试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策（精选8篇）

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇1

提纲:结构上分三大部分:

一、摘要部分

二、论述部分

1、民营企业本身的特点

2、中小型民营企业人力资源管理现状分析

3、中小型民营企业人力资源管理存在的问题

三、对策部分

论述部分的主要类容有

1、民营企业本身的特点:产品成本低，但竞争力差。机制灵活，但管理缺乏现代化。利益驱动强，但短期化。民营企业往往缺少系统的人力资源规划。

2、中小型民营企业人力资源管理现状分析。

3、中小型民营企业人力资源管理存在的问题:民营企业的家族式管理模式。人力资源管理缺少规划。人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性等。

4、中小型民营企业人力资源管理对策以及分析：树立以人为本的管理理念 企业的竞争归根到底是人的竞争。要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法。构建科学的人力资源管理体系。企业文化与员工价值的提升。建立完善的激励机制可以把员工的工作效率昀大化，员工在实现自己的目标的同时也给企业带来利益。要进行公开透明的聘用制度。

摘 要：经历了近30年的改革开放，我国民营企业得到了前所未有的发展，并也得到快速发展和壮大，已经在国民经济中有着不可替代位置。然而，伴随着蓬勃发展的同时，“昙花一现”成为许多民营企业最终的命运。制约民营企业发展的问题有多个,而核心问题可归结为人力资源问题.中小型民营企业发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得民营企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐，创新人力资源管理，是中小型民营企业必经之路。

关键字

民营企业 人力资源管理 对策

一、民营企业本身的特点

1、产品成本低，但竞争力差。民营企业讲求经济效益和利润最大化，占有 劳动力成本低廉的优势，产品成本相对较低。但由于优质产品少，品牌效应低，产品结构不合理。初级产品多，精加工、深加工、附加值高的产品少，因而产品 竞争力相对较差。

2、机制灵活，但管理缺乏现代化。民营企业在管理方面具有国有企业不具 备的优势: 管理层次少、决策灵活、对人的管理更加直接、信息传递费用低；便 于为当地市场服务，同时也能满足专业性很强的各种需求，特别是为大企业提供 专业化很高的中间产品；推动技术进步的积极性高；能够对市场需求的变动及时 作出反应，合理调度和配置资金和劳动资源；实行所有权和经营权两权合一，节 省委托代理成本而保持企业的高效和竞争力；人才雇佣、选拔机制比国有企业灵 活。但民营企业管理中存在观念陈旧，管理随意、粗糙，任人唯亲，缺乏有效的 激励机制和科学的决策机制等问题，距离现代企业管理制度相差甚远。

3、利益驱动强，但短期化。一些民营企业利用市场经济初期市场不成熟、政策法律体系不健全，钻空子，一时间发展得还算顺利。但环境一有变化，立即 受到冲击。还有一些民营企业在发展问题上，不注重抓产品、工艺、技术和市场 创新，热衷于寻找捷径，盲目追风。我国人世后，市场体系、竞争规则、法律环 境将越来越健全和规范，民营企业要有长远的眼光和发展战略，为企业发展确定 正确的方向。

4、民营企业往往缺少系统的人力资源规划。民营企业把人力资源部门等同 于传统的人事部门，只是管管档案，简单的人事调动。对于人才重引进，少培养； 重使用，少关怀；重物质奖励，少精神沟通，导致人力资源规划跟不上企业的发 展战略，不能保证有合格的人才做重要的工作，难以保证公司战略的实现。不规 范管理，导致劳动争议和劳动纠纷的增加。由于企业面临的最大问题是生存问题，利润最大化是目标导向，忽略了企业文化的建设。一旦民营企业出现问题，人心 涣散，导致企业迅速垮台。由于历史等多方面因素的制约，我国民营企业的发展起步较晚，但通过改革 开放 20 年的发展，取得了十分辉煌的成绩，在国民经济中占有举足轻重的地位。其发展势头迅猛，成为我国保持经济适度增长、优化所有制结构、解决就业问题、稳定社会的主要力量。随着民营企业的发展壮大，企业的日常事务逐渐增多，根 本无法单凭企业的所有者来解决。企业的发展迫切需要建立现代企业制度，把企 业的所有权和经营权逐渐分开。随着全球化竞争的加剧,必然要求作为市场主体 的企业高度重视人力资源的管理,以充分调动人的积极性和创造性,实现人力资 源的价值。因此对于我国中小型民营企业来说,要获得人力资源管理的优势,必须 顺应现代人力资源管理的发展趋势,利用自身的优势并采取有效的措施加强人力 资源管理。21 世纪是知识经济时代，知识经济的核心是信息技术的传播和发展，而人是知识、信息、技术等资源的载体，生产和传播知识的人力资源将取代资木 谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激励的竞争中占据 成为最重要的战略性资源，优势。全球化竞争的加剧必然要求作为市场主体的企业高度重视人力资源的管 理，以充分调动人的积极性和创造性，实现人力资源的价值。因此对于民营企业 来说，要获得人力资源管理的优势，必须顺应现代人力资源管理的发展趋势，利 用自身的优势并采取有效的措施加强人力资源管理。

二、中小型民营企业人力资源管理现状分析

改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与市场经济的制度缝隙 中发展起来的。受当时创业的环境和制度因素的影响，企业成功与个人魅力、创 业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的巨大机会，掩盖了中小型 民营企业在管理上的缺陷。这时期多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲 情为主导的管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚力主要来源，这 对保证决策高效率和企业初期凝聚力起决定作用。因此，初始阶段中小型民营企 业管理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性化和随机性构成了初 创期中小企业管理的基点，而转轨期的众多商机支撑企业迅速成长，其自身内部 管理的不足没有引起足够的重视。随着体制改革的深化，在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻 变化的情况下，中小型民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化，竞争变得更 为激烈，仅仅依靠机制灵活而获取大量市场机会的时代不复存在。相反，中小企 业原有的管理日益暴露并成为制约其成长的桎梏。面临的管理问题主要体现在： 企业规模扩大与管理能力不足的矛盾；产权不明导致“内部人”控制现象严重； 一股独大导致发展风险增大，员工凝聚力下降；决策随意性与企业追求长远利益 最大化需要理性决策的矛盾；亲情纽带与科学化制度化规范管理的矛盾。这些矛 盾突出集中体现在企业内部人力资源管理上。

三、中小型民营企业人力资源管理存在的问题

企业人力资源管理的核心在于将人力作为企业昀宝贵的资源和财富进行开发与保护，充分发挥其主动性和创造性，营造创新的文化氛围，目的是实现企业的战略目标。我国的中小民营企业管理方式死板，缺乏人力资源管理与开发的概念和理念。人力资源管理是指由于企业内外部环境的变化，员工与员工之间出现能力上的差距是发展的一种表现，属于正常现象，企业需要对企业员工进行技能、观念及内在素质教育上给予新的培训，给企业添加新的血液。但是，培训方面的投资是被很多中小型民营企业管理者所忽视问题。中小型民营企业没有系统科学的培训制度。首先是没有专门的培训部门和规划培训课程人员，即使有，也只是一个空壳，没有真真正正做出实事，在企业是一个非重要部门；其次就是没有一个完整、系统的培训规划，总是临时抱佛脚，又或是培训安排的内容与员工需要不相符，还有就是，只重视对高级人员的培训，忽略对基层人员的培训等。表现出明显的被动性、临时性和片面性，缺乏系统性、科学性和前瞻性。

根据马斯洛的需求层次理论，人的需求分为生理、安全、社交、尊重、自我实现五个需求层次。我国中小民营企业绝大多数采用单纯的薪酬政策，缺乏有效激励机制制度，不能对员工的主动性和积极性进行全面的激励，使员工尤其是技术人才和管理人才的个性需求很难满足。目前的中小民营企业在激励机制这一块基本是空白，没有员工实现自身更高层次的需求，企业的战略目标也很难达到。

由于与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也 往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适 应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在市场竞争环 境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。中小型民营企 业原有管理模式如制度照抄照搬不适应企业实际情况，管理较随意化、缺乏科学 性等弊端正成为制约企业成长的瓶颈。

1、民营企业的家族式管理模式 民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着 不可比拟的优势。诸如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源，但 当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露出来，企业发展的历史习惯使得 他们在用人方面常表现为对外人不放心、任人惟亲、过分集权、论资排辈等。外 来人员对企业缺乏认同感，很难真正溶入团队。

2、人力资源管理缺少规划 中小企业人力资源管理一般来说都会缺少规划,由于中小企业一般缺乏较明 确的发展战略,因此在人力资源管理方面也不可能有明确的计划。由于缺少规划 导致人力资源管理上存在较大的随意性,使得人员流动性较大,最终影响了企业 正常的生产经营。

3、人才引进方式方法上缺乏合理性和科学性。缺乏规范的招聘流程,企业需要人时就到人才市场去招聘,结果往往是招聘 企业多次重复性地到人才市场上去寻找所需的人才。这样既费时又费力,造成了 招聘成本过高,而且企业又难以招到满意的人才。选拔人才的方法上的单一落后。仅靠面试是很难测试出一个人的实际能力的。加上多数民营企业人力资源管理者 本身的专业素质较低,在招聘时仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈, 不重应聘者的实绩,甚至以貌取人，难以保证人才的进入。

4、缺乏培训和开发体系 由于中小企业每个员工的事务性工作量较大,自身没有参加再培训的时间和 精力,安排培训随意性较大,因此员工普遍缺乏提高的机会。经济学家在分析近几 十年来各国经济增长因素时发现，越来越多的经济增长不能利用劳动力的追加和 物力资本的追加来解释。越来越多的人承认，这只能归功于教育的提高和人的能 力的充分开发和利用。虽然提高工人的技能要投入相当的费用，但它能生产更多 的利润，足以补偿费用的支出。企业要谋得在竞争中创新发展，就必须对职工进 行终身教育和培养，以保证企业发展所需人才技能的更新。然而，大多数民营企 业在人才培养上或多或少都存在着一些短期行为，没有形成与企业发展战略略相 匹配的系统性、持续性的培训机制，使培训成为一种短期行为。

