浅谈如何建立新世纪企业文化

浅谈如何建立新世纪企业文化（共12篇）

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇1

“企业文化”为何，众说纷纭，莫衷一是。但是纷纭的众说，都是为了探究“企业文化”为何物所作的努力，众多歧义经过讨论，有可能得出一个逼近“企业文化”本义的认识来。为此，本文就什么是“企业文化”以及如何建立新世纪文化诸多方面问题进行粗浅的探讨，以期引起注意和研究。

一、让“文化”的灵光成为照射滋润企业管理的绿洲

“企业文化”从词义的角度和简单的字面去理解，它是由“企业”与“文化”两个词组成的，对如何建立企业文化的问题，首先必须对“企业文化”为何物进行一番探讨，以弄清“企业”与“文化”之间的各自所作何解。

第一，关于“文化”的定义，择其要者列数几个。《辞海》中云，“文化”有广义、狭义二种解释，广义地说，是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。狭义地说，是指意识形态以及与之相适应的制度与组织机构。推而导之，即可看出，“文化”是物质“耕耘”，精神财富的“耕耘”。正如人类学家艾?克劳伯和莱?克鲁霍斯所指出的那样，“文化”包括外显和内隐两个部分，是人的行为模式，它们构成了人类群体所做出的巨大成就。由此可知，“文化”是人类在“耕耘”、“化育”物质财富、精神财富中创造的，是人文交往中“教化”形成的，而“企业”是指社会化大生产条件下从事商品生产、商品经营的单位。把“企业”与“文化”的基本含义融合在一起，即可得出，“企业文化”是指支配企业及其职工，在从事商品生产、商品经营时，向自然求索，同社会交往中所持的理想信念、价值取向、行为方式、道德准则等基本概念的认识。

第二，我国在提倡推进“企业文化”管理思想中，曾有个“企业文化”与“企业精神”的异同的讨论，一种观点认为，“文化”这个词过泛，把企业与文化联在一起说，人们不太容易弄清楚其何所指，不如说成“企业精神”更容易接受，因为“精神”这个词涵义清晰。在我国既有“精神文明建设”的创导，又有“人总要有点精神”的隽语，认为提“企业精神”更符合我国国情。但另一种却以老子的“道可道”的观点认定，“企业文化”与“企业精神”从本质上讲虽然都是讨论意识形态问题，但所不同的是“,企业文化”较之“企业精神”所涵盖的思想要广泛一些，“企业精神”是指物质探索，社会交往融合的价值观，它不仅有“内隐”的内容，而且还有“外显”的内容，而“企业精神”只要是指精神境界上的理想追求，伦理道德等方面的内容，对物质境界上的理想追求等方面的价值观却常常不被注意，其“外显”内容更不包括在内。

第三，就是“文化”的灵光照射到企业管理领域而言，有着一个由古典管理阶段依据企业自然状态进行管理，到进入科学阶段按照经济特点经行管理，继而随着社会环境的变异发展到必须把企业视为“社会人”进行管理，才能把企业搞好的历史认识过程。

到了20世纪70年代末80年代初，人们对企业管理内涵的认识得到进一步深化。认识到在企业管理中，应该让“文化”的熙风吹进来，让“文化”的灵光照进来,让软体形态的“文化”在企业中起作用。因此，只要对“文化”弥漫于企业之中，认识了，彻悟了，就会犹如一缕阳光，一泓清水，成为照射、滋润企业管理的绿洲。

当然，让“文化”溅落到管理来，不是说企业不必重视科学管理，不必重视经济合理性及社会合理性问题，知识强调在注意研究科学管理、注重经济合理性和社会合理性的同时，更要重视那些不见之于形，不闻之于声，不搏之有感的那些文化要素和价值观要素。

二、以企业文化为龙头，营造浓厚的文化氛围

“企业文化”形成之早期主要表现，是20世纪80年代由美国学者提出的管理理论。

在人们追求新的管理方法狂热中，企业文化不仅分析了管理方法和管理技术，而且着重地反洗了它赖以存在和发挥作用的精神环境，不仅从“物”的方面说明企业管理，而且从企业内外的一切精神的、文化的、政治的、观念形态的诸多因素的相互影响和制约中，来寻求和证明这种管理的卓越性。

有人认为，“企业文化”似乎是不可捉摸的，但从《老子》的“‘道’之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，集中有象；恍兮惚兮，其中有物、窈兮冥兮，其中有精；其精甚真，其中有信”的著名议论中，仍然还是可以找出其中“有象”那些东西来的，由此可知，它是可以认知的，它具有老子议论的“道”那样的可以认知的性质。

就目前而言，关于企业文化的具体内涵有种种分类。但对“企业文化”进行结构分析去认识，“企业文化”即可分为三个层次，内层文化、幔层文化和表层文化。它们所展示的形态分别为虚的、中介的、实的。其中介的、实的就是“企业文化”中可认知的那部分，即老子所说的“其中有物”的部分。尚若我们把众多企业的文化形态加以分析和比较，就会发现在企业文化结构的内在联系中，企业的价值观体系处在最核心的位置。它的特点是通过改善人的素质，建立一个“自强不息的企业宗旨，厚载万物的为人胸怀，爱国爱厂的精神风貌，讲义求利的开括思想，精诚团结的人际关系”等方面的价值观，以营造一个“见之于形”、“闻之于声”、“搏之有感”的文化氛围，是企业的产品物美价廉，企业职工的言行举止彬彬有礼，工作积极向上；企业的生产活动秩序井然；企业的买卖活动信守诺言，企业的面貌文明整洁，企业的职工教育、思想工作、群众文化常抓不懈，落到实处，由此可见，构筑企业文化要切忌形式主义，切忌草率行事，切忌一阵风。要变“三忌”为“三求”，即求真、求实、求效。求真，真心实意的发动全体职工塑造企业文化；求实，实实在在，不搞花架子；求效，常抓不懈，讲究效果。从而使文化建设及其成果直接转化为企业的生产力，以推动经济和社会的不断发展。

三、树立以人为中心的管理思想是塑造企业文化的有效途经

企业文化是一种强调以人为中心的管理思想，“民自化”，（老子语）企业才能“自化”，企业才能发乎内，左其态，冰心一片，激情一腔，企业才能把事办好。

“以人为中心”的管理，其真谛，在西方的一些国家，就企业管理而言，是经过一两百年的摸索才逐步认识到的。在我国，就人在社会中的重要性而言，早在写作于距今2000多年前的《老子》一书中就作了详细的阐述，尤其是老子在第二十五章中所说的“故‘道’大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉”的观点，尽管不是就企业管理而说的，并昭示我们，人的活动必须秉承规律办事。“以人为中心”的管理，管人、管事、管物，说到底都是对人的管理。因为只有管好人才能管好事、管好物。这好比“万物之灵”，人管好了，他们的智慧、才华、积极性调动起来了，被他们所管的事与物也会“有知”起来，可谓人巧事巧，人智物智，事遂人意，物随人愿。

作为企业文化的核心――强化以人为中心进行管理，就要以“企业文化”中最基本的内容，教育职工追求那些属于精神境界上的理想、信念等方面的东西，使职工有高尚的理想情操，以正确的价值取向为之而行动，以老子所说的“乐推而不厌”的“民主化”态度，共同把企业的管理工作搞好。

我国在现代企业管理工作中，历来提倡发挥员工的主人翁精神，是以人为中心的。这就是说，在企业管理这个“域”中，要特别发挥“人”的作用和“以人为中心”进行管理。西方企业管理界有句名言――“企业即人”，同我们倡导的“以人为本”的管理思想是一个道理。但在企业管理这个“域”中，尽管“人”的作用是昭然的，无可非议的，但是“人”有一个素质问题，企业职工其政治素质、业务素质、身体素质的高低强弱，直接关系到能否执掌企业生产经营主体的职能，是创造效益发展生产力的关键，因此，必须想方法来提高职工的德、智、体综合素质，大力培养和造就社会主义文化人才，最大限度地掘人力资源，这不仅对企业的发展有着决定的作用，也是新世纪企业文化建设中最为重要的一个环节。

