高绩效的团队建设与团队培训

高绩效的团队建设与团队培训（共12篇）

高绩效的团队建设与团队培训 篇1

【培训对象】企业副总、各部门经理、主管、各级中层管理人员、新提拔的、从专业人才转型到管理的、进一步想提高管理绩效的、晋升到高层管理以及其它预备管理人员

【课程背景】

“在成为领导前，你的成功同自己的成长有关；在成为领导以后，你的成功都同别人的成长有关”-------杰克?韦尔奇

韦尔奇的这句话说明企业的经营和发展只有优秀的领导是不够的，还需要培养、建设优秀的、高绩效的团队力量才能成就企业的经营目标。作为一名经理人，你是不是为做了多年的管理却无法带出一支令人满意的团队而苦恼？你是不是因缺乏带领高绩效团队所需的能力而力不从心？你在提高团队绩效方面用尽了心思为什么总达不到预期的效果？如何才能快速地把握团队并带领团队创造出佳绩？如何对团队成员进行激励以鼓励士气？如何化解团队运行障碍顺利开展工作？

本课程通过案例与演练深入浅出地剖析了优秀团队的八大特征、团队形成与发展的三个阶段的关注点与领导要素、在团队中如何建立信任与责任、如何建立团队的内部规则、如何通过有效地沟通完成促进团队走向高绩效。低效率靠管理，高效率靠激励，在团队中作好激励管理、发挥团队的最大效益。

【课程收益】

■了解高绩效团队的特征；

■掌握团队建设的原则、程序和方法；

■掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧； ■掌握有效提升团队领导能力的技巧； ■学习团队激励的技巧

【课程大纲】

第一章、什么是团队

1、认识团队（1+1=？）

2、团队与群体的区别

3、团队行为曲线

■讨论：请分析团队与群体之间最大的区别是什么？ 第二章、如何才能建设高绩效的团队

1、明确的目标（目标从哪里来？企业目标和个人目标如何统一？）■短期目标：工资、奖金等物质层面 ■中期目标：职位、发展等职业规划

■长期目标：企业文化、价值观念等精神层面

2、相互信任（信任的基础是什么？如何建立？）

3、关心、帮助每个人（从哪些方面着手才是最有效的？）

4、沟通良好（如何才能有效的沟通？）

5、分工与授权（在具体工作中如何操作？）

6、合理的激励（没有足够的条件怎么办？）

7、合理、完善的制度（制度目前不合理怎么办？）

8、融洽的团队气氛(用什么方法培养良好的工作气氛？)■案例分析、讨论：企业文化对企业团队的作用是什么？

■案例分析、讨论：如何建设与企业团队想适应的企业文化？ 第三章、高绩效团队的成员

1、如何选择团队的成员

2、团队成员的关系如何协调

3、如何解决成员的冲突

■ 案例分析、讨论：团队的成员能力不足应该如何处理 ？ ■ 案例分析、讨论：团队的成员如何才能更发的配合？ 第四章、高绩效团队建设的流程及阶段

1、团队建设的流程

2、团队建设的阶段

■ 案例分析、讨论：在团队建设初、中、后期应该关注哪些问题？

第五章、高绩效团队的激励管理

1、什么是激励

2、激励的核心是什么 ■需求理论 ■激励理论

3、激励的误区

4、激励的四原则

■公平原则、系统原则、时机原则、清晰原则

5、激励的方法

■信任 认可-表扬-赏识（如何培养对工作的成就感？）■承担责任(为什么要为下属承担责任)■关心、帮助团队成员（工作与生活如何协调？）■薪水与升迁（物质基础还要有保障）

■工作兴趣（如何才能把工作当成是一种兴趣？）■合理的制度（公平、公正、公开）■工作气氛（是一种软化剂）

■企业目标与使命（最终的解决方案）

6、激励方法的综合运用 ■案例分析、讨论：

【讲师介绍】

李老师，实战型培训专家；清华大学、北京大学特聘培训讲师；深圳管理咨询协会管理专家；外商投资协会培训专家；中国企业联合会顾问；香港光华管理学院客座教授；美国AITA认证国际职业培训师；欧洲SKP机构高级管理顾问；企业家协会特聘培训讲师；多年从事企业高层管理与咨询工作经验，在德隆集团、深高速、美国“MOTHERS”、曼顿咨询管理咨询等大型集团公司及管理顾问公司历任培训经理、行政总监、营销总监、培训总监、副总经理等职位。对企业管理、客户服务、品牌管理、企业文化等具有良好的培训与咨询经验；不仅具有深厚的理论知识，而且具备丰富的实践操作能力；注重对企业管理问题的分析和解决、讲求实效性和适用性。

擅长课程：《职业经理人资格认证》、《企业中层经理综合管理技能培训》《高级秘书职业化培训》、《如何成为优秀员工》、《管理沟通与工作协调技巧》培训特色：以互动、情景式培训见长，注重受训人员的感悟及参与，培训风格深入浅出、条理清晰、课堂气氛

高绩效的团队建设与团队培训 篇2

1.1 营销理念的落后导致营销专业人才的流失

随着市场化竞争越来越激烈, 营销的思路决定营销核心竞争力的出路, 市场营销的新型理念已经逐渐被众多的中小企业经营者所接受, 传统的销售理念正在被新的营销理念所代替。但是, 许多中小企业的市场开拓力度不够、信息渠道不宽、对市场营销的认识还比较片面, 在现实的营销发展过程中营销手段落后, 这样自然导致很多专业的营销人才感觉到事倍功半, 得不到公司一个好的系统平台支持, 使得人才流动频繁, 从而使得核心营销人才的缺乏。

1.2 营销创新动力不足导致营销团队整体水平低下

市场经济为中小企业的发展创造了良好的经营环境, 但由于行业市场竞争过度、竞争无序等种种原因, 导致了不少中小企业的经营状况仍然比较困难。中小企业在竞争过程中往往不从创新营销方式上下工夫, 往往通过竞相压价, 挑起价格战等简单的市场竞争手段去抢占市场。这种“壮士割腕, 比赛流血”的营销方式, 是很难打造一个高绩效的专业团队的, 这些中小企业不愿投入人力、物力和财力进行营销创新, 自然导致营销团队的整体水平低下, 缺乏市场竞争力。

1.3 营销团队成员配合意识淡薄导致“1+1<2”

一个高绩效的营销团队本来应该是优势互补, 形成合力“1+1>2”, 可是中小企业团队往往出现相互拆台的现象, 单个看团队成员都还有一定能力, 但是合在一起就什么事情都做不好了。主要原因是利益和责任的问题, 出现问题, 不是想办法解决, 而是相互推诿, 造成的结果就是相互拆台, 述说对方的种种不是, 与自己没有任何干系。归根结底, 是团队缺乏配合意识, 过于分清你我的楚河汉界, 成为敌对双方, 而不是同一条战线的战友。

1.4 制度、政策不规范导致营销团队“无法无天”

中小企业相对比较集权, 很多政策都是一个人说了算, 而一个人说了算的制度又往往跟这个人的思维方式有着很大的关系, 很多制度政策, 还没有来得及执行就变了, 朝令夕改, 营销团队无所适从, 最后是自己说了算了, 营销活动也就“无法无天”。

