如何打造中层干部的执行力

如何打造中层干部的执行力（精选8篇）

如何打造中层干部的执行力 篇1

同志们：

在今天的中层干部培训班上，我想就我院的执行力的问题谈一些个人的想法。算不上是讲课，只是与大家共同探讨一下，今天的发言也是院党委中心理论学习小组的中心发言内容。发言分为五个部分。

一、为什么要再谈中层干部执行力的话题

也许有同志问，在此之前的中层干部会上，院领导就如何当好中层干部已经作过讲座，为什么今天又要谈这个问题。我经过近四个多月的调查研究,认为我院中层干部队伍总体来说是好的，绝大多数同志都能够兢兢业业、勤奋努力地去做本职工作，正是因为大家地共同努力，几年来全院的经济效益才能够得到较大幅度的增长。员工收入的高增长固然可以说是院领导领导有方，也可以说是广大职工的共同努力的结果。但是我个人认为这里面还有个十分重要的，也可以说是关键的因素，就是我们的中层干部，我们的党支部书记的作用的发挥。因为在试研院，中层干部起着承上启下的作用，是全院人员队伍的骨干层。俗话说，一个好汉浑身是铁也打不了几颗钉。院领导们有再好的想法、政策、计划，如果没有中层干部去贯彻、去实施、去落实，那也只能是白纸一张。群众这一头就更不用说了，俗话说，兵熊熊一个，将熊熊一窝，如果没有中层干部身先士卒，带领员工的话，也就不可能有全院三年来职工收入持续两位数的高增长率，所以，在此我代表院党委向在座的各位几年来的辛勤工作表示衷心的感谢。

但是成绩的取得只能代表过去。在为过去取得的成绩而自豪的时候，我们也应该清醒地认识到在以往的工作中还存在着这样或那样的不足，还存在着许多需要改进和提高的地方。因此持续不断地改进和完善我们的执行力就成了保障企业可持续发展的关键因素。

中国有句老话，叫做“纲举目张”，纲，网上的总绳，目，网眼。提起了渔网的总绳，所有的网眼都张开了。我们抓住了问题的主要矛盾，其他的矛盾就能够迎刃而解。对我院的“十一五”发展规划大家都进行了充分的研究和讨论，下一步就要出台，它将是我们2006年到2010年各项工作的总体目标和行动指南。围绕这一规划，如何去实现，就需要全院员工共同努力，特别是我们中层干部，将起到至关重要的影响。毛泽东曾经说过，政策路线一旦确定，干部是决定的因素。中层干部在执行院领导布置的各项任务命令时责任感的强弱、能力的大小、工作安排细致的与否，都将直接影响目标的完成。因此，我院的“十一五”发展规划怎样才会得以实现？执行力，特别是中层干部的执行力就是其中的“纲”，就是决定我院改革发展能否按照既定的目标有效开展的关键因素。只要我们的中层干部人人努力，提高自身的执行力水平，处理和解决好每一项工作和每一个问题，规划的内容才会逐一落实，才能由规划变成现实。这就是为什么我要再谈执行力问题的原因。

王总在今年年初所作的职代会工作报告中，多次直接或间接地提到了“执行力”问题。特别是在王总郑重提出的六大治企能力中（即核心业务能力、科学决策能力、执行控制能力、学习创新能力、市场竞争能力、统筹协调能力等治理企业的六大能力），他说到“ 执行控制能力就是要加强制度建设，强化执行刚性，完善责任体系，分解落实责任，开展同业对标，实施标准化管理，使每一项管理活动都处于可控状态。”并就制度建设、责任体系、同业对标三个方面的内容进行了逐一阐述，他说到：一要健全完善各项规章制度，建立一套相互制约、协调灵活的制度体系，强化制度执行刚性，用制度来约束人和事，对企业管理各个环节实行强有力的监督控制，形成管理目标、过程、结果相互关联的闭环系统。

就王总的这段阐述，我想谈一下自己的个人理解，制度建设是必须的，但是，纵观各种企业，包括我们院，包括我们各个部门内部，都有许多许多的制度，但在制度的执行中，由于执行的刚性不够，导致某些制度流于形式，所以王总强调制度执行的刚性，强调管理的过程，强调管理要形成良性的闭环。因此，执行力问题是很重要的，但很重要到什么程度呢？我想举一个例子：改革开放以来，海尔从1984年濒临倒闭的一个集体企业工厂，发展成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类1.3万多个规格的产品群，产品出口到世界 160多个国家和地区，年全球营业额超过700亿元的大型企业集团。它是成功企业的典型范例，海尔的成功引起了人们的普遍关注，越来越多的人在试图探究海尔的成功经验，也有许多国内企业设想通过复制海尔的管理制度来使本企业的发展插上腾飞的翅膀。但是真正实施过程中，很少有企业能取得预想的效果。它们的体验是，海尔的管理制度的确是好，但是就是实施起来困难，特别是要长期一贯地坚持，更是难上加难，因此，大多数是半途而废，没有取得什么进展。

海尔总裁张瑞敏在各种场合讲到海尔的成功历程时，多次提到了13 条管理规定。在他接手海尔后，发现企业原有的规章制度很齐全、很完备，相比国外企业来讲，有些规定也很先进，但是员工却不能很好的遵守执行，先进的规定成为了一种摆设。针对这种情况，张瑞敏制定了这13条管理规定，其中包括不准迟到、不准打毛线衣、不准在车间随地大小便„„这些规定在现在看来可能觉得好笑，但是它确实是符合当时海尔的状况，通过海尔领导者的严格管理，这13条管理规定得到了严格执行，在海尔内部树立了“有规必行” 的观念，规章制度不再是“可有可无的摆设”。树立了必须遵守规章制度的观念以后，海尔的管理者又逐步推出、细化各种新的规章制度。通过这些措施，海尔的企业管理逐步成为有执行力的组织，开始了海尔的辉煌之路。

上面所举的海尔范例，我想阐明的中心思想是许多企业不成功，并不是缺乏制度，也不是缺乏发展战略，而是缺乏执行力。

再回到王总对执行控制能力的阐述。前面说到王总的第一点阐述，就是强化规章制度的执行，在其后，他还有两个观点，他说：二是要建立完善企业管理责任体系，注重责任指标的量化分解，加大责任追究力度。以企业负责人业绩考核责任制为基础，延伸细化各项具体责任指标，按照岗位和职责对等的原则，实行工作部署、实施、考核的跟踪管理，将行使职权的大小与所负责任的大小密切联系起来，并不断优化责任考核标准。三是要开展同业对标工作，瞄准先进水平，用指标评价企业，用业绩考核企业。不断完善企业各项技术标准和管理标准，发布公司标准体系。强化管理人员的标准意识，统一各种指标规范，依据标准部署工作，按照标准执行落实，对照标准检查考核。

王总这一段对执行力的阐述多达407个字，可以说是不惜笔墨，浓墨重彩地阐述了如何提高执行控制能力。这也说明了省公司领导对执行力的高度重视。

二、执行力的理论概述

那么，什么是执行力，它的核心要素？执行角色？以及如何辨别执行的误区。下面我就给大家介绍一些理论上的东西，由于水平有限，加上要谈全谈好执行力问题，不是今天一两个小时就能解决的问题。在讲的过程中，难免存留于肤浅，就算抛砖引玉，不妥之处，敬请大家“批判”。总的一个思想是，希望在座的各位领导一定要重视执行力问题。

执行、执行力在理论上有许多表述方式，下面，选择一些主要的说法给大家介绍一下：

说法一：执行就是把事情做完。

说法二：执行就是有关公司的经营，与构想或规划相对的。执行是去实践我们的目标。

说法三：执行就是把战略转化为行动计划。并对其结果进行测量。

说法四：所谓执行力就是务实运作的细节。

说法五：执行应该成为一家公司的战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间不可缺失的一环。

这些观点，侧重面不同，定义的概念也不同。我认为从最基本的意义上来说，执行是一种暴露在现实中的并根据现实采取的系统化的方式。关键的要点是：

一、执行是一种纪律，是策略不可分割的一环。

二、执行是企业领导人的首要的工作。

三、执行必须成为组织文化的核心部分。我再展开一下：

首先，执行是一个系统概念。它由可执行战略、计划系统、合理的组织结构、人才保障系统、控制系统、组织文化系统。

其次，执行的核心是让管理者从有利于实现组织的目标角度考虑问题、设计方案并加以实施。

再次，执行需要扎实的基础管理工作，特别是领导者的亲自参与和以身作则。

第四，执行是一种纪律，也就是我们过去说的“政令畅通”，其中某一个环节发生偏差，就会影响执行力的效果，从而无法使目标实现。

综上所述，执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。

这样我们可以给执行力下一个定义：组织执行战略、实现组织经营战略目标的能力。

执行力并不是一门高深的学问，它的核心就是让管理者从有利于实现组织目标的角度来考虑问题。

执行力理论范围涵盖广泛，针对我院现行状况，我的一个观点就是提高我院执行力，中层干部是关键，中层干部的执行力问题解决了，我们在贯彻上级精神，发布各种指令，凝聚员工思想，统一员工意志的工作中，就能够打通执行力的通道，从而使我们的党群关系、干群关系更加密切，团结员工、宣传员工、教育员工、激发员工的作用就能够进一步发挥。

