ob6领导者与组织行为

ob6领导者与组织行为（共10篇）

ob6领导者与组织行为 篇1

组织行为学论文

组织行为学论文

班级：2013级中国科学技术大学MBA富士康班 姓名：何小练 学号：SM13204096 指导老师：洪进 日期：2014年1月15日

2013级中科大MBA

组织行为学论文

王毅工作突出众所周知，是一位典型的有效领导，却无法成为组织中晋升的成功领导，原因何在? 我们首先要将有效的领导者和成功的领导者区分开来，简而言之，前者是指那些拥有高满意度和高产出下属的领导者，而后者指能够在组织中快速提升的领导者。

美国的管理学家弗雷德·路桑斯和他的同事研究450多名管理人员提供的调查数字显示，领导者一般都从事四类管理活动：

① 传统的管理。计划、组织、决策和控制。② 沟通活动。交换日常信息并处理资料。

③ 人力资源管理。激励、训练、管理冲突、安置、培训。④ 网络活动。社交、政治活动与外部交往。

在所研究的领导者中，平均而言，他们把32%的时间花在传统管理活动中，29%用于沟通，20%用于人力资源管理活动，19%用于社交联络。

但是，实际上不同的领导者花费在这四种活动上的时间和精力是不同的，成功的领导者与有效的领导者所关注的工作重点也是大相径庭的。

成功的领导者把13%的时间花在传统管理活动上，28%用于沟通，11%用于人力资源管理活动，48%用于社交联络。

有效的领导者19%的时间花在传统管理上，44%用于沟通，26%用于人力资源管理活动，11%用于社交联络。

从以上的数据可以看出，相较而言，成功的领导者花费大量的时间进行社交联络，而花费很少的时间用于人力资源管理活动；有效的领导者花费大量的时间进行沟通，却花费很少的时间用于社交联络。

2013级中科大MBA

组织行为学论文

“天理无非人情”，“王法本乎人情”。普遍精神服从于特殊私情，法制精神让位于人伦情理。当人情影响到企业管理，企业领导在提拔下级领导的时候就会更多的考虑与自己私下关系密切的部属，而这样的部属就正是那种善于交际的成功的领导者。

3.任人唯亲、贿赂晋升等不正之风导致人才埋没。在中国的企业，尤其是国有企业，任人唯亲、回落晋升等不正之风仍然是客观存在的，而这些现象势必影响那些真正为组织作出贡献的有效领导者。使有效的领导者不能全部成为成功的领导者。

4.组织内平行单位的影响。拥有成功管理者素质的人可能无法像有效管理者那样将自己所辖单位治理得仅仅有条，但却能更好的通过社交手段与平行单位的其他领导建立融洽关系，也因此，在晋升时更容易获得平行单位领导的支持，在上级领导看来，这可以理解为“服众”，日后展开工作所受到的阻力更小。另外，拥有成功领导者素质的人一般会较有效领导者更善于运用权术，这是他们先天的社交基因决定的，在晋升竞争中，也就更容易胜出。

那么企业管理中应该如何尽量避免让有效的领导者怀才不遇呢？怎样的制度才能让有效的领导者成为成功的领导者呢? 1.设定合理的晋升制度。不存在完美的制度，但是总会有更好的制度，企业要不断创新，尝试各种晋升制度，让工作绩效和晋升尽量相关，在晋升制度中将工作产出置于首位，让事实说话，并适当的参考基层员工的评价，避免各种歪风邪气和人治现象。

ob6领导者与组织行为 篇2

关键词：创新团队,变革型领导,组织公民行为,实证研究

一、导言

2000年国家自然科学基金委员会设立了“创新研究群体科学基金”, 这无疑成为国家为鼓励创建科研创新团队 (Innovation Team) 而奏响的号角。2003年中国科学院颁布《创新团队组建和管理办法 (试行) 》, 2004年教育部出台《“长江学者和创新团队发展计划”创新团队支持办法》。至2009年, 国家教育部已经批准了高校成立的300多个“科研创新团队”。由此可见, 团队构建作为高校教师队伍建设新的发展点和高校教学与科研改革的新方向, 以此形成一批优秀的科研创新团队, 充分发挥优秀人才的综合优势, 对于提升高校的创新能力和竞争实力, 推动高水平大学的产生和重点学科的建设无疑都是具有重要现实意义的。

已有的研究聚焦于团队创新的种种相关因素分析上, 其中尤为聚焦于和组织公民行为 (OCB) 、变革型领导等变量之间相关关系的研究。但笔者认为, 其中研究对象的研究呈现泛化, 如定位于企业的创新团队或知识团队, 其研究结果是否适用于高校的创新团队?企业界有诸多实证研究组织公民行为、变革型领导与团队创新三者关系, 而高校实证研究相当薄弱, 本研究力图有所贡献;此外, 对企业组织适用的一些量表 (如OCB量表) 在此次高校组织的实证研究中被加以改编, 并希望得以验证。

二、理论基础和研究假设

高校创新团队一般是指由高校学术带头人引领的针对具体的科学技术问题或学术方向以大学教师为主体, 由一些技能互补、愿意为共同的科研目的相互承担责任的学术人员组成的团队。学界认为其建设的关键之处是提高团队的绩效, 故笔者采纳团队绩效这一变量来进行探讨。

1、变革型领导与团队绩效的关系

学界在这方面的研究方兴未艾, 如Den Hartog.et.al.在研究变革型领导与团队业绩二者之间关系中发现, 变革型领导对下属的激励作用超出了原先的预测。Bass的研究也表明变革型领导者往往通过激励下属来使得其业绩超出预设, 且这种激励在变革型领导者身上体现尤为突出。

各种领导类型的比较分析研究表明, 变革型领导行为与团队绩效的正相关关系尤为显著。上世纪80年代以来, 业界关注于变革型领导行为维度划分与团队绩效关系研究, 其中很多研究表明领导魅力、个性激励、智力领导等变革型领导的维度对团队绩效影响更为突出。国内学者李超平等编制的中国式变革型领导问卷 (TLQ) 进行的有关研究也同样验证了以上观点。笔者认为, 在高校组织领域创新团队构建的影响机制分析中可以适用上述观点, 因此提出如下假设:

假设1:变革型领导行为与团队绩效积极相关

采纳李超平观点, 变革型领导的维度由三个成分构成:愿景激励、领导魅力、德行垂范, 则假设分为三个子假设:

假设1a:愿景激励与团队绩效积极相关

假设1b:领导魅力与团队绩效积极相关

假设1c:德行垂范与团队绩效积极相关

2、组织公民行为 (OCB) 与变革型领导与创新团队绩效之间的关系

变革型领导影响团队绩效是否是直接作用的呢?业界研究表明存在着许多中介因素, 其中OCB的影响比较明显。创新团队构建中领导与团队成员交往中会产生互动影响, 其中, 其中领导对下属成员内驱力的影响和改变构成了其中最为突出的一个特点。增强下属自信, 激发其高层需求, 让成员获取工作的内在意义和价值, 并为此付出额外努力, 为组织作出超出本职的贡献, 即为“组织公民行为” (Organizational citizenship behavior, OCB) 。OCB指的是自愿性的个体行为, 这些行为并没有得到组织中正式的报酬系统直接或明确的回报, 而这些行为从总体上提升了组织的业绩。在团队组织中, 尤其在高校组织领域的创新团队建设中, 更加呼吁成员主动努力的为团队作为超越本职的工作贡献。

业界学者认为卓越团队显著标志之一就是团队成员积极主动的OCB。高校创新中变革型领导首先会使团队成员表现出超越本职的OCB, 而团队成员的OCB进一步促进团队绩效的提升, 即OCB构成其中的一个中介变量。因此, 笔者提出如下假设:

假设2:组织公民行为在变革型领导行为与团队绩效之间起中介作用。

三、研究过程概述

本研究选取了广西高校及科研机构的12个项目团队作为调查对象, 共包含109名成员和12名团队领导者。团队的规模为6-13人。所有团队成员至少共事半年以上。调查后回收有效问卷为98份, 成员中男性占67%, 成员的学历水平都在大专以上, 具有硕士及以上学位的成员占到71.4%。成员平均年龄为28岁, 平均工作年限为6.8年。

研究中, 变革型领导量表改编自李超平和时勘编制的中国式变革型领导问卷 (TLQ) , 它包含三个维度, 即愿景激励、德行垂范、领导魅力, 共由18个问项组成。内部一致性信度分别为0.92、0.88、0.87。组织公民行为 (OCB) 量表改编自Farh等人编制的组织公民行为量表, 选取利于组织的组织公民行为这一个维度, 共7个问项。内部一致性信度为0.92。团队绩效量表的题目改编自Kirkman et.al.量表, 内部一致性信度为0.82。三类问卷都采用李克特5点量表。