1.5 不合理的激励措施导致营销团队成员出工不出力

激励是相对的, 主要目的是树立榜样, 营造团队的开拓进取意识, 如果没有合理的激励措施, 让付出的员工没有得到合理的回报, 就会影响营销团队成员的工作积极性。而在团队建设中, 出力不讨好的事情屡有发生, 这些都影响着团队的成长与进步。

2 中小企业营销团队建设提升团队绩效对策分析

2.1 创新营销、文化先行——打造创新型营销团队

一个企业的营销文化直接影响到营销团队的文化, 我们必须建设一个适合营销人才成长, 适合企业发展的创新营销文化, 这样才可以吸引一批优秀的营销人才, 打造创新型营销团队, 是企业可持续发展的关键。通过创新的营销文化建设, 培养与中小企业生存与发展相适应的价值观, 并使之得到全体员工的认同, 进而形成一种向心力与凝聚力, 这样, 员工们才能不断感受到自己工作的意义, 并与企业同呼吸、共命运, 自觉遵守企业的各项规章制度, 开展创造性地工作。对于营销团队的行为规范, 提升中小企业的营销团队营销能力等有着重要的意义。

2.2 自动自发、注重细节——打造智能型营销团队

一个团队的每个成员, 都是一个智能的触须, 然而如何让每个成员都能够自动自发地迅速反应, 关注每个市场动向细节, 这是团队建设里面的一个重要课题。自动自发、注重细节的工作对于很多企业来说都是一种理想, 让营销团队真正做到注重细节、自动自发的工作, 每一个成员都知道自己该做什么, 通过不断的培训, 对他们做的工作不断地强化, 使其能够明白每一天的工作内容。

2.3 资讯共享、完美配合——打造“1+1>2”合力营销团队

团队组合与群体最大的区别就是, 团队组合实现资讯共享, 优势互补。所以, 一个成功的团队, 一定是发挥团队成员中每个人的长处, 相互配合, 达成目标。个人英雄主义的时代已经逐渐结束, 要想成功, 必须依靠团队的力量, 团队的力量来自哪里, 来自相互之间的配合与合作, 发挥你所长。

2.4 过程管理、目标明确——打造高效率营销团队

怎么样才能让团队力量最强大, 首先得有一个共同的奋斗目标, 每个团队成员都应该知道, 每个行为站在团队的角度, 哪些该做, 哪些不该做。在制定团队目标的过程中, 要进行详细的目标分解, 落实到人, 分解后的目标必须要有过程管理。目标分解到每项工作每个人的工作细节, 分解到每个团队成员在目标分解过程中的角色。

2.5 科学管理、形成体系——打造高凝聚力营销团队

建立科学的营销管理体系, 规范的管理制度。其重点是营销人员的分配制度和营销人员的日常管理制度。我们很多中小企业对营销团队的管理机制往往比较单一, 比如单一销售额目标考核体系等, 我们应当改单一考核销售额的目标考核体系为多目标考核体系。通过行政管理制度的建立, 规范营销人员的行为, 通过业务管理制度的建立, 规范业务流程和个人业务行为, 通过行动管理制度的建立, 规范个人的市场行动, 以保证必要的工作时间。

2.6 科学激励、激发潜力——打造高绩效营销团队

打造一个高效的营销团队, 激励都是必须要高度重视的事情。针对企业不同阶段, 行业特点等需要采取切实可行的不同激励方式, 但总的来说, 我们认为激励必须考虑的几个问题是:一是激励的长效性, 而不是像兴奋剂一样, 一阵风过去, 就没有效果了。二是激励的公平性, 不能让激励成为负面作用。三是针对性, 针对不同的团队成员应该根据团队成员的需求, 个人性格特点等进行个性化激励。四是激励的长短效应结合性, 不是所有激励都是一年一次, 或者只是短期的激励行为。五是个人激励与团队激励相结合, 在提高每个团队成员工作积极性同时, 还要考虑到团队整体绩效提升, 这样才可以打造一个真正高绩效的营销团队。

高绩效的团队建设与团队培训 篇3

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).

高绩效团队建设与打造学习心得 篇4

在这个世界上，任何一个人的力量都是渺小的，只有融入团队，只有与团队一起奋斗，才能不断成长和进步，实现个人价值的最大化，才能成就自己的卓越！杰克·韦尔奇被誉为全球第一CEO，在通用电气任CEO时是全世界薪水最高的首席执行官，从他1981年入主通用电气起，20年里，韦尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元，增长30多倍，排名从世界第十位提升到第二位。他在自己的自传中这样说：“我几乎每一件工作，都是在与他们一起合作完成的”。可见，他对团队多么重视。

团队，是为了实现一个共同的目标而集合起来的一个团体，需要的是分工协作，优势互补；需要的是团结友爱、关怀帮助；需要的是风雨同舟，甘苦与共！一个想成为卓越的人，仅凭自己孤军奋战，单打独斗，是不可能成大气候的。与团队和谐相处的秘诀就是学会尊重别人、关心别人、帮助别人、肯定别人、赞美别人、学习别人、感恩别人！

黑马学堂本次课程《高绩效的团队建设打造》从认知力、辨识力、文化力、凝聚力、激励力五大方面阐述了什么是优秀的团队建设。课程的开始老师问我们五个手指里哪个作用最大，大家各抒己见，但老师的答案让我们所有人都沉默了下来，“五个手指合起来的作用最大”。说到这里我想起了这样一个团队，他们在“敢想敢干，争创一流”的东方精神引领下、在明确的目标坚定的信念和互相团结、协作、关心、帮助下，创造了一个又一个奇迹，被誉为“筑路铁军”，剃头明志、三大战役的故事，成为每个东方人心里的精神丰碑，时刻为我们指引着前进的方向。而我们回头想，“筑路铁军”绝不是一个人的称号或荣誉，如果在当时大家不是心往一处想，劲往一处使，不是相互团结协作，仅凭个人的孤军奋战单打独斗，也绝不可能有如此成就。

优秀的团队需要具备目标明确、信念坚定、心态良好、角色齐备、职责清晰的特征，而团队建设就是让一群平凡的人合作做出不平凡的事，成为优秀的团队。团队中还有一个很重要的概念叫做木桶原则，一个木桶能装多少水不是由最高的那块木板决定，而恰恰是由最短的那块木板决定，通常称为短板原则，我们应该本着不抛弃不放弃的原则，利用团队绩效带动个人绩效，帮助低绩效的人不断提升，达到团队要求，为团队做出更多贡献。

记得我在刚加入东方大家庭的时候，真的是什么都不懂，但是在各位同事的耐心教导和帮助下，我才逐渐进入状态学习一些必备的知识和技能，这为我之后能独立完成各项工作提供了基础，不但增加了我们团队的整体力量，也培养出了与同事之间不同寻常的情谊，才能更加团结协作，为团队更高的目标发出挑战。本次课程老师提到了群体、团体、团队的不同，从工作动机来看群体是独自决定无关他人、团体是不得不做、团队则是乐意而为；从目标性质来看群体是个人目标私利优先、团体是整体目标可能与个人想法不同、团队则是目标统一有长期共识，简单来说群体是人聚在一起、团体是行动在一起、团队是心连一起。

