战略战术

战略战术（通用10篇）

战略战术 篇1

一、规模化经营，扩大品牌知名度，提高市场占有率；其

二、提高单店产出质量，追求高利润，维持品牌的持续增长。单品牌的乏力已迫使企业开始选择多品牌路线，尽管如此，大多数企业仍是从市场占有率的角度来考虑的。

所以在以后几年，中国企业很难达到品牌领导型和市场领导型企业的水平。目前，中国企业选择品牌战术性经营是理智的。应该说中国企业现在是处于战略性准备阶段而不涉及战略上的实质问题。

相对于欧美国家，中国服装企业的资本规模是“小巫见大巫”，美国的GAP年销售额高达110亿美元，所以中国目前仍以规模化经营为主，最重要的是充分做好战略上的准备，为从战术管理向战略管理的转变奠定坚实的基础，这是一个逐步完善、提升综合素质的过程，不可走得太快。中国企业只可超前一步，绝不可超前两步。

战略战术 篇2

关键词：战略,战术

没有战术的战略是空谈, 没有战略的战术是盲干, 空谈与盲干无疑都是十分危险的, 战略与战术只有摆正关系、合理布局, 才能有机结合, 只有有机结合的战略战术才是成功的战术、伟大的战略。

战略与战术或战策的关系是相辅相成的关系, 没有宏观战略的确立与决策, 战术就不知所云, 不知所为, 是无的放矢;战术实施的成功与否直接关系到战略目标的实现, 战略目标就是一步一步踏踏实实地踩着战术的台阶走向成功的宝座, 每一步、每一台阶都将影响到成功的期限与成就。

战略战术是相反相成的关系, 战策的执行必须服从难略。在战略宏观决策指挥控制下执行战策, 否则, 局部战术的盲干将破坏整个战略目标的实现, 局部战策可能是成功的, 但也仅仅局限在局部、局限在短时期内, 这种牺牲全体利益而争取局部利益、牺牲社会效益而取得小集团利益的做法是错误, 不值得争取与庆功的, 是丢西瓜捡芝麻、得鱼而失熊掌的急功近利思想, 是左倾主义、冒险主义在做崇。

战略战术是主次关系, 是矛盾关系, 是相互斗争的关系, 是阶段性胜利与最终胜利的关系, 是区域性胜利与最终胜利的关系, 是可能出现的任何关系, 不管是什么关系, 看问题、处理问题要抓住主次, 区分轻重, 掌握问题的实质, 解决问题的关键, 处理好战略目标与战术目标的关系, 要坚持战术目标服从战略目标, 牺牲局部利益保全整体利益、舍弃短期利益实现长期利益的原则, 才能夺取革命的最终胜利, 才能有战术目标、局部利益的最终实现。不能不分主次、局部利益与整体利益、短期利益与长期利益、眉毛与胡子一起抓 , 结果是一塌糊涂、一败涂地。没有远略必有近忧, 占小便宜吃大亏。

战略战术存在着复杂的关系, 在不同时期、不同地域、不同条件下会表现出不同的关系, 其存在范围很广, 几乎任何事物的进程中都存在着这种关系, 处理好这个关系就显得非常重要。广义的讲, 他们就是因果关系, 因果关系是世界普遍存在的关系, 任何事件都必然存在必不可少的关系, 有因必有果, 有果必有因, 有什么因产生什么果, 有什么果必有其产生的特殊诱因, 种瓜得瓜, 种豆得豆, 得瓜有得瓜的原因, 得豆有得豆的道理, 不收有不收的苦衷, 仔猪成象也有成象的变异, 这些因果关系就孕育、隐藏在事物的普遍联系中, 事物间的联系有内在的、必然的、本质的联系, 联系是有规律的联系, 不是表面现象的胡乱联系, 迷惑真相的联系, 这就是因, 就是需要我们把握的联系、掌握的本质规律, 联系是普遍存在的, 但并不都是需要我们把握的重点。只有掌握好必然的客观联系、运用好内在的客观规律, 才能把握好事物的本质, 处理好战略与战术的关系, 才能一步一步走向成功,

在阶段性胜利关系上、在区域性胜利关系上, 存在着战术间的先与后、取与舍、重点与次要等矛盾与对立的关系, 这些关系实际仍然是战术与战略的关系, 处理得好与坏, 直接关系到全局的输赢, 要求我们必须站在着眼全局、从长计议的角度来处理这些关系, 不可臆气用事、独断孤行, 沽名钓誉、不顾大局。

在国家兴亡匹夫有责的年代, 在战争战役的时期, 在企业管理、经济建设的今天, 在国内国际、内交外交事务中、在个人成长历程中, 等等诸多事务中, 都需要处理战略战术的关系, 由于战略战术的复杂关系, 并非简单的始终和谐统一、目标一致, 这就要求我们能够掌握各个领域、各个层次、各个专业的知识情报与领导管理艺术、指挥决策才能, 经常更换角色、改变角度、更换思想及其模式, 需要我们拥有庞大的知识信息量、渊博的理论逻辑知识。在现代社会飞速发展的今天、科技文化高度文明的今天, 知识理论愈演愈专、愈演愈广的今天, 一个人显然不能掌握全面的知识情报, 不可能拥有博大而精深的各种知识, 更不能同时站在不同的职位、代表各种不同的利益观点去处理各个战术问题、战略问题, 这就要求我们知识要精专化、人才多样化、系统组织完善化、专业分工明细明确化、配合默契战斗协同化、战略目标合理化、决策领导科学艺术化, 把握宏观战略, 坚持张弛有度、取舍相宜、群策群力、民主集中的原则, 才能处理好短期目标与长期目标, 战略与战术的关系问题, 才能取得最终的胜利。

