企业文化家文化的建立

企业文化家文化的建立（精选8篇）

企业文化家文化的建立 篇1

【摘要】随着市场竞争的日趋激烈，很多企业对于企业文化对一个企业的发展进步所起的作用已有了更深层次的了解和认识，并通过各种方式建立自己的文化。我认为，在中国，不管是什么样的企业，“家文化”可以作为每个企业的基础文化、母文化，在此之外，可以延伸出各具特色、形式多样的文化体系，为企业的发展起到巨大的推动作用。本文旨在说明建立“家文化”的原因以及建立“家文化”对企业发展进步所起的巨大作用。【关键字】 家文化 凝聚力 归属感

一、文化的作用

所谓文化，其实就是一种习惯。

习惯不是与生俱来的，习惯来自于在一个环境氛围中日积月累的重复行为的潜移默化。中国人文大师柏杨说中国是酱缸文化，其实不是每个刚刚出生的中国人都是酱缸里的一份子，只是由于后来的长期浸透，才使每颗新鲜的豆子不自觉地都成了酱粒，正所谓久在鲍鱼之肆不觉其臭也。由此可以知道两点：首先，文化是可以培育的；其次，是文化氛围引导个体习惯，而不是个体习惯组成文化氛围。

有人说，企业文化是大中型企业的事，一般规模不大的小企业，无须有企业文化来作秀。其实，这是一种短视或者无知的说法。一个没有文化的企业，正如我们小时侯爱在溪边搭建着玩的石塔，因为没有水泥的粘合，不仅搭不高，还容易倒塌；正如没

有共同文化的人群，形成不了一个民族。文化就是一种黏合剂，就是一种凝聚力。

藏文化以佛教作为主题，日本以武士道精神行世，穆斯林膜拜真主，汉民族尊行儒教。综观历史，那些没有保持自己鲜明特色文化的民族，最后都被汉化。这里不是讨论汉化的是非问题，只是想说明，一个企业如果没有自己的文化，在激烈的竞争中是立不住脚的。

二、文化的本质

文化的本质，就是有着共同的是非价值观。一个企业里的人群，如果有了共同的是非价值观，那么这个企业就有了文化，有了共同的思维模式，有了共同的行为守则，有了共同的奋斗目标。这样，就有了凝聚力，就有了战斗力，就有了归属感。归属感正是文化的真正魅力所在，也正是提倡企业文化的原因所在。

因为价值观的不同，各民族也体现出不同文化的特征。比如，犹太人以富甲一方作为毕生追求，美利坚以唯我独尊行世；英格兰以绅士风度为荣，法兰西以浪漫人生为趣。企业也是如此，有以质量至上为追求的百年小店，也有以市场占有率为目标的大鳄企业；有以利润最大化为目的的榨取型企业，也有以致力于造福人类的环保型企业。

其实，文化也不是一成不变的，只能说是什么样的领导者决定什么样的文化取舍。秦始皇喜欢法家，讨厌遑论是非的读书人，于是焚书坑儒；汉朝感觉儒学有利于统治，于是罢黜百家独尊儒

术；李姓皇帝唐玄宗感觉本家老子的道教不错，于是不仅认了老子为祖宗，并且封为“太上老君”；铁碗朱元璋却认为前任都太婆婆妈妈了，规定非四书不能取士。那么，究竟什么是好的企业文化呢？只能说是仁者见仁智者见智。

但是，文化有大文化和小文化之分，小文化超越不了大文化。法家儒术也好，道家理学也罢，都在中国文化这个大筐里。如果超越了中国文化这个大筐，就会出问题。

三、文化的建立

从文化的本质可以看出，文化有大小之分。因此，一个企业的文化对于整个中国名族文化来说，是一个小文化，它必须在中国文化的这个大筐里。在中国，由于受儒家文化的深刻影响，历来重视家庭、家族，家的意识非常强烈，因此，以“家文化”作为一个企业的基础文化、母文化是再合适不过的。

（一）“家文化”是以人为本的企业文化

我国的国有企业职工是“公家的人”，国有企业职工向来也自翊“企业是我家，我是企业人”。但国有企业的职工在这个家中并没有感受到企业是真正的家。

是什么原因呢？企业职工心知肚明，企业管理者肚明心知。鉴于这种情况，国家才提出要构建和谐社会。当我们认识“企业是我家，我是企业人”时，那就要真正摆正企业与职工的关系，那就应该去考虑如何团结职工、依靠职工，提高企业的凝聚力，让职工真正感受到企业就是自己的家，我为企业干活，就是为自

家干活。因此，我们的企业就要树立“建家就是建企业、建家就是建队伍、建家就是树形象、建家就是创品牌”的理念，实现职工成长和企业发展的双赢目标。

建立和谐企业，首先要有“人和”。因此企业要为职工提供“家文化”的服务。这些年来，很多国有企业改制，把社会服务功能都“摒弃”了，只片面强调企业就是搞经济抓生产。当然，也有些企业鲜明地提出企业要提供“家文化”的服务，给人以一种亲切的“家意识”。

既然是建家，职工就要有当家做主人的感受，有了主人的身份，也才有建家的动力。这是辩证法。企业职工从观念上要实现从“要我干”到“我要干”的转变，造就一支忠诚企业、勇于创新、技术过硬的核心员工队伍，为企业的健康发展提供动力源泉。

（二）“家文化”能够增强企业的凝聚力

我们的企业在改革中推行新制度，这个制度必须明确一点，那就是要始终坚持以人为本，顺应构建和谐社会的发展趋势，结合企业实际，建设富有特色的和谐职工之家，努力把企业的干部职工凝聚在一起，使干部职工同心同德、众志成城，爱企如家，以企为家。

（三）如何建立起企业的“家文化”

其实建立“家文化”并不难，作为企业的当家人的经营管理者，要有“家长”的责任感。当领导要像做家长一样，就要把职工当成自己家中的成员加以呵护关心，而不要把职工当成企业的

“劳工”，要让职工在企业里与领导有亲如一家的和睦相处的感受。那么企业就要积极为职工办好事、办实事，真办事，急职工所急，想职工所想。不要以为企业只是生产经营的场所，不要以为企业与职工只有经济关系，必须建立起企业与职工的亲情关系。近些年来，有的企业经营者的思想走入了一个误区，将企业与职工的关系仅视为劳动合同关系，从而缺乏“亲情”和“人情”，使企业人气不旺。正是由于缺乏人气，企业没有生气，令人感到压抑。这种缺乏人气的企业当然不可能长久地留住人，凝聚人气。

企业领导要有“心为上处”的人文关怀思想，工作的时候，体现层次管理，生活的时候要有亲情和友情。这样才能体现企业与职工的和谐，这种境界所产生的效应必然是职工开心地工作，开心地生活。领导要求企业做到职工不带着情绪上岗，那么就要让职工平常有一种愉快的心情，让职工把愉快的心情带到工作中去，让家文化转化成职工的工作热情。

说真的，大多职工并不完全是为了多挣钱而活着，他们希望在企业里工作能享受家一般的生活环境，他们需要的是“亲情”和“人情”的工作环境。而这种环境完全是人为的，是人造就的，说明白一点，完全是企业领导者可以驾驭的。有人说，企业文化是老板文化，也可以说企业的“家文化”也是老板文化。一个善于煽情的领导，必然会以人为本，“晓之以情”，“动之以理”，会以其情感调动企业职工爱企如家、以企为家。这才是企业管理的高手。这就需要企业领导具有发散思维，以其人格魅力聚集职工 的人气，形成强大的企业凝聚力。这正是家文化所具有的凝聚作用。

（四）“家文化”是职工工作的动量

构建和谐，不仅是口号，而要有行动，要营造凝心聚力、团结融洽、公平竞争、干事创业的内部环境，建立良好的劳动关系、人际关系，企业就要全面履行社会责任，营造良好的内部人文环境，促进企业和谐。

