公司全面风险管理报告

公司全面风险管理报告（精选8篇）

公司全面风险管理报告 篇1

一、2014年风险管理工作总结

（一）2014年风险管理工作综合回顾

霍邱县XXX有限责任公司深入贯彻落实XXX集团公司关于加强风险管理工作的要求，按照《中国XXX集团公司全面风险管理规定》及XXX邯邢矿业有限公司《全面风险管理暂行规定》，围绕“防范重大风险，保障基建进度”的总目标，坚持全面、协调、可持续的科学发展观，整合公司的管理体系，进一步强化管理职能；根据基建时期特点，明确公司基建期安全管理、工程项目管理、资金管理、招投标和合同管理等主要风险控制点，在进行2014年全面风险评估的基础上，按风险类别排序并提出重大风险应对措施，制定较清晰的风险管理策略。

（二）2014年重大风险管理情况 1、2014年重大风险管理情况

①安全风险管理：规避安全风险，从落实安全生产责任制、建立健全工作机制入手，通过严格隐患排查，狠抓隐患整改，不断推动安全工作的创新和发展，确保公司基建期安全生产的持续稳定发展。具体措施是：

贯彻安全生产预防为主方针，坚持建设项目安全、环保、职业卫生“三同时”。一方面按照国家法律法规要求，根据基建工程施工和进度的需要，逐步开展避险“六大系统”的建设，确保安全设施与主体工程同时设计、同时施工、同时投入运行和使用。强化对外包施工队伍的安全监管。首先是严把准入关，严格贯彻执行邯邢矿业公司《进一步加强外来承包、承租单位安全生产管理的规定》、《关于加强外用工程队审批管理的通知》及《关于进一步加强对外来承包单位安全监管工作的紧急通知》等文件，对所有进入XXX公司施工队伍的安全生产资质进行严格审查，只有审查合格的施工单位方可入场作业，签定正式安全管理协议，并依据安全管理协议，缴纳安全保障金。

加强对重点部位、重要设备设施的安全管理。一是严格落实重要设备设施检验备案工作，对提升设备卷扬等重要设施，要求按安全规程定期进行检验合格后方可继续使用，并及时到监理公司和相关科室进行备案。二是加强现场安全监管，重点对施工单位的提升、卷扬运行记录、钢丝绳检查记录、安全确认、地表建筑安全防护等进行跟踪检查，确保记录及时、真实有效。三是强化特种作业的管理。定期对特种作业的培训取证情况进行检查，确保特殊工种持证率达100%。四是对重要供配电系统严格用电安全管理制度，保持供电设备状况良好，对查出的隐患及时进行落实整改，不带病作业。

扎实推进HSE、安全标准化管理体系建设。2014年6月底通过开展公司第二次内部审核工作，决定将质量、健康、安全、环境管理系统进行整合、形成Q/HSE管理体系，组织《标准化职工安全操作手册》宣贯工作，进一步对公司及项目部各岗位人员进行培训。推动井下现场安全确认制度、创建安全标准化班组、隐患排查治理工作。HSE、安全标准化体系的发布实施，对于强化安全生产、环境保护监督管理，将长期处于一种稳定受控的安全状态，为公司基本建设提供良好的安全保障。

②资金风险管理：资金由于流动性很强，出现错弊的可能性更大，保护资金安全的要求更迫切。风险控制环节涉及审批控制、收付控制、复核控制、银行账户管理控制、票据与印章管理控制等多个点上。为加强资金收支管理，规范结算行为，提高资金使用效率，公司制定了《资金管理暂行办法》，对资金收支范围、支付要求、支付审批的程序、现金及银行账户管理等方面做出具体要求。基建资金支出，按照邯邢《基本建设资金管理办法》及XXX《2014年资金管理办法》严格执行，通过SAP系统报控股公司工程部批准，财务部基建财务科监督支付。具体流程是：工程预算科编制工程进度结算审批表→ 采购订单挂接ERP信息系统→上级工程主管部门审批→财务科根据结算资料校验发票并挂账→工程预算科与财务科核对累计结算情况后提出付款申请→履行资金审批程序→财务科办理转账手续→邯邢财务部授权支付。采购资金支出：设备、材料及备件采购，由业务部门根据批准的申购计划在ERP系统创建预留订单，按照合同约定付款条件，提出付款申请，履行资金审批程序后财务科办理转款手续，上级财务部授权支付。建立《财务印章、票据管理规定》，贯彻不相容职务分离的原则，印章与票据等有价证券管理实行岗位分离，各负其责互相监督，适时核对定期盘点，确保资金运行安全高效。

③工程项目管理风险：一是加强制度建设，完善招投标管理。为了加强基建矿山投资管控，今年修订了《招投标管理暂行办法》，对招标范围、招标金额、招标选择方式、招投标监督管理以及投标、开标、评标、定标等各环节的管理要求等进行了明确规定，规范公司工程建设、工程设备及物资采购等招投标行为，按程序要求对投标文件进行技术、成本等方面的评审，有效规避招投标中的舞弊行为、投标人的资质条件不符合要求或挂靠、冒用他人名义等可能导致工程质量难以达到规定标准的风险。二是按设计和合同所确定的工期、进度计划等相关要求进行施工建设，并采用科学规范的管理方式保证施工质量、进度和安全。公司编制了项目总体进度计划和基建网络计划图，并按照总体进度要求，施工单位提交详细的施工组织设计。三是项目建设过程中，将人的行为、关键过程、关键操作，施工设备材料的性能和质量，施工技术参数等作为重点控制对象，建设单位与监理经常检查进度执行情况，并形成检查日志、监理日志、监理周月报、安全检查周月报、进度检查周月报等工作文件，根据实际施工情况调整后面的施工计划，使工程进度、质量和安全处于有序可控的状态。

④合同管理风险：公司加强合同管理工作，严格执行《合同管理办法》，各业务职能科室在公司总经理授权范围内负责合同的审查、签订、履行及管理工作。凡是金额超过30万元以上（含30万元）的合同必须报邯邢矿业对口管理部门及风险管控部审批，并就提出的不当内容和条款加以修改。承办部门、授权代理人、合同管理部门及其他有关人员密切配合，落实资信调查、商务谈判、条款拟定、审查会签、审批、签署、履行及备案归档等全过程的管理。制作合同资料审核清单，认真审核招投标及议价-资质确认-合同文本拟订-公司会审-公司会签等程序是否按规定办理，相关资料是否完整，确保合同签订程序合法。针对合同会签部门职责不明确现象，制定了合同管理补充规定，按合同性质分类指定会签部门及其主要审核责任。建立合同管理台账，详细登记合同相关信息，掌握合同履约情况，及时提出在法律风险方面的建议，督促业务部门严格按约定条款履行权利与义务，维护企业利益。做好合同整理存档工作，合同有关的背景资料、资信证明、授权委托书、代理人身份证明及会签审批意见书等收集移交均需经办人签字，并对合同资料的真实性、完整性负责。

⑤物资设备采购风险：在需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款等环节加强风险点控制，不断防范采购风险，全面提升采购效能。严格执行《物资管理暂行办法》，公司基建工程所需物资，按照ERP系统流程，技术部门预留挂接，由物资供应科下订单采购，做到有计划、有批复，整体提升物资计划采购的执行力。集中采购业务委托XXX矿业（安徽）开发有限公司办理，自采业务通过招议标方式选择信誉度好、性价比高的供应商签订购销合同，坚持“比质比价”、“货比三家”的采购原则，确保采购价格贴合市场，降低采购成本。抓好合同执行环节控制，到货验收都严格按照制度执行，组织相关科室、监理等对到货物品按照合同和到货清单进行逐项核实，确保到货物品与采购合同要求的材质、规格相吻合。业务部门建立了合同履行管理台账，做好采购业务各环节的记录，并经常与财务部门进行核对，进行采购会计系统控制。2、2014年风险提示预警情况 2014年风险提示预警实例表（略）【注】：

（1）涉及风险类别：指提示预警事项主要针对哪种风险，如：信用风险、市场风险、仓储管理风险、法律风险/合同管理风险等各项风险。

（2）提示预警的方式：指提示预警采取了书面或口头方式。

（3）预警反馈及产生的结果：指风险管理部门或其他职能部门提示预警后，被预警单位采取何种措施，从而避免了风险事件的发生，或降低了风险损失，或对经营管理工作改善起到了哪些作用等。3、2014年发生的重大风险事件及相关情况说明 未发生发生的重大风险事件

（三）2014年对风险管理工作的监督检查情况

今年以来，以各职能科室为责任主体，将已有的管理制度与内部控制标准进行衔接，强化风险管理机制，提高了风险管理意识，以内控自评价为基础，按照集团公司夯实基础、持续优化、重点突出、务求实效的总原则要求，结合公司基建特点，积极开展效能监察、常规审计等活动，进行风险防控。针对管理过程中发现的问题按业务分类，提出工程管理、合同管理、安全生产管理等业务风险二十条整改建议，督促责任部门按照要求进行整改。积极配合上级部门进行三重一大重点监察等项工作，整理归纳招投标、工程结算、资金管理及外用工程队安全管理等方面的管理缺陷，提出十五项建议，并指定相关部门落实整改责任，充分起到了防范风险、堵塞漏洞的作用。

二、业务中心或公司2015年重大风险评估情况

（一）2015年重大风险评估整体情况

2015年我公司风险评估结果显示，面临的重大风险主要是安全风险、工程项目管理风险、市场风险。

（1）风险名称:安全风险 风险类别:运营风险

造成的损失或影响:井下及地面项目建设全面展开，任何环节上的管理疏忽，安全生产责任事故的发生都会直接造成人员伤亡、生产设施损坏、工程毁坏、建设停顿，给公司带来重大经济损失或可能承担的因安全管理、生产设施缺陷推及的行政、法律责任，同时还可能导致公司声誉受损。

风险管理策略:充分贯彻安全、环保、健康的科学发展理念，按照“统一领导、综合协调，分级监管、全员参与”的原则，制定覆盖全员的安全生产责任制度，对公司领导及每一名员工的职责范围进行明确界定，将安全责任层层分解，形成横向到边、纵向到底的一个健全、完善的安全生产责任制体系，明确各级组织在安全生产方面的职责。制定危险源监控和动态管理措施，定期检查安全情况和排查整改安全隐患。加强对职工的安全教育和培训工作，规范职工安全教育培训档案内容，建立特种操作人员安全教育培训和持证上岗登记管理档案。

