营销战略与战术分析

营销战略与战术分析（通用9篇）

营销战略与战术分析 篇1

科学技术日新月异，市场竞争越来越激烈，企业经营环境的变化要求企业在营销上不断创新，形成自己的竞争优势。营销战略直接关系到企业目标的实现，是决定企业命运的一个关键战略。战术是企业在市场竞争中决定胜败的重要因素。营销战略是市场定位的选择过程，营销战术是市场定位的实现过程。

营销战略，按照我们的定义，是指企业为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。战略是一种思想，一种思维方法，也是一种具有一致性的市场营销方向。

那什么营销战术呢？营销战术是指企业在决定了目标市场后，对营销手段进行的组合或策划。即营销创意。营销战术是在营销上一种竞争的心理上的进攻角度。

随着中国成功加入WTO，作为中国连锁百强第18位的人人乐连锁商业有限公司要成功入驻成都乃至整个西南地区，面临着如何同家乐福、好又多竞争，如何制定行之有效的市场营销战略与策略的问题。人人乐连锁商业有限公司结合自身SWOT分析后，按STP的科学程序，进行准确的目标市场定位。根据人人乐选定商圈状况和竞争态势，确定人人乐的市场营销战略为——挑战者战略，并预测分析了实施战略的三个阶段和在实施中的几个关键点，从而有力地保证了战略的顺利实施。随后，以4P策略为主，结合人人乐的特点，提出了人人乐市场营销策略及策略在具体实施中的要点和应注意的问题。实践后证明，人人乐有限公司确定了正确的市场目标定位，并在实施中取得了较好的效果。

企业仅确定战略是不够的，为了保证企业经营的成功，必须把战略演变成战术。两者兼有才能在市场竞争中立足。

战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或有不同的分销系统。例如，大众汽车公司在50年代末推出小型汽车，名为“甲虫”。在当时通用汽车公司等只是一味生产又大又笨的镀铬轿车。“甲虫”以其体积小的行情因而节节看涨。当然，大众“甲虫”并不是市场上最早的小型车，但它是占据了人们心目中“小”位置的第一种汽车。

战术可以相当简单，就像多明诺的汤姆·莫纳汉采用的战术仅仅是把力量集中在比萨饼的送货上门上。尽管这不是什么激动人心的壮举，但却是独一无

二、不同凡响的，因为没有第二家连锁店这么做。

03年，非典在全国各地迅速蔓延，非典的流行对中国经济产生不可估量的打击。在这段非典时期，人们的生活行为和消费行为都发生了很大的变化，即营销环境已经发生了巨大的变化，相应的，企业的策略也必须调整。营销人、公司、企业都积极面对，努力寻找对策把可能的损失降到最低。

首先是对营销战略的调整，对大多数公司来说，都考虑调整目标和规划了，整体来说，03年必然是“忍”的一年，客观环境就这样，很多计划已被打乱，任何想大展宏图的想法和做法都无法取得很好的效果。所以，他们觉得紧缩蓄势是比较现实的做法，不宜大动。其次是对营销战术的调整，企业在是否推出新产品、价格调整、推广渠道、传播方面都慎重考虑。在那段非常时期，企业适度的把握了营销战略和营销战术两者的关系，终于渡过了那段经济低迷时期。

从上述案例表明，战术是一种单一的主意或谋略，而战略则包含很多因素，但焦点在战术上。战术是产生实绩的谋略，战略则是产生最大，战术压力的企业内在机制。

在法国战场上，德国人的战术是利用英国远征军以北和法国军队以南的“缝隙”，战略是保证其装甲师兵团穿越阿登的攻势成功。

营销战略与战术分析 篇2

1 电力企业电力营销战略存在的问题

1.1 缺乏企业总体的电力营销战略设计

很多电力企业没有根据自身的发展和电力市场未来的预期建立有针对性的发展战略,这导致在企业战略层面出现了缺失,不但形不成对电力营销的指导功能,更会对电力企业其他工作带来制约和影响,难于及时对市场和用户需要做出正确反应,无法形成电力营销的优势,不利于电力企业的发展。

1.2 电力企业电力营销战略的目标不明确

很多电力企业将电力营销战略定义为对经营情况、生产情况的具体掌握,这会形成电力营销战略目标和实际战术的模糊,将战略性的工作等同于销售细节和营销战术,不能对电力企业发展形成有力支撑。特别是由于战略目标过细过精,导致在基层容易出现数据和信息的不准确问题,给电力企业带来经营上的困难。

1.3 电力企业管理体系尚不完善

管理体系是确保电力营销战略制定和实施的关键,当前很多电力企业内部的管理体系尚未健全,各部分管理职能和范围还存在着沟通问题和实施漏洞,这导致电力营销工作中出现任务不明确、计划不科学、条块分割等问题,进而出现各自为战的状况。

2 电力企业电力营销战略和战术的组成

2.1 电力企业的品牌战略

电力企业应该具有品牌意识,建立电力营销的品牌战略,通过品牌创建和企业宣传实现社会对电能的新认知,明确国家对电能支持的政策,形成企业和居民应用电能的策略。要树立电力企业的品牌和形象,以更好的服务扩展能源市场的占有,实现企业经济的长期发展。

2.2 电力营销的扩张战略

首先要实现电力营销地域上的扩张,电力企业应该立足本区域,在条件和环境允许的情况下积极进行市场扩张,主动出击占据周边潜在的市场,形成电力营销不断扩大的优势,更好地利用市场实现企业发展。同时,电力企业还应该做好能源领域的扩展,及时推动以电能替代传统能源的工作,形成对电力营销的积极扩张态势[1]。

2.3 电力营销的战术

一是优质的产品战术。电力企业应该通过改善电网结构,提高供电可靠性,改善电能的质量来提高对客户的吸引力。二是优质的服务战术。必须把不断提高优质服务水平作为促进电力市场营销的自觉行为,并体现在生产经营的全过程和各个环节,使每一个部门、每一个员工都为企业的社会形象负责,真正树立全员营销的观点,与客户建立并保持一种共同发展的新型供用电关系。三是价格战术。积极推行新的电价政策,建立具有灵活弹性的和具有激励作用的电价体系。四是经营管理战术。电力企业应该积极调整内部管理,规范各项管理制度,使之与市场的变化和客户的需要相适应[2]。

3 把握电力营销战略和战术的要点

3.1 促进观念的转变

要在电力企业内部转变“电老大”和“皇帝女儿不愁嫁”的观念和心态,树立以客户满意为宗旨的市场营销意识,建立一种以增强企业市场竞争力为目标的新的经营作风。

3.2 强化电力企业内部的电力市场观念

电力企业应该树立新形势下以市场需求为导向,以经济效益为中心的新的发展思路。要用市场经济的方法来处理市场中出现的问题,要学会驾驭市场的本领,增强改革的紧迫感、危机感、责任感,努力研究打开电力市场的新思路和新途径,主动迎接市场的挑战[3]。