有句话说：细节决定成败。企业的“家文化”往往在情感细节上影响十分大，甚至影响职工的情感走向。比如改善单身职工的住宿条件、改善职工就餐环境、修建职工体育活动设施、棋牌活动室、阅览室、户外运动设施等，以能丰富职工业余生活；在企业工作区加大绿化力度，美化职工生产生活环境等等，这些举措贴近职工工作和生活，解决职工关心的实际问题，从而会受到职工的普遍欢迎称赞，增强全体职工的凝聚力和向心力。重视这些生活细节，展现出企业领导心系职工、为职工办实事、办好事的真情。

企业领导不要只想到干部圈子，而要本着全心全意为职工服务，考虑职工的事，关心职工的学习、生活，体现对职工的关怀，如生日送贺卡，生病去看望等。实际上这是把工作做到了“家”，领导不仅关心职工，而且还关心职工的家属，逢年过节会给职工家属写慰问信，送一份慰问品、慰问金，让家属真正有一种家的感受，让职工感受到企业的“家庭”温暖。

企业文化建设中，不要以为“家”是私事，而要正视“家文化”在企业中的凝聚作用，企业既要坚持凝心聚力、催人奋进、促进和谐、提升形象，也要施行关爱职工、关心企业、关注社会，从而推进具有时代特征、企业特色的“家文化”建设，构建人企价值共融的情感共同体、人企价值共创的责任共同体、人企价值共享的利益共同体，打造企业的“家文化”，营造企业的和谐环境氛围。

四、结束语

企业文化家文化的建立 篇2

关键词：跨国公司,文化差异,国家文化,企业文化

一、引言

所谓的跨国经营主要是指企业利用东道国的资源, 将其与自己的优势进行整合从而在东道国与当地企业进行竞争获得收益的一种经营方法。在跨国经营过程中, 跨国企业要深入东道国内部, 因此跨国企业的企业文化势必会受到东道国国家文化的影响。那么, 国家文化是如何影响企业文化的呢?

二、企业文化的维度

在考察和强调企业文化的差异时, 霍夫斯泰德提出了一套专业的文化分析技术, 称之为企业文化诊断模型, 如图所示。

在这个模型中, 他将企业文化分成六个维度。第一个维度是激励维度, 它主要是关于员工是受什么激励的。一方面是过程导向, 主要指经理更加关注员工是如何完成这个工作的, 在完成的过程中是否注重细节, 保持一致性。另一方面是结果导向, 主要指经理主要关注员工是否完成了这项工作, 获得了哪些成果;第二个维度是关系维度, 一方面是工作导向, 以工作为先, 较少考虑员工需求。另一方面是员工导向, 以员工为先, 更多关注员工需求;第三个维度是身份维度, 它主要是指员工会认同组织的期望还是会以一个专业人的角度来评价这个期望;第四个维度是沟通维度, 主要指组织是否有利于意见交流;第五个维度是控制维度, 主要指在企业中做事时要中规中矩依照规则工作, 还是因地制宜灵活用工;最后一个维度是指导维度, 主要指“做正确的事”还是“正确的做事”, 例如, 作为企业的员工, 是按照标准化的生产流程生产产品还是按照顾客的要求生产产品。

通过对上面的模型以及对罗宾斯企业文化七维度模型的研究, 笔者分别选了几方面作为研究国家文化对组织文化影响的切入点。这几方面依次是激励维度、关系维度、身份维度、控制维度、创新冒险性维度、权力配置维度。

三、国家文化维度及其对企业文化维度的影响

对于国家文化维度的研究, 霍夫斯泰德是一个集大成者, 他将国家文化分成五个维度, 分别是:权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性主义/女性主义、长期导向/短期导向。但是对第五个维度的研究存在较大争议, 因此本文分别从前四个维度来研究其对企业文化的影响。

1.权力距离及对企业文化的影响

权力距离主要是指在一个机构或者组织中, 拥有较少权力的成员对机构中权力分配不平等的情况能够接受的程度。它的大小通过权力距离指数来表示 (PDI) 。在这个维度中, 一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理在成员之间权力分配的不平等。如果他们能够忍受这种不平等, 那么PDI较高, 反之较低。

在权力距离指数较小的国家, 下属对上司的依赖是有限的, 并且他们俩之间是偏好商量的, 下属很容易接近并且反驳他们的上司, 所谓的等级制度也就是所担任的职位不同而已, 上下级之间天生就是平等的。此外, 在PDI较低的国家中, 组织结构一般是呈现扁平状的, 权力分配较为松散, 下属有较大的自主权, 组织中的控制监督环节也比较少。在权力距离指数较大的国家中, 下属对上司的依赖程度较大, 他们更倾向于听命于上司的要求。此外组织结构一般会呈现出金字塔形状, 权力分配较为集中, 组织中的控制监督环节也较多。

接下来分析距离如何影响企业文化。如果一个国家的PDI较高, 那么在权力配置维度这个组织会更倾向于集权。此外, 这个组织的组织结构也会较高, 从而会使监督环节增加, 最终在控制维度这个组织就会更倾向于是严格的。此外, 也正是由于组织结构较高, 每一个层级的负责人就会更注意他所管辖的范围内任务的完成情况而非最终的结果会怎样, 因此在激励维度这个组织会更倾向于是过程导向。最终, PDI会影响企业文化中的权力配置维度、激励维度、控制维度。

2.不确定性规避及对企业文化的影响

不确定性规避主要是指一个社会中的成员感受到不确定性和模糊情景的威胁程度, 并且他们尝试通过建立一种机制或者信念来避免这种威胁。它的大小通过不确定性指数来表示 (UAI) 。在这个维度中, 一个最基本的问题就是社会中的成员如何处理未来不知道的事。如果他们尝试控制未来的事, 那么UAI较高;如果他们对此不加关注任其发生, 持有是福不是祸是祸躲不过的态度, 那么UAI较低。

在不确定性规避指数较大的国家中组织中会有较多的成文规则来指导人们的行为, 敢于冒险的管理者一般也较少同时富有野心的员工也较少, 并且他们也不会轻易挑战公司的规章制度, 这不利于产生一些根本性的革新的想法。相反, 在不确定性规避指数较小的国家中组织中会有较少的规章制度, 敢于冒险的管理者一般也较多, 富有野心的员工较多, 他们更容易接受并且敢于提出各种各样的想法, 因此, 有利于产生一些根本性的革新。

接下来分析不确定性规避如何影响企业文化。如果一个国家的UAI较高, 那么在这个国家的组织中形形色色的条条框框规章制度就会较多, 因此在控制这个维度, 组织更倾向于严格的管理。此外, 再高UAI的国家中, 人们厌恶不确定性, 因此敢于冒险和提出自己想法的人就会较少, 所以在创新冒险维度中组织的创新冒险性就会较低。最终, UAI会影响企业文化维度中的控制维度、创新冒险性维度。

3.个人主义/集体主义及对企业文化的影响

所谓个人主义是指对一种松散的社会框架的偏好, 在这个框架中, 人与人之间关系较为淡泊, 人们只关心他们自己和直系亲属。相反, 所谓的集体主义是指对一种紧密的社会框架的偏好, 在这个框架中, 人与人之间的关系较为紧密。并且在这样的社会中有内部群体和外部群体之分, 人们一出生就结合在强大而紧密的内部群体之中, 这种内部群体为他们提供永久的保护, 反过来他们也毫无疑问地忠诚于内部群体。这个维度的大小用个人主义指数来表示 (IDV) 。IDV较高指个人主义, 反之为集体主义。

在IDV指数较高的国家中个人与组织之间只是雇佣与被雇佣的关系, 他们的感情是独立于公司的, 他们的主要目的就是从公司中获得报酬而不是在工作中享受生活。此外, 在高IDV的国家中, 个人更愿意提出自己的想法并且他们较少的可能与组织的意见达成一致。相反在IDV指数较低的国家中, 个人把公司看成是他们生活的一部分, 对公司有较强的依赖性, 个人更希望与集体保持一致, 因此较少的提出自己的意见。

接下来分析个人主义/集体主义如何影响企业文化。如果一个国家的IDV较高, 则属于个人主义的国家, 那么个体更喜欢提出自己对问题的见解看法, 并且他们较少的可能与公司的期望保持一致。因此, 在创新与冒险性维度上, 组织更倾向于是高创新冒险的;在身份的维度上, 由于员工较少认同组织的期望, 他们更加会从自己的专业性角度提出对问题的看法, 因此, 组织会更倾向于是专业性的。最终, IDV会影响企业文化维度中的创新冒险维度、身份维度。