风险解决方案:严格遵守国家关于安全生产的法律法规，深化HSE和安全标准化体系建设，提升安全管理水平。确保安全设施投入，完善安全硬件设施，制定安全应急预案，开展应急救援演练。落实领导值班制度，加强巡回检查，突出抓好重大事故隐患、薄弱环节的专项整治。对承包商进行安全资格准入管理、日常安全监管和退出管理，将外包施工项目部纳入公司安全管理并统一进行安全考核，提高安全管理的覆盖面。完善事故后的管理措施，坚决执行安全生产问责制，坚持 “四不放过的原则”，控制事故损失和不利影响，确保公司健康发展。

（2）风险名称:工程项目管理风险 风险类别: 运营风险

造成的损失或影响:招标环节中投标资格条件因人而设，如果不能做到公平、合理，可能导致中标人并非最优选择；施工中盲目赶进度，牺牲质量、费用目标，导致质量低劣，费用超支；质量、安全监管不到位，存在质量隐患；验收环节竣工验收不规范，质量检验把关不严，可能导致工程存在重大质量隐患；虚报项目投资完成额、虚列建设成本或者隐匿结余资金，竣工决算失真。

风险管理策略:严格执行国家《招标投标法》及公司的《招投标管理办法》，按规定程序和流程开展招投标、开标、评标活动并实施监督，建立健全工程签证、工程验收、工程结算等相关内控制度，督促监理单位建立监理进度控制体系，明确相关程序、要求和责任，细化流程管控，确保工程建设顺利推进，采用科学规范的管理方式保证施工质量、进度和安全。

风险解决方案:○1工程招标： 严格审核投标单位的合法证件、资质证明，调查其经营业绩及市场信誉，并定期进行信用评价。坚持公平公正原则，做好开评标工作，依法保护企业和潜在投标人权益。2合同管理： 工程合同签订环节，○报邯邢矿业公司工程部和风险管控部进行审核备案，履行内部各相关科室会审、会签程序，从多方位、多角度做好合同风险控制，避免因条款遗漏、表述不当、违约责任及索赔标准不明确等方面的风险。○3工程管理：工程管理部门负有甲方代表职责，监督施工单位施工前列出重要的质量控制点，报经监理机构同意后，在此基础上实施关键过程、关键操作，施工设备材质量预控，按合同约定对材料、工程设备以及工程的所有部位及其施工工艺进行全过程的质量检查和检验，报送监理机构审查。主要工序作业，只有监理机构审验后，才能进行下道工序，调整进度必须优先保证质量，并同甲方代表、监理机构达成一致意见。加强对施工单位的安全检查，按安全文明生产考核办法进行考核并严格奖惩兑现，促进施工单位细化各项安全防范措施，实现安全生产、文明施工。○4验收及结算： 执行邯邢矿业《工程结算管理办法》，会同设计、施工、监理单位以及工程质量监督部门等，进行施工进度验收和工程竣工验收，工程预算部门对价款结算严格审查并报上级部门审核批复，办理结算时及时扣除甲方供应水电、原材料等项费用。建立合同履行情况登记台账，掌握进度结算和付款情况。竣工验收后，仍可能存在质量问题，要督促设计、施工、设备材料供应各单位做好回访与保修工作；如果出现问题，应分清原因，妥善处理返修费用，加强项目回访与保修期的投资控制。

（3）风险名称：价格风险 风险类别：市场风险

造成的损失或影响:行业发展状况及产业调整等不确定因素的的波动，铁矿产品市场价格不断下降，直接对公司的战略发展目标造成不良影响。

风险管理策略：时刻把握国家政策变化，持续洞察宏观经济走势，持续关注市场动态，随时调整企业经营策略，积极应对各种不利局面。制定企业成本改善的目标，选择合理的成本改善对策，实施成本改善降低措施，对实施后效果进行评估，对降低成本的效果进行标准化。

风险解决方案:○1以宏观经济和、政策环境、行业环境、市场环境的变化为依据，对公司资源、能力、发展目标等情况进行系统分析和综合评价，及时调整公司战略发展目标。○2制定《资金管理办法》，对资金收支范围、支付要求、支付审批的程序、现金及银行账户管理等方面做出具体要求。资金支出，按照邯邢《基本建设资金管理办法》，通过SAP系统报控股公司工程部批准，财务部基建财务科监督支付。

（二）本业务中心或公司2015年重大风险排序

重大风险排序表（略）

三、本业务中心或公司2015年全面风险管理工作计划

2015年，深入贯彻落实国资委对中央企业加强全面风险管理工作的要求，按照《中央企业全面风险管理指引》的要求和《中国XXX集团公司全面风险管理规定》的规定，及XXX邯邢矿业《全面风险管理暂行规定》要求，将从以下几点做好明年全面风险管理工作：

1、建立健全公司内部风险管控体系。以公司总经理负责的风险管理体系，监察审计为牵头管理部门，各业务科室为风险控制责任区的全面风险管理体系，做到相互配合、层层把关。

2、建立健全内部控制体系监督检查制度，深入细致的对公司现有制度及业务流程进行梳理，对照《XXX股份内控标准》，通过对公司内部控制工作进行自评价，及时查找缺陷进行整改。根据风险业务开展情况，及时提出预警提示，堵漏补缺加强防范，降低风险成本。

3、以管理提升为契机，建立健全内部控制制度，完善工程项目进度、质量、安全、采购、资金等业务管理流程设计，建立相关记录台账，在风险环节控制点上留有管控痕迹，便于查找存在问题落实责任，同时为后续工作提供借鉴。

4、根据风险评估结果，重点加强安全管理、工程管理、设备及材料采购、资金收支等业务的风险防控，通过开展内部审计、效能监察、内控评价等工作，检查各项规章制度、业务程序执行情况，督促各项风险控制措施落实到位。

5、定期开展全面业务风险预测，分析重大经济活动可能出现的法律风险、经营风险以及企业信誉风险，提早制定风险控制措施，努力做到未雨绸缪防患于未然。

6、风险管理者要有良好的职业道德、业务水平，熟知具体业务规范程序、风险环节控制点以及有效规避风险的措施方法。因此，加强全面风险管理人员培训，提高风险管控人员的业务素质和风险意识，更好地开展全面风险管理工作。

总经理签字：

公司全面风险管理报告 篇2

企业对外公布的财务报表主要包括资产负债表、利润表、现金流量表、会计报表附注等, 资产负债表是反映企业某一特定日期财务状况的会计报表, 它表明企业在某一特定日期所拥有或控制的经济资源;利润表是指反映企业一定期间生产经营成果的会计报表;现金流量表是反映企业一定会计期间内现金和现金等价物的流入和流出, 表明企业获得现金和现金等价物的能力;会计报表附注是对在会计报表中列示项目所作的进一步说明, 以及对未能在这些报表中列示项目的说明等。笔者认为对于上市公司财务报告应主要从以下五个方面进行分析:

一、分析收入结构预测企业发展前景

收入分为主营业务收入和其他业务收入, 前者一般是企业的主要利润来源, 主要看主营业务收入占总收入的比重, 若比重大, 则说明企业主业有发展, 在激烈的市场竞争中, 能凭借拳头产品站稳脚跟, 反之则说明整个企业的根基不牢, 如遇上风吹草动, 有可能导致收入滑坡。看主营业务收入并分析每年的增长速度, 不仅要从本企业的纵向比较中对比, 还要从整个行业的角度进行横向比较, 分析其产品的市场占有率。

分析销售净利率, 其公式为:销售净利率=企业利率/企业收入×100%, 用该指标可进一步分析企业经营业务的获利水平, 由于不同行业的平均税前利润率差异很大, 实践中, 通常对同一行业内不同公司的税前利润率进行比较, 通常认为, 税前利润率越高的企业, 其经营成本越低, 竞争力越强, 尤其是在整个行业衰退时, 存活下来的机会更大。

二、分析回报水平指标了解企业盈利能力

企业盈利能力可用净资产收益率和净收益营运指数、每股收益、市盈率及市盈率相对盈利增长比率、现金营运指数来分析。

1、净资产收益率和净收益营运指数:净资产收益率=税后净利/净资产×100%。该指标反映了投资者所关心的全部资本的获利能力。是企业获利能力评价的核心指标。净收益营运指数= (净收益-非经营收益) /净收益, 净资产收益率与净收益营运指数二者要结合使用, 首先必须净资产收益率要高, 其次, 净收益营运指数也要高, 则说明企业经营收益多, 非经营收益少, 企业主营突出。反之, 净资产收益率高, 而净收益营运指数低, , 因为净收益营运指数低, 说明经营收益少, 非经营收益多, 企业虽然净利润比较多, 但主要来源是资产处置和证券交易等, 它们不是公司的主要业务, 不反映公司的核心能力, 许多公司正是利用资产处置和证券交易等方法, 达到操纵利润的目的, 通过短期证券交易获利是靠运气。

2、每股收益、市盈率及市盈率相对盈利增长比率:每股收益=净利润/股本, (笔者认为用 (净收益-非经营收益) /股本帮助分析比较好) 。该指标代表了每一股份可获取利润的多少, 通过不同时期的比较, 了解该公司盈利能力的变化趋势;通过公司间的比较, 以评价该公司的相对盈利能力。市盈率=普通股每股市价/普通股每股收益, 它反映了投资者对企业发展前景的期望, 同时还应考虑市盈率相对盈利增长比率指标。

3、现金营运指数= (经营现金净流量/ (净利润-非经营收益+非付现费用) ) , 经营现金净流量、非付现费用可从现金流量表中得出。小于1的现金营运指数, 说明收益质量不够好, 假设一个公司的现金营运指数=0.8, 说明1元的经营活动现金收益只收回0.8元, 另外0.2元到哪儿去了?它们被投入营运资金了, 应收款增加, 应付款减少、存货增加等使实际得到的经营现金减少, 这不是一个好现象。

三、分析资产运行指标掌握企业财务状况

一个公司的资产总额很大, 并不能说明这家公司经营业绩和财务状况就好, 而要看其股东权益对应的那部分净资产的数额有多少。企业的净资产=总资产-负债。一般而言, 如果企业的净资产大于企业的固定资产, 就表明企业财务结构良好, 安全性较大 (当然, 这要涉及到最佳资本结构问题, 不能一概而论) , 现在许多公司是靠高额负债形成的大量资产。这种资产模式, 就意味着其固定利息支出也随之上升, 普通股东所负担的财务风险也就越大, 倘若这部分资产市场价值不大的话 (例如积压商品) , 则表明企业经营业绩恶化。这方面的分析集中通过偿债能力指标、获取现金能力指标、资产营运能力指标来反映。

1、偿债能力指标分析:

资产负债率=负债总额/资产总额×100%, 一般情况下, 资产负债率越小, 表明企业长期偿债能力越强, 但如果该指标过小, 则表明企业对财务杠杆利用不够, 保守的观点认为, 资产负债率不应高于50% (国际上通常认为, 资产负债率为60%时较为适当) 。同时还要注意:流动比率, 其公式为:流动比率=流动资产/流动负债。速动比率, 公式为:速动比率= (现金+短期证券+应收票据+应收帐款净额) /流动负债。生产经营型企业合理的流动比率应不低于2, 速动比率不低于1。现金流动负债比, 其公式为:经营现金净流入/流动负债, 此指标要与同业平均现金流动负债比相比较。现金债务总额比, 其公式为:现金债务总额比=经营现金净流入/债务总额, 该比率反映公司最大付息能力。

2、获取现金能力指标分析:

销售现金比率, 其公式为:销售现金比率=经营现金净流入/销售额, 该项比率反映每元销售得到的净现金, 其数值越大越好。每股营业现金净流量, 其公式为:每股营业现金净流量=经营现金净流入/普通股股数, 该指标反映企业最大的分派股利能力, 超过此限度, 就要借款分红。

3、资产营运能力指标分析:

应收帐款周转率=营业收入/平均应收帐款余额, 存货周转率=营业成本/平均存货余额, 一般说来, 这两个指标越高, 说明企业偿债能力和获利能力越强, 管理效率越高。

以上财务指标要客观全面的分析, 要注意本行业各指标的纵向比较及同业之间的横向比较。

四、分析会计报表附注正确理解会计信息

会计报表中所规定的内容具有一定的固定性和规定性, 只能提供定量的会计信息, 其所能反映的会计信息受到一定的限制。会计报表附注是会计报表的补充, 主要对会计报表不能包括的内容, 作进一步的说明, 应当认真研读附注, 以便发现在报表中不易发现的对报表使用者有用的信息。如:对重要会计政策和会计估计变更的说明, 存货期末计价及资产减值准备计提的合理性, 所得税的核算方法的说明, 或有负债的说明, 日后事项的说明, 关联交易情况的说明, 应收帐款明细及计提坏帐准备方法的说明, 投资项目、衍生金融资产, 相关内容的披露, 更换会计师事务所的原因, 收入分项明细等, 笔者认为, 报表附注的重要性比报表本身有过之而无不及。

五、分析某些外在特征加强对企业情况的了解

了解和预测企业的财务状况发生某种危机的可能性, 诸如:

1、财务报表不能及时公开。公开延迟一般都是财务不佳的征兆, 但这只是提供给分析人员一个分析企业财务危机发生可能性的线索, 而并不能确切地告知是否会发生财务危机。

2、过度大规模扩张。如一家企业同时在许多地方大举收购其他企业, 同时涉足许多不同领域, 可能使企业因负担过重、支付能力下降。

3、过度依赖贷款。缺乏严密的财务预算与管理, 较大幅度增加贷款只能说明该企业资金比例失调或盈利能力低下。

4、过度依赖某家关联公司, 比如子公司对母公司的过度依赖, 一旦母公司根据战略的需要或者整体投资回报率的考虑, 觉得某个公司不再有原有的利用价值, 它们会立即停止对子公司的扶持。而子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全信赖于母公司的帮助, 那么没有了支持, 很可能会倒闭。

5、存在大额的或有事项, 企业发生财务危机的风险增大。

6、报表的真实性问题。经过粉饰的财务报告, 无法正确反映企业财务状况, 预示着企业存在着严重的财务危机。

7、高层管理人员的突然变更, 管理层的重要人员突变或者连续变更, 尤其是集体辞职通常是企业存在财务危机的明显标志, 当然, 并非每一项辞职都意味着财务危机的发生, 有些辞职只是由于内部争权夺利所至。

参考文献

[1]、2007年全国会计专业技术资格考试辅导教材《中级会计实务》　财政部会计资格评价中心　编

论财务公司的全面风险管理 篇3

【关键词】 财务公司; 全面风险管理; 现实要求

企业集团财务公司是产业资本与金融资本相结合的一种金融组织形式。在产融结合的运作过程中,财务公司面临许多不确定性的风险因素。因此,通过全面风险管理,对各种风险作出及时正确的辨识、评价和控制,是财务公司预防风险发生的重要途径,也是控制风险及减少损失的重要手段。

一、全面风险管理对财务公司的重要作用

根据2006年国务院国资委研究制定的《中央企业全面风险管理指引》中提出的定义,全面风险管理是指“企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。”对企业集团财务公司来说,全面风险管理的作用至少体现在以下几个方面:

(一)全面风险管理是财务公司防范风险的基础

由美国次贷危机引发的全球金融风暴给各个金融机构以深刻教训,市场经济大潮瞬息万变,发生风险是常有的事。只有及时发现并消除隐患才能避免风险损失,也只有充分预防才能在风险发生时从容应对。财务公司作为企业集团内部的金融服务机构,它所从事的很多业务本身就具有金融风险。比如信用风险、投资风险、操作风险、法律风险等。这些风险随时随地都可能发生,对财务公司发展的影响越来越大。因此,我们必须瞻前顾后、居安思危,通过系统的全面风险管理,主动防范风险的出现。

(二)全面风险管理是财务公司稳健运行的核心

随着现代化大生产的不断发展,产业资本在存量上的需求越来越大,这就要求大企业、大集团必须寻找到能够持续、大量地获得资金的途径,支持规模经济的扩张,财务公司就是应企业集团的需要而产生和发展的。通过财务公司这一特殊的金融机构,产业资本与金融资本交叉融合、双方同生共长,产业资本实现了在相对较低的成本上获取资本和资金,金融资本则在这个过程中得到了增值,扩大了金融资本的支配权。然而,在产融结合过程中,除了要保证金融资本的收益性外,还要保证金融资本的安全性和流动性。如果片面追求产业资本的快速扩张,而忽视金融资本的安全性和流动性,就会使产融结合的风险暴露出来。

(三)全面风险管理是财务公司科学发展的保障

现代市场经济使企业经营环境的变化节奏要比过去快得多,公司决策者已经不可能完全依靠自己的直觉、胆量和本能来做经营上的战略决策。实践证明,“拍脑袋”决策已经拖垮了无数前景光明的企业。对此,财务公司在发展中必须讲求科学,根据全面风险管理的机理,建立高效率的预警信息系统,不断监测经济环境的变化趋势,收集整理并及时汇报可能威胁企业的风险信息。在此基础上,公司领导要善于利用各类人才的知识、经验、智能等方面的优势,洞悉可能发生的潜在风险,一方面事前防范,尽可能避免或减少风险的发生;另一方面即使风险发生,公司也能从容应对。

二、全面风险管理在财务公司的基本运作

按照2004年美国COSO委员会颁布的《COSO全面风险管理整合框架》,全面风险管理包括八个相互关联的构成要素:一是内部环境,包括管理主体的理念、员工的胜任能力以及权力分配和职责;二是目标设定,包括战略目标及相关的经营目标、报告目标、合规目标;三是事项识别,包括区分代表风险的事项和代表机会的事项,以及二者可能兼有的事项;四是风险评估,包括外部因素和内部因素会发生什么风险以及风险将影响主体目标的程度;五是风险应对,包括回避风险、降低风险、分担风险和承受风险;六是控制活动,包括直接或通过对技术的应用来执行政策的行动;七是信息沟通,包括来自内部和外部的广泛信息,并使相关人员及时获取和沟通;八是监控,通过自上而下和各方互动的全面监控,使全面风险管理能够动态地反映,必要时加以修正。

全面风险管理是一个动态的过程,各个构成要素并不只是一个接着影响下一个的顺次过程,而是一个多方向的循环反复的过程。在这个过程中,几乎每一个构成要素都能够并且将会影响另一个要素。从实践来看,由于各个企业的行业和规模、管理理念和文化的不同,任何两个主体都不可能,也不应该以同样的方式应用全面风险管理。就财务公司的一般情况而言,全面风险管理的目标是防范、控制和处置风险,最大程度地避免和减少损失,实现安全性、流动性、盈利性的统一,保证财务公司的稳健运行。为此,财务公司在全面风险管理中,要在不断改善内部环境的基础上,着力抓好以下几个环节。

(一)风险识别

风险识别是对尚未发生的潜在的各种风险进行全面、系统的分类和分析,找到引起风险的主要原因,并将风险加以分类,预测风险可能引起的后果等。财务公司在风险识别中要考虑的因素很多,不确定性严重,特别是有些因素很难定量描述,使风险识别更为复杂和困难。因此,为了做好风险识别工作,公司除了要有认真细致的态度外,还需掌握有关识别风险的科学方法,如分析法、专家调查法、故障树法、幕景分析方法等。其中分析法是将复杂的决策问题分解成比较简单的组成过程,再把每个过程分门别类地排列起来。譬如投资一个煤化项目,可能遇到市场风险、技术风险、环境污染风险,还要对每一种风险再作进一步分析,如环境污染风险又可分解为水质污染、大气污染、噪音污染等。利用这种层层分解的分析方法,可以将一个大系统分解成若干小系统,找出风险到底在哪方面,以及引起风险的主要原因是什么。

(二)风险评估

风险评估是对特定风险发生的可能性及损失的范围与程度进行量化估计。它包括两部分内容:首先是估计风险发生的概率;其次是测算风险产生后的经济损失。财务公司在具体风险评估方法中,随着数理统计方法及计算机技术的广泛应用应更加多样化,包括概率法、灵敏度法、风险价值法、集中趋势法等。根据风险评估所得出的每种风险发生的概率和严重性,公司还需将其结果归入不同的“风险级别”。一般可分为:严重但不经常发生、严重并且经常发生、不严重也不经常发生、不严重但经常发生。按照风险级别,公司要对不同的风险制定不同的管理方案,尤其注意针对经营中存在的高风险业务,如资金业务、债券交易,信贷等方面的业务建立风险评价机制。对每笔贷款、拆借、投资及业务活动中涉及的不同交易对象、部门、行业、地区和国家,在开展业务之间,都应当首先测定风险指标或比率,对业务发生后的风险状况要进行追踪,随时掌握自己所面临的风险情况及可能出现的风险损失。

(三)风险应对

风险应对是对风险评估后的不同结果采取不同的应对策略。财务公司应对风险的策略主要有四种:一是规避策略,即通过公司限制性制度和标准,阻止高风险的经营活动,尤其是对已预测到和意识到的风险采取回避态度。二是预防策略,即采取各种有效的方式和措施,以防范风险发生或风险扩散。三是分散策略,即将公司经营的总体风险分散和转移到各个方面。例如与保险公司签订保险合同,要求借款人用借款资金购入的资产向保险公司投保等。四是补偿策略。财务公司的经营风险是客观存在的,不可能完全回避,因而必须有风险损失后的补偿措施。首先,可将风险报酬打入资产定价中;其次,建立风险损失准备金和呆账准备金;最后,利用法律手段对造成财务公司风险损失的法律责任者提出诉讼,争取挽回部分损失。