三、如何扮演中层执行者

首先，我把我院的中层干部队伍状况给大家作一个简要的介绍，主要旨在于通过分析，查找中层干部执行力有待进一步提高的原因。

截止11月1日，我院现有中层干部总计44人。较改革前净减少数为13人。减少率达到22.8%。中层干部人数占全院总人数的12.36％，在人事改革后，我院的中层干部人数变动不大，从我院中层干部总体来看，整体素质是比较高的，高学历和高技术职称人员占了很大比重，（目前，研究生有11人，大学本科生有26人，大本及以上的共占中层干部人数的84.1％；高级职称的有29人，占中层干部人数的65.9％），从改革前后中层干部技术职务的比例看出，具有高级技术职称的中层干部的比例明显增多，而具有中级、初级技术职称的比例逐步减少。我院中层干部专业技术职务高、中、初级 的 比 例 为1 : 0.34 : 0.07。我认为，在科技人员相对集中的试研院，这种专业技术职务结构是基本合理的。其发展的态势是适应市场经济需要的。在年龄结构上，改革前后，除41——45岁这个年龄层的中层干部人数增加了10人外，其他年龄段的人数均有不同程度的下降，值得一提的是41——45岁的人数占到中层干部总数的一半。说明我院的中层干部是一批年富力强的领军人。但是我们也应该看到在中层干部中35岁以下的只有3人，占中层干部人员总数的6.8%，36——40岁的只有4人，占中层干部人员总数的9.1%，这表明中层干部后备力量明显不足。

从以上分析可以看出，我们中层干部队伍整体素质是高的，整体基础是好的，从客观上说是具备提高执行力能力条件的。剩下的就看我们自己主观能动性的发挥得怎么样。

一般来说，我院中层管理者是指职能部门、专业所（中心）、多经企业的负责人，同时还包括党委所属的党支部书记等，也就是在座的各位，由于自身的职责和权限，决定了中层干部既不同于院领导，也不同于一般员工的角色定位，我们的中层干部不仅仅发挥着信息传递的作用，而且还具有中继以及监督的职能，起着管理的过程控制的作用。

如果把一个企业比作一个人，老板就是脑袋，要去思考企业的方向和战略；中层就是“腰”，要去传达大脑的思维，协调和命令四肢的动作行为，“四肢”也就是基层员工。可以说，中层干部就是老板的“替身”，是老板思想、管理理念的具体执行者。因此中层干部的核心价值就是执行能力。当我们有了很好的年度计划或者专项计划，又有了一套可行的目标管理的方法，剩下的就是如何去执行，即履行计划、达到目标。价值的产生和期望的到达都有赖于中层干部的执行力，可以说：一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个完美的决策方案，也可能死在滞后的执行部门的手中。一项调查表明，公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不仅仅在于高级管理者，而在于一批具有执行才能的中层管理者和专业人才。这些人把高层的意志、工作动能以及生产率与市场现实这三股动力连接在一起。从某种意义上说，中层管理者的执行力是企业管理成败的关键。

讲一个因中层干部的执行力不强、企业生产、经营受到影响的案例：在某一个企业季度工作会上，营销部经理说：“最近销售不好，我们当然有一定责任。但主要的原因是由于对手推出了更新的产品。”研发部经理紧接着说：“我们最近推出的新产品是少了一些，不过这主要是由于研发预算太少了。就这么一点儿还被财务部门给削减了大半。”财务部经理马上接着解释：“公司成本在上升，我们没有钱呀！”这时，采购部经理跳起来：“采购成本上升了20%，是由于中东一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。”于是，大家异口同声地说“原来如此。”言外之意是“大家都没有责任。”最后，人力资源经理发言：“这样说来，我只好去考核中东的矿山了？！”

上述的情境是典型的中层松散现象。当工作出现困难时，各部门不是先从自身查找原因，而是指责相关部门没有配合好自己的工作。工作中出现了问题，无人过问，大家装作什么都不知道、什么都没有发生；即便知道出了问题，也相互推诿、扯皮，责任能推就推，事情能躲就躲。最后，问题不了了之。

因此，中层干部首先要解决一个角色定位的问题。很多人容易产生的一个心态是作为某各部门的负责人，主要是对本部门或者主管的工作负责，而较少地考虑企业整体的问题。实际上，所谓中层干部就是整个企业的中层，应该是企业范围内的中坚力量，应该代表整个企业的利益，代表企业去完成执行过程。坚定执行是中层干部势在必行的工作。在执行过程中，无论你遇到什么问题，甚至遇到风险，都应鼓足勇气、勇往直前。这样方能历练出自己独特的执行力。不难发现，优秀企业的领军人物身上都具有知难而进的特质。那些在困难面前犹豫不决、徘徊不定，企图以投机取巧的心态来回避问题的中层干部，最终只能滑向软弱无力，成为平庸者。

美国作家吉姆•柯林斯在《从优秀到卓越》一书中，将领导者分为五级：

第一级，能力突出的个人（用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风做出巨大贡献）。

第二级，乐于奉献的团队成员（为实现集体目标贡献自己的才智，与团队成员通力合作）。

第三级，富有实力的经理人（组织人力和资源，高效地朝既定目标前进）

第四级，坚强有力的领导者（全身心地投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景，向更高业绩标准努力）

第五级，第五级经理人（将个人的谦逊品质和职业化的坚定的意志相结合，建立持续的卓越业绩）

大家可以对照一下，看自己属于那一类。

不过，吉姆•柯林斯推崇的是第五级领导者，他把它称为超越优秀的卓越领导者，这种领导者必须克制、谦逊、执着，一般具有双重性格：平和而执着，谦逊而无畏。

另外，EQ理论的大师丹尼尔•戈尔曼在他的《如何成为成功的领导者》一书中将领导者分为六种类型：

高压式领导者：要求立即的服从。

权威式领导者：会将大家带向一个愿景。

组织式领导者：创造情感上的联结与和谐。

民主式领导者：在参与的过程中产生共识。前导式领导者：期待卓越的表现及自我领导。

教练型领导者：培育人才，使其为将来做好准备。

这六种类型大家可以对号入座，看看自己属于哪种类型，但这里可以告诉大家，丹尼尔•戈尔曼认为最适合执行文化的类型是教练型领导。

四、我院中层干部队伍的不足分析

下面，再回到我院的具体情况来，作为我院的中层干部在哪些方面还存在着不足呢？下面就罗列一些现象供大家思考，虽然这些现象可能只是个别现象，也可能只在个别同志身上发生，也可能是我在观察理解中有失偏颇，希望大家正确去看待，要抱着有则改之、无则加勉的态度来对待这些现象。

1、矛盾上交的问题。事事找领导，特别是找一把手。认为只有找一把手，才能解决问题。这一“文化”现象，在我们院里约定俗成。我们暂且不论产生这一现象的因果关系，试研院目前有300多号人，加上离退休老同志，有600多号人。如果事事找院领导，即便有三头六臂也不顶用，院领导就会整天陷入繁杂的事物之中。俗话说为官一任守土有责，当一名领导就应该管好自己的事、管好自己的人、看好自己的门，作为一名中层干部，在管好业务的同时，应该腾出一部分精力做管理工作，比如说部门内部的基础管理，部门内部的人员思想工作等等，要尽量把困难和矛盾消化在部门内部。就思想政治工作，我想多谈一点，目前我们设有九个支部，虽然支部书记的主要职责是做好思想保障工作，但是由于党支部是跨部门而设置，加之支部书记又是兼职的，工作力度、权威性存在一定的不足，希望各部门负责人在思想政治工作问题上，要配合、支持支部书记的工作，只有党政和谐才能保证中心工作的顺利完成，才能保证取得事半功倍的效果，大家千万不要小看，俗话说，家和万事兴，一个部门、一个企业就像一个家庭，如果每个家庭成员心往一处想，劲往一处使，都有着共同的愿景，那么，这个部门、这个企业的事业就会兴旺发达。这个问题我说了多次，希望各部门领导真正从思想深处引起高度重视。

2、政令不畅的问题。在我们召开的工作会议上，要求将会议精神及时传达到每位职工，可我们少数中层干部不知道是因为公务太多，还是因为根本没引起高度重视，就是没有按照要求将会议精神及时传达下去。我们下去了解情况的时候，提及会议方面的事情，职工却说不知道。最后的结果就会导致上级的精神得不到落实。

3、关于局部与全局关系处理不当的问题。在平时的工作当中，领导安排工作，不能爽快地接受，强调这原因、那原因；有的部门领导，不能站在院的整体利益的高度看问题，而是把天平的砝码放在自己部门的那一边，把单位与集体的关系本末倒置；在我院开展“三标一体”、秋季安全大检查、党员先进性教育活动等综合性工作中，有些部门“上有政策、下有对策”有敷衍的倾向。有的部门，不是以积极的态度对待工作，认为这些都是院里的事情，因而存在协调上矛盾，从而导致执行力的降低；有的部门，“职责观念”非常强，在处理与本部门的工作关系不大的工作时，能够推的尽量推，全局意识和协调意识不好等等，都暴露出执行力的问题。再比如说与电厂签订技术监督大合同的问题上，我听说下面有一种倾向，认为工作忙不太愿意接到技术监督的大合同，而这项工作在我院管理层一直在积极努力地争取大合同的签订，并且工作的难度还相当大，一方面是因为厂网分开后电力公司对电厂的控制力减弱了，另一方面也是因为电厂的效益整体不佳的原因，因此难度相当大，但是考虑到此项大合同涉及到我院今后发展长远的基本业务量的问题，所以张院长在年初的职代会报告中将其列为今年十大工作目标的第五项，可见其工作的重要性，但是如果一旦合同签订了，我们的部门不积极地执行，将会影响此项工作的开展，严重的甚至可能因为我们工作的不力导致合同的终止。