习总书记在2017年的新年贺词中提到：“上下同欲者胜”，党建工作方法论中有一条叫做“统一思想”，都是强调目标统一的重要性，只有目标统一团队才能同心、同行、同利、同往，才能形成心理、命运、利益、事业的共同体，才能称之为真正的团队。以人才带项目，以项目育团队，以团队创成果。团队成就个人，个人造就团队。这是企业团队建设和人才队伍建设所要坚持的一个原则。同时，我们应该把这个方法拓展延伸到绩效管理上去，采用团队绩效带动个人绩效的绩效管理模式，提出以团队绩效为主、个人绩效为辅，最终实现以个人绩效为团队绩效服务的目的。

高绩效团队建设与执行力打造感想 篇5

7月8日有幸参加了集团组织的高绩效团队建设和执行力打造的培训，通过这次培训我收获颇丰，培训的内容新颖独特，知识点衔接恰大好处，王老师通过简单小故事和一张图片比较让我们在欢声笑语中理解知识点的内容，跟人留下很深的印象。以前的自己所接触的理论知识有的太过片面，已经不适应社会发展的需要，社会在发展知识也在更新，要想不被时代所淘汰就要做个终身学习者，与时俱进，就像公司通过走出去引进来的方式让我们接触外面新鲜事物也是想开阔我们的眼界，让我们能在工作当中用更科学的，高效的方式来工作。提升整体集团的工作效率。

1.听一堂课，只一句话有用，值不值？听一堂课，一句都记不住，有用么？这是王老师开篇跟我们讲到的。当时对这句话理解不是太透彻。通过老师的慢慢讲解我才明白了其中的含义。通过培训我们不可能掌握里面所有的内容，只要其中一句话能触及到你的心灵，让你的思想发生改变，这就是培训的意义所在，思想改变是一个漫长的过程，只有转变人的思想才能改变人的行为。假如一句话也记不住能带给我们的是知识的熏陶，是思想改变前期的一个预热。老师反复讲到知识积累是一个过程，人的整个综合能力的提高也不是一蹴而就，而是要沉下心来学习，通过自主学习和外部培训让我们迈上新的台阶。2.关于读书

王阳明的《传习录》，通过***在多次公开场合的引用，现在里面的思想提升到了一个新的高度，心学的中心思想就是知行合一，行之明觉精察处，便是知。知之真切笃实处，便是行。若行而不能精察明觉，便是冥行。引用到我们平常的工作当中，就是领导给我们安排了工作，问我们知道吗明白吗？我们都觉得知道明白，可当我们在干工作时与实际结果会有偏差，达不到最佳的预期。什么是知行合一，就是你不但要知道最基本的理论知识，而要把他转化为行动，转化为最佳结果。知道只是前提，结果才是对你知道的检验。3.关于团队

一群為了共同目标的而一起從事工作的人，在強有力的领导帶領下彼此合作，一致行動以實現共同認定的目標。

团队是由个体组成，这就决定了团队的不稳定性，由于每个人思想认知，教育水平的差异，在团队中很难形成合力，一个没有合力的团队是没有战斗力的。怎么样把一群人的思想统一起来，让他们步调一致，这需要一定政治水平。作为团队中领导必须公正且有威信，言出必行，在工作当中作为表率，形成一个中心点，让团队成员围绕着他来开展工作，在思想上有寄托营造出一个和谐奋进的好氛围，其次要奔着共同目标而努力，共同目标是团队集体的目标而不是个人目标。让个人目标都汇集在集体当中，形成一股合力，成员之间相互合作，相互协调达到虽有百人而集一人只思想，行动。这样团队产生的力量是无穷的。

建设高绩效经营团队的实践和思考 篇6

【摘要】本文试从绍兴市水联贸易有限责任公司（以下简称水贸公司）在提升团队绩效、凝聚力等方面一些做法以及存在问题的剖析，对企业如何加强核心团队建设作一些探讨和建议。

【主题词】团队建设；绩效；思考

一、水贸公司经营团队现状

水贸公司是水务集团下属一家市场经营型企业，主要从事给排水物资的供应和服务，初建于2001年9月。公司立足于给排水物资市场，成功实现代理销售模式，并于近年先后涉足复合管材制造、水处理药剂生产及水处理设备集成供应领域，初步形成了企业“转型发展，多业并举”的经营格局，企业销售业绩也逐年增长。近五年来公司年销售额均突破数亿元，年创利在数千万元以上。伴随着企业规模的不断扩大，企业的经营团队，其文化层次和组成结构也发生了较大的变化。

1.1基本情况：水贸公司现有在册正式职工59人（不包括派遣制职工5人）。其中女职工为27名，占职工总数的46%。中层及以上管理人员19人（包括管业公司管理人员），占职工总数的29.6%。

1.2 年龄结构：

公司员工中中青年人数占比较大，占职工总数的67.5%，但50后人员也有8人，占职工总数的13.5%。

1.3文化知识结构

大专以上文化程度达到43人，占职工总数的73%。高中及中专文化程度人员为6人，占职工总人数的10%，由于历史原因，部分内退及接近退休职工文化程度不高，占职工总数的17%。管理人员文化素质和学历普遍较高，如公司领导班子成员学历均在大学本科以上，其中1人具备研究生学历，5位班子成员中有3位取得高级经济师任职资格，1位具有经济师任职资格。

二、主要作法

（一）立足实际，树立正确的人才理念。

随着市场经济的逐步完善和发展，人才在企业竞争中所起到的作用越来越明显，但不同的企业对人才的理解会有所不同的。培养什么样的员工，成就什么样的人才，公司有自己一套标准和法则。

一是坚持“适用就是人才、重才更重德”的用人观。学历固然重要，但不是评价人才的唯一标准。新员工入职前，公司领导、工会主席都会找他谈话，通过双向沟通，了解员工的岗位意向及专业技能程度，同时也让新员工尽快了解公司的文化、运作模式，通过 “岗前第一课”，让新员工尽快适应新环境，顺利完成这一人生的第一课，为今后更好地投入工作奠定良好的思想基础。

二是坚持“人人都是人才”的育人观。坚信每一位员工都是公司不可多得的人才，这是公司坚持人本管理，培养员工“职业自信”的最基本原则。正是基于这样的理念，十多年来，公司中层管理人员都是通过立足于内部培养的方式从普通员工中一步一步成长起来，学历都在大专以上，班组长岗位、关键岗位人员、重要业务承担者也均是从业务能力强、有一定管理能力和较强工作责任心的员工中产生。

（二）健全机制，不断完善配置资源。

近年来随着市场竞争逐步加剧，公司也越来越认识到“一个有凝聚力和战斗力的经营团队”才是企业最大核心竞争资源，是企业长久稳定发展的有效保障。如何运用有限的人力资源达到最佳的资源配置，这也是公司着力解决的一项重要内容。

一是合理设置组织架构，使企业得到高效运行。根据企业生产经营需要，公司工会配合党政，深入调研，开展意见征询，从市场需求、自身实际入手，每年对组织机构、部门职能进行优化调整，如今已从创建初期的三个部门逐步发展成为以生产、采供、销售、储运、客服等职能细分的七个部门和四个二级企业的组织模式，通过组织不断的优化调整，逐步形成“职责更加明确、业务更加专业”的运作架构，充分发挥组织的最大效能。

