家族企业管理

家族企业管理（共7篇）

家族企业管理 篇1

其实从全球来看，从家族企业发展来的优秀企业非常多，500强中就175家 为家族控制的企业，如松下、三星、麦当劳等。国内也有很多企业是从家族企业发展来的，如格兰仕、希望集团、远大集团等。

从上面成功的企业例子我们可以看出家族式企业在企业发展的特定阶段 ，有其存在的理由，也有其存在的合理性，那么家族式企业有哪些优点呢？

1.主要成员的绝对忠诚度

由于家族式企业都是由直系亲属或近亲属组建或合作的企业，一些主要部门的负责人也是由主要家族成员担当，所以从某种程度上说员工对老板的忠诚实际上是对家长的忠诚，这种忠诚度是建立在中国几千年血浓于水的文化之上，可以保证企业成员目标的绝对统一，一定程度上有利于企业初期的稳定和执行力的强化。

2.决策机制的灵活性

由于这些企业一般是从个体经营开始，面对国内经济体制剧变，游戏规则多变的背景，灵活的“当家人”决策制度能够灵活适应市场竞争的需要，满足市场的战术决策需求，为企业的资本积累打下决策基础。

3.管理机制的易操作性和低成本

由于个体经营者创业初期因企业规模，经营规模，自身管理技能等各方面因素的影响，现代企业管理制度不适用于初期企业的发展需要，所以，由行业规则和基本商业道德约束的家族式企业行为能大大降低企业管理的成本和操作难度，这利于企业初期的成本控制和管理的高效，

但是当一个企业日趋成熟，尤其是行业日趋成熟后，以上三点优势便很容易引发企业发展的致命缺陷，下面我们来逐个探讨：

1. 员工的低忠诚度和企业的“家长制”作风

由于家族成员认为企业是在养活“外人”，而不是与“外人”在进行合作，并本能地对外来人才进行排斥，于是企业外来员工会感觉到有危机感，会很自然地形成小团队进行自我保护，这样是绝对不利于员工忠诚度的培养的。“一家之主”是企业的绝对领导者，习惯于一言堂，并沉迷于自己过去成功的虚荣中，继续其一棍子插到底的管理风格，即使采用现代企业管理体制，也改变不了家族式企业特征，所以说从某种程度上来说家族式企业就是家长制企业。

2.难留人才

企业发展到一定阶段后，需要更多的员工，尤其是专业性很强的人才加盟，而这些人才对企业的人才价值观和企业提供的发展平台非常看重，由于家族式企业“任人唯亲”，对重要部门和岗位除嫡系部队外概不放心、不放权。于是有才的人都走了，没才的都留下来混。最后企业发现听话的人是庸才，不听话的偏偏是人才。

3.缺少战略决策能力

家族企业管理 篇2

一、家族企业“家族制管理”具有的优势

家族企业在企业初创阶段对企业发展具有很多的优势, 主要表现在以下几个方面:

第一, 激励效果比较直接而显著。由于家族企业所有权与经营权集中在家族成员手中, 产权高度集中, 因此其产权清晰、责权明确、利益分配直接, 激励效果比较直接而显著。

第二, 对市场变化能够快速做出反应。由于家族企业的人事关系血缘化、公司治理亲情化、关系化, 因此组织结构相对简单, 管理层次较少, 成员间相互信任, 合作力较强, 信息在企业内部传递迅速直接, 执行力比较强, 企业对市场变化能够快速做出反应。

第三, 管理成本相对较低。由于维系家族企业运转的除经济因素外, 还有血缘、伦理、亲情等大量非经济因素。这些因素在企业发展中发挥着巨大的作用:家族企业各成员在薪酬待遇方面要求不高, 人工成本较低, 资源配置等方面的经营成本相对较少, 监督约束等管理成本相对也很低, 企业的决策能得到更快的执行, 这些因素使得家族企业在同等的投入情况下可以获得更多的收益, 因此企业的管理成本相对较低。

这些优势使得家族企业在创业初期, 在资金、管理、技术、信息极度匮乏的情况下, 能够在较短时间内迅速集聚资金、人才, 降低经营成本, 较快完成原始积累起到了十分重要的作用, 对加快企业初创阶段的发展起到了很重要的作用。

二、家族企业“家族制管理”的弊端

然而, 随着企业规模逐渐扩大, 市场竞争的日益激烈, 在经济全球化和企业内外部市场环境、资源等方面发生变化时, 由于家族企业采取家长式的集权管理, 所有重大事项决策都由企业领导人自己或少数人作出, 缺乏有效的监督、约束, 缺乏完善的决策机制、科学管理、评价机制, 主观性和随意性较大, 这会使得企业决策易于失误, 决策风险增大, 会增加企业的不稳定性, 也会对企业的发展带来严重的后果。

一般情况下, 家族企业对员工的管理不是靠规章制度, 而是靠简单的信任和亲情, 缺乏科学性。这种管理方式只能适用于规模小、层次低的作坊式的小微企业, 不可能管理好中型或大型企业, 当家族企业发展壮大时, 这种管理就不太适用了。

与此同时, 家族企业深受中国传统文化——“家文化”的影响比较大, 往往把家族视为最重要的社会机构, 每个家族成员都依附于家, 视家为根, 对家的责任超过了其他责任。在家族里, 人与人之间是有着强烈的信任关系的, 而一旦超出了家的范围, 与“圈外人”交往时, 这种信任感会逐渐减弱。这种“家文化”逐步渗透到家族企业管理当中, “家族成员”对外来人极度的不信任, 他们会觉得“人心隔肚皮”, 久而久之, 无形就形成了“肥水不流外人田”的企业文化, 企业大多数成员都是具有亲情关系的。并且, 家族企业的产权相对封闭, 不想也不愿意同别人合作, 不知道适当开放产权的好处, 甚至不让“外人”担任公司的重要职位, 对他们更是不放心, 认为他们是“侵略者”、“掠夺者”, 从而出现了严重的“天花板效应”。这会让很多员工觉得自己在企业中无法实现自我价值, 也会挫伤有能力人的积极性, 促使那些已经发展到“想要实现自我价值需要层次”的人纷纷离去, 很难留住企业优秀的人才。