4、制度执行不力、工作标准不高的问题。我院制定出台了许多有利于发展的各种规章制度，然而有时总发生一些有章不循的情况，使制度流于形式。例如，在我们的“三标一体”外审时，总听到外审员讲一些以前出过的同样的毛病，这就说明我们在执行管理体系的时候，存在着制度执行不力的问题，这令我想起深圳华为集团老总任正非说过的一个观点，就是“三化”理论，他说在引进新管理体系时，要“先僵化，后优化、在固化”，先僵化就是制订了的事情就必须不折不扣地执行；后优化就是通过不折不扣地执行，进行检验、修正；再固化就是巩固这种管理流程，如此周而复始，最终形成坚决的、强大的企业执行力。我们的贯标工作，在执行的过程中，中层干部应该按照这种“三化”理论去操作、去执行。真正确保各项制度的刚性执行。保证每一个细节的落实，尽可能的做到完美。正如《细节决定成败》一书中说的，美国西点军校的学员在军风纪的要求上，每个细节都必须符合要求，否则必须重复多次的去不断纠正，最后达到完美。我们的贯标工作也应该追求细节的完美。只有这样，我们的工作质量水平才会得以提高。从质量体系的工作以此类推，其他工作的标准也要高标准、严要求。

5、思想高度的问题。我们有少数同志将自己的言行混同一般群众，在有些群众发牢骚、讲怪话的时候，不是从正面积极去引导、去疏导，而是做了群众的尾巴，随声附和，少数甚至有时还从反面去火上浇油，这反映出思想素质不高的问题；有的同志在遇到一些歪风邪气时,也明知道他是不对的，但采用的却是回避的方法，不敢主动站出来与不良风气作斗争，导致有些不正之风在我院占有了一定市场，这也是干部的思想素质不高的反映；有的干部对自己的工作标准要求不高，其主动创造性的工作还有差距，究其深刻原因，也是思想责任意识问题。如此种种。

6、重技术轻管理的问题。我们的中层干部大多数都是搞专业出身，有时候认为把工作搞完了自己任务就完了，疏于做基础管理工作，疏于做职工的思想工作，以至于造成基础管理混乱、员工思想状况复杂等局面，久而久之就可能会影响正常生产经营工作，这是我们下一步需要克服的问题。

以上六个方面的问题，可能有些说严重了些。之所以在这里提出来，虽然言重，但是，我认为试研院是个大家庭，在座的各位都是一家人，我们在找缺点、查问题的时候，可以关起门来敞开说，俗话说，良药苦口利于病，忠言逆耳利于行，其目的不是想批评大家，而是想引起大家对执行力的高度重视，切实提高工作质量、提高工作标准、提高工作能力、提高工作水平。

五、提高中层干部执行力的途径

那么，中层干部要想提高执行力，我认为应该从以下几个方面着手，也就是要具备“四种素质”，提高“五种能力”。

“四种素质”

一是思想政治素质：就是要有坚定不移的政治信念，有容人、谅人的民主作风；有艰苦奋斗、勤俭节约的工作作风；有谦虚谨慎的群众观念；有廉洁奉公的纪律观念。

二是能力素质：就是要有敏锐的思维能力，较强的协调人际关系能力，开拓创新能力，依法行政能力和较好的知人善任的辨别能力。

三是文化素质：就是要有扎实的理论功底（包括专业理论和政治理论和管理理论等），要有一定的专业水平，同时还要具备广博的科学知识。

四是身体素质：一方面要拥有健康的体魄，这是完成各项繁重工作的前提，另一方面就是要有健康的心理，正如我们前面所说，要当一名全面的领导必须心态平和，信念执著，谦虚谨慎，还要有胆识。那些嫉妒、自卑、封闭的心态都是不可取的，都会束缚一个领导者的思维、行为空间，从而影响工作的正常开展。

“五种能力”

一是领悟能力。做任何一件事情，一定要先搞清楚上级希望你做什么，然后以此为目标来把握做事情的方向。这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来，力没少出、活没少干，结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事情，胜过草率做十件事情，并且会事半功倍。

二是指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果。为了使下属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是必要的。指挥下属，首先要考虑工作分配，要检测下属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式。语气不好或目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发下属的热情，而且能够提升起责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是下属能自我指挥。

三是协调、沟通能力。任何工作，如果按照上述所说的领悟能力、指挥能力的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，理论上，工作就可以顺利完成了；但事实上，中层干部的大部分时间都花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。因此，协调、沟通是很重要的，协调关系最好的效果就是实现共赢。

四是判断能力。判断对于一个中层干部来说非常重要。企业的经营错综复杂，常常需要去了解事情的来龙去脉、因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。要通过有效的判断，抓主要矛盾，合理地安排工作，学会弹钢琴。

五是创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否具有核心竞争能力的重要标志。要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都具有强烈的创新意识。这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事情都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

以上五种能力都是中层干部做出恰当的决策，并保证决策得以落实执行的必备能力。

同志们，执行力问题，既不是高深的学问，也不是我们想象的那么复杂，而是实践性很强的操作过程。应该说，我院在执行力的作用发挥方面是好的，每年的工作计划高质量完成，贯彻上级精神也很及时，但是我们也要清醒看到，在很多具体问题上，还有许多不尽人意的地方，还有许多工作在执行过程中，效果不是那么很好，存在一定偏差。这些都是需要我们不断地加以完善。

就执行力的话题，今天就谈到这里，由于本人的理论水平有限，难免挂一漏万，所以谈不上讲座。在座的同志在执行力管理理论问题上，比我一定知道的多得多，在此恳请大家提出批评意见，我愿意就此问题与大家共同商榷，弥补自身理论上的缺陷和实际经验的不足。

如何打造中层干部的执行力 篇2

一、农村初中中层干部执行力的现状分析

以笔者工作过的四所农村初中来看,可以说农村初中中层干部的整体素质不错,但是校际之间差距大,校内之间差距也大。在执行学校决策、制度、计划的过程中,不同程度地存在执行不彻底、虎头蛇尾、力度不够等执行力弱化的现象。总体上说中层干部的执行力仍不尽如人意。具体表现在:一是思想觉悟低,工作责任心不强。如服从意识差、 过多地考虑个人得失、拈轻怕重、怕得罪人等。这些现象集中表现在“老”中层干部、大龄中层干部、升迁机会渺茫的中层干部身上。二是管理能力欠缺,导致干群矛盾多、工作效果差等。如,缺乏学习意识和研究意识,不能准确领悟制度的实质和校长的意图,工作方法简单、针对性差,执行过程中协调不够,缺乏解决问题的意识和能力,工作结束后不能及时总结、改进和提高等。这些现象集中表现在突击提拔的中层干部(离任校长突击提拔)、“关系户”中层干部、 “矬子里面拔将军”的中层干部(大量优秀师资进城,中层干部无人可挑)身上。 三是执行品质不佳,导致工作热情前高后低、执行过程不能持续跟进、抗压能力差等。如,服务意识和执行意识淡薄、 不能始终如一、跟进不力、时间概念不强、雷声大雨点小、光打雷不下雨、不能关注细节等。这些现象集中表现在农村初中绝大多数的中层干部身上。

二、提高农村初中中层干部执行力的对策

(一)提高中层干部的思想觉悟和道德修养,是提高执行力的前提

一位哲人说过:“道德可以弥补才能的不足,但才能永远弥补不了道德的不足”。只有德才兼备,才能彰显个人的人格魅力,发挥榜样作用。学校必须通过各种行之有效的途径,努力提高中层干部的道德修养和思想境界。中层干部只有道德素养得到了提高,工作责任心和使命感才能不断增强,工作才会主动,做事才能到位,办事才不拖拉,执行才会有效。中层干部,应心中有事业,奉献精神对中层干部尤为重要。领导的决策靠他们去执行,没有奉献精神,将会使工作效率大打折扣。

(二)激发中层干部的工作热情和主观能动性,是提高执行力的保证

1.合理分工,支持信赖

“没有不合适的人,只有不合适的岗位”。校长要根据中层干部的年龄、性别、工作状态、特长、弱点和工作业绩, 把学校各项常规工作分给中层干部负责,要做到人人有事管,事事有人管,人人事事不交叉管的格局。理顺分工后, 校长要充分信任每一名中层干部,在他们遇到困难时及时给予各种支持和帮助,在他们战胜困难时及时予以鼓励和表扬。

2.关心体贴、情感激励

校长要充分考虑中层干部的“职场困境”,减轻中层干部的心理负担,及时点拨工作方法,妥善处理执行中的失误。加强感情沟通,平衡中层干部的工作量、保持工作弹性,满足其正当的心理需要等。

3.敢于授权,适度授权

校长要敢于授权给中层干部,尽量让他们独立地思考问题,自主地解决问题。千万不能大包大揽,超越自己的权限干涉他们的事。授权的艺术是:授权留责、适度合理授权、因事择人、视能授权、授权后加强监督指导等。

