财务科负责人岗位职责

2024-05-23

财务科负责人岗位职责（共9篇）

财务科负责人岗位职责篇1

2.认真贯彻执行国家有关财会的法律、法规、规章及制度，自觉遵守国家财经纪律，防止违纪事件发生。

3.根据事业计划和按照规定的统一收费标准合理组织收人。根据中心特点、业务需要，本着节约原则精打细算，节约行政开支，监督预算资金正确使用。

4.根据事业计划正确、及时地编制年度和季度(或月份)的财务计划，做好财务分析,办理会计业务，按照规定的格式和期限报送会计报表。

5.按时清理债权和债务，防止拖欠，严格控制呆账。

6.保证房屋及建筑物、设备、家具、材料等国有资产的安全、不流失,进行经常的监督和必要的检查，并经常清查库存，克服浪费和物资积压，以防止不良现象的发生。

财务科负责人岗位职责篇2

一、企业财务负责人素质与能力的现状剖析

( 一) 企业财务负责人素质层面的现状剖析

素质, 作为企业财务负责人重要的品性, 其从隐形角度影响着财务负责人的工作开展和职业发展。通过对当前企业财务负责人素质层面存在的问题进行探析, 可以发现, 其主要存在着以下两个方面的问题:一方面的问题是其职业道德的缺失, 财务职业道德是对工作人员日常工作行为所应遵循的标准和规范的概括, 而财务负责人由于自身素质弱化的因素, 使得其由于对职业道德的漠视, 导致其开展工作不能坚持原则, 使得会计信息的真实性、及时性以及有用性都受到了较大损坏, 从而直接影响了会计信息为相关利益者提供决策, 在实践中出现的直接问题就是做假账。做假账不仅损害相关利益者的直接权益, 还会使得企业的信誉丧失、效益下滑, 例如“银广夏”、“琼民源”事件;另一方面的问题则是工作态度欠佳, 财务负责人由于长期从事繁琐、模式化的工作, 其经常会表现出缺乏主动性、狭隘理解财务工作等问题。

( 二) 企业财务负责人能力层面的现状剖析

财务作为专业性较强的工种, 需要从事工作的人员满足必备的能力要求, 以促进财务工作的良好开展。但是通过对当下财务负责人能力进行深入的剖析, 可以发现, 其主要存在以下两种问题:其一, 知识结构不够完善, 财务知识随着市场健全和企业的发展, 呈现出日新月异的变化, 预算体系、内部控制的建立以及企业规章制度的完善都是顺应时代, 而逐渐出现并丰富发展的, 但是, 许多企业的财务负责人局限于对传统会计知识的掌握, 不能适时进行知识结构的拓展, 使得其并不能从财务的角度辅助于企业管理决策的制定, 难以充分发挥其作用;其二, 管理能力存在不足, 管理能力是一项综合性的职业能力, 财务负责人的岗位特性, 使得其对管理能力的构建, 需要以财务分析决策为支撑点, 从而服务于企业的管理工作, 但是由于财务负责人分析决策能力的欠缺, 导致管理能力整体水准的低下。

二、企业财务负责人素质与能力的构建和引导

( 一) 企业财务负责人素质的构建和引导

针对当下我国企业财务负责人素质的现状, 结合对其职位素质的必备要求, 为了实现其素质的提升和完善, 必须从以下两方面进行针对性的构建。其一, 对其进行正确职业道德的培养, 具体而言, 可以通过以下层面实施:一方面, 通过自身修养提高职业道德, 道德非强制性的特殊性质需要财务负责人必须从主观层面进行疏导, 认识到良好的职业道德是开展财务工作的基本素质要求, 从而从理念层面致力于财务工作的开展;另一方面, 相关各界应该积极致力于职业道德体制的建立, 使得有规范可依。其二, 针对于其工作态度的引导, 则需要通过企业文化的熏陶和相关活动的开展, 以形成对其的疏导, 从而利于良好工作态度的形成。

( 二) 企业财务负责人能力的构建和引导

企业财务负责人作为具备财务专业知识的管理性人才, 不仅需要具备丰富的财务专业知识, 同时更需要具备相应的管理能力, 才能更好的发挥其职能作用。针对于财务负责人能力层面存在的不足, 可以从以下两个方面进行解决:一方面, 应该对其全面的职业能力进行培养, 而进行职业能力的培养, 必须结合财务知识的更新发展, 着重加强“预算制度体系的构建、内部控制的完善……”等方面的培养;另一方面, 针对于管理能力的培养, 则需要财务负责人通过财务基础知识的深化, 并运用于财务的分析决策, 以财务分析的结论, 辅助于企业整体管理决策的制定, 从而提升自身的管理能力。

三、结语

财务科负责人岗位职责篇3

【关键词】供电企业；财务；负责人；经济责任审计

在企业经营管理过程中，通过经济责任审计工作的开展，可以强化领导人员的监督与管理，促进领导人员履职与廉洁。而财务负责人经济责任审计是企业负责人经济责任审计的深化与延伸，在企业发展过程中起到了十分重要的作用，需要给予一定重视。

