企业精细化管理宣传

企业精细化管理宣传（通用7篇）

企业精细化管理宣传 篇1

现在我国很多企业的管理仍然是比较落后的, 处于岗位责任制管理阶段, 有的凭借着市场的机会, 取得了一定的成绩, 但这仍然不能掩盖管理落后的本质。企业的很多时间和资源在落后的管理体制中无形之中就浪费了, 如何改变现存的管理体制?如何更好地利用时间和资源?是我们应该思考的问题。在这个快鱼吃慢鱼的年代, 通过数据和实践进行管理, 方可逐步取得一定的成绩, 目前中国有不少企业也取得了一定的成绩, 但是也只是靠市场得机会所取得的, 远达不到世界级企业的精细化程度。

精细化管理是弗雷德里克·温斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 提出的概念, 泰勒被誉为科学管理之父, 他在1911 年发表了《科学管理原理》一书, 在书里泰勒提到:由于二次世界大战后, 企业规模的不断扩大, 生产技术日趋复杂, 产品更新换代周期缩短, 生产协作要求逐渐提高。在这种情况下, 对企业经营者管理提出了更加精细化的要求。于是, 包括决策理论、运筹学、系统工程在内的很多理论被引用入经济管理领域。这些理论和方法以决策过程为着眼点, 特别注重定量分析与数学的应用, 以及系统结构与整体协调, 所以被称为管理科学。后来, 日本的精益生产思想对精细化管理思想的形成都有相当的影响[1]。

二、企业精细化管理如何实施

科技的迅猛发展带动着经济的飞速增长, 同时也使得各行各业对知识的需求更加迫切。我们需要冲破传统企业管理的束缚, 不断深化改革, 提高企业自身素质, 提高员工素质, 升华管理层次。只有不断的学习、总结、改革、创新, 我们才能够从生产大国转变成科技大国。

1. 以人为本。管理的本质可以说就是管人, 不论你是管理者, 还是普通职工。在企业当中, 一个人, 尤其是作为一个领导者, 应该让自己作为一个太阳, 照耀着每一个职工。作为一个领导者, 首先, 能够深知公司的规章制度, 并通过讲述让员工了解公司规章制度的深意;其次, 能够确立职工在管理中的主导地位, 了解每一个职工, 能够使其在工作中扬长避短, 进而能够最大限度地发挥职工的优点, 使其积极工作, 用最少的时间、最少的资源, 办最大的事情;最后, 让职工能够以主人翁的心态做好本职工作, 从而使企业真正实现“人人都管事, 事事有人管, 事事能做好”的局面。

因此, 要想实行精细化管理, 就需要把“以人为本”的管理思想渗透到每一个管理细节中, 把慧眼识人, 慎重用人放在管理工作中的收尾, 进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围, 达到管理精细的目标[2]。据权威调查, 通过在管理先进的企业中锻炼过的人, 和在普通企业工作的人相比, 都会显得团队能力更强、更高素质较高的现象。所以说“以人为本”管理模式是一种百利而无一害的管理模式。

2. 制度。对于企业实施精细管理并不是一个能立见成效的过程, 它是需要对每一个细节, 从点、线、面逐步渗透的过程, 它需要长时间的积累。为了对现有的管理方式进行改革, 必须将对日常管理进行细化, 融入到每个职工的内心深处, 使之营造出一种无形的约束。制度不是固态的, 它是一个在企业运营中根据新情况、新要求, 不断改革、创新的动态过程。同时通过企业在一种动态管理模式中, 使公司职工跟随着企业的管理模块进行自我提升、自我完善, 使企业在动态管理中不断得以创新, 进而实现管理中的人本内涵, 发挥精细化管理的作用。

3. 实行精细化管理的成败在考核。目前中国有很多企业已经认识到绩效才是企业管理的精髓, 逐渐摆脱“吃大锅饭”的现状。在实施绩效考核的过程中, 管理人员应严格制定流程和规范, 能使一个普通职员按照流程、规范做事, 达到最佳的效果。为了达到软指标硬化, 硬指标量化, 就必须通过严格的考核, 才能使定性与定量相结合, 定性的标准化, 定量的数据化, 从而保证精细化管理的目的性和有效性[3]。中国著名的细节管理专家汪中求先生说过:“细节决定成败”, 企业竞争在于精细, 成功更在于细节, 细节决定成败;同时“坚持”对于企业精细化管理更是重中之重, 中国的另一位著名学者总结出一套公式:成功= (目标+ 激情+ 流程/ 模板) *检查+ 坚持N, 所以能够坚持对每个细节进行考核, 对于企业实施精细化管理能起到事半功倍的作用。

三、企业实施精细化管理的保障条件

1. 文化保障。精细化的企业文化是一个企业长足发展的保障。

如何使企业管理做到精与细?是我们一直以来关心的问题, 但是在实际工作中如何实施?有些企业可能会以精细化管理为方向, 有意识地开展的一些活动, 也有一些企业从加强管理, 或者考虑企业资产得到充分利用等角度出发[4], 在这些出发点考虑, 我们该如何对企业的经营管理做到精益求精?

过去, 我们无意识地会展开一些精细化管理工作, 而现在, 我们就需要以精细化管理理念, 重新审视过去的工作, 将一切已纳入正规的工作, 自觉自发地带入精细化管理范畴。为达到这个要求, 我们需要建立思想基础来实施精细化管理, 特别是需要建立精细化管理的企业文化。

所谓企业精细化管理, 就是将精细化的思维方式和行为作风贯穿于企业工作流程中的每一个环节, 并将精细化的这种理念, 这种认真负责的态度, 这种精益求精的文化, 融入到企业的每个员工中去。企业精细化管理, 最重要最根本的就在于企业成员思维方式的转变。企业要推行精细化管理, 首先要做的就是要向企业成员灌输精细化管理的意识, 从思想思维方式的源头培养企业成员追求精细化的思想。通过建设精细化管理的企业文化理念, 逐步提升企业成员的思维方式, 转变企业成员的工作态度和方法, 使精细化管理成为企业全体成员的自觉自发行为。

2. 组织保障。企业精细化管理, 是一项持续、不间断的庞大的工程。

为了加快企业精细化管理工作的顺利开展, 企业各单位或部门都需要成立专门的、实施精细化管理的专职机构, 这个机构的工作职责就是:指导、推动、协调、督促——精细化管理工作的顺利开展[5]。为了加强领导意识和领导作用, 企业各单位或部门的主要负责人应当成为实施企业精细化管理的第一责任人。

3. 机制保障。机制保障主要是指:建立推行精细化管理的激励机制与约束机制。

及时对开展精细化管理取得的成效进行表彰和奖励, 并及时加以推广;对工作中遇到的问题, 总结出的经验, 要及时进行交流、汇总;对企业各部门、各岗位存在或者发现的问题, 及时提出解决办法或建议;对精细化管理工作开展不力的部门、岗位, 要实行相应的惩罚措施。 确保奖惩及时、合理, 公平公正, 这是精细化管理能落到实处的基本保障。

作为一种科学的管理方式, 企业在实行精细化管理时需要做出准确的判断, 并及时对其实施问题做出系统的思考与安排, 只有这样才能保证精细化管理活动的开展能够取得积极的效果。