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇2

企业文化, 是指一个企业在长期生产经营过程中, 把企业内部全体员工结合在一起的理想信念、价值观念、管理制度、行为准则和道德规范的总和。它以全体员工为对象, 通过宣传、教育、培训和文化娱乐、交心联谊等方式, 以最大限度地统一员工意志, 规范员工行为, 凝聚员工力量, 为企业总目标服务。企业文化能够激发和凝聚员工归属感、积极性、主动性和创造性的人本管理理论, 是企业的灵魂和精神支柱。

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系, 它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式, 能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化通过“文化优势”形成一种无形的压力和推动力。它反映和代表该企业员工的整体精神, 对企业员工有感召力和凝聚力。

一、企业文化的作用

实践表明, 企业文化渗透于企业的组织结构、规章制度和员工行为之中, 是现代企业的灵魂和持久动力, 是以人为本的管理思想, 在企业中重要体现形式, 它的作用主要有:

1.导向作用。企业的管理理念、规章制度、企业精神、行为规范等能引导员工的行为取向, 能把企业员工的行为动机引导到企业目标上来, 对于解决企业目标与个人目标的矛盾, 领导者与被领导者之间的矛盾等, 开辟了一条现实可行的道路。企业目标是引导员工统一行动的一面旗帜, 使广大员工明了企业追求的目标。也就深刻地认识到自身工作的意义, 并为此作出不懈的努力和奉献。因此, 在制定企业目标时, 应该融进企业员工的事业心和成就感。企业文化就像一只无形的手, 引导人力资源发挥巨大的潜在能量。

2.约束作用。企业文化是两种约定俗成的东西, 是一个企业的内部人员必须共同遵守的两种行为规范和思想道德准绳。当企业中个别员工的行为与企业中约定俗成的东西不一致时, 这种氛围的感染力便会对他造成一种压力, 使他不得不与大多数人趋同, 进而调整自己的思想行为, 以达到与企业整体环境的协调一致。

3.凝聚作用。是指从企业的各个方面。将其成员团结起来, 形成一种向心集中、聚合、凝结的合力。

4.激励作用。企业文化的核心是确立共同的价值观念, 员工满足物质需要的同时, 崇高的群体价值观带来的满足感, 成就感和荣誉感, 使企业员工的精神需要获得满足;企业对员工作出较大贡献和业绩时, 给予物质奖励和精神鼓励, 企业就是通过树立榜样, 立典型、评先进、营造良好的企业风气, 从而对广大员工产生深刻而持久的激励作用。

5.辐射作用。企业文化不仅在本企业发挥作用, 而且还不断向社会发散和辐射各种企业信息, 使人们对企业的名称、标志、产品、服务等有一个较为完整的认识, 有助于在公众中树立良好的企业形象, 增强消费者对企业的美誉感和信任度。

二、企业文化建设的对策

企业文化不是一时的经验总结或人们的随意编导, 而是通过长期的实践提炼而成, 要想文化建设有成效, 可以采用以下对策:

调动全体员工参与, 建立员工对企业文化的认同感。目前国内存在一种片面的认识, 即认为企业文化是高层文化。其实企业文化并非只是高层的一己之见, 它必须要得到企业全体成员的认同。

在企业文化的三个层次中, 制度文化是一个重要的组成部分。然而制度作为一种文化, 与一般意义的文化不同, 制度是有形的, 往往以责任制, 规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来, 制度文化是在有形的制度中渗透的文化, 通过有形的制度载体表现出的无形文化。由于企业员工普遍认同一种精神文化一般需要经过较长时间, 当科学的企业制度逐渐成为一种优秀的制度文化时, 企业就获得了长期的生命力。

三、企业绩效文化的途径

第一, 培养共同语言。

共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中, 每个人的个人愿望或意愿都不尽相同, 管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下, 员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言, 彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题。思想和认识的距离就会越来越大。这时, 产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种, 一种是由小到大, 将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言:另一种是由大到小, 将组织的语言灌输给全体员工, 假以时日, 来影响员工的思想和行为。

第二, 开展团队学习。

团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上, 只有员工坐在一起学习时, 才更容易形成共同语言, 使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习, 对于构建明确一致的愿景非常重要。

第三, 完善各项规章制度, 人性化管理, 与时俱进, 增进员工对企业的认同感。

企业文化属于意识形态范畴, 建立在一定的物质基础之上, 追求卓越业绩的企业文化, 规章制度的制定必须以人为本, 具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析, 必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求, 才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁, 建立基于绩效的企业文化, 一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

第四, 企业要在文化建设中造就企业典型和榜样。

优秀企业文化一般都较注意发现和推崇身边的典型, 树立榜样。这样做可以集中体现企业文化的魅力, 使企业文化人格化、模特化, 应该能看得见, 学有榜样, 习有典型;并且让身边的榜样来引导其他员工, 让其他员工都要以榜样为学习的标准要求自己, 在企业内部形成人人争做先进、楷模, 上下相互竞争的你追我赶的积极状态。

四、以绩效为导向的企业文化

第一, 以绩效为导向的企业文化, 形成企业追求优秀绩效的核心价值观。

企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题, 弱化或消除企业运行中的障碍, 减小管理中的不可预知性, 最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此, 企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素, 即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合, 因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合, 真正得到员工的认同, 并由员工的行为传达到外界, 形成企业内外部获得广泛认同的企业文化, 真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成追求优异绩效的核心价值观, 通过企业文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。

优秀的企业文化, 能够带动员工树立与组织一致的目标, 并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致, 能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制, 从而产生鼓励积极创造的工作环境, 也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此, 要成功地实施绩效管理系统, 适应这个急剧多变的竞争市场, 最大的发挥企业潜力, 就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点:奖惩分明, 创造一种公平考核的环境, 制造一种主动沟通的氛围;鼓励员工积极学习, 为员工提供必要的学习、培训的机会, 使员工不断提高素质;创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化;提倡多变.鼓励承担责任;通过满足客户需求来保障股东利益。

第二, 竞争中的企业文化塑造, 保证企业在不断变化的环境中持续发展。

竞争中的企业文化塑造的目的, 在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着, 要活着就必须适应周边的环境, 并且当环境变化时, 你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样, 如果许多个体联合起来, 对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响, 生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中, 主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力, 通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。

企业适应环境的方式也可以分为两种:主动的适应环境能促进经营绩效的提高, 并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇3

一、让“文化”的灵光成为照射滋润企业管理的绿洲

“企业文化”从词义的角度和简单的字面去理解，它是由“企业”与“文化”两个词组成的，对如何建立企业文化的问题，首先必须对“企业文化”为何物进行一番探讨，以弄清“企业”与“文化”之间的各自所作何解。

第一，关于“文化”的定义，择其要者列数几个。《辞海》中云，“文化”有广义、狭义二种解释，广义地说，是指人类在社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和。狭义地说，是指意识形态以及与之相适应的制度与组织机构。推而导之，即可看出，“文化”是物质“耕耘”，精神财富的“耕耘”。正如人类学家艾·克劳伯和莱·克鲁霍斯所指出的那样，“文化”包括外显和内隐两个部分，是人的行为模式，它们构成了人类群体所做出的巨大成就。由此可知，“文化”是人类在“耕耘”、“化育”物质财富、精神财富中创造的，是人文交往中“教化”形成的，而“企业”是指社会化大生产条件下从事商品生产、商品经营的单位。把“企业”与“文化”的基本含义融合在一起，即可得出，“企业文化”是指支配企业及其职工，在从事商品生产、商品经营时，向自然求索，同社会交往中所持的理想信念、价值取向、行为方式、道德准则等基本概念的认识。

第二，我国在提倡推进“企业文化”管理思想中，曾有个“企业文化”与“企业精神”的异同的讨论，一种观点认为，“文化”这个词过泛，把企业与文化联在一起说，人们不太容易弄清楚其何所指，不如说成“企业精神”更容易接受，因为“精神”这个词涵义清晰。在我国既有“精神文明建设”的创导，又有“人总要有点精神”的隽语，认为提“企业精神”更符合我国国情。但另一种却以老子的“道可道”的观点认定，“企业文化”与“企业精神”从本质上讲虽然都是讨论意识形态问题，但所不同的是,“企业文化”较之“企业精神”所涵盖的思想要广泛一些，“企业精神”是指物质探索，社会交往融合的价值观，它不仅有“内隐”的内容，而且还有“外显”的内容，而“企业精神”只要是指精神境界上的理想追求，伦理道德等方面的内容，对物质境界上的理想追求等方面的价值观却常常不被注意，其“外显”内容更不包括在内。