一、财务负责人概述

在我国法规中并没有对财务负责人的概念予以直接界定。在有关法规中规定，总会计师属于企业财务负责人，由此可知，在企业领导班子中，承担财务工作的人员就是财务负责人。一般认为，这是财务负责人的狭义概念，与人们的理解相差不大。

从广义概念角度来说，企业领导、总会计师、财务部门负责人均属于财务负责人。针对经济责任而言，企业领导需要承担首要责任，主要包括经营责任、管理责任、财经法纪责任、财务责任等。在企业经营管理中存在着很多的影响因素，使得企业领导无法全面承担经济责任，为此，需要进行逐层分割，逐渐形成第二责任主体，也就是总会计师与财务部门负责人。由此可知，广义角度的财务负责人属于群体概念，非个体概念。

二、财务负责人经济责任概述

因为经济责任是由逐层分割产生的，所以，“三层次”财务负责人需要承担的经济责任也是逐层递减的，也就是说，企业领导承担的经济责任是最大的，财务部门承担的经济责任是最小的。通常情况下，承担的经济责任大小主要取决于分割权利的大小。

通常而言，企业领导的财务权利主要为财务制度制定权、财务管理权、财务事项决策权等。在国家有关法规要求、管理需求、分工授权要求、工作能力及工作精力等因素的影响，需要企业领导下放部分财务权限，如次要财务事项决策权等。总而言之，财务负责人经济责任指的就是企业领导、总会计师、财务部分负责人在任期间，对其拥有财产权限相适应的经济责任。

三、供电企业财务负责人经济责任审计内容

1.对会计信息真实性的审计

在我国有关法律法规中明确指出：企业领导需要对本单位会计工作与会计资料的完整性与真实性负责。此项责任就是“领导责任”。在财务工作中，总会计师作为分管领导，财务部门负责人作为信息提供人，也需要对会计信息真实性予以负责，从而全面保证会计信息的真实性，为企业决策提供可靠依据。

2.对财务指标完成状态的审计

财务指标指的就是财务负责人根据目标责任制要求，完成净资产收益率、资产负债率等指标。财务指标的完成情况可以直接体现财务负责人的财务责任。由于企业财务指标比较多，为了便于审计，财务指标主要为涉及省企业对所属单位业绩考核的财务指标，如净资产收益率、资产负债率、流动资产周转率等。

3.对财务内部控制制度的审计

在相关规章制度与规范中，明确指出了财务内部控制制度制定是总会计师的职责。而在总会计师的领导下，财务部门负责人一定要积极参与，并且承担一定的责任。在财务内部控制制度制定过程中，企业领导需要承担领导责任。在开展审计工作的时候，其内容主要有：财务内部控制制度制定审计；财务内部控制制度执行审计；财务内部控制制度合理性的审计；等等。

4.对重大财务决策合理性与科学性的审计

重大经营决策指的就是企业领导在任期间做出的、对企业发展具有深远意义的决策，主要包括重大投资、担保、企业改制等决策行为。在重大经营决策中，和财务有关的一些重大决策属于重大财务决策。在企业发展过程中，企业领导审计内容就是判断重大财务决策的合理性与科学性。然而由于总会计师在重大财务决策中有着一定的建议权、监管权、决策权。所以，重大财务决策也是财务部门的审计工作。在开展审计工作的时候，其内容主要为：对决策程序合理性予以审计；对决策的有效性与科学性予以审计；对决策过程民主性予以审计；对决策风险控制予以审计等等。

5.对财务机构与财务人员管理的审计

对财务工作岗位人员的权限与职责进行明确的规定，保证内部控制工作全面落实，从而满足会计组织有序、高效运行的要求。在此项审计工作中，其内容主要有：会计岗位设置合理性与科学性的审计；会计人员招聘、培训、离职等充分性与合理性的审计。

6.对会计基础工作管理的审计

在有关规章制度中，明确指出企业领导需要对本单位会计基础工作负有全面的领导责任；同时，总会计师、财务部门负责人也要承担相应的责任。在此项审计工作中，其内容主要有：会计凭证审计；报表填制；账簿审计；报表编制；会计管理规范性审计；会计监督规范性审计等等。

7.对全面预算管理的审计

在企业经营管理中，预算管理是一种非常重要的技术与工具，发挥着十分重要的作用。通常而言，企业领导均要兼任预算管理部门的主任；通常将预算管理办公室设在财务部门，总会计师与财务部门负责人均要承担一定的责任。在开展审计工作的时候，其主要内容为：预算编制审计；预算执行与控制审计；预算分析审计；预算调整审计等等。

8.对财务风险防范制度建设的审计

财务风险指的就是企业财务活动中，实际财务结果和预期财务结果不相符，导致企业遭受一些经济损失的可能性。在企业财务工作中，财务风险贯穿始终，在企业财务中可以充分反映各种风险因素。通常情况下，财务风险主要为投资风险、筹资风险、利率风险、现金流量风险等。在开展审计工作的时候，其内容主要为：财务风险防范制度建设审计；财务风险识别与确认审计；企业经营目标审计等等。