5、缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道 绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节, 是科学地评价个体的 劳动成果，激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则, 即考 核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈, 不但指出被考核 者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面, 以杜绝不良绩 效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧, 使得反馈质量难以 保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

6、缺乏有效的个体激励机制 企业要想获得持续的发展，最关键的是必须吸引并留住更多具有丰富人力资 本并且是企业需要的人才，但是人力资本最根本的特性是可以激励，但不可以强 迫。其特性决定了人力资本管理的核心理念只能是有效激励。影响个体努力程度 的因素既有外部因素又有内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要； 外部因素主要是企业文化的影响。

7、对人力资本的投入和开发不够 通常民营企业需要的人才一般可以通过三种途径获得： 培训、留用、和引进。对民营企业而言，由于其相对弱势的地位及其相对有限的资源，在人才市场上很 难吸引到足够的高素质人才来满足自身发展的需要。培训自然就成为提高员工素 质，提升中小企业竞争实力的一条重要途径。但目前企业员工培训状况并不乐观，存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培 训的还很少，而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响，差别较大。

四、中小型民营企业人力资源管理对策以及分析

中小型民营企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先要从 战略高度重视人力资源管理，密切联系企业实际，以企业发展目标为基础进行企 业人力资源管理。中小民营企业人力资源管理与开发中出现的问题，有社会环境因素的制约，但更多地源于民营企业自身，其中的关键是民营企业所有者和经营者的意识问题。

对人力资源管理和开发有明晰而准确的认识，与民营企业家自身的素质关系紧密。企业的人力资源管理即开发程度受各种因素的影响，大多数民营企业的所有者或经营者学历偏低，知识有限，局限于已有经验或者知识水平不全面，缺乏经营管理和资本运营方面的知识。部分民营企业家认识到了自身素质的缺陷，但总是以时间紧张或其他方面的理由予以推脱或找人代替学习，自己只是交钱领证。所以，切实提高民营企业家的素质是解决民营企业人力资源管理问题的根本。因此，建议中小企业从以下几个方面着手进行改善：

1、树立以人为本的管理理念 企业的竞争归根到底是人的竞争。因此，民营企业树立“以人为本”的管理 理念，就是要以人为中心开展各项工作，把人看作是企业最具活力、最具能动和 创造性的第一资源。2要对员工进行科学的招聘、选拔和任用，做到人尽其才，避免浪费人力资源、增加企业成本。

3、构建科学的人力资源管理体系 人力资源开发与管理是一项系统工程,包括选人、育人、用人、留人等工作。要加强和完善企业人力资源管理,必须构建科学的人力资源管理体系,4、人力资源规划 人力资源规划它主要涉及到三个方面的内容：企业未来劳动力需求预测，内 部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展 和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽 视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是 能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计 划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资 源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用 工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。5要建立科学的业绩考核体系。建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法。建立和完善企业内部的竞争机制，优化结构、各司其职、减少重复和浪费，做到人尽其才。6要进行公开透明的聘用制度，人才聘用必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，内部关系才能更和谐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能更好的吸引人才、留住人才、培养人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心，更有利于企业的可持续发展。

7、企业文化与员工价值的提升 企业文化是一个企业的精神,是企业的社会形象,是企业的知名度,是企业生 存发展的动力。民营企业在新经济时代的背景下应提倡创新精神,团队精神和工 作激情,并且着重塑造领导者的人格魅力,提高员工的综合素质,确立完善的规章 制度和用人政策,这些都会形成优秀的企业文化成份。民营企业加强企业文化建 设就是营造优秀的企业文化,重视并大力宣传企业精神,使企业自身独特的文化 精神观念贯穿于人力资源开发管理的整个体系和所有环节,努力创造和谐、合作 的环境和氛围,培养员工的献身精神和忠诚感。加强企业文化建设,就是塑造奋发 向上的企业精神, 并为员工提供良好的生活待遇和优美清新的工作环境,从管理 上充分体现对员工尊重，加强管理沟通,提高员工的满意度和增强员工的凝聚力。8建立完善的激励机制可以把员工的工作效率昀大化，员工在实现自己的目标的同时也给企业带来利益。完善企业的激励机制是民营企业对员工的激励要注重物质奖励与精神奖励的结合，首先要提高员工 的工资、福利待遇。工资不仅是一种谋生的手段，而且是员工的第一需求。薪酬 的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的薪酬不仅能使员工的物质需要得到 满足，同时也可满足员工的心理需要，有很大的激励作用。在物质激励的同时，应注重对员工的精神激励，要建立一种多元化的激励体系，培养和增强员工的组 织归属感，通过激励机制作用的发挥来激发员工的求胜欲和进取心，形成与企业 同甘共苦、荣辱与共的局面。中小型民营企业要以现代企业薪酬管理理论为指导，通过各种方式努力提高员工的积极性和主动性，充分发挥他们的潜能和创造力，以保证企业可持续发展。如民营企业可运用股权激励，用部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，把个人利益和企业利益统一起来，达到双赢甚至多赢的良性循环。

【参考文献】

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇2

关键词：人力资源管理,中小民营企业,对策

随着我国市场经济建设的深入开展, 中小民营企业已成为我国出口创汇、减轻就业压力和保证社会稳定的有效手段, 对提升我国企业的总体竞争力起着十分重要的作用。然而, 目前中小民营企业面临的竞争对手日益强大和多样化, 竞争变得更为激烈。市场竞争究其根本是人才的竞争, 谁掌握了人才的主动权, 谁就能在竞争中赢得主动地位。面对改制以后的国有企业和管理制度规范的跨国企业, 中小民营企业目前亟待解决的问题是人力资源管理问题。

一、中小民营企业人力资源管理存在的问题分析

1. 普遍缺乏科学的人力资源规划

科学地制定与企业发展战略相适应的人力资源规划已经成为当前中小民营企业人力资源管理的一大难题。尽管有些民营企业家已经认识到在竞争环境下制定长远的人力资源规划的作用, 但是, 由于意识与实际操作过程中存在差异, 人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致, 导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。在制定企业发展战略时, 往往会忽视人力资源规划, 很少进行人力资源的储备, 导致许多企业在发展到一定规模后, 难以进一步做大、做强。

2. 沿用传统管理模式, 权利过分集中

尽管有些中小民营企业由于其先天原因改头换面, 冠以集团, 以及公司之名, 但是实际上所有的决策依然是老板一支笔的审批。因此家族式的管理成了中小民营企业在管理方面突出的问题。据由中国社会科学院社会学所与全国工商联研究室共同组织的、对21个省市自治区的250个市县区的1947家私营企业进行的抽样调查结果:中国私营企业目前普遍采用家族拥有的形式;企业的所有权与管理权紧密结合, 决策权和管理权高度集中在企业主手中;家庭成员在企业中居要位。2002年完成的《中国私营企业调查》指出, 资本、风险、决策管理权三个“高度集中”是今天私营企业的普遍特征。

3. 人力资本投资不足

由于知识技术的爆炸性增长与迅速更新, 企业要谋得在竞争中创新发展, 就必须对职工进行终身教育和培养, 以保证企业发展所需人才技能的更新。然而, 我国许多中小民营企业目前却存在着只使用不培养的现象。另外, 即使有的中小民营企业有培训, 也是没有形成与企业发展战略相匹配的系统性培训, 随意性大, 经常是现使用现培训的短期行为。从长远发展、员工忠诚度, 以及企业成本方面考虑, 这样的做法是不足取的。

4. 缺乏长期的薪酬与激励机制

目前我国的中小民营企业采取单纯的薪酬政策, 缺乏相应的福利制度, 使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难满足。我国中小民营企业普遍缺乏的较为完备的绩效考评和约束制度, 难以对员工进行全方位的激励, 不利于充分调动员工的积极性、主动性和创造性, 更不利于员工潜能的发挥。

二、中小民营企业人力资源管理对策分析

1. 强调“以人为本”的管理理念

“以人为本”就是以人为中心开展各项工作, 把人看作是企业最具活力、最具能动性和创造性的资源。在新经济时代, 中小民营企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本, 要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上, 要挖掘人的潜能, 使人力发挥更大的作用, 创造更大的收益。同时要把尊重员工的利益, 变“控制”为“尊重”、“关心”, 要重视员工物质和精神双方面的需要, 为员工创造一个宽松的工作环境, 从而留住和吸引更多优秀人才的加盟。

2. 全方位构建人力资源管理体系

人力资源管理是一项系统工程, 包括选人、育人、用人、留人等工作, 要加强和完善中小民营企业人力资源管理, 必须从全方位构建人力资源管理体系。首先, 建立科学的管理制度。其次, 建立科学的激励机制。对于中小民营企业, 应给予员工充分的注意, 加强员工的归属感和对企业的认同感;营造一个共同努力, 和谐共存的工作小组, 将满足员工的社交需要, 充分发挥潜能;根据实际情况, 企业的激励措施可以和企业的效益挂钩。

3. 走出薪酬管理的误区

首先, 树立现代的薪酬管理理念, 尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理, 即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。其次, 中小民营企业要想建立科学的薪酬管理体系, 领导者就必须学习掌握企业薪酬的有关知识和国外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法, 发挥薪酬设计模式的优点, 制定出符合本企业的薪酬制度, 实现科学、规范的薪酬管理。此外, 中小民营企业必须理顺企业内部关系, 改变家族制的企业治理结构, 实现所有权与经营权相分离, 建立现代企业制度。

