，即“成就客户、创新为要、诚信负责”。

成就客户。IBM认为仅仅达到客户满意只能在市场上生存，不能在市场上领先。成就客户就是不仅让他们满意，而且要帮他们成功。IBM应当变成客户的委托人。

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创新为要。当IBM的大部分利润都是靠软件和服务得来时，创新已不只是研发人员的责任，而是公司每一个人的责任。研发固然很重要，但更重要的是与客户接触的人是否有创新能力，有没有新的方法帮助客户。

诚信负责。客户把很重要的事情委托给IBM来做，IBM的员工就一定要用诚信负责的精神让客户信任。另一方面在IBM这样庞大的公司，随需应变战略所需要的部门之间的协同也需要员工之间互相信任。

经过彭明盛一系列大刀阔斧的改革，2006年公司盈利高达95亿美元，股价上涨了18%。随后，从重新设计IBM产品和服务组合，到全球业务整合，甚至在全球衰退低谷推出“智慧地球”计划，彭明盛一系列清晰的战略为IBM注入了蓬勃的生机。

IBM战略转型与文化变革的若干方法

IBM人的“童子功”

IBM公司在企业转型的阶段能够走得如此成功，员工的表现能够如此卓越，管理层的领导力能够如此出色，与所有员工入职时接受的“魔鬼训练”是有密切关系的。IBM入职培训的课程设计服务于公司战略转型的战略目标。以20世纪90年代的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的最佳销售流程和模式等融入其中。经过三个阶段四个月的集中体验式的培训，使得受训人员建立起了一套终生难忘的思考和行为模式。在IBM内部有一句话叫作“不管你进来之前是什么颜色，经过这个培训都会变成蓝色”。

个人业绩承诺PBC与评价

在郭士纳时代，“赢、团队、执行”最终演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC（personalbusinesscommitment），并列举出在来年为了完成这3个方面的任务所需要采取的行动。为配合每年个人业绩承诺PBC的设定，IBM公司还设计了一个相应的员工技能发展体系，称为IDP（individualdevelopmentplan），即个人成长计划。PBC和IDP是在年初同时做的，先有PBC，之后有IDP。IDP一旦得到经理的认可，员工就等于拿到了企业的支持承诺，可以获得时间的保障以及培训预算的支持。

领导力模型

在IBM，领导力可以宽泛地称为影响力，就是带领团队影响他人，一起向一个新的转型目标前进的综合能力。

1996年，IBM公司发布了第一套领导力模型，包括11项领导素质和62个具体的领导特质，希望能够用这套明确的领导力模型和指标描述，来衡量IBM高层管理者的领导能力，指导他们的领导力开发，从而使企业的变革得到强有力的转型人才支撑。IBM总结的这11项优秀素质包括以下四个方面：第一方面是必胜的决心，最重要的一点就是行业的洞察力，要了解客户，而且要使客户取得成功。第二方面强调应有团队和协作的精神，以便更好地执行公司的策略，确保整个公司在IT行业保持领导者的地位。第三方面强调个人的责任和传帮带的责任，如果只在乎今天领导者的培养，不在乎未来的领导者，公司很难生存下去。第四方面非常重要。作为IBM员工，必须热爱自己的事业，要感觉事业和个人是密不可分的，即要有“蓝色的血管”。1999年，IBM高层管理者希望这套模型能够用到更多的管理人员身上，于是将62个领导特质发展为72个。2004年，为了配合新的转型步伐，IBM将11项领导素质调整为10项。

IBM领导力模型的建立和运用，造就了一批乐观、正直、开明，具备了进取精神、实干能力和必胜信念的管理者。他们能跟人交流、沟通，能尊重人、理解人，能使员工发挥想象力与创造力，并能够共同营造出亲密、友善、互助、信任的组织气氛。

IBM战略转型与文化变革的重要启示

构建学习型组织推进企业战略转型

当前，我国经济发展也已步入新常态，也是企业制度创新、资产重组、管理变革和产品更新换代的加速期，必然会对各企业的战略和文化传统提出变革的要求。

IBM公司在企业战略转型的阶段能够取得成功，与公司注重构建学习型组织密不可分。以所有员工入职时接受的“魔鬼训练”为例，IBM将总结出来的战略转型所需的知识和方法等融入课程。这种集中体验式的培训，使得受训人员在四个月内建立起了一套终生难忘的思考和行为模式，从而能够顺利地投身于公司战略转型的实践之中。

IBM通过构建学习型组织，运用体验式的入职培训和针对性的在职培训等方式，较为迅速地在公司员工中建立起一种基于新商业模式的新文化，从而有效支撑着公司的战略转型。

运用绩效评价实现价值观管理

企业价值观从确立到转化为企业成员的普遍信念，是一个价值观内化的过程，也就是让员工接受并能够去自觉遵循价值观的过程。在郭士纳时代，为促进IBM的战略转型，郭士纳为IBM确立了适应转型时期特点的核心价值观——“赢、团队、执行”，并将其演变成IBM新的绩效管理系统。所有IBM的管理者和员工每年都要围绕这3个方面制定他们的“个人业绩承诺”PBC，并列举出在来年中所需要采取的行动。彭明盛担任CEO后，一方面通过集思广益确立了“成就客户、创新为要、诚信负责”的新核心价值观；另一方面同样沿袭运用个人业绩承诺PBC将其纳入公司的绩效管理系统。可见，基于价值观的绩效评价和绩效奖励是价值观管理的重要且富有成效的途径。

通过文化变革驱动企业重返盛年期

企业就像生物体，其发展也有生命周期性。

当企业处于老化阶段时，企业会过度关注内部的控制。此时企业有大量的制度和程序，管理机构庞大，他们不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究形式，如衣着、称呼等。公司内部变得依赖于传统的能力，而无法做出适应性的调整。企业的灵活性和创新性丧失，内部弥漫着官僚式的组织文化。因此，处于老化阶段的企业要继续发展，进行文化的变革是当务之急。

企业进入盛年期以后，具有完善的企业制度和组织结构，并能充分发挥作用，企业的灵活性和控制性达到了平衡。企业既关注内部员工的需要，又关注外部顾客的需要和市场变化，盛年期是所有企业追求的理想状态。

如前所述，1993年郭士纳接手IBM时，当时的IBM已步入企业生命周期的老化期，已经逐渐失去了它的战略重点和驱动力。为此郭士纳和彭明盛接力重新定义了IBM的业务，通过分析判断哪一块业务是合理的，并撤出不适当的业务。他们关注企业资源的配置，不断提升组织的灵活性。

IBM文化变革的实践表明，当企业处于生命周期的老化阶段时，主导文化往往会表现为强层级文化，企业此时应该朝着关注外部、提高企业灵活性和创新性的方向进行文化变革，从而驱动企业重返盛年期。

（责任编辑：罗志荣）