第三，就是“文化”的灵光照射到企业管理领域而言，有着一个由古典管理阶段依据企业自然状态进行管理，到进入科学阶段按照经济特点经行管理，继而随着社会环境的变异发展到必须把企业视为“社会人”进行管理，才能把企业搞好的历史认识过程。

到了20世纪70年代末80年代初，人们对企业管理内涵的认识得到进一步深化。认识到在企业管理中，应该让“文化”的熙风吹进来，让“文化”的灵光照进来,让软体形态的“文化”在企业中起作用。因此，只要对“文化”弥漫于企业之中，认识了，彻悟了，就会犹如一缕阳光，一泓清水，成为照射、滋润企业管理的绿洲。

当然，让“文化”溅落到管理来，不是说企业不必重视科学管理，不必重视经济合理性及社会合理性问题，知识强调在注意研究科学管理、注重经济合理性和社会合理性的同时，更要重视那些不见之于形，不闻之于声，不搏之有感的那些文化要素和价值观要素。

二、以企业文化为龙头，营造浓厚的文化氛围

“企业文化”形成之早期主要表现，是20世纪80年代由美国学者提出的管理理论。

在人们追求新的管理方法狂热中，企业文化不仅分析了管理方法和管理技术，而且着重地反洗了它赖以存在和发挥作用的精神环境，不仅从“物”的方面说明企业管理，而且从企业内外的一切精神的、文化的、政治的、观念形态的诸多因素的相互影响和制约中，来寻求和证明这种管理的卓越性。

有人认为，“企业文化”似乎是不可捉摸的，但从《老子》的“‘道之为物，惟恍惟惚。惚兮恍兮，集中有象；恍兮惚兮，其中有物、窈兮冥兮，其中有精；其精甚真，其中有信”的著名议论中，仍然还是可以找出其中“有象”那些东西来的，由此可知，它是可以认知的，它具有老子议论的“道”那样的可以认知的性质。

就目前而言，关于企业文化的具体内涵有种种分类。但对“企业文化”进行结构分析去认识，“企业文化”即可分为三个层次，内层文化、幔层文化和表层文化。它们所展示的形态分别为虚的、中介的、实的。其中介的、实的就是“企业文化”中可认知的那部分，即老子所说的“其中有物”的部分。尚若我们把众多企业的文化形态加以分析和比较，就会发现在企业文化结构的内在联系中，企业的价值观体系处在最核心的位置。它的特点是通过改善人的素质，建立一个“自强不息的企业宗旨，厚载万物的为人胸怀，爱国爱厂的精神风貌，讲义求利的开括思想，精诚团结的人际关系”等方面的价值观，以营造一个“见之于形”、“闻之于声”、“搏之有感”的文化氛围，是企业的产品物美价廉，企业职工的言行举止彬彬有礼，工作积极向上；企业的生产活动秩序井然；企业的买卖活动信守诺言，企业的面貌文明整洁，企业的职工教育、思想工作、群众文化常抓不懈，落到实处，由此可见，构筑企业文化要切忌形式主义，切忌草率行事，切忌一阵风。要变“三忌”为“三求”，即求真、求实、求效。求真，真心实意的发动全体职工塑造企业文化；求实，实实在在，不搞花架子；求效，常抓不懈，讲究效果。从而使文化建设及其成果直接转化为企业的生产力，以推动经济和社会的不断发展。

三、 树立以人为中心的管理思想是塑造企业文化的有效途经

企业文化是一种强调以人为中心的管理思想，“民自化”，（老子语）企业才能“自化”，企业才能发乎内，左其态，冰心一片，激情一腔，企业才能把事办好。

“以人为中心”的管理，其真谛，在西方的一些国家，就企业管理而言，是经过一两百年的摸索才逐步认识到的。在我国，就人在社会中的重要性而言，早在写作于距今2000多年前的《老子》一书中就作了详细的阐述，尤其是老子在第二十五章中所说的“故‘道大，天大，地大，人亦大。域中有四大，而人居其一焉”的观点，尽管不是就企业管理而说的，并昭示我们，人的活动必须秉承规律办事。“以人为中心”的管理，管人、管事、管物，说到底都是对人的管理。因为只有管好人才能管好事、管好物。这好比“万物之灵”，人管好了，他们的智慧、才华、积极性调动起来了，被他们所管的事与物也会“有知”起来，可谓人巧事巧，人智物智，事遂人意，物随人愿。

作为企业文化的核心——强化以人为中心进行管理，就要以“企业文化”中最基本的内容，教育职工追求那些属于精神境界上的理想、信念等方面的东西，使职工有高尚的理想情操，以正确的价值取向为之而行动，以老子所说的“乐推而不厌”的“民主化”态度，共同把企业的管理工作搞好。

我国在现代企业管理工作中，历来提倡发挥员工的主人翁精神，是以人为中心的。这就是说，在企业管理这个“域”中，要特别发挥“人”的作用和“以人为中心”进行管理。西方企业管理界有句名言——“企业即人”，同我们倡导的“以人为本”的管理思想是一个道理。但在企业管理这个“域”中，尽管“人”的作用是昭然的，无可非议的，但是“人”有一个素质问题，企业职工其政治素质、业务素质、身体素质的高低强弱，直接关系到能否执掌企业生产经营主体的职能，是创造效益发展生产力的关键，因此，必须想方法来提高职工的德、智、体综合素质，大力培养和造就社会主义文化人才，最大限度地掘人力资源，这不仅对企业的发展有着决定的作用，也是新世纪企业文化建设中最为重要的一个环节。

如何建立企业文化 篇4

“技术能延续1年，策略能延续10年，但文化可以延续30年！”王品董事长戴胜益一语道破企业文化的重要。半部《论语》内涵融入集团文化，制定对等的企业规章；同时采行道家无为而治主张，让员工治理公司；并效法法家精神，贯彻执行。

好的文化会激发员工的潜力，让员工心悦诚服的依照公司的规定做事，塑造文化需要老板的居心和耐心，这需要时间，无法立竿见影。文化一旦建立，便任何事都不能动摇，否则就形成不了文化。

什么是文化？

一、文化就是一群人共同的行为，贴在墙上的则是标语。

文化背后一定要有故事，有感人事迹，能直入人心中的软肋，才会传承，久而久之，成为文化。比如：中国人过年要回家团圆，给小孩压岁钱是文化；中秋节是月饼是文化；端午节吃粽子是文化；提到这样的日子大家不需要组织，自动自发的做一样的事情。

二、重复，重复，重复到根深蒂固

有人问：能不能把我们的文化快速训练出来呢？文化靠的的是长期的言语教育，并非训练，通过潜移默化，对的事情要坚持，坚持到根深蒂固，文化就会不断重复。

举例：有个公司想改变员工沉闷的状态，组“快乐比赛”。用两个多月的时间拍摄员工在工作中快乐的表情和状态，将所有的员工照片做成宣传资料，内部大家都在谈快乐，通过网络的正面文章，笑话增加快乐气氛。再举办”玩快乐“的活动，选出快乐排行榜，前三名的给予奖励。一定时间，大家发现快乐原来那么容易，自然改变原有沉闷的状态，工作效率大大提升。这就是快乐文化。

三、从个人魅力管理进阶到文化管理

台湾智谷网络股份有限公司总经理梁幸荛对文化如此道：有些事情若前期沟通工作没有做好，事后一样得花时间来做，而且往往效率更差，落实程度更低。做好文化塑造和全员参与，投资报酬率绝对比想象高很多。他说：创业初期公司就几个人，大家志同道合，感情要好，领导者用个人魅力就可以达到目标；公司发展到20人以上时，领导者已经没有办法用个人魅力去激发每个人行动一致；从表现看来认为是新成员素质参差不齐，无法达成预期的目标，实际上不在于创造多少业绩，企业要永续经营的关键，是否从“个人魅力管理”进阶到“制度管理和企业文化”，才能维系每个人对公司的向心力。

四、初建企业文化，先变成仪式

梁幸荛开始把一些事情变成“仪式”，做法逐年上条。从开始老板说了算，直接宣布来年目标；到“高层主管、中层主管，基层主管参与定制目标“2006年开始到全员参与制定年度计划和远景。

