医药营销与团队管理

医药营销与团队管理（共8篇）

医药营销与团队管理 篇1

---变革下的医药营销与团队管理思考

目前，医药企业发展面临着重要的转型期，从市场创新、策略创新、产品创新、营销创新等方面入手确实是突破竞争困境的有效手段，而商业模式的创新、战略的创新才是有最强生命力和最具竞争优势的创新。以下是笔者对医药营销模式的思考。

本土医药企业现状：我国大部分医药企业制造和销售的是仿制药，仿制药的成本低，能获得较高的利润，自然没有几个厂家愿意投入大量资金开发原研药了。而新标签规定只有原研药才能获得新商品名，仿制药不能获得商品名，那么仿制药必然陷入价格大战。

新标签规定：在药品包装中，通用名的字体必须是商品名字体的两倍；通用名字体颜色应当使用白色或黑色，与浅色或深色背景形成强烈的反差。以往药品包装是将通用名的颜色变浅，力图实现商品名视觉效果最大化，而且以前通用名的字体只有商品名的一半。

这种做法维护了消费者的知情权，首先消费者知道了药品的通用名，然后再根据药厂购买产品。这对仿制药的打击很大，药厂的知名度与美誉度越高，企业的产品越畅销，这也压缩了小药厂的生存空间。

国家出重拳打击医药销售的商业贿赂行为，进一步规范医药销售渠道。尤其在医院，进场费和医生回扣已经是商业惯例，反商业贿赂法会让医生和医院领导有所顾忌，因此，医院销售的主体将从销售带金向真正的学术推广过渡。当然销售带金也不可能在短期内消失，因此，源于外资药厂的学术推广医药销售模式将是医院销售的主要模式。过去的行规是医生的处方费是药品零售价的15%~30％、高的达到40%，那么在新的学术推广模式下，这部分销售带金必然会转化成学术推广和交流费用。

由于药改新政使医院销售受阻，小型医药企业无力独立运作医院终端，其产品必然要借助大的医药流通商进入医院终端，因此，专业医院销售流通商的地位将更加突出和稳固，必然会形成医院销售专业组织，今后能够运作医院终端的也只有大中型医药企业和专业医药流通商。比如，医院药房托管,给众多医药商和大中药厂带来难得的发展机遇，而大批以医院销售为重心的个体医药经销商将受到巨大的挤压，因为他们的主要销售模式就是销售带金。

药改新政会加大处方药市场进入难度，医药企业将越来越重视OTC市场。OTC药将成为医药企业利润的核心来源，还有部分医药企业可能进入保健食品和食品领域。由于城市市场终端监管力度加大，医药企业会一同争夺农村市场终端，城市边缘终端和农村药品终端将是药厂争夺的重点。由于国家加强环保治理、医药企业环保治理投入力度加大、赢利能力降低，化学原料药产业是一个高耗能、高污染的行业，随着国家环保监管力度加大，制药企业在环保治理方面的投入逐年增加，这就增加了企业的产品成本、降低了企业的赢利能力，导致医药制造企业利润减少、甚至亏损。

医药产品要想从生产(医药企业)到最终的消费者(病人)之间完成整个循环过程，就必须做到：

首先，建立两者的通道。这包括供应商及医药流通商的选择和医院的开发，其中后者是重点，供应商可以根据需要选择。

其次，使药品进入实质消费阶段。这个阶段是借助医生完成的，因此，促销的实质是针对医生促销。由于医院大量使用的还是比较成熟的普通产品，一般生产这种产品的企业比较多、竞争也比较激烈，所以医院开发的难度随之加大，这就需要企业全面整合产品品牌、服务、促销、维护等工作，只有这样才能提高销量、稳定市场。

一、借助第三终端市场打开销售局面

第三终端市场主要包括广大农村医药市场及城市社区卫生服务站。由于面临许多地区的药品挂网招标导致价格降低和国家发改委针对药品尤其是抗生素类药品的降价措施，许多处方药在第一终端陷入困境。第三终端尤其是乡镇卫生院、农村卫生所、诊所等小型医疗机构成为各类医药企业青睐的对象。

第三终端市场的发展非常不均衡，市场差异比较大，区域经济发展和农村医疗体系进展程度也不一样，各地医药商业渠道拓展第三终端市场的步伐也不一致。同时，我们也应该注意开拓第三终端市场的销售模式比较单一。

（1）依托面对第三终端市场的医药商业公司平台，通过商业渠道资源间接开展第三终端的销售活动。

（2）企业自己组建专门从事第三终端市场开发的销售队伍，深入一线市场通过某种销售模式，如推广订货会等，深入挖掘市场，发挥当地卫生院等较大终端的能力开拓第三终端市场。

无论哪种形式、哪种销售模式，我们必须明确根本目的，那就是将我们的产品向空白市场拓展。第三终端市场是一个高速发展的市场，同样面临市场竞争不断加剧的情况，明确销售目的、实时洞察市场环境的变化，尤其是当地区域医药商业渠道格局、农村医疗服务体系和城市社区医疗卫生服务的发展阶段的变化，顺应市场变化，结合企业自身状况，走出一条符合企业发展方向的第三终端市场的开拓模式。

企业的品牌和实力是开拓市场的先天优势，体现在第三终端市场的开发过程中。但在开发过程中需要注意和重视以下几个问题。

（1）利用品牌企业的知名度推动非品牌产品的销售。品牌产品的良好声誉可以作为打开第三终端市场的敲门砖，已经进入第三终端市场的品牌产品可以吸引客户，借助产品品牌和企业品牌的影响力，推广和带动其他非品牌产品的销量；没有进入第三终端市场的品牌产品依托起已经营造起来的销售氛围，依靠已经形成的品牌产品的市场效应可以轻松地进入市场、抢占市场份额、提高市场占有率。

（2）结合企业其他深度分销工作针对第三终端市场配置低成本的人员。开拓第三终端市场实际上是我们深度分销工作的一部分，对许多企业来说，最让大家头疼的事就是人，人力成本、投入产出、人员编制增加带来的管理问题都是困扰大家的大事。对于品牌企业尤其是拥有强势品牌产品的企业来说，打假工作是销售团队的一项长期任务，假货最容易出现的地区就是第三终端市场，我们完全可以结合企业的打假工作，配置第三终端市场的深入分销人员，将开拓第三终端市场和企业假货查处结合起来，这样既节省了资源又深入拓展了市场，一举两得。

第三终端市场的特点是终端数量多、分散，单个终端消化量小而整体市场容量大，点多面广、需求量大、配送困难、利润低、风险小。这就决定了我们开发第三终端市场的模式主要是通过医药商业渠道平台和企业自身组织的销售会议促进销售，会议销售成为第三终端市场开发最主要的销售方式。这种针对第三终端客户举行的面对面式的会议销售，非常关键的环节是提高销售人员的拉单能力。我们以前组织过很多这样的第三终端会议，会议订货的效果往往取决于业务人员的工作能力。相同的产品、相同的促销政策、相似的区域环境，不同业务人员参与的会议活动的订货量差距很大。因此，提高业务人员会议销售能力是销售工作的首要工作，也是唯一无法让竞争对手仿制的东西。

加强销售队伍的软件建设、提高团队的工作能力是赢得这场战斗的法宝。业务人员的拉单能力需要通过集中培训和实战操练提高。

第三终端客户业务达成后最主要的也是最难的问题是配送问题，开发第三终端市场对生产企业来说，需要寻找具有区域市场配送能力的医药公司作为合作伙伴，对医药渠道来说，自身必须建立和完善配送体系或寻找专业物流公司完成此项工作，这是开发第三终端市场的关键。

开发第三终端市场最需要解决的就是配送和售后服务的问题。配送问题的解决原则是充分开拓和挖掘第三终端资源，以量取胜、摊薄配送成本，同时，企业要提高管理水平，在配送模式、销售管理、提高服务质量、扩大配送规模等方面争取做到低成本、高效率。

目前，主要有以下几种配送模式。

（1）自建配送体系。

（2）成为两网定点单位或利用两网定点“中转模式”实现配送，充分利用政府支持。

（3）利用县级医院和乡镇卫生院作为物流中心。

（4）利用目前中国最健全的物流体系——邮政物流网络。

（5）利用第三方物流。

（6）利用目前快速消费品的物流网络。

二、有效利用招标中介资源

自医药卫生体制改革以来，为了解决药价高的问题，医疗机构实行了药品集中招标采购制度，药品集中招标采购工作一般分为以下几个步骤。

(一)确定招标采购流程

医疗机构组织有关部门或人员编制本期拟集中采购的药品品种(规格)和数量计划，经单位药事管理机构集体审核后提交药品招标采购经办机构(指医疗机构联合组织的招标采购机构或招标代理机构即招标中介)。

(二)药品招标采购过程

（1）汇总各医疗机构药品采购计划，组织专家委员会审核各医疗机构提出的采购品种、规格，确认集中采购的药品品种、规格、数量并反馈给医疗机构。

（2）确定采购方式、编制和发送招标采购工作文件。

（3）审核药品供应企业(投标人)的合法性及其信誉和能力，确认供应企业(投标人)资格。

（4）审核投标药品的批准文件和近期质检合格的证明文件。

（5）组织开标、评标或谈判，确定中标企业和药品品种、品牌、规格、数量、价格、供应(配送)方式以及其他约定。

（6）决标或洽谈商定后，组织医疗机构直接与中标企业按招标(洽谈)结果签订购销合同。购销合同应符合国家有关法规规定，明确购销双方的权利和义务。

（7）监督中标企业(或经购销双方同意由中标企业依法委托的代理机构)和有关医疗机构依据招标文件规定和双方购销合同做好药品配送工作。

(三)同品种药品集中招标一年最多不超过两次

在药品集中招标采购工作程序中，招标中介起了关键作用，它们联结着医院和药品集中招标采购的管理部门。在招标采购流程中，医药企业主要和招标中介联系，而招标中介联结着医院这个最终的买主，也就是说招标中介拥有大部分医院资源。

目前，全国被批准的药品集中招标代理中介机构大大小小估计有百余家。这些机构的来历复杂，大概可以分为以下几类。

（1）由医药电子商务网络公司发展而来，以互联网为工具进行招标。比如，海虹、金药等公司。

（2）由地方药品集中采购中心发展而来，部分企业借助互联网采购，招标是采购的一种方式。这些采购中心原来都是一些医疗改革试点工程项目，一般都是原地方卫生管理部门的下属企业。

（3）传统的机电设备、工程招标代理公司，药品招标代理只是其招标代理业务的一部分。

当然这些招标中介也分三六九等，级别高的招标中介招标经验丰富、实力强、有较多的客户源、较强的招标代理能力，企业借助它们的力量可以很容易进入医院和地方医疗机构。药品集中招标采购虽然引发了很多非议，但在中国仍然要走很长的路。作为中国目前很重要的药品销售渠道，医药企业应给予足够的重视，利用招标中介完成医药企业不能完成的工作，利用招标中介完善自己的销售渠道。

三、混合型医药销售模式

企业的销售模式从渠道的角度划分，大致可以分为直效销售、直控销售、非直控销售及混合型销售。混合型销售模式就是既自建渠道，又保留各级代理商，两者互相呼应，共同插入市场的每一处空白区域。

目前，国内采用这种销售模式的医药企业不多，但在药改新政的局势下，这种销售模式很快被推广使用，因为这种模式能有力地推动了企业快速发展。这种混合型的销售模式,生存的根基在于中国地域文化、发展程度的差异性，来源于不同模式各自具备的适宜条件,来自于消费群体的差异化需求。

企业采取混合型销售模式要注意一些问题：

（1）两者不能形成竞争格局。

（2）要处理好厂商关系。

（3）厂家需要足够强的资金实力与品牌影响力。

（4）在同一地区先自建渠道，运行平稳后再招合作伙伴。

（5）厂家自建渠道要对当地合作伙伴提供全面服务。

混合型经营管理模式的实质是“一企多制”，企业按照扁平化、信息化、小机构大职能的原则，精减机构、精干主体，减少管理层次，建立和形成精干、纵横协调、权责明确、管理到位的组织结构体系。

按照企业集团化、经营集约化、内部市场化、控制预算化、责任目标化、奖惩制度化的原则，将生产与经营分开、生产与生活后勤剥离、管理职能与经营职能分开，建立集权与适度分权相结合、“责权利”相结合的经营管理模式。实行“一企多制”的目的是精干医药企业的主体；其核心是根据各单位、各部门不同性质和情况，采取不同的经营管理模式分而治之，实行灵活多样的模式策略，充分调动各单位和各级各类人员的生产工作积极性、创造性，提高劳动生产率和机构的运行效率，巩固和加强核心主业，提高企业核心竞争力；其方式是划小核算单位、建立内部银行、实行内部买卖结算制、模拟市场运行，同时加大分流剥离力度，原则上与主业关联性小的部门、产业从主业中分离出去，实施企业化经营。

四、用做保健品的方式销售药品

把药品当作保健品卖。当然这里的药品特指部分过去由保健药品升级为药品批号的药品，比如说补益类中药、部分解表类中药、清热去火类中药、植物提取药、部分常用类西药等。当医院销售的大门渐渐关紧的时候，当OTC药竞争加剧的时候，为何不把药品当作保健药品卖呢（副作用小的、疗效明显的、具有滋补或者预防保健作用的药品）？

医药销售要引入保健品的会议销售，此会议销售非原医药销售中的终端会议销售。保健品会议销售的要诀就是“疗程销售”、“一对一服务”。过去北派有个说法，做药就要做疑难杂症病用药，因为没有特效药，所以有市场。但企业在挑选这些药的时候，必须选择副作用小的药，在销售过程中，要严格控制处方药和观察消费者的服用反应。