3.3 树立市场观念

要具有开拓市场的共识,要形成服务永无止境的观念,形成企业赖以生存的载体和环境。开拓市场伴随着企业生存发展的全过程,要抓住不断变化的市场机遇,以迅速的应变能力和高效的决策机制,确保企业在变化中求生存,在开拓中求发展[4]。

3.4 树立供电企业的正面形象

电力企业广大职工要不断增强形象意识,牢固树立形象就是生命、形象就是效益、形象就是品牌的思想,通过良好的形象展示企业自身的实力,得到社会认可,这样才能在市场竞争中永远立于不败之地[5]。

4 结语

电力营销是电力企业的业务中心,也是管理工作的核心,对于企业竞争能力和长远进步有着至关重要的影响。应该在战略的高度上去重新审视电力营销工作,形成电力营销的长远规划。同时,也需要在战术和细节上去解构电力营销工作,真正从战略和战术两个层面来确保电力营销的质量,在提高电力企业经济活力的基础上,构建出电力企业真正的竞争优势。

摘要：本文根据电力企业电力营销的管理经验,分析了当前电力企业电力营销战略存在的问题,简述了电力企业应该具备的电力营销战略和战术的构成,以要点强调的方式提出了战略和战术措施,希望对开展电力营销,完成电力企业基础性工作起到启迪的作用。

关键词：电力企业,电力营销,市场,观念,战略,战术

参考文献

[1]周旭.服务导向的供电企业电力营销战略体系[J].科技经济市场,2007,(03):42-43.

[2]徐洁.当前国际环境下电力市场化改革研究[J].边疆经济与文化,2005.(04):51-52

[3]卫茂忠.浅谈供电企业的服务营销理念[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2009,(04):24-25.

[4]张继明.新形势下供电企业与电力市场营销管理[J].科学之友(B版),2009,(08):58-59.

网络营销，战略还是战术 篇3

从上述数据我们可以得出两个基本结论：第一，汽车厂家越来越重视网络营销，投入也逐年加大；第二，在汽车厂家的营销工作中，网络营销并不是最核心的工作，还只是传统营销手段的一种有益补充。说到底，绝大部分汽车厂家仍把网络营销当作一种营销战术，而不是一种营销战略。

把网络营销当作一种战术，在营销操作层面会带来一系列困惑：首先，营销部门没有设立专门针对互联网营销的科室，负责传统媒体广告投放和公关的人同时也负责互联网，由于互联网过于庞杂，工作业绩很难表现出来，这些人在实际工作中会有意无意地倾向传统媒体，令网络营销更加边缘化；其次，由于传统媒体广告投放工作相对简单，同时有各种所谓的阅读率、千人成本等数据支撑，投放广告不容易受到指责，而互联网广告效果很难评估，所以明知道传统媒体广告效果在下降，厂家还是把绝大部分广告资源投入传统媒体；最后，由于网络营销得不到厂家整体资源（广告公关、经销商）的支持，一些网络营销行动往往得不到线下活动的支持，这样往往导致“网上闹翻天，展厅冷清清”的结果，达不到预期的销售目标。

网络营销战术化的根本原因在于许多汽车厂家把互联网仅仅看成一种媒体，所以开展网络营销时仅仅看重的是它的信息传播功能。有的厂家虽然也在发挥网络互动功能方面做过一些有益的尝试，比如通过网络进行代言人选拔、车名及广告歌曲征集，发布一些好玩搞笑的视频进行“病毒营销”，在网络游戏中嵌入自己的汽车，等等，但这些活动基本上都只是在短期内、在部分门户网站上产生了一些影响，很难发展成为行业性的大事件。

而现实的情况是，互联网对中国汽车营销的影响越来越大，这主要表现为两点：一是互联网已经超越传统媒体，成为中国消费者获取汽车资讯的重要渠道之一；二是越来越多的消费者选择在网上而不是在展厅，通过参与论坛讨论、玩游戏、看视频等形式来进行品牌体验。换句话说，互联网已经不仅仅是一种媒体，更是一个有效的营销资源整合平台，这个平台整合了各种媒体的优势资源，具有信息传播、品牌构建、企业公关、广告发布、消费者关系、电子商务等多重功能，在厂家、经销商和消费者之间建立紧密而稳定的互动关系，这正是汽车营销的终极目的。

所以，汽车厂家必须从营销资源整合平台的战略高度来认识互联网，在此基础上开展网络营销工作。首先，要组建专门的网络营销策略和执行团队，加大网络营销的费用预算；其次，重新制订科学的媒体传播效果评估标准，充分发挥传统媒体和网络媒体的优势，取长补短，形成传播合力；最后，重点发挥网络媒体的互动功能，通过创新手法增强网友与品牌之间的互动，并实现线上传播与线下活动的有机结合，扩大活动的影响。

职能管理：战略与战术的归位 篇4

中国企业市场营销部门的设置，一般是由市场（中心）部和销售（中心）部两个部门组成。在被赋予市场规划重任的市场部的建设上，总是不让人满意。在市场部和销售部的关系处理上，市场部负责人总有壮志难酬的怨言。市场部在与销售部的配合上总是处于弱势地位。按照市场营销理论的要求，市场营销工作更应该重视市场规划和市场研究，负责此项工作的市场部在企业里是战略部门、主导部门。负责商品变现的销售部的工作应该是执行部门。而企业的现实经营与规范的营销理论是相左的。这就给从事营销管理和市场部建设工作的管理人员带来很多的困惑。怎么理解市场部之于销售部的弱势地位呢？企业应该怎样处理市场部和销售部的关系呢？

市场部之于销售部的弱势地位，致使中国很多企业在营销行为上有过多的短期和投机行为的根源。如果单独强调市场部应该在企业里处于主导地位，销售部处于执行地位的话，那么我们就得追问，到底是中国的企业管理者不深谙此理，还是市场营销理论有偏差呢？

凡是存在的，都应该有其合理性，特别是在广泛领域都存在的现象。这当然不是用所谓的创新理论对现实存在来进行解释。恰恰相反，笔者认为，这里面肯定有一些没有被揭示的规律存在，否则的话，营销理论就不能真正成为用来指导实际营销工作的工具，也就没有存在的必要了。

实践是检验理论正确与否的唯一标准。我们首先要检讨我们现在的营销理论的适合性。当前在我们工作生活中大行其道的市场营销理论是在西方经济现实基础之上总结出来的，用来指导西方市场营销活动时它是正确的。也就是说当前学习和运用的营销理论是舶来品，不论是科特勒、舒尔茨，还是特劳特的理论。市场营销学是一门在经济学基础之上发展起来的边缘学科，现在通用的经济学科也都是从西方舶来的，不论是德鲁克、波特、哈默尔，还是明茨佰格、科特的理论。当一种比较成熟的理论拿来在另一个文化、经济制度、消费理念、经济地理等都有明显不同的国度来进行复制的时候，我们必须进行检讨，是否有“橘生淮南之为橘，生于淮北则为枳”之“气候”不宜之嫌呢？是否有超越了中国经济基础之现状的超前之可能呢？……