四、研究结果

笔者采用SPSS11.5对所有变量的均值和标准差进行了计算, 并对自变量和因变量的进行了相关分析, 得到如下检验结果:

**correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .

由以上表格数据分析可知:

变革型领导行为与团队绩效有积极相关关系。其中, 变革型领导的愿景激励与团队绩效积极相关, 相关系数是0.526**。德行垂范与团队绩效积极相关, 相关系数是0.376**。领导魅力维度与团队绩效积极相关, 相关系数是0.405**。研究假设1以及所包含的三个子假设都得到了验证。

此外, 研究采用吴志明等人实证研究所采纳的“检验中介作用的程序和判断条件”6对组织公民行为这一中介变量进行验证。其流程如下:首先, 中介变量对自变量进行回归, 回归系数应呈现为显著;第二, 因变量对自变量进行回归, 回归系数应呈现为显著;第三, 回归方程同时纳入自变量与因变量, 中介变量的回归系数应呈现为显著;其中, 若自变量的回归系数显著但与第二回归分析相比呈现为下降趋势, 则表明存在部分中介作用。由表2验证结果可看出, 组织公民行为在变革型领导与团队绩效之间起部分中介作用, 这就验证了笔者提出的假设2。

注:表格中的系数为标准化回归系数。*P<.05, **P<.01, ***P<.001

五、讨论与结论

如表1所示, 变革型领导行为的三个维度与团队绩效都呈现为显著相关的关系。李超平认为愿景激励指的是领导者与下属成员一起规划团队的愿景, 通过对团队愿景的目标管理, 达到激发成员的内驱力使得其以更高要求来鞭策自己。所以笔者认为, 一个清晰而超凡的团队发展愿景, 是高校创新团队成员内驱力的源泉, 使得下属成员工作有方向感和使命感。其次, 高校创新团队构建离不开核心的灵魂人物, 其作为领导人通过自身魅力以及与团队成员的互动来往, 一定程度上有助于员工的工作满意度、责任心等周边绩效的提升和改善, 因此领导魅力对团队绩效同样具有积极的作用。第三, 在我国文化背景下, 在高校这样一个承袭了更多传统文化影响的组织里, 要进行创新团队的构建, 灵魂人物领导者的品行是直接作用于整个团队行为的。因此笔者认为德行垂范也会积极影响到团队绩效。

而表2显示出, 组织公民行为在高校创新团队构建过程发挥着过程机制的影响作用, 即在变革型领导与团队绩效中起到中介作用。从变革型领导三个维度愿景激励、领导魅力和德行垂范分别来进行验证, 发现组织公民行为起到部分的中介作用。高校创新团队构建中, 核心人物领导者的特质与行为与团队业绩有着莫大的关系。因为这一过程中, 团队成员在项目合作共事中进行知识的管理和创新, 这一工作内在的价值和意义对其而言特别的重要。而变革型领导最显著的行为特征就是设法激发下属成员的高层需求, 让其明晰工作内在价值和意义, 并为此付出额外努力, 促进成员做出组织公民行为, 而组织公民行为水平越高, 则团队的合作共事更为有效, 团队绩效更能进一步的提升, 这就是变革型领导在高校创新团队构建过程中发挥作用的一种过程机制。这一过程机制可详细阐述为:高校创新团队构建过程中, 团队核心人物领导者往往通过与成员规划愿景目标, 使得成员增强使命感与工作方向感, 在引导团队成员达成各个目标的工作过程中, 常以领导者魅力和优秀品行来激励成员, 使其付出超越本职的工作努力, 为团队的利益作出卓越贡献。另外一方面, 基于社会交换理论, 当员工能够感受到领导的魅力和关怀, 并受到领导优秀品行的感召时, 就会倾向性以额外优秀的工作业绩来回报团队和领导, 即倾向性呈现出一些组织公民行为来提升和改善整个团队的绩效。因此笔者认为, 高校创新团队领导人的变革型领导行为对团队绩效的影响是积极而巨大, 但过程却非直接影响, 而是通过组织公民行为的桥梁作用达到中介影响的机制。

本研究通过实证分析, 探究了高校组织领域内创新团队变革型领导行为通过组织公民行为作用于团队绩效, 研究存在一些局限。首先本研究只获取了来自广西这一地域的数据信息, 而且对象呈现为横截面研究, 若能增加考察对于团队绩效的时间维度上的纵向影响效果, 那么笔者认为会带来研究意义的拓展。此外, 本研究中的团队绩效问卷调查采用的是让团队的上级领导者主观评价的方法, 缺乏客观统一的指标, 也许高校组织中团队工作的灵活性制约了其的统一标准化, 这亦是日后研究继续努力之处了。

参考文献

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ob6领导者与组织行为 篇3

[关键词]情感事件理论；真诚型领导；包容性领导；心理赋能；建言行为

[中图分类号]C933.2；F272.92 [文献标志码]A [DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.04.006

唐太宗时期，名臣裴矩在前朝为官时曾经被众人视为隋朝佞臣，总是千方百计迎合隋炀帝的种种不合理要求；然而到了唐朝，他则改弦易辙，敢于直言进谏甚至当庭与唐太宗据理力争，成为唐代有名的谏官。司马光对此评论道：“裴矩佞于隋而诤于唐，非其性之有变也。君恶闻其过，则诤化为佞；君乐闻其过，则佞化为诤。”（《资治通鉴》）此则小故事表明，人们乐于讲真话同时也有意愿讲真话的条件是：听者愿意听真话。一般地，组织成员对自己分内工作非常熟悉，同时也能看到其不合理之处，如果组织成员能将这些不合理之处指出来，不仅能促进工作，还能够为组织变革与创新提供思想源泉。组织成员为组织的生存和发展表达个体意见和想法的行为被称为建言行为。研究建言行为产生的过程，对领导理论的发展具有重要意义。古语“盘圆则水圆，盂方则水方”（《荀子·君道》），喻指旧时君主的好恶和明暗就是当时最大的“政策”和“制度”。现代组织不可避免地会受到传统文化的影响，因此领导对下属成员的影响力是毋庸置疑的。随着伦理型领导的衰退与社会挑战的增加[1-2]，现代组织更加看重领导者的自我要求，强调领导者的自律、真诚[3]。现代组织中的领导并非完人，其在进行决策或者执行组织任务时需要接受下属成员的建言。因此，真诚型领导如何影响组织成员的建言行为，也就成为现代组织迫切需要解决的问题。

20世纪末，心理学研究的路径由认知转向情感，与之相伴的是在人力资源管理研究领域，对于组织成员的情绪和情感的研究日益受到关注[4]，Weiss等[5]提出了情感事件理论。情感事件作用机制的研究，在本质上主要是探讨组织环境通过积极或者消极情绪这一中介变量，对组织成员的行为和表现产生的影响。本研究的第一个目的是结合情感事件理论的最新进展，从组织成员心理赋能视角来解读真诚型领导对组织成员建言行为效应的传导机制。所谓心理赋能是指个体通过工作角色评估来提升内在动机的过程，这些评估包括工作意义、工作自信、自我决断及影响力。

领导-下属行为研究的重要方向是影响真诚型领导效果的情景因素[6]。包容性领导理论从领导者与追随者的关系和互动机制出发来探讨领导的作用机制，主张领导者应坚持以人为本的管理原则，关注领导者是否能够倾听和关心追随者的需要，是否在与追随者的互动中表现出开放性、有效性和易接近性[7]。高包容性的领导往往会倾听和关注追随者，因此可认为包容性领导与工作奉献、组织成员行为和角色外行为存在某种联系。本研究的第二个目的是检验包容性领导对真诚型领导和组织成员建言行为的调节作用。

一、理论基础和研究假设

1.理论基础

本研究的理论基础是情感事件理论。情感事件理论关注的是组织中个体情感反应的前因变量和结果变量，其解释机制为组织工作环境是工作事件的诱因，从而引起个体情感反应，情感反应继而能进一步对个体的态度和行为产生影响。个体情感反应对其行为的影响主要有两条途径：一是直接对行为产生影响；二是通过工作态度间接对行为产生影响[7-8]。基于情感事件理论框架，结合Fred Luthans等[9]的积极情绪理论研究，我们可以建立如下理论模型：工作环境中的事件（真诚型领导）促使组织成员的积极和消极情感经历（心理赋能）的形成，从而对组织成员行为（建言）产生作用；同时还要验证个体特征（包容性领导）的调节作用。