五、用DTC推广模式改进OTC销售渠道

DTC是指直接面对消费者的销售模式，它包括任何以终端消费者为目标开展的传播活动。对医药市场而言，终端消费者有可能是患者本人、患者的朋友和亲属，也可能是医疗服务人员。

与处方药的临床推广模式不同，OTC药的促销重点是消费者教育，所以可以采用DTC模式推广，使药品销售更加接近消费者。DTC是最新发展起来的一种销售模式，它包括任何以终端消费者为目的开展的销售传播活动，同时满足患者、医生和企业的需求，实现医药市场三方共赢的目标。

按照传统医患关系，一般情况下，如果医生没有听到患者的反馈信息，医生就会判断处方药品已经产生作用，然而事实未必如此，患者可能由于经济原因未在医院取药，也可能在服药过程中出现不良反应或者发现疗效不显著而停止服用，转而去看其他医生或自我诊治。

OTC药应该根据品种建立医患互动系统，患者通过登陆企业网站、拨打免费电话或填写调查问卷等方式反馈药品疗效情况、药品价格、剂型、规格等数据，然后企业将这些数据整理成报告交给医生，帮助医生作诊断决策。任何一个新产品出现，医生都不是积极接受的，而是试探性少量介绍给一些患者，如果医药代表能够给医生DTC数据，那么医生的接受意愿会大大增强。另外，医生通过各个地方的患者报告，还能了解到药品使用的特殊性，根据不同的患者进行差异性治疗，而且也可能发现药品的其他新用途。研究表明，在美国有85%的医生读过DTC报告，有40%的医生就报告的内容与患者讨论。

DTC销售模式是新型的销售方式，患者对药品的看法和体会将直接影响医生的处方习惯和药品选择，同时企业也据此调整不同地区销售活动和改进产品方便患者以及研究新用途。DTC销售模式的具体方式如下。

（1）DTC广告。DTC广告是指直接面向消费者的广告。其形式包括电视、广播、印刷品、电话、邮寄广告等，但广告的作用是教育消费者，广告应包括药品名称、用途及用药风险等信息，努力与消费者建立感情联系。

（2）现场销售。现场销售是OTC药品在前期市场启动阶段的主要推广方式，OTC药品有特定的销售地点——零售药店。对于消费者来说，药店不仅是药品的购买场所，更是咨询用药的地方。所以，现场销售对于OTC药面对面推广与宣传最有利，如在药店建立具有统一的CI标志的药品专卖柜提供促销服务。

（3）店堂促销。利用海报、POP售点广告、挂旗等在药店内进行宣传和教育，并加强对药店店员的教育和药品的陈列理货工作的管理。

（4）科普教育。举办大众科普教育活动，如为社区居民设立健康课堂，建立健康卡并分发科普宣传品和宣传单页。DTC销售之所以可能成为OTC药的强劲推广模式，这是因为:

第一，患者主动参与到自身的医疗保健中，他们积极搜寻与病症相关的治疗信息和药品，并向医生询问病情和治疗方案。

第二，互联网的持续发展为消费者教育提供了可能，成千上万的患者通过网络就能快速、方便地找到大量的、丰富的医疗信息。

一、医药企业要重视市场调研

“没有调查就没有发言权”，这句话我们都知道，但是，就是这个简单的道理，很多医药企业在进行营销变革的时候弃之不用，导致营销变革方案成了组织调整方案。因为在变革内容中，市场管理和策略内容是没有用的，这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的，没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解，制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。

二、怎么做市场调研

营销变革的市场调研怎样做？下面看一个案例。

X企业市场调研报告

经过对X企业的人员进行深度访谈之后，项目组发现了很多问题。项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研，结合深度访谈的内容，本次市场调研具有很强的目的性和关注点。在X企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下，本次市场调研取得了预期的效果，同时也获知X企业的产品在市场上的表现、X企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况，更重要的是在本次市场调研中发现了X企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。

结合初期的深度访谈，本市场调研报告具体反映X企业的一些客观情况，这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑，不作为X企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。保证目前营销体系的稳定性是X企业当务之急。

一、调查目的

1.调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况（产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等）。

2.X企业的系列产品的市场情况（产品质量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务）。

3.X企业经销商的基本情况（规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力）。

4.非X企业经销商的基本状况。

5.主要竞争对手的情况（产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况）。

6.药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。

7.为X企业系列产品寻找市场机会。

二、调研时间、区域和调研人员

1.时间：2012年6月29日至2012年8月13日

2.调研区域和调研人员：

（1）一组:3人，组长：××，组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。

调研区域：重庆、四川、广东、广西、云南、湖南、湖北、浙江、江苏、上海。

（2）二组: 3人，组长: ××、组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。

调研区域：河北、北京、天津、东三省、山西、河南、甘肃、陕西。

三、调研中发现的主要问题

1.区域市场整体规划思路和市场操作思路有问题

结合深度访谈和市场调研，目前重庆、四川、广东、湖南和浙江区域市场都存在销售区域市场经理对本销售区域市场缺乏规划的问题。销售区域市场配置人员对销售区域市场销售目标的实际分解、产品规划、价格体系的制定、渠道管理、商业客户选择、终端拓展和维护、重点终端和重点客户的管理、促销管理、广告传播等方面无法进行系统的规划。

更重要的是目前省区域经理和业务代表在市场操作思路上存在较大问题，市场操作思路基本上是大流通时代的思路，无法正确理解和管理渠道和终端的对接，对客户的选择和管理、对人员的管理和对终端的管理都处于粗放式管理状态。

2.目前X企业的绝大多数渠道商配合地方参标能力较低、在当地缺乏政府资源

两个调研小组对各省的主要渠道商进行了拜访，综合来看，目前X企业的渠道体系基本处于未来各地配送体系边缘之外、销售规模偏小、自有网络覆盖面较小、表面网络真实性低。同时，大部分X企业的客户对参与各地的配送和招投标认知不清晰，在当地缺乏政府资源，部分X企业的客户属于在未来的流通市场被边缘化的一类。

3.终端的维护和拓展整体缺失，城市区域终端覆盖率极低

由于受销售区域人员的配置情况和销售人员的市场管理思路的影响，终端普遍存在无人管理的状态，个别城市终端铺货率较高，其主要因素是当地的商业具有较强的网络覆盖率或直营终端网络。

由于目前X企业的主销品种是制剂和中药产品，主销市场是经济状况较好的区域市场，但是除部分区域覆盖情况较好外，其他所有城市城区终端覆盖率几乎为零。项目组发现主要原因是销售区域市场人员包括省级经理缺乏对城区商业和终端的拓展能力和胆量，当然也存在区域间窜货、乱价和产品价值链划分不合理或对渠道和终端不具备吸引力等因素，但从访谈和市场观察来看，这些都不是主要因素。

销售区域市场人员普遍重商业轻终端，一些销售区域市场人员具备较好的商业管理和商业客情维护思路，但是在一级商业以下，没有对二级分销、终端及邻终端的管理思路。

4.销售区域市场队伍素质低、结构老化

X企业的销售人员同行业内优秀的医药企业相比，人员结构、综合素质、工作态度和销售能力方面还存在较大差距。现有的销售队伍基本按照大流通的市场管理和拓展模式对市场及市场人员进行粗放式管理，老销售人员按照既往的思路开展市场工作，新销售人员也在老销售人员的影响和教导下对市场实行粗放式管理。

从销售队伍的整体情况看，目前X企业的销售区域市场人员存在结构老化的现象，结构老化包括年龄结构老化和市场操作思路老化。很多销售人员对目前的医药环境和行业政策认识不清，由于市场格局的变化，各种终端业态受影响的情况也不一样，X企业的销售人员对政策的解读和各个终端的培训成为X企业进一步拓展市场必须解决的问题，以便X企业能够巩固药店终端，提升经销商忠诚度。同时，在新医改的影响下，医药流通行业将重新洗牌，如果渠道客户没有足够的竞争力，就有可能被淘汰，所以销售人员必须保证X企业资金和货物的安全。

项目组建议X企业注重营销团队的建设，逐步培养一支精干高效的营销团队。

5.销售政策稳定性差和销售政策兑现不及时

销售政策稳定性差会浪费营销资源和破坏市场发展；销售政策兑现不及时使公司失信于客户，不利于建立长期的合作关系。

销售政策稳定性主要表现在X企业的高层人员或销售区域市场省级经理由于提前要求渠道客户支付货款而许诺一些超出公司既定的销售政策的预期承诺，导致渠道客户把因提前支付货款获得的特殊政策折算到X企业的产品价格里，以较低的价格出货，从而形成区域性窜货和导致本销售区域市场价格体系混乱。同时，这也降低了销售区域市场人员的收入，无法正常进行销售区域市场拓展和商业客情维护工作。

销售政策兑现不及时主要表现在公司的销售高层或区域省级经理在许诺给渠道商销售政策后不能按时、按量兑现。这对看重销售政策和视销售政策为主要利润来源的渠道商来说打击很大，他们丧失了经销X企业产品的热情，结果是X企业产品在区域市场拓展乏力，甚至萎缩。

6．存在人员配置浪费和人员配置不足的双重现象

个别市场存在销售名额被虚假利用的情况，同时现有的销售区域市场人员或者促销队伍不能按公司的要求完成对市场的拓展和对渠道及终端的维护工作，虽然人在其位但不谋其政，或者没有能力担任其职位。

从所调研的几个销售区域看，销售区域市场人员无法管理整个区域市场，这与X企业以流通渠道为主要销售通路的营销思路有关。调研小组在销售区域市场发现很多市场有很多市场机会，但是由于流通网络无法覆盖和销售人员配置不足，导致很多市场成为空白区域，但是竞品在空白区域具有较好的表现和很大的销售规模。

另外，销售区域市场的工作人员稳定性差也对市场和客户维护带来了很大影响。

7.存在销售区域市场人员对一级经销商和二级分销商管理失控的问题

在对X企业的协议客户访谈的过程中，项目组发现一些客户库存率极低或者为零，同时，在对X企业的协议客户的连锁网络调研过程中，发现一些客户连锁终端没有X企业的产品。一些X企业的协议客户需要增加库存时无法联系到X企业负责的销售人员，很多商业客户连续几个月甚至大半年见不到X企业的销售人员。

由于对一级经销商和二级分销商管理失控，一些客户到其他市场调货或者把X企业的产品边缘化处理。

8.销售区域市场人员整体对治疗类产品缺乏操作思路和技能

项目组在市场中发现，X企业的治疗类产品的竞品在市场上都有很好的销售表现，正值酷暑，清热解毒类、镇咳类产品正处于销售旺季，但是X企业的相关产品在总代理的自有网络和加盟网络却很难看到。

和销售人员了解X企业的治疗类产品状况，销售人员对产品信息了解得很少，对竞品也是略知一二，对每个产品的市场竞争状态和当地市场容量一无所知，尤其在操作治疗类产品的市场思路上，基本用普药的市场操作方式运作治疗类产品市场。治疗类产品的销售是对渠道和终端节点连接的无缝隙管理、对终端的店员和医生的维护和教育，而不是采用X企业习惯的粗放式流通模式。

9.X企业的销售人员忠诚度低

根据访谈和市场调研发现：目前的销售人员对X企业的忠诚度很低，由于工资和提成不能及时发放，销售人员以此为借口，利用X企业给予的补助和费用把主要精力和时间用来做大包产品或者其他公司产品。把补助和费用做大包产品实际上为大包产品的市场行为买单，同时也降低了X企业大包产品的实际利润，比如，大包产品出厂价是2.8元，从销售人员的补助和费用向大包产品倾斜的情况看，经过折算X企业实际出厂价为2.3元，至于做其他公司产品，情况可能更糟。

除个别人员（一两个老销售人员）把精力放在X企业产品上，其他人员对X企业都已失去忠诚度，这也是X企业的很多市场政策和策略无法在市场贯彻的主要原因，更是很多营销资源被浪费、被挪用或被私吞的主要原因。

10.渠道商把政策直接折算到出货价格上

四川、广东、浙江和湖南都存在渠道商把销售政策直接折算到出货价格上的情况，由于不同的原因导致销售政策不同，市场出现各种出货价格，而且，这些都是在销售人员知晓的情况下发生的。

由于市场价格混乱，项目组在市场调研中发现分销商和终端基本失去了对制剂产品的销售热情，很多终端把X企业的制剂作为牺牲品、相互竞价拉拢客源，这样一来，终端出现了多种不同的价格，X企业的制剂在终端的摆放位置极差。

面对这种情况，销售人员表示无能为力，只能顺其自然。

11.需要重点关注产品的质量问题

产品质量问题包括X企业产品本身的质量问题和促销品的质量问题。

产品本身的质量问题包括部分产品包装的胶面相互粘连、金属包装变形。

促销品的质量问题主要部分促销品质量很差、数量不足（如5公斤大米变成4.5公斤）。

12.某些地区的市场促销思路有问题

不同的产品有不同的市场操作思路，不同的产品在企业中的战略地位不同、市场操作手法也不同。高毛利或暴利产品可以进行大规模的终端促销或组成专业的促销队伍进行市场宣传和终端拉动。

产品不同、市场不同、消费群体不同、毛利空间不同、企业产品战略不同和营销战略不同会直接形成不同的市场运作思路，在不考虑以上诸多因素的情况下，简单复制其他企业的市场操作思路有大风险。