(四)风险控制

风险控制是在选择风险应对策略后实施所需的控制活动。财务公司控制活动的主要手段有:高层复核——公司主要负责人对照预算、预测等指标来复核实际业绩,对计划的执行情况进行监控;职能审核——负责职能机构或业务的管理人员审核交易报告及数据等;实物控制——对设备、存货、证券、现金和其它资产定期盘点,并与控制记录上的数额相比较;职责分离——把不同人员的职责予以分开或隔离,以便降低错误或舞弊的风险;信息处理——实施一系列的控制来检查交易的准确性、完整性和授权,输入的数据要经过联机编辑核对或与经批准的控制文件相匹配,例如一个客户的指令只有在对照了经批准的客户文件和信用限额之后才能被接受;检查监督——通过持续性监督或专项监督,确保全面风险管理运行的持续有效,同时针对控制活动中发现的缺陷和不足,不断进行调整,使之日臻完善。

此外,在全面风险管理中,财务公司还应建立风险事故应急响应预案,以防止或减轻风险事故的损害以及避免风险扩散和连锁反应。实践证明,在风险发生前、风险发生中及风险发生后,如果应对得当,是可以极大地防范风险和减少风险事故损害的。不过,从严格意义上讲,全面风险管理只有“善”没有“后”。全面风险管理的一切工作都应围绕“善”来进行,善始善终,以不断提高风险管理水平和抵御风险的能力。

三、全面风险管理对财务公司的现实要求

全面风险管理是一项系统工程,涉及到方方面面的因素。就财务公司来说,要使全面风险管理的各项要求落到实处,必须强调以下几点。

(一)强调财务公司的群体风险意识

所谓公司的群体风险意识,是指公司全员对经营风险的感受、认识及由公司利益与风险之间的关系而产生的对风险的态度。如果财务公司领导或员工对风险感受不深、认识不足,甚至觉得自身利益与风险后果无利害关系,那自然对随时可能发生的经营和金融风险等漠然置之。反之,如果感受到经营利益与风险后果息息相关,公司上下对风险的感受和认识必然与前者截然不同,对风险状况及其发展定会倍加关注,从而形成一种健全的、强烈的、敏锐的风险意识。许多公司的经验说明,对风险的敏锐嗅觉和预见能力是成功企业家的基本要素,也是企业持续稳健发展的根本所在。财务公司经营的风险意识还应是一种群体风险意识,具体可分为三个层次:领导者的风险意识、管理者的风险意识和员工的风险意识。这三种风险意识总和构成公司的群体风险意识。如果财务公司的群体风险意识是积极的、进取的、统一的,全面风险管理就会成为公司行为的一种无形的调解器,实现全面风险管理也就有了上下同心、集思广益的坚实基础。

(二)强调财务公司的内控机制建设

要使财务公司形成积极进取的群体风险意识,除了坚持不懈的思想教育外,还须通过公司的内部控制制度来实现。内部控制制度是全面风险管理的核心内容,是对公司内部各部门与人员相互制约和协调的一系列制度、措施、程序和方法,把内控机制寓于管理活动之中,是财务公司日常工作不可分割的一部分。根据国家有关部门颁发的《企业集团财务公司管理办法》、《加强金融机构内部控制的指导原则》等文件精神,财务公司为有效控制风险,全面实现自身发展战略和经营目标,必须强化内控机制建设。要制定明确的公司政策目标,对每一个工作人员给予明确的授权;建立合理的组织架构,把整个公司的所有业务部门,按照其业务范围、在上下级关系中的位置、彼此之间的联系、与管理层的关系等,组成一个有机的整体;建立畅通的报告渠道,使基层信息能够及时传递上去;为各项业务制定标准化的操作规程;对会议记录、往来函件、签字样本等予以妥善保管;为一些重大事项的处理,诸如计划、授权、开拓新业务、购买或处置重要的资产等制定出一套标准的操作程序。

(三)强调财务公司的精细化管理和员工素质的不断提高

全面风险管理和内控机制建设最忌讳的是大而化之,各项规章制度贴在墙上,说在嘴上,而实际往往流于形式和松散。正如前台塑总裁王永庆先生所指出的,提高管理的水准,必须从细处入手,凡事追根究底,不能只重视“面”和“线”,而忽视了“点”;“各事物的基本问题还是在‘点’上,而‘点’的改善是无止境的”。此外,由于全面风险管理需要全体员工的直接参与,所以必须使全员素质不断提高。要通过培训、考试、考核等方式,使员工理解全面风险管理和内部控制的基本内容和要求,熟悉并掌握岗位操作规范,进而不断提高政治和业务素质,确保全面风险管理的顺利进行。

【参考文献】

[1] 孙立明,孙祁祥.风险管理的新趋势[J].经济学动态,2003(8).

[2] 高韩松,韩复龄.全面风险管理规范解析[M].中国时代出版社,2008.

[3] 金哲,等.世界新学科总揽[M].重庆出版社,2005.

[4] 国资委.中央企业全面风险管理指引[S].2006.

[5] 中国银监会.企业集团财务公司管理办法[S].2006.

公司全面风险管理报告 篇4

根据《XXXXX公司全面落实审计整改实施办法》（XXXXXXXXXXXX号）有关公司文件精神，结合XXXXXX公司开展的第二次保险机构财务业务数据真实性检查，加强中介业务管理自查自纠，治理商业贿赂不正当交易自查自纠和2011上半年依法合规经营报告等专项检查工作，切实整改存在的问题，现就自查情况报告如下：

一、健全组织，强化领导

为确保此次自查工作顺利进行，XXX公司高度认识，将开展好全面落实审计整改工作作为推动改革发展的具体行动，在思想上高度重视，细致谋划，精心部署，成立了以总经理为组长的自查自纠清查小组，积极开展自查自纠工作，确保全面落实审计整改的顺利开展。

二、严格清查，不走过场

成立清查小组后，XXX公司按要求认真学习文件精神，对照自查内容进行自查。做到不走过场不留死角，及时发现和解决存在的问题。

三、认真自查，及时自纠

按照《XXXXXXXX司全面落实审计整改实施办法》的要求，XXXXX公司对违规承保、虚假退费、违规理赔、手续费及中介业务管理问题、XXXXX问题、保费核算问题、虚列费用、应收保费问题、资金管理问题、违规对外担保等十类重点问题进行了自查。

1、违规承保

201XXXXX公司保费收入达XXXXXX元，各险种保费收入、其他业务收入及追偿款收入等各项业务收入均如实反映并及时确认纳入帐内核算，不存在虚增保费、截留保费、虚假批退；严格执行条款费率，不存在拆单甩单跨调节保费、滚单入帐、改变条款约定退保环节虚假退保退费等数据不真实情况。同时，不存在违规变更条款承保及违规降低费率承保的情况。

2、虚假批改或违规注销

各险种赔付支出包括赔案缮制、赔款支付等基本能达到各项相关规定要求并符合保险合同相关规定。不存在制造虚假赔款及套取赔款情况、不存在扩大赔付、通融赔付现象；不存在向保险人支付赔款后收取返还的情况；不存在虚假列支理赔查勘费用等问题。

3、违规理赔

201XXXXX公司赔付支出XXXXXXXXX元，各险种赔付支出包括赔案缮制、赔款支付等基本能达到各项相关规定要求并符合保险合同相关规定。不存在制造虚假赔款及套取赔款情况、不存在扩大赔付、通融赔付现象；不存在向保险人支付赔款后收取返还的情况；不存在虚假列支理赔查勘费用等问题。

4、手续费及中介业务管理问题

未发现将直销业务虚挂为中介机构业务，虚开中介发票套取手续费用于支付给正式员工、无资格保险中介或个人手续费、账外暗中支付手续费等数据不真实情况。严格执行“一条规定”、“两个条件”和三项一致的要求来支付中介业务手续费。

5、农业保险问题

根据农险相关规定，合规承保，合规理赔。不存在虚假承保

农业保险套取财政补贴，违规注销保单及虚假理赔，理赔到户不到位的情况。

6、保费核算问题

不存在通过拆分保单，跨调节保费收入或变更险种，或通过上年不出单或批退保单，次年出单或批增，调节保费的情况。

7、应收保费问题

在应收保费方面，至201X年底XXX公司应收保费余额为XXXX万元，其中见费出单以前账龄较长的应收保费比例较大。虽然按规定计提了坏帐准备，但努力降低应收保费仍是一个主要工作，争取在201X年底有一大幅度的下降。

8、虚列费用

不存在使用假发票报销，套取资金用于支付高管和职工薪酬奖金福利、个人侵占挪用资金以及支付中介手续费或贴补市场手续费等数据不真实情况。公司严格按照保监监管政策，不存在帐外暗中支付手续费，或超规定比例支付高额手续费等情况。

9、资金管理问题

不存在通过虚构经济事项或使用假发票报销，套取资金用于支付职工薪酬、个人侵占挪用资金以及支付中介手续费或好处费等情况；公司严格按照保监监管政策，不存在帐外暗中支付手续费，或超规定比例支付高额手续费等情况。

10、违规对外担保

201X年，XXX公司根据上级公司《关于开展XXXXXXXXXXXX有关事项清查工作的通知》（XXXXXXXXX号）及相关文件精神，结

合《关于开展对外担保有关事项清查工作的实施意见》中的要求，开展了对外担保行为清查工作，经清查确认，并无通知禁止范围内的对外担保行为。

XXXXXX公司

公司全面预算管理制度 篇5

第一章 总则

第一条 为了全面提升公司的经营管理水平，控制成本费用的开支，提高公司经营效益，特制定公司全面预算管理制度。

第二条 本制度是公司全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：

（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；

（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；

（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；

（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。

第三条 公司采用一级核算，两级管理的预算管理体制，一级核

算是指所有责任会计核算均由公司财务部负责，两级管理是公司对各预算单位进行预算管理，各预算单位对班组或个人进行管理控制。

第四条 公司实行预算制度，全面预算每年编制一次，预算与会计相同。

第五条 本制度适用于公司所有职能部门及各生产车间。公司的被投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资对公司利润分配情况的影响。

第二章 组织机构

第六条 为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，预算管理委员会是非常设机构，根据需要召开会议。财务部是预算工作组的日常办公机构。

第七条 全面预算由财务部牵头、所有职能部门和生产部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。

第八条 预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。

第九条 预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、副总经理、2—3名董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。