三、家族企业走出“家族制管理”的途径

那么, 家族企业如何克服家族制管理的弊端、摆脱管理瓶颈, 谋求更大的发展与腾飞呢?我们知道, 任何企业的发展都要经历创业、发展、成熟、衰退的过程, 家族企业也不例外。但企业能否持续发展甚至腾飞, 关键在于如何处理企业从“发展期”步入“成熟期”时所面临的问题, 尤其是公司战略层面以及管理体制层面的问题。

对于家族企业是否要走出家族制、什么时候走出、怎样走出等问题, 有很多不同的观点。笔者认为, 如果家族企业一直保持“封闭式”、“家族式”管理, 也许守住的“店”是老店, 但还是小店, 因此要想把“店”变为既“老”又“大”具有“品牌”还有“效益”, 在家族企业发展到一定阶段成为较大型的民营企业时, 就一定要进行从家族企业向现代企业的变革, 逐步淡化“家族制”是解决家族制企业存在问题的核心。

家族企业要想有效地走出“家族制管理”, 可以从以下几个方面进行创新和转换:

第一, 要改善产权结构, 淡化家族气息。随着企业的不断发展壮大, 一方面家族资本不能完全满足企业做大做强的要求, 需要募集更多的资本, 这就需要引进外界资本, 因此一定要开放产权, 改善产权结构, 吸引更多的外界资本;另一方面随着经济环境的急剧变化以及市场竞争的日益激烈, 企业间的竞争归根到底是人才的竞争, 特别是高级管理人才和高级技术人才的竞争。为了吸引和留住关键人才, 一定要引进人力资源管理激励机制, 如给他们一定的股权或实行年薪制。实现多元化、透明的企业产权结构, 要让“职业经理人”向“事业经理人”转变, 让他们真正成为企业的主人, 把企业当作自己的家, 为他们实现自身价值提供条件, 能够与企业同呼吸、共命运, 共同谋求发展。

第二, 要完善企业治理结构, 打破家族“垄断”。当企业发展到一定阶段时, 不能再单靠人际关系、亲情关系、血缘关系来管理公司, 要打破家族垄断, 积极引进职业经理人, 创造一切有利条件, 让那些有专业技术、有商业意识、具备高级管理才能的人员到家族企业, 担当企业管理高层职位, 在企业的管理高层及重大事项决策都有“外人”参与, 不能光靠家族领导人或自己人作出。要改善企业内部文化, 完善企业治理结构, 实现公司所有权和经营权合理分开, 打破家族“垄断”。

第三, 应建立科学的人力资源管理体系。从企业的资源角度来看, 企业是由人、财、物等要素组成的, 但财和物毕竟是掌控在人的“手”里的, 因此企业最核心的资源还是人, 要管还得管“人”, 要建立科学的人力资源管理体系, 避免用人的随意性和情绪性。

现代市场竞争需要企业管理层具有过硬的理论素养, 拥有丰厚的专业知识、技术知识和实践经验丰富的专业人才, 而靠艰苦创业荣登家族企业重要职位的家族成员因其知识和技能的限制, 不能满足现代企业发展的需要。通常, 家族制企业的人力资源管理体系是空白的, 激励约束机制不健全, 评价体系不客观, 绩效考核大多是根据“老板”平时的印象, 以及与“老板”的关系亲密程度来决定, 使得那些想通过自身的努力来实现自我价值的优秀人才, 无法忍受家族制管理模式, 会选择离开家族企业。因此, 必须要建立科学、有效的激励约束机制, 评价体系应该客观公正, 要建立一套科学合理的人力资源管理评价体系, 要引得进人才, 留得住人才。

第四, 要建立科学有效的决策机制。企业发展需要时刻作出科学有效的决策。决策是一个过程, 而不是单纯的、瞬间的“选择”, 也不是“拍脑门”的事, 需要对市场、竞争对手、企业本身了如指掌, 需要收集、分析大量的信息, 需要有专业知识的人才和科学合理的决策机制, 并且要定期对企业决策的效果进行评估, 以规避决策失误, 降低决策风险, 降低管理成本, 避免作出决策的随意性和情绪性。

参考文献

[1]郝毓.中国私营企业如何走出家族化[J].贵州大学学报, 2005.3.

[2]梁永祥.我国传统家族企业如何走出“增长的痛苦”[J].天水行政学院学报, 2012.2.

由家族企业,走向“企业家族” 篇3

直到今天,全世界最流行的组织形式,仍然是家族企业。它们占全球企业的75%,解决了全球50%～55%的就业,对全球GDP的贡献率达60%,对全球经济的推动,起着不容忽视的作用。

——这组数字来自国际家族企业学会(Ifera)。Ifera是面向全球的家族企业研究机构,由英国曼彻斯特商学院客座教授Panikkos Zata在2000年世界家族企业联合协会的会议上提议成立。10年来,这个机构已经举办了九届大会,最多的时候有145个国家的165名学者参加。但是,它从未离开过欧洲大陆。

2010年的初春,Ifera第一次走出欧洲就把大会搬到了中国,与北京理工大学管理与经济学院共同在珠海举办了家族企业发展国际论坛。全球家族企业研究最顶尖的学者几乎悉数到场,他们接受了中国的会议习惯,从案例分析入手,选择了河北大午集团和天津华燊发展集团,直接剖析中国家族企业的成长截面,以了解这片土地上的企业生存状态。随后,他们和中国学者一起展开了广泛的学术交流。

当Panikkos Zata接受《中外管理》特别专访时,他轻松而诚恳地说:“我们是来学习的。”

“传不下去”是很大问题

《中外管理》:十年前这家国际性家族企业研究机构才成立,似乎这个领域的研究时间并不算长?