4.男性主义/女性主义及对企业文化的影响

男性主义主要是指在一个社会中的主导价值是成功、金钱、物质成就、英雄形象。女性主义主要是指在一个社会中的主导价值是合作、关心他人、注重生活质量。这个维度的大小用男性度指数来表示 (MDI) 。男性度指数较大说明这个国家更倾向于男性主义, 反之为女性主义。

在MDI指数较高的国家中, 人们更加注重自己的收入、获得认可、职位提升以及工作的挑战性;个体被鼓励成为一个独立的决策者 (独裁式的领导) ;在工作环境中, 工作压力一般比较大, 并且经理认为员工是不爱工作的, 因此必须对他们实行一定程度的控制。相反在MDI指数较小的国家中, 人们更加注重的是合作、创建一种友好的工作氛围、关爱员工、就业保障;个体被鼓励参与到群体决策中;在工作环境中, 工作压力一般比较小, 经理会给员工更多的自由度。

接下来分析男性主义/女性主义如何影响企业文化。如果一个国家的MDI较高, 则是一个男性主义国家, 社会的主流文化是个体获得了哪些成就, 因此在激励维度中组织更倾向于是结果导向的。此外, 由于经理认为员工不爱工作所以对他们实行一定程度的控制, 较少的关注了员工的需求, 因此在关系维度中更倾向于是工作导向。最后, 在男性主义国家中, 个体被鼓励独立决策, 因此在权力配置维度上组织更倾向于是集权的。最终, MDI会影响企业文化维度中的激励维度、关系维度、权力配置维度。

四、总结

本文通过利用霍夫斯泰德的国家文化模型和他的企业文化诊断模型以及罗宾斯企业文化七维度模型作对比分析, 建立起国家文化与企业文化的关系, 如下图所示。即权力距离会影响企业文化中的激励、控制和权力配置维度;不确定性规避会影响企业文化中的控制、创新冒险性维度;集体主义/个人主义会影响企业文化中的身份、创新冒险性维度;男性主义/女性主义会影响企业文化中的激励、关系、权力配置维度。通过建立这样一种国家文化与企业文化的关系主要是为了给跨国经理提供一种经营思路, 即当一个经理被外派到其他国家管理其子公司时, 他会遭遇哪些由国家文化不同而带来的企业管理方面的冲突。

参考文献

[1]梁立波.2006, 中德企业文化差异及在合资公司中的整合研究.

[2]Geert Hofstede, 1983, The Cultural Relativity of Organizational Practices and Theories, Journal of International Business Studies, vol.14, No.2 pp75-89.

[3]Joo Jung, the effect of organizational culture stemming from national culture towards quality management deployment, The TQM Journal, vol.22 No.6, pp622-635.

[4]Multinational enterprises-organizational culture v.s.National culture, international journal of cases.

企业文化家文化的建立 篇3

家族企业中家文化的特性

所谓家文化，是指在中国封建传统社会作为单独自然经济体的小家庭里，用以维护家长统治，约束父子、夫妇、兄弟之间关系的儒家文化。社会发展了，家文化沿续下来。由于企业自身发展历程的关系，家文化对家族企业的运营在以下几个方面会产生影响：

１、在人事管理上，使家族企业注重血缘、地缘关系与论资排辈。与西方社会注重个人的独立不同，中国人非常注重以血缘关系把相互间的利益关系联系在一起。有了这层关系，家长就会认为大家是一家人，既是一家人，就理所当然地应该对这个家庭是忠诚的，在契约理念尚未完全建立，企业对员工的背叛还无法采取有效措施的情况下，利用利害相关的“家人”来工作无疑可以降低这方面的成本。在一荣俱荣，一损俱损的情况下，有这层关系的人更容易紧密地团结在一起，携手为企业打拼。由于把企业内关系比较亲密的员工看作“自己人”，企业主对他们往往会比较照顾。有了矛盾往往是大事化小、小事化了。而对于“外人”则会严格按照市场规则来做取舍，尽力压低员工的工资待遇。这样导致的结果是，企业中充满了关系网，人际关系复杂，制度在“自己人”面前往往让路于感情。

２、家文化使得在家族企业普遍存在家长制的管理模式。在中国传统的家庭里，家长具有绝对的权威，无论大事小事，都是家长说了算。而在家族企业里，这些辛辛苦苦打下江山的“家长”往往也是大权独揽，以往成功的经历给了他们充分的自信，但往往也使其对创业初期成功的模式产生依赖，容易在众多追随者的赞誉声中陷入经验主义的漩涡。在企业里，对企业的项目决策往往是由老总一人根据经验决定，而难得在事前对项目进行严密的可行性研究。这样做固然可以节约讨论时间，提高办事效率，把握住在场上稍纵即逝的机会。

３、家文化使得家族企业的人员任用基本上是关系导向的，关系网络中的成员又是轻契约、重信任的。我国老一辈的经济学家梁漱溟曾经说过，中国杜会既不是社会本位，也不是个人本位，而是关系本位。在一个关系本位的社会中，人们彼此交往的重点是放在关系上的。企业不可能脱离社会群体来发展，所以它是离不开社会关系网络的。对外，家族企业与地方政府部门有着良好的关系；对内，企业以董事长或总经理为核心，在其外围第一层的是有血亲关系的成员，第二层是以同学、朋友为主的关系网。而这些成员对企业的工作就表现为对家长负责，对家长忠诚。中国传统文化强调君君、臣臣、父父，子子。在伦理观念上，重群体、轻个体，重义务轻权利；在世界观上，重和谐、轻征服。员工忠于企业，是企业的一大幸事。不过需要注意的是，现在一部分企业在内部安排一些相关部门领导的亲友工作，这些人做的不多，拿的却不少，这很容易在员工中形成不公平的想法。

４、家文化有利于家族企业经营战略的连续性。家庭内部，在财产与权力的继承上，一般是由家长的子女或其他亲属来承接。作为企业现在的领导者，他会考虑身后的家产是由自己人拿去的，所以他愿意拼命工作来使财富增值。而在非家族企业，经营者则比较容易考虑其在位期间企业短期的经营业绩，因为这决定了他的地位与收入。而家族企业大多倾向于打造百年老店，因为前面基础打好了，后面获益的是自己的子女。所以，相比较而言，家族企业更愿意制定长远的规划战略，父亲完不成由子女来完成。“治大国如烹小鲜”，一国的政策不能随意改动，治理企业也是一样，有长远的计划才能适应外界不断发生的变化。这样，在构建企业文化时，对于家族企业中与生俱来的家文化，企业要注意对其进行有效的利用，取其精华，去其糟粕。

家族企业在构建企业文化时应利用好家文化

１、利用家文化培植员工对企业的忠诚感。在我国目前信用体系还处于初步建立阶段的时候，员工对企业的背叛是个让企业领导头疼的问题。而我国几千年来形成的家文化强调的是忠与孝的观念，在家族内部，家族成员应该努力地以服从来维护家长的权威。在现代企业里，高层职员可以用股份来使得其与公司利益保持一致，基层员工也可以用简单的经济利益来约束，而对企业影响较大的中层骨干往往是最不稳定的因素。他们容易为老板的真情打动，也容易为了一点经济利益而另觅高枝。所以，培植员工与企业患难与共的心理是很重要的。特别是在二次创业阶段，企业内部需要维持相对的稳定，将老员工的经验与新员工的开拓精神有效结合起来，共同推动企业向前发展。所以，企业在构建企业文化时，应该利用家文化来开展对员工忠诚教育。当然，这里强调的不是员工对老总的盲从，而是让员工培养对企业的责任感，让员工自觉地对企业这个大家庭负起责任来。

