零售企业员工培训（通用8篇）
零售企业员工培训 篇1
职前培训 职前培训又称入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解连锁店的规章制度和职业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手教育员工增强工作自觉性、教育员工熟悉商品知识、教育员工学会礼貌待客。针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容：道德规范教育、专业技能培训。
在职培训 员工的在职培训 就其内容和目的而言，有三种情况：第一，改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系、感情、交往；员工自身的心理状况和社会关系；员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。第二，新知识、新观念与新技术的培训。连锁企业要发展就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、新技术和新观念，否则员工必然落伍。第三，晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备并且获得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。
职务培训 职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：
熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。
注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。
提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。
随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。
合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其它的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士气低落的危险。适当调动工作，使其能在最短时间掌握较多的工作经验。
不脱产教育培训 ＯＪＴ是英文ｏｎｔｈｅｊｏｂｔｒａｉｎｉｎｇ的缩写意指“岗位中培训”。就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。
ＯＪＴ包括两个方面，一方面是按照制度进行的“ＯＪＴ”，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育，以及与个人能力开发培养计划相联系的指导教育；另一方面是非制度规定的ＯＪＴ，主要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括ＰＤＣＡ循环，即“计划——实施——评价——处理”管理循环。一个循环的结束意味着新一轮循环的开始。脱产教育培训 ＯＦＦＪＴ的英文词是“ｏｆｆ ｔｈｅ ｊｏｂ ｔｒａｉｎｉｎｇ”，意思是“离开工作和工作现场，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训”。
ＯＦＦＪＴ分成两大类：一类是分层ＯＦＦＪＴ，它是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训，以及对科长、班组长等的教育培训，还包括对新职工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等。另一类是分专业ＯＦＦＪＴ，这是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训，包括对不同员工进行全面质量教育培训，以及业务教育培训和销售技巧教育培训等。
ＯＦＦＪＴ是在企业的培训中心、职业专科学校或社会上的各大专院校及教育培训机构中进行的，涉及大量人力、物力的“投入”，因人员暂时调离岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，对ＯＦＦＪＴ过程必须进行有计划的安排和管理。
自我开发 自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工作时间，不脱产，利用连锁企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函授大学、夜大、电大以及社会上的各种培训班。
零售企业员工培训 篇2
我国正处于逐步工业化的进程, 商业零售企业作为第三产业的主要形式, 在国民经济中具有举足轻重的作用。商业零售业相对于其他的生产企业而言, 进入壁垒较低, 企业数量众多, 是我国商品流通过程中的重要一环, 关系到我国整个商品流通体系的完整性, 对国民经济的产出起着重要的作用。商业零售从业人员是商业零售企业运行的主体和原动力, 直接关系到企业在市场上的竞争能力, 商业零售企业的发展, 必须充分调动从业人员的工作积极性。
改革开放30年来, 我国的商业零售企业从无到有、从小到大, 发展至今商业零售企业商品零售额已高于全社会消费品零售总额的增长速度, 零售业市场份额向优势企业、品牌企业集中, 多业态混合经营特色突出。纵观我国商业零售企业的发展历程, 呈现出经营管理的零散化、细节化加剧;规模不断扩大与管理水平落后的矛盾日益突出的特点。
在市场经济建立之初, 我国的商业零售企业由于长期以来的传统经验管理以及较为宽松的外部环境, 能够很好地在市场中得以生存。但是, 随着市场经济体制的不断建立完善, 同行业的企业间竞争日趋激烈, 很多商业零售企业为了建立其竞争优势, 通过扩大规模连锁经营来增加实力, 增强抗风险的能力, 在这种情况下就要有科学有效的管理方法、管理手段相适应。因此我国商业零售企业想得到更长远的发展, 就必须逐步增强企业的经营管理水平, 加强企业的人力资源管理, 提高员工激励水平。
二、商业连锁企业员工激励的现状
商业零售企业对从业人员的要求相比其他行业要低, 具有劳动弹性高、综合素质要求不高、技术含量低、人员的流动性大等特点。由于商业零售企业从业人员技术含量低、流动性大的特点, 企业对于员工的管理和激励并不十分重视。员工由于有很多的再就业机会, 因此工作态度往往不认真, 而企业由于员工的流动非常频繁也不愿投入较大精力对员工进行培训, 这就形成了商业零售企业管理水平低、服务质量差的现状。但商业零售业又需要有较高的服务水平, 要通过简单的商品销售过程, 把企业形象、服务质量等信息传递给顾客, 从而提高顾客的忠诚度, 这些将直接影响顾客未来的选择以及企业市场竞争能力。所以, 商业零售企业必须提高管理水平, 充分挖掘人力资源潜力, 推行标准化服务, 建立有效的激励机制, 以顾客为导向, 通过企业的有效管理来激励员工, 提高服务质量, 增强企业的核心竞争力, 从而求得生存与发展。
三、加强商业零售企业员工激励的措施
要提高商业零售企业的服务质量, 加强企业的核心竞争能力, 就必须提高员工的素质, 而这首先就要使企业对员工有足够的吸引力, 使员工有为企业长期服务的意愿, 因此企业必须充分考虑到员工的需求, 建立有效的激励措施, 使员工离开企业的代价变大, 从而留住员工并使其更加积极努力的工作以求长期为企业服务。
1.有效的绩效考核系统和公平的奖励制度。