我建议从成本核算的角度衡量一些地区的促销思路，这样，很多实质性问题就会显现出来。

13.M产品的市场机会

对糖尿病市场分析后，我们认为M产品存在市场机会，但作为长期服用的产品，价格体系不适合患者长期服用，同时口服液剂型产品也存在患者不信任和不服用的问题。

在对药店和诊所调研中，项目组发现M产品在终端几乎没有销售机会。在对有临床业务的渠道商访谈中了解到，M产品必须走临床通路，但如果想形成规模必须建立合理的价值分配体系。

14.某类产品竞品的动向

项目组发现，占主要市场份额的D企业连续三个月放缓了渠道和终端的促销步伐，主要原因是2011年终端拓展太快，导致很多市场价格混乱，现在D企业暂停市场拓展脚步、整顿价格。这对生产某类产品的企业来说是个很好的机会。

四、各个区域市场存在的问题

1.重庆、四川市场

（1）目前重庆市场的主要工作是维护渠道，鉴于工作量和工作内容，重庆（包括万州）只需要一个主管渠道的经理就足够了。

（2）X企业的产品在市场具有较高的认知度，但由于四川整个市场的管理处于极度弱化状态，营销模式不适合区域业务的拓展，从而导致四川市场加速萎缩。

（3）四川省级经理主要精力没有用于X企业的区域市场管理。

（4）四川市场整体客户维护工作做得很差，很多业务代表不具备渠道客户维护能力和终端拓展能力。

（5）业务代表都把主要精力放在大包产品或其他产品上。

（6）企业在经销商的选择上存在较大失误：一级代理销售网络不能覆盖整个四川市场，只能覆盖德阳和绵阳市场，所谓的网络是常来购买产品的客户，不能满足总代理的基本要求。

（7）营销资源浪费严重，促销队伍基本处于做无用功状态。

2.广东市场

（1）经济发达地区的机会多，X企业的产品有很多市场机会，但是由于商业客户的选择和开发有问题，绝大多数市场处于空白状态。

（2）终端拓展思路有问题，终端不是源于分销商开发的，而是业务代表自行开发终端。

（3）普宁商业库存量很大，目前库存货物2000多件。

（4）业务代表在商业客户选择和维护上有问题。

3.湖南市场

（1）产品资源分散：X企业在湖南的经销商较多，产品资源大部分分散于四个经销商手中，自营队伍现在能做的只有四个品种。产品资源分散造成X企业的产品在湖南区域市场很难形成产品组合，X企业的产品力较弱。

（2）政策更换频繁：X企业的产品在湖南市场上频繁更换政策，使客户失去长期合作的信心。

（3）经销商的资源和能力良莠不齐：一些省级经销商并没有相应的网络和资金实力，影响产品上量。一些经销商恶意冲货、窜货行为扰乱了市场秩序。

（4）直接走终端的模式上量乏力：湖南大部分地区的自营品种的业务模式采取撇开经销商、自己直接开发终端，采取物流配送的方式进行的，此种模式没有借用经销商的力量扩展市场，导致产品上量乏力。

（5）湖南市场往外窜货的情况较为严重，已经危及到周边其他地区的价格体系。

4.浙江市场

（1）招标能力较弱：招标能力弱、产品中标价格低导致市场操作空间较小、上量乏力。

（2）经销商与自营队伍市场尚未完全交接：目前浙江局部市场交给经销商后，市场还存在未处理存货等现象，需要妥善交接处理。

（3）部分经销商投机心理较重。

（4）业务代表忠诚度较低。

五、总结

经过深度访谈和市场调研，项目组认为X企业的营销体系亟待重新构建，营销团队需要重新调整和建设，X企业未来营销突围的支撑在于有较好的产品和在部分区域市场有较好的市场基础。

变革是短暂的阵痛，发展是永久的话题，X企业的领导层必须改变经营思路，用现代企业管理模式替代陈旧的、粗放的经营模式，打造能征善战和服从指挥的营销团队。只有这样，X企业才能在新医改大环境下获得生存机会，才能在未来的竞争中获得发展机会

比如，一家销售额4亿元的医药企业，存在以下问题。

（1）产品结构老化；

（2）营销体系残缺不全；

（3）营销系统效率低下；

（4）销售区域管理粗放；

（5）几乎没有划分市场结构，造成严重的人员和资源浪费；

（6）营销团队年龄结构和业务结构落后；

（7）对不同类型的产品缺乏针对性的营销策略；

（8）营销模式不适合当前的市场发展趋势。

问题出来了，企业怎么解决这些问题呢？企业需要系统地思考以下问题。

（1）如何确定营销变革的内容？

（2）从哪些方面入手？

（3）按照营销变革的推进步骤，企业应该制定什么样的策略？

（4）如何缩短营销变革的调整周期？

（5）如何避免营销变革受现有利益小团体的阻碍？

（6）如何避免或者缩短营销变革带来的调整阵痛？

（7）如何保证营销变革成功？

目前是医药企业营销体系的变革期，在这个变革期内，哪个医药企业有领先半步的营销思维，哪个医药企业就能生存和发展下去。

目前，中国医药企业的生死，不在于营销战术的多寡，而在于先进的、合理的营销战略和营销思维。很多企业没有看清这一点，纠结于战术的应用，忘记了战略制高点。我相信，肯定有目前是小企业，以后发展成为大企业的医药企业，因为它看清了未来，坚定地向既定目标前进。

（一）医药企业营销思路困惑

根据GMP认证对生产、仓储和管理进行改造后，很多企业仍处于产品结构不合理、产品附加值低、运营资金紧张和市场拓展无力等境地，在市场激烈竞争中苦苦支撑着。怎样度过资金难关？如何提升销售业绩？是在一级市场坚守到底，还是到二、三级市场另辟天地？是继续大量申报仿医药品低价竞争，还是研发新药通过差异化发展扩大市场范围，抑或是通过委托加工方式解决产能闲置问题？很多医药企业苦无对策。

（二）进军终端的困惑

终端为王的提法和国家相关政策对社区和新农合的支持促使很多医药企业进军终端，以图通过自建网络掌控终端的方式反控市场和渠道。自建营销网络这种模式曾使很多医药企业成功过、辉煌过，但是大多数医药企业面临的问题是管理成本居高不下、管理队伍难以维系、成本的泥沼让很多医药企业都很茫然。

（三）无力掌控渠道环节

由于国家多次改革流通体制，我国医药经销渠道的格局发生了巨大变化，医药商业集中度进一步提高，全国性物流企业、跨区域物流企业和区域强势物流企业蓬勃发展，医药流通业的区域寡头垄断格局逐步形成，以往的传统物流体系被打散。经销商低价销售，折价出货，价格倒挂和冲货、窜货成为常态，渠道客户和终端客户忠诚度不断下降，市场人员怨声载道。医药企业是继续用“堵”的方法治标，还是用“疏”的策略治本？如何与跨区域的分销商密切合作实现销量的稳定增长呢？

（四）医药企业面对市场倍感乏力

因为受降价、招标和新医改等因素的影响，市场运作难度越来越大，随着国家对社区和新农合的投入，第三终端市场似乎成了医药企业新的蓝海，但是很多医药企业在第三终端市场试水后纷纷铩羽而归。一些生产OTC产品的企业企图通过加大对药店的投入来拉动OTC产品的销量，但是促销费用的上涨也让OTC企业吃不消。从医疗市场的份额分解来看，医院占据了大部分市场份额，但是由于国内医药企业对产品的研发和质量控制乏力，大部分医院高端市场配置很少的营销资源。

（五）以往的销售模式失去作用

1.过去很多医药企业采用总代理、总经销的商业合作模式

企业单一的依靠总经销或总代理模式无法完成对市场的有效覆盖，渠道线过长、市场信息反应缓慢、层层加价，最终零售商的利润空间不大，没有分销兴趣甚至拒绝销售该产品。总经销商或总代理会提出很多不合理的要求，医药企业没有办法，只好满足其要求。

2.招商

现在，招商再也不是企业资金回笼的有效销售模式了。从现在的招商情况看，招商类广告急剧减少、招商会和药交会成交额急剧下降。在新的价格管理政策下，以改剂型、规格和包装材料的招商方式成功几乎不可能。

医药企业的营销困惑总结如下。

（1）现在的医药企业有较好的产品，但是缺乏被市场和消费群体认可的商业卖点和医学卖点。

（2）虽然有销售队伍在市场上奋力拼杀，但是由于缺乏管理和品牌支撑，市场份额极少。

（3）医药企业虽然已经洽谈和签订了很多协议客户，但是疏于对客户的分级管理。

（4）市场上海量信息传递到公司，都被搁浅或埋没，企业没有有效地利用和分析这些信息。

二、策略领先——行动致胜

（一）根据市场调整企业的产品策略

好的企业在产品规划上都有其独特的一面。比如，提起西安杨森，我们想到的是达克宁；提起修正药业，我们想到的是斯达舒；提起三九，我们想到的是三九感冒灵颗粒。这是典型的产品品牌优势企业。然而，提到同仁堂我们想到的恐怕不是具体的产品，而是高品质的中药产品。

在做产品规划时要注意差异性，这个差异性来自企业对竞争市场的充分了解，从产品品质、产品内涵、产品系列化、产品包装到产品市场传播策略等都要形成企业和产品自身独特的优势。更重要的是要根据国家和省级的相关政策进行跟随性的产品规划，比如，省级部门可以根据本省的实际需要进行基本药物扩容，企业要积极参与其中，帮助省级相关部门制定有利于企业的基本药物目录。

（二）根据企业资源制定合理的市场策略

新医改的市场扩容不是一场机会均等的全行业盛宴，各个市场的政策有很大的差异性，不同的省在同样的市场采取的管制政策存在较大的差异，所以医药企业在制定市场策略时，必须研究国家和各个省的相关政策，有针对性地进行市场投入，防止企业的有限资源浪费或者由于和当地的实际情况不符降低使用效率。

（三）合理规划全国商业布局

随着招标主体变换为医药生产企业，医药商业企业的职能将由批发商转变为配送商，这将导致商业企业的经营模式发生变化，配送业务将成为医药商业公司新的盈利模式，主要收入为药品的配送费，配送费包含在招标价格中，按比例返还给配送公司，拿不到配送权的企业未来会被边缘化或被淘汰。医药企业必须谨慎选择商业客户，和主流商业形成业务对接，以便在主流商业内形成相对强势的渠道通路，这对医药企业所有产品的销售都会起到促进作用。

（四）顺应形势，选择合适的营销模式

医药企业要根据各省的实际情况调整市场管理模式，重要的是根据当地的实际情况选择合适的营销模式。同时，医药企业还要在模式的范围内保证医药企业的价格体系，由于招标挂网的实施和各省在招标挂网时要比对其他省的同类产品的招标采购价格，这就要求医药企业的价格体系不能做穿，否则就会被淘汰。

现在很多医药企业由于在各省的营销模式不同，比如，自建办事处、代理制与底价承包制两种或三种相结合的体制，对各个区域市场的掌控力度存在差异。由于掌控力度的差异，医药企业在招投标采购上形成了不同的价格，这是极其危险的，必须尽快加以改善。

三、政府公关——跨跃门槛

目前许多企业的政府公共关系相对薄弱，几乎没有一家医药企业有完善的公共关系系统，大家都在“坐、等、看”。

增加的8500亿元医改投入中，中央政府投入3318亿元，其他需要地方政府投入，中央政府和地方政府的比例大概为4：6。过去三年，中央政府和地方政府投入的比例为27：73，其中地方政府的比例最大，也就是说地方政府在这次新医改中有很大的话语权。地方政府的话语权由哪个机构兑现？卫生局。现在药监体系已经成为卫生局的二级部门，那么，卫生局俨然成为集管理者、经营者、执行者和监控者于一身的庞大机构，如果OTC医药企业不重视公共关系建设，就会逐步丧失在卫生系统的地位，逐步被淘汰。

从新医改的内容可以看出，政府的触角将介入医药企业从生产、营销到市场的方方面面。哪个医药企业在政府事务工作走在了同行的前面，哪个医药企业就会获得市场主动权，甚至是对个别区域市场或产品的垄断权。

在新医改背景下，医药企业政府关系管理的策略可以归纳为以下几点。

（一）研究政府新医改的工作思路，调整医药工业、企业的组织结构

现在很多医药企业没有专门的政府事务部门或者公共关系部门，即使有也是在市场部之下的低层级职能编制，没有相对固定的职位和编制，杂七杂八的工作都做，就是政府事务工作做的少。另外，有些医药企业即使有专门的政府事务部门也是摆设，既没有完善的政府关系拓展和维护方案，也没有相关的政府事务拓展经验，最重要的是几乎所有的医药企业都没有政府关系拓展和维护的预算，资金和费用都来自整体预算编制之内的结余或者挪用部分整体预算费用。

（二）参与省级或者地方的新医改政策制定，或为其提供服务

根据国家的相关规定，各省可以根据实际情况推进新医改和完善新医改的内容。国家的新医改方案只是一个大纲文件，内容不具有实操性，这样各省就会制定适合本省的实操方案。医药企业可以根据自己对国家医改政策的研究，向省级管理部门提供合理的建议，为省级相关部门分忧解难，或者为省级相关部门就本省新医改方案的制定提供相应的服务，具体服务内容医药企业应根据自己的实际情况决定。