顺着这个思路，我们来检讨中西方营销价值链的区别，探索中国企业市场部弱势地位的根源，寻找市场部发挥作用的关键，思考中国企业市场营销组织的管理模式。

市场部：弱势奈何

西方发达国家的经济地理和商业发育水平与中国有着本质的区别。中国目前的商业企业发育现状是中国生产性企业市场部弱势地位的根源。

即使在商业业态发生深刻变化的今天，很多企业的批发渠道（俗称流通）的销售量在企业的销售比重中仍占到60%左右的比例，大型卖场、零售业占到40%左右的比重。西方经济传统意义上的厂商分工，是厂家更多倾向于市场调研、分析与研究，倾向于产品研发和品牌的运作，而代理商（经销商）倾向于市场的拓展和销售队伍的组建。西方国家生产性企业的营销部门建设也倾向于市场的研究和品牌运作，这是厂家的核心职能所在，也是市场部的主要职能，销售部门的职能处于从属地位。他们的职能分工可以这样界定，市场部围绕市场开展工作，其价值是发现市场机会，避免威胁，适应和改造环境，其成果是各级战略规划；销售部围绕市场部开展工作，其成果是销售业绩，其价值是沟通和战术执行。批发商队伍职能发育完善，能够独立完成市场拓展职能，也能承担起代理商或经销商的职能。制造商的销售人员很少，市场掌握在经销商或代理商手里，经销商或代理商需要和厂家的市场部形成对接，来寻找市场机会和企业资源支持。

中国生产性企业的市场部处于弱势地位，是因为它不掌握市场资源

中国的厂家不仅承担了产品研发、品牌运作、市场调研等工作，还承担起了在西方国家代理商承担的市场拓展、分销渠道的建设的职能。为此，中国的厂家了承担此职能不得不组建起强大的销售队伍来管理市场和客户。因此，从这个意义上来说，中国的市场是掌握在拥有绝对市场资源和客户资源的厂家销售队伍手上的。虽然市场部掌握着很多的企业资源，但是因为不掌握市场资源，因而在与销售部的博弈过程中，必然会被销售部“绑架”，而处于从属地位。市场掌握在厂家销售人员手里，而非经销商手里（批发商的现状决定），掌握市场的人当然就是在企业里面最有发言权的人。厂家销售部人员进行市调并掌握着资源，虽然在一些企业里企业资源的审批权也在市场部，但实际上很多时候，销售人员完全可以携销量而令市场部。（见图1图2）

图1：大部分企业的组织架构示意图

营销中心

市场部

销售部

基层销售 市场需求产生

图2：营销组织内部市场方案形成流程示意图

人员使用不当是另一个重要原因，

相当多营销一把手对市场部的建设重视不够，认为是市场部是务虚的工作，在安排人员时，经常任用老（资格）、平（能力平庸之人）、养（从主要领导上下来后安排的“闲职” ）之人。造成很多市场部负责人在其核心职能方面的不专业，甚至不合格，造成市场部形同虚设。

企业处于初级发展阶段，也是市场部弱势地位的重要原因。中国的大多数企业是在改革开放后，凭借着“胆子大”的机会发展起来的，在完成了原始积累之前，企业注定是销售导向型的。企业要么没设市场部，要么设立了市场部，也是非常之弱势。当企业发展到一定规模之后，例如很多快速消费品企业发展到销售额一个亿的时候，就遇到了发展的瓶劲问题。这个时候，就更多的需要以关注顾客需求为工作内容的市场部的工作了，企业还不能有效地解决这个问题，市场部的职能还不能有效发挥出来，其结果必然影响企业的发展或发展速度，甚至是裹足不前。

企业决策层的水平和认识是关键。企业能发展到什么规模，取决于企业决策层对问题的把握和认识。一个优秀的企业老总是不会忽视市场部的建设的，凡是不重视市场部建设的企业，也鲜有发展很好的。

现状：市场部该如何发挥作用

根据上面的分析，就不难理解市场部的弱势地位了。如此，市场部人员应该主动并积极地去适应，毕竟，只有先适应，才能改变。很多企业的市场部人员，过多地强调策划和执行的关系。认为市场部是方案产生层，销售部是执行层，这是非常有害的。过度强调上述关系，很多时候是自己心虚的表现，拒绝承担责任的表现，甚至可以说是滑头表现。市场部人员往往过多的强调销售部的执行，把问题归结为执行力问题（这个说法目前在企业还很流行）。其实，有些方案确实就是无可执行性，没有标准，没有具体的步骤。

一些市场部工作人员可能会认为：如果这样，市场部岂不很是龌龊？！这是基于很多企业的现状的。那么，在大多数市场部弱势的企业，除了方案的可执行性、可操作之外，市场部怎么和销售部配合，才能不使自己被弄得很尴尬呢？

一是要重视督导工作

督导是通过市场调研，对市场部制定的方案在市场执行时进行指导、培训、交流的过程，也是一个方案在市场上调试、修正、归整的过程。这个过程是必须的。这也是一个方案和销售实践有效结合的方法产生过程。这也迫使市场部人员去面对市场一线的考验。这里说的检验方案是排除销售执行力方面问题的。

二是要强调销售人员“有策略地执行”

就执行来说，没有好方案，只有执行得好的方案，只有销售人员和自己市场实际结合得好的方案。销售人员执行时应该讲究策略、灵活，而不应该盲目照搬。这一点是很多方案成功的关键。

还有其他结合的方法，如加强沟通、由市场部人员来操作样板市场等方面等。

合二为一：权益之策

尽管我们可以去评价市场部经理的不作为，但作为更高层面的管理者，我们更需要从企业整体管理的角度来考虑，通过管理该如何将销售部和市场部的职能都发挥出来，让二者的职能有机统一起来，既能保障企业的长期战略，又能保障销售部的短期目标达成。

下面介绍一种比较简单的方法。

首先是优化组织架构建设（如图3）.这样，企业的所有部门都能各尽其能，市场部和销售部就都能充分发挥作用了。

图3：组织架构示意图

其次，确立总监负责制，实行相对垂直的组织架构管理。营销总监既承担市场部的经理的职能，又承担销售部经理的职能。二者职位合为一职，将市场部经理和销售部经理的职能有机结合在一起。避免了市场部和销售部职能的冲突。

再者，营销总监对营销中心负责，受营销中心直领导。我们不能苛求任何一个岗位上的任职者能保证是个多面手，即既能着眼于长远的市场规划，又能较好地解决短期市场目标的达成。因此，在营销总监和营销中心负责人的专长对比上，更加注重于技能的互补性。如果说营销中心负责人是从销售实战中提拔起来的，那么，营销总监的专长则应倾向于文案、规划等研究工作，通过二者工作的互补性，来弥补市场部和销售部合为一体的弊端。反之，营销中心负责人的专长如果倾向于文案、规划等工作，那么营销总监的专长应倾向于销售实战。为了弥补营销总监的文案、规划等工作方面的缺欠，专为营销总监配备助理若干名，如产品经理、品牌经理、文案、市调、费用专员等职务。