2.研究假设

在对已有文献进行评述和总结的基础上，本文构建出图1所示的真诚型领导、心理赋能、建言行为之间的关系模型。

Luthans等[10]提出真诚型领导者与相关伙伴或同事能有更高自我意识与自律的积极行为，并促进更正向的自我发展。郭玮等[3]提出真诚型领导是一个高阶多构面的概念，并将真诚型领导定义为一种领导者行为的类型，可用来描述和提升正向心理与正向道德气候，使得领导者与其部属能促进自我意识、内化道德观、平衡信息处理，使关系透明，培养正向的自我发展。领导者基于真实动机而表现其关怀行为时，则下属就能认同领导，因此能显示出较高的领导效能，真诚型领导与下属的积极情绪具有显著相关性[11]。基于社会学习理论，下属感受到领导全面和长久的照顾和体恤，高绩效的领导会正向影响下属的自信心。当领导者对下属非工作层面的照顾关怀超出领导者应承担的责任时，领导者的额外付出努力会使下属更愿意表现其主观能动性，并为实现个人或者组织目标而努力，继而影响下属的自主度和自我效能[12]，这对组织生存非常重要。领导者不仅应在工作上对下属给予支持，还应出于真诚关怀下属生活，帮助解决家庭问题，使下属能更加坚强地应对外界压力，不断增强其工作意义感[13]。因此，当真诚型领导展现其高度自律的积极行为并重视下属贡献时，其下属在工作意义感、自我效能、自主度和影响力上的心理赋能感就会正向增加。

假设1：真诚型领导的行为与下属的心理赋能正向相关。

大多数学者认为，真诚型领导对下属绩效和行为的影响机制是通过下属内在的心理过程产生作用的[14]，下属在心理上感受到领导发自内心的真诚态度与行为，从而产生积极的情感，影响其自我意识并进行自我调适，继而增加下属对领导的信任，最终对其工作态度、绩效或行为等产生作用。真诚型领导基于真诚可能会建立一个开放的工作环境，在信息处理上会尽力保持客观公正，这些行为会增加下属对领导的认同和信任，从而有意愿表达他们的真实感受[15]，因此真诚型领导与下属之间就能产生积极的社会交换关系，下属基于对领导的信任继而对此关系产生义务，更愿意从事角色外行为，如为组织建言献策等。真诚型领导对下属态度和行为的影响机制可能是：真诚型领导先引发下属对领导和组织的认同，使下属产生信任和归属情绪等积极情感，从而提升包括工作自主度、工作意义感等工作态度，继而影响其对组织产生额外的努力等行为表现。Avolio的研究结果也验证了下属愿意认同好的领导者的论点。因为在组织中领导者是下属形成关系性自我概念的重要人物，领导者影响下属行为的重要因素之一就是下属对领导者的认同。根据社会感染理论，下属对领导者的认同能使其愿意并且能够与领导者保持一样的价值与特质，继而产生态度或行为上的正向改变，包括个人对组织建言行为的产生。此外，根据社会认同理论，下属对领导者的认同是影响下属内化领导者价值观的主要条件。

综上所述，真诚型领导能够对下属的心理赋能产生积极影响，而心理赋能对下属角色外行为有积极作用。为了验证心理赋能在真诚型领导与下属建言行为之间能起到积极的效应，研究假设如下。

假设2：组织成员心理赋能与其建言行为之间呈正相关。

假设3：组织成员的心理赋能在真诚型领导与组织成员建言行为之间起中介作用。

与其他类型领导相比，包容性领导属于一种新型领导。包容性领导的核心是关系型领导，强调领导者的管理应以人为本，领导者对下属的需要应给予更多的关注，其表现形式是在与下属互动中以开放、有效和易接近的方式接近下属。因此，现代管理视角下包容性领导应该全面关注下属发展，特别是要关注下属的积极建言行为，为其创造一个包容宽松的建言氛围。因此有如下假设。

假设4：领导包容性的高低，在组织成员感知到的真诚型领导与组织成员建言行为之间起调节作用。

二、研究方法

1.调查对象

本研究的真诚型领导、心理赋能和包容性领导量表均为成熟的中文量表，建言为英文量表。本研究以H省行政事业单位的现职工作人员为调查对象。本研究共发放调查问卷302 份，最后回收有效问卷242份。在被调查对象中，女性占58.8%，男性占41.2%；平均年龄为30.23，标准差为7.12；博士占3.5%，硕士占16.1 %，本科占50.2%，本科以下占30.2%。

2.测量工具

在真诚型领导方面，本研究采用Walumbwa 等[14]所编制的真诚领导量表，具体包含4个维度，即透明性关系、信息平衡过程、道德观内化和自我意识，该量表的信度为0.83。

在心理赋能方面，本研究采用Luthans[9]开发的量表，包含4个维度，具体为工作意义感、工作自信、自我决断和影响力，该量表的信度为0.78。

在建言方面，本研究采用Liang等[16]所开发的本土化二维度量表。原量表含11 个项目，研究者从每个维度中分别选取4 个因素负荷最高的项目进行测量。在本研究中，维度测量结果的内部一致性系数为0.87。

在包容性领导方面，本研究选取的是根据Carmeli[7]提出的包容性领导三维结构所开发的一个九题项量表，来测量领导者在多大程度上表现出了包容性，该量表的信度为0.68。

在控制变量方面，本研究根据大多数研究者所采用的控制变量，也选取了4个个人特征的控制变量，即工作年限、最高学历、年龄和婚姻。

三、数据分析和结果

本研究对假设检验使用的是逐步回归，回归分析结果见表1、表2。第一步将控制变量（性别、最高学历、年龄和婚姻）纳入模型，第二步将预测变量纳入模型。模型1-5中显示出真诚型领导行为对下属的心理赋能有显著的积极效应（B=0.21，p<0001），假设1得到支持。模型1-4中显示出下属的心理赋能对建言行为有显著的积极效应（B=018，p<0.01），假设2 得到支持。

为了验证假设4，本研究以建言为因变量，采取层级回归的方法，在引入真诚型领导和包容性领导，以及两者的交互项以后，模型1-2和模型1-3的解释力都有了显著增加（模型1-2的△R2=0136，模型1-3的△R2=0.008，均为P<0.001）。其中，交互项对建言产生了显著正向影响（β1=0.098，均为P<0.001），在1-3模型中交互项的回归系数显著（t=4.344，R2的变化约为8%），所以包容性领导的调节效应显著，因此假设4也得到了验证，即对于真诚型领导与建言行为之间的显著正相关关系，包容性领导起到了显著的正向调节作用。

为了验证假设3，本研究以建言为因变量，采取层级回归的方法，依次引入控制变量、自变量和中介变量心理赋能，建立模型2-1～模型2-3。在引入真诚型领导和心理赋能以后，模型2-2和模型2-3的解释力都有了显著增加（△R2分别为0.130和0266，均为P<0.001）。在引入心理赋能以后，模型2-3的解释力显著增强（△R2=0.266，P<0001），心理赋能对建言产生了显著正向影响（β2=0.581，P<0.001），其中，由于在模型2-3中的t检验是显著的，所以心理赋能对真诚型领导和建言是部分中介效应，中介效应占总效应的比重为0.340×0.581/0.365=541%，因此假设3得到了验证。

四、结语

本文从情感事件理论视角探讨了心理赋能在真诚型领导与下属建言行为之间的中介作用，同时分析了包容性领导对真诚型领导与下属建言行为之间交互作用的调节作用，从而揭示了组织支持感与建言行为之间产生作用的具体过程。本研究对现有研究的理论贡献体现在以下两个方面。一是深入诠释了中国传统文化视域下真诚型领导方式对下属建言行为的中介作用机制，发现真诚型领导对下属的建言行为具有积极的影响。依据社会学习理论的观点，当下属感知到领导发自内心的真诚态度与行为时，下属就会真诚地为组织建言献策。高真诚的领导风格要求领导自律，为下属做出榜样和表率，特别强调以身作则和言行一致，从而使下属产生对领导者的个人认同与社会认同。真诚型领导针对下属工作需求所给予的个别教育与辅导，将更有助于下属完成分内或组织所规定的工作任务，这就证实了心理赋能在真诚型领导与下属建言行为之间起着部分中介效应。二是提出了包容性领导对组织支持感和建言行为权变作用的影响。结合不同特点的工作人员，解释了领导的包容性在真诚型领导与建言行为之间的调节作用，探讨了组织内部社会交换的增值规律和减值规律。相对于低包容性领导的下属而言，包容性高的真诚型领导与下属建言行为之间的正向关系更强（见图2）。这意味着在领导包容性高的情形下，真诚型领导对建言行为的正向效果会被强化，领导的包容性在其中扮演着类似于激励因子的角色。