4. 创建企业文化, 增强企业凝聚力

首先, 努力塑造以企业价值为核心的企业文化, 统筹员工的思想和意志。企业价值观是企业文化的核心与实质。其次, 强化企业里的民主意识, 企业可以通过多种方式强化民主管理, 促进企业内部的有效沟通。再次, 培养团队精神, 增强员工的团结与协作。企业要鼓励全员参与管理, 强调目标的一致性和团队协作精神。

综上所述, 中小民营企业虽然有决策迅速、机制灵活、适应市场变化的能力较强等优势, 但也必须充分认识到企业内部人力资源管理中存在的各种问题, 将会阻碍其迅速发展和壮大。只有包括公司高层管理者在内的全体成员行动起来, 认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施, 把选人、育人、评人、用人、留人等工作做好, 才能最大限度地调动员工的积极性, 发挥员工的潜能, 以适应日益激烈的市场竞争环境。

参考文献

[1]刘智勇:WTO与民营企业人力资源管理[J].乡镇企业、民营经济, 2002, (5)

[2]蔡而迅:论中小民营企业的人力资源管理之核心[J].经济师, 2001, (2)

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇3

摘要:文章试图总结中小民营企业人力资源管理中存在的主要问题,并给出了做好人力资源的战略规划,在此基础上设立专业的人力资源管理部门、建立完善的劳动关系管理制度、实施有效的绩效考核体系,最终形成符合企业发展需要的职业经理人团队这样一个系统性对策。

关键词:民营企业;人力资源管理;对策

中图分类号:F241文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)10-0095-02

针对中国目前企业体制的实际情况,中国人民大学劳动人事学院院长曾湘泉教授提出了中国企业的人力资源管理必需要经过5个阶段。第一阶段:干部身份管理阶段;第二阶段:人事管理阶段;第三阶段:人力资源管理阶段;第四阶段:企业薪酬和绩效制度,重新整理企业战略阶段;第五阶段:网络时代的人力资源阶段。现国内的民营企业大多都停留在第二阶段的管理上,一切的运作仍然在最基本的人事管理上,还没有谈到人才的开发和培养,那根本上就自然而然无法运用企业的薪酬和绩效来管理企业,所以也就无法提高企业的人力资源管理水平。

1民营企业人力资源管理存在的问题

1.1对于人力资源管理的认识和作用存在偏差

企业家没有认识到人才的重要性,并不重视人力资源。他们把大量资金投入到设备、厂房、原材料等硬件上,却不在人才身上多花一分钱,造成对人力资源的投入严重匮乏。在这些民营企业里,人才看不到成长的空间,在掌握一定的技能后往往就跳槽了,并带走企业的一些客户。这更强化了企业老板“人才不可用”、“绝不能让他们学到基本工作技能以外的任何东西”等错误观念。

面对日趋激烈和复杂的竞争形势,很多民营企业家已经感到单凭自己的力量不足以应对,开始意识到了人才的重要性,也很愿意用高薪聘请能人来企业工作。但是, 都是老板本人直接一杆子管到底,人力资源部实际上就是写写招聘广告,管管考勤,跑跑福利——纯粹是打杂的。所谓的人力资源管理只是最低级的人事管理,部门地位很低,不能发挥应有的作用和效果。

1.2“家族式”管理弊端

据调查,在民营企业中,90%的财务管理控制在家庭成员手中,中高层管理人员约40%左右是朋友或家庭成员。另外一个独特的现象是,家族成员的关系户很多从事人事、行政、后勤方面的工作。

当一个企业的规模较小时,家族制管理的优势在于企业内部的资源成本最小化,尤其在于企业内部资源之间整合的成本最小化。而当企业发展壮大之后,一系列的问题便接踵而来。首先是家族制企业在人力资源使用上的局限性,即任人唯亲,在企业要害部门的领导职位通常是企业家的亲属。其次在激励约束机制的公正性和执行制度的严肃性问题上,容易出现企业家亲属激励大约束小的情况,产生赏罚因人而异,内部人不受企业制度约束的问题。

家族制管理导致企业的人力资源无法合理配置,直接影响优秀员工和职业经理人的进入并发挥作用,其最终后果是企业无法走向科学管理,难以做大做强。

1.3人力资源管理不规范而导致的种种恶果

民营企业的人力资源管理不规范,给劳资双方带来很多不利情况,突出的表现有几个方面:

①员工流失率高,企业缺乏发展需要的合适人才;②一方面,不签订劳动用工合同,员工利益缺乏保障;另一方面员工的流动随意性加大也造成了企业经营的不安定性;③缺乏基本的岗位分析,工作职责随意更改,权利和利益不清晰、不对等;④薪酬激励效果差,各岗位薪酬标准不统一,随意性大,缺乏整体规划,难以起到激励作用;⑤考核结果流于形式,体系不完善、制度不健全,导致考核指标难以结合公司经营计划目标,拿考核高分的不是工作业绩好的员工,而是和领导关系好的人。

2改进人力资源管理的对策

针对中小民营企业的发展阶段,和人力资源管理存在的问题,文章提出一个系统性的改进对策。即做好人力资源的战略规划,在此基础上设立专业的人力资源管理部门、建立完善的劳动关系管理制度、实施有效的绩效考核体系,最终形成符合企业发展需要的职业经理人团队,以实现企业的快速经营发展壮大。

2.1制定清晰的人力资源战略

人力资源作为公司的战略性资源,应该进行合理的规划。简单的说,制定有效的人力资源战略,需要经过以下3个步骤:

①明确公司的核心能力,结合公司的核心价值观,从而明确公司需要一支怎样的职业化人才队伍。

②采用SWOT工具,通过界定P-O-D-A,制定人力资源战略。

第一,明确员工的价值定位。员工的价值定位(Positions)是从员工个人角度界定个人与公司的隐含关系。价值定位决定了公司能够吸引和保留怎样的人才,特别是核心团队、职位、人才。从某种意义上讲,核心人才决定了你的员工价值定位。第二,三个选择性战略要素。人才获取(Obtains)方式,即公司人才主要通过何种方式获取,主要有外部招聘和内部培养两种。权责(Duty)承担方式,即员工工作与责任以团队还是以个人为重点,但二者间需要保持适当的平衡。绩效衡量(Appraise)方式,指公司强调短期效益还是强调长期成就,公司业务性质在很大程度上影响着你的抉择。

通过以上对公司人力资源战略主要内容的界定,结合公司内、外部环境与业务发展状况,就可采用SWOT这一战略分析工具作进一步的分析,并最终制定出公司人力资源战略。

③根据人力资源战略,制定人力资源管理策略与流程。制定出人力资源战略便可以从组织结构与岗位设计、招聘、人员配置、个人发展、绩效与激励等方面着手确定公司人力资源管理策略与管理流程,从实施层面保障战略的操作性和有效性。

2.2建立一个专业化的人力资源管理部

必须建立一个专业化的人力资源管理部门,全面负责企业人力资源管理和开发的各项工作。主要有以下几个方面:?譹?訛人力资源部的职能必须完整清晰,不能和行政后勤相互混淆;?譺?訛人力资源部经理的级别应较高,以显示公司的重视;?譻?訛应聘用专业的人力资源管理人员,最好是持人力资源管理师、助师证书的人员,以保证其工作的专业性和有效性。这样,一个专业化、规范化的人力资源管理部门才能真正建立,并为企业提供专业化的服务和支持,为企业的人力资源管理和开发提供了最基本的人力保障。

2.3建立劳动合同制为基础的劳动关系制度

有调查统计,民营企业员工劳动合同签订的比例为40%。很多企业出于逃避税收,或者便于随意辞退员工的理由,不与员工签订劳动合同。不签订劳动合同,员工因为没有合同约束,纪律性差、积极性地、流动性高,企业持续性经营受到极大影响

由于劳动合同规定了劳动者在劳动过程中的责、权、利,把劳动者的劳动、工作、学习、参加民主管理和获得政治荣誉,以及工资报酬、保险福利待遇等,都明确约定下来,这样,劳动者的劳动和自身的利益紧密联系在一起,使劳动者的政治地位和经济利益在劳动合同法律形式的保障下得到了加强,从而能够增强劳动者的责任感,加强组织纪律性,自觉服从管理,遵守规章制度,造成企业内部良好的生产工作秩序。劳动合同确定了劳动者的具体工作任务和在生产上达到的数量、质量指标,使企业劳动过程实现了目标管理。这样,就能够极大的调动劳动者的积极性,最大限度地提高劳动生产率。

从目前情况来看,实行劳动合同管理是最基本的工作,有助于民营企业改善与员工的劳动关系。

2.4实施有效的绩效考核体系

考核在现代人力资源管理中处于核心地位,在考核内容方法上可按照德、能、勤、绩4个方面的考核内容进行要素分解,并严格根据经营目标和工作职责进行细化、量化。也可将考核分为“德能考核”与“勤绩考核”两个大项进行,将德、能考核放在年终进行,将勤、绩考核放在平日,最后将德、能、勤、绩4项得分相加,得出其考核总成绩。

另外,在考核基础上应尽快建立和完善与人才贡献相适应的收入分配机制和激励机制,高级人才要给高薪报酬,一流成果和业绩要给予一流回报,对有突出贡献的给予重奖。判定落实知识、技术、信息、管理等生产要素参与分配的具体办法;研究制定企业经营管理者收入与经营业绩挂钩的具体办法;积极试行年薪制,持有股权等分配形式。

2.5形成职业经理人团队

职业经理人,是指在一个所有权、法人财产权和经营权分离的企业中承担法人财产的保值增值责任,全面负责企业经营管理,对法人财产拥有绝对经营权和管理权,由企业在职业经理人市场(包括社会职业经理人市场和企业内部职业经理人市场)中聘任,而其自身以受薪、股票期权等为获得报酬主要方式的职业化企业经营管理专家。