五、企业的行为要跟文化相匹配

如何建立企业安全文化 篇5

（1）要推进安全生产工作从人治为主向法制为主转变

安全管理涉及企业方方面面的工作，加强安全管理是提升企业综合水平的有效措施，危险源的分析控制、风险评估与制定相应降低风险的措施及标准化作业就成为安全文化的一部分。尤其是每个环节的运作程序，要求员工必须遵守，避免因管理的漏洞或疏忽给企事业带来损失，只有规范的、法制化的管理才有规范的员工行为，这是安全文化建设的重要工作。

（2）要推进安全生产工作从被动防范向源头管理转变

风险分析包括风险评估、风险登记和风险处理3个层次，确定风险重要性的方法可采用火灾爆炸指数法的定量或定性技术。风险分析是一种系统化、标准化的过程，通过风险分析，使之成为持续的，前瞻性的管理工作，达到提高员工安全意识的目的。

（3）要推进标准化作业和行为安全监督来强化行为管理

行为管理是建立在设备、安全技术系统完善和规章制度健全的基础上的。标准化作业是强化行为管理的重要内容，一是工作环境标准，二是工作程序标准，即职工从上班开始，针对当日的工作任务，按操作规程的要求完成任务。行为安全监督是强化标准化作业的手段，其目的是避免所有伤残和职业病的发生，使每一个职工都能深刻感悟到保证自身和其他同事安全的重要性。

（4）要推进安全生产工作从事后查处向强化基础转变

开工前安全措施落实是最基本的活动，也是风险评估的进一步延伸。装置、班组、作业人员在开工前讨论一下工作任务、程序、标准化要求。他细想想、看看工作现场潜在危险的环境因素，员工精神状态等，由员工自己讲，落实任务后指定工作负责人等，并要检查现场环境和隐患。

（5）要推进安全生产工作从以控制伤亡事故为主向全面做好职业健康转变

相互沟通和交流，方能创造安全文化的良好氛围，通过讨论哪些是不好的，存在什么隐患；不安全的地方应如何控制等这种人性化的活动，体现以人为本的思想，增进工作友谊，从而达到控制事故、保障员工身心健康的目的。

（6）加强培训是持续改善人的行为、着力提高人的素质的重要手段

强化对职工的职业培训，包括对法律法规及规章制度的宣贯、标准化作业及知识、技能的学习、潜在危险的认识和控制等内容，使职工更加全面掌握安全技能及安全知识，是改善人的行为、提高人的素质的重要手段。

如何建立强势的企业文化 篇6

企业文化做为企业经营的灵魂，企业发展的原动力，已经为现代企业所高度重视。

企业最高层次的竞争不是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，虽然在企业发展的不同阶段，制度管理与文化管理各领风骚，但如果一味坚持没有先天强势基因做底蕴的所谓“企业文化”，最终会将企业带到一个无路可走的境地。

经验丰富的职业经理人都了解，不好的企业各有各的问题，而好的企业都是一个样子。这一个样子说的就是企业有没有先天强势的文化基因，和围绕这一文化基因螺旋进化发展的驾驭能力。

TOPMEDIA.艾美认为：文化管理的实质就是使得企业文化的载体——集体和个体的价值观符合社会总体价值需求，这就是我们说得先天强势基因。企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体不偏离社会总价值，防止因偏离而给企业带来的不必要的甚至是致命的损失。

社会总体价值的需求在这里就不在赘述。我们相信，有社会责任感和人类基本人文素养的集体或个体都不难发现社会总体价值的需求。

也正因为如此，其实我们看到的各行业优秀企业的文化都来源于对社会总体价值的部分片断的放大。这类企业或组织都在各自领域内自觉不自觉的解决或者实践了社会总体价值的需求。

人类的社会性结构，为解决社会总价值需求的集体或个体提供相应的社会资源甚至做出一定的倾斜，在社会总价值需求的螺旋片断中，企业自觉不自觉的顺应了螺旋体相应的需求片断，就获得了立足机会。

浅谈如何建立良好的企业培训体系 篇7

1 培训机构设置

培训机构是企业组织培训的常设机构, 是培训工作的计划、组织、执行与评估的部门。它应该包括公司专职培训管理人员、部门培训兼职管理人员、内部培训讲师、公司领导等。设置这一机构就是为了更好的开展培训工作, 使培训深入到每个部门, 每个岗位。因为培训不是仅凭某一个部门或某一个人就可以完成的工作, 接受培训、提供培训是每个管理人员的工作职责。

1) 专职培训管理人员设置:应设专职人员。主要职责包括:

(1) 制定企业的年度培训计划、月度培训计划与年度培训预算, 并实施或监督实施;

(2) 进行培训需求调查和培训效果评估;

(3) 档案管理:员工信息、培训档案及台帐、外部培训机构及讲师信息管理等;

(4) 组织收集、开发并建立公司培训教案库, 定期进行修改和整理;

(5) 建立健全培训管理制度;

(6) 维护培训场地和设施, 充分开发与利用各类培训资源。

2) 设置兼职培训管理人员:每个部门由部门负责人指定一名员工担任。主要职责如下:

(1) 拟订部门月度培训计划;

(2) 组织执行部门培训工作;

(3) 收集、开发部门相关培训教材;

(4) 进行部门培训需求调查与培训效果评估;

(5) 贯彻执行培训机构下达的其他工作任务。

3) 内部培训讲师配备:内训师是公司进行有效培训的必要条件。外部的讲师有其自身优势, 但内部讲师更为了解公司情况。内部讲师在传授相关知识技能的同时, 可以将自己的工作心得与公司实际情况相结合, 培训内容更为贴近实际, 更易于理解和接受;而培训的过程同时也是内部人员总结工作、提升自我的过程。任何一个企业都有很多优秀的人员, 我们需要把他们开发出来, 引导他们发挥更大的潜能。当然, 获得内部讲师资格既是一种荣誉也是一种责任。

2 培训管理制度

培训工作要想取得好的效果, 就必须得到全体员工的支持。获得支持除了宣传推广外, 应建立一系列的制度, 从制度上保障培训的相关工作顺畅运作并成为企业运行不可分割的一部分。用制度的力量有力地约束员工, 使员工认识到培训不仅是一种权利, 也是一种责任。

培训管理制度主要包括以下几个方面:培训工作管理、讲师管理办法、学员管理、培训需求与评估制度、培训考核管理、外派培训规定、个人进修管理规定等。

3 培训与考核

接受培训和提供培训是我们提高工作能力的重要途径, 但同时也是我们的工作职责, 所以培训工作必须与考核挂钩。

1) 专、兼职培训管理人员的考核。 (1) 培训日常工作执行情况; (2) 培训执行时间; (3) 讲师管理情况; (4) 培训积分; (5) 培训计划与总结; (6) 培训效果评估与需求调查; (7) 对部门培训的帮助与监控; (8) 培训课程的开发; (9) 培训课程资料的收集与整理等。

2) 部门主管以上人员: (1) 获得几门授课资格; (2) 讲课时间; (3) 听课时间; (4) 培训工作的执行与重视程度; (5) 培训积分等。

3) 普通员工: (1) 培训出勤率; (2) 听课时间; (3) 培训积分等。

奖惩措施:对在培训活动中表现优秀的员工采取晋级、提薪、奖金或其他的奖励方式, 对表现不佳的员工实施一定惩处。

4 培训形式

为了达到培训的最佳效果, 根据不同的课程、内容选择合适的培训方法。如讲授法、讨论法、自学法、游戏法、案例法、双向交流法、开放行动法、外派培训法、外聘培训法、网络培训法、岗位轮换法等。

5 软硬件建设

1) 引导企业内部形成一种愿意指导、愿意交流、愿意分享知识和经验的开放的氛围, 可以通过以下途径:引进具有开放心态的新员工;培训与宣传;鼓励沟通与交流;建立考核、激励机制等。

2) 培训硬件建设主要有两部分:一是提供较为齐备的培训物质条件, 这些物质条件主要包括培训设备、场地、器材等;二是建立比较完善的培训信息系统, 主要包括培训课程规划、企业内部与外部的培训师资信息 (包含每次授课情况的总体评价) 、培训需求信息、培训原始文件、培训统计台帐、培训效果评估信息等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析、科学评估培训的效果。衡量培训效果的指标通常有培训覆盖率、培训满意度、培训出勤率等指标。如果没有一个完善的信息系统, 年终评估培训效果时就无法得出这些指标的准确数据。