第十条 预算管理委员会履行以下职责：

（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；

（二）批准和下达公司的全面预算方案；

（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；

（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；

（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；

（六）本制度所规定的其它权限。

第十一条 预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前五日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，由委员会主任签发、下达执行。

第十二条 预算委员会每年十月初召开一次会议，根据公司董事会确定的公司经营目标，确定下的预算政策；每年十二月召开会议，审查和批准下预算；当出现本制度所规定的例外事项时，需召开会议，修改预算。

第十三条 预算委员会对全部事项的表决实施一人一票制，具体

工作规则由预算委员会指定专人制定，报董事会批准后执行。

第十四条 预算工作组是公司实施全面预算管理的协调机构，归公司总经理领导。

第十五条 预算工作组由总经理担任主任，公司各主管副总经理、财务部经理担任副主任，成员包括公司各部门经理。

第十六条 预算工作组根据主任、副主任或三分之一以上成员的提议召开会议，以协商一致的方式解决公司预算管理过程中的部门矛盾；协商不成的，提交预算管理委员会仲裁。

第十七条 公司财务部负责核算责任预算生成的各种信息，提供公司预算的编制与考核等工作所需要的基础资料。进行财务预算的编制并报预算管理委员会批准后实施，执行预算分析职能，为相关部门提供与预算考核、奖惩等工作有关的资料。

第十八条 公司财务部设财务预算岗，协调全面预算的编制、分析和考核等过程中出现的各种问题。

第十九条 公司预算责任中心的划分

（一）公司：公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心，拥有对公司的重大经营决策权和重大投资决策权，并对北兴特钢整体的净资产收益率负责。

（二）销售部——现阶段为费用中心，编制销售收入预算和销售

费用预算。

（三）轧钢车间——现阶段为标准成本中心。根据销售预算编制本部门的生产预算。

（四）炼钢车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（五）公辅车间——现阶段为标准成本中心，根据轧钢及炼钢车间的生产预算编制本部门的生产预算。

（六）采购部——现阶段为费用中心，根据各生产车间编制的生产预算编制采购预算、采购费用预算。

（七）保供部——现阶段为费用中心，编制仓储费用预算、内部物流费用预算。

（八）生产技术部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间的生产预算。

（九）机电装备部——费用中心，编制本部门的管理费用预算，审核生产车间提出的设备维修费用预算。

（十）企管部——费用中心，编制本部门管理费用预算，审核各部门工资费用预算。

（十一）办公室——费用中心，编制本部门及公司主要领导的管理费用预算，审核公司办公费用预算。

（十二）财务部——费用中心，编制本部门费用预算以及财务费用预算。作为公司财务管理部门，同时需要编制公司现金流量预算以及预计利润表、预计现金流量表等财务预算。

第二十条 责任中心的划分不是固定不变的，根据公司管理重点的变化和外部环境的变化，责任中心的划分也可能随之调整。

第三章 全面预算的内容及编制依据

第二十一条 本公司全面预算以利润为目标，按照先专项预算，后总预算的流程编制，不同的预算主体承担不同的预算指标。

第二十二条 业务预算反映预算期内公司的生产经营活动，主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算和存货预算。业务预算由各相关业务部门在财务部的指导下编制。

第二十三条 资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，主要包括固定资产投资、权益性投资和债券性投资。固定资产投资预算根据分公司所报情况由公司财务部编制，权益投资和债券投资预算由公司财务部根据公司董事会制定的投资计划编制。

第二十四条 筹资预算是预算期内公司新借入长短期借款、经批准发行债券及借款、债券还本付息的预算。主要依据公司现金需求有关资料、发行债券批准文件、期初借款余额及利率等因素由公司财务部编制。

第二十五条 财务预算包括预算资产负债表、预算利润表和预算现金流量表。

（一）预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的反映公司预算期末财务状况的预算报表，根据预算期初资产负债表和生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（二）预算利润表是按照利润表的内容和格式编制的反映公司预算期内利润目标的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

（三）预算现金流量表是按照现金流量表的内容和格式编制的反映公司预算期内可能产生的现金流入、现金流出及其使用情况的预算报表，根据生产经营预算、投资预算和筹资预算等有关资料由公司财务部编制。

第二十六条 公司在编制全面预算的相关项目时，要预计公司的被投资单位本可能分配给公司的利润及相关的现金流量，并将其计入公司总利润和总现金流量。

第五章 全面预算的编制程序与方法

第二十七条 本公司全面预算的编制从每年10月1日开始，到12月31日结束，按照“自上而下、自下而上、自上而下”和“分级编制、逐级汇总”的程序进行。

第二十八条 在每年的10月1日之前，公司董事会根据公司的发展战略和对外部环境的初步预测，通过财务决策，提出下一的公司经营目标。

（一）预算委员会在十月初召开会议，根据董事会提出的下一公司经营目标和公司的实际情况，确定下一公司全面预算的初步目标和预算编制政策。

（二）全面预算的初步目标以利润目标为核心，包括利润目标、业务收入目标、成本费用目标、现金流量目标。

（三）本公司全面预算的编制遵循以下原则： 1．以公司的发展战略为依据；

2．在综合、平衡各部门预算的基础上编制；

3．必须结合公司现实资源、以客观实际为基础，既要积极，又要稳妥；

4．预算指标必须纳入公司综合考核体系范畴，并将关键指标作为季度、考核指标，严格兑现。

第二十九条 公司财务部根据预算委员会确定的预算政策，在10月15日之前将预算委员会提出的全面预算的初步目标进行量化、将核心指标按分级归口原则进行层层分解，形成预算方案，下达各预算单位征求意见。

（一）将收入和成本费用指标分解到各职能部门和生产车间。

（二）现金流量预算对各职能部门和生产车间只下达经营活动现金流量。

（三）公司在初步下达预算方案时，不包括固定资产投资预算、对外投资预算和筹资预算。固定资产投资预算由财务部根据董事会或股东会批准的固定资产投资计划进行编制，对外投资预算和对外筹资预算由公司财务部根据业务预算和固定资产投资预算，在综合平衡的基础上，根据公司董事会和股东会的有关决议编制。

第三十条 公司办公室、财务部、企管部、机械设备部、生产技术部、销售部、保供部等职能部门根据财务部下达的费用预算目标，考虑本部门实际情况，以作业分析为基础，用零基预算的方法，确定本部门的预算支出，提出对本部门预算的修改意见并报送财务部。

（一）各部门根据其岗位职责和具体任务，详细讨论在预算期内需要哪些员工参与、每位员工需要完成哪些作业项目、每项作业项目需要发生哪些费用。

（二）为每一作业项目编写一套费用开支方案，提出费用开支的目的，以及需要开支的数额；

（三）对酌量性固定成本的每一费用项目进行“成本-效益分析”，将其所耗与所得进行对比，用来对各个费用开支方案进行评价；

（四）在对各个费用开支方案权衡轻重缓急的基础之上，将其分成若干层次，排出开支的先后顺序；

（五）最后按照所确定的费用开支层次和顺序，结合财务部下达的费用预算，汇总得出本部门费用预算。

第三十一条 各预算单位按照公司下达的预算目标，结合自身特点以及预算执行条件，编制本单位预算，在11月10日之前上报公司财务部。

第三十二条 各预算单位对预算的修改意见反馈到公司财务部后，由公司财务部进行综合平衡，并修改原预算，在11月20日之前完成预算修改工作，以报公司即将召开的预算工作组会议。

（一）财务部汇总预算单位的收入和成本费用预算，进行综合平衡，修改业务经营总预算。公司财务部在汇总预算时，对于个别难以预见的费用，可以编制适当的费用预留，以应付小的例外事项，其开支权归公司总经理。

（二）财务部根据公司发展战略，结合收入预算、成本费用预算、现金流量预算等预算项目进行综合平衡，编制固定资产投资总预算。

（三）财务部根据收入预算、成本费用预算、现金流量预算、固定资产投资预算以及公司目前的负债金额、利率、和公司董事会、股东大会的相关决议等，编制投资和筹资活动预算。

（四）财务部汇总各预算单位的矛盾和分歧、汇总预算指标与预算委员会所下达的预算目标之间的差距，与上述预算修改稿一起报预算工作组会议讨论。

（五）财务部完成上述预算编制工作之后，公司应该在11月下旬召开预算工作组会议，讨论和解决公司总部各职能部门和生产车间在预算编制中的分歧，进行综合平衡。

第三十三条 经预算工作组会议讨论后，由财务部汇总编制正式预算并上报预算委员会。

第三十四条 预算委员会接到财务部上报的预算之后，在12月初召开会议进行审查。

第三十五条 审查没有修改的，由预算委员会主任签发下达，有修改的，返回公司财务部继续征求各预算单位的意见，进行修改，将修改结果送交预算委员会各委员会签，直至会签通过，由预算委员会主任签发下达。

第六章 全面预算的执行与调整

第三十六条 全面预算一经批复下达，即具有指令性，各预算单位必须认真组织实施，严格执行。

第三十七条 为了更好地执行全面预算，各预算单位必须将本部

门预算分解到内部各单位、各环节和各工作岗位，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。

第三十八条 各预算单位应当将全面预算作为预算期内全部业务活动的基本依据，将预算细分为季度和月份预算，以分期预算控制确保预算目标的实现。

第三十九条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照全面预算组织和监控资金的收付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，使企业有足够的资金用于必需的支付准备。

（一）对于预算内的资金拨付，必须按照授权审批程序执行。

（二）对于预算外的项目支出，应当经过特殊的审批程序，具体办法由公司财务部制定并报预算委员会批准。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

第四十条 在执行预算的过程中，由于市场环境、经营条件、政策因素、公司经营方针等预算的编制基础发生重大变化，或出现不可抗力，将导致预算结果产生重大偏差的，公司预算方案需要进行调整。