4.搭建平台,帮助成长

管理能力是在实践中锻炼出来的。 要搭建多种实践平台、给中层干部成长的空间,具体可以通过以下几种途径来进行:科室轮岗锻炼、到名校挂职锻炼、 推荐参加县市级干部培训班、召开管理论坛、组织中层述职、派往名校参观考察、试行校内见习校长制度、形式多样的进修学习培训、组织心理拓展训练等。

5.科学考评,鼓励竞争

科学考评体系的建立,是激发中层干部工作热情和主观能动性的核心工作。学校要尝试建立集中述职、业绩考评、目标考评、综合考评、师生反馈、创新奖励等多维一体的考评体系,考评要注重定性与定量相结合、过程与结果相结合、常规与创新相结合,要考虑岗位特点,要全方位多角度地进行考评,激发中层干部的积极性和创造性。

竞争是激发中层干部内在潜力的重要杠杆。校长要运用竞争手段给中层干部一些压力,发挥竞争“能量转换器” 的作用。校长鼓励竞争,最重要的是建立健全竞争机制:一要公正、公平、公开,创造平等的竞争条件;二要根据工作实绩确定奖惩;三要运用利益杠杆去驱动;四是实绩特别优秀的可以考虑提拔重用。

(三)培养中层干部的专业素养和管理能力,是提高执行力的支撑

1.理论素养的提高

中层干部要加强对教育学、心理学、学校管理学、新课程改革、课堂教学改革等方面的理论知识的学习,用丰富的理论知识去指导自己的管理实践。厚积方可薄发,没有教育、管理理论素养作支撑,管理实践就是无源之水、无本之木。

2.学习与研究的能力

中层干部综合素质建设的核心就是坚持学习。保持学习不仅体现为对业务知识和技术技能的学习,更体现在为人处世、沟通协调等方面。研究能力是指,要对自己的工作有深入而独到的思考,善于发现和提出问题,并且能够进行深入的分析和研究,进而不断优化管理策略,提高管理效能。

3.领悟与计划的能力

要真正领悟校长的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果,并以此作为目标来把握做事的方向。一个工作没有计划的中层干部,必定缺乏执行力。重大活动、重点工作还要有具体的实施方案,分清事情的轻重缓急,要保证部门与学校工作的整体性、一致性、连贯性。

4.沟通与协调的能力

没有沟通就没有合作协调;没有沟通就没有组织;同样,没有沟通就没有执行效能。中层干部要向校长勤汇报、 勤请示,这是对上的沟通;要和其他科室勤交流、勤走动,这是横向沟通;要和教师学生勤交谈、勤征求意见,这是对下的沟通。协调就是理顺,创设人与人、 人与事、部门与部门之间的交往环境, 最好的协调原则就是共赢。

5.总结与反思的能力

执行的过程就是“吾日三省吾身” 的过程。因为总结是开展工作的重要环节,是寻找工作规律的重要手段,是培养、提高工作能力的重要途径。中层干部要养成写纪事、周记的习惯,在总结中反思,在反思中提高。

6.改进与创新的能力

执行不是简单的复制领导的命令, 不是机械地照搬教条,而是一种创造性的劳动。因此中层干部开展工作时,在继承传统、秉承以往成功做法的基础上,还要能够结合新形势、新问题积极思考,并勇于去探索实施。改进就是用新方法解决问题,它本身就是一种创新。改进与创新能力决定着执行的最终效果。

(四)锤炼中层干部的执行品质和执行意志,是提高执行力的根本

1.坚决服从的意识

服从意识,是执行力的基础,服从意识淡薄必将导致执行标准降低、效率降低、质量走样。

2.胸有全局的意识

胸有全局,就是以学校整体发展为本,就是以师生的和谐全面发展为本, 就是个人利益服从于集体利益、部门工作服从于学校工作。中层干部要自觉从学校全局出发,积极与各个科室进行沟通与交流。

3.服务师生的意识

教师的发展决定学生的发展,学生的发展是学校管理的终极目标,教师和学生就是中层干部的服务对象。在执行制度、决策的过程中,中层干部要以师生的发展为本,切实考虑师生的感受, 急师生之所急,想师生之所想,及时满足师生的合理诉求。服务到位,执行才能到位。

4.民主激励的意识

著名管理大师哈罗德·孔茨认为, 管理的核心是激励,低效率靠管理,高效率靠激励。这就提示中层干部,在工作中要千方百计地去激励教师和学生, 调动他们的热情和积极性,当他们身上的正能量被激发出来时,我们的管理目标就实现了。

5.执行彻底的意识

古语云“行百里者半九十”,成功往往就是再坚持一下。执行彻底,收获的不仅仅是一项工作的成功,而是一种执行文化的形成。

6.关注细节的意识

“细节决定成败”,我们在执行过程中,要把小事做细,要把细节做精,大处着眼,细节着手,向细节要质量,向精致要效率。

7.持续提高的意识

执行的一般效果是完成工作任务和目标,高级效果是改善工作流程、螺旋式地提高工作质量。中层干部不仅要高效率地完成工作任务,还要不断追求工作质量的提高,追求执行效益的最大化。

8.追求完美的意识

《易经》“取法乎上,仅得其中;取法乎中,仅得其下;取法乎下,无所得矣”, 鲜明地指出了追求完美不一定能达到完美,但不追求完美一定不会达到完美。追求完美是一种态度,更是成功的必由之路。

9.抗压抗挫的意识

随着学校外部和内部工作复杂性的不断增强,中层干部的处境日益艰难,工作难度和强度日益增大,在这种形势下,中层干部要学会自我调节,以乐观、自信、积极的心态面对压力和挫折,积极寻求家人、朋友、师生、校长的支持和帮助,决不能知难而退。

10.团结合作的意识

中层干部应该互相信任、互相支持、互相配合、互相尊重、互相激励,各部门之间应各司其职,补位不越位,补台不拆台,分工合作,扬长避短。打造团结、高效的执行团队是校长管理学校的最高境界,也是提高中层干部执行力的最高目标。

(五)优化中层干部的执行过程和执行环境,是提高执行力的关键

执行过程包括制定计划、组织协调、实施计划、沟通激励、检查监督、评价改进等环节。提高中层干部执行力的关键是优化执行过程的各个环节,不断完善改进执行流程和运行机制。

如何打造中层干部的执行力 篇3

关键词：中层干部 执行力 三大切入点

学校中层干部在学校建设和发展过程中所起的作用是多方面的，有效贯彻学校决策并创造性地开展工作是其中重要的一个方面。中层干部在这方面所具备的能力在管理科学中被称为执行能力，简称执行力。具体说来，执行力是指通过提出问题、分析问题、解决问题，最终实现既定目标的系统工作流程。这在中层干部的日常工作中，一般分解为领受任务、制订计划、布置实施、督促检查、总结汇报几个环节。要做好这些环节并非易事。因此，执行力体现在中层领导身上，不是单一的素质，而是多种素质、能力的结合与表现。正确把握学校中层干部应具备的执行力，培养、锻炼和提高学校中层干部的执行力，是学校中层干部队伍建设的重要环节。

一、学校中层干部执行力的主要内容

学校中层干部应具备的执行力主要包括以下几个方面。

1.正确认知岗位、身份的能力

作为中层干部，必须清醒地认识到，学校中层部门处于校级决策层和教职工具体工作层之间，既是学校决策的执行者，又是组织职工贯彻学校决策的领导者，还是决策层与全体教职员工之间的桥梁和纽带。在这几种定位中，具有较高的执行能力是发挥学校中层部门最大作用的关键。作为中层干部，还要科学地把握定位问题。举例来说，学院领导是站在全校大局的高度研究问题、制定政策、部署决定，一个部门往往是从自己职责范围内开展工作。所以，如果向上越位，往往会干扰全局工作，即所谓盲目蛮干；向下越位，越俎代庖，容易造成具体工作人员无所适从。但需要注意的是，不向下越位，不等于撒手不管，中层干部的重要之处在于布置任务与检查落实，调动系统进行有效管理。

2.深刻领悟政策、决策的能力

作为中层干部，一方面要具备领会国家有关教育教学方面的政策法规并掌握其精神实质的能力。另一方面还要真正领悟学校的决策意图、决策过程、决策内容、决策效果，并以此作为目标来把握中层部门的方向。只有这样，才能做到执行时不片面、不偏向、不走样。

3.科学制订工作方案的能力

工作要做得有头绪，有重点，就必须有切实可行的计划。中层部门的干部对学校决策意图的理解，具体体现在制定工作计划和工作步骤的方案中。例如，每学期各个部门都要根据学校整体工作计划制订详细的部门计划。要能在计划中围绕学校的总体思路，结合部门特点，制定出可行的落实措施，而且还要能拿出重大活动、重点工作的具体实施方案。

4.有效组织开展工作的能力

组织开展工作是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。组织开展工作的能力是中层部门执行力中的核心能力。在组织开展工作的过程中，能够做到指挥与参与得当、激励与鞭策有度、调控与协调有方，最大限度地调动每个工作人员的积极性，最大限度地争取兄弟部门的支持，最大限度地征得学校领导的支持。

5.深刻的洞察与判断能力

工作方案的执行，不可能完全走向预设之路。随着情况的变化，要具有及时洞察、准确判断、冷静处理的能力，而且能够认真总结、及时汇报。另外，学校中层干部虽然不是学校的决策者，但是应该透过现象看本质，认真分析事情的来龙去脉和因果关系，提炼出真实的信息，供学校领导决策参考。