9.对财务综合能力变化的审计

企业各种能力在财务方面的体现，称之为财务综合能力。一般而言，偿债能力、生产能力、盈利能力等均属于财务能力范畴。通过对财务部分负责人上任前后财务能力变化的评估，可以对财务部门负责人的职责履行状况予以客观体现，在企业财务工作中具有十分重要的作用。在开展审计工作的时候，其主要内容为：偿债能力指标审计；生产能力指标审计；盈利能力指标审计等等。

10.对内外财务关系管理的审计

财务关系指的就是财务活动中产生的各种经济利益关系。一般而言，企业财务关系主要包括以下几种：企业和投资人间的财务关系；企业和债权人间的财务关系；企业和员工间的财务关系；企业和客户间的财务关系；企业和政府间的财务关系；等等。由此可以看出，财务关系十分复杂，要想保证各种财务关系得到合理处理，就要明确财务部门负责人的职责。在开展审计工作的时候，其主要内容为：企业是否可以有效处理各种财务关系，实现各方利益人员的和谐共处，达到共同的发展目标。

除了以上审计内容之外，还要对企业遵纪守法情况、财务负责人遵纪守法情况予以审计，从而保证相关工作能够合理、合法的展开，达到预期的工作目标，为企业的健康、可持续发展奠定坚实的基础。

四、结束语

综上所述，在进行企业负责人经济责任审计工作的时候，也要重视总会计师、财务部门负责人经济责任审计工作的开展，尽可能节省审计资源，提高工作效率；对不同人员的经济责任予以全面确定，尽量削弱审计风险，增强审计工作的全面落实；加强对过程与成果的研究，为经济责任审计工作的全面落实提供参考。鉴于此项研究还处在探讨与摸索阶段，需要在实践中不断完善问题，从而全面提高审计工作水平与质量。

参考文献：

[1] 雷莉萍，卜祥磊.供电企业财务负责人经济责任审计研究[J].会计之友，2011（15）：67-71.

[2] 徐韵笳.企业经济责任审计内容的探讨——基于企业财务目标的视角[J].商情，2011（39）：13-13.

[3] 殷全新.企业财务负责人经济责任审计研究[J].物流工程与管理，2010，32（10）：151-153.

作者姓名：

财务部门负责人岗位职责（定稿）篇4

一、在公司总经理领导下，负责本公司财务部门工作。严格执行国家财经制度、财经纪律以及财务会计制度。认真贯彻统一的财务管理制度，加强财务管理，遵守国家政策、法令。保证国家、公司利益不受侵犯。

二、负责建立健全公司内部财务管理制度、内部核算程序，合理划分财务工作岗位，制定财务内部岗位责任制，保证财务各项工作的顺利展开。

三、根据公司公司经营综合计划编制公司财务收支计划、信贷计划和成本计划，并加强管理，协助公司促进各项经济指标实现。

四、负责财务日常有关原始凭证、记账凭证、会计报表的审核；正确保计算和按时组织缴纳各项国家规定的税费。

五、负责加强成本管理，定期组织有关部门进行经济活动分析，对不合理的事项、管理漏洞及时更改，必要时报总经理。

六、负责公司资金管理，监督其增减变动，按照总经理的要求合理筹集和调配资金，保证公司生产经营的正常进行。

七、负责监督财务历史资料、文件、凭证、报表的整理、搜集和立卷归档工作，并按规定手续报请销毁。

八、负责对全公司重要经济合同的审查会签。并监督经济合同的执行，确保公司利益不受损害。

九、定期组织对公司财产物资的清查，特别是对应收账款、固定资产、周转材料、低值易耗品的盘查，保证公司的权益不受损失。

十、协调好与上级有关主管部门如税务、银行、工商等的关系，维护公司的合法利益。

保险公司财务负责人委派制浅析篇5

1 保险公司财务管理中普遍存在的问题

目前, 保险公司财务管理中普遍存在人员稳定性差、财务管理水平和规范化程度不高等问题, 主要表现有:

1.1 财务人员变动频繁, 影响机构的财务管理水平。

个别机构的财务日常考核结果落后, 其原因之一就是财务人员流失, 新人占比过高, 需要时间了解、掌握公司的业务流程及财务管理技能。基层公司财务人员整体素质不高, 对上级的制度理解不彻底, 执行不到位。

1.2 风险意识淡薄, 遗留风险隐患。

个别业务处理简单粗放, 不能长远、均衡考虑处理, 无法合理解释其合理、合法、合规性, 给公司事后留下财务风险隐患。重业务、轻管理的思想影响机构财务管理职能的发挥。发展业务与规范管理应两手齐抓共管, 个别机构业务压力大, 存在重业务、轻管理的思想, 短期行为明显, 违规作业, 限制了财务职能的发挥。速度和效益的矛盾突出, 导致基层公司的管理者, 不重视财务制度建设, 存在诸多经营风险。

1.3 机构发展不平衡, 财务管理水平存在差异。

老机构经过多年的发展历程, 形成了相对完善的业务流程和内控管理机制, 而新机构的业务流程还有待于规范, 内控管理还有待于完善, 个别业务还没有处理过, 不知道如何处理;账簿设置不规范, 不能及时准确地反映其财务状况, 造成机构之间存在管理差异, 影响公司的整体财务管理。