第四十一条 在一个预算期内，公司一般只进行一次预算调整。预算委员会在审查预算调整时，坚持以下原则：

（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和

财务目标的要求；

（二）经济原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现优化；

（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位自行采取措施加以解决；

（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键性差异方面。

第七章 全面预算的记录与考核

第四十二条 为了便于预算执行结果的统计与考核，公司财务部在进行正常的会计核算之外，还必须进行责任会计记录。

第四十三条 公司进行责任会计核算采取双轨制，待条件成熟后改为单轨制。

第四十四条 公司各费用中心在进行费用核算时，管理费用除按费用项目进行二级明细核算外，还必须按各职能部门进行明细核算。

第四十五条 为了加强全面预算的执行与控制，公司建立全面预算报告制度。

第四十六条 公司企管部定期或不定期审计预算单位对公司各项制度的执行情况，鉴证预算单位上报的预算执行情况报表的真实性。

第四十七条 审计工作结束后，应该出具内部审计报告，详细说

明审计中发现的问题、这些问题对预算执行结果的影响及处理意见，审计报告应该提交给预算委员会。

第四十八条 各预算单位的工资奖金总额，与本单位预算的完成情况挂钩，具体办法另行制定。下发执行之前，应该送交预算委员会批准。

第八章 附则

第四十九条 本制度由公司财务部拟定，报董事会批准后执行，解释、修改权归公司董事会。

保险公司全面风险管理体系的构建 篇6

摘要：随着我国经济水平的不断提高，保险业的日益壮大，加之国内外金融市场的巨大变化，保监会出台相关政策，建立中国第二代偿付能力监管制度体系。这就要求保险企业建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。本文首先对保险公司全面风险管理体系进行了界定，设计了全面风险管理框架，提出保险公司全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。最后，根据所设计的系统为保险公司建立全面风险管理体系提出相关建议。

关键词：保险公司 全面风险管理 偿二代

在国际金融危机的影响下，国内外金融市场发生了巨大的变化，对防范风险、加强监管的呼声越来越高，金融监管改革也在不断加速中。对于保险业，保监会迅速做出回应，出台《人身保险公司全面风险管理实施指引》和《保险公司偿付能力监管规则1―17号》等政策，要求保险公司建立全面风险管理体系，包括组织架构、操作流程、考核机制等；建立相关风险应用方法，包括辨识评估方法、风险偏好、风险预警、风险应对方案及控制措施等；开展难以量化风险的辨识评估和后续风险应对方案。因此，保险公司急需建立一套符合监管要求且行之有效的全面风险管理体系。

一、保险公司全面风险管理体系的界定

偿二代在将定量资本要求细化为保险风险、市场风险、信用风险的前提下，增加了操作风险、战略风险、声誉风险、流动性风险的定性监管要求，并要求加强信息披露，引入市场约束机制。对此，保险企业全面风险管理也应该重新考虑资产配置、管理水平以及产品结构这三个方面。对于资产配置，在偿二代规则下，权益类投资及基金投资的资本消耗将大幅提升，不动产投资的资本金消耗基本不变。保险企业将调整资产配置，固定收益投资占比提升。对于管理水平，偿付能力考量范围包括组织架构、风险管控能力、信息系统等，这也迫使企业提升自身管理能力与水平。对于产品结构，过去一段时间保险企业大力发展现金短期趸交等万能险产品，在偿二代下，需要考虑重新调整保险产品结构。

在重新考虑上述三方面下，结合全面风险管理的内涵、保险行业自身特征以及国家有关规定，本文认为，保险公司全面风险管理是保险公司以价值最大化为目标，对公司所有风险进行识别、评估及管理的方法和过程。保险公司的全面风险管理是全面、全员、全程的管理方法，是进行风险识别、风险管控及监督的动态循环过程，是依赖结合企业内部特点，借助外部监管和市场约束力量的，以信息技术为基础的，科学精确的模型和方法为手段的运行机制。

保险公司全面风险管理体系是在其内涵的基础上，构建的功能强大的系统。保险公司全面风险管理体系包括了全面风险管理的所有内容，上至风险管理的目标、理念及政策，下至组织架构、风险管理系统、风险环境等配套系统，也包括了最核心的全面风险管理流程。下面先简述风险管理框架及流程，然后为保险公司全面风险管理体系的构建提出相关建议，以期对企业有所启示。

二、保险公司全面风险管理框架设计

针对目前的政策，保险公司自身风险管理能力将作为控制风险的资本要求，被计入第一支柱下的最低资本中，因此，急需建立一套行之有效，且符合监管要求的全面风险管理体系。本文认为，保险公司全面风险管理框架包括全面风险管理的目标、原则以及系统。其中，全面风险管理系统是在全面风险管理目标的指引下，根据其理念和运行机制，在相应风险文化、治理结构、信息系统等配套系统的配合下，建立的全员、全面、全程的风险管理过程。

（一）保险公司全面风险管理目标

全面风险管理的经济目标是在进行决策时对风险进行评估，把风险控制在一个可以接受的限度内，在风险发生概率较高的情况下降低不利结果出现的频率，在不利结果较为严重的情况下降低其影响。保险公司全面风险管理目标应与企业的战略目标相一致，全面风险管理理念应该与企业全面风险管理的目标相一致，即实现以最低的成本达到最大的安全效果，提高经营效率和效果，促进实现战略发展，追求股东价值最大化以及企业价值最大化。

（二）保险公司全面风险管理原则

在确立了管理目标的基础上，保险公司构建全面风险管理体系时应该遵循全面、全员、全程的管理原则，从而实现对各业务层面的全程风险管控。首先，要遵循“全面管理原则”，针对公司各个层次的业务单位，各类风险的全面控制和管理，所有经营活动、经营流程中不同类型的风险、公司不同管理对象（各个部门）以及管理责任人纳入统一风控管理体系，即要求公司进行360度无死角的风险管理。其次，要遵循“全员管理原则”，将风险管理的思想纳入企业文化中，公司要设立专门的风险管理委员会，公司的每个岗位都有风险管理岗位，每个员工都应具有风险管理的意识、义务与责任，自觉在业务和管理活动中执行公司的制度。最后，要遵循“全程管理原则”，对风险的管理不仅仅是事后的紧急应对，而是贯穿于所有业务的事前、事中及事后的全过程。因此，对于保险公司而言，要制定详细全面的风险管理制度和执行细则，要识别自身所面临的风险，进行评估，然后设计风险处理方案，实时监测并反馈，从而实现对所有业务的事前、事中及事后的把控。

（三）保险公司全面风险管理系统

全面风险管理系统是在全面风险管理内涵的基础上，根据企业的风险管理目标，在公司内部治理结构、风险文化以及信息技术等配合下，进行的风险识别、计量与评估、处理、报告等过程。保险公司应该结合行业特点、企业自身发展方向及组织架构，建立因地制宜的全面风险管理系统。面对不同类型的风险，选择不同的风险管理流程，运用相应的风险计量方法，进行管控。保险公司全面风险系统架构如图1所示。

1.保险公司全面风险管理理念。保险公司的全面风险管理理念应与风险管理的目标、企业的战略目标一致，将其上升到战略层面及核心竞争力高度来认识，实现发展速度、盈利水平和风险控制的动态平衡。

2.保险公司全面风险管理组织体系。应构建由董事会最终负责、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门紧密配合，覆盖各子公司及业务条线的风险管理组织体系。具体而言，成立董事会直接领导的风险管理委员会、独立的风险控制和稽核部门，全面了解公司面临的各项重大风险及其管理状况，监督风险管理体系运行的有效性，日常风险管理设立专职风险总监，配合总经理和各级风险控制小组进行日常风险管理。集团各职能分管领导分别负责资本与流动性、保险、市场、信用、操作风险等构成集团全面风险管理防线，子公司各职能分管领导分别负责相关风险，构成子公司全面风险管理方防线。

3.保险公司全面风险管理政策。推行自上而下的、与绩效挂钩的风险考核指标体系，按照“层层负责、逐级考评”的原则明确考核人、考核对象及考核程序。建立集团层面和业务及附属机构层级的风险管理政策。其中集团层面要制定一致但有差异化的政策，而业务及附属机构则根据集团要求及自身业务特点制定相适宜的政策及行动方案。对于集团董事会及高级管理层，应该进行自上而下的风险管理，对于附属机构风险管理及控制部门则应该进行自下而上的风险管理。具体的风险管理政策如表1。

4.保险公司全面风险预警和分析工具。保险公司应该识别关键业务风险，采取定性和定量相结合的风险管理方法，建立风险数据库、风险偏好体系、集中度风险管理体系及预警机制，运用风险仪表盘、情景风险、压力测试、风险限额等工具和方法，搭建动态、分子行业、分风险类型的风险评估模型，持续开发和完善风险管理量化技术和模型，定性和定量地分析风险暴露程度，评估对公司风险底线的影响，并形成标准化的风险管理体系。

5.保险公司全面风险管理流程。全面风险管理是风险识别、评估、处置及报告的持续、动态、闭环型、权变式的过程。主要包括风险识别、风险评估及风险处置、风险监控等流程。对于风险识别，将自上而下的风险识别和自下而上的风险识别两种方式结合使用；对于风险评估，用两个标准来评估，即严重性或影响程度，频率或概率。对于风险处置，包括接受、转移第三方或退出几种策略；对于风险监控及报告，将前几步骤形成报告，并对整个风险管理流程进行动态监控及反馈。其风险管理流程如图2。

总之，保险公司应该建立与集团战略相匹配，并与业务特点相结合的全面风险管理体系，完善风险管理组织架构，规范风险管理流程，采取定性和定量相结合的风险管理方法，进行风险识别、评估和处理，在风险可控的前提下，促进集团各类业务持续健康发展。

三、保险公司全面风险管理流程

在搭建好全面风险管理框架后，要进一步细化风险管理流程，主要包括风险识别、风险计量与评估、风险处理机制、风险报告与监督这四个步骤。企业通过循环进行这些步骤，从而实现对风险的把控。

（一）风险识别与评估

在保险企业全面风险管理中，首先企业应该根据自身情况及发展方向，结合监管要求，确定业务形态，识别企业所面临的风险，然后将这些风险因素进行分类排序，包括可以量化的和难以量化的风险，对于难以量化的例如操作风险、战略与声誉风险等要着重考虑。对于可量化的风险，要进行风险计量和评估，难以量化的风险，要结合风险偏好进行风险评估。保险公司对可能的风险识别、评估及处理方法汇总如下页表2。

（二）风险处理

通过前一步的风险识别和评估，已经将企业所面临的风险进行分类和排序，因此，接下来所要做的是管理风险。风险处理包括风险控制和风险利用。风险利用主要追求优化公司的风险收益特征，从而确保公司风险具有最高的风险调整效率，优化风险收益结构。

风险控制分析方法主要有情景分析、经济资本金和风险指标三种方法。对于关键风险指标，其监测要遵循重要性、全面性、开放性、时效性以及责任制原则。

关键风险指标应持续关注公司面临的所有重大风险领域，覆盖企业的所有业务和部门，及时准确地把握公司的关键风险点、风险变动趋势，同时，根据公司业务的发展和日常使用中累积的经验不断进行调整、更新、补充与发展，确保风险管理资源发挥最大作用。关键风险指标监测工作应与风险责任人挂钩，各部门、事业部和分/子公司负责人是风险管理第一线的直接负责人，负责人在总公司各部门和事业部以及风险牵头主管领导的带领下开展关键风险指标监测工作。