２、利用家文化在企业内部形成快速反应的机制。家族企业内部的家长制管理模式往往使得企业内部的沟通非常方便，在家长对企业内部拥有绝对权威的情况下，家长可以很快地对企业的发展做出决定。现代市场竞争非常激烈，市场机会稍纵即逝，如果能够很快地进入到一个市场需求较大的全新领域，利润会很高；而一旦失去这种机会，跟着别人再进入的时候，利润就会大大削薄。所以，对企业的领导人而言，需要能够抓住这种机会，同样地，企业的员工也需要能对领导的决定给予快速的配合。在层次比较多的企业里，把握这种机会是较为困难的。而对于家族企业而言，一方面“家长”对利润这一块非常敏感，另一方面他能够很快地做出决定，这种机会就能够很快地把握住。现代企业的竞争，一个重要的方面是企业效率的竞争。家文化提倡的是迅速的反应机制，这一点是家族企业在市场竞争中一记有力的竞争手段，应该很好地对它加以利用。

３、利用家文化将企业培植成学习型组织。俗话说“买田买地不如买书”，中国家庭里的长辈都很重视晚辈的教育。企业就像一个大家庭，“家长”应该通过对家文化的宣讲来促成员工中的学习风气。“他山之石，可以攻玉。”根据现代企业文化的理论，将企业变成学习型组织是提高企业竞争力的有效方式。经验主义、本本主义不可能让一个企业持久地发展下去。企业要向前迈进，必须得学会否定自己，学会取他人之长。企业领导应该利用家文化中重学习、重教育的观念，来促成企业向学习型组织转变。

当然，家文化也会在某些方面对企业文化的构建产生负面的影响。比如说，它容易使企业内部形成“窝里斗”的不良竞争现象，容易在企业内部出现“重人情、轻制度”的现象。所以，在家族企业中构建企业文化时，必须注意对家文化扬长避短，取其与现代管理制度相近的部分进行有效利用，对其可能产生的负面影响则要刻意去抑制与回避。

建立和谐的企业文化 篇4

李光

摘 要：

“和谐”思想是中华优秀文化传统的重要内涵,“和谐” 的涵义是协调、温和、和缓、谦和、讲和、媾和、和平、和气，和衷共济，互助合作等。

企业文化是社会文化的一个部分，身处中国这个华夏文明的核心，我们的企业文化必定带有浓重的中国特色，中国人是中国企业的核心，在这样一个环境中，大部分员工认同的是中国传统的价值观和行为准则。以和为贵的价值观就是其中一种。在21世纪这个时代，竞争已经深入到了企业发展的方方面面。但是竞争就具有一定的破坏，因此，企业文化就应该是修补这些破坏的粘合剂，我们不能回避竞争，同时也不能放弃和谐。没有和谐的文化束缚，竞争将是无法驾驭的野马。

目录

一、和谐的“员工关系”................2“认同感”员工关系管理的起点.........2

激励约束机制是员工关系管理的根本。..........2

“尊重”是员工关系管理的核心部分。.........2

己所不欲，勿施于人............2

“敬业”是员工必需的基本素质。.......3顾客满意...............3

“顾客满意”的途径，..........3(一)(二)(三)(四)(五)

二、(一)(二)和谐的“客户关系”................31.真诚服务顾客................3

2.创造顾客“心跳”的感觉.............43.创建良好顾客关系............4

三、长远发展，文化为本................4企业文化是自然形成的..........4

诚信是文化的根本。............5(一)(二)

(三)平等与尊重是企业文化形成的基础.......5近些年来，“以人为本”、“人本管理”经常被提出来，人本管理的实质就是“和谐”二字。企业内部员工关系和谐、干群关系和谐，企业外部客户关系和谐、供应链关系和谐。和谐自然互相尊重，有了尊重就有了“以人为本”，家和才能万事兴！

郑州亚细亚当年的“半军事化管理”曾被极力推崇，事实上这是亚细亚失败的一个重大原因。

李光MBA0701班

1在复杂的企业运营中照搬军队管理模式，其实质是对企业管理特点、内涵缺乏了解。“亚细亚”的“半军事化管理”在维持表面的稳定的同时，也制造出了员工普遍的压抑和不满情绪，表现在工作中，就是营业柜台内出现了众多的“木桩子”、“冷美人”。

和谐的企业文化核心问题是：和谐的“员工关系”和“客户关系”。

一、和谐的“员工关系”

只有快乐的员工，才能创造快乐的客户。快乐的客户才会为企业带来滚滚不断的利润。员工就是企业的内部客户，必须先服务好他们，让他们有良好正面的情绪，让他们一想到工作就觉得开心、快乐、喜悦，愿意并且能够在企业的平台上不断自我成长，在工作中获得超越工作本身的价值与意义，他们才能把这种使命感与情感传递到市场上去。客户在接触到这种情绪与情感时，他们才会相信企业的广告、宣言或承诺中所讲的都是真话。

我认为要达到和谐的员工关系必须注意以下几点：

(一)“认同感”员工关系管理的起点

“上下一心，其利断金”，这个道理再明白不过了。企业所有的利益相关者的利益都是通过企业“共同愿景”的实现来达成的。员工关系管理的起点就必须让员工认同企业的愿景。

(二)激励约束机制是员工关系管理的根本。

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

(三)“尊重”是员工关系管理的核心部分。

尊重和理解员工，尊重其人格和劳动，这样才能使其个人价值得以实现。现代企业管理者绝大部分都已领会到尊重员工的重要性。在尊重平等方面现代企业表现出色的为数不少。世界零售巨头沃尔玛拥有近四十万员工，公司不是把员工当作“雇员”看待，而是当作“合伙人”和“同事”。萨姆·沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养职工“爱公司如爱家”的精神，将公司的利润分给员工而非领导者一人独占。

善待每一位员工，尊重人性，提升员工的心灵。最重要的是要了解和信任员工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。帮助员工发展自我，给每一位员工提供平等竞争的机会，给他们充分发挥和成长的平台，努力帮助员工设计好自己职业生涯的规划，帮助员工解决思想上的负担和家庭的困扰，尽可能的了解和解决员工的物质和精神要求，使员工安心和全身心的投入到工作中，相比企业的发展，这些成本还是微不足道的。

(四)己所不欲，勿施于人

管理者在制定各项任务的时候，以及在管理工作的各个方面，都因站在平等的角度去考虑问题。不能说自己不能做到的事情却要求员工处处做到。这就是要求管理者要以身作则，身体力行。

优秀的企业管理者是用“待人如待己”的黄金法则去对待员工的，要怀着“己

李光MBA0701班

2所不欲、勿施于人”的思想去人性化管理企业，要知道员工才是企业真正宝贵的财富，没有了好的员工，在好的企业也会垮台。在要求员工忠诚服务公司的同时，自己有没有反省过，如何去做一个最佳的雇主呢？有没有真正的去关心过员工，去满足员工的心理需求。人与人之间的任何交往都是双向互动的，当企业从员工身上得到越来越多的利益时，相应地，员工应该得到更多的机会和待遇。因此，正确处理好企业与员工之间的关系，真正建立起一种超越了雇佣、相互依存、相互信任、相互忠诚的合作伙伴关系，“上下同欲，士可为之死、为之生”。它将带给企业的是发展，带给员工的是成功；它将有助于双方更好地走向未来、赢得明天；它将凝聚出一股冲天士气支撑企业大厦。人心所向，发展何忧？

(五)“敬业”是员工必需的基本素质。

敬业是建立在员工价值实现上的，每一个员工对自己的职业发展都有一个定位，只有个人价值和企业价值得到很好的统一，员工才能够敬业。企业的核心目标是追求经济价值，而员工也需要为温饱而奔波。建立企业与员工同生存，共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。建立一套科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系确实是企业能否吸引人才，留住人才的关键。完善激励约束机制则是员工关系管理的根本

所以企业在员工的敬业精神上不能一味的强调奉献，更重要的是做好员工职业生涯的培训，一方面使得员工能够正确认识自己的能力，另一方面则通过不断的学习提高自己的能力。其次就是奖励机制，和晋升机制，不仅要建立完善和可行的机制，更重要的是：要让每一个员工清楚的知道，并且能够切实的履行机制。

二、和谐的“客户关系”