新世界的战略战术 篇3

“十里南京路，一个新世界。”我们新世界是一家有着91年历史的中华老字号，又是一家在改革开放中不断发展壮大、焕发出勃勃生机的中国商业名牌企业。自1995年开业以来，新世界城连续10年位居全国商业企业单体销售十强之列，先后荣获“全国文明单位”、“全国精神文明建设先进单位”、“全国思想政治工作优秀企业”、“全国五一劳动奖状”、“全国诚信单位”等市级以上荣誉160余项。去年“五·一”，集购物、娱乐、休闲、餐饮、展示、文化、宾馆、商务等多功能于一体的新世界综合消费圈扩容开业，成为目前南京路上规模最大、功能最全、环境最佳的大型购物中心，得到了社会各界的一致认可。在新世界店庆10周年期间，我们创造了最长连续营业37小时，最高一小时600万元销售、最大一天客流近50万人次的上海商业之最；今年“五·一”，我们又一举创下了黄金周单体销售7200万元的上海零售新高，进一步巩固了新世界在上海商界的龙头地位。多年来，新世界始终坚持走品牌化道路，大力实施品牌战略，将“品牌”建设作为各项工作的重中之重。

新世界实施品牌战略的思考与实施

走品牌化道路是商品市场向品牌市场转变后，企业应对市场竞争的需要，是最大限度地适应和满足消费需求变化的需要，是新世界实现错位经营，保持企业核心竞争力的需要。走品牌化道路也是现代商业企业在激烈市场竞争中立于不败之地的唯一出路。根据上海“四个中心”的发展战略，未来五年，上海将建设高度发达的现代服务业。现代商业是现代服务业的重要内容，因此，在消费观念、消费方式、消费能级不断提升的今天，大力发挥中心城区的商业优势，走国际化、品牌化、规模化的发展之路将成为趋势。作为区“十一五”计划的重点发展企业，近年来，我们紧紧环绕区委区府“繁华繁荣、文明和谐”的发展主线和“打造经典黄浦”的目标，按照“大众高端、功能综合、渐进方式、加速调整”的要求来调整新世界、提升新世界，大力实施品牌战略，制定了用三年时间、分三步“打造精品时尚新世界”的发展目标：

第一步：一年内功能综合、品牌显增、引领南京路。

第二步：二年内品牌集中、环境优雅、引领上海大型综合百货。

第三步：三年内品牌集聚、环境高雅、引领长三角地区。

我们的最终目标是成为上海及全国一流的精品百货，并带动整条南京路，成为著名品牌的集聚地、流行品牌的发祥地，成为世界著名的商业街，凸现黄浦“一带三区”建设的先发效应。

今年是新世界打造“精品时尚新世界”的起步年、开局年。因此我们把品牌调整作为全年工作的重中之重，积极规划大思路，挥动大手笔，写出大文章，实施大调整，形成大招商，发生大变样。按照“重点引进国际知名品牌，鼓励引进国际一般品牌，适度引进港澳台品牌，筛选引进国内知名品牌，坚决淘汰国内细小杂牌”的原则进行品牌调整，初步形成了“国际知名品牌10%，国际一般品牌20%，港澳台品牌30%，国内知名品牌40%”的金字塔型的品牌结构。为确保引进品牌的数量和质量，我们对必须引进的品牌进行“指定”管理；对必须保留的品牌进行“锁定”管理；对有争议引进的品牌进行“认定”管理；对小、杂牌淘汰的数量进行“核定”管理。上半年，我们共引进LACOSTE服饰、ECCO皮鞋、周大福珠宝、万宝龙饰品等国际著名品牌13个，引进国际一般品牌25个，引进港澳台品牌13个，使国际品牌数量扩大了近两成。截止9月中旬，新世界共经营各类品牌1611个，其中国际品牌508个，占31.5%，同比上升17%；港澳台合资品牌87个，占5.5%，同比上升15%；国内知名品牌349个，占22%，同比上升12.9%。通过上半年的品牌调整，新世界的商品档次不断提升，购物环境明显改善，销售收入大幅增长，市场份额逐步扩大，对南京路商业的带动作用明显增强。

今年三季度，我们对新世界综合消费圈建成后最大规模的内部调整和品牌换血。通过本次大调整，使楼层分布更加合理，商品布局更加清晰，引入了资生堂、浪琴、周生生等100多个全新的国内外核心品牌，品牌调整率近30%，单品平均售价提升近三成。同时我们调整并开出了全上海最大的名店运动城，新建了400平方米的“空中咖啡吧”，引进了经营CD、卡地亚、阿玛尼等十大品牌的宝岛眼镜店。目前除南中厅改造尚未竣工外，本次大调整已基本完成，新世界将以崭新的姿态向国庆57周年献礼。在此，我代表新世界欢迎领导、同仁能在节日期间到新世界来看看逛逛，为我们多提宝贵意见。

品牌建设中遇到的瓶颈问题

品牌的调整和提升说说简单，动起真格来却不容易。因为其间既有品牌引进后带来的品牌效应、集聚效应和吸纳效应等所产生的“动力”，又有品牌招商过程中谈判周期长、商品扣率低、外界阻力大等所造成的“压力”。

客观上，从品牌招商的瓶颈来看：

一是国际品牌洽谈引进的周期长。现在国际品牌大都实行区域管理，在上海只设办事处或是分公司，真的拍板还需到海外的总公司。而且品牌客户对市场的开发有自己的规划，从品牌初次接触到最终签约开业，少则3、4个月，多则半年、一年。比如我们与化妆品品牌资生堂接触了就有一年多的时间，这次调整终于引进来了。因此，品牌招商周期长是制约新世界品牌数量和质量提升的重要因素之一。

二是品牌形象与我们的毛利率差距大。新世界长期以来经营的国内外商品，虽然品牌不是一线、二线的，但是有市场、有业绩，而且厂商对商场的促销活动能大力支持、积极参与，某种程度上确保了新世界经济指标的完成。但是新引进的品牌商品毛利率一般都较低，要求的经营面积却很大，新世界组织的活动又不参加。而且国际品牌的引进都有一定的培育期和市场认知期，种种因素造成了短时期内品牌形象与经济效益的矛盾，完成经济任务的压力大。