四、企业精细化管理的优点

将企业精细化管理方法落实到企业实际管理工作中, 企业能够从如下三点获得收益:

1. 明确任务。应用精细化管理, 能够让企业各部门的成员清楚明白地知道自己的相关工作任务, 这样不仅能有效避免各部门之间出现工作交叉与混乱, 同时, 这样也能够确保企业的分工明明白白, 清清楚楚。

因此, 精细化管理带给企业的第一大优点就是:清楚的分工, 这样不仅让企业可以更好的运行, 同时也能使得企业得以积极、健康的发展。而混乱的分工和管理只会导致企业的经济收益逐渐降低。

2. 各司其职。企业精细化管理能够使企业各成员各司其职, 积极努力地完成自己的任务。

企业精细化管理需建立完善的考核制度。

这样不仅能够促使员工积极工作, 同时也提高了工作效率, 达到事半功倍的作用。完善的考核制度, 能让每一位员工明白自己的任务和考核标准, 并努力干好自己的任务, 那么我们企业精细化管理的目的就达到了。不仅如此, 企业成员在工作的同时也能够更好、更快的掌握要领, 使得企业和员工达到双赢。

3. 落实到个人。在一个企业中, 不同的部门都会有不同的工作职责和任务, 工作内容并不相同。所以, 我们评判每个员工的标准也是不一样的。

企业化精细管理, 能够让企业明确分工, 责任到人, 同时也会设定不同的考核规则。对不同部门的企业成员, 根据不同的工作岗位和职责, 设定不同的工作内容和考核指标, 这样才是公平、合理、有效的考核, 才是激发大家工作潜能的考核标准。所以, 精细化管理带来的好处, 能够落实到个人, 量体裁衣, 有效考核。

五、企业精细化管理的意义

企业精细化管理的本质意义就是:将企业的目标和战略详细分解, 将责任落实到个人, 使公司的事情详细、有序地进行, 使企业的战略规划有效的贯彻到每个环节。

企业精细化管理可以提升企业整体的执行能力。

一个企业在确立了建设精细化管理这一具有方向性的思路后, 重要的是结合企业自身情况, 按照“精细化管理”的思路, 找准根本问题、潜在问题、实施风险和薄弱环节, 分阶段进行。每当一个阶段完成一个体系, 便实施运转, 通过完善这个体系的建设来牵动并修改相关体系。只有通过这样, 企业才能最终整合全部体系, 实现精细化管理工程在企业发展中的功能、效果、作用。同时, 企业的管理者也要清醒地认识到, 在实施“精细化管理工程”的过程中, 最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。从这个角度来讲, 精细化管理工程具有把企业引向成功的能量。

六、 结语

企业的精细化管理是目前这个时代和市场发展的必然趋势, 只有推陈出新, 走出传统模式禁锢, 与外面的世界接轨, 企业才能够前进, 不会被淘汰。

只有走向精细化管理, 企业才能够更好、更快、更平稳的发展, 才能够使整体效益和整体价值提高。

参考文献

[1]周蓉.企业精细化管理决定企业的竞争力[J].学理论, 2008 (4) .

[2]张风帆.企业精细化管理的发展方向与措施探析[J].经管空间, 2007 (2) .

[3]张滨.精细化管理在企业发展中的应用研究[J].航天工业管理, 2009 (4) .

[4]王荣峰.企业实现精细化管理的理性思考[J].中国石油大庆石化分公司, 2004 (6) .

浅析企业精细化管理 篇2

[关键词]应对危机精细化管理应用实现竞争力

一、精细化管理解析

作为一种管理理念和管理技术，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，是组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。对于精细化管理，我们从以下几个方面来理解：精细化管理首先是一种科学的管理_方法。管理是组织将有限的资源发挥最大功效的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作性、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念，它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转换，更多关注满足被服务者的需求；精细化管理研究的范围是组织的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础上的改进、提升和优化；精细化管理研究对象是各类社会组织，更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；精细化管理最终的解决方案只能

通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。总之，精细化管理要做到：注重细节、立足专业、科学量化，才能使精细化管理落实到位。

二、企业稳步推进精细化管理基本条件

精细化管理没有一个现成的模式可以借鉴，它必须与企业的现状相适应，必须遵循企业生存发展的客观规律，必须要有一个系统的规划，从大局到部分，从上层到基层，从浅显到深入，从基础到精专，按部就班、循序渐进，才能给企业带来更多的效益和竞争力。

1、抓住决策龙头，使之科学化、精细化

一个企业能否生存发展，决策的科学化、精细化起着决定性的作用。“精者，去粗也，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，人微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。”企业在进行决策的过程中，要遵循决策的求实、民主、面向市场、目标明确原则。具体而言：决策，特别是重大决策的制定，必须经过深入、充分、全面的调查研究，这是一个基本的决策原则；民主决策包括为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径，这可以有效提高员工的工作积极性，也可以为企业的发展献计献策，而企业经营者通过员工参与决策这一形式，了解员工的要求和动向，为制定和实施企业决策打好良好基础；面向市场，科学决策告诉我们，企业在研究决策时，一定要结合市场实际，从市场需要出发，从消费者的需求着手。我们可以把80／20法则运用到决策中。这一法则告诉决策者：企业80％利润来自于20％客户。少量的顾客为企业创造了大量利润，说明企业不应该将销售的力度平摊在每一个客户上，而是充分关注重要客户，将有限的销售力量、资源能用在能为企业创造80％利润的关键客户身上。企业80％利润来自于20％的雇员，这就要求在实施薪酬与激励制度时，充分考虑20％核心人员的作用，对一个核心人员的成功激励所产生的效益，相当于4个一般员工。决策的成功之处，就是在于能从企业发展过程中，找到面对市场实际需要能达到80％利润的那20％所在。其要点是贴近市场抓住机遇，如古代大思想家管子所说：“不务天时，财财不生；不务地力，则仓库不盈”；目标明确的原则的内容是：确定企业一年、三年、五年或十年的发展目标，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，并把战术决策和战略决策方向、战略决策的内容、战略决策的方法结合起来，所以的决策都应该坚定不移地围绕企业的战略目标展开。只有这样，才能为企业创造最大利润。

2、精细化管理要为企业科学定位，拟定标准，循序渐进

我国改革开放之初，邓小平同志为我们国家科学、精确定位：“我国处于社会主义初级阶段”。正是有了这个科学定位，我国的改革开放才打破了种种禁锢，如燎原之火在祖国的大地上熊熊燃烧。作为一个企业要正确地分析市场经济的形势，通过纵向比较，横向比较，科学、精确地给自己定位，既不能贬低自己也不能拔高自己；对企业内部的生产经营状况要了如指掌，洞察入微，抓住主要矛盾，研究出切实可行的解决方案，拟定出通过努力就可以达到的目标。并通过精细化的操作，一个步骤一个步骤地完成，一个目标一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。

3、充分挖掘人力资源，调动员工积极性、创造性

实现管理精细化的企业，需要全体员工的共同努力，需要调动全体员工的积极性、创造性，需要做以下几点工作。

(1)讲清道理，统一思想，取得全体员工的理解和支持，让员工具备精细化管理的基本常识，让他们知道精细化管理的主要内容、基本方法及重要意义，大家形成共识，从而达到统一思想，统一行动的目的。员工能以强烈的民主意识，参与精细化管理，发挥积极性、主动性、创造性，这是精细化管理不可或缺的重要步骤。