二是构建良好的沟通机制和平台，让员工成为企业的主角。企业的市场规模并不决定着员工规模。面对公司工作任务较重而员工相对精简的实际情况，要提高运作效率，良好的沟通机制显得十分重要。在这方面，公司成功运作了《工作日志》和《工作例会》这两种最为直接、有效的沟通管理模式，通过日记、周例会和月例会制度的形成，让公司使企业与员工之间的沟通变得频频繁又高效，实现了企业“小而美”、“小而精”。

（三）打造平台，合理规划员工的职业愿景。

企业的成长离不开员工个体的成长，而自身能力的提升也是员工一项重要的自我需求。公司工会配合行政尽可能为员工搭建成长的舞台，努力让员工成为工作和社会生活中有成就的一员。

一是科学拟制职工教育培训制度。鼓励员工特别是专业技术人员进行自我启发学习，并结合实际进行针对性地专题培训，比如安排去大型优秀企业参观、学习，参加各类业务讲座等。通过这样的培训不但可以提高他们的专业素质，确保公司人力资源得到有效开发和利用，同时也让他们从中求得了自身的发展，提高了对自我价值的认识，从而为企业更好地服务。

二是立足实际，以“职工工作室”的模式带动员工成长。对一些业务能力特别突出、工作业绩较好的员工以成立“个人工作室“的形式来带动一批、号召一批，通过这一以职工个人名义命名的团队模式尽可能发挥人才的规模效应，集聚人才。同时又以“岗位练兵”、“技能竞赛”、“销售明星（服务明星）”选拔等活动来促进一线员工技术技能水平的提高，形成良性竞争、良性循环的氛围。

三、存在问题

1、企业转型过程中缺乏专业人才和技术实力保障。

公司通过十余年的市场锤炼，尽管有一支经验较为丰富、业绩较为突出的经营团队，但随着企业的迅速发展，尤其处于转型升级的关键时期，在市场营销、产品技术研发及大型项目运作领域仍缺乏专业营销师及技术创新型人才，专业人才储备相对不足，人力资源呈现结构性短缺现象，从而导致公司整体竞争力较为薄弱。

2、企业人才资源配置模式有待进一步完善。

企业产业升级势必需要相匹配的资源支撑，作为最关键的人才因素，仍是短时期公司难以突破的瓶颈，公司现有人力资源的配置仍存着一定的不均衡性，员工整体的文化层次、专业技能水平仍不能较好地满足企业产业升级的需求，人才开发和培养缺乏系统性、专业性，仍停留在表面化或程式化，未真正做到以市场化为导向，人才培养的力度和深度有待进一步增强。

四、建议和对策探讨

员工是企业的主体，建设高绩效的员工队伍并非能一蹴而就。面对现状和存在的问题，公司要进一步围绕企业发展方向和目标定位，坚持以市场化为导向，深化团队建设，丰富资源配置，强化培训机制，努力建设员工讯速成长、成才的双通道模式。

1、为员工提供职业规划和发展平台。根据企业的实际，帮助员工制订职业发展规划，按照员工的个性、特长设计符合其特征的职业“蓝图”，同时配合以菜单式培养模式，使员工在干中学，在学中成长，体现自身价值。

2、进一步推进员工队伍建设。一是借助多方资源，组织开展多层次、针对性的教育培训活动，全面提升员工的素质。二是广泛、深入开展员工技能比武和劳动竞赛活动，不断提高员工业务技能。三是加大专业技术型人才的引进和培养力度，改善公司专业人才结构和提升公司专业技术水平。

3、探索更为适用的员工激励模式。现有人员的管理仍是企业管理的重点和难点。由于销售、采供、客服人员跟外界联系多，接触的人和事比较复杂，人的思想也比较活跃。因此，要从员工思想意识，制度建设、流程改造、素质培训入手，进一步探索科学、有效、积极的激励模式，按照定性和定量相结合的方法，更好地发挥考核的正向激励作用，提高人员的积极性和团队的整体战斗力。

4、保障员工权益，关心员工生活。公司工会要进一步发挥桥梁纽带作用，构筑更为和谐的劳动关系，切实保障职工合法权益，改善工作环境，提高福利待遇，让职工共享企业发展成果。同时，要进一步完善制订职工体检、医疗保障、看望慰问、后勤保障机制，关注员工身心健康，注重人文关怀，组织健康有益的文体活动，舒缓工作和生活压力。

高绩效的团队建设与团队培训 篇7

一、技能型员工管理新思维

组织最有价值的资产是知识工作者及其生产率。随着大学生的不断加入, 供电企业的人才当量不断提升, 综合素质也随之提高。与泰勒的科学管理理论创建时期最大的不同是, 管理者面对的不仅是体力劳动者, 更多的是知识型员工, 或称技能型员工。那么, 传统的管理思想、管理方法都要随之有所改变和优化, 以满足对技能型员工的管理。

(一) 技能型员工特点

1、参与企业民主管理的意识加强

技能型员工不仅做体力劳动, 也做知识工作, 他们大都有着高学历、高技能, 不仅满足于出色的完成本职工作, 他们的民主管理意识也更强, 有着强烈的管理、监督意愿。

为了鼓励职工参与到部门管理中来, 该部门构建了“双路径、三保障”职工民主管理体系, 组织引导员工积极有序的参与公司民主管理。“双路径”是指“职工代表参与”和“职工自主参与”两条路径。其中, 职工代表参与是指通过职工代表参与部门的决策、管理和监督, 实现职工民主管理权利的各项制度和活动, 包括职工代表大会、议事会议等。职工自主参与是指民主管理原则, 职工以个体或团队合作等方式, 积极主动地落实上级部署, 完成生产、经营和管理等工作, 包括班组自主管理、合理化建议、民主沟通等内容。“三保障”指的是组织保障、制度保障和企业文化保障, 在组织领导、制度建设完善及企业文化的支撑下, 共同促进民主管理健康发展。

2、专业的单一性需要知识整合

知识整合是在项目层面, 对个人掌握的专门知识进行协调使用, 以完成团队任务。每位员工所掌握的技能是单一的, 正如一名出色的电费核算员对于用电检查的认识可能就比较粗浅, 但是因为营销工作的流程标准化, 要求每位营销人员不仅熟练掌握本专业, 对相关专业知识也要熟悉和了解。

团队的一个重要优势就在于, 与单个人相比, 团队掌握着更多的资源和知识。该部门由8个班组构成, 这些班组成员一般都掌握着一些独特的、对部门绩效来说必不可少的知识和能力。由于个人的局限性, 单个人掌握的知识往往具有一定的局限和偏差, 通过知识整合在一起, 就有可能会解决掉这些偏差所带来的影响。整合的知识越多, 程度越高, 团队就越容易取得好的绩效。