三是竞争对手实施品牌经营对我们的制约大。目前新世界处于“一对六”的尴尬境地，新世界附近南京路步行街上不足500米的范围内有百联下属世贸、东方、一百、永安、时装等五家大型百货商店，加上西藏路上的来福士。尽管他们六家店的单体销售没我们高，但是他们具有百联体量大的优势，正如我们有些经理所说的：“品牌引不进，不是对方封锁，而是我们还不强大。”

主观上，从干部职工对品牌建设的认识程度来看：

部分干部职工对实施品牌战略的协同意识尚未提升，对品牌调整必要性、紧迫性、战略性的认识不够，认为形象与效益难以兼顾，因此出现了等待、怀疑、消极的思想。

下一步品牌建设的目标和对策

新世界品牌调整攻坚战初战告捷，得到了社会各界、方方面面的普遍肯定。但是我们也清醒地认识到，通过大调整，商场形象明显提升，但品牌档次特别是核心品牌的数量和质量还有待进一步提高。为此我们确定了分阶段品牌招商计划：

第一步，在品牌引进前腾笼换鸟，抓好细、杂、小商品的淘汰工作，为品牌引进预留空间；

第二步，在品牌引进中筑巢引凤，不断提高品牌档次、提升品位，形成品牌的集聚效应；

第三步，在品牌引进后放水养鱼，精心服务，为品牌的生根落户营造良好环境，从而确保引进品牌的数量和质量。

我们将紧紧围绕“打造精品时尚新世界”的发展目标，继续發挥品牌优势，做到“六个明显”：

一是品牌数量明显增加：进一步加大国际品牌，特别是核心品牌的招商力度，实现数量上的突破，质量上的提高；

二是环境氛围明显改善：对商场主通道、道具和公共设施等进行精心设计和改造，将使购物环境更符合现代购物中心的需求；

三是品味档次明显提升：根据“大众的高端”和“高端的大众”的品牌定位，不断提高新引进品牌的品味；

四是小牌杂牌明显减少：每年按15%的比率淘汰小牌、杂牌，力争通过三年的时间实现品牌“换血”，最终与其他百货商店实现错位经营；

五是销售大户明显增多：加大对引进品牌的扶植力度，培养一批年销售500万元、800万元、1000万元的品牌大户；

六是招商优势明显增强：主动出击，寻求合作，进一步增强品牌招商中的话语权和主动权。

经典黄浦，一带三区，打造经典的南京路地区，提升南京路的品牌档次需要全体黄浦人共同的努力。

（原稿提供：上海新世界股份有限公司）

建立战略执行能力战略 篇4

一般情况下，执行力差的企业经常出现在：高度集权的管理模式，职责不清的管理层次，不稳定的管理机制，观念、心态、素质较差的管理者等兼而有之，或某一方面表现较为突出的企业里。针对这些现状企业应找出执行力差的原因，采取相应的措施，从根本上解决问题，以保证企业管理良性循环地发展，形成和发挥其战略竞争力。

一、好执行能力考虑的因素

(一)好的执行能力必须有好的管理团队

企业管理模式与企业领导人的品质和企业发展历程息息相关，好的管理体制在权力结构上有一个合理、恰当的设计，并能激发出蕴含在企业领导人和员工身上的企业家能力，

高度集权的管理模式能够使管理者扁平化沟通，但也容易使管理者之间责任不清，权利不明;民主性较强的管理模式，能够较好地发挥员工的主动性、创造性和积极性，但管理的约束力较弱，企业管理者应根据企业的实际情况，当地整体经济发展水平，员工素质及所从事的产业等采取相应的管理模式。但不论何种管理模式，企业领导人必须努力营造管理执行能力的有效氛围，形成具有有效执行能力的管理团队。

企业发展需要资金、技术、人才，更需要发展企业的支撑点，这个支撑点不是某一个人，而是以某一个人为核心的团队，这个团队是否协调，发挥作用好坏，首先取决于这个团队的核心人物，其次取决于这一团队的价值取向和整体素质。团队作用的好与坏，都将对这一团队的工作效率和工作质量，乃至企业的发展速度、规模和质量产生至关重要的影响。

通力公司战略及战术规划 篇5

2011年开始之际，二公司制定了“十二五”规划，目标是进一步夯实管理和经济两个基础，初步实现公司转型发展，构建起股份制现代集团企业的发展框架。“十二五”规划是通过客观分析宏观经济环境和二公司未来发展计划，而制定的适应国家经济发展步伐的战略战术规划。从以往来看，二公司“五年三步走”战略目标、“六年五阶段”战术规划和“八个突破”战术目标的制定实施，二公司不管从生产还是经营管理上都取得了较大的发展，基本上实现了摆脱困境的战略目标，市场开发、实现利润等主要经济指标更是取得历史性突破。

2010年，全年通过贯彻执行在年初双代会上通过的《劳务管理办法》及温刚总经理工作报告中提出的“从自身独立发展考虑，立足于公司，又不依赖于公司，服务内部市场，更要拓展外部市场，转换观念，扭转局面，创新经营，尽快走出一条自强变革的发展之路”的要求来开展工作，但由于外部环境和内部因素的影响，使我们在转型发展中遇到了发展的机会也同时面临着发展的瓶颈，如何摆脱目前所面临的困境和不利因素，是我们现阶段最需要解决也是最迫切应该解决的问题。