(2)积极培训，精确贯彻精细化管理方案。干部、职工队伍素质高低有别，即使我们拥有了一个好的精细化管理思路、方案也很难完美实现，所以我们的精细化管理首先要切合人的实际，看企业用人是否恰当，如果当年把诸葛亮与关云长换一下位置，恐怕天下三分的历史就要改写，全体员工的共同努力，要调动全体员工的积极性、创造性，要杨其所长避其所短，并有目的地进行培训，使其掌握精细化的操作步骤、技术标准等，摒弃任何无用的动作，不做任何无用功。要深入基层，了解在精细化管理的进程中到底还存在着什么样的困难和桎梏。发现问题及时处理解决在萌芽状态。伏下身子踏踏实实地去落实它，一个好的精细化管理方案肯定能够得以实施，并见到显著效果。

(3)罚劣，奖勤罚懒，建立长效机制。企业要实现精细化，必须实现由随意化管理向规范化、制度化管理的转变。建立一套系统的、比较完备的奖惩机制，发挥两种作用：激励作用，制约作用。这种奖惩机制只要符合实际、比较公平，应该具有相对的

稳定性，形成长效机制。让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的不断得到更多的实惠。

三、企业精细化管理的应用

在企业精细化管理过程要从意识观念、体制机制、战略管理、组织流程、人力资源、企业文化等方面，从高、中、低三个层面充分渗透到企业管理的各个环节。

战略规划的精细化：要认清和梳理自己的核心价值与核心竞争力，从产品开发、销售以及服务等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。

市场营销的精细化：精细化营销概念早就在1999年就已经有人提出。通过“以客户为中心”，借助电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。然后通过科学分析，精细化细分市场，确定可能购买的消费者，从而引导生产厂商改变销售策略，为其制定出一套可操作性强的销售推广方案，同时为生产厂商提供客户、销售商的追踪服务。实现与客户的一对一营销，更注重项目实施的效果，提供全方位服务和营销的功能，帮助企业细分市场，不断创造和提升客户价值。

组织管理的精细化：随着市场经济的全球化，单体企业之间的竞争已经转变为联盟体之间的竞争。如何实现联盟体组织之间的精细化管理，组织管理精细化包括两方面的内容，一方面，精细化能够实现联盟体各个组织内部的精细化管理，从人、财、物、产、供、销等各个方面实现组织内部的精细化；另一方面，联盟体组织间协同管理的精细化，是实现联盟体整体精细化管理的重要保证。

客户服务的精细化：客户是企业的上帝，只有让客户真正感受到了你的关怀，感受到通过你的服务为客户创造了价值，提升了管理，企业的价值才能真正体现出来。客户服务的精细化，包括对客户的支持、客户忠诚度管理、客户现场服务、主动服务、客户关怀、客户满意度等内容。

成本管理的精细化：通过精细化管理，帮助企业实现物流、资金流、信息流、工作流的高度集成和统一，使企业逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级形态。帮助企业从采购、生产、销售、服务等各个的成本控制，以战略眼光来看待成本管理，为企业运营提供战略成本精细化管理。通过应用精细化，企业可使得建立在信息化基础上的管理制度与方法更加规范、管理流程更加合理、信息更加透明、客户响应速度更快、组织内部各单元、跨组织之间的业务协调能力更加高效强大。

生产过程的精细化：即指企业能够实现生产车间、生产工艺的精细化。要实现这样的目标，生产过程控制的精细化管理既是企业生产管理的一种境界，同时又表明企业生产管理精细化的过程性和渐进性。通过精细化有效地支持各个关键业务管理以及业务集成，从而提高了运营效率，降低了运营成本，促进了生产过程精细化、生产流程智能化、生产工艺最优化。

关系哲学的精细化：如何以柔性化的手段处理好人与人、员工与员工、组织与组织之间的关系，正是关系哲学精细化管理的重要内容。精细化管理中企业建立一个以人为本、全员参与的企业管理运营平台，注重员工与员工、组织与组织、组织与公共关系之间实时沟通和互动。通过在关系哲学层面的精细化管理，全面体现企业各种战略，包括人才战略、项目运作、客户战略等等。

企业精细化管理宣传 篇3

REM精细管理，即对每个人、每件事、每一天、每一处（Everyone,Everything,Everyday, everywhere）实施精细化管理（Refined Management）。从资料片《诠释海尔》中我们看到海尔集团从小到大、从弱到强。给我们揭示了一个道理：实施数据化、精细化管理是企业做大做强的必由之路。

一、ERP系统的实施，使公司基础管理工作取得长足的进步

安泰集团从2008年3月至今已逐步、深入使用用友ERP管理软件：HR系统、NC系统、大宗物料管理系统、OA办公系统等这些系统中包含了：人力资源管理、物流采购、销售、仓库管理模块及资金流系统应收、应付、财务报表和计划管理模块。通过信息化手段提升内部基础管理初见成效。

合同管理是每个企业管理的重点和难点，过去由于没有计算机网络的支持，使得合同审核流于形式，合同执行过程中的跟踪和客户应收款余额及信用额度的控制无法把握，业务余财务管理脱节。往往是合同盖章生效，货发出去了，到财务开票才发现超信用额度不该发货。部门之间不协调，业务之间不协同的现象屡见不鲜。ERP系统上线后，数据共享，合同从签订生成订单到发货、出库、开销售发票及回款每个环节全部过程进行控制。不见合同不发货，对超信用额度的发货实行业务员承诺、领导评审特批，部门跟踪落实的闭环管理。对所有客户进行信用额度定义，计算机管理系统要求业务员对自己的客户订单，发货、账务建立明细台帐，自主管理。

从近年来的运行效果来看，以合同过程控制，闭环管理为切入点使公司管理转化到精细化管理，形成全方位的财务预算管理执行责任体系，建立财务管理约束机制，把全面预算与目标管理，余责任制考核、绩效考核相结合，通过精细化管理思想余信息化手段充分结合，依托ERP管理平台，打造企业数据化、精细化管理网络。在市场竞争日趋激烈的今天先人一步，率先做“强”。

二、精细化管理是企业做“强”的必由之路

海尔集团在做“强”上强调“精细”二字。业精于勤，事精于中。任何一个对企业经营环节熟悉的人都知道，企业的利润是流失在每个管理环节中，特别是大企业集团。因此，提高利润就必须提高每个环节中的“质量”——精细化的生产工艺、精细化工序管理、精细化制造、精细化营销。即“精”在事前，“细”在过程中

我们集团目前虽然制度健全，但仅有规范化管理是不够的，按现代企业管理的要求，管理有三个层次，一是规范化，二是精细化，三是个性化。其中仅细化是建立在常规管理的基础上的，并将常规管理引向摄入的关键一步。随ERP系统应用的深入和即将实施的“生产管制造理系统”，实施精细化管理的时机已经成熟，实施统一管理标准，用精细化整理提升各项工作的管理水平。