1.4 条线、部门之间配合不到位, 影响财务管理的规范性。

有些工作的完成和规范需要多个部门的配合和支持, 而其他部门配合不到位, 影响财务管理水平的提高, 如:保证资金集中收付业务需要营销部、营销服务部的配合和支持, 银邮手续费发票收回的及时性需要银邮保险部门的配合和支持等等, 如果这些部门不积极配合, 单独靠财务部门是无法做到规范和统一的。

2 财务负责人委派制在加强保险公司财务管理中的作用

委派财务负责人是受总公司委派的专业干部, 代表总公司派驻所在的分支机构, 履行总公司主管部门在当地的职责。其编制、任免在总公司, 且向总公司主管部门直接负责。并由总公司主管部门进行考核。保险公司财务人委派制在加强财务管理中的作用主要有以下几点:

2.1 更加专业、高效、独立、可比。

更加专业, 业务部门、后援部门各司其职, 专注于本职工作。更加高效, 总公司的政策能够得到切实地执行。更加独立, 各职能部门对各自的考核负责。更加可比, 各职能部门的工作成绩可以相同的考核标准进行对照。

2.2 代表上级公司, 控制经营风险。

委派人员受托并代表上级公司贯彻、落实规章制度在受派机构执行的有效性, 规范公司的管理行为, 依法合规经营。把控受派机构的内控风险, 帮助受派机构理顺业务流程, 完善内控制度, 控制经营风险。

2.3 加强对受派机构及其下属机构的财务监管, 规范其日常财务管理活动, 把控财务风险。

有利于加强和规范受派机构的财务管理, 提高其财务管理水平, 促进机构间的均衡发展, 提高财务的整体管理水平。有利于加强对下属机构财务人员的培训、辅导, 促进专业化建设, 提高财务人员的财务管理水平。

2.4 便于协调部门之间的共同工作, 规范和

统一需要配合和支持的业务流程, 促进其综合管理水平上台阶。有利于强化风险意识, 促使其在发展业务的同时, 能够从大局出发, 均衡处理日常事务, 用长远发展眼光, 做到合情、合理、合规, 避免和减少风险隐患。

3 保险公司财务负责人委派制实践中的几个问题浅探

要充分发挥委派财务负责人在财务管理中的作用, 在财务负责人委派制实践过程中有许多需要注意的细节问题, 主要有以下几点:

3.1 委派财务负责人实行全面负责制。

委派财务负责人对所在机构、以及下属机构中财务岗位人员的聘用、任免、调动、考核负责;对所在机构、以及下属机构中财务人员的年度编制负责并报总公司主管部门批准;对所在机构、以及下属机构中财务人员的薪酬福利、年终奖金负责并报总公司主管部门批准;对所在机构财务部门实行预算制, 委派财务负责人对预算执行情况负责。

3.2 委派财务负责人的个人费用问题。

作为派驻干部, 委派财务负责人所做工作的受益对象是总公司主管部门。因此, 委派财务负责人的薪酬福利、异地津贴、交通补贴、通讯补贴、会议费、招待费、差旅费等个人费用由总公司主管部门承担。对于委派财务负责人个人费用的审批, 同总公司主管部门的其他员工。委派财务负责人的年终奖金根据总公司考核决定。

3.3 分支机构财务部门和其他部门的关系。

财务部门仍然是分支机构的一个重要部门, 服务于业务部门, 做好资金收付和帐务处理工作;财务部门必须行使财务监督职能, 和其他部门一起, 确保公司资产的安全;财务部门, 作为独立的预算持有部门, 不仅要做好部门内部的预算控制工作, 也要做好机构业务部门可提费用的管控, 协助业务分管把业务线的工作做好。

3.4 财务委派负责人能力要求。

财务负责人委派制对委派财务负责人的管理能力提出更高的要求, 不仅仅是把事情做好, 更重要的是做好人员的管理, 需要更有效地安排时间, 需要更多地和总公司财务各个处进行沟通, 得到专业性的服务。委派财务负责人本身的自觉意识、责任感对于财务部门的工作成败起到至关重要的作用。因此财务负责人委派制也对委派财务负责人的责任感提出更高的要求。

总体来讲, 财务负责人委派制在贯彻落实保险公司的各项制度的有效性方面有较强的执行力, 对规范财务日常管理、提高财务管控能力, 控制财务和经营风险, 提高受派机构的财务管理水平有明显效果。但财务负责人委派制是一种新型的财务管理模式, 是适应保险公司深化改革而提出来的, 是一项复杂的系统工作。它的推行触及到会计理论和实践的一系列深层次的问题, 必须认真对待, 慎重推进。要密切注意实施过程中出现的新问题, 要不断总结经验, 适时调整策略, 使之与公司其他改革相配套, 使他成为深化改革的推动力, 充分发挥出委派制的良好作用。当然, 任何新生事物有利必有弊, 保险公司财务负责人委派制也是一样, 也有可能给公司的管理和经济活动带来不便之处, 可能会影响企业发展的活力, 影响企业经营管理自主权。但从很多方面来看, 财务负责人委派制值得在保险公司进行推广和运用, 并必将在实践中不断完善, 切实达到该模式运作的预期目的所在。

参考文献

[1]贺新宇, 李杰.保险公司实行会计委派制初探[J].商业研究, 2001, 3:62-64.