（三）建设医药企业自身的全国性政府关系网

由于医药企业的市场营销布局是面向全国的，所以医药企业应该在全国范围内建设自己的政府关系网，这项工作一方面要依靠公司的政府关系部门，另一方面要充分发挥驻地营销人员的人脉关系和业务能力，还要借助医药企业的商业客户，三方面共同努力打造医药企业庞大的全国性政府关系网络。未来医药企业的全国性市场布局的依据就是企业自身构建的政府关系延伸情况。

近年来，国内医药企业纷纷设立政府事务管理部门，为使政府事务管理的相关措施发挥作用，医药企业政府关系管理部门需要完成以下工作。

（1）系统解决国家及其各省的招投标工作。

（2）建立并维护政府关系和专家关系，确保医药企业在政策范畴内正常发展。

（3）从国家层面获取更多的指导和帮助，以提高医药企业在新药研发、注册和审批等方面的效率，有助于现有经营产品获得更多的政策支持。

（4）尽量确保医药企业产品的价格体系在全国市场保持稳定。

（5）在政策允许范围内，为医药企业在经营层面上提供支持与服务。

（6）为医药企业在经营决策上提供政策参考，这基于对医药行业政策和市场进行长期有效的研究。

总结：政府关系拓展和维护是未来中国医药行业营销精英必备的能力，更是企业未来市场布局的重要影响因素。中国的医药营销已经披上了政治色彩，单纯依靠市场运作已经不足以维持企业的生产和发展，比如，基本药物的遴选、医保目录的增补、GMP的严控等，都会受国家相关政策的管制和影响。有些医药工业、企业会顺势壮大，而有些医药工业、企业则因不重视国家行业政策或顺应国家行业政策的脚步太慢而逐渐被边缘化直至消失。

四、模式转型——适者生存

在我国各省的医药政策环境存在差异的情况下，医药企业必须针对市场情况采取不同的营销模式，营销模式必须多元化，不能实行死板的同一个营销模式。营销模式必须解决整体战略下的区域差异问题。

采用多元化的营销模式，目的就要解决医药整体战略下不同省级区域市场的差异问题。企业必须从各省政策市场实际情况出发，有效提炼出不同的实效营销模式；同时，这些不同的营销模式又必须统一在企业的整体战略之下。

随着新医改方案和配套方案的不断实施，医药行业市场竞争要素已经发生了改变，未来的竞争是综合能力的竞争。无论从医药企业的品牌、销售模式、产品和服务、政府关系、市场布局还是专业推广、团队执行力等方面都将成为影响医药企业生产和发展的重要因素。

综合来说，医药企业要抓好政府关系、产品、渠道和终端四个竞争要素。

（一）政府关系

政府关系是进入医药市场的资格，缺乏良好的政府管理体系，企业在未来的医药市场将寸步难行。

（二）产品

产品是营销的载体，在产品竞争中要从产品功效、产品定位、目标市场的细分、产品宣传、产品成本等方面提高竞争力。医药企业要提炼产品的价值，这个价值不是科研价值而是产品的商业价值，也就是说如何让患者在购买产品时觉得物有所值？不要只从产品的技术性上下工夫，一定要深挖产品的商业卖点，需要明确的是产品规模是营销做出来的，不是研发做出来的，好产品如果没有营销策划、没有商业提炼，是无法形成规模的。商业卖点就是要患者明确知道自己在购买企业的产品时获得了哪些利益。

比如达克宁，成分是咪康唑等。但由于商业定位明确，成为治疗脚气的名牌产品。而好多相近成分的产品模糊地定位于皮肤用药，使消费者失去购买的目的性，产品也就失去了市场竞争能力。

（三）渠道

在药品集中招标采购中，渠道的力量逐渐突显，对于同质化程度较高的药品，渠道和终端的认可度往往决定了产品在招标中的命运。

集中招标采购后，指定配送也将在很大程度上影响医药企业的产品销售规模，是否配送、配送量的大小、配送的覆盖范围多大等都将直接影响医药企业在当地的销售规模和市场份额。医药企业的渠道之争还表现在医药企业占用渠道商业公司资源的比例大小、商业公司与企业的合作紧密度、渠道政策的调整等。新医改方案中明确指出建立基层药品供应保障体系的问题，除非生产企业自己配送，否则渠道竞争将伴随医药营销的全过程。

（四）终端

也许很多医药企业认为在新医改的推行下，终端将被强制使用目录内的产品，所以终端在未来的市场竞争中就不重要了，这是极端错误的想法。终端在未来的市场竞争中的作用只会越来越大，强制使用只是表面现象，问题是使用多少、是否使用产品是由终端决定的。医药企业对终端的拉动和维护还是必须的，占据终端、扩大销量是长期的工作，不要企图一步到位。

五、提升能力——持续发展

现在医药企业的营销核心竞争力体现在：管理能力、品牌价值、市场掌控力和政府关系……医药行业是智力密集型而非资本密集型行业，人的因素是第一位的，人的能力决定了企业的能力，好的管理可以提升医药企业的核心竞争力，好的团队可以打造医药企业的营销核心竞争力。

如何构建医药企业的营销核心竞争力？主要从以下几个方面着手。

（一）进行营销战略转型

医药企业必须进行营销战略转型，要从简单的产品销售提升到企业管理层面的竞争力上。重新考虑一下企业的产品战略、营销战略、职能战略、人才战略，根据企业实际情况进行调整，是目前医药企业首要的工作。

（二）提升营销管理水平

横向比较各个行业的发展情况，医药行业的整体管理水平处于很低的水平。

比如，快速消费品行业由于外国竞争者的大举进入，我国快速消费品企业在先进的经营理念、管理理念、销售策略、团队建设等方面得到提升。因为快速消费品行业不仅是狼来了，而是狼群来了，而医药行业的狼来的还不多，以往粗糙的管理模式目前在市场竞争中还能混碗饭吃，所以医药企业还没有意识到危险正在逼近。

（三）建设专业的、有竞争力的销售团队

医药企业喊这个口号很多年了，没见哪家国有医药企业的销售团队在专业化上有突破性建树。制定销售政策不了解或不依据政策信息、行业信息、竞争信息，也不考虑公司的战略，这不叫专业；销售队伍还在市场上利用三板斧的老招也不叫专业。

专业化是指在人员招聘、管理等方面，坚持选择优秀的高素质专业人才，并定期进行各方面技能培训，以便更好地服务客户，为客户提供优质服务。医药企业要进行合理的管理、合理的授权、合理的配置；尽量精简不为客户提供服务的人员；建立专业化营销队伍和营销管理队伍，形成权责匹配、管控有力、灵活高效的专业化运营体制。

（四）强化市场部

好的市场部应该发挥哪些作用？

医药营销与团队管理 篇2

团队作为企业执行任务的基本单位已经得到越来越广泛的应用, 营销团队作为企业发展的重要推动力, 担负着为企业直接创造效益的责任, 建设和管理好一支高效、忠诚、团结、专业的营销团队, 是企业开拓市场、占领市场的基石和利剑, 也是企业具备持久市场竞争优势的重要保证。伴随着工作团队在企业的业务运作中发挥着越来越重要的作用, 个体与团队匹配的内涵及其对一些团队或个人关键绩效的作用机制引起了研究学者的关注, 本文希望通过整理个人与团队匹配的相关文献, 理清在团队的环境中同事之间的心理相容性如何影响营销团队的形成与发展, 以期对构建和开发高绩效的营销团队提供参考。

2 文献研究

2.1 个人—团队匹配理论

Werbel 和Gilliland 将个人与团队匹配定义为一种新雇员与原有工作群体成员之间的匹配。后来, Johnson将该定义扩展到组建一个新的团队时从已有的雇员中配置团队成员之间的匹配, 并将匹配分为一致性匹配 (Supplementary P-G fit) 和补充性匹配 (Complementary P-G fit) 两类 (见图1) 。

图片来源:Johnson, D.J.. The use of person-group fit for employment selection:A missing link in person-environment fit

其中, 一致性匹配是指新加入的团队成员与原有的团队成员具有共同的品质, 这种共性使得新成员期望留在团里, 并且和老成员之间相互吸引, 渐渐地, 团队成员间这种共享的理念和价值观转变成一些重要的团队规范, 一些学者的实证研究也证实了一旦团队成员认同团队工作规范, 将表现出积极的工作态度, 团队成员间共同的品质也将有助于他们之间人际交流互动;补充性匹配是指新加入的团队成员具有独特的品质或特征, 这些特征能对其他团队成员起到很好的补充或支持作用, 该匹配主要强调成员间特征和技能方面的互补。因此, 补充性匹配在很大程度上影响团队任务导向和跨职能边界导向的团队绩效。例如, 成功地完成某项团队任务可能需要团队成员具备项目开发、项目实施、沟通、监控、协调等多种能力, 缺乏任何一种能力, 都会导致项目的失败, 这时, 该团队就要吸引具有跟老成员有互补能力的新成员进入, 来增加团队工作的有效性。大量的研究也证实了团队越具有多样化的能力, 团队工作效率越高。

对团队的定义范围我们可以将其理解为一个临时组建的项目团队到组织中任何形式的亚单位, 如职能团队或某个区域团队或某个产品团队, 也可能是一些个体的特殊感情需要, 使组织内出现的亚文化团体, 如香烟文化、基层文化等, 它虽然能满足一些个体某些方面的需要, 但不能替代组织的整体匹配, 因此往往具有不稳定性和短暂性。对于这种团队间的异质性带来的多元化匹配, 只要加以正确的引导, 也可以最大限度地发挥个体与团队的绩效, 提高组织的整体竞争力。而鉴于本文的研究需要, 将团队定义为由为数不多的、相互之间技能互补、具有共同的信念和价值观, 愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的一群成员组成的群体。

以往对环境匹配的研究多关注个人与组织匹配和个人与工作匹配, 对于个人与团队匹配的研究相对较少。为了更好地区别和理解这三种匹配之间的关系, 建立如图2所示关系。

尽管已有学者对同事人口统计学变量的相似性产生较高的兴趣, 然而, 探讨这类匹配的前因和后果及对绩效的作用机制的研究还较少。个人与团队的匹配某种程度上不仅可以有效地改善工作关系, 还可以增加个体对一些重要的团队规范的认同感, 从而提高团队的工作绩效。例如, 当个体在某个团队里的匹配度较高时, 便能更利于团队成员之间的沟通, 从而提高团队决策的有效性。Feldman也曾指出, 个人与团队匹配可以增强团队成员对一些团队规范的认同感, 从而促进团队绩效。当个体和团队同事之间有和谐的人际关系时, 更容易从同事那里获得一些有价值的帮助。

2.2 营销团队的特点及管理与开发研究主要成果

随着卖方市场转变为买方市场, 且由于高新技术不断应用到企业的各个领域, 营销团队的工作方式、任务、环境发生新的变化, 具体特点如下。

(1) 营销团队的人员构成复杂, 各有不同的价值观、文化和社会背景, 所以要强化每一个营销人员的个人目标与营销团队目标一致, 使每一位营销人员都有强烈的团队感, 将整个团队成员的愿景、价值观统一起来形成合力才能创造出高绩效。

(2) 营销团队工作的开展需要整合大量知识, 如基本的产品知识、沟通的技巧、公关能力、营销知识等, 因此有必要招聘具有不同KSAs特征人进入团队, 才能最大限度地发挥团队每个成员的潜力, 根据每个人的业务特长进行跨区域、跨品类合作, 以每个成员的互补性胜任力以支持和改善营销团队的任务过程和目标达成。

(3) 营销团队一般都有两种模式, 鹰型团队和雁型团队。鹰型团队强调个人英雄主义, 人人争做销售冠军, 团队成员间相互竞争;雁型团队强调成员之间合作互补, 注重团队配合, 以团队整体绩效为目标。新环境下的营销团队成员必须正确处理好个人与工作团队、个人所在工作团队与其他团队之间的关系, 达到个人与团队的动态匹配。

(4) 营销工作人员的流动性往往高于其他岗位人员, 企业营销人员的流动会带走企业的一些重要客户的信息和资源, 不利于企业的经济效应与长久发展, 频繁的人员流动会给企业带来极大的损失, 应建立一套完善的激励与晋升机制吸引和留住企业关键营销人员。

3 营销团队建设中的心理相容性管理

结合上述营销团队的特点, 根据个体与团队匹配的相关知识, 本文认为可以从以下几个阶段来建设和开发营销团队 (见图3) 。

3.1 团队成员招募阶段

基于个体与团队匹配的营销成员招募首先要从工作分析和团队分析开始。工作分析的目的是明确需要招聘具有哪些KSAs特征人才能完成营销团队的工作任务, 它为实现个体与团队的互补性匹配提供了依据。团队分析的目的是根据组织内营销团队的特殊性, 而不是仅仅依据组织的特征来界定和评价工作环境。营销团队特定的工作职能使其具有特定的价值观和工作规范, 相比组织价值观和工作规范而言, 这种职能团队的价值观和行为规范更容易让营销人员理解和接受, 通过团队分析, 可以让应聘者判断自己的价值观、需要、兴趣等是否与团队特征相一致, 它为个体与团队的一致性匹配提供了依据。

3.2 人力资源的评价与选拔阶段

招募者对应聘者的特征的准确判断是选拔合适的营销成员的重要的一步, 应聘者在与招聘者的互动过程中会有意无意地使用各种印象管理策略 (如自我推销、附和等) , 这将影响招聘者对应聘者特征的知觉, 以及对其与团队匹配程度的判断。结构化面试可以提高面试的信度、效度, 行为面试和情景面试是结构化面试的两种基本形式。首先, 可以捕捉应聘者是否具有该团队所需要的能力或个性特征, 并对其未来行为作出预测和判断。其次, 对招聘者开展专门的训练, 以提高对应聘者印象管理策略的敏感性。