从我国民营企业还只是处于发展初期的状况来看,职业经理人的主要任务是为企业建立一套经营管理的制度,把原来的随机管理改变为制度管理。只有民营企业搭建了制度管理的基础,才有可能真正走向发展壮大。

现在我国民营企业在管理形式上有三种,一是家族管理者和职业经理人并行,大权仍由家族的人掌握;二是尚未引入职业经理人制;三是家族交班,完全由职业经理人来打理企业的事务。由于中国职业经理人制度还很稚嫩,前两种情况较多,第三种情况不仅比重小,成功的更少,失败的居多。

3结 语

如果将这个系统性对策比喻成一个亭子,那么人力资源的战略规划是亭子的基石,人力资源管理部门、劳动关系管理制度、绩效考核体系是三根柱子,职业经理人团队是顶盖。只有三者相互协调配合,民营企业的人力资源管理才能形成统一的整体,企业经营也才能稳健前行。

参考文献:

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试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇4

社会工作系 班级：人管0933班 学号：0921053319姓名：林姣姣

【摘要】 改革开放以来，我国的经济飞速的发展，中小企业迅速崛起，并得到快速的发展和壮大，对我国的国民经济作出了重要的贡献，在我国国民经济中占有重要的地位，而我国中小企业在人力资源管理方面尚存在诸多问题,并在一定程度上成为制约企业发展的瓶颈。下面将从中小企业人力资源管理的现状入手进行分析，并提出解决对策。

【关键词】中小企业 人力资源管理 人才

一、中小企业人力资源管理现状

中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率做出重大贡献,大力发展中小企业具有重要意义，但是，我国的中小企业仍处于发展初期，整体层次不高，竞争力较弱。近年来，随着市场机制的日益完善，中小型企业自身的局限性逐渐暴露出来，一个较为突出的问题就是人力资源管理。我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业，由于发展速度过快、企业数量巨大、生产规模多样、经营种类繁多等原因，使得中小型企业管理水平有限，人力资源管理水平更是跟不上企业发展的步伐。企业如何加强人力资源管理，发挥员工的主动性，挖掘员工的潜力，共度过难关，是我们许多中小企业当前急需解决的问题。

二、中小企业人力资源管理存在的问题及分析

1、人才整体专业素质不高，结构不合理，流失严重。高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查显示：在接受调查的156家企业中，具有大专及以上学历人员共计4235人，占全部企业总人数的9.6％，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的91.8％，结构十分不合理。而且几乎所有中小企业都存在员工流失问题，流失的大多数为企业发展所需的关键性人才，知识型、年轻型员工成为流失主体，其中最不稳定的是刚接收的大中专院校

毕业生，工作三年内流失率最高。在高频率的引进与流失中，不仅增加了企业的成本，而且大大降低了现有员工的工作积极性，对企业发展极为不利。

2、人力资本投资不足，缺少规范的培训体系。由于我国中小企业规模和实力的限制,尤其是资金实力相对薄弱,无法和大企业的优厚待遇相比,导致在对人才的吸引上远远不及大企业。在培训人才上,中小企业由于资金的限制和意识的缺乏等原因,也很少投入。更有不少企业面临培训无计划、投入低效益等问题，挫伤了企业培训人员的积极性。很多中小型企业对员工培训没有引起足够重视，可是，重视对员工的培训，已经成为各国著名企业发展和壮大的利器，因此，我国中小企业必须建立规范健全的培训体系提高员工专业素质。

3、缺乏有效的激励机制。许多中小企业没有能建立科学的薪酬体系，考核机制不够完善，缺乏严格、系统、科学的评定手段，不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施，激励措施单一，缺乏文化精神激励机制，不科学、激励措施不到位、缺乏适应个体需求，使员工特别是技术人才和管理人才的个性需求很难被满足,从而造成人才的流失。而在一些中小企业甚至没有企业管理的奖惩制度，管理者凭个人的好恶和伦理道德随意的对员工进行奖惩。由于对员工的激励的随意性或非制度性，所以许多老板都存在很棘手的“跳槽”问题。企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度，势必影响企业的长远发展。

4、人力资源存量现状不合理。在国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷式调查中，在接受调查的156家企业里，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；技术人员4489人，占总人数的10.2％；熟练工人23185人，占总人数的52.4％；一般工人11509人，占总人数的26％。企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员却过剩。许多中小企业都是劳动密集型的企业，吸纳了大量的劳动力资源，劳动力资源数量多，但是素质却不高又普遍存在“任人唯亲”、“任人唯近”的现象，致使许多中小企业很难留人才。

5、缺乏合理的人力资源规划。很多中小企业在制定企业发展战略时，更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计，忽视人力资源规划，也不考虑本企业的人力资源状况以及本企业的人力资源体系能否有效地支持企业发展的战略，直到人力资源阻碍企业发展时，才进行人才招聘、员工培训等等，对企业的发展极为不利。

6、人员招聘选拔机制不科学。很多中小企业的“任人唯亲”的现象普遍存在,很多人是凭靠“走后门”而不是实力进入公司并占据管理层位置，这使得一部分在普通岗位上的优秀员工难以发挥才能不容易晋升，导致人才流失严重。我国一些中小企业没有规范的招聘

规程，出现“现招现用”的情况。并且，人员选拔方式单一，只采用面试而忽略笔试、心理测试、情景模拟等科学的测试方法来综合考验应聘者的综合素质。而目前很多中小企业存在只重学历不看能力的现象，殊不知，学历不代表能力，错过很多有能力的人才。

7、对人力资源管理不够重视。人力资源是企业组织生存发展的命脉,任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理,中小企业更是如此。人力资源管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中却没有得到足够的重视。很多中小企业没有设置专门的人力资源管理机构，只是由其他部门兼任，虽然有的企业应市场发展设置了人力资源部，但其职能依然停留在一些档案管理，工资劳保管理等工作上，以传统的人事管理模式进行操作。由于对人力资源管理不够重视，导致很多中小企业没有健全的人力资源管理制度，对于员工的培训开发和人才选拔等都产生很大的影响，严重阻碍企业的长远发展。

二、中小企业人力资源管理的对策研究

中小企业在人力资源市场的竞争中已经处于明显的劣势，面对人力资源管理的严峻形势,中小企业需在充分重视的前提下,从新的高度以新的眼光,采取断然对策，以求突破性地开拓人力资源开发与管理的新局面，摆脱由于人力资源管理缺陷引起的企业发展瓶颈。以本人浅见，中小企业可以考虑以下几个对策。

1、建立合理的人才引用和变更制度，建造优质的人才团队。一个好的科学的制度，可以事半功倍。中小企业要从长远规划，建立科学的人才引进制度，引进企业真正需要的合理的人才。对于新进人才进行公开招聘,建立公开、公平、公正的外部招聘制度，采用面试、笔试、心理测试、情景模拟等科学的招聘方法综合考验应聘者的能力素质。对于现有人才，要严格进行绩效考核，优化配置，对员工进行再教育与培训，正确引导员工重视自身素质的提高，强化岗位技能的精益求精，树立终身学习的观念，主动谋求不断接受教育培训的机会。海信集团总裁周厚健说过“一个成功的企业，首先生产的应该是人，其次才是产品”。也正是他的这种用人方式引导海信走出低谷，实现了企业的复兴。企业只有把关键人才的不断开发和后备人才的培养作为重中之重，才能吸引人才，留住人才，建造一支忠诚优质的人才团队，为企业发展提供长足强劲的动力。

2、加大人力资源投资，建立培训系统，完善培训体制。培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要。人力资源是资本而不是成本，对人力资源的投资是非常必要的。有资料表明，一些国家的工人，普通教育水平每提高一个等级，机

器制造部门的劳动生产率将平均增长1.5％－2.2％，轻工业部门将平均增长1.1％-2.1％。更重要的是，这种投资既可以建立起企业与员工间良好的合作关系，又可以增强企业的凝聚力。所以企业应给予足够的重视，转变人才观念，积极为各类人才的成长提供各种培训服务，建立培训系统，完善培训机制，制定适宜的培训制度，另外要选择适当的培训方法，建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络，把人力资源开发培训提高到关系企业命运的位置,重视对人力资本的投入,形成吸引人才、凝聚人才、用好人才的良性机制。

3、建立科学完善的激励机制。科学的激励机制既能有效的吸引人才，又不增加企业的负担。掌握每个员工的需求，来制定相应的激励机制，可以提高员工的工作积极性和工作效率。中小企业人力资源的激励应该保持物质保障和精神刺激相结合，在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。在精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感，给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀，提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。

4、完善人力资源管理模式。对于中小企业而言，由于规模小，导致拥有的资金、信息、技术、人才等资源与大型企业相比处于劣势地位，在这种情况下，更要以人为本，用好、用足、用活企业的人力资源，为企业在市场竞争中赢得一定的竞争优势奠定基础。中小企业人力资源管理要集中企业的各种资源，有针对性地将给企业创造80％财富的20％的核心员工作为重点，以核心员工为基础构建人力资源管理模式，开展人力资源管理活动，从而更有效地利用了中小企业的有限资源。将核心员工作为人力资源管理活动的重点，有利于提高其工作积极性，从而发挥核心员工的带头作用，全体员工的工作效率全面提高无疑为中小企业效益的提高打下了坚实的基础。

5、制定人力资源总体规划。人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析，或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。中小企业要给予人力资源总体规划足够的重视，企业的管理者应认识到它是整个企业战略的重要组成部分，对企业有着极为重要的意义。人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要，将长期、中期、短期人力资源规划相结合，常规性和应急性人力资源规划相结合，使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性，能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化。还要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。