我国商业零售企业目前采用的绩效考核方法不科学, 只是公司对于各个分店的检查, 检查的结果并不代表员工的绩效而仅仅是惩罚的依据。因此公司应当积极地建立起更为有效的绩效考核系统, 使员工的工作优劣能够得到公平的评价, 充分反映每位员工的价值。新的绩效考核系统应将原来的较为随意的突击检查, 变为有针对性的不定期抽查, 并对当次抽查发现的问题进行处理后, 将每次抽查的结果保留下来, 作为确定员工奖金、评选优秀营业员、优秀分店经理等奖项及选拔新的分店经理等的依据。对员工进行多方面能力的考察, 并将考察的结果及时地予以公开, 使员工对自身的工作情况能有一定的了解。将各项评价指标尽可能的量化并予以保存, 在需要的时候 (如选拔店长) 以数字为依据体现公平公正的特点, 使员工真正认识到一份付出一分收获, 从而投入更多的工作热情。
企业应当根据不同的对象设立考核程序, 对于企业管理人员可采取月度考核, 主要考核其考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况, 并将考核的结果与当月收入挂钩, 决定工资中绩效工资部分的数额。对公司的所有员工实行年度考核, 考核其在一年中的工作能力和工作成绩、上下级的评价, 并综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续和岗位晋升等, 能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级和职位的升降、调动等。建立绩效考核系统应根据具体的考核对象来确定考核的内容和标准, 不能所有员工都采用同一套绩效考核程序, 对于高管人员应考核其长远规划、领导能力, 对中层管理者应考核其上传下达、协调安排工作的能力, 对于基层管理者应考核他们具体执行和监督的能力。绩效考核系统必须要有规范的考核标准要求, 使每一位员工都清楚知道被考核的内容和要求, 这样才能有利于按照公司要求的标准不断完善自己, 不断提高工作能力。
根据规范化的绩效考核内容, 评定员工的工作绩效, 使员工的工作成果得到客观反映, 能够有效激励所属员工改善工作能力, 提高工作质量。
2.人才选拔的改进。
现在的员工重视的不仅是短期内所能得到的报酬, 而且是这份工作能否为其带来更广阔的发展空间, 因此晋升途径的优劣与否直接关系到企业能否在人才大战中获胜。对于商业零售企业来说, 人才选拔主要是门店经理的选拔, 公平公开的选拔制度是员工努力工作的巨大动力。商业零售企业的员工一般没有较高的学历和综合素质, 对于他们来说若能成为门店经理对其个人发展是极为重要的一步, 因此建立公开公正的人才选拔制度对员工的激励作用是企业所不可忽视的。我国的商业零售企业现有的员工晋升途径存在着很大的缺陷, 在选拔门店经理时较重视书面考核, 却对于员工平时工作的表现较为忽视, 而往往员工平时工作的表现则更能代表一名员工的真实工作情况。而且对于已经提升为门店经理的人员监督不足, 对于免除个别门店经理后产生的空缺并没有重新竞聘, 而是由总公司指定接任者, 这些都是现有晋升途径中所存在的漏洞。
对于门店经理的选拔, 主要是通过公司组织的不定期考试进行, 这种考试主要有笔试和面试两部分, 往往存在考核内容的疏漏。员工绩效是一个员工工作能力和工作态度最真实的体现, 企业应当在拥有完善的绩效考核系统基础上对员工的平时工作表现有一个公正切实的评价, 并以此为重要的依据, 再结合门店经理选拔考试中员工的成绩来选拔基层管理者 (即门店经理) , 而且在进行选拔时要同时关注员工的基本工作能力和管理能力, 因为作为门店经理基本的管理能力是必备的。另外, 对于已经通过竞聘上岗的门店经理不能采取放任态度, 而应加强对他们工作情况的监督, 制定严格规范的绩效考核制度评定其工作成绩, 因为很多人在上任之后会产生松懈的心理, 对其进行定期的考核可以很好督促其工作。针对考核中的每一项要求公司应有相应的处理办法, 不能只凭领导主观意见对员工做出降职、免职等处理, 但对于经过考核确实无法胜任的门店经理应予以及时免除, 然后由公司组织其他员工竞聘该职位, 这样才能真正实现公平选拔、任人唯贤, 提高企业的整体管理水平。对于各门店内部员工的任命权, 应尽可能地交给门店经理, 一方面由于在工作中长时间的相处可以使门店经理更好地了解员工, 根据其能力安排工作, 有利于建立和谐的工作团队;另一方面, 对门店经理是一种信任, 能够使其受到激励。
基层管理者和中层管理者是管理链条上重要的一环, 充分调动他们的积极性才能使公司的各项规章制度、措施方案得以贯彻执行, 才能使各门店的运营和员工的工作情况有效地传达到公司, 因此做好他们的激励工作可以带动整个员工队伍的工作积极性。增加企业人才选拔的公平性和透明度, 可以增强企业对于优秀员工的吸引力, 提高企业在人力资源争夺战中的优势, 同时也会对企业现有员工起到积极的激励作用。
3.新的培训体系的构成。
培训是一般企业所必备的, 但每个企业所进行的培训又是具有自身特色的。我国商业零售企业的培训体系有一定的基础, 只是不够系统和规范, 需要进一步的改进和完善。公司需在现有的培训体系基础上, 将员工的培训系统化, 避免重复培训、培训内容不全面等问题。
对于普通员工, 企业主要是对其进行商品知识的培训。但是作为商业零售企业仅仅进行商品知识的培训是远远不够的, 作为零售型企业需要接触大批量的顾客, 发生冲突在所难免, 处理这些问题需要有解决冲突的沟通技巧, 而且员工之间的和谐关系也是一个好的工作团队的重要条件, 因此对员工进行沟通技巧的培训是极为必要的, 而这往往是管理者最容易忽视的一种培训。根据不同员工的需要为其提供适合的培训, 并对培训的内容、考核结果作详细记录, 避免重复培训和无效培训的现象, 达到提高员工工作能力和工作信心, 增强员工工作满足感、成就感的目的, 同时加强了公司员工队伍的整体素质。
4.沟通平台的构建。
一个企业要有长期良好的发展就一定要充分发挥所有员工的创造力, 使其为企业发展出谋划策, 而达到这一目标就必须妥善利用公司资源, 在公司内建立好良好的沟通渠道。如果公司的管理者无法同员工进行顺畅的沟通, 就难以深入了解员工的需要, 也就很难对员工形成有效的激励。
很多的企业都拥有其自己的网站, 它不仅应是企业对外的一种宣传窗口, 更应是企业内部员工之间沟通的桥梁。当员工对公司的某一举措有一些建议或对现行的管理措施有意见或在工作中发现了某一问题, 就会需要一个沟通的渠道, 使得信息能够顺畅的传达给总公司。例如对于商业连锁企业来说收银是必不可少的一环, 当某一分店的员工收到假币时如果企业有畅通的沟通平台那他就可以第一时间提示其他分店员工小心假币。公司应该充分利用其网站资源开办网络意见箱使其网站不仅是一种公司对外的宣传, 更应成为一种公司内部职工沟通的渠道, 并应为不用电脑的人员开设建议信箱, 对于有利于公司的有建设性的建议公司应予以奖励, 以鼓励员工对公司各项举措积极地阐述自己的看法和建议, 可以使公司及时更正一些产生不良反应的措施, 同时增强员工的主人翁意识和员工满意度。公司应积极促进各分店与分店之间员工的交流, 使一些老营业员对待顾客的经验能够被年轻的营业员所获得, 也使一些好的管理办法能够被更多的分店学习到, 以提高企业整体的管理水平。通过有经验的门店经理的经验介绍可以使新上岗的门店经理快速掌握门店管理中的许多小技巧。各个分店之间的沟通, 新老员工的交流可以使优秀的员工通过交流提高成就感, 也使企业经营多年的宝贵经验得以保留, 并得到不断地丰富和更新, 使连锁店的整体管理水平不断提高, 促进企业发展并为企业的进一步壮大提供基础。
通过建立有效的绩效考核系统, 对员工进行系统而有效的培训, 为员工创造更广阔透明的晋升空间和沟通平台, 增强员工的工作能力和信心, 调动员工的工作热情, 提高服务质量, 才能使企业得到发展。
参考文献
[1]张民, 邹化勇.如何激励企业员工[J].合作经济与科技, 2006 (2) :18.