(二) 创新激励与约束方式

1、当前绩效管理存在的问题

考评手段不够丰富。一方面, 科学的评价一位员工, 不同的岗位的评价体系和标准应该是不同的, 但在企业实际操作中, 为了工作便利, 不论何种岗位, 往往采用一套标准, 导致考核结果“差异性”不足。另一方面, 考核本身就需要从多视角来观察和判断, 这点在部门内部做的不够, 更多的考核是自上而下的。

缺乏反馈和沟通。通常被考核者只知道考核结果, 而无从知道自己到底哪方面得到了肯定和满意, 哪些是要在今后的工作中继续努力的。如果在考核结束后, 再进行面对面的沟通交流, 对于员工的激励作用将更加明显。

2、激励与约束方式的改进

建议以目标为导向的战略性绩效考核系统。技能型员工清楚明白自己的目标和需求, 绩效考核目标明确就是要求考核系统服务战略目标, 具有可操作性、可执行性。同时, 通过广泛的宣传, 争取能够最大限度的获得员工对绩效考评的理解与支持, 减少执行过程中的阻力。

保持有效的绩效沟通。在绩效管理过程中, 绩效沟通贯穿全过程, 沟通成为一种润滑剂, 保证了绩效管理的效果。通过主管和员工之间的沟通交流, 一方面可促使部署对其绩效好坏的原因及工作表现的优缺点有更清楚的认识, 另一方面可提供一个良好的沟通机会, 了解员工工作所面临的实际情况和工作难点, 由全体员工共同规划未来的工作计划与绩效目标。

二、基于班组标准化建设的高绩效团队构建

为了加强企业基础管理, 提高班组的管理水平, 进而提高部门和企业的核心竞争力, 推动企业科学发展, 该营业部充分认识到了加强班组建设的重要性和迫切要求。班组标准化建设的有效实施可以带动团队的整体绩效的提高, 提升整体效能。班组标准化建设可以从班组基础建设、安全建设、技能建设、创新建设、民主建设、思想建设、文化建设和班组长队伍建设等八个方面开展。

1、班组基础建设

班组基础建设涉及工作过程管理、资料管理、信息化管理和环境建设等五个方面。

班组工作过程管理, 均应遵循PDCA (即计划、执行、检查、处置) 的方法, 关键项目保持可追溯性, 管理效果体现“凡事有人负责, 凡事有法可依, 凡事有人检查, 凡事有据可查”。

班组资料管理包括资料类型、管理规范、技术资料、台账与记录, 重点对台帐与记录规范要求。台账记录应有填写规定与管理要求, 班组成员对其应该清楚和掌握, 并有专人管理。各类原始记录、台账、报表, 包括专业管理信息系统的台账, 要求资料完整、数据准确、内容真实。

班组信息化管理是根据专业管理向班组延伸的要求, 专业管理信息系统应充分考虑班组的应用, 在专业管理信息系统中建立班组设备电子档案、人员信息库、班组培训标准及试题库、班组资料管理等功能模块, 为班组创造信息化管理的条件, 促进生产效率和管理水平的提高。

班组环境建设是各个班组根据班组建设需求, 保证一定的投入, 通过建设职工小家等形式, 加强班组环境建设。同时, 引入5S管理要求, 规范班组定置管理, 设立班组园地, 开展职工小家建设, 充分调动班组员工的积极性、主动性, 共同开展班组环境建设。

2、班组安全建设

班组安全建设是班组建设的重点工作之一, 主要包括班组安全建设管理的职责、安全目标与责任制、安全教育培训、安全日活动、班前班后会、工作票操作票管理、安全工器具管理、安全检查、“反违章”活动、事故考核和责任追究等。

每个班组均结合班组实际制定可以量化考核的安全目标, 逐级签订安全承诺书, 提高班组成员的安全意识, 在年度班组全员安规考试合格率应达到100%。作业现场的安全、技术措施必须严格执行《电力安全工作规程》和相关规定, 落实员工“三不伤害” (即不伤害自己、不伤害他人、不被他人伤害) 要求, 严格执行“两票三制”, 坚持“四不放过” (即事故原因不清楚不放过、事故责任和应受教育者没有受到教育不放过、没有采取防范措施不放过、事故责任者没有受到处罚不放过) 原则, 提高员工的自我防范能力。

3、班组技能建设

加强培训管理, 不断完善培训机制, 积极贯彻培训规范, 尤其加强现场培训, 增强培训的针对性, 提高员工实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。合理安排工作计划, 创造员工受训机会, 做好受训员工的岗位补充支持工作, 引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习, 主动提升岗位工作能力。

与此同时, 建立完善员工技能提升激励机制, 创造员工技能提升的良好环境, 将员工培训成绩纳入班组内部绩效考核, 将培训结果作为员工年度绩效考核的依据之一。对于在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工, 部门也将按照规定给予相应的奖励。

4、班组创新建设

在班组内部大力开展“创争” (创建学习型组织、争做知识型员工) 活动, 着力提高班组成员的学习能力、创新能力和竞争能力, 增强班组的凝聚力、创造力和执行力, 提高班组工作效率, 提升自主管理水平。

培育创新思维, 提高创新技能, 立足岗位创新, 开展合理化建议、技术攻关、“五小” (小发明、小革新、小改造、小设计、小建议) 、QC小组等群众性经济技术创新活动, 促进创新成果的推广应用, 为员工参加创新成果的评比和专利成果的申报创造条件。

5、班组民主建设

建立班组民主管理制度, 发挥班组民主管理作用, 增强员工主人翁意识, 调动员工参与企业发展决策的积极性。不定期召开班组民主生活会, 及时征求员工对班组工作的意见和建议, 实施班务公开, 公开绩效考核、奖金分配、评先选优、岗位晋级等情况。开展绩效面谈和双向沟通, 及时受理班组成员绩效意见反馈, 妥善解决绩效考评的矛盾。

6、班组思想建设

思想建设是供电公司的重要工作之一, 加强政治理论, 开展社会主义、爱国主义、集体主义教育, 引导员工树立正确的世界观、人生观和价值观, 抓好员工的职业道德教育, 牢固树立遵纪守法、诚实守信、乐于奉献的理念, 强化服务意识, 自觉维护部门和企业形象。

7、班组文化建设

班组的文化建设遵循企业的文化理念, 弘扬“努力超越、追求卓越”的企业精神, 践行“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观, 履行社会责任, 培育符合部门基本价值取向、特色鲜明的员工个人愿景和班组共同愿景, 引导员工在推进部门发展中实现自身价值, 努力实现公司和员工的共同发展。

8、班组长队伍建设

部门明确班组长选拔、任用的条件, 规范班组长选拔程序, 对班组长有硬性要求:达到“双师”资格, 即工程师和技师。合理规定班组长的责任权利, 落实并保障班组长待遇, 对班组长实行动态考核管理, 建立班组长的激励机制, 落实相应奖惩措施。同时, 加强对班组长后备队伍的建设, 重视后备人才的选拔和培养, 建立班组长后备人才库, 形成合理的人才队伍梯次结构。

班组标准化的建设是一项长期工程, 需要部门各级领导和班组全体员工的支持、配合, 缺一不可, 唯有此才能切实提高部门整个团队的工作效能。

参考文献

[1]李永健等.基于构建学习型组织的绩效管理模型设计[J].价值工程, 2004, (06.)