公司通过对风险的评估，运用不同的风险控制和分析方法，从而制定风险处理策略，包括接受、转移第三方和退出等，实现对风险的管控。

（三）风险监控及报告

风险管理的最后一个关键步骤就是风险监控及报告，对于上述的风险识别、评估及处理形成风险报告，提交给有关部门执行。在动态的风险环境中，各种风险以及风险对企业的影响方式是不断变化的，随着企业的不断发展，管理体系的不断成熟，需要对原有的风险管理体系进行检验，而且原有的风险量化模型和风险控制方法不再适用或需要改进。因此，要求企业对风险管理进行动态监控，并将监控结果反馈。全面风险管理是风险识别、评估、处理、报告及监督的持续、动态、循环的过程，这个过程在企业的具体实践中不断的改进与完善。

四、相关建议

结合以上的全面风险管理系统的论述及国内较成功保险公司风险管理体系，现提出如下建议：

（一）培养风险管理理念

保险公司应该培养成熟的风险管理理念，以资本为核心，以风险治理为基础，以风险偏好为导向，以风险量化工具及风险绩效考核为主要手段，持续提升风险管控与技术水平，动态管控公司承担的风险，实现风险管控与业务发展的平衡。与此同时，公司应该将风险管理理念融入企业文化中，渗透到每个员工上，形成从公司董事会、管理层、专业委员会到员工全员参与的全面风险管理文化氛围。

（二）完善公司治理结构

中国平安保险形成了由董事会负最终责任、管理层直接领导，以相关专业委员会为依托，各职能部门密切配合，覆盖各个子公司及业务条线的风险管理组织体系。中国人寿保险建立了董事会负最终责任、管理层直接领导，以风险管理机构为依托，相关职能部门密切配合的五级组织架构，包括公司治理层面、总公司层面、省级分公司层面、地市级分公司层面以及县级支公司层面。其他保险公司也应根据企业自身组织结构，确保各岗位职责权限明晰，建立适合自己企业的风险管理组织体系，成立直接对董事会负责的风险管理委员会，在日常风险管理中，设风险总监，其他各个部门相互配合，建立自上而下及自下而上的有效、畅通的风险管理工作机制。

（三）优化风险管理方法

保险公司应采取定性和定量相结合的风险管理方法，对不同的风险，采取不同的评估及计量方法。对于可以量化的风险，根据确定的关键风险指标和管理层风险偏好设定阈值，动态监测风险。对于难以量化的风险，通过优化风险管理政策、框架、流程及工具等，提升风险管控水平。例如对于保险风险，制定有效的产品开发管理制度，设计开发恰当的产品条款和条件，控制产品定价风险；实施谨慎的核保制度，并制定签署保险合同和承担保险风险的相关指引，有效防范和降低逆选择风险；对于不同保险对象的风险状况设置自留风险限额，利用再保险安排，将超额风险转移给高安全性的再保险公司，减少保险公司风险集中度对公司的影响；定期提供最新、准确和可靠的经验数据，进行经验分析和趋势研究，作为调整改进定价及评估精算假设的基础。

总之，保险公司应该将保险产品经营过程中的设计、定价、核保、理赔等风险、资金运用的投资风险、资产负债匹配风险等综合到统一的风险管理体系中进行管理，建立全面风险管理体系并实施相应的技术和方法，例如动态金融分析（DFA）和风险预算等。J

参考文献：

地铁公司全面预算管理实践探讨 篇7

一、全面预算管理体系

根据公司组织架构与业务单元, 初步搭建全面预算管理体系, 包括两个层级、五个业务单元。第一层级由建设投资预算、经营预算、置业公司预算三部分组成:

(1) 建设投资预算包含本部管理预算与各条线路直接投资预算。

(2) 经营预算包含运营预算与资源经营预算。其中运营预算为已开通线路和即将试运营线路的经营预算, 及新线筹备预算。

(3) 置业公司预算责任主体为置业公司, 主要为置业公司经营收入及支出。

公司在董事会的领导下开展全面预算管理工作, 由总经理牵头。财务投资部为公司预算管理归口部门, 负责汇总、初审、平衡公司各部门和分子公司的预算, 并负责进行调整等综合协调工作, 定期监督、反馈预算执行情况, 进行预算差异分析。

公司总部各部门作为公司预算责任主体, 负责本部门预算和归口管理成本预算的编制、平衡、执行、控制、分析等工作, 并配合财务投资部做好全面预算管理工作。分子公司按照公司战略规划及全面预算管理要求, 建立预算管理体系, 组织预算编制、平衡及执行过程的监控和分析工作。

二、公司全面预算管理存在的问题

( 一) 预算编制方面

预算编制过程主要存在以下问题:一是受制于公司内外环境, 无法按照合理流程编制, 如预算编制已启动, 但公司各单位、各部门尚未确定明年的业务目标, 导致预算编制与业务目标脱节, 依据不足, 预算数据准确性与执行性大大降低。二是部分业务如综合管理、文化建设等未建立公司总部对分子公司的归口管理职能, 导致预算编制过程中标准、定额无统一管理, 出现在无合理原因的情况下, 分子公司定额高于公司总部的现象。三是归口管理部门未充分发挥归口管理责任, 在预算编制过程中仅对各部门申报的预算汇总上报, 未开展预算审核、平衡、定额执行情况分析与定额修订工作。

( 二) 信息系统方面

2014 年, 公司开展了信息化一期建设, 2015 年1 月正式上线, 包括合同管理、概预算管理、应付模块、总账模块。但系统未能实现有效的预算管控, 带来了一些问题:一是财务预算在执行过程中, 缺乏信息系统的有力支持, 造成预算控制多为事后控制, 反馈信息滞后, 反馈机制不健全, 控制效果不理想;二是事后控制会导致业务不受控, 无法起到预算对经营的引导作用;三是影响报销及时性, 大大降低了预算对标数据的价值, 也会降低业务部门对财务部门的满意度。

同时, 部分预算项目无法从信息系统取得和预算口径一致的实际执行数据, 导致财务人员在进行报销和分析时, 需要手工计算预算指标。由于预算数据量大、维度多, 使得预算分析工作量大, 容易出错, 精度低、管理效果差。另外, 手工处理数据会引起使预算分析缺乏时效性, 更无法实现对费用预算等的实时对标分析, 错失控制时机, 也不能准确、及时找出数字后面存在的深层问题, 很难将风险控制在萌芽阶段, 从而失去了事前、事中控制的功效, 降低分析数据的价值。

( 三) 预算考核方面

预算考核是预算管理的生命线, 科学合理的考核可以确保预算管理落到实处。通过制定预算考核评价机制, 实现预算管理的科学量化, 有效推动预算管理。在预算执行结果评估的基础上, 对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核。但是公司近年来绩效考核工作时断时续, 部分年度有预算无考核, 未建立联动的考核机制, 预算执行不能与绩效考核挂钩, 因此预算管理不能起到约束与激励的作用, 不利于树立预算的权威性, 也不利于全面预算管理工作的持续性与进一步提升。

( 四) 定额管理方面

定额是用来合理安排和使用人力、物力、财力的一种管理方法, 即在生产经营活动中, 对人力、物力、财力的配备、利用和消耗以及获得的成果等方面所应遵守的标准或应达到的水平。2013年, 以运营分公司为切入点, 借鉴成熟地铁公司经验, 初步核定了运营定额标准, 同时在公司总部层面, 核定了非生产性费用标准, 并且应用于2014 年预算的编制与执行, 实现了定额管理的良好开局。但存在以下问题:一是办公资产配置标准未同步制定。二是缺少信息化系统支持, 运营生产性定额不能及时同步跟踪执行, 也无法开展修订工作。三是未在预算编制启动前开展定额执行情况分析及修订工作, 而是在预算编制过程中同步进行, 导致预算编制时间延长、定额修订的准确性降低。

三、改进措施

( 一) 强化归口管理与定额管理, 完善预算编制体系

每年公司提出年度总体目标, 各部门、分子公司结合公司目标, 收集公司内外的行业及业务相关信息, 全面分析业务的历史运营水平、市场预测、监管环境、金融环境, 制定业务目标。公司审核通过后, 作为年度工作计划和年度预算的依据。

在预算编制过程中, 强化预算编制的基本目的:指导性与计划性, 指导公司内部管理、资金调度, 保证公司各项工作有序运转。采用“统一领导、分级管理、归口负责”的管理方式及“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制方式, 参考公司历史水平、国内同行业先进水平等指标, 以建设投资、收入、成本、费用、利润为核心, 强化归口管理 ( 横向归口与纵向归口) 与定额管理 ( 生产定额、非生产定额、办公资产配置标准) , 以成本费用、经营风险和现金流量控制为重点, 科学合理地编制预算, 并以财务预算报告的形式来反映。

( 二) 建立信息反馈系统, 实现数据有效整合

首先要完善公司的基础管理体系, 保证成本核算等基础数据的真实性与完整性, 核心要素包括公司 ( 含分子公司) 统一的会计核算体系 ( 会计科目表、数据规则等) 、预算项目、编制规则、管理制度、绩效考核指标。

其次借助公司信息化建设, 构建统一的预算管控平台和预算分析平台, 包括销售、采购、建设、费用、融资等各业务环节, 数据包括预算数据、本期实际数据、上年同期数据, 可以进行多角度、全方位分析, 便于公司管理层及时、全面、准确掌握整个公司的业务信息与财务信息, 对于管理决策、公司管控形成直接有力的支撑。

( 三) 定期召开财务分析会, 推动业财融合

每季度在预算管理委员会的领导下定期召开财务分析会, 初期可包括公司的经营情况、相关部门对预算的反馈、全面预算管理理念的传达、预算执行情况分析等。重点分析形成差异的主客观原因, 并提出建议措施。对预算考核不仅仅以期末的预算考核作为标准, 而在年中持续监控、连续改善、良性循环, 强调预算执行过程中的学习、创新、努力改善的态度。再逐步推行平衡计分卡, 从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度, 将公司战略落实为可操作的衡量指标和目标值, 融合财务分析与经营分析, 从而推动完善财务管理职能, 提升财务分析、预算管理水平, 使其真正发挥防范经营风险、提供决策依据的作用。

( 四) 层层分解, 确保实现经营目标

公司制定全面预算考核制度, 各单位、各部门按业务性质分别为不同的责任预算主体, 整合为三个责任中心:工程建设中心、生产经营中心、后勤保障中心。预算考核指标体系分为两种:一是预算管理组织工作, 二是预算执行与控制。为确保公司年度经营目标的实现, 在科学、合理预测分析基础上, 将经营目标层层分解, 准确、及时、高效地落实相关计划, 签订目标责任书, 严格按照时间节点, 明确经营管理责任人, 公司上上下下形成全方位、全过程、全员参与的预算管理体系。

四、结语

综上所述, 全面预算管理的实施要结合公司自身的特点、发展阶段及所处的预算管理水平循序渐进, 打好基础, 持续、渐进地构建完善的全面预算管理体系, 促进资源优化配置, 推动公司战略和经营目标的实现。

参考文献

[1]邹志英.玩转全面预算魔方[M].北京:机械工业出版社, 2014.