精细化管理即是要求、又是标准、更是目标。精细管理就是针对“粗方式”而言的，精细化管理是社会分工的精细化以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，精细化管理不是什么深奥的东西，它是把大家平时看似简单、很容易做的事情用心、精心的做好，也是海尔“人人有事做，事事有人做”的理念在管理工作中的具体体现。真正抓好精细化管理可以提高工作质量和产品质量，更重要地是能显著提高企业的核心竞争力。

在推行精细化管理的过程中，要求大家在“细”在上做文章，在“实”在上下功夫，将管理责任具体化，明确化，要求人人会管理，处处有管理，事事见管理，通过落实管理责任，变一个人操心为大家操心。权利层层有，任务各个担，责任人人负。将大家平时看似简单、很容易的事情精心做好。在日常管理的每一项工作都要精心，每一个环节都要精细，每一项工作都是精品，对我们流程式制造企业即：态度要精心，过程要精细，结果是精品。

在狠抓内部基础管理的过程中，公司强化了各项工作检查制度，实行谁的岗位谁负责、谁的数据谁负责、谁分管谁负责的岗位责任制。在充分尊重大家的意见基础上，各部门出台《工作考核制度》，都明确给以规定，将管理和被管理的责任分解到每位员工头上，月月有检查，月月有反馈，增强了员工的责任心，堵住了工作漏洞，保证工作得到扎扎实实的落实。

三、提高精细化管理水平，必须加快推进信息化建设

信息化是我们这个时代的特征之一，它改变了当今社会的方方面面，给我们的生活和工作带来了巨大的影响和变化。企业的精细化管理也必须与信息技术进行有饥融合，从而提升企业管理效率。首先要提高企业领导和管理人员对信息化的认识，加强对企业信息化的研究，加大信息设备硬件投入，精心配合实施企业通用性强与灵活性好的软件，扎扎实实做好企业信息化基础应用工作，不断提高企业信息化人员的素质。利用信息技术为精细化管理创造高教的运行平台，实现信息技术与精细化管理的有机融合。提高集团信息化管理水平必须结合集团实际情况，从以下几个方面加以改进：

1、加强数据的自动化处理能力，对职工个人信息、车间信息、班组信息、隐患级别以及管理人员行走路线等进行自动统计，提高数据统计效率。

2、加强“隐患自动预警”功能，管理者可以监控生产的全过程，在第一时间发现薄弱环节，及时提醒和督促，杜绝隐患的发生，出现安全隐患信息的快速反馈，动态跟踪与闭合控制。

3、加强有效提高信息的真实性工作有效克服人情因素造成的信息失真现象。

4、突出数据共享工作，提高数据传递的效率及准确性增加了绩效考核的透明度。从推行精细化管理的过程中看，精细化管理对信息化的融合急需提高。

四、实施精细化与信息化管理是一项长期而艰巨的任务

深化实施精细化信息化管理必须清除思想障碍。精细化与信息化管理不能与单个管理制度、岗位责任、工作标准等简单化的工作模式结合起来；与“处分罚款、淘汰”等字眼联系起来；与强制命令、无情操作、甚至蛮不讲理、随心所欲、想怎么罚就怎么罚，想罚多少就罚多少的个别行为挂起钩来。我们应该区别不同的层次、不同的群体，深入浅出的向人们灌输和传授精细化信息化管理的基本原理，使大家真正明白什么是精细化信息化管理。为什么要实施精细化、信息化管理，实施精细化、信息化管理对安全生产、质量标准化、经济效益、职工的切身利益会带来什么影响；带来什么好处，这些道理搞清楚了，我想大家会乐于接受并付诸实施的。

深化实施精细化信息化管理必须注重责任落实。首先要让职工接受它、理解它。其次就是要让干部真正掌握精细化管理的内涵，以及精细化信息化管理在本单位的具体操作内容、操作程序和操作方法，懂得和知道该怎么管才能管理到位，按照什么标准管才能管好，并且有一套具体的责任标准和方法去衡量。第三就是要让责权利真正统一起来。

总之，以精细化信息化管理实现规模化生产，规范化操作，制定出严密而合理的指标标准，从一张纸，一滴水、一度电做起，强调精细化信息化管理，只有这样做，才使我们的企业更有竞争力，来适应市场经济的发展。

煤炭企业精细化管理 篇4

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

企业精细化管理论文 篇5

与传统成本相比较ERP系统将销售系统、采购系统、存货系统、供应链以及总账系统集成在一个系统中，简化了信息在农业企业内部流动的程序，加速了信息在农业企业内部流动的速度，减少了因信息滞后带来的机会成本，将原本孤岛的信息逐级传递。ERP系统实现精细化成本管理，主要从规划阶段，物流，资金的管理三个模块来实现良好的成本管理，及其全方位管理操作。

1.1农业企业生产准备、计划的精细化

传统生产准备人为的主观意志作用比较强，对于市场的需求以及变化，都是听风则风，听雨则雨。没有准确的市场预测信息，也没有明确的生产计划。对于生产过程中需要的物料用量也没有准确的数据，而由于人工记账操作，库存数据也不能够得到及时的反映。这一系列的管理弊端，最终将导致存货的滞留和堆积，原材料供应不足生产被迫停工，产品不能满足市场多样性的需求，资金占用现象严重，人力物力资源得不到有效的配置等一系列问题。

1.1.1主生产计划的精细化。所谓“磨刀不误砍柴工”，计划是保证生产顺利进行的保证，只有做好了计划，农业企业才能有条不紊地进行。ERP系统接收到市场的销售预测信息、客户的订单以及其它信息后，首先由主管人员做出主生产计划，计划精确地包含了每一生产阶段的毛需求量。紧接着进行粗能力的权衡，确定出所需要关键工作中心的加工能力和设备的负荷能力，与实际的数据进行比对，进行初步的计划确认或调整，再与销售部门做出的销售计划进行比对以进一步确认和调整主生产计划，最后提交给有关管理部门，进行计划的确认，并在生产过程中进行不断地修正。

1.1.2物料需求计划精细化。ERP系统解决了需要什么、生产什么、怎么生产的问题，物料需求计划，即MRP详细记录了物料需求信息、物料清单、生产的工艺路线以及物料的可用量。例如要生产一台仪器，那么制造这台仪器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，经过多少道加工工序，当前的库存量信息，都会在系统中记录，一旦某一个环节断层，系统会给出提示或者警告，而依据传统的生产方式任何一个环节跟不上生产节奏，农业企业内部都无法做出迅速的反应，造成人力物力财力的浪费。

1.1.3能力需求计划精细化。计划的最后一阶段是对能力需求的计划，即CRP。简单的来说它就是依据生产的每一阶段和工序的物料需求信息，精确地计算出需要投入的能力和设备的负荷数据，并根据实际情况对农业企业生产能力以及负荷情况做出调整，最后制定出CRP。运行时系统会根据CRP中加工产品的数量，所在的时间段，实际所需要占用的能力负荷，对比在系统内设定的标准能力负荷情况，生成能力需求报表。而传统的生产准备计划阶段，并不能够像ERP系统这样实施全面精细的计划，物料的需求、能力的负荷情况都不能得带及时反馈，生产过程中补充的信息也不能够及时更新信息。