本研究对现实中的管理实践有如下启示。一是组织中的领导重在引导下属为组织主动工作，并借以增进组织效能。本研究结果显示真诚型领导通过心理赋能对下属建言行为影响产生。现代中国社会的发展给组织成员带来的既有机遇也有挑战，竞争的加剧和不稳定因素的增加，使得组织成员心理承受着巨大的压力，因此组织成员积极性的提高越发受到重视，通过提升组织成员积极的心理状态从而增加其主动工作的内在动机对组织具有重要意义。基于此，领导对下属生活层面的关怀与照顾不仅能够展现中华民族的传统美德，还能够使下属的积极心理赋能得以提高，进而产生有利组织的建言行为。二是根据本研究结果，真诚型领导应鼓励组织成员用更多元的观点来思考现况和问题，并对组织成员给予更多的包容，以照顾不同组织成员在工作上的需求，提升下属私下向领导表达建言的动机。管理者与组织成员之间表现出一种随和与包容的状态，可以使成员感到心理上的放松，继而会以更加包容与开放的心态对待同事，进而能在组织内部形成包容氛围，借由这样的途径，或许能帮助管理者了解其他成员对组织的想法和建议，并由此搜集到多元的信息。

[参考文献]

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[12]Rego A，Sousa F，Marques C，etc.Authentic leadershippromoting employees psychological capital and creativity[J].Journal of Business Research，2012（3）：429.

[13]周婉茹，周丽芳，郑伯埙，等.专权与尚严之辨：再探威权领导的内涵与恩威并济的效果[J].本土心理学，2011（12）：223.

[14]Walumbwa F O，Wang P，Wang H，etc.Psychological processes linking authentic leadership to follower behaviors[J].The Leadership Quarterly，2010 （5）：901.

[15]Hsiung H.Authentic leadership and employee voice behavior：A multilevel psychological process[J].Journal of Business Ethics，2012 （3）：349.

ob6领导者与组织行为 篇4

通过问卷调查方法获得10家企业276份有效问卷.结构方程建模结果显示,愿景领导行为对组织层学习、组织间学习、利用式学习有显著的推动作用,激励性沟通的领导行为对组织学习的六个雏度都有显著的.推动作用,但智力激发的领导行为对团体学习和利用式学习具有显著的阻碍作用,支持性领导的领导行为对团体学习、组织问学习和开发式学习具有显著的推动作用,个人认可的领导行为对团体学习和开发式学习具有显著的推动作用.

作 者：于海波 郑晓明 方俐洛 凌文辁 刘春萍 YU Haibo ZHENG Xiaoming FANG Liluo LING Wenquan LIU Chunping 作者单位：于海波,YU Haibo(北京师范大学,管理学院,北京,100875)

郑晓明,ZHENG Xiaoming(清华大学,经济管理学院,北京,100084)

方俐洛,FANG Liluo(中国科学院,心理研究所,北京,100101)

凌文辁,LING Wenquan(暨南大学,管理学院,广州,510632)

刘春萍,LIU Chunping(北京大学,心理系,北京,100871)

ob6领导者与组织行为 篇5

100分

一、单选(共 5 小题，总分: 40 分)1.从本讲了解到，使用帧同步领导思想的典型领导者是（）。

A.韦尔奇

B.唐僧

C.毛泽东

D.吉姆

2.参与型领导行为的领导者需要具备的技能是（）。

A.有魅力

B.偏重个人喜好

C.专制独裁

D.倾听能力

3.()是指领导者利用奖励和惩罚措施使员工作出有益于绩效和组织目标实现的工作行为的一种领导行为。

A.支持型领导行为

B.指导型领导行为

C.奖惩型领导行为

D.魅力型领导行为

4.在增强领导者惩罚行为有效性的情境因素中，其任务特征是（）。

A.简单的任务

B.大量各种各样的任务

C.机械的任务

D.强制的任务

5.（）是指下属所认为的具有特定的个人特征、能力和行为，并且对于下属的情感、价值、信仰、态度和行为有异乎寻常的强烈的影响力的领导者。

A.指导型领导行为

B.支持型领导行为

C.参与型领导行为

D.超凡魅力型领导行为

二、多选(共 3 小题，总分: 20 分)1.降低领导者惩罚行为有效性的情境因素包括（）。

A.领导者和下属之间的空间距离大 B.对组织惩罚冷漠 C.看到其他人不服从领导者 D.具有同领导者唱反调传统的凝聚力团队

2.超凡魅力型领导的技能特性包括（）。A.交流和言辞技能

B.支持语言技巧的个人特质

C.确信自己的思想、目标和使命

D.精确监控和测量下属绩效

3.增强参与型领导行为的团队和领导因素包括（）

A.独断专权的领导

B.领导层和睦

C.信任领导

D.处理冲突的技巧

三、判断(共 5 小题，总分: 40 分)1.超凡魅力是具有非凡个性、强烈自尊和对下属的参照权力的一种天赋。更准确地说，是由领导者的特质和行为、下属的特征和情境因素相结合使领导者看起来具有超凡魅力。

正确

错误

2.奖惩型领导在奖惩下属时其权力来源不需要法律明确规定。

正确

错误 3.指导型领导行为是指领导们让下属参与决策过程的不同方面的众多行为。

正确

错误

4.当权力主义型或独立性小的下属从事高度结构性的任务时，就可能替代参与型领导的需要。

正确

错误

5.下属对有名望、地位和渊博知识的领导者有很好的响应，他们不需要因自身的行为而得到奖励。

正确

ob6领导者与组织行为 篇6

参加了万人在线的专题培训课程《领导角色认知与职能行为分析》，受益颇 多。领导科学是一门专业性很强的学科，更是一门与实际工作紧密结合的学科，真正能全面认识和理解领导科学的内涵和艺术性，需要结合实际工作不断的学习和实践。这次为期一天的专题学习培训，得到了一个启发，通过教学经验丰富的 毛元生教授的生动讲解，也有了一个初步的认

识。以下谈谈我对领导角色认知与 职能行为的体会。

一、科学领导的起点是角色认知 公司在发展中会面临各种问题，需要不断的解决各种问题。通俗说就是：我 们当前应该干什么、怎么干、谁来干的问题。工作有分工，不同的岗位，需要思 考不同的问题，解决不同的问题。只有清晰认识自己在环境中的角色，在环境中 的位置，才能明确当前的主要矛盾，问题的关键所在，工作的着力点在什么地方。若角色认知错误，角色定位不清，就会出现工作方向偏离、工作思路错误。方向 错误，其结果必然南辕北辙，更谈不上科学领导了。在实际工作中，这样的情况 并不少见。

二、角色认知的目的是正确认识和处理社会关系 通过此次培训让我认识到，角色，就是社会关系。通过角色认知，以清晰自 己的社会关系。担当好自己的角色，发挥好自己的角色，就是处理好自己的社会 关系。在工作中，领导岗位就是摆正处理好对上级、对同级、对下级的关系。对 上级，充分领会领导工作意图、工作思路，积极出谋划策，制定实施办法，对结 果负责勇于担当；对同级，有效配合，协同作战；对下级，科学制定工作目标，跟踪把握工作结果，鼓励和培育人才。通过角色认知，不失为正确认识和处理社 会关系的一剂良方。

三、角色标准就是一把衡量领导职能行为的标尺 角色对应着其权力与责任，要经常提醒自己不要忘了自己的角色，也就是牢

论财务经理的领导素质与领导行为 篇7

一、领导的作用及相关理论

领导是有效管理的一个重要方面, 是指引和影响个体、群体或组织来实现期望目标的各种活动的过程。从组织运行过程看, 领导是管理的一项重要的基本职能, 领导活动直接影响着管理的水平和效益。

(一) 领导的作用领导的作用主要表现在以下几个方面:

(1) 指挥作用。在人们的集体活动中, 需要头脑清醒、胸怀全局, 能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势, 指明组织活动的目标和方向, 指挥、命令组织成员该做什么, 应该怎么做。

(2) 协调作用。管理活动是一种许多人在一起协同工作的集体活动, 即使有了明确的目标, 但由于组织成员每个人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格等的不同, 人们在思想认识上难免会有冲突。因此需要领导者来协调组织成员的关系和活动, 把大家团结起来, 为实现组织目标共同努力。