3.3 培训和社会化阶段

社会化是实现个体与团队匹配的重要内容。1968年美国学者沙因将“社会化”概念引入组织, 探讨员工适应组织的机制, 首次提出“组织社会化” (Organizational Socialization) 的观点, 他认为, 组织社会化是企业员工从“组织外部人”发展为“组织内部人”的过程。由此, 可以将团队社会化理解为将新招募的员工从“团队外部人”发展成“团队内部人”的过程, 它是新员工学习适应新的工作团队、新的工作角色以及团队价值观、工作规范, 使其自身行为与团队要求达到一致的过程。营销团队是组织中的重要组成部分, 而就营销工作本身而言, 又是一个充满实践性的工作, 所以营销团队成员的“社会化”过程是十分必要的。培训是社会化的基本形式之一, 成功的营销团队需要具有多种能力的人才, 包括组织能力、交流与沟通能力、应变能力、洞察能力、整合能力等, 从时间、内容、专业能力和形式等方面加强对营销团队的培训力度, 为员工设计职业发展之路, 促进团队成员社会化的进程。

3.4 团队内和团队间支持

个体与团队匹配的核心思想是和谐的团队关系, 不仅包括与本团队工作成员的匹配, 还要注重与组织中其他工作团队之间的动态匹配。由于营销团队成员具有异质性, 部分营销团队成员个体行为独立性强, 缺乏团队意识, 表现出不稳定、忧虑、爱出风头等特征, 形成各种观念碰撞的局面, 存在人际冲突、分化的问题。这时, 团队主管应有意识地培养团队成员间的协作思想, 促进团队成员间的沟通, 使每一个成员都能找准自己在团队中的位置, 知道自己承担的责任和应作出的贡献, 把每一成员的目标与团队总目标紧密结合在一起。通过加强一些团队间合作机制, 开展团队间学习, 促进团队成员间对彼此工作的理解, 可以使营销人员在开展工作时更方便地得到一些需要的信息, 提高信息资源的利用率。

3.5 人力资源的战略导向机制

从企业的战略层次上看待营销团队的人力资源管理, 构建营销团队目标导向的绩效管理、薪酬政策、建立围绕职业生涯规划的发展激励体系等战略性措施来开发员工心理承诺并发挥其价值。

3.6 学习型营销团队

通用电气的韦尔奇曾说过:“一个组织不断地从所有源泉学习的欲望和能力, 以及迅速把这种学习转换成行动的做法, 是它最终的竞争优势。”学习型的营销团队强调团队成员自身的学习、团队成员的相互学习, 并不断进行营销方式的创新与整合, 以提高团队对外部环境的适应能力。这种团队成员间的学习氛围不仅可以改善营销团队个人主义、英雄崇拜主义的现状, 也将促进成员之间的人际互动, 有效改善团队成员的工作积极性。营造学习型团队文化是构建学习型营销团队的“灵魂”, 以文化为指导, 促使团队成员达成学习的共识并树立正确的观念, 可以在团队中建立恰当的学习机制和保障机制。

4 结论

基于个人与团队匹配的营销团队的开发的核心思想是团队成员之间在价值观、愿景、兴趣及胜任能力之间的相容性, 我们可以尝试从以下几个角度理解其影响团队和个人绩效的作用机制。

4.1 社会交换理论视角

社会交换理论将人们一切互动行为视为一种交换, 不仅交换各种物质资源, 也交换信息、象征符号等。就营销团队而言, 营销成员依赖于从交换关系中获得公平、和谐、互补的人际关系, 以及工作归属感、技能提升等, 团队依赖于从交换关系中获得工作投入、低离职率、工作积极性、高的团队绩效。

4.2 员工公民行为视角

在个体与团队匹配的模式下, 团队成员会保持良好的社会交换关系, 更重视与同事之间的人际交往, 能够换位思考, 积极地促进和谐的团队关系, 因此, 也就更愿意表现出一些组织公民行为 (团队公民行为) 。

4.3 公平理论

团队的交往公平性氛围会调节员工感知团队领导的公仆型领导风格与员工的公平感之间的关系, 团队成员被平等地对待, 有助于增强员工个人的公平感, 营销团队的每一个成员的一致性或互补性匹配使得他们成为团队中不可或缺的一分子, 对团队的成长有着重要的作用, 其公平的身份地位也将影响其团队的集体工作态度, 是影响员工个人的工作态度、工作行为和工作绩效的一个重要因素。

4.4 合作性理论

合作性理论认为团体成员感知他们的目标一致, 他们就会合作共事;感知目标不相容, 就会相互竞争;感知目标不相干, 就会各行其是。

参考文献

[1]Werbel, J.D., Johnson, D.J..The Use of Person-group Fit for Employment Selection:A Missing Link in Person-environment Fit[J].Human Resource Management, 2001 (40) :227240.

[2]Hollenbeck, J.R., Ilgen, D.R., LePine, J.A., Colquitt, J.A., Hedlund, J..Extending the Multilevel Theory of Team Decision Making:Effects of Feedback and Experience in Hierarchical Teams[J].Academy of Management Journal, 1998 (41) :269282.

[3]Haueter J.A., Macan T.H., Winter J..Measurement of Newcomer Socialization:Construct Validation of A Multidimensional Scale[J].Journal of Vocational Behavior, 2003 (63) :20-39.

[4]凌茜.公仆型领导对服务氛围与服务质量的影响[M].广州:中山大学出版社, 2010.

中国企业营销团队建设与组织管理 篇3

IBM“流水线营销”小组的汇报

一组汇报：“我们组有6个人。我们的主要任务就是为销售二组提供优质的目标客户，直到我们接触到优质的目标客户的关键决策人后，才将二组的商务专员引见给客户的多个部门的负责人。由于我们是整个销售活动的第一个环节，没有我们为二组提供优质客户，后面几个小组的工作将无法开展，所以，我们的工作就是排头兵。去年，我们纽的工作成果是：排查了1690个行业客户，筛选出有效的优质潜在客户294个，井成功向二组移交了这294个客户的资料，顺利完成了业务交接。我们向二组提供的客户具备潜在购买行为的超过?5％，预计采购规模都在300万元以上，并确保二组的商务顾问都认识客户组织中4个部门的负责人。总结全年工作，我们向二组输送的客户占排查客户的17．4％，最后成交客户有33个，占我们向二组提交客户的11．2％。这两个比例都超过了年初目标(前者要求是15％，后者要求是10％)。当然，如果没有后面3个组的配合，我们也是无法完成任务的。所以，还是请二组的商务顾问向大家介绍吧。”

二组汇报“首先感谢一组为我们提供非常合格的潜在客户资料。他们的工作非常突出，每一个转过术的客户基本上都是相关企业决策圈内的人物。对有的客户，一组的同事们还介绍我们接触了对方的营销总监或者技术总监。这样优质的潜在客户为我们开展工作提供了便利的条件。我们组虽然只有 4个人，面对294个客户，工作量相当大，但我们还是向这294个客户都提交了招标书。其中，与136个客户进行了互相考察、技术观摩、会议研讨。虽然其中还有103个客户没有拿到合同，不过，明年这 103个客户中至少有15个会签约。在136个进行接触的客户中，有58个客户进入了合同谈判阶段，41个客户进入了试运行、方案测试阶段，最后确定了 33个合同。我们年初的指标是：进入考察阶段的客户要达到一组交给我们的客户量的50％，我们实际达到了46．3％；向谈判转换的有58个客户，占一组转来客户的42．7％，超过原定的40％的指标；成功开始方案测试的有41个客户，超过原定的60％的指标，达到70．7％；拿到合同的占80．5％，共33个客户，基本实现了80％的最后环节转换率。虽然我们商务顾问组的工作要求最重，我们要完成提交方案报告、维护客户关系。满足不同人的各种动机，还要落实各种会议。各种技术交流活动，负责最终的商务合同谈判和合同执行管理。不过，如果没有一组提供的优质客户，也不会有这样的成绩，如果没有三组的软硬件工程师的支持，四组的客户应用实施工程师的支持，也肯定无法取得这样的结果。所以，如同我们总监所说，华南区的成绩是团队销售的结果。”

三组汇报……

现状和趋势

《销售与市场》：最近各位老师在不同的场合不约而同地都提到了一个重要的观点，就是营销的业务员时代已经结束，随着业务员时代的结束，代之而起的是团队营销时代的到来。我想请问各位提出这个论点是基于怎样的现实考量？

彭剑锋：中国企业团队营销时代的到来是大势所趋，在中国本土市场上，中国企业所面对的是高度组织化、专业化的跨国公司营销团队。这使得以业务员营销及个体营销为主要特征的中国营销模式劣势凸显。目前，中国企业营销组织与团队建设的问题可以概括为以下几个方面：

第一，营销团队的创业激情正在衰减，许多企业的营销队伍对变革的敏感度严重下降，营销创新动力不足。

第二，营销团队的凝聚力不足，营销人员组织认同度低、归属感不强，核心营销人才频繁跳槽，营销人员的频繁流动呈现出非理性倾向。

第三，营销人员的事业追求封顶、职业发展通道狭窄、发展空间受限。

第四，中高层营销职业化管理人才严重短缺，营销团队的领导力不足。总部专业职能部门人员素质与专业化水平低，管理阶层经验主义盛行，不懂得如何带队伍：习惯于走动式管理：沉溺于兄弟情结，讲哥儿们义气，不尊重理性权威，制度、流程建设。

第五，营销团队内部关系复杂、板结，内部关系处理出现政治化趋向。新老创业者、“空降部队”与”地面部队”矛盾突出、难以融合。区域营销经理诸侯意识抬头，区域市场之间难以实现协同。总部职能部门与一线脱节，难以实现一体化运作。

《销售与市场》：那么，跨国公司整体营销的优势与特点又在哪里呢?中国企业的业务员模式将会面临何种挑战呢?团队营销的本质特征又是什么呢?

陈春花：“业务员”模式遭遇挑战源子超级终端的出现，面对高度组织化、专业化的“沃尔玛”们，营销的团队建设开始替代”精英业务员”，市场的变化是静悄悄发生的，在你还沉迷子成功模式的时候，变化的脚步却没有停留，市场催生的新型企业对其要求不是业务的能力，而是理解顾客价值并实现顾客价值的能力，已有的业务员的功能开始分化。

新型企业对于营销功能的要求具有全新的特征：营销队伍的专业分工与合作，营销人员的专业素养与能力是团队营销竞争力的关键所在；在企业有效组织之下，营销人员在专业分工基础上密切合作，相互依存；企业提供支持平台，使营销人员在系统支持之下取得超乎其能力的业绩；严密的过程管理，变散兵游勇状的业务员的自我管理为企业的组织化管理。营销队伍的建设提升到团队化，专业化的程度，这些就是团队营销的根本特征。

新蓝图

《销售与市场》：那么新型的营销团队内部应该是一个怎样的关系？

彭剑锋：按我理解新型的营销团队必须是这样一个组织：它能将个人能力转化成组织能力、将个人思维转化咸组织思维、将个人的理性和激情转化成组织的理性和激情、将个人的创新转化为组织的系统创新，组织内的每一个成员都有共享的价值观系统．每个成员拥有自己的核心专长与技能。团队成员之间能力互补，职责分明，分工协作，信息交流无阻隔，团队成员之间知识经验共享。组织成员勇于创新，勇于自我超越。

《销售与市场》：我认为您所提到的，是任何组织内任何一个团队建设都应该达到的基本标准，但是，营销人员他要直接面对市场、面对客户，要深入终端、深入一线，那么这种团队又有什么独特的特点呢?

彭剑锋：我更倾向子把营销团队比喻成狼群。狼群有四个特性：第一，狼有野性、有激情，做营销的在市场的博弈过程中，必须也要有激情，也要保持一定的野性，否则，很难把单签下来。第二，狼的鼻子很灵，有很强的敏锐性，反应速度极快，傲营销的要有很强的市场嗅觉，要时刻关注客户的需求，要提高整体的市场反应速度。第三，狼有团队精神，狼总是成群结队的行动，内部既有分工又有协作，既有狼头的权威性，又有灵活性，今天的营销更需要有团队精神，营销团队内部既要分工，如要有效marketing和做sales的专业化分工，又要彼此补位，团队运作。第四，狼有牺牲精神，为了整个狼群可以主动牺牲个体，今天的营销团队也必须讲奉献精神。

陈春花：我认为新型的营销团队所形成的结构，应该是业绩成果，集体工作产品和个人的成长三者必须成为和谐的共生关系。这个工作模式需要三关键的要素来支撑：技能．信任、责任感。

先说技能。团队中的每一种技能都是为完成队的目标所必需的能互补余缺的技能。它可分为类：一是技术性或职能性的专家意见；二是解决题的技能和决策技能；三是人际关系的技能。如要获得这三类技能需要注意以下问题：

首先确定团队的成员资格，也就是说需要衡量团队成员的这三类技能的拥有程度，无论是实际的还是潜在的，如果不具备这三类技能的任何一种：就不具备成为团队成员的资格；每个成员有无可能在三类技能上把自己的水平提高到团队目的所需求的水平。

其次要关注是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估如果需要，团队是否能引进新的或补充的技能。

再次无论从个人还是集体的角度，团队的成员是否愿意花时间帮助自己与他人学习和发展技能，每一个人是否关注自己与团队成员技能的改善和提升。

第二今关键要素是信任。营销团队的信任来自子共同目的和业绩目标。

第三个关键要素是责任感。相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量，如果不能够形成相互的责任感，团队不会存在。

怎么办

《销售与市场》：那么怎么才能锻造一支新型的营销团队?