Panikkos Zata:家族企业是全世界最流行的一种组织形式,它们对全球经济的贡献很突出。但是家族企业的研究又是一个比较新的课题,研究得还很不够。换句话说,这是一个很有研究前景的领域。

因此,对于家族企业的研究需要各方面的参与,你们杂志也是很重要的推进方。

《中外管理》:那么,目前国际上研究的趋势和重点放在哪里呢?

Panikkos Zata:“我们可以看到,尽管家族企业是一种普遍现象,但是全世界只有不到10%的家族企业传承到了第三代,其他90%都消失了,或者破产,或者被并购。现在国际上还有一种看法,第一代能够传承给第二代的家族企业,比例也只在30%。而传到第三代,就不到10%了。传不下去,这就是一个很大的问题。

翻译王勇(华裔家族企业研究专家):对家族企业的研究,似乎1950年代出现了第一篇文章。而在全球范围真正流行开来,是在1980年代以后。当时大家主要关注的课题是“传承”问题,其他方面的研究还是一片空白。经过1990年代,研究逐步拓宽。2000年以后,国际上非常关注的已经是“企业治理”问题了。

优势在“专注”和“求稳”

《中外管理》:对于能够延续下来的家族企业,它们普遍有着怎样的竞争特点?

Panikkos Zata:尽管我们常说家族企业存在这样那样的问题,但是当我们把家族企业与非家族企业对比时,可以发现它的一个优势,那就是它的生命更长一些。

在这方面,2002年开始我就对在伦敦市场上市的家族企业进行跟踪研究。结果表明:家族企业的指标要比非家族企业的指标高出40%。也就是说,家族企业在股市里的表现要比非家族企业好。这是什么原因呢?我看有这样三方面的因素:

第一,他们做企业往往是认定在一个方向上面。就是说,盯住一个产品、抓住一个市场、朝着一个方向努力去做,他们比较执着。

第二,他们不会过多地借用资金,更不会过多地滥用资金,融资比较谨慎。

第三,他们选择投资方向时,一般会关注长期项目,而不是三年五年的东西。因此增长是“稳定型”的,不是跳跃性的爆炸增长。他们关注企业的长久性,而注意规避企业的短期行为。

《中外管理》:在与国内企业交往中,我们也有这样的体会:家族企业在两个方面保证了它的竞争力。一、家族企业具有高度的责任感,这是国有企业、股份制企业都无法比拟的。二、家族企业能够最快地进行信息传递和沟通交流,从而迅速地达成共识。没有这样的信息及时交流,共识及时达成,企业就容易走向分裂。

莫使家族利益高于企业利益

《中外管理》:家族企业的确拥有自己的竞争力,能够使企业的很多问题和风险自然化解。但它们的不利之处也显而易见。

Panikkos Zata:是的,家族企业也存在明显不利的地方。

作为董事长或者总经理的企业高层,他们经常会混淆家族和企业之间的分界线,而把家族的利益摆得过高。比如:传承的问题上,一般都是选长子。但是,这不一定是最好的选择。过高地关注家族利益,就不能很好地关注企业利益。

还有一个严重问题:当企业成长过快,仅靠家族成员的管理显然力所不能及时,就需要引进职业经理人。新的问题是,职业经理人往往以职业化常规来运作企业,他们也需要获得一定的报酬,做出的成绩也需要得到肯定。但是在家族企业里,他们得到的往往并不一定是他们所期盼的,这样,他们的心理就会逐渐发生变化。

再如,“家族企业的内部矛盾”也是现在大家比较关注的一个新课题。因为即使家族成员之间,也是各有各的想法,也存在相互之间的矛盾,也需要协调统一。

因此,对于家族企业来说,更要把“企业利益”放在“家族利益”之上,而“家族企业”应该向创新型的“企业家族”转变。

《中外管理》:是的。对于香港李嘉诚先生的成功,很多学者也指出,就在于他把“家族企业”做成了“企业家族”。“企业家族”是否体现了更大的包容性?

Panikkos Zata:我对一家在英国伦敦做多元化经营的公司跟踪了15年,这家公司目前规模是有80亿英镑的销售额。而同时,这家企业的家族成员也在世界其他很多国家做企业,像叔叔在加拿大、妹妹在澳大利亚,他们各自是相对独立的公司,各经营一块,不相冲突。

他们甚至以各自的家庭又再形成了家庭企业。但是,他们相互之间还保持着密切的全球网络关系。可以说这样一个家族企业就已经是企业家族,其中含有三四个家庭形成的家族企业。我们说企业家精神,就是体现在他的协调能力上,要能够把企业的利益放在家族的利益之上。

规范企业也要规范家族

《中外管理》:那么作为家族企业的领导人,他最应当具备的能力是什么?