[2]蒋绍明, 佘树兵.关于保险企业实行会计委派制的构想[J].中国保险管理干部学院学报, 2000, 3:29-31.

财务科负责人岗位职责篇6

关键词财务委派制发展历程存在问题推进完善

一、北方集团公司财务负责人委派制简介

北方集团公司财务负责人委派制，是指由集团向下属分、子公司委派财务负责人，被委派的财务负责人由各层级集团进行直接管理的会计委派形式。企业集团财务负责人委派制的主要特点是企业的财务负责人由集团委派而不是由分子公司经营者任命，委派财务负责人员的组织人事关系、工资福利由集团负责，以保持会计人员的独立性，促使委派人员更好地履行会计监督和会计核算职能，客观地反映企业的财务状况和经营成果。

二、北方集团财务负责人委派制的产生背景

北方集团有限公司是国资委直属管理的大型集团，公司涵盖汽车、市政工程等业务板块，是国内汽车零部件制造业及塑料建材行业知名的大型企业集团。目前集团分别与美国、瑞士、韩国、德国合资成立十几家企业，业务板块所含分子公司总数已达50余家，遍布全国23个省和地区。各业务板块是中国汽车零部件制造业和城市燃气输配业的驰名品牌。

随着北方集团的发展壮大，传统会计管理体制带来的弊端越发暴露无遗，主要表现为：内部控制制度和监督机制不健全，对经营者监督失控，导致会计信息失真，集团的整体战略不能有效执行等现象发生。产生这些问题的原因很多，最主要的原因是，企业原有的财务管理体制很难让财务人员从企业中独立出来，不能充分发挥管理和监督的职能。2003年8月，北方集团所属汽车板块业务上市成功，集团发展掀开了崭新的一页。集团开始实施市场本地化战略，相继在全国建立30家分子公司，财务管理体制改革迫在眉睫。

三、北方集团会计委派制的形成

2000年开始，北方集团试行财务经理委派制，即市政业务板块内对新成立的分子公司的财务经理由板块管理集团提名，董事会批准任命产生，这种全新的财务负责人的管理模式是北方集团推行财务负责人委派制的开始。2003年8月，北方集团所属汽车板块业务上市成功，相继在全国建立30多家分子公司，汽车业务板块管理集团也开始推行财务负责人委派制，2010年，北方集团对其直接投资的分子公司也推行财务负责人委派制。财务负责人委派制在全集团全面推行，财务负责人委派制在北方集团的发展进入快车道，遍布23个省市的分子公司全部推进了财务负责人委派制。这一制度的推行，将负有监督责任的财务负责人从下属单位独立出来，由各级集团直接委派，使财务负责人摆脱对所在单位的依附，更好地行使会计管理和监督职能，保证财务信息真实准确，并有效贯彻整个集团的财务管理战略。

北方集团采用财务负责人分层委派制模式，主要是由各业务板块管理集团向其出资的各分子公司委派财务负责人，委派的财务负责人全面负责派驻公司的财务工作，并采用垂直领导模式，即委派的财务负责人由集团财务统一领导、管理，对集团财务负责。该模式的主要优点是：有利于增强财务负责人的责任感，财务人员的地位和利益得到了保障；有利于强化财务核算职能，促进了财务工作的规范化和制度化，保证了财务会计报告的真实准确；有利于强化财务监督职能，提高了企业管理水平，保证企业活动的合法性；有利于提高单位领导遵守财经法律法规的意识，有效地抵制了下属单位损害集团利益的行为；有利于集团战略在下属单位的有效贯彻执行。

四、北方集团内部财务负责人委派制存在的问题

企业内部的财务负责人委派如同其他委派一样，既有优点，也有缺点。北方集团的财务负责人委派制是企业集团总部与下级单位之间一种全新的财务治理模式，是目前解决企业内部出现的一些问题的有效举措，但在这几年试行的过程中，其不成熟、不完善的缺陷很快就暴露出来。由于财务负责人委派制度本身的不完善，被委派单位领导对委派财务工作职责的不熟悉，加上企业经营环境必须面对的诸多困难等原因，财务委派制往往走向两个极端，要么顶着干，重视监督放松治理，要么迫于压力，重视治理放松监督，没有发挥出应有的效用。归纳起来，主要有以下几方面：

（一）委派财务负责人的职责和权限不明确

财务负责人委派人员职务没到位。财务负责人委派人员应是体现集团意志并全面负责对被委派单位的财务活动进行监督与管理的高层人员，但在实际操作中，委派人员常常与公司一般负责人或经理人员混淆。职务没到位不仅混淆了委派人员的性质，降低了委派人员的地位，而且对委派人员制度的建立、健全、规范及实施都将产生十分不利的影响。财务负责人委派人员权责没到位。由于委派人员的“职务没到位”，其权责不可能与真正意义上的委派人员的权责相同，即使是一些由董事会确定的委派人员，其权责在实际运行中也常常出现偏差，如有的提出委派人员要对企业总经理行使经济监督权，有权采取措施制止企业总经理滥用职权和决策失误行为，有的集团公司派一名委派人员到企业简单查帐，很难从真正意义上发挥监督和管理职能。