一、通力公司现阶段所面临的主要不利因素：

1、公司内部管理还存在着很多问题，企业定位和发展目标不

明确，管理不到位，上下衔接不上，导致管理效率不高，整体管理体系需要进一步加以完善，管理措施仍停留在口号上，管理制度的执行力度仍需加大。

2、职工思想保守，主动性较差，个人在团队中的定位比较模糊，团队意识不强，这些严重制约和束缚着公司的发展。

3、历史遗留问题。关于不在岗职工的保险收缴工作日益艰难。按照公司目前的要求，对于这部分在册不在岗的职工，一方面要向他们收缴各项社会保险，并做好其稳定工作。这部分人员住处分散，大部分经济比较困难，另有部分人员素质较差，经常无理取闹，拒交保险，还要求发放生活费，保留养老保险关系等，因此收缴工作很难；另一方面，管理这部分不在岗职工要花费大量的人力、物力和财力，无形中增加了通力公司的经济负担，严重制约着通力公司的发展，同时也给整个公司稳定发展埋藏着重大隐患。

随着法律知识的普及，人们的维权意识，正在逐步增强，我们应尽快寻找一条好的解决途径。

4、缺乏工程技术人员和专业的劳务作业人员，对现有的劳务人员的专业培训力度不强，对劳务作业人员监管力度不够，形不成带有通力特色的标志性劳务队伍，严重制约通力公司的转型发展和壮大。

5、对建筑市场关注不够。市场在不断的发展，我们要想不被淘汰就要不断的调整自己，遵从市场发展规律来发展自己。经济

市场、建筑市场、劳务市场及同行业信息都应是我们关注的焦点，而不仅仅只限于二公司内部劳务队伍的信息。

二、战略的制定和战略目标的实现

发现了制约通力发展的主要矛盾，就要积极寻求解决这些矛盾的办法。总结通力公司现在所面临的困境和外部环境对我们造成的压力，结合二公司成功发展案例和通力公司的自身优势，借鉴二公司摆脱困境的发展经验，重点针对通力公司发展过程中的不利因素，制定了一套切合实际，具有可持续性的战略战术规划。

要制定战略就要懂得何为战略

“战略”最早起源于希腊的军事用语，是指战争全局筹划和指导原则。而在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力，实现企业目标，应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。归纳的说，战略是一种计划、一种计谋、一种模式、一种定位、一种观念。它是针对企业长远发展而制定的一项有组织、有计划的发展措施。

要想制定一套符合通力公司实际情况，对我们产生积极作用的战略规划，首先我们要确保该战略适应通力公司所面临的市场环境，能够解决通力面临的困境。其次该战略的实施是否能够达到我们预期想要达到的目标和结果。

借鉴学习各企业摆脱困境成功发展所采用的战略分析和战略规划，结合通力公司的实际情况和现阶段建筑劳务市场发展要求，制定了“一个中心，两个发展，三个加强，四个突破”的发展战

略。

1、一个中心

“一个中心”即一切围绕劳务服务管理为中心开展工作。劳务服务管理工作是我们一切工作的中心和重点，我们目前所做的一系列工作都是围绕这一中心开展的。

如何做好劳务服务管理工作是我们迫切所要解决的问题之一。要做好劳务服务管理工作最起码要做到以下几点：

一是全面贯彻落实年初二公司双代会上通过的《劳务管理办法》，不遗余力的积极配合二公司做好劳务服务的跟踪和检查工作，积极听取二公司、分公司项目部及劳务队伍对我们通力公司在日常工作中提出的有关意见和建议，并对这些意见和建议进行分析，将其转化为对我们具有积极作用的管理制度，真正做到“三人行，必有我师焉，择其善者而从之，其不善者而改之”。

二是根据公司总体目标和整体部署，结合通力公司现阶段发展情况，为使《劳务管理办法》能够很好的落实到实处，我们需制定一套行之有效的实施方案，来保证《劳务管理办法》的有效实施。

①规范管理 为保证《劳务管理办法》的落实，我们要对二公司范围内所有在施项目的劳务队伍进行登记并建立山西二建通力公司劳务分包一览表工作板，并定期收集有关资料进行更新，然后上榜公布。科学的、系统的把我们二公司内部所使用劳务队的业绩、素质、诚信度建立劳务资源库，输入电脑，实现信息化管

理，并做到时时更新，积极主动了解经济市场、建筑市场、劳务市场的动态。

②精细化管理 根据施工项目的实际情况选好劳务队，要用素质高、技术水平强、相对稳定的劳务队，从而建立起通力的信用机制，并不断加强与分公司项目部及劳务队之间的沟通，听取他们的意见和建议，了解分公司项目部的最新动态，全程参与到劳务运作过程中，做好劳务队入场前的安全教育工作，对项目要经常跟踪、服务、指导、协调和监督，完善各种劳务用工手续，规范劳务分包合同、劳务分包协议及劳务结算的办理流程，明确双方的责、权、利。发现问题，及时解决。

2、两个发展

“两个发展”即逐步发展具有通力特色的劳务队伍，建立劳务基地。并在市场中寻求发展合作伙伴，扩大经营范围。

①逐步发展具有通力特色的劳务队伍。

通过招聘、合并等不同方式吸收几支劳务队伍，并对这些劳务队伍不断进行培训，加强业务技能水平，逐渐形成一支稳定、安全、有实力、有速度、有名气的劳务队伍，从而形成一支冲击劳务市场的具有通力特色的劳务队，以拓宽经营渠道，增加经济效益。

这是一个长期而又艰难的战略目标，面对资金、人才、人际关系等各方面的影响，这注定是一个长征式的历程。因此我们要一切从小做起，一切从细做起。通过对劳务市场的分析，以各种

方式招聘有能力、有经验的劳务作业人员成立专业劳务作业分公司，主要面向建筑市场承揽一些专业性劳务分包工程。加强这些人员的专业培训力度，并利用这些人员的人脉关系，逐步形成一支特殊工种的劳务队伍，并不断向外拓展，逐渐形成一支全方位、有实力的特殊工种劳务队，以此为基础建立劳务基地。我们相信在二公司的全力支持下，在通力公司全体职工的共同努力下，我们会坚持走完长征的最后一步。