1.2农业物流管理精细化的实现

1.2.1农业企业生产过程的精细化。随着市场不断的发展，产品的生产周期不断的缩短，对品种的需求多样性不断提高，产品的交货期不断缩短，对产品的质量要求不断提高。传统的生产管理已经越来越不能适应生产的需要，传统的生产车间管理没有进行明确地分批分类管理，对于生产所需的物料也得不到及时反馈，没有明确的进度安排，产品交货时间也没有明确统计，对每一项加工产品的工序也没有进行细致分工。对于插单的业务，农业企业也疲于应对，物料需求跟不上进度，生产能力也不足，农业企业往往需要拆东墙补西墙，而且传统的期间费用分配也不准确，分配的标准往往是根据人工或者机器的工时总数来定义，管理者无法获取准确的成本信息，无法做出具有竞争力的定价决策。ERP系统下，生产的整个过程是由MPS生成各个车间和工作中心的生产任务，下达产品生产指令，根据产品交货的到期进行产品的任务优先级的排序，对产品的整个生产周期都有明确的规划，确保产成品能够及时完工交货。为了提高生产效率，在ERP系统下每一项完工产品都有固定的工艺路线，物料需求也有明确的信息记录，能够保证产品有条不紊地进行生产，并且细化工序，将一项复杂的加工业务简单化、重复化、高效率化。半成品在车间的转移，原材料、配件的领用，生产加工进度的控制，各个时间段加工状态的信息，在产品的统计分配信息都被统计及时记录到了工作中心中，由工作中心生成报表进行统计和分析，并将信息及时传递给ERP系统下的其它有关子系统，管理人员根据信息进行生产调度，物料的补充等等;这些信息也是产成品成本计算和制造费用分配的主要依据，它定义了许多产品成本计算的相关公式，比如机器加工的工时和物料的用料比例，由成本动因推动费用的分配，期间费用能更加准确地分配给完工产品，统计数据显示在ERP系统的车间管理下制造成本下降了12%左右，停工待料减少了60%，产品延期交货下降了80%。因此走ERP精细化管理之路，是农业企业实现利益效益最大化的最佳选择。

1.2.2农业企业库存管理的精细化。库存管理的主要作用是维持销售产品的稳定，保证生产顺利地进行，在保证盈利的前提下，最大程度地降低农业企业的资金占用率，降低成本，增加投资。传统的制造业库存管理中，由于农业企业所属行业产品的复杂性，管理已经销售模式的局限性以及滞后性让原本就复杂的库存管理受到了许多非技术性的影响。统计与汇总指标的工作量巨大，库存信息不能够及时有效地反映给有关管理部门，严重制约了生产的顺利进行，甚至造成存货积压、资金严重占用的现象。ERP系统下的库存管理贯穿整个农业企业管理，覆盖范围广，利用数据库将存货的信息反映在一张统计表中，提供的登记出库入库的信息，存货的类别，提供下级编码标识，产品的批次，出入库时间、质量状况以及价格等，都被详细地计入在系统内，支持存货跟踪查询，能够即时反映库存的盘点数据，并对其它相关联的子系统提供实时数据，这是传统管理无法实现的。在发货的时候严格按照先入先出的顺序发货，降低了因存货变质、积压而增加的风险和机会成本。ERP下的管理模式改变了仓库保管员的劳动组织方式，对仓库可以按照产区分类，按照业务进行区分，细化了日常的管理业务。ERP系统对存货的控制方法也有许多种，如ABC法、零库存控制法、在途物资的管理方法等等，农业企业可以根据自己库存的复杂性进行方法的选择。对于入库管理根据生产和销售的需要发出需求，降低不必要的库存费用，降低资金的占用和存货毁损的风险;对于领料出库的业务，可以限制材料的数量，以防止因为任意领料而造成的不必要的浪费，引起成本增加，最终导致产品价格失去市场竞争力。统计数据表明在ERP库存系统管理下，库存下降了30%～50%使得库存资金投资减少了1.4～1.5倍，库存的周转率提高了50%，这些都是传统库存管理无法实现的，因此农业企业只有在ERP系统的精细化管理的平台上才能越走越远。

1.2.3农业企业采购管理的精细化。采购管理是对采购行为进行组织管理和控制的模块，采购工作主要是在合适的时间为生产部门提供生产所需要的合适的质量、价格、数量的原材料(或加工部件)，以保证生产顺利正常进行。传统的采购管理存在许多的问题。首先，没有一个标准的体系管理供应商，致使采购信息总是不能及时下达到供应商;其次采购计划编制不准确，采购数量不足或采购不及时以及物料逾期未入库，车间的生产线只能被迫停产。生产制造过程中，插单的业务极为常见，物料计划人员无法快速评估其影响，信息传递慢，采购提前期长。无法及时下发采购信息。而且对于市场的价格走向也没有很好统计记录，主观判断采购存货的数量以及批次，致使采购成本高昂。ERP环境下的材料采购计划是由主生产计划生成，根据生产车间以及销售部门传递出的物料需求信息，然后下达到采购部门，并同时将信息传递到总账系统以及仓储部门，简化了信息传递的流程，极大增加了信息处理效率，据统计表明应用ERP系统实现采购管理的农业企业，采购提前期缩短了50%。ERP系统中建立了一套信息精确的客户资料，以及客户所能够提供的物料信息，一旦系统得到采购的命令就能及时将信息下达到供应商，逾期未收到的采购物资也能在系统中得到查询，发出催货通知，或者及时变更供应商降低生产线停工的风险。在生产制造的过程中一旦有插单的业务发生，计划部门也能够及时进行生产计划的修订，进行能力的评估，将物料需求信息及时传递到采购部门，及时进行物料的补充，保证生产的顺利进行，此外ERP系统还提供了物料需求的规格资料，保证入库产品的质量符合生产要求;系统还提供了比价的功能，能够让管理者迅速做出最优决策。

1.2.4农业企业销售管理的精细化。在一个农业企业的销售系统是农业企业生产的最终产品与外部市场的轮毂连接，是价值的生产是实现农业企业最关键的一步。其主要职能是以满足客户消费需要为前提，实现劳动价值到社会财富的转换。而传统的销售管理下，销售部门往往凭借个人主观经验进行报价，缺乏成本数据参考，无法获知准确的订单利润，没有稳定的销售市场和渠道，客商信息混乱，信用额度很难掌握，增加许多无形的财务风险。对于地区以及不同的客户报价策略在手工作业下工作量庞大，准确性也很难把握。销售人员很难追踪订单的采购状况、生产状况、入库状况，导致销售人员很难和客户沟通进度。逾期交货现象严重，信用等级下降，客户流失现象严重。ERP系统下的销售模块将销售任务细分成以下几个阶段，①根据预测信息和销售订单制定销售计划，并做出合理报价决策;②开辟可供销售市场，并对市场进行细分，建立确定的客商档案和长期可供稳定销售的销售渠道;③结合历史、目前、市场调研数据进行销售;④根据客户的订单信息，组织货源，下派生产命令，并组织仓库发货;⑤开出销售发票，并转交财务系统记账;⑥对已经销售的产品提供跟踪服务，进行信息反馈、分析，提出方案。根据应收系统的传递信息对客户进行信用评级，制定销售策略，发出催收货款的指令，而传统的销售管理无法及时对订单做出反应，也不会对销售进行售后的跟踪分析，不利于市场地位的稳固和简历长期稳定的销货渠道。