最后，营销系统所有的工作，包括销售政策、客户管理、事务性工作等都由营销总监来审定，再呈报营销中心负责人审批。

上述这种方法是以简单“消灭市场部”来解决的，是中庸的处理办法，在现阶段是适合大部分企业的，但并不能从体制上根本解决市场部的地位问题。因为将一个部门的职能发挥寄希望于岗位上的任职者时，对任职者个人的要求会很苛刻，而使该职务有可能成为“不可能的职务”。随着中国经济环境的变化和中国商业队伍的发展成熟，只有从组织架构和工作流程上来解决市场部的定位与职能问题，才能从根本上解决市场部的位置问题。

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营销战略与战术分析 篇5

经销商的优势在于地缘优势，首先其稳定性较好，因此能够与各种渠道建立长期稳定的关系。其次，由于经销商是品牌的区域经营者，攫取最大利益目的的驱使，使经销商能够坚持做到长期投入，经营品牌。再次，经销商人脉资源丰富，能够充分整合资源，开拓市场空间。经销商经营良好，将实现品牌在整个区域的形象升级。但经销商发展到一定程度后，如果不能继续做强做大，有时又会对企业的发展形成一种阻力，如何实现经销商发展的突破，成就强势经销商，以下为笔者做经销商的一些浅薄的经验：

一、战略层面

1、公司化经营管理。有些经销商，五年前能做多少份额，现在还是做那么多，看似没有多大开拓空间。笔者就有两位经销商如此，经过笔者与经销商的会诊发现，长期的夫妻店模式是困扰他们继续发展的主因。在经销商发展到一定程度之后，能否实现公司化，将成为经销商能否继续发展的关键。实现从夫妻店向公司化过渡，打造现代化的管理体系，完善公司的组织架构，完善工作流程和各项制度，使经营管理制度化、标准化，将是经销商发展的一个重要节点，能否实现突破，是经销商能否继续做大的关键。

2、专业化经营。有些经销商，所经营品类、品牌和品项非常之多，往往一年下来感觉忙忙碌碌，实际利润很少甚至为负;相反有些经销商，虽然只经营一两个品牌、一两个品类，但是却取得了丰厚的利润回报。究其原因，笔者认为主要是由于其所关注品牌、品类过多，分流了有限的人力、物力，使品牌渗透力难以形成持久影响力，难以打开市场，导致渠道铺货不到位、库存积压等现象发生。相反，专业化经营，能够集中全部的资金、物流，支持优势品牌，进行品牌化运作，从而与渠道形成互补，共同打造强势品牌影响力。

3、战略化经营，

经销商经营品牌应该具有战略眼光，经销商所选择的品牌，不一定是行业的领军品牌，但一定要是具有差异化的品牌。经销商对品牌做出选择之后，要有一种长期经营品牌的准备，要把经营品牌作为一项事业，惟其如此，经销商运作品牌才能做到深耕细挖，而非追求短期利益。

4、企业文化化。经销商发展到一定阶段，自己的公司成立后，公司制度化、流程化、标准化等问题解决后，还必须建立起自己的企业文化。企业文化的建立，对解决员工的归属感，稳定团队具有重要意义。

二、战术层面

1、帮助经销商成立销售团队。经销商的发展往往是一种顺其自然的发展模式，很多经销商做了几年之后，还没有自己的销售团队或营销团队非常不完善。业务团队的非专业化，影响到经销商的发展，同时也影响到厂家自身的发展，因此，厂家有必要通过派业务员或成立办事处的方式，帮助经销商运作品牌，成立营销团队，加快经销商发展步伐。

2、督导经销商品牌成立专营部。经销商往往不仅仅经营一个品牌、一个品类，但由于资源有限，在渠道网络和资源配置等方面，经销商平均用力和整合不利，都不利于经销商和品牌强势地位的建立。因此，对于一些发展比较成熟的经销商，厂家应督促其成立品牌专营部，引导经销商通过数据分析出优势品牌，实现经销商和品牌的双向选择。从而充分利用渠道网络，达到不同品类品牌之间的势能互补。

3、品牌化运作。经销商凭借其自身的地缘优势，在流通、批发、团购等渠道具有厂家无可比拟的优势。除此之外，经销商凭借优秀的人脉资源，在B、C类卖场的开拓上，独占天时地利人和，因此，厂家应积极引导经销商B、C类卖场系统的开发，建立品牌的形象店，不断壮大品牌的区域影响力。依靠品牌渗透，形成对其它渠道的拉力，同时通过巩固其它渠道的优势，进一步提高品牌在区域市场的强势。

营销战略与战术分析 篇6

网络营销，对于现在的一线城市来说，已经是一个较为热门的话题，在网络营销上占有一席之地，就代表了在互联网发展的这一块大蛋糕中，享有一份可口的美食，但是，要如何做好网络营销呢？从竞争优势到网络营销战略实施需要注意什么？在这里，我们霞之诺科技就和广大的朋友们来分享一下：网络营销竞争优势及营销战略实施与控制分析

网络营销竞争优势的分析

成本费用控制：开展网络营销给企业带来的最直接的竞争优势是企业成本费用的控制。网络营销采取的是新的营销管理模式。它通过因特网改造传统的企业营销管理组织结构与运作模式，并通过整合其他相关部门如生产部门、采购部门，实现企业成本费用最大限度的控制。利用互联网降低管理中交通、通讯、人工、财务和办公室租金等成本费用，可最大限度地提高管理效益。许多在网上创办企业也正是因为网上企业的管理成本比较低廉，才有可能独自创业和需求发展机会。

4、网络营销战略实施与控制的分析

公司实施网络营销必须考虑公司的目标、公司的规模、顾客的数量和购买频率、产品的类型、产品的周期以及竞争地位等；还要考虑公司是否能支持技术投资，决策时技术发展状况和应用情况等。

网络营销战略的制订要经历三个阶段：

一是确定目标优势，分析实施网络营销能否促进本企业的市场增长，通过改进实施策略实现收入增长和降低营销成本；

二是分析计算收益时要考虑战略性需求和未来收益；

三是综合评价网络营销战略。中麒推广刘禹含表示公司在决定采取网络营销战略后，要组织战略的规划和执行，网络营销是通过新技术来改造和改进目前的营销渠道和方法，它涉及公司的组织、文化和管理各个方面。

如果不进行有效规划和执行，该战略可能只是一种附加的营销方法，提出改进的目标和方法；技术规划，即网络营销很重要的一点是要有强大的技术投入和支持，因此资金投入和系统购买安装，以及人员培训都应统筹安排；组织规划，即实现数据库营销后，公司的组织需要进行调整以配合该策略的实施，如增加技术支持部门、数据采集处理部门，同时调整原有的推销部门等；

营销战略与战术分析 篇7

一、铺设思维的“基石”