[2]王明珠.建立有效的企业人力资源激励机制[J].中国药业, 2004, 13 (1) :10.
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[4]朱晓辉, 凌文铨.人力资源管理柔性化[J].商业研究, 2005 (11) :23.
零售企业一线员工激励方法探析 篇3
【关键词】零售企业；激励方法；激励
一、前言
近些年，随着我国经济的发速发展，除了传统的便利店、百货店、连锁店、专卖店大量涌现，还有超级市场以及网上商城等商业经营形式出现，促使我国商品零售体系和企业运营模式发生了很大的变化。零售业是世界公认增长较快的行业，我国零售业近几年也呈高于GDP发展速度的增长态势，WTO全面开放后，行业规模以平均每年35%的速度迅速递增，从事零售行业的人员数目达到近8000万，其中大部分是一线工作人员，可以说一线员工为零售业的发展有着不可取代的重要作用。新时期，零售行业除了要创新经营管理模式，还应选择正确的激励方法，加强对人力资源的管理，通过科学的方法激励员工的工作积极性，提高其工作效率和忠诚度，保持企业的市场竞争力。
二、零售业一线员工激励的必要性
1.零售行业服务性决定必须有效激励一线员工
零售行业属于服务性行业，提供服务是其主要经营内容，从业人员中一线员工占大多数，服务的好坏直接影响顾客的满意度，从而影响企业的无形资产和商誉度，从某种程度上说，一线员工影响着零售企业的发展。通过调查显示，95%的顾客认为零售企业的服务质量是決定其是否购物的最要因素之一。由此可见，一线员工提供服务的重要性，各零售企业若想提升顾客满意度关键环节还是人。
2.一线员工供求现状要求必须有效激励员工
近些年，各便利店、超市、百货等零售业不断开张，与此紧密相关的一线人员却受“招工难”、“用工难”、“留人更难”的困扰，各大零售企业在急速“圈地”的同时，也在紧锣密鼓地“圈人”。如沃尔玛，一家分店开张约需要300名基础员工，20-30名中层管理人员，还有若干名高层管理人员，但一线工作劳动强度大且相对苦燥，对行业缺乏价值认同，企业需要各种激励方法来吸引员工并保留员工。
3.零售企业一线员工流动性大需要有效办法进行激励
我国零售行业从业人员中一线员工占大半数，虽然不乏高素质、高收入的一线人员，但一线员工却存在短缺并且流动性大的问题，最终导致对顾客服务质量欠佳。调查显示，很多零售企业缺工率达30%，通过走访发现，许多商场都贴出招聘启事，招聘对象大多为基层一线员工，据某大型商场的客服督导讲述，他们商场常年缺乏防损、收货、收银这三个岗位，而一线员工一年的转换率达60%～70%，一线员工的流动率大概维持在10%～20%，这却还不算严重，企业员工流动性大加大企业经营风险。
三、零售企业一线员工的激励方法
1.薪酬激励方法
人的生存是以物质为基础的，马兹洛需求理论也指出：在物质需求尚未满足的情况下提倡精神需求是不现实的。零售企业属微利行业，工资相对其它行业较低，应采取有效的物质激励。当然，物质激励并不意味着高工资，单纯的大幅度提升一线人员的薪酬水平或调整薪酬结构是不可取的，这种做法不仅破坏了内部薪酬结构，也增加了企业人力成本，还不一定能取得好的效果。物质激励方法可通过公平公正的原则制定业务奖励政策，设立招人奖励、委屈奖、创新案例奖、 特别贡献奖等并落到实处；根据工作情况发放特殊津贴，如如收银员、采购人员等的“收银经贴”、“采购补贴”等；通过增加福利的激励方法，多为员工家属考虑，给家属提供特别的福利，如假日福利、住宿补助、子女入学、父母医疗金等，让员工以企业为家贡献自己的力量。
2.员工充分授权方法
零售企业一线员工时刻都在和顾客沟通，顾客的需求可谓是五花八门，如果严格按照流程和制度提供服务，员工不会犯什么错，但也不会有什么创新。企业雇用员工双手的同时也应该雇用他们的大脑，特别是80后、90后，他们有较强的自我意识，企业应该给予他们足够的认可和信任，工作中给与他们一定的授权，授权就意味着责任，有了责任相信员工会有更大的工作热情，如海底捞的普通服务员有给客人先斩后奏的打折和免单权，有给客人加菜和免菜权。有权才有胆，有胆才不怕错，不怕错才能有创新，有创新企业才能不断发展，不断进步。
3.弹性奖励制度激励方法
零售企业一线人员数目较多，每位员工的需求可能不尽相同，有的希望得到奖金，有的希望得到假期，有的渴望晋升，有的想得到学习机会，企业应采用灵活的弹性奖励制度激励员工，让他们看到希望，工作充满动力，相信只要能干、能吃苦、忠于企业，就能不断进步，可以获得更多的金钱和更高的地位。
4.企业文化激励方法
零售业作为服务业的一种，应重视企业文化的建设，通过塑造积极向上的企业文化在一线员工心目中建立一种具有长久影响力的精神支柱，通过精神支柱这一黏合剂把各方面员工团结起来，形成一种巨大的向心力和凝聚力为企业提供服务。此外，企业文化是一种潜移默化的员工激励，它能激发员工的热情，培养员工对企业的归属感，形成一种开拓创新、积极进取的良好风气，为企业发展带来正能量。
四、结束语
零售行业的各个环节如销售、物流、财务都需要人才，特别是一线员工的支持，员工的缺乏直接导致顾客体验差，企业销售业绩的下降，因此，必须珍惜现有从业人员，寻求更好的方法去培养、激励、留住现有人才并提高其工作主动性和积极性，为企业创造更大的效益。
参考文献：
[1]杜叶，商业零售业的员工激励机制研究 统计与管理 2012年03期.