Panikkos Zata:作为家族企业的领导人,最重要的是,爱护企业不仅要用脑,还要用心。

像大午集团的孙大午先生,他的企业治理设计就规定了:什么样的家族成员可以在企业里工作,什么样的家族成员可以在企业持股;在什么情况下这些股份可以传承,什么情况下这些股份可以内部转换;家族成员之间怎么能够团结在一起,又能够确定相互之间的关系;包括怎么行使社会责任、怎么做好慈善事业等等。

孙大午的“立宪”实际上就是一个家族企业的传承规划,他是用一种“制度”来规范家族企业,既规范企业,也规范家族。

所以对于“传承”问题,可以做出一个长远规划,一定要考虑到企业十年二十年以后的情形。再如,对于“企业治理”,也包括两个层面,一是对企业进行治理,二是对家族进行治理。

家族企业管理 篇4

无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台及在东南亚久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家，他们的管理理念和经营成功的文化底蕴就是中国传统文化。同时，华人在海外的创业环境使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功，所以家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖、亲情，管理中也就形成了宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。

尽管许多家族企业管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，集中表现在：

一是企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能确保员工的整体素质高。

二是职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年功工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联在了一起，能提高企业的耐久力和抗风险能力。三是内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者用职位权力较少，用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。

四是对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。

五是家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的思想。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。

然而，若管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言。因而这类企业当成长到一定规模后，其弱点非常明显，常导致企业不攻自破。家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。

家族企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。因此这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空现象，造成企业一段时期内处于无组织状态。家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上

阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与管理者或“自己人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争。

家族企业很不好管，因为它难以脱离不了家长式管理。不管企业大小或还是家族企业，只要形成一定的规模，生产和日常工作都需要管理。要想管理就要从两方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科学的用人机制，只要把这两条抓住就可以了，但是，家族企业管理人员的构成很复杂，如：大部分是老板的亲戚朋友，还有和老板一起创业的，这两种人的习惯性做法和随意性的工作态度，以及特权很难改变。

为了管理老板又请来管理人才，这些人很想发挥他们的专长，但他们的号召力和权力又很有限。权利集中在几个人身上,使管理者难以开口说话。所以，靠管理人员或部门管理人员的能力根本不能改变这种现象，要想管理，必须得到老板的支持和给管理人绝对权利。否则，制度制订的再好，执行不下去。再好的用人机制，说了算的还是那几个人。

当然，要得到老板的支持，也很困难。他不想让企业有太大的动作，怕企业格不住折腾。不想得罪亲戚朋友，不想让和他一起创业的人对他说三道四。但，他又想改变企业现状，提高企业效益。又想增强企业管理水平，提高企业形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企业，最关键的是要看看老板的决心了。

家族式企业管理重点首先是管理好家族成员；其次是要有科学开明的世界观。现就家族式企业成功和失败各举一案例：

成功案例：格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。

但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。

失败案例：中国民营企业典型失败案例——苦涩的太子奶

对于太子奶难以阻挡的一路下滑趋势，曾经为之奋头三年的陈燕波同样感觉到心焦。2005年太子奶乳品销售收入约18亿元，根据中国乳业年鉴的公开数据显示，2006年其销售收入只有11.757亿元，下降约34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表现也就能与去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其实

现在的状况，陈燕波早在两年前就预测到了，那时他说太子奶将在两年后遭遇下滑的拐点。”

2005年初秋，太子奶集团总经理陈燕波决定离开他奋斗了三年的太子奶，其间他创造了年销售额由1亿元上升至16亿元，北方市场销售额由200万元做到5个亿的出色业绩。这个痛苦的抉择深深刺痛了陈燕波和李途纯两个人。李途纯极力挽留这名干将，甚至一度泪水在他眼眶里打转，但陈燕波去意已决。在离开之前，陈燕波与李途纯进行了一次长谈，当陈燕波把所有对太子奶和李途纯本人的看法一吐而尽时，李途纯沉默良久，说了一句：“我真该好好反思一下！” “陈燕波最遗憾的是，一直没能在太子奶建立起现代企业制度和体系化的经营模式，直到现在，决策体系、执行体系、监督体系都很粗糙。这主要因为太子奶是一个非常家族化的企业，任人唯亲的情况很严重。”一位在太子奶就任重要管理岗位的人向《中国企业家》透露，太子奶的员工大多是湖南人，关系复杂，李途纯的一些亲友分别被安排在会计、出纳、采购等重要环节。“与外来的职业经理人相比，他更愿意相信那些亲友。”一位熟悉李途纯的人士指出。由于过往曾遭遇诸多伤害，李途纯对外界缺乏信任，性格比较多疑、善变。

家族企业管理问题范文 篇5

五大管理问题

在和不少的家族企业打过交道之后，我们发现如下的五大问题，对家族企业的经营管理影响至深。

一、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开

在非家族企业中，也存在中高层管理人员将矛盾与情绪带入工作的情况，但企业所有者与管理者的区别，所有者之间控股权的区别，为这种情况的解决创造了很好的条件。而在家族企业中呢，除了前述身份区别之外，大家还可能是长辈与晚辈、兄弟姊妹、夫妻等关系。关系的相对复杂性，为企业的经营管理增加了更多的风险。

资产过亿的天龙公司是由两兄弟打拼起来的。其中，哥哥作为大股东是企业的法人代表和董事长，弟弟是企业的常务副总，管着营销负责着企业几个重点项目的具体运做。按理说，兄弟齐心其利断金，但实际上，哥哥有点类似于理论派，而具备技术背景的弟弟出身市场前沿，并常年接触具体工作类似于实战派，在很多时候，哥哥发现自己的决策弟弟不听不执行，而弟弟则认为哥哥的决策不但没有可行性，还经常自恃老大身份肆意损伤自己在企业中的权威。为此，两兄弟的矛盾越来越大，厉害的时候，两兄弟不论是在公司的走道上、办公室，还是在会议中，互相都仿仇人般破口大骂，丝毫不顾员工感受和自身形象。