(3) 先行作用。领导者不是站在群体背后推动群体前进, 而是站在群体之前鼓舞引导群体, 是群体追随领导者, 齐心协力去实现组织目标。

(4) 鼓励作用。在复杂的社会生活中, 组织中的每一个成员都有不同的遭遇和经历, 如何使组织中的每个成员都始终保持高昂的工作热情, 最大限度地发挥其工作积极性, 这就需要有通情达理、关心群众的领导者来排忧解难, 激励和鼓舞人们的斗志。

(5) 浇灌作用。所谓浇灌, 就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。这种自动合作的情感要长期浇灌, 因为感情是由一种诱发机制长期培育而来的。经过良好浇灌的组织可以产出好的成果, 克服所遇到的困难。

(二) 领导素质理论

从20世纪初到20世纪30年代, 领导理论的研究主要侧重于研究领导人的性格、素质等方面。我国从20世纪80年代初开始也对领导者的素质理论进行了一系列的研究。对领导者素质的要求不是一个静态的概念, 而是同领导者所处的环境相关, 必须适应时代的要求。优秀领导者的素质应包括四大方面, 即政治素质、知识素质、能力素质和身心素质。

(三) 领导行为理论

领导行为是领导者在活动中表现出来的比较固定的和经常使用的行为方式和方法的总和, 又称领导者工作作风。领导行为理论一般围绕领导者实际的行为和理想的行为进行研究, 主要有领导方式理论、领导行为的四分图理论、管理方格图理论、PM领导理论等。

二、财务经理应具备的领导素质

财务经理不单纯是一名财务专业人员, 更是一名领导者和执行者, 需要领导、指导和培养下属, 更需要在财务管理方法、业务管理、人员考核上做出一定的成绩。优秀领导者的素质包括四个方面:

(一) 政治素质

一名优秀的领导者, 必须具备良好的政治品质和工作作风。作为财务会计人员最基本的要求是恪守会计职业道德规范, 财务经理作为财务管理的管理者和领导者, 良好的职业操守是政治素质的最好体现。

(1) 爱岗敬业, 对企业忠诚。财务经理应热爱本职工作, 任劳任怨, 忠于职守, 尽职尽责, 不仅要自身树立正确的职业观, 也要端正下属对本职工作的认识。另外, 财务管理工作是企业管理的核心工作, 牵扯到重大决策和商业机密等, 这就要求财务经理忠于企业, 严格保守商业机密, 自觉维护企业形象。

(2) 作风正派, 客观公正。优秀的财务经理应具有良好的工作作风, 为人处事实事求是, 公正公平。在财务管理工作中应率先垂范, 诚实守信, 遵纪守法, 坚持原则, 严格按照会计法、会计准则、财务通则的有关要求办事。要有良好的生活作风, 廉洁奉公, 品行端正, 艰苦朴素, 做好表率。

(3) 坚持企业理念, 树立企业形象。企业理念和企业精神是企业的旗帜, 是企业在长期的生产经营活动中倡导、积累、培育起来的全体成员信念、意志、风格和行为准则的集中体现, 是企业文化的核心。认同企业理念, 树立企业精神, 能够调动每个职工的积极性, 增强企业的凝聚力。财务经理作为公司高级管理人员, 必须认同企业理念, 树立企业精神, 以企业利益为重。从财务人员的职业特征出发, 财务经理还要树立严肃认真的求实精神, 开拓进取的创新精神, 不墨守陈规, 不因循守旧, 要学习先进的管理经验, 为企业战略规划和经营管理出谋划策。

(二) 知识素质

财务管理工作是一项专业性很强的工作, 财务经理作为部门负责人, 除熟练掌握财会专业知识外, 还必须熟悉其它相关知识。

(1) 学习和把握国家关于本行业的政策法规。国家的产业政策对企业的发展有着重要的指导作用, 是企业制定战略规划、拟订短期目标的重要依据。

(2) 具备微观与宏观经济学知识。这些知识能给财务经理以正确的思维方法, 使之能比较好地把握国家政策、经济形势对企业经营的影响。要分析经济环境、经济形势, 离不开宏观经济学中有关财政政策、政府货币的知识;而微观经济学中的边际成本、边际效益和市场运作原理等知识, 对于正确进行财务决策同样至关重要。

(3) 了解企业的生产、销售常识和作业、管理流程。财务经理要对本企业产品的性质、特点、市场需求的变化规律等有全面的认知, 这样才能更好地开展工作。

(4) 学习和吸收国际化管理的最新知识, 掌握人力资源政策, 共同制定出满意度较高的薪资报酬和绩效评价制度。

(三) 能力素质

领导是一种综合的实践活动, 对于能力素质的要求比较高。

(1) 表达技能。财务管理涉及面广, 工作量大, 政策性强, 涉及的问题一般都有相当的难度。要做好财务管理工作, 不但要求财务经理具备发现和处理问题的技能, 还必须具备较强的表达技能, 即能用简短、通俗、易懂、准确的语言正确地把自己的观点、看法、发现的问题、分析的结论和解决问题的意见, 用对方乐于接受的口吻告诉对方。这对于提高财务管理工作的效率、使广大职工群众积极关心并支持理财工作起到积极的作用。

(2) 组织技能。组织技能包括策划指挥和安排调度的能力。财务经理应当有能力把财会部门建设成一个有较强凝聚力和战斗力的团体, 实现团体目标的决策, 并领导他们完成既定任务, 接受企业最高决策层所要求的工作等。此外, 财务管理工作中各岗位的设置, 财务信息的取得与处理, 报表的编制, 以及投资、筹资和利润分配等活动都需要精心组织、周密安排, 每一个环节都容不得半点差错, 这都需要财务经理有较强的组织能力。

(3) 分析判断技能。财务经理应具备从各种相关信息中发现问题并提出解决方案的能力。从企业外部看, 财务经理应具备对国民经济的发展趋势和市场环境变化进行分析判断的能力, 根据市场的财务风险和财务机会, 为企业的经营决策提供依据;在企业内部, 财务经理应善于从纷繁复杂的各种会计信息中发现问题, 提出可行的解决方案。

(4) 参与决策技能。财务经理作为企业重要的部门主管之一, 会经常参与企业的各种决策活动, 为最高决策层拍板定案提供建议和资金及财务方面的支持。财务经理应当从尽可能降低耗费、用好资金、提高经济效益的要求出发, 从财务角度对各种决策方案进行分析、研究和评价, 为最高决策层最终作出决策当好参谋。

(5) 沟通与交流技能。交流是提高财务经理能力的一个重要方面。一是要经常和同行进行交流, 学习他们的管理经验, 取长补短, 丰富自己;二是有条件的单位要经常组织财务经理到国外去考察, 学习国外的先进管理经验, 开阔眼界, 拓宽知识面;三是要学习撰写学术论文, 通过撰写论文, 一方面学习理论知识, 总结工作经验, 提高业务水平, 另一方面提高写作能力和表达能力。财务经理还要与组织成员主动沟通, 减少彼此之间的分歧, 增进理解和支持, 形成一种同心力, 为在市场竞争中赢得整体优势。

(6) 使用人和培养人的技能。财务经理要学会培养和使用骨干, 借助骨干的力量、智慧和才能带动整个财务工作的顺利开展。要注意适当分权, 发挥下属的作用, 使自己从繁琐的具体事务中脱离出来, 集中精力考虑和做好全局性的财务管理工作。同时给下属锻炼和发展的舞台, 满足培养后备力量的管理要求。

(四) 身心素质

作为领导者, 财务经理要有健康的体魄, 良好的心理状态, 敏捷的思维, 要始终保持精力充沛, 满足繁忙工作的需要。作为企业理财部门的负责人, 身体素质是前提, 没有强健的体魄和敏捷的头脑, 就不可能有精力做好繁重的财务管理工作, 也难以开创新的局面, 难以管住、管好千变万化的企业财务活动。心理素质方面, 就是要具有适应社会的能力, 在精神上要有足够的潜力去面对社会的各种挑战, 要敢于面对环境的变迁, 对各种消极不满情绪应当想办法去化解。对社会的各种变化保持积极的、灵活的态度, 能够主动地调整自己的身心, 在复杂的生活环境中保持一种健康的心态, 时刻牢记集团理念和企业精神, 为企业发展献计献策。

三、财务经理应具备的领导行为

财务经理的领导行为表现为领导方式。财务经理要实行民主集中制的领导, 给下属一定的职权, 让其参与整个企业的财务决策, 树立下属主人翁的集体观念, 提高他们工作的积极性和主动性。但同时又不能放任自流, 该严格的时候要严格, 做到有张有弛。财务经理对人对工作都要关心, 把组织目标与个人需求有效的结合起来, 既能高度组织各项工作, 又能通过沟通和激励使群体合作, 共同参与。