6、要建立科学的绩效考核体系，建立客观的评估绩效标准和切实可行的评估方法。

建立一套客观有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系，可以准确评价员工的各种表现，并以此建立与之相适应的各种激励制度、人员培训与开发计划、人员进退升迁制度和形成相应的流程程序等。绩效评估本身是项复杂的工作，其实施更具有一定的艰巨性，因此在评估过程中，不仅应坚持客观公正以及责、权利相结合的原则，坚持评估经常化，制度化以及多层次、多渠道、多方位的原则，还应确定要对员工的哪些业绩评估以及要采取哪些客观或主观的评价方法。还要建立和完善企业内部的竞争机制，优化结构、各司其职、减少重复和浪费，做到人尽其才。

7、重视人力资源管理，将其提到战略高度。自从企业诞生的那一刻起，人力资源管理就存在了。随着企业的逐步发展和壮大，人力资源管理的内涵也变得越来越丰富，其重要性也愈发明显。人力资源管理也已成为企业成败的关键因素之一。由于知识经济对劳动者知识和智力的依赖，人力资源不仅是当今社会上最宝贵的资源，也是战略性的资源。企业间的竞争，归根结底表现为人力资源的竞争；这就要求作为市场主体的企业，必须高度重视人力资源的战略规划，以充分实现人力资源的价值。一个企业能否拥有一支高素质的员工队伍，能否充分调动员工的主动性、积极性和创造性将影响企业长期发展并最终决定企业发展的兴衰与成败。

总结：中小企业要想在激烈的竞争环境中求生存，就必须根据自己的实际情况，在人力资源管理理论指导下，真正认识到人力资源管理对企业的重要性，及时发现人力资源管理上存在的问题，并尽快采取具体措施加以解决，为企业长期稳定、持续发展提供人力资源保障。在经济全球化和市场一体化的今天，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。

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试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇5

关键词：中小企业；财务管理；问题；对策

中国中小企业经过多年的发展，已取得了辉煌的成绩，在中国国民经济中占有举足轻重的地位。但是，目前中小企业举步维艰，失败率较高，企业平均寿命只有三至五年，一个极其重要的原因就在于财务管理工作跟不上企业发展的需要。在市场经济条件下，企业要生存、发展和盈利就必须建立现代企业制度，科学地进行资本运营，而这一切都需强化财务管理。本文首先对中小企业财务管理的概念和对企业的影响进行了较全面的理论阐述，随后针对当前中国中小企业财务管理存在的种种问题及其带来的危害进行分析，最后步步深入提出对策。

一、中国中小型企业经营概况

1.经营管理者和所有者统一。中小企业中，经营者往往就是最大的股东。自己出资，自己经营，这一方面表现为企业决策灵活及时，经营目标明确和强烈的追求利润最大化的优势，经营者目标与股东利益取得一致；另一方面表现为公司在经营上缺乏有力的外部监督，资金使用上存在一定的随意性，不利于公司的良性发展。

2.经营多属于负完全责任的个人经营。企业的经营决策主要依靠领导人自己对市场的直观把握，因此企业的成败完全取决于经营者的个人能力。

3.面临的市场竞争压力较大。中小企业从事的行业多容易进入，所以在扩大其产业市场的时候，许多新的对手会参加进来，容易形成过度竞争的局面，而中小企业自身弱小，很难经得起时常波动的冲击。

4.具有经营机制方面的灵活性和易变性。中小企业在经营中表现为对市场需求的变动反应及时，可合理调度和配置资金和劳动力资源。如在中小企业密集的浙江省就表现为主导产品突出、专业化程度高、管理成本低，在大环境相对萧条时期，能加快调整步伐，适应环境，保持相对稳定的发展。

5.初始资本及可利用的资本少。企业经营的初始资本主要来源于个人积累及借款，资本额少，加上外部融资能力的限制，使资金短缺成为制约中小企业发展的主要原因，资本增值也在一定程度上受到限制，这就将中小企业的活动领域限于中小资本能以操业的范围，否则会遇到极大的风险。

二、中小企业财务管理中存在的问题

1.投资及产业发展较弱，且发展缺乏科学论证。当前，一般的中小企业投资普遍存在所需资金短缺的问题。银行和其他金融机构是中小企业资金的主要来源，但中小企业吸引金融机构的投资或借款比较困难。银行即使同意向中小企业贷款，也因高风险而提高贷款利率，从而增加了中小企业融资的成本。二是追求短期目标。由于自身规模较小，贷款投资所占的比例比大企业多得多，所面临的风险也更大，所以它们总是尽快收回投资，很少考虑扩展自

身规模。

而在企业发展方面，一是片面追求“热门”产业，不顾客观条件和自身能力，无视国家宏观调控对企业发展的影响。二是对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，仓促上马。近几年来，许多企业所投资的钢铁、电解铝、水泥等项目由于资金困难而夭折，或“割肉”卖出或成为永久性“在建工程”，不仅企业自己为此付出了惨重的代价，也将一些银行拖入泥潭。

2.资金短缺，融资困难。目前中国中小企业由于投资规模小、资本和技术构成偏低，在融资的过程中遇到许多的困难，为此制约中小企业的发展。融资困难的主要原因一方面来自于企业自身的素质，中小企业规模小，自有资金不足、信誉不高、信用等级普遍较低；另一方面国有商业银行对固定资产投资贷款审批权限过于集中，加上目前不良贷款比重较高，收贷难度大，而国家在中小企业信用担保体系方面目前尚不健全，使得金融机构无法对不良经营行为进行有效防范，为降低贷款风险，金融机构不得不持谨慎的态度。

3.财务管理内容不规范。首先，从资金筹集上看，由于中小企业创办初期利用社会闲散资金的能力弱，开办后银行对其限制较多，扶植较少，于是一些中小企业主便设法挂靠“集体”，然后以集体财产做担保向银行、信用社贷款。在挂靠及贷款的过程中往往靠金钱铺路，钻政策、法规管理的空子，以打开借款大门，带有很大的腐蚀性。其次，从资金使用上看，由于中小企业直接面向市场，以追求利润为目标，生产投资带有盲目性和不合理性，有些投资甚至不符合国家的产业政策，与社会整体利益不协调。为了摆脱国家的诸多限制，解决生产经营过程中的不畅或难办的事，行权钱交易，使经营费用逐年增加。由于小企业主还普遍存在着“谁也不敢得罪”的心理，使各种摊派日益繁多，这也使其经营费用居高不下，不能使企业资金更有效地运用于经营和发展。再次，从资金分配上看，一些私营业主谎报营业收入，乱定税前开支，在发票上弄虚作假，偷税漏税。在企业发展的问题上，私营业主多半持“谨慎发展”的态度。一些业主用挣来的钱搞超前消费、奢侈消费。据零点公司对14个城市300位资产规模在百万以上的私营业主的调查，其平均月消费额为3 223元，最高支出为60 000元。

4.财务控制力较为薄弱。一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。有些中小企业认为现金越多越好，造成现金闲置，未参加生产周转；有些企业的资金使用缺少计划安排，过量购置不动产，无法应付经营急需的资金，陷入财务困境。二是应收账款周转缓慢，造成资金回收困难。原因是没有建立严格的赊销政策，缺乏有力的催收措施，应收账款不能兑现或形成呆账。三是存货控制薄弱，造成资金呆滞。很多中小企业月末存货占用资金往往超过其营业额的2倍以上，造成资金呆滞，周转失灵。

5.管理模式僵化，管理观念陈旧。一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，这些企业的领导者集权、家族化管理现象严重，并且对财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。

三、解决中小企业财务管理问题的对策建议

（一）政府要完善相关法律法规

1.中小企业的经营规模小、抵御市场风险的能力差、资金经营的能力差等决定了它通过

市场融资资信很低的特点。这从客观上要求国家通过稳定的融资机制给予适当的扶持。世界上许多国家都制定了针对中小企业发展的法律、法规及优惠政策，在这方面我们应该借鉴国际经验。值得欣慰的是，中国已开始着手这方面的工作。比如，中国出台了《关于鼓励和促进中小企业发展的若干政策意见》和《中小企业促进法》，但在执行中仍存在一些问题，需进一步修订相关法律法规。2.加快建立中小企业信用担保体系。中小企业信用担保机构是以服务为宗旨的中介组织，不能以盈利为主要目的，担保费的收取，不能以增加中小企业的融资成本为代价。国家经贸委、国家工商总局、财政部等十部委不久前联合下发了《关于加强中小企业信用管理工作的若干意见》，这标志着中国以中小企业为主体的社会化信用体系建设开始启动。值得注意的是，在建立中小企业信用担保体系过程中，要把建立信用担保制度和建立其他社会化服务体系（如中小企业资信评估机构，中小企业投资及融资信息服务机构，中小企业联合会等）结合起来，为中小企业融资提供形式多样的服务

（二）面向市场，采用科学投资策略，解决资金短缺的难题

一方面，为了回避投资风险，中小企业应稳健理财，适时扩大规模。中小企业的成长过程充满风险，中小企业要发展，关键是要稳健理财，科学投资。对风险程度大的项目、决策面临不确定性的风险方案应主动回避。在实践中，中小企业应尽可能采取中、短期投资模式，加强投资项目的考察和论证，不断优化投资方案。另一方面，中小企业投资应以对内投资方式为主。一是新产品试制的投资，中小企业的产品，其市场占有份额有限，企业拳头产品也有一定的生命周期，如果不断有适销对路的新产品上市，同时又不断淘汰陈旧的老产品，这样可在市场竞争中始终处于不败之地。二是对技术设备更新改造的投资应当重视，应作为企业的一种长期策略。三是人力资源的投资，尤其是管理型人才和技术型人才的拥有，是企业制胜的法宝。可以采用招聘的方式引进人才；也可以通过对内部现有人员的培训来提高他们的技能和素质。

（三）改变陈旧的观念，全方位转变企业的财务管理理念

财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对新的理财环境，若企业不能全方位转变财务管理观念，就很难在激烈的市场竞争中赢得一席之地。