彭剑锋：我认为首要的问题是要从文化和理念的高度重塑营销组织文化和价值观，要提倡专业协作的精神，反对纯粹的个人英雄主义和利已主义，目的是形成企业的文化理念传递系统，增强企业的凝聚力。我知道这一点非常难，但如果我们没有蜥蜴断尾求生的勇气，我们将失去战斗力。

其次我认为营销团队的目标责任体系必须建立并严格执行。一个团队的绩效如何，必须有一套科学的评价系统，必须用数据说话，必须建立任务制定，分解执行、过程控制、结果考核的闭环流程，奖罚必须有章可循，不能凭领导印象。而且考核不能只考核个人业绩，重点应该考核团队的整体业绩。还有一个很重要的方面是人才队伍结构的优化与能力的提升。有战斗力的营销团队应该是一个互补性很强的团队．团队成员的年龄、知识、专业、能力、性格等都要形成互补结构。

所有的这一切要保证到位，关键还在于中高层经理们的领导能力的建设。领导干部首先要从思想上认识到营销团队战略转型的重要性。只是思想到位还不行，还必须做到行动到位，也就是我们常说的“知行台一”。

施 炜：对。良好的团队文化能否形成关键在于领导人。因为他们是企业价值观的软件，既是文化的体现者，也是文化的传播者和引导者，同时还是文化的监督者。领导人有了价值理念，团队才有方向和灵魂。

陈春花：我想从几个具体操作层面来回答这个问题：

第一， 确定迫切的重点和方向。一定要与每一个成员沟通，清晰勾画出重点及其方向，有利于达成共识。

第二， 根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择。换个角度说就是需要关心能力而不是关心态度，更不要过多地关注个性特点。特别关注最初的见面或者每一个成员的行动能力，根据行动作为选拔和任用的基本条件。

第三， 建立一些明确的行为规则。营销人员的关键是行动的有效性，对于会思辨的人来说不是营销人员的关键素质，因此我们需要明确行为规则，确保行为的有效性。

第四，提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标，

第五，经常用新鲜事物和信息向成员挑战。

第六，我一直坚持管理营销人员最好的办法是培训，持续地培训。

第七， 开拓积极反馈、承认和奖励的能力。团队构建的一个方法是不断反馈、树立标杆和激励。

《销售与市场》：万事成败在用人。刚才彭教授也谈到了营销团队的人才队伍建设问题，相应的问题是：具体应该招用什么样的人才?即营销团队的用人标准是什么？

施 炜：我们所说的素质，是一个综合概念。概要地说，营销人员的素质要求是：

第一，灵活性和原则性的统一。在充满不确定的市场环境中，营销人员要敏捷地处理问题，平衡复杂的利益关系，周全地化解各种；中突和矛盾，没有机动性和弹性是不可能的。

第二，战略和执行的统一。就是彭教授讲的知行合一。现在不少企业的领导认为营销团队的执行力不强是主要矛盾所在。但在我看来，营销人员的战略意识，也就是分析问题、解决问题的方法和智慧在某种意义上比执行力更为重要。中国的市场环境非常复杂，对营销人员的战略分析能力提出了更高的要求。当然，执行力也是非常重要的。

第三，理性和感性的统一。所谓理性，是指客观、系统地利用数据分析问题的能力。营销人员如果理性不足，就会凭感觉、任性情随意操作，在经验主义的泥坑中不能自拔。但如果光有理性缺乏感性，则既不利于与人打交道，也不利于在变量极多的混沌问题决策中运用灵感思维，直抵问题的本质。什么是悟性，我看理性和感性的结合就是悟性。

《销售与市场》：人不可能走出自己的局限。针对现有的营销团队，是不是还有对营销人员进行开发和培训的问题?

施 炜：首先，我认为在观念上要切实重视营销人员的开发和训练。尤其要避免市场工作一忙起来，就把培训放松了。

我想在这里导入”结构化”开发的概念。实行“结构化”开发，整体性、系统性、针对性都很强。所谓”结构化”体现在以下几个方面：

一是不同层级的营销人员有不同的开发方式，分别有不同的内容。初级人员的培训内容以基础知识、基本观念和操作技能为主；中级人员以策略思维、管理技能为主；高层人员以领导能力和宏观视野为主。不同层级的培训体系，呈现出从初级到高级的循序渐进的逻辑关系，相互联结，构成整体。

二是采用多种开发形式。针对不同层级的营销人员的开发培训，采用自学、课堂讲授、实地调研、实习等多种方式，使营销人员真正掌握要领，深入领会。

三是安排好培训的周期。低、中、高每一个层级的营销人员的训练，都需安排较长的周期，例如在一至两年内完成，集中脱产训练几次。有些企业的培训，大部分都穿插安排在为数不多的几次会议中，时间分散，内容零碎，效果肯定不理想。较长周期的培训，还有一个好处，可不延长营销骨干的职业生涯，并使企业具有较强的培训吸引力。

四是将培训结果考评与任职资格结合起来。考核通不过者，不能升职晋级。这样就增强了培训的刚性和权威性。

《销售与市场》：还有一个问题，许多企业在营销团队的建设方面都面临这样的困局：经过一段时间的拼杀后，营销人员激情衰退，行动力大不如前，从而导致业绩下滑。有没有什么好办法刺激营销人员长期保持激情?

施 炜：可以在以下几个方面进行尝试：

第一，机会牵引。随着经营业绩的提升，可以适度增加区域销售机构，即细分市场，使更多的人 (尤其是年轻人)具有自主运作市场的机会。

第二， 授责分权。人从事创造性的工作就会产生疲惫感。给予一线营销人员更大的权限，赋予其更大的责任，使其工作更为丰富，更具自主性，是解决团队疲劳的有效方法。

第三， 愿景牵引。登上一个台阶后，继续举目远望，发现远处的风景更壮观、更妩媚，从而激发豪情壮志，这属于愿景激励。企业领导人应适时提出可能实现的新愿景，从而牵引团队从一个胜利走向另一个胜利。

第四，持续开发。不断地加强培训，使营销人员学而后知不足，知不足而耻，知耻而后勇。营销人员素质提高了，视野开阔了，境界提升了，一般会自然而然地给自己设立新的目标，从而注入新的活力。

第五，组织激活。适当保持团队成员的流动，淘汰一些不能适应竞争环境的团队成员，给予营销人员一定的压力，使外部市场竞争的压力有效地传递到营销团队的每一个人身上，是持续保持团队张力的有效手段。当然要把握好流动的分寸。

第六， 激励保证。营销人员的收入随着销售业绩的增长而增长，应使他们能分享企业成长的利益。只有激励水平在行业内具有竞争力，才能吸引一流人才，才能使他们珍惜工作岗位，不断超越以往。

医药销售团队管理培训 篇4

培训时间：2天

培训讲师：陈馨贤

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

培训背景：医药销售团队管理培训课程您将学习到:传统的销售绩效管理是衡量员工表现并将公司目标与个人目标连接的工具，也发展成为推进战略执行的工具。在课程中，您将完整地学习到将销售绩效管理运用到实际销售工作中并落实到每天销售工作中的辅导技巧。培训大纲：医药销售团队管理培训课程主内容概括：

一：传统的绩效管理

绩效管理的意义：连接个人与公司的纽带

设置KPI的原则

绩效评估式计算KPI得分的方法

帮助员工进行职业生涯规划的步骤

决定销售人员薪酬的三个因素

如何使用绩效评估结果计算销售奖励

业绩改进计划

传统绩效管理的缺陷

二：平衡计分卡

领导者如何分配时间

领导者的四个关键要素

平衡计分卡的概念

树立销售目标

如何设置平衡计分卡中的财务指标和客户指标

销售目标来自哪里？

经典营销理论与绩效目标

利润导向的经营模式与新的绩效目标

客户细分的方法

按照攻守模型细分绩效目标

三：控制销售过程

如何设置平衡计分卡中过程性指标

改进流程的意义

改进流程的步骤和方法，DMAIC

主要的销售模式下的销售流程（零售、代理分销、直接销售、专卖）

四：发展销售能力

如何定义销售能力

能力测评

四种常见销售模式下的能力模型

能力的评估方法

能力评估结果用于绩效管理的方法

五：辅导型的执行者

三种执行模式

员工对待转变的心态变化

辅导的步骤

发现下属问题

提出改进期望

观察和记录员工行为

反馈和认可

营销团队的日常管理 篇5

随营销员是企业联系客户的重要桥梁和纽带，肩负开拓客户、服务客户、宣传企业的光荣使命。能否对营销团队实现有效的日常管理，是许多企业面临的重大管理课题。营销团队是否稳定，士气是否高昂，斗志是否旺盛，有无挑战高目标的勇气„„这些问题直接决定了一个销售企业能否持续、健康、稳定、高速发展。下面以一个企业实例来介绍营销团队的日常管理。

南方测绘仪器公司是一家集开发、生产、销售为一体的全国性专业测绘仪器公司，年销售能力近3.5亿元。营销部门是南方公司人员最多的部门，全国现有营销员、营销主管共计300余人，不仅是中国测绘仪器行业最大的营销团队，也是全球最大的测绘仪器营销团队（测绘仪器行业较窄）。

南方公司以全国各地省级公司为单位，对营销团队实施区域性管理。自1998年南方公司改坐销为行销以来，一直在探索如何对营销团队进行有效管理，在这方面积累了一些经验，也取得了一些成绩（营销业绩每年递增率不低于30%）。这些经验可能对某些企业有借鉴作用，因此写出来与大家分享。

营销团队的日常管理环节很多，南方营销主要有会议关

六、管理五个方面作为基本“把式”来操练：会管理、表格管理、意向管理、技能管理、职场管理和团队文化管理。以下就每个方向简要介绍。

一、会议管理

南方公司的会议种类包括：周业务总结沟通会、周业务策进会、月业务总结沟通会、月业务策进会等。在《营销管理制度》中对营销会议的时间、场地、氛围、流程、目的及其他要求都作了标准规定。我们以南方营销“周业务策进会”为例来介绍一下。

会议名称：周业务策进会

会议时间：每个工作周的周一早上9：00-12：00

会议目的：

（1）总结上周每个营销员的工作情况，计划下周的详细工作及目标。

（2）营销主管提出本周工作重点。

（3）营销专题辅导和培训，提升营销员的能力、解决营销员的实际问题。

（4）激励营销员的士气和斗志，调整营销员的情绪。

会议流程：

（1）业绩喜报公布，宣布上周业绩冠军并当众颁发奖励（要求有喜报的张贴和其他队友的签名祝贺）。

（2）营销员分享上周工作细节并提出本周工作目标。

（3）营销主管逐个就营销员的工作提出问题。

（4）营销主管对上周营销工作作整体分析与点评，并提出本周营销部的工作目标。

（5）营销主管专题辅导，优秀营销员的专题分享。

（6）营销激励与业绩推动。

一次精心的会议经营，就是一次对营销团队的充电和加油，老营销员会获得调整与激励，新营销员会获得学习与提升。

二、表格管理

营销表格是营销员自我管理、客户管理的重要手段，也是营销主管进行营销日常管理的重要工具。南方公司营销员现在使用的营销表格有：经营日志、用户详情表、用户意向表（简称“三表”），营销主管使用的表格有领航日志等，在信息化高度发达的今天，电脑已成为主要办工工具，但表格作为一种最易确认的凭证，仍然成为南方营销主要的管理工具。南方营

销员的“三表”，伴随他们的整个职业生涯，已成为营销生活的一个不可缺少的部分：营销员的奖金、提成乃至晋升与考评，都与之相连，而且三表要求齐全，缺一不可。每个阶段（每周、月），都要求营销主管认真审阅营销员的每份报表，并要求有详细的工作点评。以“经营日志”为例，简要介绍营销表格填写要求：

1.经营日志出差时随身携带，每日填写当天详细的经营活动

2.无论出差与否，即使留在公司也得填写具体活动及学习内容，除节假日外，要求当天活动记录在案

3.周六必须上交营销主管审阅核准及点评

4.计划填写详尽，具体到拜访单位或主要联络人且操作性要强（临时变动，须提前向主管说明）。没有周计划或填写不合格，不予出差和报销

5.经营日志是业务开支报销及提成计算的主要依据之一。

报表管理使营销的过程管理更加具体和可控，加之营销主管的走动管理与现场指导，对营销员的日常经营活动管理更有成效。

三、意向管理

南方公司对营销员的客户意向实行集中统一管理。每周（或每月）末，营销员采用报表的形式将所属区域市场的主要购买意向，集中上报省级分公司营销主管，营销主管将之整理成册分类管理，营销部日常经营活动的重点会围绕这些意向进行，同时组织和动用分公司各种资源，协助促进客户意向的迅速成交。对某些重大项目，省级分公司会组建临时项目部集中攻关，这些举措有力配合市场营销工作的展开。

四、技能管理

技能管理也是营销日常管理的重要方面。测绘仪器销售是一项技术性很强的工作，一个优秀的南方营销员，不仅要有扎实的销售技能，相关专业技能也要求功底深厚。营销新人进入南方公司，从“入模子”新人培训开始，即接受40多天的营销技能和专业技能的紧张训练，而且还配合有严格的新人培训结业考试。营销新人进入各分公司还必须接受各营销部的“二次衔接培训”（实战性岗前培训）。在日常管理中，各省级营销部一般以周、月为单位，按照培训计划，分阶段对新老营销员强化培训。《营销制度》中还将部分专业达标要求与营销员的晋升与考核结合起来。