6.创造性开展工作的能力

执行不是简单复制领导的命令，不是机械地照搬教条，而应该是一种创造性的劳动。所以，要提高执行力，还要有正确执行决策的创新能力。例如，在制订计划、实施方案的过程中，是否有自己的智慧，是否能够创新工作方法；是否善于发现新问题、研究新问题、解决新问题等。这些都是中层干部是否具有与时俱进、改革创新的能力的体现。

二、培养、锻炼中层干部执行力的三大切入点

培养、锻炼和提高学校中层干部的执行力，可以从以下几个方面着手。

1.培养两种精神，强化提高执行力所需要的基础素养

一是培养乐于学习、善于学习的精神。没有学习，就没有知识素质以及整体素质的提高，更谈不上“找准角色定好位，领悟决策精神，务实、开拓、创新”等一系列执行力的提高。而且，中层干部直接面对基层工作人员，为了以身示范，更要努力做终身学习的模范，不断更新专业理论、技术和职业教育理论，并主动把学到的知识、观念的转变融入到具体工作中去。当前，面对以就业为导向的职业教育发展方向，工学结合的人才培养模式，基于工作过程的课程体系，突出职业能力的课程标准，具有工作任务的生产性实训基地等新的职业教育教学观念，我们更要时时处处加强学习，学会在工作中学习、在学习中工作，以用促学，以学促用。

二是培养敢于负责、善于负责的精神。在工作中敢于负责是一种担当意识，是设身处世的准则。一个干部，只有敢于负责，才会去为了实现工作目标而积极肯干；一个真正负责的人，在工作出现问题的时候，必定会自觉地对由于自己工作不力的行为负责，及时地采取必要的措施弥补自己的不力造成的损失。职业教育以就业为导向的性质，决定了职业院校的办学模式要随着经济社会的发展不断探索、不断创新，这就尤其需要中层干部要自觉培养敢于负责的精神，而且把这种精神自觉落实到工作过程中。此外，由于上级领导、同级部门、本部门下属的种种原因造成工作失误，虽然这种失误的责任不在于自己，但是，当这种失误与自己有这样或那样的主客观关系时，要尽可能地多承担一份责任，并且协助或帮助有关的部门和领导找到造成失误的原因，尽最大努力弥补失误挽回影响。

2.树立三种意识，改进提高执行力所需要的工作态度

一是对工作目标的责任意识。作为一名中层干部，要树立强烈的事业心，不断提高自己的认识水平和思想觉悟，真正做到在其位，谋其政，负其责，尽其力。只有这样，才有可能积极主动并创造性地开展工作，这样的中层干部的执行力一定是高的。endprint

二是学校发展的忧患意识。作为负责一个部门的中层干部，如果树立起了对于学校发展过程和发展前途的忧患意识，就能在工作中不满足现状，主动寻找问题，并积极思考解决问题的对策；就能根据学校的决策主动性地开展工作。这样一来，中层干部的执行力就会大大提高。

三是管理过程的科学意识。从提高整体执行力而言，可以说，合理计划、有效分工、规范操作，是增强中层部门执行力的系统工程，是现代管理学的重点内容，必须引起我们思想上的高度重视。另外要注意努力做到管理的公正、公平、公开，体现管理的权威性。

3.锻炼四种能力，满足提高执行力所需要的工作能力要求

一是具体工作过程中艺术能力的锻炼。随着院系两级管理的深入推进，会出现种种矛盾如：对上而言，院、系职能间的矛盾；对下而言，职工工作量与成绩考核的矛盾；对平行部门而言，各处室系部之间的工作关系等。要解决这些矛盾和问题，必须讲求工作的艺术性，善于综合运用多种办法和手段。例如，既要强化指挥又要有效授权。要想把周密的计划付诸实施，需要有效有力的执行，这就需要统一下属的工作方向，因此有力的指挥是必要的。在此基础上，应该赋予助手和下属责、权、利，同时，要勇于为教职员工承担工作中的失误，使其能在责任心驱使下主动大胆开展工作。再如，既要适度控制又要及时协调。适度控制，首先要不怕得罪人，因为在工作中需要得罪的是少数人，怕得罪少数人恰恰得罪了多数人。对于消极舆论与做法、工作秩序的混乱苗头等，还需要及时控制，因为负面的东西有时可能直接影响到工作开展，甚至影响工作形象。控制不是压制和“捂盖子”，作为学校中层干部，必须花一定的时间协调工作中涉及的方方面面。协调就是沟通，就是及时上传下达，向下解读领导之心，向上反映群众之意；协调就是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境。通过协调，达到人与人、人与事、事与事、部门与部门实现共赢的目的。

二是部门在全局中争先创优能力的锻炼。要做好中层部门的工作，就要主动适应学校建设与发展的需要，按照业务精、作风硬、绩效优的要求激励自己，在实际工作中吃透上情、摸清下情、掌握实情，努力使本部门的工作争创一流，只有这样才能使上级满意，下级自豪，兄弟部门服气，才能更好地继续开展工作。

三是执行决策过程中与时俱进、开拓创新能力的锻炼。例如，笔者学院要求深入开展校企合作，而校企合作没有固定和规定的模式，相关处室系部，在工作中就要根据形势的需要，开设招收新生的定向委培班、从在校生中为企业组织定向专业班、建立校内或者企业实习基地、开展寒暑假学生入厂实习实训、为企业培训在岗职工等多种形式的校企合作。只有这样才能有效拓展校企合作的空间，更好地贯彻学校领导的办学决策。

四是做人做事做官廉洁勤政能力的锻炼。中层干部虽然没有多大的权力，但是由于直接面对基层，所以一言一行都在师生员工的监督之下，都会对自己的威信产生积极或消极的作用，也会对师生员工的言行产生积极或消极的影响，从而影响部门甚至是全校的工作。所以，时刻要注意“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”。注意一言一行从我做起，从细节做起，努力为师生员工树立榜样，带动全校师生员工形成优良校风。

总体而言，提高学校中层干部的执行力是一门很深的学问，是一门很高的艺术。但是，作为中层干部，只要端正态度，加强学习，不断总结，就一定能随着实际工作的开展逐步提高自己的执行力，从而更好地做好自己的工作，促进学校的发展。

如何打造中层干部的执行力 篇4

培训时间：2-3天

培训讲师：陈馨贤

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：企业如何打造卓越执行力培训部分讲程，此培训使学员们领悟到:中层领导目标管理能力、问题解决能力、情境领导能力、人际沟通能力、授权能力、督导下属执行任务、提升自己与下属及团队工作效率能力的提升训练等知识，帮助您做一个更有条理、更能切实执行、解决问题的中层领导。

培训大纲：企业如何打造卓越执行力培训部分程主要内容概括：

第一讲 认识中层领导的工作中层领导角色认知

中层领导的双重身份

中层领导的执行角色

中层领导的执行职能

切记不要角色错位中层领导应有的作为

强迫员工注重礼仪规范

正确地下命令

正确地处理报告

统御下属达成目标

正确判断与决策

想法展现在执行上

工作成果符合上级期待中层领导应有的心态

跟上上司的想法与作为

要做上司想法的传递者

不要破坏上下关系结构

与下属对决一定要赢

为自己的行动负全责

要与下属合作

要充分授权

第二讲 培养管理能力情境领导能力提升

情境领导的涵义

以变应变求发展授权能力提升

进行自我评估

有效授权练习

运用授权表格

核查授权对象

改进授权方式

提升授权技巧激励能力训练

自我也要激励

实施团队激励问题解决能力提升

工作场所中尽是问题

发现问题的方法技巧

解决问题的方法程序沟通能力提升

开列沟通情境和对象清单

评价自己的沟通状况

评价自己的沟通方式

制定并执行沟通计划

对沟通计划进行监督

第三讲 人员配备与管理获得适当的员工

中层领导与人力资源部门

决定员工的需要

编写职务说明、职务规范

招聘候选人

进行员工选拔

定位、培训和发展评估员工绩效

进行评估的时机

中层领导的作用

绩效评估要技巧

绩效信息要反馈劝告下属的不符行为

对劝告应有所认识

行动是否合乎道德灵活应对冲突

正确看待冲突

了解冲突起因

缓和冲突技巧

激发冲突方法处罚下属违纪行为

处罚问题的类型

处罚的正式程序

运用处罚的时机

为处罚做好准备

处罚下属的原则

如何打造中层干部的执行力 篇5

（苏州农业职业技术学院 江苏 苏州 215008）关键词：高职院校；中层干部；执行力

中图分类号：G718 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2012）12-0056-02 执行力就是按质按量地完成工作任务的能力，是理解、贯彻、落实、执行决策的能力。执行力对学校而言，是学校战略决策得以正常执行、使学校按照预定目标健康发展和不断成长的基本保证。中层干部既是学校决策的执行者，又是部门的领导者，既是决策层与全体教职工的纽带，又是决策执行的带头人。尤其是目前高职教育已经进入内涵发展时期，科技进步和社会经济发展对高职教育的要求不断提高，中层干部的执行力不仅关系到高职院校的长治久安，更关系到学校的可持续发展，是学校在高职教育适应社会发展形势下具备强大竞争力的有力支持。因此，必须寻求有效的措施和途径，以提升中层干部的执行力。高职院校中层干部执行力的问题 工作过程中态度被动、应付，缺少主动性 有的中层干部对工作缺乏热情和激情，漠不关心，做事拖拖拉拉，缺乏动力，对学院决议事项和工作部署久拖不办；有的工作蜻蜓点水，浅尝辄止，消极应付；有的只求过得去，不求过得硬，工作走过场；有的图虚名、不求实效，弄虚作假，欺上瞒下，应付过关。