1.3农业企业资金流管理的精细化

资金是一个农业企业的血液，资金的运转是关乎到农业企业生死存亡的问题，传统的农业企业资金管理混乱，对于资金的预算、费用的支出很难控制，对于未来的资金流入流出也无法掌握，科目繁多，往来账目不清，管理人员工作量大。ERP系统下，当采购或者销售行为发生后，系统会根据采购订单、发票在应收和应付形同中生成相应应收账款和应付账款。为农业企业提供精确的未来资金的流入和流出情况，相关的票据还含有供应商以及客户的相关信息，能够准确地将每一笔收入以及费用与客商相联系。对每一笔零用基金进行分类管理，完善对银行账户的管理，能将收入或者支出与相应的票据相联系，实现收入与票据相匹配，对于外币也有专门的账户管理，能够及时地反映账户的资金信息，减少了人工管理不必要的麻烦。对于资金的预算和费用的支出都有严格的控制，大大降低了农业企业的资金占用率，使得农业企业的资金能够维持农业企业正常运转。

2农业企业ERP精细化管理存在的问题

2.1管理者对ERP认识程度低

ERP是一种先进的管理软件，而不是单一的数据储存软件，很多管理者思想仍然停留在只是单一的将财务信息化，而没有融入精细化管理思想，再加上国内实施ERP成功的也就只有联想、海尔、移动公司等一些大型的知名农业企业，因此很多中小型农业企业对实施ERP精细化也只是持有观望的态度。

2.2农业企业缺少精细化成本文化气氛

尽管许多农业企业引进了ERP系统实施精细化管理，但是农业企业没有注重对精细化的文化建设不够重视，有些制度建立得并不合理，甚至导致极少数个别员工出现抵制的情绪，而农业企业实施精细化管理的规章制度也形同虚设无法落实。

2.3ERP系统实施对人员要求较高

ERP成功实施对操作者、部门之间的协调配合程度的要求比较高，它要求不仅仅要懂得操作还要懂得原理，否则实施的过程中麻烦不断。而ERP系统的发展历程比较短，普及的程度也不够，许多管理者甚至没有ERP的概念，更谈不上操作和应用了。ERP将管理与技术融为一体，这要求操作者不仅仅是个管理者还要是个技术员，而且培养出这样的人才也需要花费大量的时间。

2.4农业企业基础管理制度规范性不够

科学的管理，要求农业企业标准化、规范化、精细化和个性化，是精细化管理实现的基础，基础设施管理制度不规范，它会影响到精细化管理的效率。

2.5实施ERP系统后期维护不足

许多农业企业在引进ERP后，前期没有制定计划和目标，导致后期发现团队实施能力不足，特别是在系统的二次开发上。农业企业生产发展是一个动态化的过程，仅靠一次完整实施而达到一劳永逸的效果是不太现实的，这又使得ERP后期发展滞留，最终导致农业企业摈弃实施。

3ERP精细化管理问题的对策

3.1管理者转变思想

ERP精细化管理要成功实施需要管理者有高度的思想上的觉悟，将管理不仅仅局限在传统农业企业运营上。管理者不仅要转变自己的思想同时还要培养整个农业企业的员工精细化的意识，只有各个部门协调一致，分工明确，才能使得精细化成本管理理念在农业企业中得到真正的应用。管理者需要将目标放长远，从各个方面实现精细化管理，才能带领农业企业在未来成长的路上越走越远。

3.2建立精细化成本管理农业企业文化

环境决定一个人的成长，同样农业企业文化氛围也是农业企业成长的决定性因素，只有建立起良好的农业企业文化氛围，农业企业才能在未来的路上越走越远。建立起农业企业精细化管理文化首先需要培养精细化成本管理的思想，现有理念才能应用到实践中。其次，要建立良好的激励机制，诸如物质奖励、精神鼓励、调动积极性和惩罚措施，让员工主动积极地参与到农业企业精细成本管理中，并在实践中不断进行改进和创新。

3.3加强对员工的后续教育

农业企业对实施ERP系统以及操作的关键人员，要在后期不断的进行教育和培训，以提高员工的整体素质，对于ERP这样先进的管理系统，随着时间的变更也会不断更新，只有不断学习才不会在操作和应用过程脱节，才不会造成资源浪费的现象。而且ERP运用需要熟练的技巧以及丰富的知识，只有全员的整体素质提高了才能使得ERP的管理发挥出最大的作用，从而降低管理成本。

3.4规范农业企业基础管理制度

农业企业的基础管理，是农业企业实施和管理的前提，只有坚实的基础，农业企业可以在未来发展的舞台上越走越远。农业企业首先需要加强农业企业原始信息核算的管理，提高原始数据的准确性;再次是优化农业企业的规章制度，优化农业企业生产流程，加强全面成本预算的管理。

3.5成立实施ERP精细化的项目组

要成功实施和应用ERP系统，光依赖软件公司从长期发展的角度来看，并不是一个明智的决定。只有在农业企业内部建立一个ERP执行和组织协调的ERP组织机构才能解决问题。在其领导之下，农业企业内的所有部门达成一致的目标，却又各司其职，通过定期组织会议培训，让农业企业内部各部门不仅能够了解ERP运行的情况，还能够站在各自部门的角度提出一些专业性的意见。经验一起分享，问题一起解决，只有这样才能够使得ERP系统运行起来，使得ERP精细化的管理成功地在农业企业内部实践，提升农业企业的综合竞争能力。

4小结

电力企业财务精细化管理 篇6

(一) 精细化管理的精髓分析

精细化管理通过实施精确决策、精确计划、精确控制、精确考核, 为提高企业效率、效益为目的的一种科学管理模式。精细化管理是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化, 包含五精, 主要有精华、精髓、精品、精通、精密;还要做到四细, 主要包括细分市场和客户、细分企业组织机构中的职能和岗位、细化分解每一个战略和指令目标、细化企业管理制度的编制。通过上述的五精和四细为企业提供一种先进的管理文化和管理方式促进企业的发展。通过精细化管理让电力企业从粗放型管理向集约化管理转变, 使得企业资源得到合理配置发挥最大效益。精细化管理帮助企业深化管理制度、深入挖掘企业内部问题、提出有效的责任划分体系, 降低企业的经营成本。另外, 精细化管理在实现企业经济效益最大化的同时, 也使得企业走上科学发展的道路, 使得企业具有持续发展的动力和耐力。

(二) 精细化管理在电力企业中应用的核心

电力企业通过实施精细化管理思想, 通过实施一整套精细化管理营运体系管理思路和原则, 规范电力企业运作、明确管理目标、细化管理单元、改进管理方式, 实现客户的目标、确保电力企业管理高效准确到位, 从管理角度提升电力企业运营的效率和效益。精细化管理提升企业的效益主要从三个角度:1.提升营运系统的效益, 主要是提升电力企业的现有资产和资源的有机配置, 达到最优组合为企业创造价值和最大限度减少价值损失;2.发挥管理系统的配套效益, 精细化管理注重对企业管理配套系统效益的提升, 通过完善、完整的配套措施为运营系统提供支持的正式组织结构、管理流程和机制, 辅助营运系统达到最大的效率;3.提升企业的管理理念, 精细化管理通过创建企业的企业文化精神来提升企业的凝聚力、企业经营理念和员工认可度, 实现和保持营运和管理系统的根本驱动力。精细化管理的管理就是进行合理化的节约, 通过把不同的工作分为增值部分、附带部分和浪费三部分, 实现资源的节约、减少浪费, 提高企业创造价值的能力。例如:电力企业通过合理布置电网结构和运行方式降低供电过程中产生的线路损耗, 减少不会增加产品价值的工作或资源的浪费。因此, 精细化管理在电力企业中应用的核心就可以被认为是消除浪费。