[2]富春龙, 李世其.国有企业职能部门绩效考核指标的设计[J].中山大学学报2, 0042, 6, (03.)

[3]郭京生等.绩效管理制度设计与运作[M].北京:中国劳动社会保障出版社2, 007.

高绩效团队目标的制定 篇8

团队目标由谁制定

（一）团队的本质与团队目标。

团队是由具有互补技能的少数人员组成，他们共同承担责任、树立绩效目标、建立共同解决问题的途径，共同完成他们所承担的任务。因此，可以认为团队的本质是共同承担责任。没有共同承担的责任，群体行为就像个人行为一样；有了共同承担的责任，团队会变成强有力的集体。这种责任要求团队设立每个团队成员都认可且通过团队协作可以实现的目标。而要做到成员自觉的对团队目标负责，团队目标就要成为一种平等的强烈的心理契约：承担义务和彼此信任。虽然人们既不能强制双方相互信任，也不能强制双方承担责任，但是当团队有共有的目的、目标和途径时，团队共同承担的责任就自然成为互补品。当决定团队要达到什么样目的和如何通过最好的途径完成任务时，人们也会加大对时间、能力和工作的投入。当人们朝着共同的目标前进时，随之会产生信任感和责任感。因此，目标和途径共同感强的团队对其绩效肯定具有责任感，不论是成员还是团队。这种共同责任感也会带来丰厚的回报，并且所有的队员都能享受到。

正是由于共同的责任，在团队当中，“没有谁比其他所有人都重要（雷·科洛克）。”成员与团队的关系，也正如迈克尔·哈默所说，不再是“以服从和勤奋换取工作保障”，而是“以进取换机会”。可以说团队是各成员自由意志融合的结晶。

（二）目标参与制定的不足。

人们已经意识到对于团队这一组织形式，传统的由上而下的目标制定方式是行不通的。许多学者提出了团队成员参与制定团队目标的方式。参与制就其实质而言与民主式的领导风格相对应，是领导问责制的衍生物。然而即便是最民主的风格也无法动摇成员心中最深层次的认识：参与无非是种形式，我只要做好我自己的事情就可以了，过错与荣誉都是领导的。这种形式带有传统科层制的劣根性：员工只有建议的权利。最终必然导致事不关己、高高挂起，一团和气而从不触及事物本质的局面。员工的热情，积极性必然受到压抑与歪曲，团队的协同效应更无从谈起。因此，目标参与制定形式无异于给共同责任的团队戴上紧箍咒，应坚决加予革新以释放被压抑的巨大的团队能量。

（三）目标共同制定与团队绩效。

共同制定是指团队成员享有平等的共享团队信息权利，和在制定目标或其他团队内决策时拥有平等的发言权。

共同制定目标是打造高绩效团队的必然要求。马斯洛观察到，在特别出色的团队里，任务与本身已无法分开；或者应该说，当个人强烈认同这个任务时，定义这个人真正的自我，必须将他的任务包含在内。国内学者张建卫和刘玉新也指出：许多成功团队的发展经验告诉我们团队心态即团队互信感、归属感和效能感是构筑高绩效团队的深层心理基石。然而团队是由不同个体所组成的，个体目标与团队的目标往往并不一致，要想实现团队目标是对个人目标最大的整合，共同制定是一个根本的途径。因为共同制定中团队成员在形式与心理上是平等的，在讨论目标和达到目标的途径的过程才能给予成员越来越清晰的选择：他们可以反对团队选择的目标和途径并可以选择退出，或者他们可以参与团队并对其他团队成员负责。在共同制定目标这一过程中，成员之间心理契约层次达成一致，团队成员之间的互信感与归属感得以很好的确立。同时我们有理由相信在平等环境中自愿留下来的成员会为团队尽心尽责的工作，并且具有高度的团队协作精神。

共同制定可以有效的抑制群体思维而形成团队思维。群体思维即具有高度凝聚力的群体有以自我为中心，与现实脱节的倾向，这使得群体做出不切实际，有时是灾难性的决定。为克服群体思维，尼克和曼兹提出建设团队思维并指出其关键是：形成自由表达观点的环境。而这也正是共同制定的基本要求。

（四）共同制定方式方法。

共同制定的形式是灵活的，不论是安排的还是没有安排的。实际上即兴的、临时的交流有利于产生创造性的见识。共同制定的方法，彼得·圣吉在《第五项修炼》中提出了“深度汇谈”与讨论相结合的方法。“深度汇谈”的目的是要超过任何个人的见解，而非赢得对话。在“深度汇谈”时要求：①所有参与者必须将他们的假设“悬挂”在面前；②所有参与者必须视彼此为工作伙伴。每个人摊出心中的假设并自由交换他们的想法。在一种无拘无束的操作中，人人将深藏的经验与想法完全浮现出来，而超越各自的想法。讨论是“深度汇谈”不可少的搭配，讨论是提出不同看法并加以辩护。在共同制定团队目标时，我们用“深度汇谈”来分析和探究问题，用讨论来做最后的决定。

（五）领导的作用。

领导应充分认识到团队的本质。领导作为团队的一员，与团队成员一起制定目标。在制定目标的过程中，团队领导人要具有双重人格：平和而执著、谦逊而无畏。领导人在共同制定目标过程中主要扮演“过程顾问”和精神支柱角色，营造良好的氛围并加以引导。领导者应多提些问题，少要求些答案。不是把“深度汇谈”与讨论作为装模作样的做法，让人们说说，然后达到他们预期设定的结论。要使整个过程更像一个充满科学性的探索，人们都加入其中寻找正确答案。在团队遇到挫折时，要以身作则，意志坚定，带领团队走出情绪低谷。

团队目标的制定流程

明确组织预期：团队是组织中的团队，它必须服从并服务于组织战略。团队正是通过满足组织对其期望来满足自身需求和把握发展机会。因此团队的“共同愿景”应与组织对于团队的预期保持一致。团队成员应根据组织战略进行企业价值链分析，明确团队在价值链的位置和与周围环境的交互作用，运用“深度汇谈”和讨论相结合的方式，就组织对团队的预期，也就是团队发展方向达成一致。组织对团队的预期即团队的“共同愿景”，应用具有创意无限的生动字眼来描述，以期引人注意，不易被人遗忘。

制定目标：明确公司的团队预期只是团队为未来勾勒出一张蓝图，没有目标和行动纲领的支持，再美妙的预期也只是一堆空言，水中影，雾中花。明确公司预期到底什么对我们是最重要的，然后必须对团队目前的真实情况包括团队自身的资源和与团队外在的有个清醒的认识，即必须“直面残酷的现实”，忠于真相。在“深信无力或不够格”，“团队现状”与团队愿景这一“结构性冲突”中，把握和利用“创造性张力”和克服“情绪性张力”，将明确的公司预期转化为具有挑战性的目标。在以后的执行中，也绝对不可以降低目标，否则就会陷入一个潜藏的“未能达成目标→挫折→降低目标→暂时纾解压力”的增强螺旋。