②在市场中寻求发展合作伙伴，扩大经营范围。

现阶段我们的实力、资金有限，我们应当正视自己所面临的劣势，但是我们也同样拥有其他竞争对手所无法拥有的优势，那就是我们的企业性质，做为国企，我们的信誉不容臵疑，我们二公司的实力不容臵疑，利用这份优势我们可以积极主动的去寻找合作伙伴，寻求新的发展机会，然后不断提高自己的实力，逐渐摆脱目前所面临的困境。

资质做为企业品牌基础之一，对于我们建筑行业的发展至关重要，在确保现有资质的前提下，结合公司发展战略和战术规划思路的需要，积极进行资质增项。从而不断扩展市场经营范围，逐渐形成通力公司特有的核心竞争力和差异化优势领域。逐步实现通力公司的转型发展。

3、三个加强

“三个加强”即不断加强人才引进工作，不断加强安全管理工作，不断加强社会保险收缴管理工作，逐步解决历史遗留问题。

①不断加强人才引进工作

在当今世界，随着经济全球化趋势的日益明显，现代企业开始将人才资源开发作为发展战略的制高点，甚至将人才视为重要的战略资源，是一种比资金更为重要的智力资本。

优秀劳务管理人才既可以通过高薪招聘，也可以结合公司的实际情况进行培养，然后再根据公司实际岗位需求，最佳化合理使用人才，使人才资源达到最优化。

至此，我们还面临最后一个问题就是如何留住人才，这是现阶段中小企业都面临的一个重要问题，要留住对公司发展有积极推动作用的人才，首先要有良好的发展环境，包括资金技术支持，人员调配等，解决他们的实际生活困扰，要受到尊重和重视，让他们感觉到来自企业各个方面的温暖，当然这里所说的人才是真正的人才。

在不断加大对劳务管理人才的招聘力度的同时，还应加强对内部人员的培训工作。建立有效的内部培训机制，加大对职工的培训力度和投入，提升培训的质量和档次，以不断提高自身技能水平为最终目标。不断的激发职工学习培训的积极性，通过培训学习提高职工群众的综合素质从而提高企业的整体水平。

②不断加强安全管理工作

安全管理工作，对于建筑行业是一个亘古不变的工作。我们劳务队伍作为建筑施工企业的第一线，安全管理工作尤为重要。做好安全管理工作也是我们日常工作的重要内容之一，永远将安全生产放在第一位。

我们通力公司不仅组织领导及有关负责人对安全生产法及安全管理条例和二公司安全生产消防管理规定不断学习，还要求全体职工对安全管理内容有所了解，做到人人心中有安全，时时刻刻想安全。为了配合二公司做好劳务现场的安全管理工作，我们通力公司有关负责人将不定期对现阶段施工项目的劳务现场情况进行摸排检查，消除隐患。并做好劳务作业人员的安全教育、安全培训工作，让他们了解到安全的重要性，避免出现安全事故的发生。建立和完善安全事故的应急预案，提高对安全事故的应变处理能力。

③不断加强社会保险收缴管理工作，逐步解决历史遗留问题。按照公司的要求，我们将加大对不在岗职工保险的收缴工作。由于这部分人员住处分散，大部分经济比较困难，另有部分人员拒交，还要求发放生活费，保留养老保险关系等，收缴工作的难度可想而知，因此我们要克服种种困难，一方面多做部分不配合人员的思想工作，另一方面则需加大征收力度。

这部分在册不在岗职工的保险收缴管理工作现阶段是严重制约通力公司发展的包袱，使通力公司发展的道路上面临的压力越来越大。要想解决这一历史性遗留问题，则需要一个长久之计。而现阶段我们只能不断加强社会保险的收缴管理工作，把好这部分人员的劳动合同关，千方百计的逐步解决这一历史性遗留问题。

4、四个突破

“四个突破”即突破原有的管理机制，建立科学的、系统的长效管理机制；突破原有的发展模式，寻求新的发展模式；突破原有的、守旧的管理思想，解放思想、实事求是培养新型的管理思想；突破原有的、落后的企业文化，建立新型的、积极向上的企业文化。

①突破原有的内部管理机制，建立科学的、系统的长效管理机制。

世界在不断的变化，经济市场在不断的发展，要想在经济市场中立于不败之地，企业的发展要适应市场发展，则需要进一步强化和改善内部管理体制。

管理是管理者协调人及其他组织资源，通过计划、组织、领导和控制，实现组织目标的过程，由此可见管理最终目标是为了实现组织的目标。明确通力公司发展的目标就是做好劳务服务管理工作的同时，拓展冲击劳务市场，提高经济效益。所有的管理体系都是围绕这一目标建立的。

建立奖罚制度，结合公司的实际情况，建立公司的管理制度，在此基础上建立各部门的岗位职责，明确各部门的职责范围，遵循谁出现问题，追究谁，绝不姑息的原则，加大奖罚力度，建立有效的奖罚机制。

建立考核制度，在明确各部门职责范围的同时，职工个人也应该明确自己的职责范围，要明白什么是自己应该做的，什么是自己不应该做的。在自己的工作范围内能够积极主动的去学习与

自己工作相关的知识，扩大知识面，提高自己的专业素质。因此建立了专门的考核领导小组，对每位职工的每月所做工作进行考核，并作出评价。其评价结果与收入挂钩，从而提高职工的积极性，以及学习的自觉性。

②突破原有的发展模式，寻求新的适应现代经济的发展模式。经济市场的发展日新月异，原有的发展模式不再适应现代经济的发展速度，要想紧随时代步伐，不被时代所抛弃，我们就要寻求新的适应现代经济发展速度的发展模式。