(一) 体谅员工, 关心其成长

员工都希望主管能维护本部门的利益, 能容忍下属的非正常状态, 对决策层有一定的影响力, 敢对上层领导提出不同的意见, 多为下属说话, 能与下属打成一片。财务经理应当正视本部门员工的感受, 对下属予以帮助和扶持, 以开放的心态认可下属的优秀之处, 正确认识下属进步与自己的关系, 给他们成长和锻炼的机会, 充分调动其工作积极性。

财务经理应了解本部门人员的基本情况, 包括职称, 学历, 出身, 经历, 家庭背景, 兴趣, 专长, 爱好等。通过了解情况, 才能掌握每个人的能力, 对其实行更好的管理, 做到因才设岗, 从而更好地调动财务人员的积极性, 发挥其优点。工作中尽量帮助员工改正缺点, 指导财务人员完成本职工作, 最大地发挥团队精神。

(二) 协调财务关系, 改善财务环境

随着经济的进一步发展, 企业面临的环境也越来越复杂, 激烈的市场竞争使企业面临巨大的生存压力, 财务环境状况的好坏, 直接影响企业的生存和发展。所以, 企业必须进行良好的财务公关, 妥善协调企业的各种财务关系, 以便及时获得足够的财务支持。企业的财务环境是在大量的日常财务活动中形成的, 其日常财务关系处理的主体, 当然是以财务经理为主导的财务部门。在企业的生产经营过程中, 财务经理要处理好财务部门同其他业务部门的关系, 更要维护好外部财务工作环境。

(三) 财务人员定期考核, 实行绩效管理

财务部门的财务管理工作包括财务决策、财务计划、财务控制、财务调节及单位的绩效考核几方面。财务部门的每个人都有优点与弱点, 如何分析评价人员的工作表现, 如何培养与训练财会人员, 以改善和加强财会人员的上下级关系, 这是每个财务经理经常思考的问题。财务经理应对财务人员定期考核, 实行绩效管理。该工作应尽量对照财务人员的工作岗位职责进行, 便于在实际的工作岗位中衡量财务人员的业绩。

参考文献

[1]王坚平:《现代管理学》, 浙江大学出版社2004年版。

[2]张晓峰、张国杰:《论知识经济时代财务经理的素质和能力》, 《广西会计》2003年第12期。

ob6领导者与组织行为 篇8

摘 要：天花板作为当前社会客观存在的现象，阻碍了中层干部的职业发展道路，影响其领导力，这不仅与社会现代化不相符，更不利于社会和谐。引入积极组织行为学提升个人五种能力，从而基本破解天花板现象的困局，增强个人竞争力和个人价值最大化。

关键词：天花板；积极组织行为学；中层领导力

一、天花板释义及其现状

天花板一词产生于上个世纪80年代，主要是指在欧美主流社会中，外来移民特别是亚洲人只能担任低层职务，或者做到相对高的职位后便再难以晋升，无法进入核心决策层。就像天花板，抬头可见，但却难以突破其障碍。在干部成长过程中，大多数人达到一定级别后，晋升空间越来越小，从而在不同阶段遇到自身仕途的天花板。这种状况被形象的成为天花板现象。归结起来，就是干部职务晋升的瓶颈问题。

天花板现象反映的某种职业不平等，并且这种不平等无法用一个人的过去的“资格或成就来解释”，在中层干部身上表现尤为突出。这种看得见达不到的壁垒剥夺了企事业、政府部门许多合格人员竞争并保持高级管理职位的机会。

由表1可得，某企业处级单位人员分布呈现标准金字塔形状，处级领导占到员工总数的1.91%，科级领导占到员工总数的14.20%，大部分干部、工人为普通工作人员。而21岁至40岁的普通工人干部占到员工总数的40.44%，41岁至60岁的科级干部占到员工总数的17.52%，占到领导干部的67.07%，人员分布在年龄上呈现经验丰富导向职务趋势，领导班子老龄化。

二、积极组织行为学概念

传统组织行为学注重通过利用员工的劳作达到组织的既定目标，实现管理的价值，但是却忽视了员工的主观感受和个体成长，在积极心理学运动的推动下，以Luthans为代表的组织行为学家，清楚的意识到将积极心理学引入到组织行为学中，会更大程度的激发员工潜能，提高领导效能和员工绩效。

Luthans（2002）定义积极组织行为学是对积极导向的、且能够被测量、开发和有效管理，从而实现提高绩效目标的人力资源优势和心理能力的研究和应用。该定义中包含了Luthans设定的用于确定积极行为组织学的研究领域及概念的三个基本标准。可以说，积极组织行为学研究的范畴不仅要与积极性相联系，而且必须要与传统组织行为学划清界限，即能够有效地测量和易于开发，最重要的是能够有助于提高员工的工作绩效。这一概念为积极组织行为学的发展奠定了研究框架。（见表2）

三、天花板现象产生的原因

造成“天花板”困局的原因多种多样，比如制度安排，学历问题，年龄因素等等。面对天花板，若不能理性应对，就会在一定程度上出现负面心态，轻者因此丧失工作动力、得过且过，重者可能以权谋私，误入歧途。

1.制度因素是造成天花板现象的主要原因。受任职年龄的限制，特别是一些地方片面强调干部年轻化，在干部任用中搞任职年龄层层递减，因而不同层级的干部在升迁中往往会遭遇不同的任职年龄天花板。各地还没有真正建立和落实职级和职务相结合的用人制度，晋升制度还没有完全走向公平与绩效导向，一些干部按部就班、论资排辈、熬年头。另外，干部交流渠道不畅，缺乏事业单位、社会团体、企业的交流渠道，缺乏职业发展的旋转门。

2.晋升领导职务需求的无限性与各类单位领导职务供给的有限性之间的矛盾，阻碍了干部个人的发展空间，导致天花板现象不断出现。

3.一些干部心态消极，一旦感觉未来升迁无望，就会提前放弃希望，不思进取，不求上进，从而提前自行终止了仕途。

4.干部能力有限也是催生天花板现象的重要原因。

四、引入积极组织行为学的解决方案

组织行为学家根据Luthans等人对积极组织行为学的定义，研究证明符合积极组织行为学定义标准的最具代表性的积极心理状态变量包括自我效能感（自信）、希望、乐观、主观幸福感、恢复力（坚韧性）等，并证实他们能够直接影响中层领导干部的效能和员工的工作行为、工作态度和工作绩效，从而从一定意义上缓解天花板效应，进而影响到企事业单位和政府部门的整体绩效和持续性竞争优势。

1.自我效能感对个体成功的预测力要大于个体实际拥有的能力，这就是为什么自信心强的员工更容易获得高绩效表现的原因，这主要是由于自我效能感水平越高，个体就越有可能全力以赴的兔肉到任务状态中，并能主动迎难而上，通过努力付出达到圆满完成任务的目的。具备较高的积极自我意识，对于处在天花板期的领导干部，能够坚忍不拔且全力以赴的完成工作，更容易获得成功。

2. 希望测量分数与工作目标期望、控制感、自尊、正性情绪、应对力和成就等呈正相关；管理者的希望测量分数水平与其群体或团队的收益率及员工的满意度和留职意愿也存在显著的正相关。通过进一步深化干部人事制度改革，清除官本位意识。推行干部选任阳光化，增加透明度，确保有真才实学，工作实绩突出的干部能够突破天花板。

3.乐观的测量分数与工作目标期望、身心健康、离职率、正性情绪、工作成就等都显著相关。因此，从政策上改革，对德才兼备，群众公认，实绩突出的优秀干部采取升官不挪位的办法，实行低职高配，可以在一定程度上破解干部升迁天花板的难题。

4.主观幸福感与工作满意度存在直接的相关，似乎生活幸福满意的人们更倾向于在工作中找到更多的幸福体验。最大限度的提升天花板的高度，减少各种限制，使得各年龄段干部对工作的幸福感增强，主观满意度增加有助于提高工作绩效。

5.恢复力通常与个体在各种生活经历中有效运作的能力紧密相关，高恢复力者在不确定的环境下更容易成功，因为具备高恢复力水平的人往往具备积极的自我认知和自我调试能力。而组织上要切实转变观念，打破单一僵化的用人模式，合理使用各年龄段干部，使得具有较高自我恢复力的领导干部进入状态，从接解决任职年龄层层递减问题。

ob6领导者与组织行为 篇9

卓越领导者的行为能深刻影响人们在工作中的承诺度和敬业度。那些经常展现这五种习惯行为的领导者比那些较少展现的领导者更加具有领导力。

这是我们在分析了全世界近200万人在回答LPI评测问卷的回答之后，得出的结论。这个问卷对领导者展现这五种习惯行为的频率进行了360度评测。这些人除了完成评测问卷之外，还回答了一些人口统计学的问题，包括年龄、性别、职务、所在行业、企业规模7，他们也回答了对于他们的领导者和工作环境的感受的10个问题。