（二）财务派出机构的权威性不够，财务治理和监督保障力量不足

北方各层级集团是所辖下属企业的投资方或董事会授权的管理机构，又是所控制企业财务负责人的派出机构，负责管理下派的财务负责人。在这种操作模式下，下派财务负责人员的直接领导为北方各层级集团的财务部门负责人，而下属企业的经营者则直接由北方集团负责人领导。这种派出模式使财务负责人的派出机构的权威地位受到质疑，同时内部人管内部人特征异常明显，被委派的财务负责人有被架空的危险，监督和治理的力度大大折扣。

（三）被派驻企业的经营治理者将财务负责人委派与财务监督等同起来，制约了财务负责人职能的实现

财务负责人委派制使委派的财务人员主观上重视财务监督职能而忽视了治理职能。如实反映并监督企业经济活动成为委派财务负责人的主要目标，而实现企业利润最大化则是企业经营治理者的目标，由于目标不一致，财务负责人委派制容易造成企业经营治理者与委派财务负责人的对立与不信任，这样的结果是财务负责人不能全面地掌握企业的经济活动情况，不利于财务监督职能的发挥。

（四）财务负责人经济利益与被派驻企业经营效益割裂

委派期间，被委派财务负责人的人事档案、职务晋升、职称评定、工资奖励、等都由集团负担，使财务负责人的切身利益与被派驻单位脱离，解决了财务人员的双重身份，确定了财务人员的相对独立的法律地位，解除了财务人员的后顾之忧。因此，财务负责人就能始终坚持原则，严格按照财经纪律办事，杜绝了擅自改变资金用途、乱支滥用等现象。

五、对完善北方集团内部财务负责人委派制的几点思考

针对北方集团内部财务负责人委派制存在的问题，为充分发挥委派财务人员的治理和监督职能，有必要对这项制度进行多方位和更深层次的思考，建立健全与财务负责人委派制相配套的治理制度，在实践中不断地完善财务负责人委派制。笔者认为，可以从以下几方面完善财务负责人委派制：

1.进一步完善财务负责人委派制度，形成符合北方集团发展的财务负责人委派制度。梳理原有的财务负责人委派的相关制度，并结合北方投资主体多元化的特点，制定有北方特色的财务负责人委派制。从制度上明确界定委派财务人员的权利与责任，保证委派财务人员深入企业的各个环节，有机会参与企业的重大决策，从待遇上消除委派财务人员的后顾之忧，从激励机制上激发财务人员的积极性，从法律责任上划分监督人员的责任与经营者的责任，使责权利相匹配。

2.正确处理好委派财务负责人与委派部门、企业经营管理者以及与其它部门的关系，强化监督的同时，突出财务负责人的“服务性”的特点。既要充分发挥财务负责人的监督职能，又要发挥财务负责人的服务职能。财务负责人委派制的出发点是强化监督，保证财务活动的合法、合规和财务信息的真实完整，从作为治理手段和方法的角度看，其核心就是服务整个集团及被派驻企业的经营管理。

3.加强对委派财务负责人的培训，提供财务负责人的素质。财务负责人自身素质的提高，是现有财务负责人委派制度作用加强的必要条件。应定期开展对财务负责人的教育、培训，包括业务培训、素质教育、思想教育。财务负责人是把好资金出入口的第一关，其思想素质的提高、财经法纪观念的增强，是为企业管好、用好资金、防患于未然的保障。委派的财务负责人一定要有崇高的财务职业道德，严于律已，增强服务意识。同时，还要具备丰富的专业知识和实际工作经验，有较强的实际操作能力、分析判定能力和解决问题能力。

4.要处理好财务负责人的稳定性与人员流动性之间的矛盾。为了避免财务负责人在一个单位长期工作产生利益关系，影响其履行职责，从保障财务工作的有效性出发，应实施定期委派财务负责人轮岗。但是，由于委派财务负责人在被派驻单位既有管理的职能，也有服务的职能，客观要求其必须具备与本单位相关的相应知识和技能。而这些知识和技能的取得，与在本单位长时间摸索与锻炼是分不开的。这就要求委派财务负责在同一单位的工作时间予以保证，财务负责人应该具有相对的稳定性。

5.加强集团内部审计监督，强化对委派财务负责人工作的再监督。集团委派出的财务负责人从事的仍然是财务工作，有可能因为被委派财务负责人的业务水平或工作疏忽造失误，使企业披露的财务信息失真，而集团内部审计可以根据财务记录的经济轨迹，对财务记录进行复核，以确保财务记录的真实性、完整性，其最终目的也是为了保证企业财务信息的质量，维护整个集团的利益。因此，内审监督不是财务监督的重复，而是财务监督的再监督。

北方集团推行财务负责人委派制，是为加强投资人财务管理而进行的一种创新，是强化财务控制与监督的有效途径和方式之一。通过实践的不断摸索、总结和完善，财务负责人委派制必将在实际工作中发挥更大的作用，有助于全面提高财务信息质量，规范经营者行为，维护北方集团利益，更好地为北方集团整体战略目标服务，为实现集团大发展目标的早日实现保驾护航，使财务负责人委派制在企业中发挥更大的作用。

参考文献：

[1]霍玉生.枣庄矿业集团内部会计委派制的运营与完善研究.硕士学位论文.上海海事大学.2005.