五、职场管理和文化管理

南方各分公司营销部职场是营销员出差回公司后主要的活动场所，在职场里营销员可以相互学习，交流心得，整理业务，调整心态。营销职场既是营销员工作学习场所，又是休息调整的心灵家园。职场办公桌椅要求放整齐，环境卫生清洁有序，墙报、喜报、标语、口号按规范要求布置，整体氛围要求宽松、明亮、整洁、积极、进取。南方公司非常重视对营销职场的建设，职场环境是营销的重要环境之一。

另一个重要的企业环境是公司的文化环境。南方公司的企业文化建设在行业内独树一帜，有着良好的浓烈文化氛围，非常适合员工的成长与发展。营销团队文化作为企业文化的一个组成部分，一方面根植于企业文化的沃土，另一方面又保持有鲜明的营销特色。在公司内刊《内参》中，专辟有《营销刊中刊》栏目，营销员在各期栏目中充分展示自己的职业风采。

龙湖营销团队及薪酬管理 篇6

2014-06-05 明源地产研究院

龙湖长期使用自销团队的本质原因是对高溢价的追求，而并非降低管理成本（为了卖的更贵，甚至可以接受花的更多，虽然最后实现了花的更少的结果，但这不是本质的动机）。

在制造溢价能力上，自销团队比代理团队具有天然的内生优势。由于代理公司的传统商业模式，房屋售价的提升对代理公司收益的边际影响远低于对开发商的影响，代理公司天然的缺乏提升售价的动力。

龙湖认为，建立和管理自有销售团队的专业难度不大，而成功的核心要素是产品而不是销售技巧。

接下来从组织架构、人员标准及职业序列、薪酬及激励三个角度来解读龙湖的营销团队。

一、龙湖营销组织架构

龙湖的地区公司采用矩阵式的组织结构，营销部下设三个职能中心：销售中心（虚拟部门，不设经理，营销部负责人为其责任人），策划中心（设一名经理），客户中心（设一名经理），另外每个项目有一个项目营销经理。

项目营销经理、策划中心经理及客户中心经理均向营销部负责人（根据个人的资质，这个负责人的title可能是营销副总或营销总监或营销部经理）直接汇报。营销部的几乎所有员工都需要双向汇报（项目线、职能线），以项目线为主。

在这个结构当中，核心岗位是项目营销经理。项目营销经理是真正意义上的操盘者，是项目销售的第一责任人；另外，在大的项目线上，项目营销经理还需协调项目总监、项目工程经理、项目研发经理等，有相当一部分工作还需向项目总监汇报。

项目销售团队的规模（置业顾问的数量）取决于地区公司所处的发展水平（新公司、发展中或成熟）及项目本身体量。

这里没有一个具体的公式，但有一个衡量标准，就是和同体量的项目比，龙湖自销的团队人数不能超过代理公司的1/2。（例龙湖操作A项目，代理公司操作B项目，A、B项目体量相当，B团队有20人，那么A团队不能超过10人）

二、职业序列及人员标准

龙湖地产板块的员工序列分为两部分，一部分是置业顾问，另一部分是地产员工（这样区分的原因在于薪酬和职业发展），并依据能力及经验设定职级。

地产员工分1、2、3、4、5、6、7、8、9级，置业顾问分X1、X2、……X6共6级，在入职时依据候选人的能力及经验确定，后期依据绩效评估结果做调整。

在龙湖的营销体系内，有一条不成文的法则：地区公司营销负责人必须来自项目营销经理（空降的除外），项目营销经理必须来自销售主管，销售主管必须来自置业顾问。这决定了置业顾问在龙湖营销体系内的地位。

龙湖有专门针对置业顾问的素质模型、甄选标准及发展路径。在招聘中，主要考察候选人的销售潜力、赢得别人信任的潜力、管理冲突的潜力及商人气质（以上潜力或可称为天赋，与后天的学习及训练关系不大）。

另外对于部分特殊人员（营销职能的仕官生、之前工作岗位为销售经理的候选人），还要考察候选人的系统性思考及解决问题的能力、管理潜力。录用决定由地区公司总经理做出（营销职能仕官生除外）。

依据候选人前期的工作经验、学历背景及面试表现，确定其职级，通常有经验的置业顾问会被设定为X3-X6不等，有经验的销售经理等依据情况定X4-X6，或2-3级不等。一个候选人是定X级还是123级，主要取决于他的管理潜力，通常，被判断为有管理潜力的候选人会定123级，缺乏管理潜力的定X级。

龙湖对于项目营销经理的要求非常高，候选人除了要有成功的项目营销经验之外，还需具备极强的系统性思考及解决问题的能力、管理能力以及当教练的能力。

原则上，项目营销经理的录用决定由集团总经理（吴亚军本人）亲自作出。项目营销经理属地产员工序列，一般为4级。事实上，龙湖很难从经验招聘中找到满意的项目营销经理，目前在职的绝大部分项目营销经理均来源于内部培养。

策划及客户中心相关人员主要来自置业顾问的转岗（以良好业绩为前提，能力满足岗位要求）和同岗位的经验招聘。

三、薪酬及激励

龙湖的薪酬政策大体上有两个特点：一是高出市场平均水平50%-100%，二是依据职级确定薪酬范围。

例如，市场上一个刚毕业的无经验的置业顾问（对应X1级）的平均月薪水平在1200，那龙湖会给到1800；一个有3-5年经验的置业顾问（对应X3级）的平均月薪（不含提成）为3000，龙湖会给到4500-6000。

龙湖会首先设定不同职级的薪酬浮动空间，在录用时，首先确定候选人的职级，然后在该职级的薪酬浮动空间内确定候选人的薪酬。

由于市场上满足龙湖要求的3级及以上员工（1、2级主要是驾驶员和文员）少于满足要求的置业顾问，所以地产员工序列的薪酬水平略高于置业顾问（1、2、3和X1、X2、X3差距不大，4、5、6就远远超过X4、X5、X6了）。

在激励上，地产员工序列有非常明确的“地区公司效益奖计算办法”，原则是结算净利润、ROIC、BSC得分共同确定奖金包的大小（结算净利润是基数，ROIC确定提成比例，BSC确定增减幅度）。

集团的战略运营部门每年初会根据市场情况及公司战略调整ROIC对应的提成比例以及BSC中的权重，并在第一时间完成各地区公司的“战略宣讲”（其实就是在年初的时候告诉所有人：你年底的的奖金会和哪些因素挂钩，每个因素有多大的影响）。

所有地产板块人员都参与这个地区公司效益奖（集团人员除外）。

置业顾问序列的人员在参与地区公司效益奖的同时，还有其他形式的激励办法。原则上用于激励置业顾问的奖金不超过签约金额的0.4%，具体的分配方法由各地区公司自行制定。现行的主要有两个模式：

1、和传统的代理公司一样，依据排名设置不同的提点（都在千四以内，比如第一名千

四、第二名千三点

五、……）。

2、BSC考核+临时激励，BSC一般设置四个维度：签约金额（40%）、回款金额（30%）、客户满意度（20%）、团队互评（10%），团队内年底时依照BSC得分分配奖金。

年中以各种阶段节点发放奖金，具体执行办法由项目营销经理制定（比如10月份抓回款，项目营销经理就有权设置“回款大奖”，当月回款最多的奖励）。

四、龙湖营销体系内的其他两个关键词

1、CRM 龙湖的CRM是2008年下半年上线。CRM的上线大大减轻了销售团队的非核心业务工作强度（做表、写pp），置业顾问需要每天将来电、来访情况录入CRM，大量的报表和数据统计工作都由CRM自动生成并报送相关人员。

2、营销仕官生、绽放

“仕官生”是龙湖地产的校园招聘主品牌，旨在招聘和发展具有中高级管理人员潜质的应届毕业生，2005年为第一届。

仕官生包括工程、造价、研发、营销、投资发展五大核心职能以及财务、人力资源、公共关系等辅助职能，其中又以工程仕官生和营销仕官生的队伍最为庞大。从2009年开始，针对应届本科毕业生的旨在专门招聘和发展营销人员的“绽放”计划取代了营销职能仕官生。

营销仕官生或“绽放”的入职岗位就是置业顾问，在业绩出色的情况下被提升为销售主管，在管理能力和业绩进一步得到验证后，成为项目营销经理。

目前龙湖集团及地区公司的营销负责人几乎全部出自2005-2008年的营销职能仕官生，全国范围内几乎所有的项目营销经理都是2005-2008年毕业的仕官生或“绽放”。

回顾

总体来说，龙湖自销团队的运作对个人（尤其是项目营销经理）的依赖程度较大，所以最大的风险在于这个系统本身是否能够持续的培养出胜任的项目营销经理。

在龙湖看来，只要提供高出市场平均水平的薪酬，总能找到高出市场平均水平的置业顾问，但是想找到一个高出市场平均水平的项目营销经理却很难（龙湖内部通过经验招聘进来并成功存活的项目营销经理屈指可数）。

医药企业市场营销管理及策略研讨 篇7

关键词：医药企业,市场营销管理,策略研讨

一、前言

近些年来, 随着经济的发展和科学技术的进步, 人们的生活水平有了很大的提高。人们越来越看重自身的健康, 因此与健康有密切关联的医药也受到了人们前所未有的关注。居民的支付能力在不断地增强, 医保体系在逐步地健全, 人们对健康的需求是促使医药行业快速稳定发展的主要因素。医药市场前景一片大好, 也同样也意味着医药市场的竞争也越来越激烈。一种病上百种药的现象十分常见, 如何才能使自家医药企业在同行的竞争中脱颖而出已成了各大医药企业的首要难题。医药企业的盈利与否通常取决于该企业的营销能力, 但是营销管理是一项难度较高的工作。作为企业的核心部门, 营销部门需要根据企业的发展制定切实可行的营销策略。但是, 我国的医药企业很少制定营销策略, 大部门企业仅仅是空设了营销这个部门。

二、中国医药企业的现状和未来发展趋势

医药企业分为药品生产企业和药品经营企业两种。经过了一轮较长时间的持续高速成长后, 中国医药企业进入了一个危机与转折并存的发展关键时期。医药企业的数量越来越多, 为了在竞争激烈的医药市场获得一席之地, 价格战的恶性竞争严重影响了市场的秩序, 行业内各企业的生存现状变得岌岌可危。不仅仅如此, 中国的医药市场一直是以国外品牌和国内成分仿制药为主导。国外一直认为中国的很多行业都是以中国制造为主、以中国创造为辅, 中国的医药行业似乎也在印证这种说法。由于新药的研发成本较高, 药品的临床试验时间较长, 中国的医药市场就一直被国外药物占领着。从目前的形势来看, 中国医药产业陷入了低成本竞争常态化的低谷。其实这是医药产业必经的产业重组过程, 回顾西方产业的发展历史, 可以看到与目前中国医药产业相似的身影。19世纪末和20世纪初北美产业以及美国医药产业的重组历史有着惊人的相似点, 即均是在陷入低成本竞争中对产业结构进行调整。以史为鉴, 中国的医药也将会对产业结构进行调整, 市场的集中度将会大幅度提高, 医药企业的数量会大幅度减少, 较为专业化、特色化的高科技医药企业有可能在竞争中获得生存权。因此, 医药企业应该站在产业发展的高度进行理性的思考, 积极地应对新一轮的市场竞争和洗牌重组。

三、医药营销的意义

随着医药市场的繁荣, 医药企业之间竞争程度的激烈就不言而喻了。医药行业与其他传统行业不太一样, 它的产品以及服务同质性很强, 那就是为人们的健康服务。因此, 在医药企业之间很难形成差异化的优势, 这时品牌的力量就显得尤为重要。而医药营销就是通过一些营销手段, 如广告、媒体传播等, 结合医药行业的特殊性, 对品牌产生推动效应, 建立、维护和宣传医该药品牌, 为品牌树立个性, 加强大众对该品牌的认可度。大众对于医药品牌没有绝对的自由选择, 更多的是依赖医生、专家等的专业建议和正面口碑。医药市场营销对于树立良好的企业形象和口碑起到了关键性的作用, 所以它才是决定企业盈利的根本。

四、中国医药市场营销现状

世界经济发展的不均衡直接导致了药品消费的不均衡, 发达国家和发展中国家的经济水平的差距也暗示了国家人均用药水平的差距。这种差距为日后药品市场的进一步发展提供了机会, 中国就是在这样的逆境下寻求契机发展起来的。目前中国已经成为世界上重要的药品消费市场之一。

现如今, 中国的医药市场在流通渠道上呈现出多样化的趋势, 药品的厂商可以直接与医院、批发商以及零售商等进行直接交易, 省去了批发商和零售商等与医院对接的流程。虽然说这样提高了医药流通的效率, 但这存在一些弊端。这种做法是造成医院市场和目前医院之间矛盾冲突的主要原因, 这种紧张关系直接表现为医院在医药的贷款方面拖欠不还的现象越来越严重。一些医药企业没有做好长期发展战略的规划, 逐渐堙没在激烈市场竞争中。为了在医药企业竞争中取得优势, 各个医药企业不断地在降低药品的价格, 医药企业的利润也越来越少。这种“杀敌一千自毁八百”的做法是不可取的, 要想取得长期发展, 还是要做好企业的营销管理工作。在新环境下, 医药企业最明智的营销手段不是陷入无休止的价格战中, 而是应该把客户作为中心, 针对消费者的心理行为以及影响因素做出对应的营销策略, 完善医药市场营销体系。

五、做好营销管理工作并制定合理的营销策略

做好医药企业的市场营销管理工作, 可以从以下几个方面着手:维护价格体系。首先解决内部管理问题, 不要压货, 现将内部存货问题解决掉。此外, 调整好销售渠道, 不要无止境地向市场销售, 严格控制各级销售的出货价格;设计不同的包装, 以包装提高药品的客单价。打价格战的最终结果损害自身的利益, 因此医药企业可以从品牌包装入手, 为企业品牌设计不同以往的包装, 并且不给传统的流通渠道提供货物。市场上没有流通, 只要销售价格合理企业利润就有保障;做好战略合作规划。改变以往的营销策略, 举办大型的培训活动、树立品牌形象、与连锁终端进行战略合作。

针对消费者的心理以及影响因素, 制定一些营销策略:信誉定价。消费者普遍认为价格越高质量越好, 信誉较好的、已经树立好良好形象的企业可以适当将一些药品的价格定高一些;惯性定价。对于消费者较为熟悉其功能、质量的药品, 可以根据消费者的习惯, 制定一个惯性价;更换产品组合策略。将产品组合中获利过大或者过小的产品去掉, 更换成易获利的产品;差异定价策略。根据时间、地点和顾客购买力的差异, 为消费者推荐合适的药品。比如相同的药品, 不同的日期定不一样的价格。

六、结束语

医药企业的市场营销管理关系到企业未来的发展, 它需要讲求一定的策略。本文主要从医药企业、市场营销管理和策略研讨三个方面展开分析, 有一定的借鉴和参考价值。

参考文献

[1]许荣义.加强国有医药企业财务管理的方法和途径探讨[J].经济研究导刊.2012 (10) .