在通力现阶段所面临的问题来看，紧紧依靠劳务服务管理工作，已不能完全满足市场发展需求和二公司的发展速度，在温刚总经理的工作报告中明确指出：“从自身独立发展角度考虑，立足公司又不依赖于公司；服务于内部市场，更要拓展外部市场；转变观念，扭转局面，创新经营，尽快走出一条自强变革发展之路。”因此我们要在做好劳务服务管理工作的同时，在市场中寻求经济合作伙伴，积极承揽施工任务，扩大公司经营范围，增加经济增长点，提高市场占有率，为企业的信誉、经营效益起到积极作用，为企业服务增加资本积累，达到双赢的目的。

③突破原有的、守旧的管理思想，解放思想，实事求是的培养新型的管理思想。

突破原有的、守旧的管理思想就是要从根本上抛弃制约企业发展的旧思想，重新审视企业现阶段的发展状况和将要面临的市场考验，而重新制定的一套新型的适应企业发展的管理思想。

建立一套新型的管理思想，领导作为一个企业的领头羊，他的思想在一定程度上影响着企业的整体管理思想，因此作为公司领导、部门负责人的思想、思路要与时俱进、实事求是，绝不能落后。这就要求领导及部门负责人要不断的提高自己的管理思想，并及时的了解市场发展状态，收集有效信息，为一切突发状况做准备。

管理，是管理者对被管理者的一种手段。

管理思想，则是管理者通过思想上如何能够更好的管理被管理者，以达到预期的组织目标。

员工的思想，在一定程度上可能与领导的思想拥有一定的差距，这就需要对员工不断的进行管理思想的培训，提高执行力度，以体现企业的民主管理、自主管理。

民主管理，涉及两个方面，一方面是个人的民主管理，注重的是对人的管理，这是成功的关键所在。

另一方面，是团队的民主管理。一个企业成功的背后往往有一个坚不可破的团队，团队之间的协作与沟通对一个企业的发展起着很重要的作用。民主管理的目的就是为了更好的激发集体智慧和团队力量，激发职工的激情和潜能，调动职工的积极性和主动性，活跃职工的思想，建立良好的沟通、交流体制。

自主管理，是指引员工将个人目标与企业目标融为一体，把个人意志与企业意志统一起来，从而自己管理自己，人人自觉为企业做贡献。

通过民主管理和自主管理，减少决策失误，降低管理成本，加大执行力度，提高管理效率，从而上升为一种新型的管理思想。

④突破原有的企业文化，建立新型的、积极向上的企业文化。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不懈动力，同时也是企业全体员工长期创业和发展过程中逐渐培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本理念及行为规范。

要想切实建立企业文化价值观体系，首先我们要从实际出发，从企业自身所处的地位、市场环境、行业发展前景极其现阶段企业经营状况出发，在企业发展的众多可能性中，确认企业的发展前景，依据企业发展所遵循的价值观体系，来确立企业的文化。

企业文化的核心——企业战略目标

企业宗旨：用专业劳务将每项工程做精，创品牌，树丰碑。企业精神：求实、守信、开拓、发展。

企业目标：科学管理、精心施工、创优质工程，树一流服务，让客户满意。

企业文化的血肉——行为文化

制定了新的企业文化理念，我们并不是要把它形式化，停留在口号、标语层次上，我们需要贯彻落实它，需要它对员工的思想追求精心引导，规范企业员工的思想、行为，就需要我们通过企业规章制度落实下去。

规章制度，企业理念能够落实，最重要的应该体现在企业的规章制度中，使员工的行为能够体现出企业理念的要求。同时企

业理念也必须反映到企业的日常工作和决策中，所有的工作都是围绕企业理念来完成的。

企业文化的仪容——视觉形象

随着全球化经济的发展，市场经济竞争日益激烈，如何为客户留下良好的第一印象，是迈向成功的第一步。

视觉形象是现代企业发展必不可少的一个因素，是区别与其它企业的根本所在，通过视觉形象让客户能够一眼认出我们。良好视觉形象要从平时的工作中不断的积累，从客户的口中得到，因此我们就要竭诚服务于客户，满足客户的要求，建立良好的信用机制，从而在同行业中提高我们的知名度。

当我们在实现战略目标的过程中，遇到阻碍风险时我们应该通过应急战略和短期战略及时进行调整。

企业战略到底“战略”什么？ 篇6

一个有趣的现象是，在很多很多企业中，战略往往仅仅限于高层们进行的宣传教育。战略之后，人力资源管理者做的工作还是招招人、跑跑福利、发发工资、年底时整整考核;营销人员还是如同过去一样拉客户;生产人员还是按照过去的方式进行生产......,各种基于战略的、基于能力的人力资源管理理论，整合营销、关系营销的理论，柔性生产、即时生产的理论也常常成为中层管理者中的名词而已。就象一个没有力量的鞭子而已，力量到了末段已经毫无力量，

将一个人力资源管理人员的日常工作按时间打印出来，会发现除了类似于自我培训的各种会议之外，真正产生价值的日常工作与过去没有本质区别;到一些号称渠道为王的电子品营销终端的电子市场去看看，除了广告传递到消费者中的价值外，一个国际著名的品牌和一个个体户在面对消费者的时候又有什么本质区别?……当战略无法传到底层或终端的时候，战略到底又在“战略”什么?