[2]孙迟.我国企业会计委派制研究.硕士学位论文.哈尔滨工程大学.2007.

[3]卢继飞.企业会计人员委派现状及对策研究.会计师.2010（9）.

[4]殷文红.集团化企业推行会计委派制的几点思考.甘肃科技.2009（7）.

[5]北方集团文件.关于下发<关于委派财务主管的管理办法（试行）>的通知.

财务负责人职责篇7

财务科是项目经理部最重要的职能部门之一，担负着整个工程的资金结算。资金筹措等重要任务，为了进一步规范财务制度，加强财务管理，其负责人主职责是：

1．每月、每度按时编制财务报表，详细向项目经理汇报资金利用情况。

2．每月汇总各工程队借支情况及汇总各工程队完成工程情况，详细向项目经理汇报，借认加强各工程队资金的控制。

3．根据计量文件协调好业主财务部门关系，争取拔付工程款项及时到位。

4．坚持原则，严格按照《会计法》法规操作，认真审核每一项费用开支，杜绝不合理的开支发生。

5．参与审查施工预算（标后预算切块包干费用指标）督促有关部门按季（或月）提供完工工程预算成本费用分析资料，组织成本盈亏核算。

6．严格审批分包单位和其他单位借款和工程款结算业务。

7．及时登记总帐账簿，建立健全已完已结算，已完未结算、未完结算工程等台账，及时掌握工程价款结算及拔付项目资金情况。

8．编制决算报表，及时向领导及上级主管部门提供合法、真实、完善的有价值的会计信息。

9．协助项目经理制定资金使用计划，用最少的资金，创造最大的效益。

10．在工程施工过程中做好工程成本的核算，并主持进行工程成本的决算。

11．协助出纳做好工地现金管理工作，每月定期检查。

财务科负责人岗位职责篇8

一、有效发挥委派财务负责人监管作用的意义

(一) 实现财务和经营管控、防范风险的重要内控手段

因经营者和所有者是不同的利益主体, 委派的财务负责人作为集团企业所有者的代表, 及时全面地掌握经营者的情况, 对防止经营者循私舞弊、滥用职权为自己谋利起一个很好的监督作用, 让经营者诚信合法经营企业, 实现企业目标和战略, 为企业创造良好的效益。

(二) 使母公司在经营决策上占优势

委派财务负责人的工作职责不单是纠错防弊, 更重要的是分析分、子公司运作, 并提出合理建议, 提高分、子公司效益, 提升集团价值。因此, 让委派的财务负责人更有效地参与分、子公司的经营管理, 成为各项经营决策的参与者, 才能更好地维护集团母公司的利益, 使母公司在决策上占有更大优势, 保证子公司的经营管理、财务决策等内容始终与集团公司总体战略和利益保持一致保证集团公司整体战略目标的实现。

(三) 加强内部控制, 减少不必要开支

通过委派财务负责人积极有效地参与分、子公司的经营活动, 做到对企业经营了如指掌、无死角, 不存在孤岛效应, 那么委派财务负责人必定能够分辨或通过一定方法判断生产经营中的哪些成本费用是合理的, 哪些是不必要支出, 并把严关, 为企业省下的必定是不小的费用。

二、委派财务负责人监管作用发挥的现状

(一) 主管部门缺乏足够的重视

因委派财务负责人制度推行时间不长, 各方面尚不完善, 实施效果不佳, 导致集团公司对实施财务负责人委派制缺乏重视。财务负责人虽然是集团公司委派, 但因为委派财务负责人在地位上往往只能算是分、子公司的中层, 直接接触的往往只有集团公司的财务总监, 如果分、子公司较多, 委派负责人较多的话, 财务总监定会很忙, 又没有专人负责联络委派人员, 委派的财务负责人便很少会有与财务总监直接沟通的机会, 一些问题便无法及时让上级获悉, 无法取得集团公司支持。而集团高层如果不重视, 缺少必要的人文关怀, 委派财务负责人也会因势弱而不会主动去沟通。缺少交流, 得不到任何工作上的反馈, 委派负责人的处势更加困难, 工作更难以开展, 有效地开展监管工作便难以如愿。

( 二) 集团公司对委派财务负责人没有明确的定位和授权

对绝大多数集团企业来说, 分、子公司的总经理一般也是集团公司任命的, 但是相比分、子公司总经理, 委派财务负责人一般是处于弱势, 对委派财务负责人没有明确的定位和授权范围, 没有明确的职责权限, 导致委派人和子公司在一些问题上的矛盾。在平时的工作中不能做到有的放矢, 工作中就会唯唯诺诺, 财务的监管作用自然不会有效发挥。

(三) 未规划好职业通道

任何职业生涯都应有一个顺畅的上升通道, 委派财务负责人因处于更为一个复杂的关系中, 承受着比一般职位大得多的压力, 有的集团对他们不重视, 未打通他们职业上升通道, 没有好的薪酬福利待遇作支撑, 使他们跟分、子公司经营者串通一气, 损害集团企业利益, 也有的积极性不高, 得过且过、不作为。