零售企业员工培训 篇4
零售业是一个劳动密集型的行业，由于工作相对辛苦，且重复性较大，员工流失现象非常严重，如何保证门店能有一个稳定的营运水平，除了采用专业化、标准化和简单化的管理模式，培训显得非常关键。笔者长期在零售行业工作，曾担任直线经理和企业中高层管理职位，在从事咨询工作的过程中也接触了大量零售企业。对于大型的连锁机构或规范化程度较高的企业，建立完善的培训机制甚至建立企业大学都有必要。但对大多数中小零售企业而言，赚钱不容易，省钱很重要。面对高额的培训成本，中小企业的培训应该怎么办，确实是件烦心的事情。
建立培训体系，提升培训效果
问题一：企业一直在做培训，但是效果不明显，怎么办?
建议：根据企业现状，建立起相对完善的培训体系。
某老板70年代生人，文化水平不高，白手创业，目前有十几家连锁店，经营状况还不错，但是员工的表现总会出现一些问题。如果说老板不注重员工培训，似乎也不对，他曾带领公司高层听过陈安之老师的课，买了余世维老师的碟，也高价请过零售专家到企业讲课;但他始终觉得培训不做似乎不对，做了好像也没有效果。听课的时候员工们激动一阵子，过一段时间还是“按过去的方针办”。基层员工培训了一批又一批，但似乎看不到明显效果，老板问到笔者，培训到底该怎样做?
这个问题似乎比较大且泛，很多企业都有这样的问题，一般来说主要原因是缺乏有体系的培训。笔者认为，对中、小零售企业的培训，可以分为基层员工、中层管理、高层管理三个层级。
1、基层员工的培训：重在现场。对基层员工的培训，除了企业文化，规章制度外，商品知识、顾客服务，理货技巧这些基本技能是必不可少的，
要进行培训，培训的教材就是公司的规章制度或营运手册，培训的老师就是门店的管理人员或资深员工。培训时间和地点随时随地确定。一句话，基层员工的培训重在现场。由于零售业一线员工80%以上是重复劳动(如收银，简单补货，清洁等)，通过现场培训，两周内可以成为“人手”――-承担具体的工作。对于相对复杂的需要经验的工作如订货控制等，通过培训三个月内也能达到要求。这样，基层的技术保证了，现场的营运水平(也就是顾客能直接感受到的环境、服务水平)就有了基本的保证。
2、中层管理者：开设“管理人员特训班”。对于中层管理者的培训，可以长期开班，大量储备中层管理人员。由专业公司与企业一起讨论培训体系和课程内容，培训内容从商品知识到管理技能，培训讲师就是门店的资深店长、部门经理或少量的专业讲师。在培训中层管理人员的同时，公司内一些中高层管理人员也会在当老师的过程中能力得到更大的提升。
3、高层管理者：走出去培训。对于公司部门经理以上级人员的培训，除了分管工作的业务知识提升外，更多是培养部门经理的综合能力，如非财务人员的财务管理能力，非人力资源人员的人力资源管理能力的培训等。培训的方式可以让高层人员走出去，参加社会上的培训班，一方面提升能力，另一方面扩展视野，拓宽人脉。
下表就是当时笔者的咨询团队协助一家零售企业建立的培训体系：
说明：这是一家有20间面积800-平方米的超级市场公司。
1、 基层：指门店组长(或门店部门经理)以下的员工，培训目的是让他们熟悉业务知识，具备基本的训练技巧。
2、 中层：指门店店长、副店长，采购/营运部门的主管级人员，课程设置目的是管理技能的提升和零售技术的掌握。
3、 高层：指公司部门经理以上人员。培训目的是让他们全面了解企业运作，理解各自部门在公司的位置，提高团队作战能力。
零售培训师 篇5
职位描述：
1.整合公司资源，负责总部及各分区培训主管规划区部培训工作；
2.在公司人力资源战略和政策指引下，配合公司人员发展计划，开发设计并更新相关课程，组织并完成各级员工培训；
3.制定各分区部年度/季度/月度培训计划和培训费用预算；
4.与各部门或商场保持密切沟通，确保培训项目的有效实施。
任职要求：
1.3年以上大中型零售行业同职经验，如服装、鞋业、体育用品行业或酒店业专职培训经验，熟识店铺经营管理技能与流程，并能独立讲授店铺经营管理类课程；
2.熟悉公文写作，有极强的文字功底，并能自主研发培训教材；
3.熟悉人力资源管理，具备良好的沟通、组织、分析、策划能力；
4.活泼开朗，乐观向上，有很强的感染力和激励力；
5.富有优秀的沟通协调能力及人际关系技巧，具备良好的团队合作精神；
6.能承受压力，能适应长期出差。
入职门槛：
一般需要本科及以上学历，培训师尤其看重资历和实战经验，因此多半需要具有至少5－8年以上工作经验，3年以上零售行业同职经验，有管理经验更佳。作为零售业的培训师，需要熟悉零售连锁行业的运作流程，精通培训体系的建立、运作和实施。作为一个培训师，性格要积极、乐观、开朗，需要具有很强的沟通表达能力，以及统筹、组织、协调能力，长于规划。能独立制定培训预算，熟练掌握各种培训方法，编写培训教材，引进培训项目。
职位晋升通道：
培训师—培训经理
快速成长秘籍：
1.实用性最重要。和大学教育面临同样的问题，零售业的培训最需要的是实用性，而非理论知识！如果花上整整一天的时间，把服务意识、顾客心理等抽象的理论知识直灌给学员，换来的成效很可能是培训师在上头口沫横飞天花乱坠，员工们在下面如坐针毡无聊至极。尤其是对一线员工而言，技巧性的如何陈列货品、卖出货品，如何吸引顾客，读懂并引导顾客才是最重要的。因此，他们最需要的是实战中的经验，而非书本上的理论。
2.了解学员的需求。在做培训之前，先换位思考，站在学员的角度设想如果自己是学员，听这个课程的目的和动机，最想学到的是什么；怎样的课程设计生动而富有吸引力；如何能将课程的内容记忆得更长久。在前期要做好充分的培训需求调查和分析，了解企业方和学员方的心理需求，根据所在企业的行业地位、特点、发展状况等，从而制定出具有针对性的培训内容和培训形式。