伴随着这种情况的持续，企业员工中的派系势力渐趋明显，并引发出了决策、执行、市场反应等方面的一系列问题，企业也日渐势衰。

二、政令多出，当事员工无所事从

家族成员，不论是否在企业中占有股份，无论是否身居管理职位，都可能比其他员工更能形成“主人翁”意识，都可能更易形成这个企业也有自己一份或把企业看成自己（一家人）的认识。这是好事，但有利也有弊，因为，这可能更易造成家族成员“打小报告”、跨岗位管理、影响关联管理者的管理权威、政令多出等企业管理难题。

金鑫食品公司行政部和市场监管部的负责人都是老板的亲戚。但就这两个主儿，却使企划部的职员最近颇烦。因为，这两个主儿不但经常摆出一副直接领导者的姿态，询问企划部员工手上的事做得如何了，是否还有事在做，还时不时将一些所谓的通知、规定安排给企划部的员工做，并不论轻重、先后通常都要求急件。面对这种情况，企划部经理也颇有些为难，说了怕影响自己在这个公司的前途，不抗议却又会影响部门的正常工作秩序和自己在下属面前的权威。而企划部普通职员呢？却也经常因此无所适从，搞不清自己到底应该听哪个的好。

三、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理

实际上，许多家族企业的老板都有一个心理误区，那就是，认为大家一家人不论对内对外，更能拧成一股绳有难同当、有富同享。真这么回事吗？对外也许还行，对内则难讲了。因为，维护与敛聚自己个人及其自己小家庭利益的私心毕竟是人的劣根。而且，正因为是一家人，所以“圈内”的攀比性，就更有可能为这种事情的发生提供了更多的温土。损公肥私的情况在非家族企业中也较为普遍的存在，但出了这种事情，却可能相对好处理得多。

在昊丰装饰中，采购小王是老板林总的小舅子。在日常的采购工作中，小王起初还能坚持原则，后来在“枕边风”的教育与材料供应商的“热情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采购价格越来越高就是材料质量越来越次。

林总不知道吗？他当然知道，可他为什么仍让小王做采购呢？因为他认为：换得“外人”来做采购，他也会吃回扣，与其让外人吃还不如让“自己人”吃，只要不太过分就算了！可后来“过分”的事情就发生了---由于材料原因而出现了比较大的工程质量问题。林总将小舅子“正法”了吗？他还是没有。因为他连想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就觉得心烦和难以应付。

四、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工。

这种状况的存在，容易使企业中的家族成员难以自觉的对企业中的“外人”产生戒备、抵触甚至是打压心理与行为，或者是时不时展现出自己“高人一等”的姿态。这显然容易形成“自己人”与“外人”的派别或矛盾体，不利于使自己企业的其他员工产生归属感，不利于企业凝聚力的形成，也不利于调动与发挥其他员工的主观能动性及其创造力。

在尤因经贸公司中，财务部经理是老板的爱人，行政部经理是老板的岳父，人力资源部经理是老板的妹妹，驻店经理是老板的堂弟，管仓库的是老板的小姨子……总之，除了天天在外面跑的销售部职员之外，几乎所有重要部门的负责人与关键岗位的职员都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情经常在这个企业发生：忙后闲暇的时候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”与“自己人”在工作中出现争端的时候，许多“自己人”便站到一起指责“外人”。“自己人”倒够团结的了。可“外人”就不是企业的“自己人”吗？这些，是尤因公司历经多年发展仍不能上新台阶和员工流动频繁的重要因素所在。

五、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响。

事实上，不论家族成员是否在企业中位高权重但低能，是否是在清闲岗位上拿着高薪，只要家族成员在企业中的一些职位与岗位上占到一定人数，就可能影响“外人”的正确、客观的认知能力，就可能使企业的其他员工产生“他是老板某某人”的感觉，自己即使再努力，恐怕也难得到升职加薪的重用，和在更大的舞台上发挥自己的能力，与其如此，还不如“做一天和尚撞一天钟---得过且过”或者说骑马找马走着瞧。显然，这是不利于企业形成合力得到更大发展的。

类似事例众多，笔者在此不再赘举。

六点管理突围疑难

我和不少的家族企业老板就家族企业管理问题做过比较深入的交流，发现：他们并不是不知道亲缘、血缘对企业所可能造成的危害，也并不是没有改的想法。但许多能使他们裹足的因素，却令他们有些心有余而力不足，难以翻越家族企业管理难题突围这座大山。

制肘家族企业管理变革及突围的一些主要因素拈取如下：

其一，受中国传统的亲情文化所影响，狠不下心拉不下脸。

其二，亲情不会按企业的运做方式运做，一旦拿企业中的某个或更大面积家族成员开刀，难以承受住来自亲情关系圈的压力。这可能是舆论上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，对许多家族企业而言，一些家族成员通常都是企业的开朝元老，不但曾为企业的发展作出过巨大的贡献，而且还可能掌握了企业许多难以向外界道的秘密。如果要想较为顺利的进行管理突围，需要付出的代价可能非常大，甚至可能是自己所难以承受的。

其四，总觉得自己可以找出既不伤害家族成员利益又能进行变革之两全其美的办法，管理突围一拖再拖。

其五，与人力资源的使用环境有关。如：事情反正都需要人做，其他人就能胜任家族成员目前所承担的对应工作吗？就能比家族成员更忠于自己与企业吗？影响了家族企业所有者进行管理突围的决心及变革力度。

其六，企图以建立健全相关制度来进行家族企业管理突围，可是在执行上，却由于前述相关因素，而使制度得不到有力贯彻与落实。

受企业前述诸多场外与场内因素影响，难以进行管理突围就不突围了吗？显然，这是不可取的，这也是不符合企业所有者将企业做大、做强、做长的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企业所有者，首先就应该狠下心来坚定自己进行变革的决心，只有这样，才好谈、才好做、才能做好企业管理突围的下一步。