这带给我们可思考两个问题：

开店选址的“战略”、“战术” 篇7

战略

取闹避静选商圈

所谓“取闹避静”就是在确定店址时,根据店铺的定位,选择人流密集、商业活动频繁的商圈,避免偏僻的环境。“商圈”即以店铺坐落点为圆心,向外延伸某一距离,以此距离为半径构成的一个圆形消费圈。

商圈一般分为三类:成熟的中央商务圈、成型的商圈和社区型商圈。 第一类是城市的核心商业区域,无论是本市人还是外地人都会去;成型的商圈一般是区域性的商务办公楼或开发区,来购物的一般是生活节奏较快、追逐时尚潮流的年轻人;社区型商圈的主要消费人群则是社区周边居住的消费者。

从理论上说,商圈结构的三个层次可以用三个大小不等的同心圆来表示。其关键在于确定各层次的半径距离。以位于居民小区的店铺为例, 一般以半径500米为主商圈,半径1000米为次商圈,半径1500米为第三商圈,步行所需时间分别为8、15、 20分钟左右。

成行成市

相关店铺的聚集有助于提高相同目标消费群的关注,人们一想到购买某商品就会自然而然想起这条街。 因此,选择同类服装中知名度较高的品牌比较集中的商业区,消费者的购买目标很明确,既能够提升店铺的形象,又有助于提高店铺人气。选址地点要和品牌定位相协调,应该不怕跟着对手一起走,甚至要和对手联合起来。

战术

小城市开大店,抢占第一原则

“第一原则”在营销中无处不在, 如购买去屑洗发水会立刻想到“海飞丝”,这是因为海飞丝在进入中国市场时,第一个推出去屑的概念。

小城市具有租金优势,在投入额不变的情况下,小城市开店,店铺面积更大,一能直观有效地集中顾客的注意力,吸引顾客光临;二是入口也相对宽,顾客容易进入店内,并且能够较多滞留顾客,成交的机会就越大。当然,小城市开大店还应该考虑与城市的规格相协调。

案例:定价在四五千元的“观奇洋服”是乌鲁木齐消费者心目中最高档的西服品牌,在当地最繁华的街道中山路上有一个铺位;曾经有一段时间店铺被围挡住,进行装修,而当装修完毕拉开围挡后,消费者看到熟悉的高档男装“观奇洋服”变为陌生的“报喜鸟”,不为人熟知的“报喜鸟”的店面甚至比“观奇洋服”还要大,来势汹汹、装修到位、场面宏大。这时,“报喜乌”占领了在消费者心目最好位置品牌的店铺,瞬间这只鸟也以高档品牌的形象飞进了人们心里。“报喜鸟”以小城市开大店、 抢占第一原则赢得了乌鲁木齐高档男装市场。

大城市多开店

小城市开大店,抢占第一原则为店铺运营提出了新的思路,而在大城市中的选址和开店应该运用怎样的战术呢?那就是大城市多开店。同一品牌在同一条步行街一口气开5、6家店是现在比较流行的做法,这样的案例不胜枚举:石家庄的中山路有六家“真维斯”店铺……

战略回归　回归战略 篇8

2004年7月，这个星球上最有资格解释”战略“这一概念的专家——迈克尔·波特来到中国，为其成型的战略竞争理论布道并补充新鲜血液。聆听着教授的与其年龄稍稍脱节的高亢嗓音，与会的中国官、产、学各方代表都力图从中破译出成功的密码。不能说教授的理论不前沿，不能说听众的心态不虔诚，然而其效用和价值究竟几何。恐怕比战略本身更难考量，原因在于中国商业生态的复杂性与多变性，使得任何舶来理论都必须被具有中国特色的约束条件框范和修正。

特殊国情决定的特殊战略发展曲线，同时决定了企业营销的演进模式。推销，点子、概念、广告、策划、价格战、渠道、终端、品牌、区域、组织、管理，见诸于《销售与市场》不同时期的一系列关键词，是中国企业的时代标签。如果说发轫于家电行业的价格战(长虹)是基于中国的比较优势而产生的低成本竞争战略，同样发轫于家电行业(TCL)的网络渗透是本土化的渠道／分销竞争战略，那么2004年原材料的价格攀升和跨国公司的渠道反击，则使得处于世界大产业价值链低端的广大中国企业陷入了深层次的困惑和结构性矛盾。出路何在?

以关注中国营销为已任，秉承“过程．方法、细节”这一研究报道观的《销售与市场》，带着同样的问题对近10年的营销发展史进行了梳理。对比本土企业和跨国公司，尽管面貌迥异，然而差异最大的还在于企业战略和企业制度。中国企业的机遇驱动战略(或称无战略)和跨国公司的系统竞争战略．正像兔子和骆驼的马拉松竞赛：我们身体弱小，需要在解决生存问题的基础上着眼于未来；而跨国公司实力雄厚，稳扎稳打．一旦启动则势不可挡。因此，在单体竞争、单项竞争、局部竞争等等优势资源逐步透支或被模仿后，在WTO设定的保护期逐渐用完时，真正着眼于战略视角的资源配置和营销管理就显得异常重要。也许我们的战略完全不同于跨国公司的战略，但战略的机理并没有国家民族之分，其先进性是普适的。从战略的角度深入研究中国转型期的商业生态和产业规律，成为《销售与市场》的时代性课题。

从高端视野切入，从战略层面着手，从思想领域研究，从管理角度解析，《销售与市场》案例版在原有的务实基础上，为了更好地服务于营销精英，揭示波谲云诡的商业图景背后”无形之手”，全面突破和提升。案例版定位的升级源于市场的呼唤．战略的转型源于企业战略的变革。

波特论竞争战略和战略选择 篇9

三种基本战略

总成本领先战略

总成本领先战略通常靠规模化经营来实现。所谓规模化，通俗的说法就是“造大船”。而“大船”必须同降低单位产品的成本联系起来才有意义。如果仅仅强调规模之大，而不注重成本之低，那么这种所谓的“规模”就同古埃及法老造金字塔、中国秦始皇筑长城无异，不具备经济学上的成本分析意义。只有类似于福特汽车在20世纪初期通过流水作业线把T型车价格降到二百多美元，以及更早一些时间的卡耐基把每吨钢材价格降到十几美元的举措，才是真正的规模化经营。国内有些人简单地把企业并购扩张理解为规模化，而不注重“航母”和“舢舨”的单位成本比较，有失规模化的真谛。