3.娴熟的授课技巧。培训师要有出色的口头表达能力，讲课语言清晰、深入浅出、突出重点，恰当使用例子和比喻帮助学员理解抽象的概念，根据不同需要娴熟地设计和使用培训工具，同时还需要适度地配合上身体语言，促进培训效果。一个受欢迎的培训师必然是一个富有感染力的人，善用培训技巧进行暖场、调动现场气氛、鼓励学员提问，肯定学员的意见，与学员进行持续的互动，调动学员的情绪，创造出轻松而富有吸引力的学习环境，不断地鼓舞和激励学员，让他们时刻处于高昂的参与状态。需要注意的是，培训不是备完课后就照本宣读，而要根据学员在培训现场学习和参与的状态，随时变化和调整讲课的节奏，获得生动的培训效果。
纳杰“薪”经：
由于国内的培训市场良莠不齐，培训市场看似热火实则还不成熟，普通培训师的薪资差异很大，在1000元到10000元不等。尤其是零售行业，在民营企业中培训经理非常紧缺，大多从酒店业挖人。一些优秀的培训师一个场次课的收入便可达到2万元，甚至更高。这行很看重口碑和从业经验，这两项都可以给培训师加分，提高收入水平。
业内人士感言：
Roger 培训师 从业十年
银行员工零售产品心得 篇6
本人作为＃＃银行广州分行的个人金融部的实习生，以下为本人对＃＃银行金融零售产品的一些心得与看法。以下观点主要以地处广州为背景进行论述。有关广州分行的背景
作为一名本地广州人，第一次接触到来自江西省的＃＃银行亦是近数月的事。通过了解，＃＃银行广州分行亦刚成立一周年，作为地方商业银行，在其他地方进行发展是有一定困难。特别是广州属于一个经济发展较为发达的地区，除了国有各大银行外，许多香港外资银行甚至如J.P Morgan亦有在广州设立分行。＃＃银行若想在广州扩大业务与占有率，必须使用可行，有效的营销手段结合产品本身的独特优势，打开客源进行推广。本人认为，除了以优惠方式，营销手段寻找新客源外，维护，发展在广州进行创业或发展的原＃＃客户，并慢慢渗透市场亦是有效可行的办法。有关个人银行储蓄卡
个人银行储蓄卡为银行的基本业务，我行的储蓄卡有两种卡面，一为以江西庐山作为背景的庐山卡，特出了＃＃银行的地域特色，另一为擎天柱卡，卡面设计精美，时尚，特别吸引年轻人使用。
储蓄卡功能主要有以下几个特色优势： 1． 2． 免开卡手续费，年费。跨行取款免手续费
3． 4． 5． 6． 跨行转账免手续费 免收小额管理费 免费短信提醒
具有合作商家的消费优惠（如海尔家电）
可见＃＃银行储蓄卡的各种特色优势都是为了开展客源，建立客户基础而设定的。在保证服务的基础上，开展如上的各种优惠业务，能确实吸引到顾客在＃＃银行开户，其中以跨行取款，跨行转账免手续费相对四大行最为有优势，能方便许多异地到广州进行创业或发展的个人，满足其早期资金储蓄需求。
有关网上银行业务
对于现今竞争激烈的电商战，＃＃银行迅速开展网上银行业务占据一定席位是十分重要的。在使用过＃＃银行的网上银行后，＃＃银行网上具有免收转账费的特色优势，也是迅速占领客户资源的有效手段。
但在使用的过程中，有如下地方个人认为需要改进： 1． 2． 网上银行界面设计仍需改进，用户体验度不强
网上银行系统运作需要加强，特别是网络服务器的问题，经常出现无法登陆或较慢的情况。3． 网上银行的使用指导教程虽然齐全，但编排以及设计有些过硬，不够人性化，有些文化水平不高的用户可能会出现操作困难。
有关网上银行的部分建议： 1． 针对用户体验不强，在设计组设计界面时，应引入公司员工各方意见，界面设计应在初版出现后，收集各方员工，客户实际操作意见再进行改版改进。2． 在服务器出现网络问题上，估计应是服务器处理能力不足，在未来扩展业务中，这个问题必须得到重视。因为在处理客户关系时，一旦客户遇到不顺心的情况，很可能就会对本行作出过早的负面评价，而忽略我行其他优秀业务，故服务器网络的问题应配合技术部门进行加强。其次，把部分重点放在网络技术，系统技术的提高上，对以后手机银行，ATM系统等都有十分大的帮助，是为未来发展的铺垫。3． 图文教程的设计应该给予用户一种和谐感觉，现在许多企业都以精美的图表，文字表达出他们的各项指标。我行应该加强图文教程的设计，不仅能清晰明了让用户明白，同时亦能给予用户我行专业程度高，以及注重用户体验的感觉。
有关我行ATM柜员机
在使用过我行柜员机后，我行ATM机版面设计清晰，但部分界面有过于生硬的感觉。而关于我行ATM最为严重的问题，主要有两点，第一点为，我行ATM机不具备存款功能。可能由于设计在广州的分行时间尚短的关系，我行ATM机并不具有存款的功能，但在业务量增加后，会令很多客户感到不便，若要业务要扩张到广州市区，则存款功能的添加应该是必要的。第二为我行ATM机不能使用四大行的银行卡，从竞争合作角度上来看，这是可以理解的。但是这亦造成了许多不便，尤其是大部分人均采用四大行进行一般业务时，若开始在＃＃开展业务，一时间不能使用ATM机进行与四大行户口的交接，将会对客户造成不便的麻烦，影响客户关系。故以上两点则为我行ATM机现存的问题。
有关我行理财产品
零售企业员工培训 篇7
1. 问题的提出与研究意义
随着现代企业管理理念的不断发展, 企业愈加重视公司内部顾客的心理感受, 即员工满意。越来越多的企业都已认可, “只有员工满意, 才能使他们服务的顾客满意”。特别是对于像零售业这种几乎每时每刻都在与顾客直接交流的商业模式来说, 这一点已经成为毋庸置疑的真理。如何在此竞争日益激烈的情况下利用现有的人力资源, 提升员工满意度, 以致最终提高企业经营绩效, 这是企业发展的当务之急。引入员工满意度调查, 挖掘大型零售企业员工满意度的影响因素, 使得管理者有的放矢的进行改进, 这些对于大型零售企业的管理者有着重要的借鉴意义。