工作过程中没有计划、缺少工作办法 对执行决策不能很好地把握，甚至不能正确理解上层决策意图，把握不住重点，按个人的主观意愿行事，断章取义，南辕北辙，执行越到后面离目标越远；有的是眉毛胡子一把抓，缺乏务实性，沟通协调不够，解决问题的能力不强，策略有效性不高。

工作过程中缺少责任与合作 对于领导布置的工作，不是勇于承担责任去做事，而是拈轻怕重，敷衍塞责，绕开矛盾，有利则干，无利则推，合意的执行，不合意的就推诿，缺乏踏实肯干、雷厉风行的作风，不能齐心协力、有效合作。

工作过程中角色错位 有的中层干部为了取得教师的支持，不惜牺牲学院的利益，扮演“老好人”；有的当自己的想法没被上层领导采纳时，消极抵抗，不执行、打折或者拖延执行上层决策，或者我行我素；有的由于长期从事某项工作，唯我独尊，别人无法介入他的工作；有的官本位严重，利用手中的权力来对待同事，故意设置障碍，当面一套，背后一套，敷衍了事。

影响高职院校中层干部执行力的因素

缺乏责任感 责任感是执行力之源，没有责任感，就没有执行力；没有责任感，就不会主动承担责任，就没有工作绩效。责任感激励我们创新，铸造我们坚韧的优良品质，启发我们积极思考，点燃我们的工作激情。正是由于缺乏了责任感，使个别中层干部把工作当作不得不做的任务，而没有当成自己热爱的事业来追求，导致自身的执行力低下。

知识、能力、素质有待提高 由于各种原因，有的中层干部的知识层次、能力、综合素质与其所担任的岗位职务还存在一定差距，处理问题比较狭隘，不能从大局出发。尤其做一些专业性较强的工作时往往感到力不从心，甚至出现门外汉的做法，造成执行力下降。

缺乏有效监督与激励 在学校整体工作中，有的环节缺乏对中层干部的有效监督与激励。如在执行过程中缺乏及时的检查监督，以至于中层干部在出现失误行为时没有得到及时制止，造成严重后果，而在取得成绩时也没有得到有效激励，干好干坏一个样，甚至不做事就不容易出错的人反倒得到好处，严重影响了中层干部的工作积极性和创造力，引起中层干部惰性的增强，导致执行力下降。

部分干部对权力和地位缺乏正确的认识 少数干部缺乏正确的权力观、地位观、利益观，不能正确对待升降去留，个别人甚至为了达到个人被提拔重用的目的而请客送礼、阿谀奉承，在教职员工中造成不良影响。另外，少数领导干部在选人用人上不能充分发扬民主，按个人意愿选拔任用干部，不按规章制度办事，造成有章不循、程序越位。

干部选拔的民主化程度和质量不够高 虽然各高职院校对扩大干部工作中的民主进行了积极的实践探索，但广大干部群众参与选人用人的权利还是没有得到充分落实，主要存在“一把手”权力较为集中、群众参与面不广、知情度不高等问题，干部考察中还存在失真失实现象。群众对干部工作的了解很多时候仅仅限于考察预告和任前公示，教职员工最为关注的初始提名、酝酿和决策环节基本上是封闭操作，能直接参与了解选人用人的渠道不多，导致能者不一定能上。

提升高职院校中层干部执行力的措施

加强学习，在思想认识与理念上与时俱进，增强中层干部责任感 执行力实际上体现的是一种工作态度，它需要精神信仰，需要激情和动力，需要耐心和毅力。因此，要增强中层干部的责任心，就要发挥思想政治工作的优势，加大对形势任务教育力度，让他们清醒地认识到学校发展所面临的形势和所承担的任务，提高危机感和紧迫感，培养中层干部脚踏实地的实干作风。

通过有计划的培训，从素质、能力方面培养和锻炼中层干部 可以走出校门向各行各业学习管理经验，了解和掌握先进的管理理念和管理方法，取他人之长补己之短，增强中层干部的业务素质。建立中层干部培训体系，加强职业道德教育和岗位技能培训，是提高思想政治素质和精力能力素质的有效途径。鼓励中层干部正确认识自己，清楚自己在知识、能力、素质上有哪些不足有针对性地加强学习，积极参加培训，努力提高综合素质和业务能力，使自己在工作中真正做到游刃有余。

通过竞聘尽可能地让合适的人做合适的事 中层干部的产生由“伯乐相马”改为“赛马”。通过民主推荐、考察等方式提名候选人，通过竞聘确保能者有其位。中层干部岗位应实行动态管理，不定期地进行调岗，以提升他们的业务能力和驾驭各项工作的水平，在工作中发挥主观能动性。真正实现能者上、庸者下的用人机制，让真正有德、有才、有绩的人脱颖而出，进入中层干部岗位。

通过历练确保上者能干 为了提高中层干部的工作能力，需要让他们在岗位上摔打锤炼，为他们“加钢淬火”，在“赛马”的过程中增长才干。通过锻炼学习，一是提高中层干部个人修养，增强团队精神；提升沟通能力，协调好上下左右关系；提升思想境界，增强责任感和使命感，培养灵活而扎实的管理技能。二是在实战中操练、反思。使用就是最好的培养。在工作中，要为中层干部进步提供广阔的天地，注重压担子，培养他们独立工作的能力。三是外出学习培训。学校应拓宽中层干部学习、培训的渠道，在不影响正常工作的基础上，尽可能让他们参加社会各类知识学习，开阔他们的视野。同时，应经常组织各部门中层干部相互观摩，增加相互交流的机会，让他们在学习交流中不断增长知识与才干，以便更好地提高他们的工作能力和工作水平。

通过建立健全考核监督和激励机制提升中层干部的执行力 执行力的产生和养成是以切合实际的考核监督和激励机制为依托和载体的，没有一个好的考核监督和激励机制，仅靠自觉性是不行的。因此，要在建立科学合理的工作制度的基础上，建立相应激励制度和有效的考核监督制度，形成规范、持久的执行力。客观、公正地评价他们的工作，是中层干部工作的源动力。应加强对中层干部的考核，以考核促能力提高，以考核促工作。严格执行考核结果，避免人为因素干扰，以考核结果奖优罚劣，才能保证上岗的中层干部全心全意去干工作。考核时，应把平时考核与定期考核、能力考核与绩效考核结合起来，将考核结果作为再聘的依据。构筑有效、透明的对中层干部的监督体系，加大实施过程监督，加大业绩考核奖惩力度，真正做到奖优罚劣，才能保障中层干部执行力的提高。结语

在高职院校中，中层干部执行力的提升是一项长期复杂的系统工程。学院的目标、组织、考核测评、校园文化、学习等方面的问题在不同程度上对中层干部的执行力产生影响，将促使我们不断探索、总结，寻求提升中层干部执行力的有效途径，引导中层干部增强责任心和进取心，脚踏实地，树立实干作风，提高办事效率，开拓创新，改进工作方法，勤于学习、善于思考，为高职院校的内涵发展提供强大的推动力。参考文献：

[1]盛聚．关于提高学校中层干部执行力的思考[J]．辽宁广播电视大学学报，2010（2）． [2]邓雪梅．关于高职学院中层干部执行力的认识和思考[J]．教育与教学研究，2009（4）． [3]夏慧．关于高职院校提高选人用人公信度的思考与实践[J]．学校党建与思想教育，2009（11）．

[4]李宗文．高素质中层干部队伍建设[J]．人力资源管理，2011（8）． [5]李晓衡，吴移谋．论高校执行力的提升[J]．当代教育论坛，2008（2）．

[6]崔新明．高职院校中层部门执行力研究[J]．南京工业职业技术学院学报，2009（12）． 作者简介：

如何打造中层干部的执行力 篇6

要想提高中层干部执行力，中层干部首先应该具备4个方面的素质：

1、具有执行的高速度

2、具有团队协作精神

3、具有百折不挠的坚韧性

4、具有执行的责任心

具体到如何提高中层干部执行力，首先中层干部应具备以下几点能力：

1、领悟能力

做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2、计划能力

执行任何任务都要制定计划。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3、指挥能力

无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指

挥是有必要的。指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4、控制能力

控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5、协调能力

任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。最好的协调关系就是实现共赢。

6、授权能力

任何人的能力都是有限的，作为高级中层干部不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。切记成就下属，就是成就自己。

7、判断能力

判断对于一个中层干部来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8、创新能力

创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事

事都有强烈的创新意识。做事之前先想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。创新无极限，唯有创新，才能生存。

如何打造中层干部的执行力 篇7

高职院校中层干部执行力的问题

工作过程中态度被动、应付, 缺少主动性有的中层干部对工作缺乏热情和激情, 漠不关心, 做事拖拖拉拉, 缺乏动力, 对学院决议事项和工作部署久拖不办;有的工作蜻蜓点水, 浅尝辄止, 消极应付;有的只求过得去, 不求过得硬, 工作走过场;有的图虚名、不求实效, 弄虚作假, 欺上瞒下, 应付过关。