和谐的客户关系来源于客户价值的创造，企业的核心目标应该是通过交换为顾客创造价值，通过顾客价值的实现进而实现企业自身价值。

顾客价值是企业为顾客（广义的顾客，包括渠道所有成员如经销商、制造商、相关社会资源、人力资源、消费者、供应商、其他利益相关者）创造的价值。创造和谐的客户关系应该包括以下几方面：

(一)顾客满意

“顾客满意”不仅仅是顾客对物质商品质量的满意，更重要的是精神上的愉悦。优雅的环境、良好的服务态度、方便个交通、快速的支付方式、完善的售后服务都是“顾客满意”的重要内容。

对企业来说，“顾客满意”的另一个方面就是供应商、员工、与企业在其他相关方面的合作方等等；我们现在常说“只有员工的微笑，才有顾客的微笑”，能否让“外部顾客”满意，首先取决于“内部顾客”是否满意；不考虑内部顾客的满意程度而大谈特谈让“外部顾客满意”，当然它只能成为一句空洞的口号！因此，企业不仅不能忽略他们的“满意度”，至少应将其与外部顾客、员工放在一个同等的位置！

“顾客满意”的基石则是“产品满意”也就是顾客的实际需求的满足，顾客的实际需求不能得到满足，而一味的追求花言巧语的让顾客开心，就成了“空中楼阁”，就算顾客能够理解，也只是一种无奈的怜悯。

(二)“顾客满意”的途径，1.真诚服务顾客

李光MBA0701班

3(1)、永远微笑、经常沟通

微笑是世界上最美丽的通行证。微笑可以带来和谐、消除敌意，真诚的微笑是良好客户关系的基石。了解顾客的处境与需求，通过满足顾客的合理需求来引导顾客的行为，想方设法地收集顾客完整的个人资料。做到“知己知彼”永远是“百战不殆”。

(2)、永远放弃争吵，不失时机地赞美顾客，哪怕是微不足道的优点与进步。

(3)、真诚地关心、帮助顾客。人人都渴望得到关心，顾客也是人；

(4)、将顾客当成朋友。真诚的对待客户、帮助顾客，就会获得顾客的认同。

(5)、尊重顾客，尊重是人际交往的基本要求，尊重别人，也是尊重自己。

2.创造顾客“心跳”的感觉

营销大师科特勒教授曾经说：“除了满足顾客以外，企业还要取悦他们。”在市场环境、顾客需求骤变的前提下,以消费者的需求和期望为中心，通过细致入微的体贴关怀，“投其所好”，向顾客奉献爱心送去温暖，努力创造顾客“心跳”的感觉，使其心悦诚服乃至“激情燃烧”。这样可以打动消费者“执币观望的心”，提高顾客的满意度和忠诚度，达到顾客的超级满意乃至感动，从而实现顾客利益和企业经济效益的“双赢”，3.创建良好顾客关系

小天鹅集团曾总结过一个流传很广的环比公式

1：25：8：1，即全心全意地正确对待用户的挑剔，服务好一个老顾客，可以影响25个潜在顾客，会诱导其中8个人产生购买欲望。因此，“口碑＝1：100潜在客户”，换言之，顾客通过自己的购买经历与感受，以及同事、朋友之间的意见与评价传播，使顾客认同对企业所提供的产品及服务的标准，并起到以一传百、广而告之的宣传效果。

三、长远发展，文化为本

“企业文化”究竟是什么？喊几句口号，发几篇文章，搞个娱乐活动就可以建立“企业文化”了？ 不是，绝对不是！

所谓企业文化指在一定的社会大文化环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和全体员工的积极认同与实践，所形成的整体价值观念、信仰追求、经营特色、管理风格以及传统和习惯的总和。企业文化是企业所有员工一贯的通过历史的积淀和传承的行为习惯和行事风格。企业文化不同于社会文化和民族文化，它是企业内部形成的一种特殊的组织文化。

文化是企业经营的过程表现，而不是跨越过程，对结果虚妄描述。

与务实的企业文化相比，口号、刊物、娱乐等显得太过轻薄。

(一)企业文化是自然形成的企业文化是自然形成的，不是被动建立起来的。

实际上企业文化非常简单，它和“文化”的产生是一致的，“文化”是一个地区千百年来一贯的生活、处事、和行为的习惯，是一种无法模仿的东西。是需要时间的积淀的。企业是一种社会组织，同样也具有一定的文化，只是多了利益的因素，这就使得很多企业想建立它，学习它，可是殊不知文化恰恰是无法模仿的。企业文化，原本是企业在长期的创业和市场竞争中逐渐形成的一种群体精神财富。对于这种精神财富，固然需要人们去挖掘、总结、提升，但绝对不是为文化而文

李光MBA0701班

4化。以驰名中外的同仁堂为例，这家百年中华老字号流传至今的警言依然是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”；“修合无人见，存心有天知”。这两句话 是1706年同仁堂第二代乐凤鸣提出的，那个时代真真意义的企业还没有出现，可是当一代代的同仁堂的员工将这两句话传承到今天，人们不得不承认这正是同仁堂“企业文化”的精髓。

所以说“企业文化”是企业所有员工共同认同的价值观，道德观、人生观，是企业所有人多年来一贯的为人处事的方式。一个简简单单的道德准则只要所有的员工认同它，并愿意执行它 就能够形成一个好的企业文化。

(二)诚信是文化的根本。

做人要诚信，做企业更要诚信。“人无信而不立”。在中国，最受人们推崇的儒家文化就是强调诚信。古今中外，大凡成功的企业家无不是诚信当头。近代红顶商人胡雪岩以其诚信，感动了商界，成就了“胡庆余堂”百年老店。诚信是企业最好的形象大使，诚信更是企业文化核心中的核心。

要想形成好的“企业文化”需要企业所有员工持之以恒的认同感和执行力。靠什么得到它呢？ 靠诚信！靠企业领导者的真诚和信誉。己所不欲，勿施于人。一个企业领导者，用自己的真诚吸引人，用自己的爱心感动人。时时刻刻一身作则，就会得到员工的认同和自发的执行力。

一个员工个个都诚信的企业人文氛围，岂不就是很好的“企业文化”。

(三)平等与尊重是企业文化形成的基础

对于企业文化而言，人人平等应该作为其基本精神之一，应倡导企业内部员工平等相待。企业的创立者并非绝对神圣，他可以获得应有的尊重和地位，而不应高高在上。企业的各级领导者也只是分工不同的普通一员，是与团队的其他人员一道去共同实现大家所认可的工作目标。在企业里互助观应取代领导观。除平等相待外，企业应尊重每位员工在企业的发展权利，在企业文化里要突出每位员工无论资历深浅、能力大小，只要自己不断努力，都有可能成为领导的观念。每位领导都是帮助员工成功的兄长和朋友，每位员工都希望成为领导以帮助更多的员工成功，这样的企业没有理由不发展壮大。海尔提出了著名的“赛马场”策略，使海尔的每位员工都有公平感、成就感，也使海尔的诸多才俊脱颖而出，他们为海尔的发展立下了汗马功劳。

任何企业文化的建设，都不是一朝一夕的事情，而是在企业经营过程中经过企业对管理者、员工的行为长期规范，逐步得到丰富、升华和完善才能够得到的。

企业文化是复杂的，一个系统的企业文化可能需要几十年的风雨历程。同时他又是简单的，一个领导者的严于律己、宽以待人的领导作风；一个上下认同、不懈努力的行为准则，都可能形成强大凝聚力，形成一个良好的企业文化。

建立战略导向的企业文化. 篇5

一、战略与文化的关系

80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯。迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦。肯尼迪，在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中提出，企业文化是全体员工共同遵守的行为规范，这种规范往往是自然约定俗成的，并有各种各样用来宣传、强化这些规范、价值观念的仪式和习俗。现在，企业文化一般定义为：企业在生产经营实践中，逐步形成的且为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。简言之，企业文化就是企业的共有价值观。