[2]杨廉洁, 尚兴科, 李勤芝.医院医疗市场营销创新研究[J].现代经济信息.2011 (02) .

医药营销与团队管理 篇8

1965年，毛泽东就提出了卫生工作要深入到群众中去，那个时候赤脚医生遍山村，合作医疗的气象新。40多年后，为了拉动内需，国家再将重点放在了广大的县、农村和乡镇市场(即三四级市场)，国家对新型农村合作医疗的制度以及新医改后对于基层医疗卫生的投入，再次为中国的医药企业带来了机会。但中国三四级医药市场的需求到底有多大?三四级市场的消费者有什么样的医药消费心理和行为，企业应该采取什么样的策略和什么样的渠道、模式，却是需要去解决的问题。

三四级：医药消费潜能正在迸发

在整个的三四级市场，在国家政策的支持，农村经济发展水平的提高，社会结构的变化，以及农村医疗技术的提高这些背景的支持下，现在已经迎来了前所未有的发展机会。首先，从政策角度看，国家一直在想办法提高农民收入，刺激农民消费，并加强对乡镇和农村基础设施的建设，包括商务部的万村千乡工程、家电下乡等，都是希望把农村的消费刺激出来；其次，国家在五年之内将投入200多亿，对乡镇卫生院和县级医院进行改造；再者，随着农村新型合作医疗制度的逐步完善，农民敢看病了。国家已经启动了农村卫生体系建设和发展规划，希望能够把农村或城镇的公共服务、卫生服务作为未来的一个工作重点，国家在卫生方面将投入的8500亿，很大一部分是投到县级、乡镇和农村市场上，在这样政策的驱动下，基层的医疗服务机构也得到了迅速的发展，也必将带来三四级医药市场的机会。

2008年国家卫生统计年鉴数据显示，到2007年，中国已经有3.44万的乡镇，61.4万的行政村，同时拥有3.98万的乡镇卫生院和60.5万个村卫生室，这些基础医疗资源的建设给医药市场的拓展带来了很好的支撑。而中国新型农村合作医疗带来的市场规模是非常可观的，以2007年的同比数据来计算，农民每年的平均医疗卫生支出210.2元，如果实现100％的新型农村合作医疗的政策覆盖，将会带来高达1869.9亿元的医药市场规模。同时，随着工业化和城市化的进程，农村现在已经不再是一片洁净的蓝天，整体环境的污染也导致了农村很多疾病的上升，包括很多慢性病的上升。医疗需求属于消费者的刚性需求，因此三四级的医药市场的空间和潜力非常大，值得医药企业引起重视。医药企业如果抓住了国家对三四级市场的机遇，迅速建立在乡镇和农村的医药品牌影响力，快速的介入这块巨大的蛋糕，将能够为医药企业创造新的蓝海。

疾病谱：乡里人已“接轨”城市

很多人认为，在4～6级的市场，疾病谱应该和城市人群有很大的差别，因为乡镇和农村没有城市那么多工业污染、汽车尾气以及职业病等。但是在新生代市场监测机构的研究中发现，今天的中国4～6级区域的疾病谱已经和城市人群高度接近，呈现出慢性疾病上升化、心脑血管疾病普遍化、多种疾病年轻化的特征。例如在农村，恶性肿瘤、脑血管、心脏疾病已经成为了死亡率比较高的疾病；此外，过去五年，无论是县城消费者还是乡镇农村的消费者，在疾病谱的变化上，高血脂、糖尿病、心肌梗塞、高血压，以及骨质疏松，颈椎病，腰椎间盘突出这些疾病都呈现出明显的上升趋势，在患病方面，乡里人和村里人都已经和城市人无差异。

而引起三四级区域疾病谱变化的原因，归纳起来可以总结为人口老龄化，环境污染严重化，不良生活方式大量化，医疗建设的服务滞后化，以及医疗卫生人才缺乏急剧化。例如，在环境方面，由于大力发展乡镇企业和手工业，很多城市的工业污染已经转移到县、乡镇和农村，另外大量的农业污染，化肥、饲料给整个的自然环境带来了很大的影响，农村的垃圾缺乏清理导致的隐性因素也是其中因素之一；三四级市场的消费者不良生活方式也非常突出，甚至在一些行为上，比城市的消费者更为严重，例如经常吃油腻、辛辣、腌制的食品，口味偏重，经常饮酒，常常大鱼大肉，也导致很多疾病的产生。

疾病谱的变化和三四级医药消费者生活方式的变化，不仅为常见疾病的药品带来了发展机遇，同时慢性疾病的药品，以及保健品的市场都有极大的发展空间。

健康认知和健康意识薄弱

三四级市场的消费者与城市里面的消费者不同的地方在于，城市消费者的健康意识较强，并且了解健康资讯的信息渠道较为丰富，因此城市消费者对待疾病的态度会更加积极主动。但是从社会心理的角度，三四级市场的消费者在心理上存在着很大的误区，有70％的消费者是在自己扛不住的情况下才去看病，很多的人是有病不去看病的，消费者掌握的医疗知识很少，健康意识很缺乏，消费者在选择什么样的医疗机构和什么样的药品上缺乏分辨性，最终常常延误病情，这样带来的花费反而更大。新生代市场监测机构调研发现，很多的农村消费者最近一次到当地最近的县医院去检查，医药费支出已经高出最近一次县城消费者去医院的支出，因为这些农村消费者当去到县医院检查出来的时候，疾病的问题已经很严重了，所以花费就增加了。

首先，消费者对于疾病的自我认知也严重不足，甚至很多消费者检查出来得了高血压也不认为这是多大的病，还有很多消费者都认为类似高血压、糖尿病属于可以“一次治愈”的疾病，这些意识也导致了很多慢性病的高发性；其次，盲目相信民间的偏方，由于怕花钱总是希望用简单的方法，民间的方法和自己认为信得过的方法来解决自身所面临的一些疾病的困扰，导致三四级市场充满了大量的假冒伪劣，大量的山寨药，大量的廉价和假冒保健品的广告，而这些广告都无疑是在宣传，比如高血压，一个疗程，两个疗程可以治愈，糖尿病几个疗程可以治愈，乱诊疗，“乱投医”成为三四级市场消费者的典型素描。

对于医药企业来说，通过健康教育的方式切人到三四级的医药市场，可以从健康意识的提升入手，展开相应的营销工作。例如，通过与当地卫生部门的合作，发放健康宣传手册、开展疾病的讲座等等，都可以将医药企业的品牌植入到三四级消费者的心智中。

中档药存在市场空间

从不同级别的医院的用药结构来看，中国县一级医院、乡镇卫生院和村医的用药档次上呈现出档次递减的结构差异，县医院的用药水平开始向城市靠拢，因此一些外资品牌的药品已经进入到县级医院市场，而在镇医院和村医那里，相应的药品的种类就比较少，乡镇医院和村医的用药档次通常都较低，如果做一个基本的划分来看，县级医院用药结构上，高档很少，中档为主，低端为辅，乡镇医院则是低端为主，中

端为辅，到了村医，则变成了低端为主，中端高端基本没有，中高档的区分主要在于价格上。

而从药品的覆盖上来看，在县医院中、低、高档的药都有，但是医生处方比较大的还是中、低档的药，很多外资药厂的高档药受到消费者经济因素的制约，以及很多地方制定的用药目录限制不能报销，并没成为主流的药品。而在乡镇卫生院和村医这两个渠道来看，低档的药品依然占据主导，在这个结构中，中档药品无论是对于普通消费者还是有一定支付能力的消费者，都是具有吸引力的产品，与那些目前已经在城市中覆盖的价格较高的外资药品相比，中档定位、较好的疗效，有一定品牌的药品将会成为三四级市场中的潜力药品。

消费驱动力：品牌的价值凸显

三四级的消费者购买药品的时候最看重的因素是什么?对于慢性疾病来说，效果无疑是首要的，但是当消费者真正去购买的时候，他(她)可能还会受到价格的影响，这个矛盾在三四级市场的消费者的药品选择的时候往往会出现，物美价廉依然是消费者最为朴素的药品消费观念，特别体现在一些慢性病的用药上，比如高血压的患者在用药上的考虑，首先是降压的效果，然后是产品的副作用，接着就考虑价格和服用的方便性。

而在常见疾病和常用的药品中，广告的影响力也越来越突出，也就是说品牌的识别越来越重要。例如，在肠胃药领域，斯达舒、江中健胃消食片等等这些产品，依靠广告带来了很多消费者的认可，同样在感冒药领域也有这样的特点，药品的品牌已经逐渐成为三四级市场的消费者识别药品好坏的重要因素，因此医药企业需要在三四级消费者的头脑里构建品牌。

三四级消费者对于品牌也有朴素意识和理性意识的分别，一些消费者具有高度朴素的品牌意识，往往认为打广告的就是品牌，就是好产品，所以在三四级市场大量地充斥着山寨药，伪劣假冒，地方的小厂药，例如有些消费者往往不知道真正的白加黑是什么样，购买到的其实不是拜耳东盛制药的白加黑，而是地方小厂生产的类“白加黑”产品，这些都需要逐渐的意识培养过程。当消费者认识的这些品牌实际上并不是真正有价值的品牌的时候，这种朴素的品牌意识就会转变，因此，企业需要对品牌的正面积极的宣传来实现品牌溢价，目前在很多领域，都缺乏有足够影响力的医药品牌，因此对于在中国市场上的医药企业来说，塑造成在某一个领域或者是某一个品类里，至少排前三名的品牌，大家都有机会，医药品牌建设的水平跟快消品和其他的一些产品还有很大的差距，这也为医药品牌开创了空白点。更重要的是，经济发展水平越高的地方，消费者越会选择那些有影响力的品牌，或者是老品牌。

医生和药店：重要的营销关键点

新生代市场监测机构调查发现，三四级的消费者在诊所、医院购药的比例最高，其次是家附近的药店，而且，常见病基本上在家附近的药店买药治疗，慢性病和一些实在扛不住的疾病更相信医院给他(她)们做出的处方行为。这说明，医药企业要加大对于县城医院、乡镇卫生院和村医的营销工作。而在这三级医院中，通常的疾病诊疗流程为，村医是一个小窗口，这个窗口通常是农村病人的第一接触点，如果被诊断为慢性病，输液也不能解决，或者是比较严重，消费者就会被转移或者村医建议其去乡镇卫生院，乡镇卫生院看不行，然后转到县医院。而从治疗疾病的选择上，县医院是居民治疗慢性病和疑难疾病的首选渠道，而且县医院的医疗水平，在县、乡和农村三级体系当中综合实力最高，村医基本上是过去的很多赤脚医生转变过来的，医学知识都是经验性的积累，学历也不高，而县一级医院的处方行为和医学知识会影响到乡镇卫生院和村医，因为很多乡镇卫生院和村医每年都会被送往县级医院去培训和进修，包括实习等等。因此，在整个的医疗机构的流动中，核心和最有处方决策价值的是在县级医院，县级医院对于消费者一些疑难病症的购药决策和处方来讲是一个神经中枢，抓住这个渠道，就可以从上到下把关键的医药信息扩。散到乡镇卫生院和村医，医药企业可以通过支持针对县级医生的医学培训和个人的学术发展等工作，做一些临床实验以及包括给他们及时的更新一些医学方面的知识和学术方面的知识，帮助他们提升他们的学术知识，在县级医生里建立对产品品牌的一个认可度，提升县级医生的处方率。

而在药店的接触行为上，乡镇和农村的消费者受药店店员的影响相对而言比县城的要更突出，县城消费者点名购药的比例要高于农村，但是在乡镇和农村的市场，由于缺乏对医药知识的了解，以及对于具体医药品牌的认识，消费者就更需要店员的推荐。对于医药企业来说，做好乡镇和农村的药店店员的培训和辅导工作，对于驱动乡镇和农村市场的药品销售也非常重要。