6 过程控制

在培训体系的运行过程中还必须注意以下几个问题:

1) 企业培训必须首先确立并公布培训的方针和政策。公司高层应该予以高度重视, 由此表明公司高层对培训的认识和决心, 这有利于推动培训工作的顺利开展。

2) 培训必须结合企业的发展方向与规划。培训部门必须时刻关注公司的动态, 了解公司的战略决策、发展方向以及尚且存在的问题。

3) 企业文化是企业培训的重要内容之一。企业应重视企业文化的培训, 藉此使员工了解企业的价值观和使命愿景, 帮助员工确立共同信念, 提高企业凝聚力。

4) 培训必须与企业的生产经营状况、企业的人才引进工作、员工的个人素质、潜力及发展计划相结合。

只有学习才能提高, 只有学习才能发展, 这是时代对人的要求, 同时也是对企业的要求, 企业培训是企业发展动力的源泉。立足今天, 助力明天;百年基业, 培训为本。以上是本人对如何建立企业内部培训体系的拙见, 不足之处, 欢迎批评指正。

摘要：本文从分析企业内部培训的重要性入手, 总结了企业培训的作用, 并就如何做好企业内部培训展开论述。为了达到企业预期的培训效果, 需要有一个完整的体系与机制来进行推动, 因而要构建一个科学、合理、系统的企业培训体系。

关键词：建立,企业,培训体系

参考文献

[1]刘耀华.新形势下煤炭企业人力资源管理存在问题及对策[J].商场现代化, 2010 (20) .

[2]何玉荣.煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国煤炭, 2010 (08) .

[3]刘波伟.煤炭企业人力资源管理存在的问题与对策[J].商业经济, 2011 (03) .

如何建立负责任的企业文化 篇8

一个公司的文化是在其历史的早期形成的，它通常是其领导人的个性和行为方式的结果，并被公司的政策、程序、体制、结构、决定和日常的行动加以固化。在多数公司中，领导人并没有有意识地去设计一种文化，但文化还是出现了。在其他一些案例中，领导者采取的“放任自流”态度使得强力的经理得以在创造企业文化中扮演重要角色。公司领导人的态度和价值观越是不集中、不持久，就越有可能造成不同的部门有着不同的文化。然而，要对公司进行根本的改革，你就必须改变文化。

分析文化

对公司进行完整的分析，通过观察最近一些决策背后的深层内容，去了解根本的态度、价值观和信仰怎样在达成这些决定的过程中发挥作用，这样能让人对文化以及文化对战略的影响有着更加深刻的理解，也能帮助你获得一张企业文化主要组成要素的单子。单子上面的内容必须是真实的，必须描述这种文化“是什么”，而非“应该是什么”或“希望它是什么”。与雇员共同描述公司文化能够使其变得更加准确。

接下来便是评估实际存在的文化如何支持战略计划。要仔细分清楚哪些文化是支持变革的，而哪些是变革的障碍，并随时把遗漏的要素加进去。

指定文化变革的目标

随着分析的进行，清楚地指定文化变革的目标已成为可能。这可不是把文化中所有的好东西都罗列出来就完事了。它需要在关键的领域增加或者更改，以更好地支持战略变革。如以下这个例子：

我们XYZ公司的员工一致认为今年要更加努力地工作以改变我们的文化。在每一次会议和与团队伙伴互动的过程中，我们都会努力做到：

·更加主动地去作决定，并采取行动以保持我们朝着正确的方向前进。

·对我们的团队伙伴更加负责任，并响应他们的要求。我们将互相帮助，以指出和解决问题，我们还将持续关注我们被分派的任务，履行我们的承诺。

·在沟通的过程中，要开诚布公。要认识到只有通过这种方式，我们才能有效地指出和解决XYZ公司所存在的棘手问题。

·更加尊重他人的时间，准时参加所有的会议。

·更加尊重他人的观点、意见和想法。我们认识到，每个问题都有很多不同的视角，我们也知道别的团队成员也许对这个问题有着与我们不同的观点。但是，我们仍将努力工作去辨认这些不同之处。我们将仔细倾听团队的意见和想法，这样我们才能向他们学习，为XYZ公司制订出更好的解决方案。

采取实际的步骤

1、领导的角色。第一步就是在小范围内逐步会见所有的员工。总裁宣布文化变革的决定，解释这种变革为什么对公司的成功很重要并回答员工的问题。为了确认你没有偏离路线，你需要定期问问你的手下，你的行为是怎样促进公司的文化变革的。同样，你也要问问你的哪些行为是不支持文化变革的。

2、解决问题。改变一个公司的文化有一种最强有力的方法，即利用你希望的文化变革的步骤去解决问题。被选择的问题必须真正具有迫切性。也就是说，如果以前部门之间的合作不够充分，而期望中的企业文化又鼓励这种协作，那么就要选择一个在两个部门之间的问题，然后通过让他们作为一个团队共同工作来培养协作意识。通过互相尊重、坦诚和团队协作精神，通过展示新文化的价值（即能够解决问题），改变了旧有的文化。

3、与文化的战略合作。公司的战略联盟必须保证结构、人员、系统、资源配置和认可体系支持文化。当这5个战略要素都支持公司的文化时，组织联盟就出现了。系统性的改变和5个要素的联合也许需要几年的时间。当这个联盟出现的时候，新文化也正处在定型之中。

4、文化交流。文化变革的重要内容必须持续地通过备忘录（也许这是最没有效率的方式）、宣布、仪式、故事、标识、象征物、培训等方式来进行沟通。这6种方式是最具体的，也是最有效的。

5、文化反思。建立一个团队，每3-6个月评估一次文化变革的进展情况。这很容易办到，你只需要选出在这段时期里组织经历的几个关键的决定、变化或者危机就够了，然后去看看这些文化对组织的决定产生了哪些影响。还有一种方法就是把你希望看到的文化变革的条目列出来，然后让一组人来评论其中哪些得到了强有力的推行和延续，并列出从1到10的先后顺序。每3-4个月评测一次能够给你一个基本的感觉，看看是否取得了进步。

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇9

文化，是人类发展过程中文艺、教育、知识、意识与科技的总和。企业文化是企业在经营过程中形成的经营理念、目标、经营方针、价值观念、经营行为、社会责任、经营形象的总和。

一、如何认识员工认可企业文化

1、从员工忠诚度向心力可以看出企业文化能否被员认同。

忠诚度是指企业员工对企业的依恋和信任程度，忠诚度越高，企业人员流失就越少，员工抱怨也就越少，即便企业遇到困难，员工也会与企业共同面对，而不是选择辞职逃避，企业文化是否被员工认可，从企业员工的忠诚度即可看出，我们企业管理、技术干部近几年流失较少，说明他们基本是认可我们的企业文化的，但操作的最基层员工流失率较高，一方面是工薪收入的限制，另一方面是对企业文化的不认同，要么认为我们的经营没有意义，要么不清楚我们的目标，或者看不到企业的希望。

企业生产过程是复杂的，遇到的问题会很多，这些问题往往都与人有关，如产品质量，企业要求精益求精，标准，员工不认同会觉得主管或质检故意与他过不去，很容易与员工发生矛盾冲突，员工就很容易产生抵触情绪，员工最大可能就是选择消极应对，或怠工，或发牢骚，抱怨，甚至离开，如果员工认同我们的企业文化他会认为主管是职责所在，是为了企业利益，也是为了大家的利益，至少是为了改进工作，如果绝大多数员工都是这样认识，就说明企业向心力较高，从员工向心力可以看出就可看出企业文化是否被员工认同。

2、执行力强弱可以反映企业文化是否被员工认可。

执行力是企业制度贯彻执行，企业文化认同接受程度的考量尺度。

执行力强，企业制度在生产经营过程中就很少被打折扣，企业就令行禁止，生产现场整洁，员工生产热情高，生产管理有序，生产效率高，完成任务好，企业文化就会被更多的员工领会认同并自觉践行。

执行力弱，企业制度形同虚设，企业文化被认为是虚假懵人的，企业的多数员工没有归属感、安全感，企业文化哪怕是正确积极向上健康的在未被大多数员工接受前，企业有令不止，生产现场赃乱，员工士气低落，生产管理混乱，生产效率低，完成任务差，企业文化没有深入人心。

因此从执行力强弱我们就可看出企业文化被员工认可的程度。

3、企业文化是将企业在创业和发展过程中基本价值观灌输给全体员工通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形