战略和文化互有重叠，相互影响。一方面，文化决定战略。如上所述，文化是企业的共有价值观和与之相连的各种制度和行为方式，由此可知：文化决定了战略愿景可能选择的范围，战略只能在共有价值观内选择，超出这一范围就难以被企业认可；其次，文化还决定了战略执行可能采取措施的范围，也就是在行为规范之内选择措施；最后，文化所包涵的管理制度、组织体系等，还会影响战略执行的效率。另一方面，战略改变文化。实际上，战略在制订和执行中，必然涉及新的领域或新的执行方式，所有这些都可能逐渐改变企业文化。

一般来说，与战略相比较，企业文化具有较大的刚性，而且它还具有一定的持续性，有在企业发展过程中逐渐强化的趋势。当企业制定的新战略要求企业文化随之变化时，企业原有文化的变革往往非常缓慢，很难马上对新战略做出反应，原有文化很可能成为实施新战略的阻力。因此，在战略管理的过程中，企业内部新旧文化的更替和协调，是战略实施获得成功的重要保证。

企业战略制订和执行者还应该认识到，企业文化的改变非常困难，而且耗时耗力。原有企业文化持续时间越长越成功，则越是难以改变；企业规模越大，内部组织越复杂，则文化的变革也就越困难。如制造型企业向服务型企业转变时，首先要解决的问题，就是如何改变众多管理人员的思维方式和行为方式，然后才是组织结构和制度体系等问题的相应调整。有人认为，既然文化具有延续性，是否可以通过引入大量新人来快速改变企业文化呢？事实上，这在操作上很难。一是

大量新人的引入会产生与旧人的融合问题；二是新人常需要老人引导，最终能否带入新文化还难以估计；三是大量领导和员工的更换会导致企业混乱。因此，只有当企业领导核心非常团结有力，且大量新人进入的是新设业务部门，新老矛盾不是很激烈，才有可能通过大量引入新人实现文化变革。

对战略的执行者来说，文化的改变不是朝夕之间的事情，必须有计划有步骤地实施。首先要使管理人员理解实施新战略的必要性及重大意义，并逐步向全员沟通宣讲，最终使新战略与职工的价值观念达成一致，从而实现企业文化的变革。

同时，战略家应当重视和保存现有企业文化中那些支持新战略的方面。当然，企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的地方，也应当得到确认和改变。当环境发生改变时，现行的企业文化可能不再适应新形势和推行新战略的需要。在这种情况下，有必要在组织内部进行文化变革，以保证企业文化与企业战略之间的相互适应和彼此协调。

二、建立战略导向的企业文化

企业新战略的制订和执行有两方面的动因：一方面来自外部，如市场爆发式增长或快速萎缩，或竞争者战略调整导致企业面临极大威胁等；另一方面来自内部，如企业陷入危机，必须变革求生。为了发展或是应对危机，企业必须推行新战略，并建立与之相适应的企业文化。为了使企业战略能够有效执行，企业必须建立以战略为导向的企业文化。

建立战略导向的企业文化应该从四方面入手。一是领导要高瞻远瞩。以战略为导向的文化强调引领性、方向性、全局性、长期性和基础性。企业领导应深谙“定位决定地位，布局决定结局”，在企业文化建设中高度重视战略的作用，切忌将文化和战略相割裂。二是让战略体现出价值。战略如果不能产生切实的价值，就难以产生持续的变革激励，以战略为导向的企业文化也难以形成。这就要求在推行新战略的过程中，能让员工真切地感受到实实在在的绩效和阶段性的成果。三是注重引导。领导既是战略的制订和主要推动者，也是企业文化塑造的导向者。企业文化看似很虚，实则无时不在，无处不有，而且看不见的价值观、理念、行为方式等，也是在每天的决策、做事、待人过程中逐渐形成的。因此，高层团队应根据战略的要求，加强对企业成员的引导，以增强对战略思想、战略目标、战略方针和战略举措的理解。四是注意清除战略推行过程中的障碍。必须在内部高举坚定变革的旗帜，通过对推动变革者的奖励和对抵制变革者的惩处，向全员传递改革势在必行的信息。同时，还应

注意沟通，在推动变革中逐步消除阻力。

三、管理多元文化

常言道，一方水土养一方人。不同国家不同民族各有自身不同的文化，即使是同一国家，不同地方也有各自特色鲜明的文化。如在中国，就有齐鲁文化、燕赵文化、中原文化、荆楚文化、岭南文化、巴蜀文化、吴越文化、关中文化和三晋文化等诸多文化。对企业而言，由于员工来源的多元化，价值取向的自主化，战略风格的多样化和经营环境的多变化，企业将不同程度地遭遇跨文化管理的问题，特别是当企业实施国际化战略、多元化战略或并购战略等扩张战略时，更是如此。如何管理多元文化，如何避免多元文化的潜在冲突，是高层管理者必须面对的问题。文化冲突可能表现为业绩下降、人才流失、士气低落等，企业文化背景差异越大，在内部所引起混乱和文化冲突的可能性也就越大。

以并购战略为例，跨文化管理常用的方法有整合、吸收、分割和瓦解等多种。具体选择哪种方法，不能一概而论，需要处理好诸多关系和问题。其中，被并购企业成员在自身文化和并购企业文化之间，更倾向于选择何种文化这一问题，尤其值得重视。整合是在合并双方的文化与管理方法之间，寻求彼此妥协和相对平衡，它不对任何一方实施文化变革，在合并后的文化中仍保留双方相互独立的文化；吸收是一个企业的文化被另一企业的文化所主导。这种吸收并不是强迫性的，而是受被并购企业成员的欢迎。由于各种原因，被兼并企业认为自身文化与管理方法不再具有比较优势，而愿意自觉采用并购企业的文化；分隔是把两家公司的文化分离开，使并购企业和被并购企业在文化上保持独立性；瓦解则是在一方不情愿的情况下，另一方通过施加强大压力使其文化瓦解，并把自己的文化与管理方法强加于对方。这种方法往往会产生大量的混乱、冲突、怨恨和紧张，导致被兼并企业经营业绩的下降，甚至最终分崩离析。因此，一般情况下不宜采用这种方法。

四、企业文化作为一种战略

优秀企业都有自己优秀的企业文化。它们洞察顾客需求，关切顾客价值；它们尊重个性，鼓励创新，宽容失败；它们敢为人先，与日俱进；它们把员工看成关键资源，员工之间关系融洽，氛围温馨；它们追求卓越，讲究细节，总是设法将事情做到最好。

在企业发展过程中，企业文化至关重要，以至于成为企业成功的关键要素和核心竞争力。在如下的几种情形中，企业尤其需要从战略的高度看待文化建设。

1、在技术含量低商业模式易于被观察和模仿的行业中，如餐饮、宾馆服

务等，企业难以产生显著的技术创新差异或低成本优势，新的产品或服务模式又很容易被观察和模仿，这种情况下，文化就成为形成长期竞争优势的关键因素。只有优秀的企业文化，才能支持企业长期提供优质服务，从而超越竞争对手。

2、大量同质中小企业竞争中，能脱颖而出的多是因形成了优势的企业文化。企业在发展初期，资源条件和市场范围有限，很多企业缺乏创新能力，也就难以持续改进技术，提供差异化产品，而且因产品批量小，成本也很难控制在较低水平。但企业可以通过良好的整体服务占领地区市场，那些能逐步积累资源、由小壮大实现超常规跨越式发展的企业，通常是创建者为企业植入了独特鲜活且有强烈使命感的企业文化。

如何建立强势的企业文化 篇6

企业文化做为企业经营的灵魂，企业发展的原动力，已经为现代企业所高度重视。

企业最高层次的竞争不是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，虽然在企业发展的不同阶段，制度管理与文化管理各领风骚，但如果一味坚持没有先天强势基因做底蕴的所谓“企业文化”，最终会将企业带到一个无路可走的境地。

经验丰富的职业经理人都了解，不好的企业各有各的问题，而好的企业都是一个样子。这一个样子说的就是企业有没有先天强势的文化基因，和围绕这一文化基因螺旋进化发展的驾驭能力。

TOPMEDIA.艾美认为：文化管理的实质就是使得企业文化的载体——集体和个体的价值观符合社会总体价值需求，这就是我们说得先天强势基因。企业文化的管理无非就是不断纠正企业整体不偏离社会总价值，防止因偏离而给企业带来的不必要的甚至是致命的损失。