七点管理突围建议

在家族企业进行管理突围的时候，需要企业所有者的狠心与决心之外，是否还需要其它一些东西呢？在此，笔者作如下几点建议，供有志变革的家族企业决策人参考。

一、交心

在任何一次的变革中，如果和关联利益人的交心程度不够，都可能遭遇不理解、难接受、不支持的阻力乃至是“滑铁卢”。在家族企业的管理突围中亦是如此。

实际上，在你进行管理突围的全过程中，不论你是否召开家庭民主会，还是进行单独交谈，只要你把话摊开，摆事实讲道理，望过去谈趋势，举例子言得失，家族成员又有多少会不明事理？反过来讲，既然是一家人又有什么话不能讲呢？

二、诚心

在你的管理突围中，或许会牵涉到清退一部分家族成员的情况，这些家族成员也可能会是和你一起打天下的亲人。他们现在不再适合在你的企业里再呆下去了，可是能说辞就辞吗？这于情与理似乎都有些不合适，而且，还可能为你的管理突围带来更多的场外阻力和场内的不良影响。

为此，你不妨拿出一点看得见的诚心出来，如论功发放“金色降落伞”遣散费，支持家族成员单独创业，上门“请罪”等等。

三、恒心

“有法必依，执法必严”，是我们常挂在嘴边的八个字，可在落实它的时候，却可能经常出现偏差。如，当你为规范自己家族企业的管理而建立健全了相应的管理制度之后，负责制度贯彻的家族成员却怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事实上的不执行；当家族成员违反制度了，负责处理的另一个家族成员甚至是你自己却难以做到及时反应和“在法律面前人人平等”；等等。

在这个时候，你就要抵挡住来自“心魔”和身边人的阻扰，建立起一套保障决策及制度执行的考核与监督机制，亲身督导和强化制度的执行力，持之以恒的坚持下去。挺过开始阶段的困难期，你可能就离管理突围之日不远了。

四、使自己成为更有权威的企业家长

在生活中，你可能“惧内”，企业中的某些家族成员也可能是你的长辈，但在企业中，你应该成为必须具有足够权威的企业家长。但这并不是要你具有家长作风，而是讲的是有关你一切以企业发展及利益为重的，不为亲情所扰的决策和督导执行的能力。只有作到这点了，你才能更好的约束、规范和激励企业中家族成员的言行，尽量规避家族企业管理难题的出现。

要做到这点，公正客观的处理事情的方式，言出必践，“依法”办事甚至是在企业中绝对控股等等，都可能是不可或缺的。

五、产权明晰，权利制衡

如果说产权明晰，关系到企业资产、收益到底有谁的份，该“分家”时就“分家”和是谁说了算的问题；那权利制衡，主要讲的则是有关企业着重制度上的“法治”。

在这一点上，你就需要检讨你的组织架构、职位设置、管理体系、考核激励体系是否形成了可以互相促进、牵制和制衡的紧密联系机制；是人治压倒了法治，还是法治压倒了

人治；企业中的家族成员是否出现过失控和无法制约的情况；

六、在内部弱化家族企业特征，在外部强化家族企业特征

这里所说的“在内部弱化家族企业特征”，是指在人员总数上，在管理职位及核心岗位上尽量减少家族人员的使用份额；在决策及执行中，尽量减少来自家族成员的干扰等家族企业管理弊端。也就是说其“内部”指的是企业，指的是企业的日常运营与管理。

“在外部强化家族企业特征”，指的是充分发挥企业中家族成员利于团结共进的好处，让非企业员工的关联家族成员，在企业外加强参与进对企业中家族成员的的督促与监管。此处“外部”的重点是如何利用好非企业员工之关联家族成员的力量。

七、有意识强化“自己人”与“外人”的协作能力与在职位、薪金上的竞争性，不吝啬对“外人”的升职加薪与其它激励

这有利于淡化家族企业的管理弊端，增强企业的合力与活力，使家族企业形成开放、兼容并积极向上的企业文化。

家族企业管理 篇6

家族企业及其双系统特征

1. 家族企业的定义

目前, 大部分有关家族企业的定义, 都是从家族企业的所有权、控制权、经营权、以及家族成员的参与程度和家族愿景的角度来进行定义的。其中, 哈佛大学教授唐纳利 (Robert G.Donnely) 认为:家族企业是指同一家族至少有两代参与这家公司的经济管理, 并且这种两代衔接的结果, 使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。

2.家族企业的双系统特征

家族企业的最大特点, 在于家族企业是由家族和企业这两个系统组成的, 具有双系统特征。而这两个系统在系统目标、价值观、人事关系、以及生命周期上都有很大的差别 (如表1所示) , 当两者不能协调一致时, 就会产生冲突。

家族成员的“三环利益交迭模型”

1.“个人理性”与“利己主义”

在家族企业中, 家族成员不仅是企业的员工, 同时也是家族的成员。所以, 这些家族成员具有“家族理性”和“利他主义”的倾向。

在儒家文化的背景下, 我国家族企业中的家族成员会非常重视家族的整体利益和家族的规章制度。这种行为模型, 李东 (2006) 将之称为家族理性。[2]另外, 由于天然的血缘关系, 基于共同的家庭信念, 家族企业中的家族成员还普遍具有利他主义的倾向。如一个家族成员完全可能以损失自身利益为代价, 来增加另一个家族成员的福利 (虽然这种行为也可能包含了增加自身总效用的可能性, 即具有利己目的的利他主义) , 这种行为在父子 (女) 、母子 (女) 的关系中尤为明显。