航空公司全面预算管理运用探讨 篇8

【关键词】 航空公司 全面预算管理 作用 特点 完善策略

一、全面预算管理概述

所谓全面预算管理，是指企业根据自身的经营目标，采用一系列综合手法编制综合性的资金预算，并在具体的执行过程中加以充分的监管、控制与修正，从而最终确保企业的经济目标能够顺利实现，也是科学管理方法的体现之一。在全面预算管理当中，预算的编制具有三种不同的方式，也即从上到下、从下到上与上下结合，而这些方式也具体对应着不同的企业情形。

从上到下的预算是企业总部根据自身的战略安排及外部的市场情况而制定出的较为详尽的预算，是总部分公司预算制定的标准。使用这种方式能够确保企业总部的利益得到落实，在战略发展当中具有一定的优势，但同样也存在着变相强制性的弱点，造成旗下分子公司缺乏工作主动权，无法执行人本化管理。从下到上的管理与从上到下的管理恰好相反，其预算的编制多是需要各分子公司分别进行，并将编制情况汇总报到总部，最终总部给予一定的批示。这种全面预算的编制方法能够充分发挥出各个分公司的积极性，也降低了企业总部的工作难度，但却也不利于企业总体管理，容易发生各自为政，经营劣迹不容易显露、管理支离破碎的状况。上下结合的方式综合了上述两种方式的操作步骤，其多是先由企业总部提出总体的经营目标以及细化到分公司的分经营目标，而分公司在这些目标的指导之下进行本公司的预算制定，并将相关结果反馈给企业总部，而企业总部针对反馈的总体情况进行评价与分析，从而最终完成对于各个层次预算的制定。

总体而言，全面预算管理包括着如下三大类型，即运营预算、财务预算及总体决策预算，这三大预算体系也是相辅相成，并且排列方式也拥有一定的顺序。运营预算主要涉及到企业在经营运行当中的直接活动预算；财务预算是指较为长期的投融资类型的相关业务的预算；总体决策预算也多涉及到长期性业务的预算，并保障各种预算之间能够形成较为统一的整体。

二、全面预算管理在航空公司运营当中的作用

全面预算管理在航空公司运营当中发挥着巨大的作用，这些作用不仅能够确保航空公司的各项经营活动拥有较为科学的基础，而且也保障了航空公司经营活动的经济性的实现。总体而言，这些作用可以概括为如下几点。

首先，全面预算管理的编制步骤能够确保航空公司员工对于航空公司总体的经营理念形成统一认识，从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实，能够促使航空公司的相关领导对于航空公司的总体情况有着十分清晰的认识，及时进行航空公司内部运行调查及外部市场分析，确保航空公司自身运营能力与整个企业价值相挂钩，最终保障所制定的经营目标符合航空公司自身实力，具有可实现性与可操作性。另外，全面预算管理也使得航空公司相关职能部门对自身目标与能力有所了解，并时刻注意与其他部门之间的沟通，从而使得航空公司组织内部能够达成共识，确保整个生产流程流畅开展。

其次，全面预算管理的平衡步骤能够保障航空公司对自身所拥有的资源进行合理的配置，从而最终降低可能面对的财务风险。根据资源基础理论及现代经济学理论相关概念，任何一个航空公司所拥有的资源都是有限的，因此每一家航空公司都面临着由资源而引发的财务风险。全面预算管理的平衡模式使得航空公司在制定发展目标时，尤其是融资规模与渠道的选择时，其能够综合考虑自身所具有的资源。而这种平衡手段也使得航空公司可以对自身资金的运用加以评价，从而能够起到降低财务风险的作用。

第三，通过全面预算管理的调整功能可以保证航空公司有效规避盲目经营行为的出现，使得航空公司所编制的预算能够最终得到实现。调整功能也就是航空公司全面预算管理当中的预算控制手段，通过这一手段，能够及时发现在具体经营当中预算目标的执行情况，从而及时发现不足，并加以改正，使得航空公司的经营活动不致出现较大的偏差，也能够避免不必要的资源浪费。

最后，通过全面预算管理的执行步骤，能够保障航空公司的利润连连上升，拥有良好的预期收益。在整个预算执行过程中，航空公司自身的综合管理水平也能够得到有效的提升，从而使得在经营过程中的每一个环节都得到有效的提升，最终体现为经营成果的优越，利润的增加，使航空公司在市场当中拥有一定的地位与份额。

三、航空公司全面预算管理体系编制的特点

航空公司对于全面预算管理的编制具有自身的一系列特征，而这也使得各家航空公司应该严格按照自身的情境进行体系编制，从而真正发挥出全面预算管理在日常经营中所发挥的作用。对于其特点的认识可从如下几个方面加以考虑。

首先，航空公司全面预算管理编制的基础是其自身的航季。在全面预算管理的指导理念之下，预算的编制将直接影响航空公司整个年度的预算支出，并能够对于各种基础性的经营活动提供指导。在全面预算管理编制过程中，航空公司既针对行业的特征加以考虑，也要将自身的航季融合到编制过程中。一般情况下，全面预算管理的编制通常是在每一年度的九月份开始，针对整个下一年的预算支出情况加以综合指导。在构建整体预算的基础上，下一年度的具体费用支出、成本管理计划等都能够形成，并形成具体的文件，分别发放到各个部门中，由不同的部门具体安排自身的工作，从而确保预算计划的实现。在时间安排上，十月份通常是进行草案的整体化讨论，十一月份则完成初步的预算稿件，而十二月份最终完成全面预算管理的文件，并具体进行发放，指导来年的具体工作。航空公司航季的特征使得已经下达的预算文件在来年的前两个月的执行过程中需要进行一定的调整，从而使之更符合自身的特征。

其次，航空公司全面预算体系的编制内容具有一定的特殊性。就航空公司而言，全面预算管理体系的编制基本应该涵盖日常运营预算、投资方面的预算以及财务管理预算。日常运营预算涉及到对航空公司每年业务量的增减情况，它又具体分为营运利润的预算、费用与成本方面的预算等会计方面所表示的各项预算。投资方面的预算涉及到航空公司的年度对外投资计划，也即采用较为合理的投资评估方式，来确定年度长期投资预算、短期投资预算等各种类型的营利性投资预算。财务管理预算是指航空公司在日常经营活动中所形成的各项财务性收入与支出情况而导致的预算编制，其对于整个航空公司的财务管理工作具有十分重要的指导作用。财务管理预算主要涵盖着财务管理当中的三大报表预算。

最后，预算的重点在于成本控制。航空公司成本控制的重点是在运力变化情况下如何准确下达成本预算。内容主要包括运力变化下的人工成本预算、行政管理成本预算、销售费用预算。预算下达后，如何按照刚性预算原则严格控制成本是重中之重。针对航空公司的高负债行业特点，结合当今世界美元及其他币种汇率变化趋势和境内外融资环境差异，应该更多的关注如何有效利用多种融资手段，拓展境外融资，合理准确搭配负债外币币种选择，尽可能的减少汇兑损失，减少融资财务费用。

四、航空公司全面预算管理存在的问题及强化策略

尽管我国大多数航空公司都在一定程度上对全面预算管理进行了重视，但不可否认的是，我国市场经济发展的时间并不很长，很多先进的理念还尚未能深入到航空公司经营当中，而这也导致了航空公司在执行全面预算管理的同时，也存在着不少的问题。具体来看，这些问题包括如下几个方面。

首先，是在构建全面预算管理时，不少航空公司欠缺一个有效的理念作为指导。全面预算管理在航空公司当中更多的是以战略性行为而出现的，但也正是由于这种综合性与前沿性，使得很多航空公司自身难以对其进行有效的理解，最终使得这种管理趋向于表面性。这些表面性具有如下几个方面的体现：在全面预算管理当中员工的参与程度不够，并且不少员工也缺乏相关方面的专业学习；全面预算管理的编制覆盖面不够广泛；全面预算管理没能够做到对于整个预算过程的控制，这不利于最终对业绩考核进行有效的评价。

其次，航空公司全面质量管理未能与航空公司总体的战略规划相联系。战略规划是航空公司进行全面预算管理的基础，因此如不能与其进行有效联系则往往会导致预算管理的实效。而造成这种分离的现象的原因有多种，包括如下两点，也即预算编制没能够与航空公司行为及员工行为相关联，并且对于航空公司产品所拥有的生命周期不加重视。

第三，航空公司全面预算管理相关规章制度不够完善。西方发达国家由于市场经济开展的比较早，但在我国先进的管理理念尚未成型与广泛采用，因此也使得相关的规章制度并不科学。不少航空公司尽管设置了全面预算管理的相关机构，但这些机构多是形同虚设，管理上也极为松散。另有一些航空公司尽管构建了一个十分有效的预算管理体系，但由于在执行上存在着业务能力上的差距，导致全面预算管理的监管、修正、评价等环节的不科学。总的来说，全面预算管理的制度框架并不成熟，因此这种预算管理理念在航空公司当中难以顺利执行。

面对上述不足，航空公司有必要采取有效的手段对全面预算管理工作进行适时的强化，从而更好地发挥出其在航空公司管理当中的作用。一般而言，这些强化措施可以归纳为如下几个方面。

首先，确保航空公司内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变。在航空公司内部应及时转变经营理念，将较为先进的管理理念融入到日常的经营活动当中。对于预算编制也确保能够在航空公司员工当中形成统一认识，发挥出所有航空公司员工的能力，确保全员参与，并保障从航空公司总体层面上对其具有肯定的认识。

其次，将全面预算管理工作与航空公司总体的经营战略相融合，这种融合要充分体现在航空公司高、中、基等所有层次，保持不同层次员工对其具有共同认识，最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。

最后，构建较为完善的全面预算管理规章制度。制度是所有工作开展的基础，因此对于制度的构建能够从根本上保障全面预算管理的科学制定与顺利执行，而对于制度的制定也应涉及到多种不同方面的内容，如总体管理规则、预算编制规则、预算执行规则等，并最终保证这些规章制度能够进行有效统一，形成体系。

【参考文献】

[1] 刘培：浅谈民用机场行业全面预算管理[J].现代商业，2008（30）.