数据显示，人们在工作场所的敬业度和承诺度受到领导者行为的重要影响，而与员工的个性特征没什么关系。

换句话说，你越频繁地展现卓越领导五种习惯行为，你对组织和他人的积极影响就越大。卡洛琳·王曾经是IBM公司亚洲区级别最高的女性高管。她在反思自己的个人最佳领导经历时说：“这真的与领导者个性没有关系，只与每个人在多大程度上表现得像个领导者有关系。”这与我们的统计数据是一致的。如果你想要对他人、组织或社团产生重要影响，你就应该明智地投入学习卓越领导者的行为，使自己成为最好的领导者。

领导者是一种关系

学做领导要从卓越领导五种习惯开始，其中包含我们称之为领导者的十大承诺(见图1)。这十大承诺聚焦于领导者应采取的行动。也可以把它们当做一个模板，来解释、理解、领会和学习领导者是如何在组织中创造卓越成就的。

卓越领导的五种习惯行为与十大承诺

分析几千个最佳领导力实践案例得出的共同结论是，每个人都有自己的故事。不管形式如何多样，这些故事在行动、行为和过程上极为相似。我们的数据显著地挑战了人们一贯的观点，他们认为领导力只在组织和社会的高层存在，或者只在少数有魅力的男人和女人身上存在。只有依靠几个伟大人物才能带领人们去成就伟业，这一说法是不正确的。

同样，如果说领导只产生在大型组织，或者只产生在小型组织，或者只在新建的机构或者老旧的组织里，或者只存在于刚开始运营的组织中，这些都不对。事实上，领导力是一系列对我们大家都有用的技能和习惯行为。正因为有如此多的领导者，各种组织才能不断地创造卓越的成就，这一点在充满不确定性的时代更是如此。

25年不变的4种领导者品质

30多年来，我们调查了几千名企业和政府管理者，了解他们作为追随者对领导者的期望。他们的回答提到了几百种不同的价值观、性格和品质。我们对这些内容经过进一步的分析，概括出了20种品质(每种包括几个同义词用以进一步说明和完善)。

用这20种品质，我们开发了“受人尊敬的领导者的品质”(Characteristics of Admired Leader，CAL)调查问卷。我们在全世界发放这份问卷，调查了10万余人，并不断更新数据。这个调查问卷只有一页，让被调查者从20种品质中选出“在他们愿意追随的领导者身上最想看到的7种品质”。这句话中的关键词是“愿意”两字。也就是说，他们追随这样的领导者不是出于被迫，而是因为他们想追随。

多年来调查结果保持着一定的规律性。无论我们在哪里询问这个问题，答案都很清楚，一个人在他人愿意视其为领导之前都要通过基本的“品质测试”。表中所有的品质都有人选择，这说明每种品质都有一些人觉得其很重要。但是，最具震撼力、最有说服力的是，多年来(只有1987年的数据略低)，有4种品质被超过60%的人选中。这4种品质在不同的国家都排在最前面。

一直以来，人们最希望从一个领导者(他们愿意追随的人)身上看到的品质是一样的。我们的研究表明，不同国家、文化、种族、组织，不同的性别、受教育程度、年龄，调查结果都是一致的。要让人们自愿地追随某个领导者，他就必须具备以下品质：

●真诚

●有前瞻性

●有胜任力

●能激发人

对受人尊敬的领导者的这些调查结果，与人们告诉我们的个人最佳领导经历是一致的，二者之间有清晰的联系。卓越领导五种习惯行为与受人尊敬的领导者的品质在同一个主题上相互补充。当领导者的事业达到顶峰时，他们不仅做出了业绩，还满足了追随者的期望。

当我们谈论真诚、有前瞻性、有胜任力、能激发人这些品质的时候，我们可以更详细地看到卓越领导者是如何满足追随者的期望的。例如，领导者如果不真诚就无法做到以身作则。领导者要共启愿景就一定要有前瞻性，能激发人。如果领导者要挑战现状就要让人们感觉自己是能胜任的。

值得信任是真诚的同义词，领导者要使众人行，信任是关键。领导者的能力也是如此。同样，领导者表彰和庆祝重大的成就——激励人心——的时刻要表现出他的激情和正能量，这能加深其追随者对愿景和组织价值观的理解。当领导者在这五种行为中证明自己具备领导者资格的时候，他们也在向人们证明他们有能力创造杰出的成就。

领导力：如何在组织中成就卓越

ob6领导者与组织行为 篇10

浙 江 师 范 大 学

《学校组织与管理》学 科 论 文

题目 校长领导才能简析

学院 班级

专业 学号

作者姓名

任课老师 联系方式

成 绩 ＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿＿

二 0 一 0 年12月30日

校长领导才能简析

校长领导才能简析

作者：

学号：

联系方式： 指导老师：

摘要：

校长是学校的总负责人,对外代表学校,对内领导与管理全校教育、教学和行政工作。作为一校之长必须具备良好的领导能力。理想的领导才能主要包括组织能力，工作作风，工作方法和领导艺术。但是在现实中，很多校长在领导能力方面都存在这样那样的缺陷，这给学校的教育教学工作带来了极其不利的影响。因此，作为一校之长，该采取各种措施提升自己的领导才能，从而提高学校的办学成效。

关键字：

校长 领导力 学校 教育 素质 提升领导力

本人高一，高二的校长是体育老师出身，那时候学校管理特别严格，但是教学成绩却总上不去。高三，换了一个管理学出身的校长，等到我们高三毕业的那一年，学校的上线率和重点率都有了很大的提高，且学校氛围较以前更显和谐。是什么原因促使一所学校在如此短的时间内，各方面都有了质的飞跃？我想这与校长的领导能力和个人魅力是密不可分的。那么究竟一个合格的校长该具有怎样的领导才能，又可以通过哪些具体措施来提升校长的领导才能呢？

一、理想校长应具有怎么样的领导才能

校长是学校的总负责人,对外代表学校,对内领导与管理全校教育、教学和行政工作。学校办得怎样,校长起着重要的作用。苏霍姆林斯基说:“有什么样的校长,就有什么样的学校”。这话有相当的道理。那么校长应具备怎样的素质修养,才能胜任所担负的工作呢?[1] 在管理科学中，最常见的分法是把领导的素质分为政治素质、业务素质、思想素质和身体素质四个方面。而其中的业务素质包括三个方面：有相应的学历、文化水平、和专业知识；有一定的理论水平；有领导才能。而领导才能是校长区别于一般教师的主要特点。校长是否具有良好的领导能力，决定了他能否成为一个合格的校长。

校长的领导才能主要包括组织能力，工作作风，工作方法和领导艺术。

校长领导才能简析

有领导才能的校长，必然有较强的组织能力，把学校的人力，物力，财力用在刀刃上，使每个工作人员各司其职，各尽其责。

有领导才能的校长，必然重视工作效率，因而在工作作风上，雷厉风行，要求有令则行，有禁则止，绝不容许推诿、拖拉作风。

有领导才能的校长，必然讲究工作方法，在工作中善于思考，善于同群众商量，发扬民主作风，寻求最佳方案，绝不骄傲自大，自以为是。

有领导才能的校长，必然注意领导艺术，沉着、冷静、不主观、不急躁，善于以理服人，绝不简单粗暴，只靠行政命令行事[2]。

这里有一个案例具体说明有领导力的校长是怎样的：1996年9月,一所占地仅11亩的公立转制小学从废墟中崛起。面对一地的废墟，D校长采取了以下措施：①广纳贤才,四处取经求教,提高学校的教学质量。②不惜重金为教师提供各种培训进修和出国考察的机会,严格高效的师徒带教制度, 组建了一支优质高效的教师队伍。③一方面制定了实施严格的制度化管理，另一方面，知人善任、誉人所长、容人所短,创下了刚柔相济的校本管理模式。终于三年后,学校教学质量跃居全区前列。五年后, 学校新生报考人数是招生数额的16倍之多。十年后,学校成为家长心目中的名校;成为上海市文明单位、中国创造协会创造教育专业委员会先进实验基地、联合国教科文组织EPD教育项目实验学校。[3] D校长以教育为根，重视师资，知人善任，强化组织纪律性又不失亲和力。D校长的案例具体而形象的解释了“校长领导才能”的概念，从中我们也可以看出校长领导才能对学校发展的重要影响。