而在西方文化中, 由于过于强调“利己主义”, 而将人类本性中的利他一面给忽略掉了;我国经济学界则过于强调利他主义, 而把人性中存在的“利己主义”给忽略掉了。这两种研究假定都具有一定的缺陷。我们应该既肯定利他主义在我国家族企业中的突出表现, 又要承认利己主义在我国企业中的蔓延 (各大家族企业频发的产权纷争就是很好的例证) 。

2.“三环利益交迭模型”

盖尔西克 (Gerisuck 1997) 基于家族企业的双系统特征, 提出了著名的三环模型, 在家族和企业系统之外引入了所有权维度, 并分别作为三个独立且交叉的三环进行分析。在此基础上, Sharma (2003) 将其发展为“家族成员—股东—公司雇员”组成的三环模型。本文则在家族和企业这两个系统之上, 引入“个人”维度, 从而构建了由“个人—家族—企业”三维度组成的三环交迭模型。

根据杨松 (2007) 的研究分析, 家族企业中家族成员的冲突, 主要是来自于对于家族利益和企业利益偏向上的差异。[3]加上个人因素后, 还要考虑到个人利益的偏差。据此, 构建家族企业内部家族成员的“三环利益交迭模型” (如图1所示) 。

对于家族成员而言, 个人利益、家族利益和企业利益三者相互交织, 错综复杂, 如果有一方的倾斜超过了平衡制约点, 就会造成其他两个维度利益的损失, 继而产生矛盾冲突。只有在三环重叠实现综合利益时, 才是家族企业中个人、家族及企业三方最稳定、矛盾冲突最小化的状态。

家族成员分类及其冲突类型

1.“三维利益空间模型”及家族成员分类

根据以上分析, 本文构建了“个人利益——家族利益——企业利益”组成的“三维利益空间模型” (如图2所示) , 用来分析家族企业中家族成员的冲突。其中X轴代表个人利益, Y轴代表家族利益, Z轴代表企业利益, M点即行为主体 (家族成员) 。综合考虑三方因素后, 采取行动的利益认同点M (X, Y, Z) =M (个人利益, 家族利益, 企业利益) 。当X、Y或Z值为正时, 指该家族成员考虑该项利益, 且根据各项利益倾向权重的不同, 具有不同的值。当X、Y或Z值为负时, 指该家族成员不考虑该项利益, 此时, 该维变量也不予考虑。因此, 根据家族成员对三种利益的取舍不同, M点会落在不同的象限, 而根据他们对三种利益的偏差 (三个变量权重的不同) , M点又会落在象限中不同的位置。

根据家族成员不同的利益倾向, 我们可以在三维象限中找到相对应的象限, 对家族企业中的家族成员进行细分 (如表2所示) 。

第一象限:个人利益、家族利益和企业利益皆为正。此类家族成员在考虑利益取舍方面比较均衡, 兼顾了所有方的利益。我们称之为“中庸主义者”。

第二象限:个人利益为负, 家族利益和企业利益为正。该类型的家族成员具有明显的利他主义倾向, 可以为家族和企业牺牲个人利益。我们把该类家族成员成为“利他主义者”。

第三象限:个人利益和家族利益为负, 企业利益为正。这是以企业利益至上的家族成员, 我们称之为“企业利益至上者”。

第四象限:个人利益和企业利益为正, 家族利益为负。这类家族成员最不看重的是家族利益, 可能受到家族其它成员的谴责, 但至少还有企业观念。我们称之为“忽视家族利益者”。

第五象限:个人利益和家族利益为正, 企业利益为负。比较看重个人利益和家族利益, 却忽视企业利益的一群人, 可以称之为“忽视企业利益者”。

第六象限:个人利益和企业利益为负, 家族利益为正。这类家族成员不在乎个人利益和企业利益, 而最看重家族利益。我们可以称为“家族利益至上者”。

第七象限:个人利益、家族利益和企业利益都为负。这一类人可以说对什么都不关心、在家族企业中工作也是可有可无的状态。可以称为“三无主义者”。

第八象限:个人利益为正, 家族利益和企业利益为负。不关心家族利益和企业利益, 个人利益最大化才是其根本目的, 是完全的“利己主义者”。

2. 家族成员的冲突类型

从冲突产生的来源, Kriedler (1984) 将冲突分为:因某种资源引起冲突、因某些个人需求引起冲突、因某些价值观或信念引起冲突 (Palmer&Jesse, 2001) 。Rahim (1986) 提出组织冲突的六种来源, 分别是:情感冲突、利益冲突、价值冲突、认知冲突、目标冲突和实体冲突。[4]Jehn (1995和1997) 则将家族企业的内部冲突分为目标冲突、过程冲突和关系冲突三类。根据三环利益交迭模型及三维利益空间模型, 本文将家族企业中家族成员间的冲突分为四类, 即个人利益冲突、家族利益冲突、企业利益冲突以及混合利益冲突。

家族成员冲突的化解策略

我们根据企业中所有家族成员的利益偏向, 给个人利益、家族利益和企业利益分别设置权重, 在三维空间模型中标出每个家族成员的利益取向点Mx。然后, 根据M点的分布, 来分析这个家族企业中家族成员分别属于哪一种类型, 容易引发哪种类型的冲突, 从而给出相应的化解策略。

1.当大部分M点落在同一象限时

(1) 当M点普遍落在第一象限时, 理论上家族企业内部相对和谐, 不会出现重大冲突。若出现冲突则称之为混合型冲突, 应该找到突出的矛盾点采取具体的化解策略。

(2) 当在第二象限时, 容易引发家族利益和企业利益之间的混合利益冲突, 但大多数人具有利他主义的倾向, 这时家族成员间的冲突相对缓和。可以利用家族委员会, 或者利用第三方平台 (家族企业联合协会) 等来解决家族和企业间的矛盾。