(三) 电力企业实施精细化管理的内容

精细化管理作为管理理念和管理文化, 通过全员、全面、全过程地整体推进企业管理, 提高企业员工素质, 加强企业内部控制, 提升企业整体效益。企业精细化管理的内容就是要做到责任到人、有章可循、监督到位。主要体现在以下几个方面: (1) 精细化管理的最基本要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都要落实到人, 将企业的责任制度落到实处。从而体现精细化管理的细节性, 做到过程控制的有效性和结果评定的科学性。 (2) 建立规范的制度体系, 使得每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有制度可循、有标准可查, 让工作人员在进行操作时有规范流程和执行标准, 实现以过程控制确保整体质量的基本要求。 (3) 精细化管理的保障就是监督到位, 就是要求每一项工作、每一个环节和每一个细节都必须有人检查、有人监督, 通过有效监督来保障责任主体工作质量, 激发责任主体的责任意识和精品意识, 提升企业的整体质量和效益。 (4) 实现企业的重要内容备案, 将重要的事件、工作环节和细节都有过程记录和数据留存, 以便发现问题后进行反查和闭环管理、持续改进。

另外, 监督到位要妥善处理好两方面关系。一方面是处理好细节与整体的关系, 精细化管理是一项针对性很强、涉及面很广学科, 因此, 必须处理好细节与整体的关系。要做到从大局着眼、小处着手的方式, 既不能片面的追求细节, 也不能只注重宏观大而不细。在实施精细化管理必须综合细节和整体两方面因素, 妥善处理好两者间的协调关系, 真正发挥精细化管理的作用。另一方面处理好精细程度与企业实际和员工技术业务水平的关系, 如果不能妥善处理好细节质量与整体效果的统筹关系, 就很难达到精细化管理与企业整体工作水平的同步提升。同时, “精、细”的程度与企业实际和员工技术业务水平有很强的内在联系, 企业因地制宜、因时制宜施行精细化管理, 必须建立在员工技术业务水平上进行循序渐进、持续改进。

二、电力企业实施精细化财务管理措施

(一) 电力企业财务管理存在的问题

首先是电力企业财务管理缺乏市场竞争的主体意识, 目前多数的电力企业还没有意思到企业所面临的巨大的竞争压力, 财务部门没有意识到市场需求已经发生变化, 成本意识淡薄, 没有将自己的部门置身于市场中考虑, 使得财务预算的目标和范围产生了很大的不确定性。其次是财务管理手段落后, 多数的电力企业财务管理手段单一, 处理信息能力比较差, 缺乏科学的管理方式, 使得全面预算管理和质量管理体系不能有效的施行。最后信息化程度有待提高, 在当今信息含量极大丰富的年代, 信息化的地位已经越来越重要了。但是目前多数的电力企业的财务管理人员电算化水平不高, 不能发挥财务软件的增值服务, 造成财务管理缺乏效率。

(二) 电力企业财务精细化管理的思路

电力企业财务精细化管理的既要做到管理工作精益求精、关注细节, 还应有正确的思路和原则提高管理质量。首先要合理确定电力企业财务管理目标。在财务管理精细化的要求下, 电力企业的财务目标就是要合理降低企业成本和增加企业的收益。精细化财务管理要优化业务流程、提高品质、科学合理利用资金、降低不必要的损耗。其次管理手段要精细化, 通过财务电算化对财务信息进行标准化管理, 应用信息化手段保证财务管理的有效推进, 实现财务信息的高效率采集、汇总、分析和监控, 保证财务管理的灵敏性。最后节约执行成本, 财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。分清投入与产出的关系, 例如过分拘泥于步骤和程序的细分, 而使企业投入了大量的成本。这种注重投入不重产出的方式, 是精细化管理坚决抵制的。

(三) 电力企业实施精细化财务管理的措施

电力企业财务部门通过精细化管理的思想来提高财务管理的质量和效率。采取的主要措施有:1.依据精细管理思想转变财务管理观念, 财务人员转变自己的角色由传统的记录和总结转变到分析、控制上, 应用现代信息技术更多的参与生产经营决策中去, 为企业领导预测、决策、分析、控制提供服务;同时财务人员在全面核算中, 加大监督力度由服务监督型转为管理型来约束企业的经营活动。2.加强精细化财务管理的制度建设。电力企业的财务部门责任人以身作则, 重视精细化管理, 不断学习现代化的管理方法;同时, 完善财务组织体系, 增设电算化管理人员为实现管理型财务做铺垫, 做到精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析;理清财务管理体系, 优化财务管理流程, 使得财务管理有据可依。3.加快信息化建设, 信息化是促进电力企业财务精细化管理规范化、科学化的科技手段, 是提升财务基础工作质量的保障。引入精细化管理, 就是要财务人员将更多的精力投入到财务数据分析中, 为成本管理、预算管理做好更多的准备工作。要想有效地推进电力企业精细化财务管理信息, 必须建立分工明确、责任到位的组织体系。具体措施有:电力企业财务部门使用统一的财务管理软件;在技术上高标准、严要求加强对信息输入、输出的控制和管理;同时完善电子商务法律法规, 规范网上交易的购销、支付、核算行为;制定统一的精细化管理的信息标准;制定统一的计量、检测标准;建立统一、完整、操作性强的代码编制加强定额管理和标准化管理, 扩大信息化采集处理信息的能力。4.加强电力企业财务内部控制。在精细化管理的条件下, 企业要建立预算管理体系。通过预算体系实现企业控制成本, 切实贯彻成本核算的科学方法, 比如推行标杆管理、作业成本和责任成本制度、制定成本费用定额、开展ABC物质分类方法、细化成本支出项目, 降低电力企业资源消耗。5.进行电力企业的全面预算管理, 通过价值形式对经营活动进行预测、决策和目标控制, 实现资源合理配置。精细化管理模式下推进预算管理, 开展季度预算、月度预算进行动态预算, 建立合理的预算体系;建立产、供、销全过程的成本预算体系, 为企业投资决策提供支持;建立预算管理制度保证预算管理规范化和程序化, 做到领导重视, 各岗位责任明确。

参考文献

[1]李越《电力企业实施精细化财务管理问题研究》商业经济2008 (6)

[2]许静《电力企业实施精细化财务管理问题研究》时代经贸2008 (S8)

[3]胡宏杰《对电建企业实施精细化管理的思考》经营管理者2008 (13)