二、现实中部分校长存在的问题

理想中的校长领导才能是全面的，但是现实中很多校长在领导能力方面都存在这样那样的缺陷。目前一些办的不成功的学校，或是像国外一些研究称之为低效能的学校，尽管可以用种种原因来解释，但其中可能就存在与校长的领导能力有关，这些问题归纳起来大致有以下几种情况：

第一种是事务型领导。

校领导整天忙于应付具体事物，其中既有校内的事物，也有校外的事物，无暇考虑诸如办学思想，学校发展战略，校园文化建设等问题，其结果往往是辛辛苦苦，却成效甚少。学校教职工对学校发展的前景也是朦朦胧胧，胸中无数，由此导致工作热情的降低。

这里有这样一个案例：X校长上任时就表示决不当“甩手大爷”式的校长，今后各方面工作都 2

校长领导才能简析

要紧紧抓住。因此，所有工作都要向他请示汇报；否则，出了问题他不负责。因此只要X校长只要在学校，他的办公室就总是门庭若市，一天到晚总是办不完的事，处理不完的矛盾，天天应接不暇、疲于奔命。结果半年下来，老师们多有责怪，其它干部也多有怨言：“X校长认权不认人，什么事都他管，让他一个人干吧!”“少干事少担责任，何乐而不为！[5] 第二种是弱势型领导。

校领导能力有限或经验不足，做起事来缩手缩脚，优柔寡断，结果导致在学校教师中缺乏威信，学校政令不通，执行不力，教师对学校的发展也缺乏信心，对自己的业务则不求提升，得过且过。

第三种是放任型领导。

由于办学资源有限，经费紧张，一些学校的校长整天忙于公关，奔波在外，无暇顾及校政，学校的事情则交给副手去干，如果后者能力欠佳或责任心不强，学校工作就会周到影响。[4] 这里有这样一个案例：W校长年初被提任校长，在接受校长培训时，专家说“校长既要领导，又要管理，领导要抓大局管大事，掌握大政方针。因此，校长要学会分权。”于是W校长回去就对全校教职工宣布了，在以后的教学工作中，他抓全面，各层次的工作都有专人负责，从范围、内容到权限、责任都做了明确、具体的规定。最后他要求大家：务必各尽其职，各负其责。他自己明确的是抓全面。其他人找他请示、汇报工作，他总是一句话：“是你分内的，你就看着办吧。”；有教师找上门来反映情况，提出问题，他也总是回答一句：“你找XXX人反映”或“你找XXX解决。”结果该学校的教学自然受到了很大的影响。[5] 第四种是专制型领导。

由于受传统文化影响较深，我们学校的教师和学生往往容易接受权威，这在客观上为专制型领导提供了条件。专制型领导固然能一段时间内提升学校效能，但从长远来看，无助于学校和谐氛围的形成，也不利于学生多方面的发展，对成功学校的创建也会带来影响。[4] 以上这几种类型的学校领导在现实中也都能看到，这些情况毫无疑问都会对学校的办学成效产生不利影响。

三、如何提升校长领导力

既然校长的领导力如此之重要，而且现实中校长的领导力急需提高，那么究竟该如何提升校长的领导力，让其成为一个优秀的学校领导者呢？

提升校长领导力，就是要充分运用好校长的权力性领导力和非权力性领导力。日常的学校管 3

校长领导才能简析

理实践中，校长在充分运用权力性领导力的基础上融入非权力性领导力，把校长领导力与学校领导力有效结合，建立以教师和学生为主体的学校发展观，找到学校发展的突破口，规划学校发展方向，建设学校文化，塑造学校品牌，办出学校的特色。校长领导力的提升是一个持续不断的过程，需要在实践中从以下几个方向去努力: 1.审时度势，远见卓识

远见卓识是对领导者敏锐洞察力的认可，对高瞻远瞩者的赞许。一所学校能否取得长远发展.关键在于校长能否具有远见卓识的素养，能否以战略的眼光、从全局的角度高瞻远瞩。作为校长，要具有战略性的眼光，要善于预测未来，能够在认真分析，调查研究的基础上审时度势，科学制定学校的发展计划。

2.知法懂法，严谨治校

近年来，各级各类学校的法律纠纷很多，例如，校园暴力、校园伤害、教师合法权益受到伤害等频频见诸于报端，而纠纷的实质往往是由于教育者法律意识的淡漠和学生日益崛起的主体权利、义务意识之间的冲突，而减少、避免、解决这些法律冲突的必由之路在于校长、教师能理解、掌握教育法的相关制度，按教育法的规定教育管理学生。

校长作为学校的管理者、领导者，要增强自身的法制意识，确立依法治校的办学思路和治校方略，全而提高依法治校的能力。校长要运用法律手段，规范学校工作，对学校各项事务进行依法管理。

3.以人为本，适当放权

学校有两大领导环节:第一，校长及其教职工构成的领导关系;第二，教育者包括校长及教师与受教育者构成的关系[6]。学校的两大领导过程互相作用:校长的使命是办好自己的学校，但这一使命的完成要依靠教师去完成，校长带领教师实现共同的教育理想，体现教师的个人价值，要求校长要依靠教师，要善于与教师沟通，相信教师，让教师乐意被校长领导;然而，第一环节的最终实施必须以第二环节为基础，没有教育者与受教育者的教学过程.教育者就不能带领受教育者向目标前进。

4.道德示范，建设学校文化

学校文化是学校在长期的发展过程中教师和学生共同认可和遵循的价值观念，行为规范，学校环境的综合。学校文化包括精神文化和物质文化，它是带有木校特色的学校精神、学校传统、校风、教风的综合。学校文化具有导向、激励、约束、凝聚、熏陶、辐射、扩散、潜移默化等的功能。一所学校能否形成符合时代精神又具有木校特色的先进文化，校长是关键。

校长本人的人格、品性、自身具有的潜质以及其价值取向对学校文化起辐射作用。同时，校

校长领导才能简析

长的治校理念，运用权力的艺术也会对学校文化产生影响。校长是学校文化的领导者、继承者、设计者、弘扬者，创新者。校长要提高领导力就应把精力史多集中于学校文化的建设上，集中于学校发展远景的勾勒上，注重引导全体师生做学校文化建设的主人，吸引、激励他们主动参与学校文化建设，校长还要注重学校文化建设的方法、策略、路径。

5.开拓创新，与时俱进

一个具有较高领导力的校长要有良好的创新意识，同时还要把创新思想转变为现实的行动能力。校长要提高领导力就要用发展的眼光审视学校的工作，用新的观念评价学校运转过程中的人与事，为全校师生创造一个最利于自山发挥创造性的学校环境，从而使全体师生找准自己的目标与方向。

校长要开创新局面，决策的成功非常关键。校长要提高领导力，就要不断接受决策的考验与挑战。校长在决策前要进行调查研究、系统分析，深思熟虑、民主参与，决策后要制定计划、组织实施、监督检查、总结奖罚[7]。没有创新就没有特色，校长要始终站在时代前沿，具有创新意识、创新理念、创新能力，并带动全体师生用创新思维去思考，用创新行为去实践，使自己的学校走上有特色的发展之路[8]。

“有一个好校长就有一个好学校。”校长在学校发展中处于决策地位，在学校管理中处于主导地位，在学校领导集体中处于核心地位，校长的作用举足轻重。正如著名教育家陶行知先生所说的那样：“校长是学校之魂”[9]。而领导力是校长区别于普通教师的最重要的特点。因此，作为一校之长，必定要具备优秀的领导能力，才能够担负起振兴全校的重任。一个具备领导能力的校长才能够成为一个好校长，从而让学校成为全体教师心心向往的精神家园！[10]

参考文献：

[1]阙硕龄.中学校长应有的素质及自我修养的途径[J].教育评论，1985年01期 [2] 萧宗六,余白,张振家.学校管理学 [M].北京：人民教育出版社2008.171----176 [3] 刘兰英 戴舜琴.如何提升校长的领导力---基于一位小学校长的个案研究[M].教育科学研究，2008年第8期

[4] 吴志宏.学校管理理论与实践[M]北京：北京师范大学出版社2002.249----250 [5]不详.校长该管什么，怎么管[J/OL]，http://?ID=2004-0810131509-597, 2004-08-10 [6] 洪明.领导力与学校校改进:一个导论[J].中国教师，2008(5)4-8

校长领导才能简析

[7] 顾明远.名校长的高绩效领导力「M 」.北京:九州出版社，2006： 40.[8] 武艳霞.论提升校长领导力的实践途径[J].沈阳教育学院学报, 2009年,第11卷第1期 [9] 冀玉兰.校长是学校之魂[J].决策新视野, 2007年第5期