因此，团队目标必须转化为紧密关联的团队成员个体目标以克服“消极社会迁移现象”，否则成员们会感到困惑，甚至不团结，导致队员表现平庸。团队目标具体化应专注于关键成功因素，即应该得到持续密切关注的活动领域。可以参照平衡记分卡的平衡方法将目标具体化。我们不一定要包括传统的平衡积分卡所要求的四个方面：财务角度、内部运营过程角度、顾客角度和创新与学习角度，而是给我们提供了一个全面把握关键成功因素进而制定关键绩效指标。团队成员根据平衡各因素的要求，运用“深度汇谈”和讨论相结合方式，将团队目标分解为与成员数量相当个数的关键绩效指标，使每个成员专门负责一项指标，确保每个人可以影响指定给自己的指标。同时构建指标逻辑，明确团队指标之间的相互依存、相互互补的关系，形成了类树根的网状结构。

在制定团队目标以及目标具体化时，要遵循ＳＭＡＲＴ原则（Ｓ：Ｓｐｅｃｉｆｉｃ具体的，Ｍ：Ｍｅａｓｕｒａｂｌｅ可测量的，Ａ：Ａｔｔａｉｎａｂｌｅ可达到的，Ｒ：Ｒｅｌｅｖａｎｔ相关的，Ｔ：Ｔｉｍｅ ｂａｓｅｄ时间的）。

高绩效的团队建设与团队培训 篇9

此次培训让我受益匪浅，现在与大家一起分享一下。

首先很感谢公司对我的栽培，让我有这样好的学习机会。颜老师太厉害了,出口成章,瞬间成诗。品三国,论时事,笑谈间,无形中给学员启迪。只可惜,我的记忆力不够好,领悟力不够深,无法将颜老师的精彩语句一一复制出来。

此次课程中让我学到了真正的团队精神，让我学会了如何倾听、激励以及尊重，最重要的就是创新精神（突破自己就是创新）。课堂上，令我感受最深的是颜老师将课程内容与故事相结合。颜老师用古代老爷爷送烟袋与猴子之间的故事，将创新精神形容的恰到好处。颜老师还以“福字倒贴”的典故来点醒大家：要站在不同角度思考同样的问题。

颜老师说：“一个人不能失去自我，遇事要不耻下问，遇到问题首先要检查自己而不去指责别人。作为员工要尊重上司，作为领导要与下属及时沟通，运用恰当的方法激励员工„„” 今后，我会吸取颜老师所讲的知识运用到工作中，相信这对我个人及团队会有很大程度的帮助。

每个团队都有一个共同的目标，这是企业发展的方向和指南。作为一名管理者，不仅要将企业的目标放在绩效上，更应该将目标建立在客户对我们的需求上。我们的目标应该是与客户的要求相统一的，这才是我们长期在市场竞争中生存、发展的立足点。因此，应该多与客户沟通，我们可以通过日常的交流、拜访、问卷调查等多种形式，了解客户的需求并完善我们的服务内容，实现与客户之间的良性互动，这样才能提升我们的服务质量。

共同的目标是员工共同奋斗、拼搏的发展方向。作为企业，在实现这一目标时，还应采取分工合作的方式。这一分工包括上下级以及各部门职能之间的分工。我们首先必须明确自身的职责，在明确公司对我们指标要求的基础上，将责任和分工加以细化分解、落实到人。通过基层员工的服务实现企业规范准则与客户的要求相统一。

我作为基层管理者，会将各员工的任务明确，将责任“纵向到底、横向到边”，涉及工作的各项事务我会做到有规划、有条理并站在企业发展的目标下，积极将了解到的各项情况及时与上级反应沟通，使企业在总体规划上更有针对性。

工作中，在做好自身示范的同时，还要善于发现人才，注重观察各个员工的责任心、条理性、应变性，对表现优秀的员工加以培养和引导，让他们有更大的发展空间。我会将员工的培养与激励淘汰机制相结合，尽可能采取关心、爱护的交流方式与他们沟通，对于做出贡献的员工加以表扬与奖励，淘汰不能胜任的员工，让每个员工找准自己的位置，提升优秀员工对企业的认同感和归属感，让基层队伍始终体现一种活力。

综上所述，要想建立一支高绩效的团队，要着眼于企业的共同目标，做到层次分明、核心统一，协调好各方面的关系，激发员工的工作积极性，发扬团队精神、树立团队形象。

邱敏

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如何打造高绩效的团队 篇10

第一，明确团队目标，制定行动计划

一个优秀的团队，必然是建立在相同的利益、相同的兴趣、相同的奋斗目标之上。因此，团队成立之初，必须根据团队使命、组织目标和利益相关者的需求制定团队目标和工作计划。比如管理咨询公司与客户签订合同后，根据客户的需求组建项目团队，制定项目团队的使命和组织目标——在规定的时间内利用管理咨询公司的专业知识和技能帮助客户解决实际问题，并顺利回收咨询服务项目款。在此目标基础上，团队需进一步制定团队的工作计划和目标，明确每个阶段、每周甚至是每天的工作任务、所要完成的项目成果，设计关键节点以利于项目整体的把控。

第二，界定成员职责

目标明确后，确定团队的主要负责人，全权负责相应工作的计划与组织实施，对团队集体负责。根据目标确定团队的主要工作职责，然后将每项职责细化并分解落实到每个成员，进一步理顺每个成员的主要工作职责，要求其必须清楚他们真正的工作职责、级别角色、工作权限和团队价值贡献，并使大家明白每项工作具体由谁负责，这样就从某种程度上避免了偷懒。

第三，建立团队制度

团队建设与发展离不开管理制度，建立合适的团队管理制度，是打造高绩效团队、实现组织目标的切实保障。具体讲，在团队运作过程中，主要是建立健全处罚、奖励考核、内部沟通等制度。

第四，实施团队考核，坚持赏罚分明

团队的激励考核制度建立后，关键是要执行，如果执行力偏弱，再好的制度也会形同虚设。因此，在团队运作过程中，要严格执行绩效考核制度，根据团队业绩的考核进行赏罚，通过绩效考核制度导航团队前进。某家电视台的一个栏目组的负责人，没有坚持按照既定的考核制度对栏目组成员进行严格的考核，栏目人员的收入分配差别不明显，导致高绩效的员工积极性降低，低绩效的员工混天撩日，制作的片子错误多、水平低，经常受到台领导的批评。后来经过重新竞聘上岗，新上任的栏目负责人敢于考核栏目组成员的绩效，激发了大家的工作热情，使片子的生产质量重新走向正轨。

第五，重视过程沟通，强调阶段管理

前文已经提到，团队建立之初就应该确定团队的行动计划，严格控制每个关键节点，而要想达到这个目的，必须建立定期和不定期的团队沟通机制。团队中的每一位成员不仅有责任将自己的工作进展随时反馈给团队其他成员，还有义务尽可能的去了解其他成员以及整个团队的工作进展情况，并根据情况适当地修正自己的行为避免偏离正确的轨道，从而最终实现团队目标。

如何带出高绩效的团队 篇11

一是根据选题。如我曾经遇到过的好选题有《伟大的博弈》、《最后的帝国》、《大而不倒》等。这类图书只要是翻译引进的，又属于热点题材，我一般会直接购买。

二是根据内容。比如《管理百年》、《影响力》、《怪诞经济学》、《20 世纪最伟大的心理学实验》等。这些图书的内容比较系统，十分经典并经过多次再版。这种图书的选择比较难，需要多参考其他读者的评价及翻阅书的目录来大致了解书的内容。