2. 研究目标与方法
本文旨在通过对单个大型零售企业的实证研究, 运用问卷调查法与SPSS统计分析方法, 得出影响大型零售企业员工满意度的一般影响因素及关键性影响因素, 探讨个人传记特点:性别、年龄、学历以及任职时间等因素与员工满意度间的关系, 进而总结得出大型零售企业员工满意度固有的特点和规律, 以及企业如何提高员工满意度, 给予管理者一定的指导和借鉴。
二、员工满意度影响因素实证研究
1. 问卷设计、样本选取与数据处理
本文在参考已成熟的员工满意度调查量表后, 结合大型零售企业的行业特点及现状, 自行设计了《大型零售企业员工满意度调查问卷》。在物美超市的5家分店中投放问卷100份, 收回问卷98份, 剔出不合格问卷35份, 有效问卷回收率为63%。对于员工满意度的测量, 本文采用单一整体评估法。对问题答案的赋分运用李克特式量表法, 从A-E分别赋予5、4、3、2、1的分值。
2. 问卷信度与效度检验
本文采用分半信度进行信度检验。通常是在无副本且不准备重测的情况下, 用分半信度来计算信度系数.计算结果为0.76、0.83、0.80、0.77, 分半信度数值较高, 均大于0.7, 说明问卷检验结果的稳定性较高, 具有一定的可靠性, 该量表通过信度检验。
在衡量问卷的效度时, 本文主要检验结构效度。各量表分数与全量表分数之间的相关系数均明显高于各分量表分数之间的相关系数, 说明各分量表既能对全量表作出贡献, 同时各自又具有一定的相对独立性。因此说明本量表具有较好的效度。
3. 数据处理与结果分析
(1) 物美超市员工满意度的总体水平分析
根据调查问卷的最后一道综合满意度问题, 初步可以得到员工对企业满意度的一个概况, 被调查者中有48%的员工感觉“满意”, 另有33%的员工感觉“不确定”, 这两者占样本总体的81%。可见, 企业总体满意度水平一般, 员工满意度水平还有待提高。
由于个人传记特点及工作岗位等不同, 员工满意度会发生变化。通过对问卷中个人传记特点部分的信息进行分析得出:对企业感到“非常满意”或者“不满意”的都集中于男性员工中, 而女性员工对企业的满意程度较男性员工稳定。满意度为“不确定”的员工主要集中在学历较低、工作经验较少的年轻员工上。
(2) 物美超市员工满意度的影响因素分析
根据SPSS因子分析法的因子成份得分系数矩阵得出各因子的线性表达式如下:
表达式中的Fi代表得出的第i个公因子, 每一个变量Xi都代表调查问卷的一个题目, 变量名称由题目所表达的主要内容总结概括而成。
在对调查问卷结果整理的基础上, 通过因子分析, 总结各公因子所包涵的指标变量的具体含义, 提炼各公因子对应问题的共性含义, 得出大型零售企业员工满意度的4个影响因素, 从F1-F4分别是分别是激励因素、组织氛围和文化、工作适应性、工作条件和环境。
(3) 综合满意度与各方面满意度的权重比较分析
在一般影响因素分析的基础上, 通过SPSS回归分析, 得到线性回归系数分别为:常数0.097、F1 (激励因素) 0.147、F2 (组织氛围和文化) 0.259、F3 (工作适应性) 0.309、F4 (工作条件和环境) 0.128。
根据系数得回归方程为:y (综合满意度) =0.097+0.309F3+0.259F2+0.147F1+0.128F4。
相关度系数反映一般影响因素对总体满意度的影响大小。将F1-F4与Y的相关度系数按大小排列, 可见F3工作适应性、F2组织氛围和文化这两个公因子与Y的相关度系数较大, 依次为0.309、0.259, 从而本文将其确定为关键影响因素。
(4) 影响员工满意度的关键因素研究
关键因素F3——工作适应性:零售业是一个直接面向客户的服务行业, 它要求员工具备较高的服务素质, 而这类服务素质不是员工与生俱来的, 需要员工在日常工作中不断提升。对于一线员工来说, 日常频繁的理货、收银等业务容易导致员工产生厌恶感, 满意度下降。员工对工作成绩的满意程度也将直接影响其对工作的满意度和积极性。一般对业务比较熟练的员工, 其对工作成绩的满意度会比较高。
关键因素F2——组织氛围和文化:由于国内零售行业起步较晚, 目前行业内部仍比较混乱。在企业内部, 企业文化主要就表现在组织为员工营造的一种氛围。通过对物美超市的调查说明:大多数清楚自身发展目标的员工, 在了解到物美企业文化后选择该企业, 同时也表明该企业文化与他们发展目标的契合;员工与领导者的关系比较融洽;但企业内部沟通不足, 企业高层不能及时了解一线销售工作中存在的问题。
三、结论与建议
1. 结论
通过对大型零售企业员工满意度所做的以上分析, 得到以下研究结论:影响大型零售企业员工满意度的因素主要有4个:激励因素、组织氛围和文化、工作适应性、工作条件和环境;影响大型零售企业员工满意度的关键因素有2个:工作适应性、组织氛围和文化, 其中工作适应性是首要因素, 员工在择业时会着重考虑这两类关键因素, 在员工工作过程中, 这两类因素也占主导地位;大型零售企业员工个人传记特点包括:男性为主、女性工作单调 (大多负责收银) 、年轻化、学历不断提高、员工流动率较高等;大型零售企业的员工满意度总体水平一般, 有很大的提高空间。
2. 建议
在研究结论的基础上, 结合大型零售企业员工满意度的现状, 本文对大型零售企业在提高员工满意度方面给出如下建议:
(1) 长期坚持员工满意度调查, 并及时反馈信息。可运用提高员工满意度的PDCA (Plan、Do、Check、Action) 循环法, 通过调查结果, 可以制定更加合理的员工满意度调查方案。