高中生的“思维”来自于对基础知识的认知,他们“思维”能力的产生是在掌握了知识之间存在的种种联系之后,通过认知、 积累与整合然后完成创新的一个过程,可以说脱离了基础认知的思维培养只能是一场空谈。因此,在高中历史教学中,教师要帮助学生准确认知,让其成为思维的“基石”。在指导学生认直听讲、仔细阅读的基础上,教师还要引导学生学会思考,学会如何对重点、难点进行准确记忆,学会触类旁通,举一反三,如何让自己的思维“动”起来,变书本知识为任由自己“操控”的已有经验。如在学习“鸦片战争”时,教师首先要告诉学生如果想对历史事件了解得更加清楚和深刻,就要把握好几个“要素”,即事件发生的原因(背景)、事件的经过、事件的结果以及事件在当时所造成的影响。教师从这几个要素出发,以第一次鸦片战争为例进行讲解,让学生掌握认知的“技巧”,清晰知识的脉络。然后将第二次鸦片战争事件交由学生自行分析、思考、研究、归纳,并形成自己的结论。

二、点燃思维的“火焰”

不管是前之古人,还是今之来者,凡教育者都从实践中得出一个真理:教育绝对不是简单的知识灌输,而是要点燃学生思维的“火焰”,让学生能够在某个氛围中,想思、敢思、乐思,并能够以不同的形式将自己所思进行“忘我”的表现,逐渐学会如何正确地进行创造性思维。如在学习“第一次工业革命”一课时,先用问题为学生模拟创建一个“生活化”学习场景:如果你是某个企业的负责人,准备投资建厂,你认为哪些条件是必须具备的。这是让学生从生活联想到“工业”的一个非常直接的方法,尤其是通过这种开放性问题,可以让学生自由想象,大胆创造。而在教师对“工业革命”的产生与过程进行详细讲解之后,再抛出问题:我国的历史发展哪些方面受到工业革命的影响?这样的问题有效地将中、外进行了关联,学生运用自己的头脑与知识进行了分析后,认识到工业革命的结果是西方国家经济迅猛发展,国力强大。但当时西方国家强大之后的第一件事就是侵略,而当时贫弱的中国无可幸免地成为当时西方列强的争夺目标,这就是鸦片战争一再爆发的原因。仅仅一个引导性问题,就将工业革命与中国发展联系在一起,也将学生学过的鸦片战争的旧知与新知进行了有效衔接,让他们对历史之间的联系产生了好奇, 而正是这份“好奇”成为了点燃学生思维的“火种”。

三、开启思维的“智慧”

很多高中生容易妄自菲薄,认为自己不是学历史的“料”, 不管是否掌握到了学习的技巧,历史对于他们来说总是如同 “天书”一般晦涩难懂。我们相信,学生之间的智力与智商都是不相上下的,为什么在学习效果方面却会出现很大差异,其原因就在于学生是否已经打开了自己的思维大门。学生的思维犹如一个藏有无数智慧的宝库,教师只有找到打开宝库的钥匙, 才能够开启这些智慧,并让学生学会运用这些智慧,将知识转化为受用终身的财富。在历史教学实践中,教师要善引、善启, 善于创新地让学生激活思维,学会从不同角度去看待历史,认识历史,分析历史。如在讲到一些历史事件时,教师可以打破常规,让学生从另一个角度去分析历史。这打破了学生的“思维定式”,他们会不由自主地“动用”自己的思维智慧进行大胆猜想, 课堂气氛更为热烈。在热烈的讨论和探究中,学生的思想活跃, 碰撞出了智慧的火花,培养了学生的思维能力和想象能力。

四、结束语

明确“战略”目标,选择合理“战术”是成功教学的基础。高中历史教师只有探明教学之本源,返璞归真,围绕“战略”目标采取多种“战术”来培养和提高学生的思维能力,才是教学之本,教育之本。

摘要：培养学生思维能力是高中历史教学的“战略目标”,围绕此“战略目标”,结合高中历史的学科特点以及高中生的认知规律,组织有效“战术”,有针对性地展开教学,是提高历史教学质量的关键。

营销战略与战术分析 篇8

本卷共分为1大题50小题，作答时间为180分钟，总分100分，60分及格。

一、单项选择题（共50题，每题2分。每题的备选项中，只有一个最符合题意）1.国家法律对基金信息披露的规范主要体现在__中。A．《证券法》 B．《证券投资基金法》 C．《证券投资基金运作管理办法》 D．《证券投资基金信息披露管理办法》

2.投资者参与认购开放式基金，投资者T日提交认购申请后，一般可于__日后到办理认购的网点查询认购申请的受理情况。A．T+1 B．T+2 C．T+3 D．T+4 3.划分基金评价等级时，目前常用的等级评价主要根据指标的排序范围设置为（）个等级。A．3 B．5 C．6 D．10 4.下列金融产品中，信息披露程度最高的是__。A．银行理财产品 B．银行储蓄存款 C．基金

D．券商集合计划

5.在基金募集期间，最主要的信息披露文件有__。A．基金合同

B．基金招募说明书 C．基金托管协议

D．基金审计报告

6.目前我国各家商业银行推广的__是结构化金融衍生工具的典型代表之一。A．资产结构化理财产品 B．利率结构化理财产品 C．股权结构化理财产品

D．挂钩不同标的资产的理财产品

7.根据《证券投资基金信息披露管理办法》，基金管理人应当在__，在指定报刊和网站上登载基金合同生效公告。

A．基金募集申请经中国证监会核准当日 B．基金募集申请经中国证监会核准次日 C．基金合同生效的当日 D．基金合同生效的次日

8.基金销售人员从事基金销售活动，不得有的行为包括（）。A．为扩大市场，发动亲朋好友以其本人所在机构的名义销售基金 B．以书面形式与投资者约定利益分成或亏损分担，但特别注明该约定与基金销售机构无关 C．个人担保该基金会盈利

D．接受投资者全权委托，直接代理客户进行基金认购、申购、赎回等交易 9.基金托管人是（）权益的代表。A．基金管理人 B．基金公司

C．基金份额持有人 D．证券公司

10.首次公开发行股票的定价方式是__。A．询价方式 B．协商定价方式 C．上网竞价方式 D．市价折扣方式

11.为防止信息误导给投资者带来损失，法律法规对基金披露信息作出了禁止性规定，下列属于禁止行为的有__。

A．虚假记载、误导性陈述或重大遗漏 B．对证券投资业绩进行预测 C．违规承诺收益或者承担损失

D．诋毁其他基金管理人、托管人或者基金销售机构 12.货币市场基金的份额净值__。A．固定在1元人民币

B．随市场利率的上升而减少 C．随市场利率的上升而增加

D．随平均剩余期限的增加而增加

13.一般来讲，政府债券与公司债券相比，__。A．公司债券风险大，收益低 B．公司债券风险小，收益高 C．政府债券风险大，收益高 D．政府债券风险小，收益稳定

14.我国首次颁布的规范证券投资基金运作的行政法规是__。A．《证券法》 B．《证券投资基金法》 C．《证券投资基金管理暂行办法》 D．《开放式证券投资基金试点管理办法》 15.足额向__支付基金收益。A．基金自律组织 B．基金监管部门 C．基金托管人