工作过程中没有计划、缺少工作办法对执行决策不能很好地把握, 甚至不能正确理解上层决策意图, 把握不住重点, 按个人的主观意愿行事, 断章取义, 南辕北辙, 执行越到后面离目标越远;有的是眉毛胡子一把抓, 缺乏务实性, 沟通协调不够, 解决问题的能力不强, 策略有效性不高。

工作过程中缺少责任与合作对于领导布置的工作, 不是勇于承担责任去做事, 而是拈轻怕重, 敷衍塞责, 绕开矛盾, 有利则干, 无利则推, 合意的执行, 不合意的就推诿, 缺乏踏实肯干、雷厉风行的作风, 不能齐心协力、有效合作。

工作过程中角色错位有的中层干部为了取得教师的支持, 不惜牺牲学院的利益, 扮演“老好人”;有的当自己的想法没被上层领导采纳时, 消极抵抗, 不执行、打折或者拖延执行上层决策, 或者我行我素;有的由于长期从事某项工作, 唯我独尊, 别人无法介入他的工作;有的官本位严重, 利用手中的权力来对待同事, 故意设置障碍, 当面一套, 背后一套, 敷衍了事。

影响高职院校中层干部执行力的因素

缺乏责任感责任感是执行力之源, 没有责任感, 就没有执行力;没有责任感, 就不会主动承担责任, 就没有工作绩效。责任感激励我们创新, 铸造我们坚韧的优良品质, 启发我们积极思考, 点燃我们的工作激情。正是由于缺乏了责任感, 使个别中层干部把工作当作不得不做的任务, 而没有当成自己热爱的事业来追求, 导致自身的执行力低下。

知识、能力、素质有待提高由于各种原因, 有的中层干部的知识层次、能力、综合素质与其所担任的岗位职务还存在一定差距, 处理问题比较狭隘, 不能从大局出发。尤其做一些专业性较强的工作时往往感到力不从心, 甚至出现门外汉的做法, 造成执行力下降。

缺乏有效监督与激励在学校整体工作中, 有的环节缺乏对中层干部的有效监督与激励。如在执行过程中缺乏及时的检查监督, 以至于中层干部在出现失误行为时没有得到及时制止, 造成严重后果, 而在取得成绩时也没有得到有效激励, 干好干坏一个样, 甚至不做事就不容易出错的人反倒得到好处, 严重影响了中层干部的工作积极性和创造力, 引起中层干部惰性的增强, 导致执行力下降。

部分干部对权力和地位缺乏正确的认识少数干部缺乏正确的权力观、地位观、利益观, 不能正确对待升降去留, 个别人甚至为了达到个人被提拔重用的目的而请客送礼、阿谀奉承, 在教职员工中造成不良影响。另外, 少数领导干部在选人用人上不能充分发扬民主, 按个人意愿选拔任用干部, 不按规章制度办事, 造成有章不循、程序越位。

干部选拔的民主化程度和质量不够高虽然各高职院校对扩大干部工作中的民主进行了积极的实践探索, 但广大干部群众参与选人用人的权利还是没有得到充分落实, 主要存在“一把手”权力较为集中、群众参与面不广、知情度不高等问题, 干部考察中还存在失真失实现象。群众对干部工作的了解很多时候仅仅限于考察预告和任前公示, 教职员工最为关注的初始提名、酝酿和决策环节基本上是封闭操作, 能直接参与了解选人用人的渠道不多, 导致能者不一定能上。

提升高职院校中层干部执行力的措施

加强学习, 在思想认识与理念上与时俱进, 增强中层干部责任感执行力实际上体现的是一种工作态度, 它需要精神信仰, 需要激情和动力, 需要耐心和毅力。因此, 要增强中层干部的责任心, 就要发挥思想政治工作的优势, 加大对形势任务教育力度, 让他们清醒地认识到学校发展所面临的形势和所承担的任务, 提高危机感和紧迫感, 培养中层干部脚踏实地的实干作风。

通过有计划的培训, 从素质、能力方面培养和锻炼中层干部可以走出校门向各行各业学习管理经验, 了解和掌握先进的管理理念和管理方法, 取他人之长补己之短, 增强中层干部的业务素质。建立中层干部培训体系, 加强职业道德教育和岗位技能培训, 是提高思想政治素质和精力能力素质的有效途径。鼓励中层干部正确认识自己, 清楚自己在知识、能力、素质上有哪些不足有针对性地加强学习, 积极参加培训, 努力提高综合素质和业务能力, 使自己在工作中真正做到游刃有余。

通过竞聘尽可能地让合适的人做合适的事中层干部的产生由“伯乐相马”改为“赛马”。通过民主推荐、考察等方式提名候选人, 通过竞聘确保能者有其位。中层干部岗位应实行动态管理, 不定期地进行调岗, 以提升他们的业务能力和驾驭各项工作的水平, 在工作中发挥主观能动性。真正实现能者上、庸者下的用人机制, 让真正有德、有才、有绩的人脱颖而出, 进入中层干部岗位。

通过历练确保上者能干为了提高中层干部的工作能力, 需要让他们在岗位上摔打锤炼, 为他们“加钢淬火”, 在“赛马”的过程中增长才干。通过锻炼学习, 一是提高中层干部个人修养, 增强团队精神;提升沟通能力, 协调好上下左右关系;提升思想境界, 增强责任感和使命感, 培养灵活而扎实的管理技能。二是在实战中操练、反思。使用就是最好的培养。在工作中, 要为中层干部进步提供广阔的天地, 注重压担子, 培养他们独立工作的能力。三是外出学习培训。学校应拓宽中层干部学习、培训的渠道, 在不影响正常工作的基础上, 尽可能让他们参加社会各类知识学习, 开阔他们的视野。同时, 应经常组织各部门中层干部相互观摩, 增加相互交流的机会, 让他们在学习交流中不断增长知识与才干, 以便更好地提高他们的工作能力和工作水平。

通过建立健全考核监督和激励机制提升中层干部的执行力执行力的产生和养成是以切合实际的考核监督和激励机制为依托和载体的, 没有一个好的考核监督和激励机制, 仅靠自觉性是不行的。因此, 要在建立科学合理的工作制度的基础上, 建立相应激励制度和有效的考核监督制度, 形成规范、持久的执行力。客观、公正地评价他们的工作, 是中层干部工作的源动力。应加强对中层干部的考核, 以考核促能力提高, 以考核促工作。严格执行考核结果, 避免人为因素干扰, 以考核结果奖优罚劣, 才能保证上岗的中层干部全心全意去干工作。考核时, 应把平时考核与定期考核、能力考核与绩效考核结合起来, 将考核结果作为再聘的依据。构筑有效、透明的对中层干部的监督体系, 加大实施过程监督, 加大业绩考核奖惩力度, 真正做到奖优罚劣, 才能保障中层干部执行力的提高。

结语

在高职院校中, 中层干部执行力的提升是一项长期复杂的系统工程。学院的目标、组织、考核测评、校园文化、学习等方面的问题在不同程度上对中层干部的执行力产生影响, 将促使我们不断探索、总结, 寻求提升中层干部执行力的有效途径, 引导中层干部增强责任心和进取心, 脚踏实地, 树立实干作风, 提高办事效率, 开拓创新, 改进工作方法, 勤于学习、善于思考, 为高职院校的内涵发展提供强大的推动力。

参考文献

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[2]邓雪梅.关于高职学院中层干部执行力的认识和思考[J].教育与教学研究, 2009 (4) .

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[5]李晓衡, 吴移谋.论高校执行力的提升[J].当代教育论坛, 2008 (2) .

如何打造中层干部的执行力 篇8

摘 要 本文从影响个人执行力入手,对影响员工个人执行力行为的两个变量进行了分析。处于组织中的中层管理者起着过渡作用,而对中层管理者的个人执行力的影响因素有战略、人员和制度流程,在员工意识层面构建了基于前景理论的执行力分析。最后得出结论,个人执行力不强则企业的执行力必定不强。而基于前景理论企业应从制度流程,管理机制,企业文化, 监督及考核机制来改变员工的意愿。而对于提升员工的能力技能应该从建设高绩效团队、培训入手,采取措施提升中层管理者的执行力。

关键词 个人执行力 战略 人员 流程 意愿 态度

从有了人类社会及有了组织开始,便已经有了“执行”概念的诞生,现在执行的概念已经发生了根本性的转变,但是是从《执行:如何完成任务的学问》一书出版以来,“执行力”这个动词才成为我们中国企业界和学术界热门的话题,对于执行力的研究才上升到理论的高度且把执行力作为管理活动来研究。从企业执行力到企业战略执行力,已经有很多人对这两个方面的影响因素做了大量的研究并且取得了很大的成绩,这给予很多企业借鉴从而打造强有力的执行力提供了理论支持和途径方法。企业需要提高整体的执行力,就应该提高企业中个人的执行力,我们已经知道企业的执行力并非由个人执行力的简单的叠加起来的效用,但个人的执行力也应该是在企业整理制订了战略的基础之上来实施的。

一、打造个人执行力(中层管理者的执行力)需要从这几个方面来综合考虑

战略:制定宗旨,目标,指明企业发展方向。

人员:中层管理人员,起到过渡作用,影响人员执行力有态度和能力两个方面。其能力是在战略指导下通过建立学习型组织、培训、建立高效团队来提高的。态度在战略指导下通过管理模式、组织流程,企业文化、监督及考核机制和激励机制来影响的。