(2) 针对零售行业特点, 加强对员工及管理者的培训。企业应设立专门的培训机构, 定期对各岗位员工进行职业培训。
(3) 建立符合员工发展和企业发展双赢的企业文化。在得到员工的支持后, 企业才能获得更大的员工满意度。
(4) 建立符合企业特点的激励因素。建立合理的排班制度和有效的绩效考核体系, 会对员工产生一定激励作用。
(5) 努力提高工作条件和环境。在应用先进管理经验的同时, 也要引进先进的工作设备。
(6) 建立基于员工归属感的薪酬体系。员工的自我价值实现, 员工会将自己的发展与企业的命运联系在一起, 把自己归属于企业。
摘要：本文以物美超市为研究对象, 对影响大型零售企业员工满意度的一般影响因素、关键性影响因素与员工满意度之间的关系进行了研究。初步得出大型零售企业员工满意度的一般影响因素, 这些因素包括工作适应性、组织氛围和文化、激励因素、工作条件和环境。在一般影响因素的基础上, 对影响大型零售企业的2个关键因素——工作适应性、组织氛围和文化进行了重点分析与研究, 并且结合实际情况, 对大型零售企业的员工满意度发展做出了总结和建议。
关键词：大型零售企业,员工满意度,影响因素
参考文献
[1]王慧媛 王 琳:我国零售业现状分析与对策[J].合作与经济.2006 (1) :4-6
[2]杨真龙:论提高员工工作满意度[J].中国科技信息.2006 (1) :54-55
零售企业的店面设计 篇8
【摘要】 从零售企业店面设计对消费者购买行的影响出发,阐明店面设计对百货商店塑造良好的视觉形象,鲜明的经营风格,提高企业竞争力和社会效益及经济效益方面具有的重要意义。
【关键词】 零售企业;店面设计;企业竞争力
2004年从事批发经营的陈先生和王先生合伙租下W市华联商厦的一至三层,一楼经营鞋类商品,二、三楼经营服饰,并取名法姬娜商厦,于2004年11月18号隆重开业。除了开业那几天因为搞促销,商厦客流量还可以外,以后的日子里,光顾本店的顾客比较稀少,生意比较冷清。虽然法姬娜商厦也不时做一些促销活动,希望吸引消费者,但效果都不是很理想。
2005年元旦前,商店的经营者将经营的产品结构调整了一下:不卖服饰,专卖鞋子。打出“平价鞋城”的旗号,商店的玻璃橱窗上贴出了很多“进价+五元”的标语。在繁华的商业街,这家商店鞋子的价格的确算较便宜的了,但是,就是如此廉价的价格,也没有吸引到理想的客流量,实现预期经营目标,商场经营依然惨淡。陈先生和王先生又苦苦支撑了一年多时间,在2007年初,他们被迫撤离商厦,退出零售市场。
一、法姬娜商厦经营失败的原因分析
(一)店面外观设计过于简陋
店面外观是指商店能被行人清楚看见的部分,如建筑外观设计、广告牌、霓虹灯、灯箱、店铺招牌、橱窗布置和室外照明等等,均属店面外观设计。零售店的销售额与其客流量成正比,一家商店要想取得好的经济效益,首先必须吸引消费者走进店里。除广告宣传、传统声望等因素外,消费者对一个不相识商店的认识是从外观开始的,可以说,商店外观是消费者对商店形成第一印象的要素,它决定了消费者是否进入某一家商店。
原华联商厦的外墙由于多年没人保洁和维修,洁白的瓷砖已经变黄,外墙有多道锈迹斑斑的痕迹;店面的招牌已多处脱落,更没有绚丽多姿、变幻闪动的彩灯、射灯装饰;一楼临街橱窗也没有精心地布置,而是随便的摆放了一些商品在那里。整个店面的外观没有向消费者展示自己商店的经营特色,更不能吸引顾客的眼球、让消费者产生遐想,有“进店一探究竟”的冲动。在繁华的商业街,在周围肯德基、麦当劳、美特斯邦威等富有特色的店面外观映衬下,更显得这家零售商店是那样的萧条和衰败。
(二)店内购物环境差
零售店店内的购物环境主要包括气味、声音和色彩搭配等等。商店里良好的购物环境会使顾客产生特殊的情绪反应,增加购买的可能性,并且使消费者视购物为乐事,增强顾客对商店的满意度;反之,则可能引起顾客的不满,加速客流量的流失。
在法姬娜商厦店面内外,消费者很难看到一个醒目的宣传某种商品的POP广告。店内的商品陈列架不仅比较陈旧、颜色灰暗,而且都是一个形状,每个品牌的陈列方式都如出一辙,使商品的个性和特色黯然失色;店内的色彩没有整体的规划设计,颜色单调,而且常年以冷色调为主,不能给消费者形成视觉上的冲击;商店里的自动扶梯长年不开、没有供顾客休息的座椅、没有背景音乐、室内灯光比较昏暗,只有基础照明,没有重点照明和辅助照明;销售人员没有统一着装,消费者有什么疑问有时很难发现服务人员;冬天商厦里的空调不开,店里很阴冷。在这种沉闷压抑的购物环境下,加大了顾客购物风险性,使他们对商店的信任度和满意度大大降低,以致很难做出购买决定。
(三)商品陈列没有创意
商品陈列是指商品在商场内摆放和展示的形式。美国市场营销学会研究表明,人关注某一个商品的时间通常为前7秒钟,在这7秒钟的时间内有70%的人在决定购买商品时起到首要决定因素就是产品的视觉表现力。这种强大的视觉表现力来自高超的陈列设计的运用。
法姬娜商厦一楼所有的鞋子都平放在陈列架上,没有醒目的品牌标示,消费者到店内很难在最短的时间里找到自己所喜爱的品牌,箱包摆得也是比较拥挤。二、三楼服装陈列以长条形的衣架陈列为主,壁式陈列柜和陈列展示台较少,陈列架上挂满了服装,吊牌价签有的在服装外面,有的在里面藏匿,消费者了解服装信息不知到哪里寻觅。店内服装陈列凌乱、没有章法,一边是刚是刚上市的应季时装,一边是长短不一、单棉混放的过季促销的陈旧货品,让消费者没有心情在这乱糟糟的环境里欣赏服装。
二、零售企业的店面设计