1.树立人本化理财观念。重视人的发展和管理，是现代管理的基本趋势。企业的每项财务活动都是由人发起、操作和管理的，其成效如何主要取决于人的知识、智慧和努力程度。因此，在财务管理中要树立“以人为本”的思想，扬弃“以物为中心”的观念，要理解人，尊重人，规范财务人员的行为，建立责权利相结合的财务运行机制，强化对人的激励和约束，其目的就是要充分调动人们科学理财的积极性、主动性和创造性。

2.树立资本多元化理财观念。加入WTO后，资本市场开放，市场准入门槛降低，大批外资银行和外国企业都将进驻中国，大量的外国资本将涌入中国市场。中小企业应抓住这一契机，积极寻求与外资合作，提高管理水平，实现投资主体多元化，优化企业法人治理结构。

3.树立风险理财观念。中小企业防范风险有两个重要途径：一是制定翔实的财务计划，通过计划将不确定因素确定下来，使企业产生应对变化的机制，减少未来风险的影响；二是建立风险预测模型，有预见地、系统地辨认可能出现的风险，变被动为主动，防患于未然。

（四）强化资金和应收账款的管理，加强财务控制力

1.提高认识，把强化资金管理作为推行现代企业制度的重要内容，贯彻落实到企业内部各个职能部门。由于资金的使用周转牵涉到企业内部的方方面面，企业经营者应转变观念，认识到管好、用好、控制好资金不单是财务部门的职责，而是关系到企业的各个部门、各个生产经营环节的大事。所以要层层落实，共同为企业资金的管理作出贡献

2.提高资金的营运效率，形成合理的资金结构，确定合理的负债比例，使资金应用得到最佳的效果。在改善资金结构的同时要维持一定的付现能力，以保证日常资金运用的周转灵

活，预防市场波动和贷款困难的制约，确定最佳的现金持有量。

3.加强对存货及应收账款的管理。近年来，很多中小型企业陷入经营流动资金紧缺的困境，加强存货及应收账款管理是重要的解困措施。加强存货管理，尽可能压缩过时的库存物资，避免资金呆滞，并以科学的方法来确保存货资金的最佳结构。而加强应收账款管理，当应收账款发生后，企业要采取各种措施，尽量的按期收回款项，否则会因拖欠时间过长而发生坏账，使企业蒙受损失。对应收账款进行账龄分析，编制账龄分析表，看有多少欠款在信用期内，有多少欠款超过了信用期。对不同时间的欠款，企业应采取不同的收账方法，制定出经济、可行的收账政策，对可能发生的坏账损失，则应提前提取坏账准备，充分估计这一因素对损益的影响。

（五）加强内部控制，改变僵化的管理模式，加强财会队伍的建设

目前，不少中小企业会计账目不清，信息失真，财务管理混乱；企业领导营私舞弊、行贿受贿的现象时有发生；企业设置账外账，弄虚作假，造成虚盈实亏或虚亏实盈的假象等等。究其原因，（1）企业财务基础薄弱，会计人员素质不高，又受制于领导，无法行使自己的监督权；（2）企业领导的法制观念淡薄，忽视财务制度、财经纪律的严肃性和强制性。为解决好上述问题，一是中小企业要严格执行从业人员养老、医疗等保障制度，以吸引更多高级财务管理人员到中小企业发挥作用。二是企业的财会人员，要加强培训和进行思想政治教育，特别要学习《会计法》、《会计准则》、《会计制度》，增强财会人员的监督意识，要求会计人员持证上岗。三是企业领导要不断提高自身的法律意识，增强法制观念。只有通过企业财务人员和领导人员甚至全员的共同努力，才能改善企业管理状况，提高财务管理，提高企业的竞争实力。

总之，中小企业要获得长远发展必须要有清晰的长期发展战略，企业运营和财务管理策略必须放到企业长期发展战略层面考虑，从里到外营造一个利于企业长远发展的格局。以现代财务管理理论为依据，从改善中小企业生存、发展的外部环境和加强企业自身管理等方面探索解决问题的方法和对策，并进一步提出了原则性和针对性的建议。解决中小财务管理问题还需要转换思想。现实表明，中小企业财务管理问题表面上的反映是企业规模和管理层素质问题，而深层原因是体制和制度问题。因此仅靠出台一些政策是不足以解决问题的，必须深化经济体制改革，加快制度调整，从国民经济和社会发展全局出发来综合考虑民营经济发展问题，要培育咨询机构，引导并鼓励中小民营企业改变原来的思维，加强自身的建设。

参考文献：

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇6

摘要: 存货管理是企业内部控制的重要环节, 是企业实现经营目标, 贯

彻经营方针和决策, 维护流动资产安全与完整, 保证财务收支合法、会计信 息真实性的一种内部自我协调、制约和监督的控制系统。存货的管理不仅有 助于防止存货业务的错误记录和舞弊行为的发生, 还能使企业加强成本控 制, 实施低成本战略, 本文通过深入分析中小企业在存货管理方面存在的问 题, 从整体上提出改善该企业存货管理中存在的具体问题的对策。关键词: 存货 存货管理 存在问题 存货管理目标

存货是指企业在正常生产经营过程中持有的、以销售的产成品

或商品, 或为了出售仍然处于生产过程中的产品, 或在生产过程、劳 务过程中消耗的材料、物料等。它是反映企业流动资金运作情况的 晴雨表, 往往成为少数人用来调节利润、偷逃国家税费基金的调节 器。存货是企业流动资产中的一个重要项目, 一般占流动资产总额 的 40% —60%。当前有许多企业, 特别是一些中小企业, 对存货管 理的重要性认识不足, 管理粗放, 仅限于日常管理, 忽视存货的限额 管理和数量管理。中小企业一方面为了保证生产或销售的经营需

要, 另一方面为了降低成本零购物资的价格往往较高, 而整批购买 在价格上有优惠, 所以存货。但是,过多的存货要占用较多资金, 并 且会增加仓储费、保险费、维护费、管理人员工资等在内的各项开 支, 使企业付出较多的成本。因此, 进行存货管理目标就是尽力在各 种成本与存货效益之间做出权衡, 达到两者的最佳结合, 这就是存 货管理的目标。

一﹑中小企业存货管理中存在的问题

(一)无科学的存货采购计划

采购计划是存货采购环节中的薄弱环节, 据调查, 许多企业把

存货管理的重点放在原材料的采购和成品的销售上, 忽视了存货的 成本和资金占用, 没有采用存货的限额责任管理。采购中出现采购 频繁, 在申购环节上, 一般由使用者提出, 报经批准后, 采购员采购。操作程序上, 却不是根据实际需要来申报采购计划, 而是觉得原材 料不够就去买一批回来放着, 至于这一批采购多少, 是凭感觉办的, 有的存货在需要时如发现没有, 才马上通知采购去买, 在买回之后 再补填申购单报批, 在这种存货申购条件下, 经常会出现不能按照 物资需求量来提出采购申请, 因而也就没有恰当的采购计划。

(二)存货的验收﹑保管﹑储存及销售的管理机制不健全

在中小企业中存货的验收是存货入库前的重要环节, 一些企业

对存货的验收警惕性不高, 对一些特殊存货的质量问题疏忽, 给企 业造成损失。而且验收人往往和采购人员是同一个人, 容易增加营 私舞弊的可能性。其次, 生产现场的存货, 当天使用后, 一般都有剩 余的存货。在日常的生产经营中, 当天剩余的存货由于存放在各生 产点, 往往忽视管理, 给企业经济带来损失。另一些有保质期的存 货, 无专人管理, 如不注意, 时间过长就会变质, 造成损失。一些原材 料, 由库房办理收料、发料手续, 在各经营点直接消耗, 到月末结算 时, 经营点一般都会有剩余物资, 如果忽视了这部分物资管理而形

成一部分账外物资, 就会造成物资流失, 给企业带来损失。最后, 材 料的领用没人管, 材料被盗或被工人私自用会没人知道, 造成企业 的损失。非常存货储备量挤占了正常的存货储备量。工业产品的销 售一般是从接受客户的订单开始的, 但是企业内部的销货订单比较 单一, 而且接到订单后存货的发出与否时间不等, 不便于企业内部 管理。

(三)企业内部控制制度不健全

内部审计是企业内部控制的一个重要组成部分, 是由专职的内

审人员对企业的经营管理活动进行的独立检查和评价活动, 其目的 是促进企业加强内部监督, 遵守国家法律法规, 维护企业合法权益, 改善经营管理, 提高经济效益。然而, 据调查, 大多数中小企业没有 设置内部审计机构, 即使设有内部机构的企业, 其职能也严重弱化, 内审人员的主要职能仍然是记账、算账、报账, 不能正确评价企业财 务信息和管理部门的绩效, 导致各级管理部门更加有恃无恐, 趁机 钻了内部控制的空子。存货实物控制存在严重缺陷, 大多数中小企 业既无规范的存货管理规则, 也没有相应的存货盘点制度, 岗位职 责分工不明, 只注重存货的购买环节控制, 而忽视存货的仓储与保 管, 领用与报废环节控制, 造成大量的浪费。很多企业在采购材料环 节, 往往由一个人完成。物资采购很大部分业主是自由经商的个体 业主, 售价变化频繁。采购入库价格, 一般只能以采购员口说为凭, 使采购工作无章可依, 会提供暗箱操作的温床, 增加了营私舞弊的 可能性。

二、加强存货管理的策略

鉴于上述存货管理存在的问题, 我认为应从存货管理人员的培

训、严格执行财务制度规定, 使账、物、卡三相符、采用 ABC 控制法, 降低存货库存量, 加速资金周转等策略来加强存货管理。

(一)加强存货管理人员的培训并严格执行财务制度规定, 使

账、物、卡三相符

存货管理是由存货管理人员执行的, 其管理效果主要取决于管

理人员的素质。所以, 加强存货管理必须从加强存货管理人员的培 训入手。具体包括对采购人员、保管员、销售人员、核算人员及部门 负责人的培训。通过培训, 使存货管理人员树立起存货的“实物与价 值管理并重”、“形式与效果相统一”、“保证重点兼顾一般”的观念。采购人员能运用经济批量法, 降低采购成本和订货成本;仓储保管 员能运用定货点法, 确定订货的时间和数量, 在保证供应的前提下, 降低储备成本等。而且存货管理要严格执行财务制度规定, 对货到