社会总体价值的需求在这里就不在赘述。我们相信，有社会责任感和人类基本人文素养的集体或个体都不难发现社会总体价值的需求。

也正因为如此，其实我们看到的各行业优秀企业的文化都来源于对社会总体价值的部分片断的放大。这类企业或组织都在各自领域内自觉不自觉的解决或者实践了社会总体价值的需求。

人类的社会性结构，为解决社会总价值需求的集体或个体提供相应的社会资源甚至做出一定的倾斜，在社会总价值需求的螺旋片断中，企业自觉不自觉的顺应了螺旋体相应的需求片断，就获得了立足机会。

企业集团财务文化的建立与实施 篇7

财务文化是指财务群体在长期管理活动中逐步形成并为大家认可、遵循,带有财务特色的价值取向、精神、道德、作风、思想意识、行为方式、规范、制度及其具体化的物质实体等因素的总和。从广义上讲,财务文化是人类在实践中创造的与财务相关的物质、精神财富的总和。企业集团财务文化,是企业集团财务人员在长期的财务管理实践中形成的财务意识形态以及与之相适应的财务管理制度和财务组织机构的综合体。

二、财务文化的建立原则和内容

相对于企业文化而言,企业集团财务文化是一种企业集团内部的亚文化,在具体内容上比企业文化更具有财务专业特色和具体操作性。

(一)财务文化建立的原则。企业集团要保持财务文化和企业文化、集团和成员公司财务文化的协调,必须遵守下列原则:1.不冲突原则:即财务管理文化不与集团的企业文化发生冲突;成员公司的财务管理文化不与集团的财务管理文化发生冲突。2.专业化原则:即财务文化要充分体现财务的专业特色;财务文化要充分利用财务的专业表现形式。3.细分化原则:即在与企业文化不冲突的前提下,财务系统可以细分;成员公司在不与集团财务文化冲突的前提下,可以根据本公司的业务特点和具体情况进行细分。

(二)财务文化的内容。精神文化是财务文化的核心,一般地说,它包括财务价值观、财务精神、财务人员的精神面貌、心理素质、理想、信念、作风等各种内在的精神现象。具体而言可以归纳为对财务管理内涵的认识、财务价值观、财务人员的使命、财务人员的职业道德、财务管理的基本原则、财务人员观念和成功的财务管理经验等。

企业集团财务文化建设的重点就是要把这些财务精神文化明确描述出来,在集团范围内予以统一,并运用各种手段进行推行。

1.统一对财务管理内涵的认识。我国理论界和实务界对财务与会计的涵义、关系、职能、目标等基本问题尚未形成共识。但对于一个企业集团来说,必须在财务人员当中形成统一认识。

2.统一财务价值观。价值观是人们行为的重要心理基础;是集团文化和财务文化的核心,同时也是集团财务人员价值观和对企业集团价值观的专业诠释和具体化。

3.统一财务人员使命。使命是一个组织及其成员所承诺要承担的重大责任,是企业文化的一个重要组成部分,它鼓励和引导组织的活动与其长远的战略目标保持一致。财务人员的使命就是财务人员对所在组织承担的重大责任。企业集团的财务系统必须明确其财务人员的使命,使财务人员了解其所承担的责任,增强责任感。

4.统一财务人员职业道德规范。就像恩格斯所指出的那样:“每个阶级,甚至是每一个行业,都各有各的道德。”财务职业道德就是对财务职业活动提出的特殊道德规范。集团总部对其成员企业财务人员的职业道德进行规范,形成本企业集团的财务职业道德规范。

5.统一财务管理原则。财务管理原则是实施财务管理活动时所依据的基本标准。如在企业集团的财务管理活动中,是遵循合法性原则,还是只要效益;是遵循谨慎性原则,还是采取扩张性原则;是遵循效益性原则,还是重规模轻效益;是遵循节约原则,还是高成本运营……对这些原则性问题,企业集团必须做出明确的选择。

6.统一财务人员基本观念。财务人员的观念能够在很大程度上影响其财务管理行为,错误的观念会导致财务的错误行为,给企业集团的财务管理造成损失。企业集团财务人员要树立创新观念、现场观念、成本观念、文件化观念、程序观念、服务观念等,使所有财务人员在正确的观念指导下,发挥积极作用。

三、财务文化的推动方式

财务文化建立的关键在于实施。推动企业集团财务文化建设,使财务文化铭刻在企业集团财务人员的心上,内化为财务人员的品质,成为全体财务人员自发加以遵守的习惯、准则、规范等。财务文化推动的方式有:

(一)有效传播。财务文化必须通过一定的载体和形式,向集团财务人员和非财务人员、社会相关人员进行有效的传播,才能使财务人员接受企业集团财务文化的精神内涵,激发其参与财务文化建设的热情,让集团非财务人员和社会成员了解,获得其对财务系统文化建设的大力支持。常用的方法有:通过企业集团的正式文件,把财务文化制度化;通过企业集团的报纸、刊物、网站进行宣传;通过报告会、讨论会和对话会等互动的形式进行传播;通过文艺节目、工作竞赛和知识竞赛等形式传播。

(二)领导垂范。财务机构领导者的特殊地位,赋予了他们特殊的财务文化建设使命。领导者要把财务管理文化建设的价值规范作为内心坚定的信念,在财务管理文化建设中表现出满腔的热情,去感染组织成员,带头实践财务管理文化的价值观念,成为财务人员的表率。

(三)榜样示范。先进模范是组织中出类拔萃的典型人物,具有组织文化所赋予的那些最典型的思想、观念、品质、作用和性格风貌。他们为组织所推崇,被组织成员所尊敬和爱戴,是组织成员在思想上认同的对象和行为上仿效的范本。

财务系统的先进模范是财务管理文化的倡导者、宣扬者和传播者。要通过宣扬先进模范的事迹、经验和品格,促使财务人员对他们的认同和模仿,把财务人员高尚品格融入他们的精神世界。

(四)制度规范。通过制定各种制度规范和行为准则来规范财务文化建设,是一种具有普遍意义的方式。它可以使财务机构和财务人员明确自己的职责、权利和义务,使财务文化建设的资源得到有效的利用,提高财务文化建设的效率。

企业财务文化建设,是新世纪企业生存和发展的内在需要,对企业凝聚力、吸引力、战斗力、公信力等的形成和提高具有重要意义。优秀的企业财务文化,让集团财务人员思想统一,而思想统一才能步调一致,步调一致的团队才有战斗力,战斗力则使得企业充满活力,而一个充满活力的企业必将赢得社会公众信赖与赞誉。

如何建立优秀的企业绩效文化 篇8

企业文化对企业绩效的影响及作用

企业文化是组织内外为多数成员所共同认知、拥有并影响组织成员思想和行为的组织信念、价值观、行为特征、规范等。企业文化具有价值性、独特性、传承性和不可模仿性，能够为企业带来相对竞争优势。

企业文化对企业绩效的影响

第一，企业文化会影响所有的利益相关者，包括员工、顾客、供应商和其它利益相关者。企业的核心理念、愿景和价值观会直接影响到员工，并通过企业的产品和服务影响到企业所有利益相关者的价值判断。员工是企业绩效实现的核心利益相关者，顾客是企业经济绩效的直接来源，企业的价值只有通过顾客购买企业的产品或服务才能实现。德鲁克说：“企业目标只有从企业外部的顾客角度才能得到评价”，因此顾客是企业绩效实现的核心利益相关者。其他利益相关者既参与价值创造活动，也会影响价值实现活动，他们受企业文化的影响最终会直接影响企业绩效，也会通过对顾客的影响间接影响企业绩效。

第二，企业文化会在利益相关者之间进行价值传递。一个利益相关者的认同态度以及由此而来的行为会对其他利益相关者的态度产生直接的积极影响。

第三，企业利益相关者各方均对企业绩效做出了贡献。企业绩效由经济绩效和社会绩效组成，但经济绩效是最根本的。只有经济绩效实现了，才能满足利益相关者各方的需求，才能真正实现企业绩效。企业经济绩效为社会绩效提供基础,而企业社会绩效又会促进企业经济绩效的增长。