成的对人性的基本假设，价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营现念。

如果假设人性恶，企业就会将管理制度建立在防止人性向其本性发展的基础上，如果假设人性善，企业就会将管理制度建立在尽量发挥人善意的基础上，西方企业管理制度多是建立在上帝制造人，人生来平等，生来有罪的基层上，他们更容易合作共事；中国人从小受儒家“人之初，性本善”的影响，管理制度对员工的限制相对西方较少，加上中国人等级观念根深蒂固，贵贱尊卑思想严重，合作意识差，因此更需要企业文化来整合统一思想。

企业文化是伴随企业成长逐步形成丰富和发展的，企业创业过程中的优秀传统和追求价值观决定了企业文化的精髓，例如我们企业的“艰苦奋斗”，“精诚团结”，“努力学习”，“创新超越”等等。

为什么要艰苦奋斗？企业特别是大多数中小企业创业初期条件都很艰苦，向我们企业，创业初期办公是石棉瓦房，工作时间长，节假日少，如果员工都贪图安逸，大手大脚花钱，企业的家早就被败光了，企业就根本没有生存机会；

为什么要精诚团结？企业是一个组织，一个团队，商场就是战场，没有统一指挥，没有合作，企业管理人员与员工各唱各调，各行其是，不要说取得良好效益，连任务都完不成，企业在激烈的市场竞争中必将失败。

为什么要努力学习？现代企业是市场经济下，公平竞争，企业是靠比谁产品价格更优惠，技术质量水平更高，服务更好，交货更及时，行业内外会随着时代的发展会有更新颖的产品，更先进的工艺技术，更低廉的成本参与竞争，不学习，必然落后，竞争失败只是早晚而已；

为什么要创新超越？创新是企业生存发展的前提，社会在进步，时代在发展，人的观念也在变，老是抱作旧产品老产品生产，老是使用旧的管理制度和理念是行不通的，创新是人类社会发展永恒的主体，企业只有不断创新，研发出新产品，新技术，建立适应新形势的新制度，新的企业文化，才能超越自我，超越别人，走在行业前沿。

二、如何建立员工认可的企业文化

1、寻找制定一个正确的企业文化。

企业文化不是固有的，是企业创业发展过程中整理归纳提升建立的，正确的企业文化应当高尚健康，鼓舞人心、爱憎分明、特色突出，包括的内容不能是低级甚至是垃圾的东西，要能打动人心，企业文化的精髓就是企业的核心价值观成为企业员工的信仰，让每个员工都成为企业的“信徒”，让他们相信企业所作的一切都是为社会和全体成员及相关者服务的，企业在制定制度、执行政策过程中要公平、公开、公正，该奖则奖，该惩则惩，突出企业行业或产品特色。

2、将员工集中起来进行宣传贯彻。

企业文化是企业创业者缔造的，也许共同创业的员工知道，但是大多数新进来的员工并不清楚，因此，应当将员工集中起来进行宣传贯彻，我们每年的重大节日如元旦、春节、五

一、国庆等都举行升旗仪式，就是要让员工搞清楚我们的企业文化什么，这就有些类似于宗教的祭祀活动，或许宗教信徒的祭祀活动上，信徒都是虔诚的，但我们的升旗仪式却是庄严神圣的，面对雄壮悲怆的国歌，我们每个员工的心灵又得到一次洗礼，企业文化也相应得到一次升华。

3、有步骤地推动企业文化的建立。

企业文化的建立是一个长期的过程，应当随着企业的不断成长而逐步推进，企业草创期，可以很简单，企业发展壮大了就应当更加丰富，让他具有长久的生命力。对于老员工，要不断通过各种活动，通过一些制度的贯彻去让他们对企业文化有更深刻的认识和认同，让企业文化不仅仅是几句口号，而是行动的准则和指南，让他们自觉成为企业文化的践行者；对新员工要在进厂时进行培训宣传教育，要让他们从不了解公司的企业文化，到了解，从了解到理解，当然，要让新员工理解企业文化，还必须让他看到企业从领导到基层都是企业文化的践行者，而不是口头说说实际是挂羊头卖狗肉，让新员工从理解到相信，从相信到成为践行者，这需要通过不断的活动加以推动。

4、将企业文化固化、制度化。

企业文化经过从简单的创业者的价值观到形成一个内容丰富的企业文化体系，是需要企业从创业初期的小企业到成长为参天大树的过程的历练，当企业的核心价值观确立后，就应当将企业文化通过一些标记固化下来，如厂徽、厂歌、商标、厂服、标语、核心价值观等，让这些带有浓厚的企业特色的印记的符号、理验深深烙印在员工的思想之中，用企业规定和制度来保证企业文化能得以推行，谁不融入和反对企业文化就是违反企业制度，水就会受到处罚，谁最能张扬企业文化，谁就应当被奖励和表彰。

5、合符企业文化的留下，不合符的走人。

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇10

曾经有三家同行业的公司在当地为了做强做大而合并，合在一起后大家明显觉得：A公司来的人，言行规矩，戏称“正规军”；B公司来的人，基本纪律能遵守，但谋私利的小动作有不少，戏称“编外部队”；C公司来的人，上班迟到早退习以为常，并想尽办法找借口“钻”公司“漏洞”，戏称“土匪”。结果，这三支队伍融不到一起而散伙。为什么会这样呢？这就是各自公司原先的企业文化不同，这也反应了建立企业文化的重要性。

什么是企业文化呢？通常认为，企业文化是个体在某个特定企业环境中的行为方式。企业文化反映了企业运作的理念和价值观，它是企业长期运营中逐渐形成和积淀起来的。目前，礼品公司的企业文化，实际上是由企业老板的个性决定的。如果这个老板是务实、宽容、待人真诚、说话算数的，那么这个公司在日常经营活动中往往也是务实、真诚可信的。从这点看，企业文化是不可能照搬照抄的，每个企业都应有自己风格的企业文化，否则企业文化只会停留在口号上，无法贯穿到日常行为中去，而成为摆设，并没有达到真正效果。

礼品公司为什么相对其他企业来说，更需要建立自己的企业文化呢？因为目前大部分礼品公司管理制度不健全，制度中存在着各种漏洞，使得员工的行为基本取决于“革命自觉性”，而有了健康良好的企业文化，会使企业日常决策和员工行为有一个准则。另外，由于物以类居，会让具有共同价值观的员工产生归属感，从而吸引和留住人才，同时提高工作效率。健康良好的企业文化，同样会吸引具有相同价值观的业务合作伙伴和客户，进而稳定与他们的关系。

那么，礼品公司如何建立自己的企业文化呢？这里还是用实例来说明：杭州万科礼品有限公司创始人邓涛将自己一贯以来的行为，概括成4个字——“诚信进取”，并将它作为企业的核心价值观。在公司创立之初，原始积累过程可能会不择手段，但邓涛不是，他对要求购买5000支假冒派克笔的客户一口回绝，公司只做真的；客户送上门的10万元现金，建议邓涛只要偷偷开抽芯发票可以少交税多产生利润时，又被拒绝了；十多年前万科礼品公司就已经为全体员工交纳养老保险，员工可享受最高达10天的年假；„„公司的发展是建立在诚信前提下的。同样，邓涛要求员工的发展也要建立在诚信的基础上，业务人员要靠业绩来提升个人收入，而不能做“跳单”（将本公司业务转移至别的公司，以捞取更多好处），员工上班时间不能干私活等等。有了“诚信进取”的共同价值观后，一些新进公司的员工如有不良行为时，马上会被老员工劝导，问题严重的会实事求是地向公司反映。万科公司成立十多年来，在员工、工厂、客户中树立了“诚信”的良好形象。更为可喜的是：认同“诚信进取”理念的工厂、客户始终与万科公司保持着良好稳定的合作关系。“人心齐，泰山移”，最近，万科礼品公司正在申报“国家AAA信用”认证，初审已获通过。