(3) 在第三象限中, 表明大部分人非常重视企业发展。这时, 企业内部容易产生企业利益冲突。为避免这类冲突, 在家族成员进入家族企业工作时, 就要签订劳动合同等企业公约, 并引进现代化管理制度, 当冲突产生时通过企业系统来解决。

(4) 当在第四象限时, 可能产生混合利益冲突。而在发生个人利益或企业利益冲突时, 没有了家族亲情的调节力量, 会使得冲突双方采取更激烈的行为。这时, 可以尝试引入双方都比较信任的第三方作为仲裁方, 帮助协调和化解矛盾。

(5) 第五象限也属于混合利益冲突。家族成员大部分都是忽视企业利益者, 容易引发对有限资源的争夺, 最终有可能以牺牲企业为代价。这种情况在现实中很少存在, 若有, 可用家族例会的形式调节成员间的矛盾。

(6) 第六象限中比较容易引发家族利益冲突。当大部分人过分重视家族利益时, 家族中的一些恶习, 以及陈旧的观念也会阻碍个人和企业的发展。这时, 应该重视家族文化的建设, 优化家族管理, 进而优化家族企业的管理。

(7) 第七象限三无主义者的情况基本上不会存在, 不做分析。

(8) 第八象限说明在家族企业内部大多数人是利己主义者, 他们会对家族和企业的资源都展开激烈的争夺, 产生个人利益冲突, 而且这种冲突类型发生的频率越来越高。为此, 企业一开始就要明晰产权、制定规范的薪酬制度、成立家族委员会、加强沟通机制的建设以及建立接班人培养机制或设置信托基金等。

2. 当M点分散落在不同象限时

当M点分散落在不同象限时, 说明家族企业内部具有不同类型的家族成员的小团队, 这些团队之间可能因为对利益认识的分歧而产生冲突。可以分析不同团队的象限特征, 找出其冲突产生的利益差异点, 据此来采取冲突化解策略。

另外, 虽然在同一象限内部, 但是家族成员对于每个利益维度的权重大小不一, 也会引发冲突。在家族利益和企业利益两者方向一致时, 矛盾冲突相对较小, 但是在个人利益维度上, 方向一致, 权重越大, 两人反而越容易产生冲突。所以, 三个利益维度的方向以及权重的大小, 都会影响到家族成员之间的关系。当两个家族成员发生冲突的时候, 我们可以根据其所在的象限进行具体的分析。通过确定M1 (X1, Y1, Z1) 和M2 (X2, Y2, Z2) 所在的象限位置, 以及计算每个利益维度的距离, 来分析两者在三个利益维度上偏差的方向和大小, 从而找出冲突产生的根源。

由于无论是团队之间的冲突, 还是个人之间的冲突, 归根结底还是家族成员在对个人利益、家族利益和企业利益上的差异而引起的。所以, 要化解冲突, 就应该找到冲突主体双方最关注的利益维度进行突破, 找到利益平衡区, 采取上述的一些化解冲突策略来进行调解。

摘要：面临全球经济低迷、我国经济转型升级, 企业内部更新换代等问题, 家族企业的内部冲突愈演愈烈。本文在家族企业的双系统特征上引入了个人维度, 并且根据引发冲突的根本原因是家族成员对于三种利益偏差上的差异, 构建了“个人利益—家族利益—企业利益”三环交迭模型以及三维空间模型, 对家族成员以及其冲突进行了细分, 并提出了化解相关冲突的策略。

关键词：家族企业,家族成员,个人利益,冲突

参考文献

[1]张强.自家人、自己人和外人——中国家族企业的用人模式[J].社会学研究, 2003 (1) .

[2]李东.家族理性与家族企业[M].经济科学出版社, 2006.

[3]杨松.中国家族企业内部冲突机理分析[D].浙江工商大学, 2007.

联想：做没有家族的家族企业 篇7

联想历来注重人才的自我培养，空降兵在这家公司不好使，阿梅里奥就是一个例子。这种基因自联想成立之初就被确立了。

在联想的体系里，大致形成了三个梯队的人才。老柳是创始人，其下有三大弟子，孙宏斌、杨元庆和郭为。在这三个人之后，则是刘军、陈绍鹏等人。总的来说，柳传志喜欢给年轻人机会。当时，柳传志忙于联想香港的业务，大陆的业务主要是交给了孙宏斌。

柳传志的管理三要素也基本上是在当时形成的，就是“搭班子，带队伍，定战略”。但随后，以孙宏斌为代表的少壮派，开始不认同柳传志的“大船”文化，并且开始打造自己的小团体。

为了不使联想走上弯路，柳传志及时出手，甚至不惜将自己的爱将送入牢狱。尽管如此，柳传志给年轻人放权的想法也没有改变，杨元庆临危受命担任微机事业部总经理，郭为则外出救火，管理各个分公司及南方业务。

不过，郭为和杨元庆互不服气的做法也让老柳很为难。柳传志曾试图调和一下，让其中一个配合另一个的工作，但最终两人还是互相不服气。

最终，杨元庆和郭为共同继承了柳传志在联想集团的衣钵。老联想一分为二，品牌业务给了杨元庆，分销业务给了郭为。

但这些年来，柳传志始终认为最好的接班人非杨元庆莫属。当初请曾在戴尔任副总裁的威廉·阿梅里奥到联想任CEO，目的是教杨元庆如何走国际化道路。而此时柳传志退出只是为了更好地安排杨元庆，否则杨元庆就没有位置了。现在，威廉·阿梅里奥的合同期满，也该是回归的时候。恰巧金融危机，柳传志重任董事长也是水到渠成。如今，羽满翼丰的杨元庆担任CEO再恰当不过了。