三是根据作者。比如彼得· 德鲁克和菲利普· 科特勒的任何作品就都可以购买。而仲崇玉老师的作品《销售经理的22条军规：如何带出高绩效的销售团队》就是这样一本书。仅仅凭借这位作者，你就应该购买。凭借作者就可以决定购买的图书一般有3 个特点：1.作者是行业资深人士；2.作者长期坚持写作，中间没有长时间的间断；3.作者的职业生涯是从基层开始，渐渐成长为高管。

四是一些流行作品、文艺作品或历史题材的著作，这里就不一一介绍啦。

这本《销售经理的22 条军规：如何带出高绩效的销售团队》确实是一本凭借作者本人经历就可以决定购买的图书。不用翻阅目录，也不用较真内容是否适合实战。作者从业18 年，从最基层到业内的高层，带过的团队有几十个，带过的销售代表更是上千人。国内大大小小的医院，各种类型的药品，几乎没有盲点。作者不断地积累经验与知识，奉献出的作品才是真知灼见。从18 个春秋中随手采摘集结出22 条铁律，供读者也走出这样一条职业成长的道路。

书中尽是线索和指南。22 个章节配有22 场情景再现，生动反映了一线销售人与经理的对话，揭示了话语背后的想法。每一段对话都能够让读者脑海中闪现出每天日常管理工作的情景，结合作者的精辟分析，让人豁然开朗，并可以立刻应用于工作之中。

书中尽是精华和硕果。22 个章节共有94 个销售管理tips，即“做自己的教练”。这些建议具体、实用，透彻理解并运用后，三天就可以见到初步的效果。

书中尽是诚意与实在。22 条军规就是22 个行动建议，充分体现了作者的诚意和实在。将自己真正有效的做法写得明明白白，让读者容易理解，并能够落实。

本书的作者仲崇玉，是一位来自实战的思考型作者。他在实战方面优于那些学院派的教授；在知识内容方面优于许多忙于事务性工作、没有时间思考的高管。这样的作者所著著作中，到处都是火花和闪亮的启示。

浅论企业高绩效团队的塑造 篇12

关键词：高绩效团队,塑造

1 团队的概念及特征

美国管理学博士斯蒂芬·罗宾斯认为, 团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。

在现实企业组织中, 团队可以说是无处不在, 团队的组织形态主要有以下四种类型: (1) 项目团队。它通常是基于完成某项专门任务而组建的, 具有明确的目标及完成任务的时限; (2) 固定工作团队。这种团队主要从事专业化工作以保证生产和流程正常运转; (3) 功能团队。包括因某种特殊需要或突发事件而临时组建的快速应急团队, 比如谈判团队、竞技团队等; (4) 网络化团队。这类团队是基于信息系统的发展, 成员配置不为时空所限, 仅随任务的需要而改变。

一般来讲, 任何一支高效团队都具备以下几个特征: (1) 相互依赖与协同。每个人都依靠与他人的合作才能完成预定的工作目标; (2) 角色定位与责任分担。每一个团队成员都担当不同的角色, 承担相应的责任; (3) 信息沟通与知识共享。每一个团队成员有责任通过分享信息和资源来协调他们的各项活动; (4) 自我管理与授权。团队成员在团队工作中既要承担相应的责任, 也享有相应的管理自己的工作和内部流程的自主权。

2 企业建设团队的重要性

2.1 团队可以产出大于个人绩效之和的群体效应。

团队能使成员确立明确的共同目标, 增强吸引力、感召力和战斗力, 从而产生比个体简单相加高得多的劳动生产率。

2.2 团队有着极强的凝聚力。

团队强调沟通协调, 成员之间相互信任, 这样可以提高员工归属感和自豪感, 大大激发员工的积极性, 增强企业内部凝聚力。

2.3 团队能使工作效率成倍增长。

团队注重对成员的培养, 鼓励成员一专多能, 并对成员进行工作扩大化训练, 使得团队工作效率成倍增长。同时, 团队在文化氛围上既强调团队精神, 也鼓励个人的完善与发展, 从而激发了个人的积极性、主动性和创造性, 充分体现了人本管理的思想。

3 高绩效团队的塑造

塑造高绩效团队是目前许多企业管理者的主要任务之一, 也是对企业管理者能力的一种特殊挑战。笔者认为, 企业在塑造高绩效团队时主要应从下几个方面入手:

3.1 确立清晰明确的远景和目标。

团队的目标包括远景目标和具体目标。远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图, 设定远景目标的目的, 是为了激励团队成员勇往直前;具体目标则是根据远景目标所制定的行动纲领。共同的目标是团队存在的基础, 心理学家马斯洛曾说, 杰出团队的显著特征便是具有共同的愿望与目的。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同, 对企业的目标和期望值有着很大的区别, 因此, 要使团队高效运转, 就必须有一个共同的目标和愿景, 就是让大家知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”。这一目标是成员共同愿望在客观环境中的具体化, 是团队的灵魂和核心, 它能够为团队成员指明方向, 是团队运行的核心动力。

3.2 培养团队合作精神。

“义以分则和, 和则一, 一则多力, 多力则强, 强则胜物” (《论语》篇) 。团队领导者要带头鼓励合作而不是竞争。肯迪尼总统曾说:“前进的最佳方式是与别人一道前进”。只有建立一种互信的领导模式, 成功的领导者才能通过合作来消除分歧、达成共识, 带领团队走向成功。

若要使团队达到“和谐”的协同效应就应从培育团队精神开始, “三军可夺帅也, 匹夫不可夺志也。”团队精神是高绩效团队的灵魂, 表现为团队成员的众志所归, 是一种士气、意愿和作风, 是成功团队的特质。团队精神表现为团队强烈的归属感和一体性;团队精神能够把个人工作和团队目标联系在一起, 对团队忠诚, 对团队的成功感到自豪, 对团队的困境感到忧虑。当一个人的目标和团队目标一致的时候, 团队的协同效应的凝聚力就能更深刻地体现出来。

3.3 建立健全有效管理制度和激励机制。

健全的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维系的内在动力。一个高效的团队必须建立合理、有效的规范, 并促使团队成员认同规范, 遵从规范。

3.4 加强团队培训, 提高团队成员的合作技能。

对于现代企业来说, 企业培训已成为持续不断地学习和创新的手段, 培训对于团队目标的实现非常重要。企业必须要对团队成员进行团队工作技能的培训, 主要包括人际关系的培训、建设性地解决冲突的培训、团队决策技巧的培训, 使每一个团队成员都能卓有成效地在团队中工作。同时, 要加强员工的思想政治工作, 加强员工的职业道德建设, 培养员工爱岗敬业、团结拼搏精神, 营造企业内部和谐、友善、融洽的氛围。

3.5 不断创新学习方法。

建立学习型的团队是非常重要的。通过学习, 建立项目管理团队赶超的对象, 找出优于自己的团队, 取长补短, 重新优化自己的业务流程, 促使品质、成本和绩效改善, 以处于竞争领先的过程。

4 结束语