综合以上，我们认为企业文化对企业经济绩效影响的实现模式是：企业文化—态度—行为—绩效。

企业文化对企业绩效的作用

企业文化学的奠基人劳伦斯·米勒说过，今后的500强企业将是采用新企业文化和新文化营销策略的公司。企业家已经不能沉迷于过去或现有的成功，扬弃过去、超越自我、展望未来，建立新的企业价值观和企业文化是他们的首要任务。因此，21世纪企业之间的竞争，根本的是文化的竞争。世界500强企业出类拔萃的技术创新、体制创新和管理创新的背后，优秀而独到的企业文化是企业发展壮大、立于不败之地的沃土。

第一，创造巨大的凝聚力。当人们致力于某种事业、任务或使命时，清晰明确的愿景可以使他们忘掉自己的私利,淡化人与人之间的个人利益冲突，从而形成一种巨大的凝聚力。这就好像劫富济贫、替天行道、有难同当、有福同享成为梁山好汉的共同愿景时，就会产生犹如兄弟般的凝聚力一样。在实际工作中，巨大的凝聚力可以使员工们心往一处想，劲往一处使，创造出巨大的效率和效益。

第二，创造巨大的驱动力。清晰而明确的愿景可以产生强大的驱动力，驱动员工产生追求愿景、实现愿景的勇气和信心，并使员工有着老板一样的发展欲望、精神和激情，能更精干、更灵活、行动敏捷。众所周知,“永远要做饮料世界的第一”是可口可乐公司的愿景，这也是每个可口可乐员工共有的梦想与愿望。在他们身上，可以强烈感受到作为可口可乐员工共有的梦想与愿望、感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。

第三，孕育无限创造力。组织愿景是组织内全体员工发自内心的愿望。优秀的管理者常借机把愿景转化为员工个人努力的方向，而愿景一旦被转化为个人努力的方向，就会对员工产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。反之，员工的创造激情就会随着时间的流逝逐渐淡化。日本企业一向注重加强员工的集体主义观念，并善用终身雇佣制和功序列制等制度把全体员工融入到企业中来，把企业营造成员工自己的家。他们以这种方式传播着公司的文化，使得员工有了创造力的持久激励源，从而创造出世人瞩目的发展神话和辉煌成就。

第四，产生归属感和安全感，培养员工的奉献精神。美国《财富》杂志和何氏管理顾问公司合作，用严格的标准选出1998年全球最受尊敬的公司，排在前5名的分别是通用电气、可口可乐、微软、迪斯尼、英特尔。在许多产业叫苦连天的1998年，他们不仅突破困境，甚至能持续执行既定的长期计划。为什么这些公司能做到如此非凡的业绩？当问及他们的领导时，他们大都将这种成功归功于良好的企业文化。

企业绩效文化的途径

事实证明，良好的企业文化能使全体员工相信自己是在世界上最好的公司中工作，而产生由衷的自豪感。同时，还可激发员工的积极性、创造性和主观能动性、并让员工和管理者成为并肩作战、荣辱与共的合作伙伴。如何确保企业文化成为员工持续高速发展的牵引力？

培养共同语言 共同语言对于组织愿景的形成非常重要。这包含着共同价值观、共同兴趣、共同使命等诸多方面。在一个组织中,每个人的个人愿望或意愿都不尽相同,管理者的愿景与员工的愿景常存在着质的差别。这种情况下,员工与员工、员工与管理者之间如果缺乏共同的语言,彼此就不知对方在说什么、在想什么以及为什么这样想。更不会站在别人的角度考虑问题，思想和认识的距离就会越来越大。这时,产生发自内心的愿景是根本不可能的事。培养共同语言的方式主要有两种：一种是由小到大,将组织中某些小团体的共同语言引申为整个组织的共同语言;另一种是由大到小,将组织的语言灌输给全体员工,假以时日,来影响员工的思想和行为。

开展团队学习 团队学习过程其实也是一个群体沟通的过程。事实上，只有员工坐在一起学习时，才更容易形成共同语言，使他们所得到的知识化为一致的行为。所以以团队为单位开展学习，对于构建明确一致的愿景非常重要。

进行深度交流 深度交流是建立清晰明确的愿景的根本。纵向地看，深度交流所要开辟的是每个交流者的内心，而非仅停留在表面；横向地看，它让每个交流者相互自由地交换彼此的想法，达到换位思考的境界。不同角度、不同思维、不同场合、不同内容的进行深入交流，当一种思想与另一种思想成功交融时，收获的永远是1+1>2的结果。

建立目标管理为导向的关键事件绩效考核模式 基于目标责任的关键事件绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标层层分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效关键目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效关键考核目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。

完善各项规章制度，人性化管理，与时俱进，增进员工对企业的认同感 企业文化属于意识形态范畴，建立在一定的物质基础之上，追求卓越业绩的企业文化，规章制度的制定必须以人为本，具有一定的前瞻性和科学性。根据马斯洛需求层次分析，必须是物质条件在一定条件下能满足人们工作生活要求，才会有更高层次的需求。企业文化不是空中楼阁，建立基于绩效的企业文化，一定是以完善健全的规章制度和薪酬福利体系为基础。

实现自我超越 这一步对于建立愿景来说至关重要。在工作中，只有员工具有自我超越欲望的时候，组织的愿景才能对他产生激励作用。假如员工缺乏自我超越的欲望，或者自我超越的欲望非常小，就不能构建良好的愿景，即使有了明确的愿景，它的激励作用也会严重缩水。在这种情况下，员工就会安于现状、不思进取，就会对企业的未来失去信心。

以绩效为导向的企业文化

奖励企业希望的行为是企业管理的一个基本原则，也是塑造企业文化的一个重要手段，企业员工通过奖励就会知道企业希望他们做什么以及怎么做，最终形成企业的共同理想和共同价值观。通过培养员工以高绩效为导向的企业文化，就会让员工明白个人的收入是与企业在市场中的表现以及个人的工作业绩相联系的，员工要想得到奖励,就必须对企业做出贡献并取得一定的业绩。

第一，以绩效为导向的企业文化，形成企业追求优秀绩效的核心价值观。企业文化作为一种管理思想能预防企业在运行中面临的问题，弱化或消除企业运行中的障碍，减小管理中的不可预知性，最大限度地预测组织或个人行为以及行为所导致的最终结果。因此，企业文化的核心是影响产生个体和组织行为的内在因素，即隐藏在个体和组织中的基本假设。企业文化的形成在很大程度上要与人力资源管理相结合,因为只有这样才能将抽象的企业文化的核心价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得广泛认同的企业文化,真实树立企业外部形象。

通过企业文化来形成优异绩效的核心价值观，通过企业文化来约束员工的行为，营造绩效导向的组织氛围，同时通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。优秀的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生鼓励积极创造的工作环境，也会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。高绩效的企业文化有以下特点：奖惩分明，创造一种公平考核的环境，制造一种主动沟通的氛围；鼓励员工积极学习，为员工提供必要的学习、培训的机会，使员工不断提高素质；创造一种良性竞争的工作氛围使工作丰富化，提倡多变，鼓励承担责任；通过满足客户需求来保障股东利益。

第二，竞争中的企业文化塑造，保证企业在不断变化的环境中持续发展。竞争中的企业文化塑造的目的，在于保证企业在不断变化的环境中持续发展。企业的首要使命和最主要的使命就是活着，要活着就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，你还必须适应。企业文化塑造主要通过让企业提高对企业成员的凝聚力和对外部环境的影响力来实现这个目的。

同自然界一样，如果许多个体联合起来，对环境的适应力就会增强。如果这个联合体还能对环境产生一些正面影响,生存的来龙去脉机会就会多一些。在企业文化塑造中，主要通过共同价值观及理念的贯彻落实来增强内部的凝聚力，通过企业形象及产品、服务文化的塑造来形成对外部环境的影响力。企业适应环境的方式也可以分为两种：主动的适应环境能促进经营绩效的提高，并且适应能力越强就提高越多;被动的适应则会造成经营的停滞或危机。