规模化的的表现形式是“人有我强”。但是这个强首先不是追求质量高，而是价格低，

所以，在激烈的市场竞争中，处于低成本地位的公司仍可获得高于本产业平均水平的收益。换句话说，当别的公司在竞争过程中已经失去利润时，这个公司仍可以获利。企业实施总成本领先战略，不是要开发性能领先的高端产品，而是要开发简易便宜的大众产品。正是这种思路，使工业化前期的企业往往选择这一战略。它们通过提高效率，降低成本，使过去只能由上流社会甚至皇宫王室享用的奢侈品，走进了寻常百姓家。至今，这种战略依然有效。波特就以哈尼斯费格公司(Harnischfeger)为例说明该战略的作用。1979年，这个制造起重机的公司只有15%的市场份额。后来公司重新设计产品，在质量可被接受的前提下绞尽脑汁降低成本，采用模块化部件和新的结构设计，以便于生产和维修，降低材料消耗，建立低成本的装配线，采取大批量零配件订货以压低采购价格。这些措施使该公司的产品价格下降了15%，而市场份额迅速增长到25%.可见，总成本领先战略往往立足于最大限度地减少研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，表现为市场份额的扩大。

差异化战略

差异化战略说简单一点就是“与众不同”。凡是差异化战略，都把成本和价格放在第二位考虑，首要的是看能不能做到标歧立异。这种标歧立异可能是独特的设计和品牌形象，也可能是技术上的独家创新，或者是客户高度依赖的售后服务，甚至包括别具一格的产品外观等等。

战略战术 篇10

接触了众多的企业领导与高管，对“战略价值”认识不够是普遍现象，缺乏战略管理专业人才，战略决策随意性大，导致企业“决策品质”不高，总结来看，中国多数企业战略缺失，战略管理整体水平低下。

第三部分：企业战略抉择与战略逻辑

中国市场是营销的天堂 DD

目前，中国市场的庞大性，在多个行业，在多个领域都还没有建立起消费者认知的第一品牌，这就是我们众多企业的机会。

中国市场是营销的天堂，众多行业面临着绝佳的崛起机会，混乱与不规则下的高速发展也正是中国市场最大的魅力所在。很多行业和领域我们都可以获得突破并成就某行业或某领域的翘楚。

中国市场，全面竞争才刚刚开始，品牌营销才进入浅表式的初级阶段，品牌竞争与争夺在诸多领域才刚刚开始，谁略高一筹，谁就是第一!目前的市场是一个竞争激烈的市场，同时更是一个充满机会的市场。

新环境下的企业战略抉择

这是一个中国与世界融为一体，竞争激烈并向市场经济全面转型的时代!

中国经济正在跨入一个全新的环境，中国企业还将经受更大规模市场商战的洗礼。中国企业正处于一个前所未有的变革时代，经营环境和竞争方式的变化，已经远远超过通常的产品，技术，价格，营销等所能操作的范畴，更不是传统思维所能解决的。曾经的成功经验与模式已经不能帮助企业实现持续的增长，我们会发现，曾经的竞争优势正在渐渐消失……

全球竞争的激化，工业技术的进步，信息技术的飞跃，消费者生活方式的变迁，营销传播方式的进化演变，高成本，过度竞争，全球一体化，经济发展方式转变，产业结构调整，产业升级和转型，这些已经大大改变了各行业的商业游戏规则。面对现时经济环境的变化和企业所处的困境，对于正处于转型期的中国企业来说，面临着严峻的挑战，

中国企业亟需战略转型和商业模式的创新。

当然：凡事不能一概而论，有些企业可以不需要战略，比如：如果想做好一个“赚钱型”的企业，你可以不需要考虑未来的行业地位，没有什么大的胸怀和梦想，也就不怎么需要战略的力量，只要把握企业生存的一些基本要素即可，如产品质量，成本价格，强化营销推广，勤奋拼搏，就可能会盈利。

当然: 创业期企业走“复制和嫁接”的战略路线，的确也是稳妥的，不失为阶段性发展的权宜之计，但是，如果一家企业只懂得复制，只会跟风模仿，事实上是对企业追求创新，追求自我提升的放弃。这样的企业又能做多久?能做多大?能做多快?

所以我们会看到：中国近三十年的市场化进程中，一大批本土企业迅速崛起，在许多行业领域占据着举足轻重的位置，一些优秀的企业成就了行业的标杆和领导者，成为某个领域的领秀，但是更多的企业还在默默拼搏的路上，还有大部分企业在随波逐流，甚至有些企业还没有进入一个良性的成长轨道，生存与发展的压力依然巨大，成长缓慢，步履蹒跚，误解并缺失着企业战略。

在未来，除非一些新兴行业或新技术行业，在若干年内具备技术垄断优势，这样的企业或许会生存的很好，否则没有科学系统的企业战略的企业，将很快被行业整合或全球价值链调整的进程所淹没。而未来，中国企业需要从产业链，行业价值链，行业集中化趋势等角度认识行业与市场的发展，准确找到自己企业的定位和发展模式。

中小企业，不能再做埋头拉车，不看前路的马车夫，要必须看到所在行业的发展趋势，预先制定企业定位与发展战略;不仅要关注行业集中度趋势，速度与驱动力，还要关注企业在产业价值链包括国际产业价值链中的位置，这是中国的企业都必须认真面对的问题。

比如：格兰仕的成功，看似依靠简单价格战取得成功，好象是比较简单的营销手段，但事实证明，格兰仕的成功是在战略思维高度下制定的“杀手级”战术手段。

战略能预见并选择未来，因为格兰仕看到了OEM与中国制造成本优势下的商机，所以以OEM的方式，大规模吸收国外产能，主动抓住西方产业转移的机会，以低成本，高品质的优势，完成国际微波炉产能的转移。 同时，格兰仕积极自创品牌，建立渠道，猛攻国内消费市场，并以低价催生了中国家庭的“电磁化”消费习惯，引领微波产品市场的主导权，从而击退了来自日本，韩国等国际品牌的高，中，低多路进攻。最终掌握了国内，国际两个市场的主导权。

格兰仕的胜利，首先取决于企业战略的胜利。当然企业战略取胜的例子不胜枚举。