流程:包括管理模式、组织流程、企业文化塑造、监督考核机制流程、激励、学习流程、团队建设流程、培训流程等。

在个人执行力的影响因素方面,杨庆先 认为,判断个人执行力的强弱和效果可以从五个方面考虑:良好的专业技能;能够激发同事的活力;面对棘手问题,能做出正确的决定;能领导别人完成任务;能跟踪计划。王珍 指出,个人执行力的影响因素有三个,即态度、知识和技能。其中,态度是个人执行力的关键和基础,它决定了员工的品格修养、进取精神、职业道德和敬业精神;知识是个人执行力的能量和源泉,员工的知识水平越高,在工作时就越能将所学知识运用于工作中,取得较好的工作效果;技能是个人执行力的保障和桥梁,有了积极的态度、丰富的知识,还需要有较强的专业技能,才能高效、准确地完成工作,才能执行到位。

二、如何提高个人执行力——中层管理者的执行力

在提高企业员工个人的执行力也从两个大的方面来考虑,一是企业的员工自身愿不愿意去做。二是企业的员工有没有能力去完成任务或说有没有能力做好。这里所说的两个方面可以严格的讲也是我们评价个人执行力时的两个基本出发点,便是意愿和能力(技能)。从而我们也从这两方面研究如何提高个人执行力的问题。

(一)意愿:改善员工的心智模式

意愿是个人本性的范畴,这与个体的价值观是相联系的。价值观是个体对事物的重要程度及其相关意义的看法与评价,而这里个体所认为的最具意义、最为重要的事,在个体内心处就感觉到是最有价值的事物。我们从小长大所处的家庭和自然,社会,人文和经济政治环境中对我们价值观的形成是有至关重要的作用的,另外,从小的经历也会影响我们的价值取向的,但是,价值观并非一成不变的,随着社会的进步,经济的发展,人类自由开放,价值观也在不断的发展变化中。根据相对论来讲,没有什么是不变的,但是在一定的时间和条件下价值观则是相对稳定不变的。价值观会直接影响个人及组织的行为,进而影响组织的整体绩效。

1.源于个人外部的企业面临的环境对个人的影响

基于前景理论,我们知道,前景理论两大定律的内容是:第一,人们面对获得时,往往是小心翼翼而不愿意冒风险,而面对损失时,往往变成了冒险家了。第二,人们面对获得与失去的敏感程度是不同的,对失去的痛苦感觉远远要大于获得时的幸福感。

(1)管理模式

我们知道,当今社会经济的日益恶劣,企业所处的环境不可能是稳定的,如果你仍然按照自己的惰性思维认为找到稳定的工作就高枕无忧那就会致使因变故而让自己措手不及。组织结构决定了组织成员的行动意愿。如:在高度集权的管理模式下能够使管理者们之间是横向且扁平沟通,但也容易使管理者之间的权责甚至利不明,面对此种管理模式下人人自满,不为公忧,不为己愁。但若意识到天有不测风云的话,那员工们可能便会采取积极的进取态度的。当然,这里并非危言耸听,就如郎咸平先生早些年预测的中国国企倒闭的预测一样,现今他又说未来几年中国的白领面临破产的局面,对于这种环境之下,企业的中层管理者们在企业的管理模式下将是有什么样的行动意愿呢?那企业应该采取怎么样的管理模式才能创造管理执行力的良好氛围呢?此时,管理模式应该采取民主的管理模式,提高企业员工的创造力及积极主动性,但要注意适合的时候还是要对其进行适当的约束的。因此,需要建立约束员工不道德和不好的行为而建立相应的机制。

(2)组织流程

根据前景理论下的员工行事态度,为了使执行得有效果,则公司在制定的战略的基础上要建立其的主要业务流程,关于市场信息收集、市场细分、市场定位、客户关系管理、营销策划与实施、营销渠道管理等关键业务进行进一步的优化。通过多方面、多层次的流程使得组织结构在关键流程上能够行之有效、具有灵活性和可行性,从而使战略的执行力得到提高,从而保证员工行动能达到组织制定的目标。我们都知道,组织的战略与组织的结构要相符合才能发挥最大的效能,当然,我们对组织的各个流程进行优化的目的都是为了企业的战略制定后能够实施下去并且朝着预期的方向前进。

(3)企业文化

企业文化是凝聚企业员工的一种很强大的且是一种无形力量,它小到在企业的日常活动中变现出来,大到对于企业的前途命运联系起来。在社会稳定经济发展的情况下需要文化的引导,在社会面临巨大的变动,经济面临极大地挑战时文化的作用就更是不容忽视的。执行力文化是属于企业文化的,执行力文化的目的旨在通过企业文化来影响中层管理者的行动意愿,使得企业倡导的执行理念和执行流程手段植入他们思想意识之中去。

提升中层管理者的执行力的文化,应注意以下几个方面:首先,努力让中层管理者参加企业所宣传的的各种文化活动,包括文体活动,社会活动,通过筹办这些活动,让中层管理者参加后才能使中层管理者认同企业的文化,才能基于前景理论前提下员工的行为才不偏离组织的宗旨与目标。其次,执行力文化要做到与企业的管理模式组织流程和各个制度机制相适应。执行力文化对员工能起到潜移默化的作用从而无形地影响到员工的行为,而企业的管理模式、监督考核机制等制度流程是直接地规定和约束、控制员工的行为。

(4)监督及考核机制

企业设置了完善合理的监督考核机制这对于各个岗位的人就会形成这样的想法:如果我对于本职工作做的不到位,不称职,那么在监督考核机制的情况下,我将面临着得不到或损害到我的利益。当然存在本职工作做得好的情况能得到奖赏,但,人们更加关心和在乎失去时的痛苦。那么基于前景理论的情况下,企业员工则会在制度的管理下努力做好自己的本职工作,当然,这些要很好的得到执行的效果必须是要分清各个岗位和各个人的职责,要基于制定完善的奖励和惩罚制度。

2.个人内部影响分析

激励机制。这里的激励并不单单指物质金钱上的奖励。例如,工作在在相同的一个企业中,但每个员工的价值观的不同,即价值取向不同,有的员工看重的是领导风格与领导的人格魅力,但有些人看重的是工资报酬与工作努力程度,工作经验及知识能力间的关系,若某些方面不符合自己的价值观,则可能没有激情做事,遇事相互推诿,情绪低落,找不到归属感,甚至离职不干。而这些价值观的不同对于组织能取得的绩效是完全不同的。从这里我们就知道应该从实际出发来根据各个员工的不同价值观来使其和组织的价值观达到一定的交点。

当然,要想激励机制制定得深入人心当然就不是单个的制定者制定却让执行时难以执行下去,为了调动员工的积极性和进一步开发员工的潜能则可以让员工参与制定这些激励机制,使得制定的制度能够执行性下去并且取得激励效果。

(二)能力:学习和培训

这里的能力主要是指:管理能力、领悟能力和应变能力三种能力。可以通过以下几种方式来提高和确保中层管理者的能力。

1.建立学习型组织

彼得.圣吉的学习组织的理念应该移植到企业中来为提高企业内部员工的知识。学习型组织,是指以共同愿景为基础、以团队学习为特征的学习型的的企业组织。学习型组织将个体学习、团队学习与各种激励有机地结合来,从而很大程度上激发员工的学习及创造能力。它通过营造整个组织的学氛围,增强企业员工整体的学习和创造能力,整体提高了企业员工的知识水平。拥有与时俱进且对于学习新东西上手都快的知识型人员是企业不断壮大发展的坚实保证,学习型组织并非针对某个人,而是企业中所有的人员,这样便为公司不断的提供新鲜的血液,保证企业在竞争中具有长盛不衰的前进动力。

2.培训

要对企业员工进行全方位的培训就要求不但要加强和扩大培训的力度和范围,而且要求企业建立起一套合理有效的培训系统,这样才能确定这些执行有据可依。与激励的情况一样,对于不同人的不同的价值观,不同的需求,不同的发展目标企业需要将培训的目标有针对性的对每个人进行培训,提高员工的文化素质和相应的能力,以及通过培训让组织的所提倡的理念植入到员工内心中去。我们知道这里对知识型员工的培训能规范行为举动和开发其潜能,从而这样也能避免“大材小用”,“小才大用”,“人浮于事”的情况出现,才能将适当的人放在适当的岗位上。这样将使用人和培养人的方式结合起来才能确保执行力的顺利进行。

3.建设高绩效团队

为建设高绩效的团队,第一,企业在招聘这块就应该通过合理的招聘过程来招聘到高素质能力强的人才,这样企业通过学习型组织的理念的运用和培训系统的启用来提高员工的各种技能。然后,要培养员工与他人一起合作的团队精神,充分发挥团队的集体作用。接着要保证企业的沟通系统顺畅,减少上下级沟通的阻碍,通过不断地沟通来磨合行事方式,选择行动方法来提高团体成员合作的有效性,这些才有效的确保了执行力。

参考文献:

[1][美]保罗•托马斯、大卫•伯恩.执行力.北京:中国长安出版社.2003.

[2]斯蒂芬•P•罗宾斯,大卫•A•德森佐.管理学原理.大连:东北财经大学出版社.2004.

[3]杨庆先.关于提高员工执行力的思考.商场现代化.2005(15):29.