由此可见，企业文化的推行，是由上而下进行的，公司的日常经营行为和企业老板的言行，首先要符合企业文化，然后公司才能要求员工去执行。

【作者简介】

邓涛，中华传统工艺大师（国家级），国家高级传统工艺师，中国著名旅游纪念品及礼品设计策划专家，与美国前总统卡特、前国务卿基辛格、世界金融泰斗格林伯格、国际巨星成龙等十余位美中杰出人士一起同获“美中杰出贡献奖”，被首届中国礼品业年会誉为“中国礼品品牌营销的倡导者和先行者”。他作为总策划曾负责首届世界休闲博览会全部特许礼品的开发、设计、销售，有100款设计作品被博物馆收藏并专题展出，其个人近五年均入选国家级刊物《中国商业年鉴》业界名人，已为奥运会、世博会、世界选美大赛等国内外大型活动创意设计过上百款精典作品。邓涛现任美中商业协会创意与设计委员会主席、浙江省礼品行业协会常务副会长、杭州市旅游商品行业协会会长、杭州万科礼品有限公司董事长等职。

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇11

关键字：企业困难;职工帮扶;长效机制

中图分类号：D412.6 文献标识码：A

笔者通过对近年来在企业困难职工帮扶工作的实践，对在新形势下如何建立困难职工帮扶长效机制机制，提出一点简介，以期能得到有关方面和同行对这一问题的关注。

一、健全制度，是做好扶贫帮困长效机制工作的基础。

帮扶困难职工是一项系统工程。在建立工会帮扶困难职工长效机制的体系时，要充分考虑三个因素。一是工会的“角色”定位。群众团体的性质决定了工会帮扶困难职工的工作着力点，工会要结合自身特点，选好切入点、找准着力点，发挥优势和作用。要把工会经过积极努力能够帮助解决的问题作为工作重点。二是在项目选择上，必须充分体现困难职工的愿望，围绕困难职工最现实、最关心、最直接的利益，办好与他们切身利益直接相关的具体事项。三是针对职工产生困难的原因，采取不同的救助办法。帮扶困难职工长效机制必须分层次、多方位，力求为困难职工提供及时、有效的帮助。四是建立规范的帮扶运行机制。以工会为主建立帮扶救助工作管理委员会，专门负责受理、审核职工申请和相关材料，严格办理审批和发放手续。帮扶工作流程规范，做到有接待登记、有送达办理、有办结报告、有档案备查，形成了“集体评议、帮扶公开、规范操作、严格把关”的帮扶运行机制。

二、建立完善特困职工档案，使困难职工帮扶救助落到实处。

近年来，山西焦化集团工会从本系统和企业实际出发，经过长期摸索实践，构筑了基层、公司的二级工作网络，形成了工作、目标、责任三落实的工作体系，使困难职工帮扶工作扎实有效开展。归纳起来主要是建立二个机制（制度）：

1、建立和完善逐级特困职工网络信息和帮扶特困职工的联动机制。通过对困难职工调研摸底，情况跟踪，跟上变化，科学定位困难职工动态管理机制。在帮扶程序中，工会明确规定帮扶重点，及时掌握帮扶对象的动态变化情况，把符合条件的对象及时纳入帮扶救助范围，做到“出现一个帮扶一个”。同时，对通过帮扶后实际生活水平达到或超过帮扶标准的，按程序退出“阳光行动”帮扶救助范围，实现能进能出。

2、建立和完善特困职工信息报告和预警机制。工会要坚持每周有报表、每月有例会、每季有通报会的困难职工信息报告制度，并对帮扶特困职工跟踪服务、措施到位的进行落实，及时做好监督检查工作。首先是组织保障。要强化工会“阳光救助”行动的领导机制，建立健全帮扶工作责任制，形成厂、车间、班组三级帮扶分层管理。特困职工、重困职工全部纳入帮扶救助范围，享受“阳光救助”工程有关帮扶救助政策。对不能纳入上述救助的一般困难职工由厂、车间实施临时性帮扶救助，努力做到困难职工“出现一个发现一个、发现一个帮扶一个”。对身患重病的职工家属及子女，及时伸出援助之手、发起倡议、号召捐款，送去企业那份沉甸甸的爱，唤醒职工对企业的归属感。

三、转变帮扶方式，完善帮困长效机制。

在新形势下，企业帮扶工作要拓展领域实现新跨越。以群众工作为中心，为构建工会“大帮扶”模式，实现辖区困难职工帮扶工作的全面转型升级，更好地发挥帮扶救困、普惠职工的作用，对不同困难群众实施分级救助，为了能让困难群众得到全面救助，工会应制定符合企业实际的困难群体救助体系----“红、黄、蓝、绿”救助圈。该体系根据辖区职工的困难程度不同，分别纳入到不同的范围，因“圈”施救，从而使救助更具有针对性。

一是将民政部门认定的“三无人员”、或因患重大疾病需要终身治疗造成连续三年以上当年医药费自付部分超过家庭当年全部收入，法定赡养人无力承担责任，难以维持家庭基本生活的“脱困无望职工”纳入红色救助圈，工会应充当起红圈群体的贴身管家，使他们在得到生活救助的同时，还能得到真情帮扶。

二是将患有大病、重病、慢性病、单亲女职工、零就业家庭、或因天灾人祸及其他不可抗力原因造成无法维持基本生活的“特困职工”纳入黄色救助圈，按照有关政策规定领取最低工资、生活费、养老金等，此外，还能享受每年春节一次性帮扶救助金、煤水电补贴等。

三是将家庭月收入在本地城镇居民最低生活保障标准以下，未享受政府最低生活保障政策，或因疾病、残疾、子女上学、遭受灾害及重大事故等造成家庭困难的“困难职工”纳入蓝色救助圈，这个群体的职工因为达不到低保救助标准，但生活相对比较困难，所以享受市、区各项帮扶政策。

四是对于临时出现困难但尚未纳入红、黄、蓝救助圈的职工家庭，纳入绿色救助圈，职工服务中心依据其困难类型和程度给予相应的帮扶救助，以解燃眉之急。

五是落实工作责任，加强督查考核。建立长效机制的关健在于落实。各级工会要根据帮扶长效机制的具体内容，主要领导切实负总责，并明确分管领导、承担部门、具体责任人和完成时间、工作要求，建立目标责任制和责任追究制。工会充分履行对特困职工“第一知情人、第一报告人、第一帮助人”的“第一责任人”职责，要加强对长效机制落实情况的督查，对存在的问题，及时提出整改建议。要把新形势下工会建立并落实帮扶困难职工长效机制纳入各级工会及领导干部政绩考核的内容一级抓一级、层层抓落实的良好工作格局。要因人施助、分类帮扶，实现送温暖工作的“四个转变”：由单一帮扶向综合帮扶转变、由程序化帮扶向人性化帮扶转变、由“输血”帮扶向“造血”帮扶转变、由定期救助向及时救助相结合转变。推动帮扶困难职工工作常态化、规范化、制度化，建立工会帮扶工作的长效机制。

浅谈如何建立新世纪企业文化 篇12

一、国内企业绩效评价指标体系分析

(一) 国内企业绩效评价指标的选取原则

我国企业绩效评价指标体系的发展历程说明, 企业经营业绩评价指标体系是随着企业经营环境的变化和管理要求的改变而发生变化。在21世纪, 伴随着知识经济时代的到来, 我国企业的经营目标应定位在战略性竞争力或核心竞争优势的形成与保持上, 实现长期目标利润最大化, 以求得企业长期稳定发展。根据当前时期我国企业所面临的经营环境和战略经营目标, 企业的战略经营绩效

评价指标体系的设置应符合以下几项基本原则:

(1) 相关性原则。在国有企业发展的过程中, 这里的相关性原则指的是与企业的战略经营管理目标及创新能力的评价和所得与所费的评价相关。首先, 绩效评价指标体系的设置应考虑有助于评价企业核心竞争优势的形成过程和保持状况, 通过指标体系应能预示出企业的发展趋势。其次, 指标体系应能综合体现企业的创新能力。企业绩效评价指标体系应充分体现组织审《度创新、技术创新和人才培养等方面的内容。最后, 业绩的评价其实质就是所得与所费及其比的评价, 为此, 所有指标项目的设置应与之相关。

(2) 成本——效益原则。在国有企业发展的过程中, 成本投入不仅直接关系着企业的经济效益, 同时还关系着企业的发展及今后市场竞争力的提高。与此同时, 在指标体系与指标项目设置的过程中, 也应将成本充分的考虑进去, 只有这样, 才能建立完善的指标体系, 同时还能准确分析该项目是盈利还是亏损。