D．基金份额持有人

16.下列不属于基金市场服务机构的是__。A．基金销售机构 B．基金注册登记机构

C．律师事务所和会计师事务所 D．中国证券业协会 17.从事基金销售的人员参加由中国证券业协会统一组织的证券投资基金销售人员从业考试，考试科目为__，通过者获得基金销售从业许可。A．《证券市场基础知识》 B．《证券投资基金》 C．《证券发行与承销》 D．《证券投资基金销售基础知识》

18.按照确定的规则计算出基金当事各方应收应付资金数额的行为称为__。A．清算 B．结算 C．交收 D．结账

19.基金销售机构进行市场细分的直接细分依据包括__。A．地理因素 B．人口因素

C．投资者心理因素 D．投资者行为因素

20.契约型基金和公司型基金的划分依据是__。A．基金份额是否固定 B．法律形式不同 C．投资对象不同 D．投资目标不同

21.下列关于基金份额申购和赎回的说法，不正确的是__。

A．开放式基金份额净值，应当按照每个开放日闭市后，基金资产净值除以当日基金份额的余额数量计算

B．基金管理人不得在基金合同约定之外的日期或者时间办理基金份额的申购、赎回或者转换

C．投资人在基金合同约定之外的日期和时间提出申购、赎回或者转换申请的，其基金份额申购、赎回价格为提出基金份额申购、赎回申请当天的价格

D．基金管理人应当自收到投资人申购、赎回申请之日起3个工作日内，对该申购、赎回的有效性进行确认

22.下列不属于基金管理公司内部控制层次的是__。A．员工自律

B．部门各级主管的检查监督

C．公司总经理及其领导的监察稽核部门对各部门和各项业务的监督控制 D．独立董事的检查、监督、控制和指导

23.下列各要素中，基金促销手段不包括__。A．人员推销 B．广告促销 C．内部公告 D．营业推广

24.对基金营销反应弱的客户更加重视__。A．基金产品的未来收益 B．新产品、新服务

C．销售机构的营销和服务 D．基金产品的外在表现形式 25.足额向__支付基金收益。A．基金自律组织 B．基金监管部门 C．基金托管人

D．基金份额持有人

26.从反映的经济关系上来看，股票反映的是__关系，债券反映的是__关系，契约型基金反映的是__关系。

A．债权债务；信托；所有权 B．所有权；债权债务；所有权 C．所有权；债权债务；信托 D．债权债务；所有权；信托

27.无记名股票与记名股票的差别主要表现在__。A．股票名称 B．股票编号

C．股票的记载方式 D．股东权利

28.对已经设立的基金开展再营销的行为是指__。A．人员推销 B．持续营销 C．营业推广 D．公共关系

29.公司的资产净值是全体股东的权益，决定着股票的__。A．票面价值 B．账面价值 C．清算价值 D．内在价值

30.关于基金管理人，下列认识错误的是__。

A．在我国，基金管理人只能由依法设立的基金管理公司承担 B．设立基金管理公司必须经国务院批准

C．基金管理人需要承担基金估值、会计核算等多方面的职责 D．基金管理人是基金的募集者和管理者 31.备兑权证通常由__发行。A．证券交易所 B．投资银行 C．上市公司 D．中国证监会

32.证券投资基金的市场营销不包含的活动有__。A．产品组合设计 B．售后服务 C．基金投资 D．基金销售

33.关于现金比例变化法的说法，错误的是__。

A．通过回归的算法来确定基金经理是否具有择时能力 B．较为直观 C．通过分析基金在不同市场环境下现金比例的变化情况来评价基金经理的择时能力 D．市场繁荣期，基金的现金或低风险、低收益资产的比例较小说明其择时能力较好 34.首家在香港地区开业的内地期货公司分支机构是__。A．中国国际期货香港公司 B．香港中银集团 C．格林期货香港公司 D．南华期货香港公司

35.根据我国的相关规定，以下不属于私募证券的是__。A．证券公司的资产管理产品 B．基金管理公司的专户理财产品

C．发行人通过中介机构向不特定的社会公众投资者公开发行的证券 D．上市公司采取定向增发方式发行的有价证券

36.某基金50%的资产投资于股票，30%的资产投资于债券，20%的资产投资于货币市场工具，则该基金属于__。A．股票基金 B．债券基金 C．货币市场基金 D．混合基金

37.基金运作费用包括__。A．申购费 B．审计费 C．信息披露费 D．分红手续费

38.资产证券化是以特定的__为基础发行证券。A．资产池 B．投资组合 C．偿债资产 D．债务池

39.以下属于基金监管部日常持续监管内容的有__。A．对基金销售机构及高级管理人员的资格审核 B．对基金销售机构日常经营活动的监管 C．对基金销售机构销售人员从业行为的监管 D．对基金销售机构基金销售各环节的监管 40.基金产品的风险等级一般不包括__。A．高风险等级 B．中风险等级 C．低风险等级 D．无风险等级

41.为保证本金安全或实现最低回报，保本型基金通常会将大部分资金投资于__。A．与基金到期日一致的债券 B．股票 C．衍生工具 D．活期存款

42.基金管理公司的股东均应具备的条件有__。A．具有良好的社会信誉，最近3年在税务、工商等行政机关以及金融监管、自律管理、商业银行等机构无不良记录

B．注册资本、净资产应当不低于3亿元人民币

C．持续经营3个以上完整的会计，公司治理健全，内部监控制度完善 D．最近3年没有因违法违规行为受到行政处罚或者刑事处罚

43.因为信息的不对称性等原因导致基金管理人制定出错误的投资策略，由此引发的风险是__。

A．投资管理风险 B．通货膨胀风险 C．职业道德风险 D．公司治理风险

44.下列各项中，基金信息披露不包括__。A．登记信息披露 B．募集信息披露 C．运作信息披露 D．临时信息披露

45.小李有30万元人民币，根据(公司法)，他至多可以投资设立__个一人有限责任公司。A．1 B．2 C．3 D．4 46.__是指基金在进行证券买卖交易时所发生的相关交易费用，其中，__是由证券公司按成交金额的一定比例向基金收取。A．基金销售服务费；印花税 B．基金交易费；印花税 C．基金销售服务费；佣金 D．基金交易费；佣金

47.股票基金持股集中度是指__。

A．前十大重仓股的投资总市值占基金投资股票总市值的比重 B．前十大重仓股的投资总市值占基金投资总市值的比重 C．前五大行业投资市值占基金投资股票总市值的比重 D．前五大行业投资市值占基金投资总市值的比重 48.基金信息披露的内容不包括__。A．募集信息披露 B．预期信息披露 C．运作信息披露 D．临时信息披露