通过调查和观察,发现很多零售店经营业绩不佳的一个共同的原因是:店面设计不科学,对消费者缺乏吸引力。而科学的店面设计,不仅有利于创造良好的经营环境和气氛;有利于突出商品宣传,吸引顾客,激发顾客的购买欲望,并方便顾客挑选和购买;有利于促进商品销售,而且能树立良好的企业形象,提升商店的竞争力。
(一)店面外观设计
1.建筑外观设计——店面门头。顾客走近商店,首先映入眼帘的就是商店的建筑造型及装饰。建筑外观设计将使顾客产生对商店的第一印象,而商业建筑外观设计的最重要组成部分就店面门头,它在很大程度上突出反映着商业建筑的特征、经营者的经营内容、水准及商业购物环境的气氛。店面门头不仅仅是标明入口,引导顾客安全方便出入,而且要通过其富有个性的形象展示,提升对消费者的吸引力,具有把消费者“拉”入店内的巨大魅力,实现销售利润的增长。在店面门头设计时主要考虑因素以下因素:建筑造型及高度、建筑装饰材料及色彩等。具体要求安全、实用、先进、新颖、独特。
2.招牌设计。招牌是展示店名的形式,起到引导顾客来店、又便于加深记忆和传播的作用,是商店吸引顾客注意力的一个亮点。因此要求零售商店应该装上招牌,而且要从多角度装上栏架招牌、侧翼招牌等不同形式的招牌来提升商店对顾客的视觉刺激。栏架招牌必须醒目突出,能见度高,一般可采用投光照明、暗藏照明或霓虹灯照明来使其更引人注目。在商店的两侧装上侧翼招牌,可以宣传商场的经营方针、经营范围和商店广告,这种招牌一般以灯箱或霓虹灯为主。
3.橱窗设计。橱窗可称做店铺的眼睛, 也是吸引顾客注意力的亮点之一。它一方面具有广告功能,同时也起到美化商店门面的作用。因此,橱窗的装潢设计应在构思立意,道具材质、造型和做工,商品陈列技巧,色彩搭配等方面下功夫,力求做到构思新颖、主题鲜明、陈列艺术、装饰美观、整体效果好,展现出商店的经营风格。每天要保持橱窗卫生,做到一尘不染,并且通过人工光线渲染产品特点。总之,好的橱窗设计装潢就是一道亮丽的风景令人驻足欣赏,能吸引更多顾客的眼球,导致客流量和销售额的增加。
4.外部照明设计。这里的外部照明主要指人工光源的使用与色彩的搭配。它不仅可以照亮店门和店前环境,而且能渲染商店气氛,烘托环境,增加店铺门面的形式美。它主要是指招牌照明、橱窗照明和外部装饰灯照明。
(1)招牌照明。招牌的明亮醒目,一般是通过霓虹灯的装饰做到的。霓虹灯不但照亮招牌,也增加了店铺在夜间的可见度。能制造热闹和欢快的气氛。
(2)橱窗照明。橱窗照明不仅要美,而且还要满足商品的视觉诉求。橱窗内的亮度必须比卖场的高出2～4倍,但不应使用太强的光,尽可能在反映商品本来面目的基础上,给人以良好的心理印象。
(3)外部装饰灯照明。它是霓虹灯在现代条件下的一种发展。一般是装饰在店门前的街道上或店门周围的墙壁上,主要起渲染、烘托气氛的作用。
(二)室内环境氛围设计
不同的零售业态室内的装修档次和设备设施的配置会不一样,而顾客走进店中,看见店内的装修和设备的配置,不一定会有购买的冲动。要使顾客产生购买冲动,商店经营者必须使店内有卖场氛围。零售企业可以通过声音、气味、颜色等方面塑出店铺氛围,使顾客产生强烈的购买欲望。
1.色彩设计。店堂内的装饰色彩是企业形象设计的组成部分, 要求柔和协调, 并突出主色调。
2.声音设计。声音的设计对店铺氛围设计产生积极的影响,也可以产生消极的影响。零售企业应根据店内的色调及产品的特点来播放音乐。有条件的商场可通过视频设备对企业形象短片及产品广告进行播放,以使顾客能够对品牌进行深度了解,增强购买的信任感。
3.室内照明设计。室内照明能够直接影响店内的氛围。走进一家照明好的和另一家光线暗淡的店铺会有截然不同的心理感受:前者明快、轻松;后者压抑、低沉。店内照明得当,不仅可以渲染店铺气氛,突出展示商品,增强陈列效果,还可以改善营业员的劳动环境,提高劳动效率。
4.气味设计。店堂内应保持空气清新,温度和湿度适宜,营业厅和卫生间无异味,空气质量符合卫生标准,清爽新鲜不混浊,而且还应该冬暖夏凉,不干燥或潮湿。
(三)商品陈列
商品陈列的目的是为了恰到好处地展示商品,突出宣传商品的特点,吸引顾客的注意,方便顾客挑选,增加商品销售出去的机会。通过商品陈列将“死”商品经营“活”,同时还起到美化店容、展现商店经营风貌和特色的作用。商品陈列的合理性标准是整洁丰满、艺术美观。具体要求:
1.针对商品的不同特点采取灵活多样的陈列形式。不同的商品适合于不同的陈列方式,如手表、化妆品、珠宝首饰、一般采用形象柜台陈列,鞋类多采用横格的架式陈列;服装采用衣架悬挂式、壁挂式和模特穿着陈列;家具及床上用品采用家居组合效果陈列,保鲜食品采用保鲜柜陈列,冷冻食品采用冷冻柜陈列等等。
2.陈列设施新颖简约。陈列设施的材质和造型要有独特创意,要与所陈列的商品相协调,或粗犷质朴或精巧玲珑,巧妙地衬托和展示商品的全貌及特点。
3.讲求陈列技巧。商品陈列应根据零售企业的业态特征、商品的特点、店内的POP广告、经营部位的环境装饰及气氛烘托相结合。刺激消费者的购买欲望。
随着零售业的发展,百货商店之间提供的商品和服务也趋于雷同化,而消费者的生活方式的改变与教育水平的提高,购买行为变得日趋复杂,越来越重视非商品方面因素,所有这些都使得店面设计成为百货商店提高竞争力的重要手段。我国百货商店在店面设计方面还存在着不足,如门面外观、店堂布置缺乏创意、商品陈列呆板,不能较好地突出产品特色,对消费者缺乏吸引力等。我们应该借鉴国外百货商店成功的经验,结合本土文化等因素,设计出富有特色的店面,提升企业的竞争力。
参考文献
[1]伍海平,赵德海.零售企业的店铺设计.商业研究[J].2005
[2]冯玲玲.长春市服装陈列现状浅析.吉林工程技术师范学院学报[J].2007