发票未到的存货, 月末应及时办理暂估入库手续,使账、物、卡三相符。(二)采用 ABC 控制法, 降低存货库存量, 加速资金周转

对存货的日常管理, 仓库中一般储存的物资品种繁多,在管理过

程中必须根据具体情况进行重点管理.根据存货的重要程度, 将其分 为 ABC 三种类型。A 存货品种占全部存货的 10%-15% , 资金占存 货总额的 80% 左右, 实行重点管理, 在不发生缺货的条件下尽可能 减少库存,实行小批量定货,如大型备品备件等。B 类存货为一般存 货, 品种占全部存货的 20%-30% , 资金占全部存货总额的 15% 左

右, 适当控制, 实行日常管理, 半年盘点一次, 如生产消耗用材料等。

C 类存货品种占全部存货的 60%-65% , 资金占存货总额的 5% 左 右, 进行一般管理, 大批量定货,年终盘点;如办公用品、劳保用品等 随时都可以采购。通过 ABC 分类后, 抓住重点存货, 控制一般存货, 制定出较为合理的存货采购计划, 从而确定各类物品的合理储存数 量乃至实施零库存, 有效地减少储备资金占用, 加速资金周转。(三)加强存货采购管理, 合理运作采购资金, 控制采购成本

首先, 计划员要有较高的业务素质, 对生产工艺流程及设备运

行情况要有充分的了解, 掌握设备维修、备件消耗情况及生产耗用 材料情况, 进而做出科学合理的存货采购计划。其次, 要规范采购行 为, 增加采购的透明度。本着节约的原则, 采购员要对供货单位的品 质、价格、财务信誉动态监控;收集各种信息, 同类产品货比多家, 以 求价格最低、质量最优;同时对大宗原燃材料、大型备品备件实行招 标采购, 杜绝暗箱操作, 杜绝采购黑洞。这样, 既确保了生产的正常 进行, 又有效地控制了采购成本, 加速了资金周转、提高了资金的使 用效率。其次, 建立健全存货内部控制制度。中小企业应当根据财政 部颁发的《内部会计控制规范———存货》等法律法规, 结合本企业的 业务特点, 建立适应经营管理要求的存货内部控制制度。根据存货 的业务流程, 中小企业存货内部控制制度的建立, 必须找准关键控 制点, 重点抓好存货的采购和领用的内部控制, 其主要方法如下;(1)不相容职务相互分离控制。合理设置会计及相关工作岗位, 明确职 责权限, 形成相互制衡机制, 确保办理存货业务的不相容岗位相互 分离, 相互制约和相互监督。(2)存货采购控制: 一是授权批准控制。采购材料、商品及其他物资, 均应由采购部门根据企业生产经营计 划和使用部门填制请购单, 编制具体的采购计划, 经主管领导批准 后方可实施。二是采购合同控制。企业采购大宗材料、商品及其他物 资, 应与供货单位签订合同, 以加强双方责任控制, 保证按期、按质、按量发货。合同应经内审或其他部门审核, 以防受骗上当。三是检查 验收控制。企业所购存货运达后, 要由材料供应部门, 有关业务部门 和质检部门, 根据运单、发票、合同以及产品说明书于采购、运输验 收部门或人员进行数量和质量查验, 若验收合格, 即填制验收合格 单。验收后, 保管人员应及时办理入库手续, 填制入库单, 建立保管 责任制, 保证存货安全。四是存货采购资金支付结算控制。会计部门 接到通知承付贷款, 应审核合同的签订是否符合规定;验收单、入库 单是否真实可靠, 是否与合同一致;进货发票是否合法, 与合同、验 收单、入库单、付款通知上内容是否相符。审核无误后, 办理货款支 付手续, 进行支付结算。(3)存货领用与发出控制: 一是授权批准控 制。领用材料等存货, 应由生产部门或管理部门, 根据核定消耗或核 定费用定额填制领料单, 经部门负责人批准后实施。销售发出存货 应由销售部门根据商品销售计划填制提货单, 经部门负责人批准后 实施, 二是手续控制。发出存货时应有手续齐备的提货单, 领用材料 时应有手续齐备的领料单, 以明确责任、防止差错, 保证存货安全。三是合同控制, 企业销售各类商品或其他存货, 一般应与购货单位 签订合同, 以加强双方责任, 保证按期供货, 及时收回货款。(4)存货

售出货款的结算控制。会计部门根据业务部门开据的销售发票和存 货出库单, 按购销双方约定方式及时收回货款。

(四)充分利用 ERP 等先进的管理模式,实现存货资金信息化管理 要想使存货管理达到现代化企业管理的要求, 就要使企业尽快 采用先进的管理模式, 如 ERP 系统。企业资源计划(Enterprise Resource Planning, 简称 ERP)系统是一种主要面向制造行业进 行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理 系统。通过运用 ERP, 企业能够利用计算机对企业的资金、货物、人 员和信息等资源进行自动化管理, 具有制造, 办公操作, 供应链管 理, 人力资源管理, 项目管理, 财务与管理, 客户服务, 销售与市场营 销等商业功能。企业资源计划对于在企业高度普及计算机辅助管 理, 实现企业管理信息化和自动化, 提高工作效率和增强快速反应

能力, 都具有十分重要的意义。利用 ERP 使人、财、物、产、供、销全 方位科学高效集中管理, 最大限度地堵塞漏洞, 降低库存, 使存货管 理更上一个新台阶。

良好的存货管理是企业管理绩效优良的特质之一。因此, 企业

管理当局必须对物品的订购、储存等做有计画的安排与管理, 以免 因存货管理不当, 使企业蒙受无谓之损失。以上对中小企业存货管 理中存在的一些问题进行了分析, 进而提出解决问题的策略。企业 在努力做好以上各点的同时还应根据自身特点来设计与之适应的 存货管理制度, 推动企业存货结构的优化, 提高存货的投资效率, 并 设计有效的监督机制来促进企业有效的运行。

参考文献:

《现代物流基础》 甘卫华 尹春建主编 电子工业出版社出版

《现代物流学》 叶怀珍 主编 高等教育出版社出版

《企业存货核算与库存管理技巧》 陈斯雯 主编 经济科学出版社出版 《库存控制与管理(原书第 2 版)》

(英)沃尔特斯(Waters,D.)著, 李习文, 李斌 译

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇7

一、中小企业人力资源管理现状分析

1、中小企业所有者及高层管理者人力资源管理意识淡薄

知识经济条件下, 人力资本已经成为企业最为重要的资本, 但是在我国相当一部分中小企业的高层管理者还没有真正意识到这一点, 以员工为中心的人力自管管理理念还没有被广大的企业所有者和高层管理者所接受。这种淡漠直接表现在: (1) 从组织结构上来看, 大多数的中小企业都没有设立专门的人力资源管理部门; (2) 从资金投入上来看, 中小企业在人力资源管理上投入的资金和精力明显不足

2、员工培训投入严重不足

由于规模小, 并且缺乏必要的资金支持, 中小企业的培训往往采用的是短期化培训及应急性培训, 培训缺乏系统性及长期规划。对员工的培训还只停留在对一线员工基本的操作技能的培训, 而对大量的缺乏现代管理理念和市场营销的管理人员却缺乏系统有效地培训。造成这种状况的原因一方面与企业所处发展阶段有直接关系, 另外由于中小企业人员流动性较大, 投资培训的风险性太高。因此造成了企业宁可在专业市场招聘也不自己培训的现象。

3、激励机制不足, 绩效评估机制亟需完善

良好的激励措施对于发挥员工工作积极性, 提升工作效率增强企业竞争力都具有积极的作用。目前中小企业的激励措施普遍缺乏灵活性和科学性, 对员工的激励还仅仅停留在“保健因素”阶段, 而忽视了“激励因素”。绩效评估作为企业内部控制的重要组成部分, 在企业发展过程中有着极为重要的作用。部分中小企业在绩效评估过程中普遍缺少有效地绩效考核指标, 对员工的考核还仅仅是停留在以企业目标完成程度和执行上级任务的效率作为考核的标准的层面上;缺少有效地沟通协调机制;评估方法选择不够全面和不能适应本企业等问题。造成绩效评估的作用并没有很好的发挥。

4、薪酬福利管理的科学性及结构的科学性有待提高

从薪酬的外部竞争性方面来看, 目前中小企业的工资水平明显偏低, 从整体上来讲根本无力与大型企业进行竞争;从法律层面来看, 甚至有些企业的工资水平低于政府指导工资水平, 明显不能保证员工的正常生活;从内部激励性方面来看, 不同岗位之间, 通岗位掌握不同技能的员工之间工资差距不合理, 没有体现出不同岗位之间工作的差异, 没有体现出不同员工之间的差别;从企业的发展方面来讲, 员工薪酬福利水平并没有随企业的发展成正比例的增长, 而是远远低于企业利润的增长, 没有享受到企业发展带来的成果。

二、中小企业有效实施人力资源管理的对策

面对快速变换的经济和社会环境, 中小企业的所有者和高层管理者也必须积极转变思维, 顺应潮流, 调整自身和企业员工对人力资源管理的认识。因此, 针对中小企业人力资源管理中存在的问题, 可以考虑采取以下方法加以解决:

1、转变理念, 完善人力资源管理体系

在知识经济时代, 企业所有者及高层管理者必须深刻认识到, 人力资本是企业拥有的最为重要的资本, 是企业获取竞争优势的关键所在。牢固树立以员工为本的思想, 注重员工的自我实现与发展, 重视员工的主体性与参与性, 将员工视为企业的第一要素, 企业各种规章制度的建立和运行要以员工为中心展开。因此, 首先要充分发挥员工的主动性和内在潜能, 使员工的知识、技能最大限度的为企业创造价值。其次, 要以战略发展的眼光使用人才, 根据企业发展的战略需要, 制定一系列人才的引进, 培训、激励、使用机制, 避免短视效应和盲目性。

2、建立特色的人才培训机制

完善的培训体系对于提高员工的整体素质, 增强企业竞争力具有积极的作用。受限于企业规模与资金等条件, 中小企业可根据自身条件建立具有自身特色的具有针对性的人力资源培训体系。

针对性的培训体系是指根据不同的员工安排不同的培训内容, 例如, 对于一线的操作工人, 由于他们的流动性较大, 因此应以安排实际操作技能和学习企业的各种日常规章制度为主;而对于企业的管理基层应更多的安排企业管理、市场营销、财务管理等管理学方面的知识为主。针对性的培训不但可以降低成本, 而且同时也是一种很好的激励手段, 增强员工忠诚度, 降低流失率。

3、完善激励与薪酬制度

建立完善的激励与薪酬制度, 是在企业中深入开展人力资源管理工作的必要保证。为了更好的发挥激励机制的作用, 企业应坚持以下原则:首先, 从用人方面来讲, 要坚持“人岗匹配, 能位对应”的原则, 以实现人力资本的最优化配置;其次, 结合企业战略建立长期的激励机制, 一是以科学的考核结果为依据, 形成公平合理的报酬体系, 真正体现薪酬的内部公平性。第二, 增强对员工的软激励, 注重从情感上而不仅仅是从物质上激励员工。

建立与企业实际相结合的薪酬制度。首先薪酬要真正体现“内部激励性、内部公平性、外部竞争性、符合企业财务状况”, 按照以上原则建立薪酬体系。其次, 体现按劳分配主体, 更加重视按要素分配的原则, 薪酬福利等积极向公司的核心员工倾斜;第三, 注重采用灵活多样的薪酬方式, 除基本的物质报酬外, 更多的为员工提供良好的工作环境、带薪休假等福利措施。同时对于不同层级的员工也要采用不同的薪酬方式, 如对于中高层管理者可实行股权激励等措施, 从而留住公司的核心员工。

总之, 作为国民经济重要组成部分的中小企业, 通过对其在发展过程中在人力资源管理方面形成问题的解决, 能更好的促进中小企业的发展, 也为国民经济的建设做出更大的贡献。

参考文献

[1]、张梅俊, 我国中小企业人力资源管理现状分析, 商场现代化, 2007 (9)

[2]、陈万明, 王延胜, 刘晓玲, 从国外经验看我国中小企业的人力资源管理, 商业研究, 2000 (10)

[3]、罗珉, 现代管理学[M].成都, 西南财经大学出版社, 2004

试论中小民营企业人力资源管理中存在的问题及其对策 篇8

摘要：随着我国市场经济的快速发展，企业间的市场竞争也越来越激烈，企业人力资源管理方面的缺陷和瓶颈在中小民营企业中日益显现，严重制约了企业发展。本文针对中小民营企业人力资源管理存在的问题进行了分析并就如何建立科学有效的人力资源管理体系和机制提出相应的发展对策。

关键词：中小民营企业；人力资源；管理

中小民营企业我国社会主义市场经济发展的重要组成部分和推动力，改革开发以来，我国中小民营企业蓬勃发展，对于促进就业，创造财富，财政收入等方面都发挥了不可磨灭的作用。但是我国中小民营企业多是由个体户起家或者是由家族成员投资兴办，家庭式管理特色浓郁，企业所有权与生产经营权往往高度集中，在人力资源管理方面存在诸多局限性，面对激烈的市场竞争，我国中小型民营企业在企业人力资源管理方面的缺陷和瓶颈日益显现，对企业的发展壮大产生严重的制约和负面影响。企业发展的活力和动力来源于人力资源管理，如何在激烈的市场竞争中，做好中小民营企业人力资源管理工作，保持和增强企业发展的竞争力和活力，成为迫切需要解决的问题。

一、加强中小民营企业人力资源管理的重要性和紧迫性

人力资源是中小民营企业发展的重要资源，是实现企业实现良性发展和不断壮大的重要因素，也是企业的核心竞争力，对企业经营发展和战略实施发挥着重要的保障作用。当代的企业管理是围绕人这个核心要素开展的，企业的管理层决策是由具体的人来实施。企业之间的竞争从某种程度上而言就是人力资源的竞争。实现人力资源管理合理配置，能够节约管理成本，提高企业核心竞争力。如何科学的识人、用人、留人，调动企业员工的工作积极性，实现人力资源的合理优化配置，开发企业员工的潜能，是企业在日趋激烈的市场竞争中谋求不败地位的核心要素。我国90%以上的企业都是中小型民营企业，目前企业生产运营平均不足10年。在人力资源管理方面，中小民营企业在人力资源管理模式、管理理念和管理制度上在与其他企业相比处于劣势，制约企业的长远发展。因此必须不断加强和完善中小型民营企业人力资源管理，顺应企业发展的时代潮流，提高企业市场竞争力。

二、中小型民营企业在人力资源管理方面存在的突出问题

（一）缺乏对人力资源管理重要性的认识

我国中小民营企业家多是由个体户或者家庭成员投资兴办起家，企业家的管理能力和对人力资源管理重要性认识水平方面上参差不齐，在一定程度上对人力资源管理的重要性认识不到位，无法从企业发展的战略高度和角度去思考和认识人力资源管理工作。有的企业家将人力资源管理简单的认为是招工用人，岗前培训和岗位配置这几项工作，缺乏对企业人力资源管理全面的认识。

（二）家族式管理对规范企业人力资源体系制约严重

我国中小型民营企业在创办初期基本是采用家族式管理，在企业发展的特定时期发挥了其灵活经营，管理统一，简洁高效的优势，但是随着企业的不断发展，到一定阶段，家族式管理对民营企业发展的制约和不足逐渐暴露出来，突出表现为用人存在任人惟亲、用人随意性大，管理权限高度集中、论资排辈等现象。中小型民营企业在其发展的过程中需要吸纳具备工商管理理论素养和实际管理能力的高级管理人才，如职业经理人，由职业经理人去管理和运作企业，负责企业经营权，确保企业发展、资产增值和资本运作。民营企业主主要是拥有企业所有所有权，实现企业所有权和管理权的相对独立。企业的管理权和所有权不分，这在人力资源管理上将引发以一系列矛盾和问题，最终导致企业管理人员流失。

（三）管理机构设置和人员配置不完善

中小民营企业在人力资源管理机构设施方面缺乏科学的人力资源管理战略规划，管理机构设置混乱，部门缺失，职能和定位模糊，权责不清，和大型企业人力资源管理体系存在较大差异，缺乏人力资源长远规划。管理人员配备不足，配置不完善，往往由人事管理部门甚至是后勤行政人员兼任人力资源管理工作，且管理人员大多没有经过专业学习和培训，大多只是停留在员工档案管理及薪酬发放等常规管理工作中。

（四）培训资金投入不足

中小民营企业在人力资源管理培训资金投入方面普遍存在不足，存在重生产，轻管理，轻培训等现象。大多数中小民营企业在人力资源管理培训方面缺少长远培训机制和贯穿企业发展始终的系统性战略性培训，只是盲目片面的追求企业短期利益，简单的认为人力资源管理培训会增加企业管理成本，导致人力资源管理培训资金投入严重不足。

三、中小型民营企业人力资源管理对策

中小型民营企业应加强现代人力资源管理认识，从企业发展战略的角度去合理配置人力资源管理机构，完善管理和选人、用人制度，加大培训力度和培训资金投入。实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

（一）提升中小民营企业家现代企业管理素质

在我国，中小民营企业家较少接受现代企业经营管理方面专业培训，在企业经营管理和人力资源管理方面停留在主观感性认识层面，理论知识相对匮乏和不足。在企业发展到一定规模和阶段后，迫切需要提升中小民营企业家现代企业管理能力和素养。通过不断的学习，逐步完善管理理念，建立企业职业经理人管理制度，积极与职业经理人更好的开展合作，实现企业的管理权和所有权相对独立，更好的吸引和留住职业经理人等高端人才。

（二）完善机构设置和人力资源管理人员配置

根据企业发展的实际需要，设立专门的人力资源管理部门，合理配备具备专业知识和技能的人力资源管理专职人员，专人专干，全面行使人力资源管理的职责，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路，在真正意义上实现以人为本。

（三）实施多种激励机制

企业人力资源管理建设的重要内容之一是建立规范化、科学化、合理化、有效化的企业员工激励机制。实施有效的激励和奖励机制，增强企业员工对企业的认同感和归属感，确保栓心留人，避免企业人才外流。这些奖励和激励机制不仅是物质层面上的，同时也包含精神层面的上的。

（四）加大人力资源管理业务培训和资金投入

加大企业人力资源管理专业培训，提升人员的管理水平，技能开发和能力培养，通过培训等形式提高企业人员的素质。中小型民营企业应建立规范的培训和学习制度，根据员工的特长和企业的实际需要制定相应的培训计划，不断更新员工专业知识，提高员工专业能力。（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]王学师.浅谈民营企业人力资源管理问题和对策[J].管理观察，2009（9）：175.

[2]李刚，李娜，王玉兰.我国经济环境对人力资源会计应用的影响[J].山西高等学校社会科学学报.2010，02.2009（8）：67-68.

[3]孙文晖.民营企业人力资源管理对策要点[J].经济师，2009（8）：211-212.

[4]赵曙明.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，2001年.