49.国际证券市场的发行制度主要有注册制和核准制，其中，注册制实行__。A．公开管理原则 B．实质管理原则 C．成本控制原则 D．质量控制原则

50.基金份额净值等于__除以基金当前的总份额。

竞争：从战术导向到战略导向 篇9

制约中国企业健康发展的关键瓶颈就是战略，没有战略，企业家有再好、再多的想法也没有意义，只能停留在想法的层面，无法变成现实。

对战略有误解或者偏见的人，经常会拿“计划赶不上变化”当借口，好像这个市场变化无常，没有什么规律，无法掌控，只能跟着感觉走。其实，对战略的误读或忽视使很多企业疲于奔命，始终处于“救火”的状态。我们不妨问问自己，每天24小时变过吗?太阳从东边出来，从西边落下变过吗?男女有别变过吗?中国经济在过去中始终保持高速成长变过吗?中国人的消费水平在不断提高变过吗?都没有变过。说这些是为了强调一个道理，那就是环境的变化是有规律的，市场变化也有规律，你可能不知道或者无法把握这种规律，但我们不能否认它。大家知道科学就是发现规律、总结规律。战略所要解决的就是把看似没有规律的环境或市场总结分析出规律来，换句话说，做营销就是找出市场上各种变量之中的不变因素，并根据这种不变因素来制订战略、设计产品和提供服务。这也是为什么制订战略的前提是进行市场细分，唯有这样，才能缩小目标，看清在一个小众市场上哪些因素是相对不变的参数。

所以，那些认为计划赶不上变化的人，其实是没有认真研究过市场，无法找到市场的规律而已。记得一位老中医说过，一个经验丰富的老中医，可以从病人的脉搏里测量出27个参数，而普通人只能测出一个：心跳。为什么差距如此之大?因为经验丰富的老中医能在微弱的信号中提炼出来有用的信息，再根据这些信号的强弱和27个参数的不同组合就能诊断出病人的问题所在。

做营销与中医诊疗有很多相似之处，做营销的人需要给市场号脉，需要在错综复杂的市场环境中，从微弱的信号里提取有用的信息，并进行加工处理，从而得出结论，而所有的战略与计划都是基于这些加工过的信息来制订的。

那么战略到底是什么?这有很多种不同的解释，比如：战略就是实现目标的计划;战略就是选择谁作为竞争对手;战略就是为了壮大自己，削弱敌人;战略就是达成外部机遇与内部资源的平衡;战略就是明确企业希望给客户留下什么样的印象等等。如果企业能把这几种解释综合起来，一定会得出客观的结论。

把好想法变成现实的五步曲

企业管理说到底就是“十个字”，不管是什么规模的企业，什么性质的企业，要想健康发展，都会涉及到企业管理这五个最基本的要素：方向、目标、战略、战术、监控。通常说来，企业家(或董事会)对方向和目标负责，基层管理者对战术和执行负责，中层管理者对监控负责，而高层管理者对战略负责。

我们还可以把这十个字分成三个层次来说明问题：

第一个层次是方向与目标。即企业想往哪个方向走，企业的理想是什么，想成为一家什么样的企业，以及企业在未来3年、5年的阶段性目标是什么，换句话说，是一个公司的长远定位和追求。

第二个层次是战略。即企业实现上述目标要分几步走，每一步的里程碑是什么，企业面临的挑战和成功要素分别是什么，由谁去牵头实施每一项战略，评估一项战略成败的标准是什么，由谁来负责评估战略实施的结果。

第三个层次是战术和监控。即企业如何迈出第一步，如何把战略分解成一个个具体的动作，以及第一年的具体实施计划，包括详细的任务说明、责任人、评估标准、评估人和评估时间等。

这三个层次有着严格的逻辑关系。没有方向，就不可能有目标，没有目标就谈不上战略，没有战略自然也就没有战术，没有战术同样就无法监控，企业的运作就可能成为一些人随心所欲的“活动”而已。战略处于中间位置，起着承上启下的关键作用，没有战略，再好的想法也无法变成现实。

大家通常讲的“计划”一般是指第三个层次的分解动作，或者叫战术方案，只考虑到未来一年(或半年)的计划，并在具体实施过程中，根据环境、竞争的变化等因素加以调整。企业的核心价值观、文化、目标和3-5年的战略是不能经常变的，这些东西经常变，企业就会失去方向感。当我们以3-5 年的跨度来看市场时，就会发现任何一个市场，包括快速发展的中国市场都是可预测的，也是相对稳定的，趋势非常明显，很多变化都在预料之中，只是何时发生的问题。几十年来，现代市场营销的体系和理论，并没有太大的变化，我们依然按照经典的营销理论在开展市场工作，只要能掌握它、很好地运用它就很不错了。比如，战略规划的方法和工具在过去几十年中并没有发生太大的变化，我们还是问同样的问题，只是环境变了、竞争对手变了、产品特征变了，所以答案可能不一样。

可以肯定的是，一个没有战略的企业是不可能长寿的。没有战略的企业大多都是机会主义者，说难听一点就是捞一把就走，赶上哪拨算哪拨， 以后企业会怎么样从来没有想过。就好比一个大学毕业生，走出校门后，自己也不知道想做什么，今天做这个，明天做那个，谈不上有什么专长，好像什么都能干，可什么都干不好，10年以后，还是老样子。企业在创业阶段，有一段摸索期是正常的，但在完成了资本的原始积累以后，就不能停留在运气上，更不能停留在感觉上，必须有一个清晰的战略，即从长远的角度来考虑建立企业的竞争优势，在目标市场上有明确的定位，知道做哪些事情我比其他企业强，能发挥出自己的优势，能成为某个行业NO.1的企业。

如何建立竞争优势

应当说，在一个相对宽松或繁荣的市场环境中，一个没有竞争优势的企业也能生存与发展，但一旦环境恶化或竞争压力变大，没有竞争优势的企业就会面临困境甚至被淘汰出局。迈克尔・波特在其《竞争优势》一书中，对影响企业竞争力的5个因素进行了精辟的阐述和分析，并开发出了著名的竞争压力模型。在这里我们没有必要去详细介绍其内容，但有必要总结一下其要点，以及如何在中国这样一个尚未规范的市场环境中去应用它，以建立企业的竞争优势，为可持续发展打好基础。

竞争优势的建立可以通过以下三种途径来实现：

成本优势战略。对于关注大众化市场，准备以规模经济取胜的大企业来说，这是首选的战略。通过上规模来降成本，最后成为某个行业、某个市场上成本优势最明显的企业。格兰仕就是这种战略的成功实践者。那些靠简陋的工作环境，靠克扣“打工仔”工资，靠破坏环境等手段而获得的低成本并不属于这一类。在追求成本优势的时候，还必须考虑竞争对手能否“复制”，否则其竞争优势很难维持，

产品差异战略。即“有所为，有所不为”，经过市场细分和目标市场选择后，放弃一些市场，偏重一些市场，以便向特定目标市场上的小众群体提供有特色的产品和服务，避免与大众化产品正面冲突。对于大型集团企业来说，则可分成若干相对独立的实体，分别服务于不同的小众群体，比如有些饭店集团在一个地方有两个不同档次的饭店。另外，专注经营和特色经营是产品差异战略的另一个具体体现。