(3) 重要性原则。在国有企业评价指标建立的过程中, 重要性原则是指在企业发展的过程中, 将企业的全面性与重要性相结合, 在强调企业绩效评价的同时, 还应全面考虑企业的实际发展状况, 且在制定的过程中, 将企业员工的绩效与企业的实际发展充分的联系起来。只有, 不仅能从根本上反映企业核心的竞争优势, 同时还为企业今后的发展奠定了结实的基础。

(二) 国内企业绩效评价指标体系的发展趋势

首先, 绩效评价的重心从事后评价转到为实现企业战略经营目标服务, 把绩效评价工作纳入战略管理的全过程。传统的财务业绩评价方法主要为企业的事后管理提供相关信息, 并且易导致企业的短期行为, 显然, 已远不能适应现代企业的管理要求, 即战略经营管理要求。这种不适应性体现在:财务绩效评价指标由于太“财务数据”化而不能与企业正在进行的作业活动相联系, 因而不能有效地提供管理和决策所需要的信息。由于业绩的评价缺乏与企业战略经营目标的联系, 可能会导致管理者做出错误的决策, 企业的管理者很可能将公司目标定为净资产回报率最大化。这一目标的确定就会使高盈利部门由于担心投资回报率的降低而不愿意对那些有发展前途的项目进行投资;而那些经营状况不佳的部门, 为了提高他们的平均投资回报率水平, 而乐意于任何项目的投资, 哪怕那些投资项目的回报低于公司的资本成本。这显然不利于企业战略经营管理和战略目标的实现。此外, 传统的业绩评价所强调的是分部门的绩效考核, 易产生局部利益行为。

其次, 在国有企业发展的过程中, 实现企业财务指标与非财务指标的结合, 不仅有利于企业财务的整体管理, 同时还是企业长期发展的综合体现。其主要原因有:首先, 在企业经营业绩评价的过程中, 财务指标作为核心内容, 然而在实际标价中, 却无法全面涵盖整个企业的全部绩效评价过程。而评价企业经营业绩的核心则在于, 能够影响企业的整体经济效益, 即是否拥有完善的评价指标体系。而财务绩效评价指标体系在评价的过程中, 往往将评价的重点放在企业的内部管理中, 因而在很大程度上忽视了客观环境对企业发展的影响。

最后, 面对当今变幻莫测的市场环境, 企业在发展的过程中受到的挑战也越来越多, 若不能对外部环境进行客观、准确的评价, 企业在发展的过程中, 则很容易忽视自身的优缺点, 因而也就很难在竞争激烈的市场环境中生存。因此, 业绩的评价除了要关注企业内部管理水平及生产率的提高上, 更应充分注意外部因素诸如客户满意程度、企业产品市场占有率、技术创新与产品创新等方面的因素, 此外, 还有员工满意度等均为绩效评价应予以考虑的重要因素。不重视这些重要因素的影响、作用, 业绩的评价就不可能做到客观、综合、合理。

二、绩效与薪酬体系建立中存在的问题

在国有企业发展的过程中, 由于受多方面因素的影响, 以至于无法建立完善的薪酬管理体系。不仅影响了国有企业的日常生产, 同时还影响着我国经济的发展。而在这些影响因素中, 主要包括以下几个方面:

(一) 薪酬普遍较低

在国企薪酬管理制度中, 普遍存着着薪酬较低等现象, 并由此造成了大量企业管理人员的流失、跳槽。特别是一些效益较好的大型国有企业, 其负责人薪酬普遍低于民办企业。据相关资料显示, 国有企业的负责人薪酬明显比员工的平均收入低。由此, 则造成国有企业负责人的频繁流失与跳槽, 从而直接影响着国有企业的生产发展。

(二) 结构不合理

在我国国有企业日常经营的过程中, 至今仍以计划经济时期的薪酬模式为主, 岗位工资制度仍是整个薪酬管理的核心。而这种管理制度早已无法适应社会经济的发展。而在西方发达国家, 薪酬主要包括基本年薪、年度奖金、福利计划以及股票权等四个部分组成, 且股票权比例还在持上升趋势。而我国的国有企业, 则很难实现这一薪酬管理模式。

(三) 工资与劳动力市场脱节

在国有企业日常发展的过程中, 由于缺乏完善的薪酬管理制度, 不仅造成了企业人才的大量流失, 同时还直接影响了企业的经营发展。与此同时, 一些企业员工认为自己所得的薪酬与同行相比存在很大差距, 就会离开企业另谋高就。此外, 薪酬管理制度的不完善, 还在一定程度上造成企业富余人员过多, 从而直接增加了企业的开支负担。

三.建立绩效与薪酬相匹配体系的途径

构建合理薪酬制度的关键在于:明确企业的发展战略, 以此为出发点对员工进行由表及里的激励。外在激励可以采用增加薪酬、短期或长期的激励工资、退休 (医疗) 福利及津贴等方式进行量化。内在激励可采用改善工作环境、为员工提供培训机会和职业发展前景、倡导企业文化等, 从而有效地激励员工创造价值, 实现企业的最终目标。

(一) 结构合理化

国有企业在建立绩效与薪酬制度的过程中, 应结合着企业所在地区的实际发展状况以及企业所处行业的发展特点, 科学、合理的设置薪酬结构中各个岗位的比例, 同时依据企业的实际发展状况, 设置相应的鼓励政策。如:针对业绩突出的员工, 企业可以依据相应的规定, 给予相应的奖励。这样, 不仅能从根本上激发员工的积极性, 同时还能更好的发挥薪酬制度的管理效果。

(二) 建立绩效考核体系

在21世纪激烈的社会竞争中, 说到底就是对人才的竞争。在国有企业发展的过程中, 人力资源管理部门作为企业的核心, 不仅关系着企业整体的发展, 同时还关系着企业人才的招聘及各个部门的管理。而在其管理的过程中, 绩效考评作为人力资源部门的核心环节, 在企业薪酬设计以及实现公平收入分配的过程中起着决定性作用。因此, 就需要企业在建立业绩与薪酬体系中, 能够将定性和定量指标相结合, 在选取合适的绩效考评指标的基础上建立绩效考核体系。

(三) 按生产要素进行分配

在企业生产发展的过程中, 由于企业部门的不同、生产要素的不同以及员工工作性质的不同, 因而在建立薪酬与绩效制度时, 按照的标准也就不同。由此, 建议企业在制定薪酬与绩效制度时, 能够按照企业的生产要素进行分配, 实施竞争上岗、岗位随着薪酬进行变化, 而岗位工资则按照劳动力市场的价位进行确定。此外, 在岗位确定之后, 员工的收入则按照岗位工作中员工的工作业绩来决定。如此, 不仅能从根本上激发员工的工作积极性, 同时还能提高企业的生产力, 为企业今后的发展奠定基础。

(四) 个人绩效与企业效益相联系

在国有企业发展的过程中, 绩效与薪酬制度要想从根本上发挥出应有的作用, 就需要在原有的基础上, 将个人绩效与企业的经济效益充分联系起来, 使企业员工在工作的过程中, 充分感受到自身职位的重要性, 从而能够全身心的投入到工作中。此外, 在建立个人薪酬与绩效体系的过程中, 还应切实考虑到企业各个部门的职位性质以及作用, 以便在制定的过程中, 使其发挥出应有的作用。

(五) 重视非货币性薪酬的运用

单纯地依靠增加基本工资、福利待遇和津贴已不能调动员工工作积极性, 必须通过采取非货币收益方式来激励员工和感化员工, 因为它具有很强烈的“认可”内涵。如:适时赞誉和认可员工工作、提供学习新技能的机会、谋划员工职业发展前景、创造良好的工作环境和团队精神, 组织旅游等形式使员工在工作的同时产生安全感。

四、总结

综上所述, 在我国社会发展的过程中, 国有企业作为国民生产中的中流砥柱, 不仅关系着我国经济的总体命脉, 同时还直接关系着我国社会的发展及经济的进步。而国有企业在日常运行的过程中, 建立科学、完善的绩效和薪酬匹配体系, 不仅能从根本上保障国有企业的正常运行, 同时还能保障国有企业的经济效益。由此就需要国有企业负责人在企业日常管理的过程中, 能够立足于企业的实际发展状况, 将企业绩效、薪酬以及企业的实际发展状况充分的联系起来, 只有这样, 才能保障国有企业的正常运行, 才能保障国有企业经济效益的提高。

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