企业财务精细化管理探讨 篇7

关键词：财务管理精细化管理

0 引言

随着我国市场经济体制的不断完善以及企业财务职能的转变，传统的财务管理方式已经逐渐不能适应时代要求，解放思想，深化改革，更新财务管理理念，实施财务精细化管理成为现代企业顺应时代发展的必然选择。实施财务精细化管理，是对企业潜在价值进行的更深层次的挖掘，是提高资金使用效率、规范企业经济制度的基石，为企业尽可能创造更大的经济效益铺展道路。

1 财务精细化管理的概念

精细化管理发源于上世纪50年代的日本企业界，它是一种对社会分工精细化、服务质量精细化，最大限度的降低所用资源和管理成本的现代企业管理理念。财务作为企业精细化管理的核心，就是通过将财务管理事项具体化、精细化来极大限度地挖掘财务活动的内在价值，提高财务管理的效率。所谓财务精细化管理，就是指在财务管理活动的全方位、全过程、全体员工中都以“细”为起点，细致入微，每一个岗位、每一项业务，都建立一套相应的工作流程和业务规范，将财务管理的内容细化、分解、再整合，确保企业内部各个生产经营领域都有财务管理的约束，通过财务监督职能，将财务管理与服务职能拓展开来，挖掘财务活动的潜在价值。

财务精细化管理，首先强调的就是全面管理，企业的方方面面，无论是资产、财务，还是成本、收入都要体现精细化；其次是全员管理，精细化体现在每个财务人员的日常工作中，依靠全体员工的参与来组织和实施企业的财务活动；最后是全过程管理，财务管理的每个环节都不能出现松懈和疏忽，必须环环紧扣，道道把关。

2 实施财务精细化管理的措施

2.1 提高认识，树立精细化管理观念

观念影响意识，意识决定行动。要想推进我国企业财务精细化管理，首先需要转变以往对财务工作的错误理解。不少员工甚至管理者都误把会计当成财务，财务等同于会计，从而导致财务的工作职能仅仅停留在记账、汇总、算账、核算等静态事务上，忽略了财务管理在企业管理中的核心地位，泯灭了财务管理动态的全程的管理作用。长此以往，成本管理的思想也不会有创新，成本控制将不会得到较好的落实，企业发展令人堪忧。要想改变这种落后状态就必须正确看待企业财务精细化管理，将财务的工作重心转移到企业的经营管理上来。

2.2 提高财务管理人员素质，加快财会队伍建设

任何企业要想得到长足发展，在强企之中立于不败之地，就必须加强企业内部队伍建设，提高管理人员素质。对于企业财务来说，同样需要加快财务队伍建设，提高财务管理人员素质。在培养财务管理人才的过程中，首先需要不断的提高财务人员的道德素质和加强财务人员的职业责任心，让财务管理者时刻明白自己的工作目标同企业的发展是一致的，这样企业提出的一系列方针和措施将很容易得到落实，工作人员的工作热情也会高涨，服务态度也会得到提高；其次需要不断的培养企业财务管理人员的工作作风，使其努力做到勤恳、务实、严谨，工作中达到事半功倍的效果；第三，企业可以建立财务岗位人员交流制度，对岗位结构进行优化。

2.3 制定全面预算管理，实现预算定额的精细化管理

企业在进行全面预算管理时，首先需要对全面预算进行编制，在编制预算的过程中，应该以预算目标为依据，将目标进行量化和具体化。编制过程大体分以下两步：①企业预算同企业内外部环境和资源紧密相关，因此不同企业在编制预算时的侧重点不一样，企业管理者在确定实施预算管理时必须要明确预算目标，将其用来约束和指导预算编制。②在预算编制的过程中，要尽可能进行细化，体现可控制性原则，一些表格等要尽量考虑周全、完整。在对各个部门或责任人进行编制责任时，同样需要细化，用细化的责任目标来激励和约束相关责任人，使他们具有明确的责任和目标，从而提高预算执行的效率。其次是预算的执行，它是决定预算目标能否实现的关键。很多企业认为预算管理的过程就是对预算执行的过程，这是个普遍存在的误区，忽略了预算执行过程中的其他环节，例如调控、考评等都应当得到足够的重视，需要对预算实时进行修改，对相关部门进行监控并对执行结果进行考评。再者需要对预算进行调控，通过企业预算执行情况，及对企业内外部环境的详细分析，将企业现行预算进行合理的调整，让其更加适应企业的发展要求。

2.4 岗位设置、财务人员管理及业务流程的精细化

企业实施财务精细化管理，需要注意财务岗位的设置、人员的管理、业务的流程等。主要需要做到以下几点：①参与企业财务管理的主要人员是企业领导和全体财务人员，然而企业的财务人员管理主要采用会计委派制，而且企业财务人员进行调换岗位，因此，企业首先需要对财务委派制度进行完善，对财务人员从业资格进行认证，其次更需要对人员调换制度进行监督管理。②需要根据企业的实际情况，将财务岗位进行细化管理，明确财务各个岗位的工作职责，并对其进行定期或不定期的检查和考核。③将企业财务流程精细化，根据企业财务管理流程的实际情况，将每个环节都制定相应的规范的操作制度，进行定期或不定期检查，并纳入责任考核制度。

2.5 强化资金管理，提高企业效益

资金管理是财务管理的核心内容，企业强化资金管理主要需要做到以下两方面。第一方面：需要通过强化“三个制约”来加强资金管理。一是强化职能制约，在企业财务管理职能上，做到分工明确，彼此制约，互相监督，避免出现权利仅限于一人之身；二是强化财务手续制度，资金的流入和流出，及其资金储蓄都需要有完善的手续，通过合法的手续来制约资金活动，从而保障资金在安全的环境下运行；三是强化制度制约，建立健全资金管理制度，特别是内控制度更是需要完善，从而确保资金管理有法可依。第二方面：需要通过加大“三个力度”来加强资金管理。一是加大信息披露力度，加强资金管理的透明度，便于企业领导及时对资金的流动情况进行了解和掌握；二是加大企业岗位轮换制度，定时对资金管理人员的工作岗位进行调换，适度公开部分企业资金业务活动，增强企业资金管理的有效性；三是加大经济违法行为惩处力度，做到有法必依、违法必究，对违反资金管理规定的部门或个人进行严肃处理，维护资金管理的严肃性。

2.6 推进财务管理信息化建设

企业实行财务精细化管理，需要推进财务管理信息化建设，加强财务信息化系统的控制力度。主要需要做到以下几点：①加强财务组织控制，由于信息化知识和功能比较集中，因此企业需要制定相应的管理制度，通过制度的规定，让员工明确自己的职责，从而提高企业的内部组织控制力度。②加强操作程序控制，财务信息化系统的操作管理制度需要包括以下内容：财务管理人员职责、录入的信息人员需要经过审核后才能登陆等等。③加强财务核算控制制度，企业财务核算关系到企业的决策和预算的编制，加强财务核算，可以使得财务业务高效顺利进行。④加强企业内部审计控制，在企业实施信息化的过程中，对财务信息定期进行审查，按照相关规定检查其数据是否正确合理、手续是否遵守企业的相关规定、录入信息化系统的数据和书面材料的数据是否一致等。⑤提高信息化系统的安全性，对财务信息化操作人员进行密码控制，限制与信息化无关的人员进入系统。

参考文献：

[1]武守勇.企业如何提高财务精细化管理能力[J].时代经贸，2007(11).