目标集中战略。在市场细分后只针对一个特定的、市场规模非常小的狭窄市场(更小的小众)提供非常有特色的产品和服务，这是很多中小企业的选择，通过提供极优、极特、极专的产品在一个非常小的市场上站稳脚跟。像劳力士手表、劳斯莱斯汽车、顶级西装、发烧友音响等产品都是这样一种战略，它们需要适当控制需求，而不是盲目地扩大生产，让市场始终处于半饥饿状态。

竞争战略的选择有章可循

对于各种各样的企业来说，尽管在战术层面上千变万化，在战略层面上通常只有四种选择：防守战、进攻战、迂回包抄战和游击战。进攻战和防守战是主流市场上的玩法，也是大众化市场上最典型的战法;迂回包抄战是次主流市场的玩法，也是小众化市场上最典型的战法，“蓝海战略”就是采用迂回包抄来实现的;游击战则是非主流市场的玩法，也是非常狭小的极小众市场上典型的战法，只有当一个企业拥有某种特定垄断资源时才能采用游击战。需要说明的是，这里的游击战与胡打乱打可不是一回事，游击战也是有其规则的。

防守战略。什么样的企业可以打防守战呢?答案只有一个，在某个大众化市场上居于龙头老大位置的大企业，或者说市场份额最大、居于相对垄断地位的企业。这种企业在用户中信誉很高，产品价位一般也会高于竞争者，具有以逸待劳的优势，因此利润率会略高于同行，产品开发的后劲比较足。

防守战的基本原则是“自己打自己”，也就是说要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代自己的老产品，而不是等竞争对手发起进攻后才还击;另一方面，要密切关注竞争对手的一举一动，及时反应，以求先发制人。打防守战的企业从不将自己的产品与竞争对手比较，仅与自己的老产品比较，在他们眼里，竞争对手只有一个，那就是他们自己。

进攻战略。什么样的企业可以打进攻战呢?只有处于某个大众化市场上老二或老三位置的企业才有资格打进攻战。这些企业处在上升阶段，其目标和追求就是成为大众化市场上的龙头老大。但进攻的代价是远远高于防守一方的，如果进攻一方不能在局部范围内形成6：1的相对优势，就很难取得胜利，这是从战争中借鉴过来的。所以进攻战成功的秘诀之一就是在一个局部区域形成相对优势;秘诀之二是在防守者的“优势之中找弱点”，也就是我们常说的突破口，只有这样才会令对手无法还击，因为防守者若还击，就会失去其优势。这种战略是典型的以小搏大、以弱赢强的战略。伊利与蒙牛的竞争，其实就是一个非常典型的攻防战，伊利是防守，蒙牛是进攻，两家企业都非常熟悉对方的情况，而且都能按照市场营销的游戏规则出牌，结果必然是共同进步，形成良性互动。可惜这种竞争态势在其他行业并不多见。

迂回包抄战略。什么样的企业可以打迂回包抄战呢?对那些规模还无法与市场上前三名大型企业全面抗争的中型企业来说，迂回包抄战是最佳选择。一般说来，这些企业不能也不应当与大型企业正面冲突(相当于拿鸡蛋碰石头)，在目标市场选择的过程中要尽量避开市场规模最大的大众化市场，走蓝海之路，并通过对某个特定小众群体的深层次了解，提供具有高度差异化的产品，以极大地满足某个特定的小众群体的需要。当在某个局部地区或特定的小众市场上形成绝对优势之后再扩大地区和拓展产品，甚至进入主流市场，参与大众化产品的竞争。

康师傅方便面当年进入大陆市场时就是典型的迂回包抄战。当时，市场上的主流产品是几毛钱一包的低档方便面，没有几个人爱吃。康师傅看到了大陆市场上高档方便面的空白，针对收入较高的阶层推出了2块多一袋的高档方便面，人们吃过以后发现比低档方便面好太多了，于是越来越多的用户加入进来。现在，康师傅方便面理所当然地成为主流产品，而那些低档方便面大多退出了市场。

再来看看最近的一个例子，蒙牛在主流市场站稳脚跟之后，并没有满足于在大众化市场上取得的成就，而是开始关注不同的小众群体，进入次主流市场。蒙牛特伦苏就是其代表作，因为中产阶级消费者并不满足于大众化产品，随着生活水平的不断提高，人们开始追求更高品质的产品。所以说，迂回包抄战既适合中小企业，也适合大企业内部的某个事业部，但是在大企业内部不能把做主流市场的营销团队与做次主流市场的营销团队整合在一起，因为双方的思维逻辑完全不同。做主流市场的，考虑的是上规模、降成本，不断提高知名度;而做次主流市场的，注重的是差异化、客户价值和忠诚度，一个服务于大众，一个服务于小众。很多大型汽车公司也是主流市场与次主流市场都做，但是经营与管理团队完全分开，如丰田的雷克萨斯、大众的奥迪、通用的卡迪拉克等。

游击战略。什么样的企业可以打游击战呢?有两种类型，一种是那些处于创业期的小型企业，利用船小好掉头的优势，灵活多变，积极适应环境，选择一个别人看不上的狭小市场，苦心经营，夹着尾巴做人。但是打游击战千万不能跟着别人走，别人做什么，自己也做什么。小企业实力不强，无法与大企业抗衡，在市场供不应求或竞争不激烈时还能拣一点便宜，一旦转入买方市场，这类企业就会最先被淘汰掉。为了生存，这些企业必须具备产品创新能力，不断有独特的新产品问世，并时刻准备着迅速撤离。当市场规模变大而招来无数大型企业参与竞争的时候，就要痛下决心，退出市场，打一枪换一个地方，千万不可感情用事，死守阵地。

另外一种情况是那些拥有垄断资源的企业，比如茅台酒、崂山矿泉水，这些企业的产品带有明显的地域特征和当地资源的稀缺性，换个地方就生产不出来，因为都跟水资源有关系。在这种情况下，企业不应当扩大生产，而应当控制需求，通过提高产品的价格来实现有限供给，让市场处于半饥饿状态。如果茅台酒变成或3000元一瓶，而崂山矿泉水变成10或15元一瓶，那么这些品牌的高端市场定位就会逐步奠定，在我看来他们本来就不是为大众服务的，应该为小众服务。这种具有资源稀缺性的、专门为小众服务的产品价格可以非常高，而其他公司却无法抄袭，毕竟在其他地方做不出来。产品价格上去了，就像很多高端产品一样，自然就会给一小部分人消费的理由，因为富裕层的消费者更注重面子。不是所有的人都喜欢物美价廉的产品，只是温饱型和小康初级阶段的消费者表现得比较集中而已。

一些企业在特定市场上成功后进入大众化市场，希望能提高营业额，这不是不可以，但一定要用“副品牌”，由完全不同的团队去操作，以免对“主品牌”造成负面影响，影响其定位，甚至把主品牌拉下来。