(四) 个人素质导致监管职能受限

因为委派财务负责人执业能力不同、业务素质以及管理能力和沟通协调能力均不同, 委派财务负责人在各分、子公司发挥的作用也不同, 有些委派人员执业能力很强, 但是沟通比较差, 在协调与集团企业等关系时往往会导致矛盾的产生。

( 五) 频繁的轮岗会造成财务管理上的脱节和困难

委派财务负责人轮岗太过频繁, 使分、子公司的财务管理会出现脱节的现象, 刚对一个企业情况从了解到熟悉到处理问题游刃有余, 对企业的各项财务规章、公司流程、人员、业务熟悉, 却又要到另外一个企业去重新开始, 这对委派人员也是一个痛苦的过程。

三、影响委派财务负责人监管作用有效发挥的因素分析

(一) 在集团企业中的地位

委派财务负责人在集团企业内部财务管理中的地位、薪酬待遇以及上级主管部门的重视程度、人文关怀都会对委派财务负责人监管作用的有效发挥产生很大影响。

(二) 与下属企业的关系

集团企业对委派财务负责人是否有明确的定位和授权, 集团企业内部是否有完善的财务管理制度作支撑, 往往会决定委派财务负责人与分、子公司的经营者之间的关系, 决定平时工作能否顺利开展, 以及有效发挥监管作用。

(三) 人员的素质

委派财务负责人个人的专业素质、履职能力、沟通能力等各方面存在的差异, 决定委派财务负责人能否对集团企业与下属分、子公司的关系起融通作用, 也导致监管发挥的作用、效果差异较大。

四、改善委派财务负责人监管作用有效发挥的对策

(一) 明确职责权限, 营造良好的内部环境

首先, 要明确委派人员的职责权限, 即接受集团公司委派的人员可以行使或者说具有哪些权利, 一般而言包括履行相应岗位职权的权限, 组织所在单位财务工作等, 出现哪些重大经营情况应向集团公司报告。

其次, 要明确委派人员所需要承担的责任, 包括承担未能发现分公司或者子公司财务违法行为的责任等。

(二) 打通个人职业发展上升通道

集团企业应加强对委派人员的考核, 不断完善委派财务负责人制度, 对获上级主管部门及在职分、子公司的领导员工等考评优秀者, 应给予精神和物质的奖励, 在职业生涯中应给予公平合理的提升机会, 以调动他们的积极性, 调动整个群体的积极性。

(三) 提供更多的培训机会

集团公司应有针对地为委派财务负责人提供一些个性化培训, 包括会计专业技能, 以及管理、法律、证券、战略规划、信息系统等边缘学科的学习, 帮助委派人员加强专业技术教育、执行能力、履职能力及关系协调能力教育, 使他们不断提升自身素质修养, 理顺关系, 胜任岗位要求, 加强职业操守教育, 杜绝舞弊行为发生, 不断加强集团财务管控能力, 使委派财务负责人起到很好地连接母子公司信息沟通的桥梁作用。打造一支高素质的财务管理精英队伍。

(四) 完善委派财务负责人管理制度

首先, 要完善基于财务委派的工作流程和工作制度, 集团公司要从宏观的视角出发进一步明确集团公司、子公司乃至于孙公司在财务决策方面的权限, 明确受委派人员的工作职责和权利, 清晰工作流程, 为委派人工作开展提供支持。

其次, 要完善财务委派监督制度。集团企业要严肃纪律对于子公司或者孙公司中不配合、不支持受委派人员工作的要坚决予以处理, 同时要加强对被委派人员的监督考核, 制定严格的奖惩制度, 强化内部管理, 通过要求其定期工作汇报, 包括财务信息的及时、准确、完整、集团规章制度、政策执行情况、资金管理、税务管理、重大事项等。不定期检查、定期考核, 通过内、外部审计、定期轮岗等方式强化管理, 防止财务欺诈, 维护集团公司利益。

五、结论

本文从不同的角度分析探讨影响委派财务负责人监管作用发挥的因素, 并提出相应的对策。对集团企业来说, 委派财务负责人可以加强对子公司的管控, 要想有效发挥委派财务负责人的监管作用, 必须在管理制度上规范, 在思想、在行动上给予支持, 在待遇上保障, 强化考绩激励机制, 彻底解决委派财务负责人的后顾之忧;而委派财务负责人只有在不断提高自身执业能力、履职能力、关系协调能力, 站在公平公正的立场上处理问题, 才能更好地融通集团企业和各分、子公司的关系, 维护集团企业和任职企业的双方利益, 才能不断推进委派财务负责人制度。

摘要：在现有大中型企业集团中, 为了更好行使和维护所有者权利、规避财务风险, 往往会采用委派财务负责人到各分、子公司的做法。文章主要通过探讨这类集团企业委派财务负责人的目的、现状及存在问题。探讨导致委派财务负责人不能有效发挥监管作用的原因, 找到能使财务负责人最大限度、最有效地发挥监管职能的方法和途径。使分、子公司与集团公司在战略目标一致的基础上, 走一条健康发展之路。

关键词：集团企业,委派财务负责人,有效,监管

参考文献

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