党员干部绩效考核制度

党员干部绩效考核制度（精选8篇）

党员干部绩效考核制度 篇1

一、考核对象和原则。考核对象为分局所有党员干部；绩效考核坚持客观公正、民主公开、严格认真、激励为主的原则

二、考核内容。考核内容主要包括在岗位目标责任内表现出的工作态度、敬业精神和完成的工作量以及工作质量、效果和贡献等；同时还包括其服务对象、基层群众和监督机构对岗位绩效的评价与反馈。

三、考核办法。党员干部绩效考核与机关干职工年度考核同时进行。考核办法按照自查自评、群众推优、研究定等、公示审核、总结表彰的方法步骤进行。被考核人先从学习、工作、纪律、作风四个方面进行自查自评，撰写个人工作总结，在述职评议会上进行述职推优，召开班子会议进行评议定等，并通过公示审核正式确定评价结果。

党员干部绩效考核制度 篇2

1. 电力企业政工干部绩效考核存在的问题

1.1 电力企业忽略对政工干部绩效考核的重要性

由于我国国有企业受传统管理思想影响较重, 没有及时创新改革管理模式。在企业内部的管理过程中往往忽略政工干部绩效考核的重要性。因此我国电力企业对政工干部绩效考核方面普遍不够重视, 造成电力企业内部管理制度不健全, 政工工作发展滞后, 无法适应新时代电力企业对政工工作的新需求。而政工工作在企业中引导着企业的企业思想文化, 政工干部工作能力不足将对企业的政治, 思想, 宣传等工作产生不良后果, 间接影响了电力企业的整体实力。

1.2 绩效考核没有深入实际, 流于表面

电力企业绩效考核人员在对电力企业政工干部进行绩效考核的过程中, 往往出现形式主义的现象。这是多数电力企业普遍存在的问题。电力企业绩效考核人员对于政工干部的考核没有深入到具体政工工作内部, 只是走过场, 敷衍了事。造成这种现象的最主要的原因就是电力企业绩效考核人员对电力企业政工干部工作不了解, 没有对政工干部的工作进行具体分析, 单纯的为了考核而考核。这种绩效考核出的结果对电力企业没有实质意义, 无法发挥绩效考核制度的作用, 不利于电力企业政工干部业务水平的提高。

1.3 绩效考核内容不健全, 评定标准不科学

电力企业在进行绩效考核的过程中往往针对各个部门均采取类似的评定标准, 各部门之间考核内容相近甚至考核内容相同。但是由于各部门职能的不同, 采用统一的评定标准很容易出现考核结果不合理的问题。尤其是在电力企业政工干部的绩效考核方面, 由于电力企业政工干部工作内容的特殊性, 在考核过程中采取与其他部门一样的考核内容, 很容易出现偏差。例如, 在电力企业中各部门之间工作强度差异比较大, 如采取统一标准统一内容则容易出现, 工作强度大的部门绩效成绩好, 工作强度低的部门绩效成绩差。这种方法得出的绩效考核结果存在着明显的不合理, 不能体现出各部门的真实工作能力。造成这种原因是由于电力企业考核工作者在绩效考核内容方面不健全, 没有合理考虑各部门的具体情况, 同时在评定标准上缺乏科学性, 导致评定结果的不合理。

1.4 没有形成良好的反馈机制

电力企业针对政工干部进行绩效考核其目的是为了了解政工干部工作情况, 提高政工干部的工作能力。但是具体到实际的电力企业政工干部绩效考核中, 并没有达到预期的目的。这是由于电力企业考核人员在对政工干部进行绩效考核后并没有将绩效考核的结果及时的反馈给电力企业政工干部。电力企业政工干部并不能从绩效考核中看到自身的不足, 使得电力企业政工干部绩效考核失去了意义。

1.5 电力企业干部缺乏参加考核的积极性

从目前来看我国电力企业政工干部绩效考核在电力企业中并没有发挥出应有的作用。使得电力企业无法掌握真实的政工干部绩效考核结果, 无法全面把握政工干部工作, 造成电力企业在政工工作方面管理受限, 无法正常进行企业管理。

2. 针对电力企业政工干部绩效考核存在问题的解决措施

2.1 加强考核管理, 重视考核作用

电力企业要想提高企业的整体实力, 就要对电力企业的各方面给予足够的关注。尤其是在电力企业政工干部绩效考核方面。电力企业应转变传统观念, 重视政工干部的绩效考核。将对政工干部的绩效考核纳入企业管理的工作重点中去, 重视政工干部绩效考核结果, 通过绩效考核准确把握政工干部的工作。因此电力企业要针对电力企业政工干部绩效考核形成切实可行的管理机制, 保证政工干部绩效考核的顺利进行。

2.2 深入政工干部实际工作, 全面分析具体掌握

电力企业考核人员, 应对电力企业各单位具体工作进行深入了解。在电力企业政工干部工作方面, 应对政工干部的工作内容, 工作性质等方面进行全面细致的了解并仔细分析其在企业中所处的地位发挥的作用。只有深入到政工干部具体的工作中去, 才能从根本上做好电力企业政工干部绩效考核工作。

2.3 建立健全绩效考核内容

电力企业政工干部的工作与其他工作部门有很大的不同, 电力企业政工干部的工作更注重思想层面, 关注企业文化, 主抓企业的政治思想, 理论宣传。因此在电力企业考核人员在针对政工干部绩效考核过程中, 应侧重考查政工干部思想政治和理论宣传等方面的工作能力, 将这些加入到考核的内容中去。相应的考核标准也应针对政工干部工作的特点进行科学的制定, 这样才能得出科学合理的政工干部绩效考核结果。

2.4 重视考核结果的反馈, 形成及时有效的反馈机制

电力企业在针对电力企业政工干部绩效考核过程中不仅要注重对政工干部的考核, 也要重视对政工干部及时的进行考核结果的反馈。保证政工干部可以有效的了解自身存在的问题, 就问题及时作出调整, 提高工作质量。总之电力企业要充分利用多种手段, 及时进行考核结果的反馈, 促进政工干部工作能力的提升。

2.5 明确考核意义, 促进员工考核积极性

针对电力企业政工干部对绩效考核缺乏积极性的问题, 电力企业应从政工干部的思想入手, 转变政工干部对绩效考核的不良看法, 消除政工干部对绩效考核的反感, 明确绩效考核对政工干部的作用。同时电力企业可以采取针对绩效考核优秀者给予鼓励等方法激发政工干部对绩效考核的积极性, 保证绩效考核的顺利进行。

总结

电力企业政工干部绩效考核是电力企业管理重要组成部分, 其影响着电力企业整体素质的提升。因此如何完善电力企业政工干部绩效考核制度是电力企业管理工作者急需解决的课题。笔者相信在电力企业工作者不断的努力下, 电力企业政工干部绩效考核工作一定会日益完善。

摘要：电力企业政工干部绩效考核对电力企业的发展起着至关重要的作用。但是由于电力企业政工干部工作的特殊性, 因此在电力企业绩效考核中往往处于被忽略的地位。这是电力企业内部管理存在的漏洞, 如不及时解决不利于电力企业政工干部工作能力的提升, 也不利于电力企业整体实力的提高。

党员干部绩效考核制度 篇3

关键词：企业；政工干部；绩效考核；新模式

中图分类号： F272 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）18-31-3

0 引言

企业政工干部工作本身具有一定的特殊性，因此在整个企业的绩效评估工作中企业政工干部工作的绩效考核也具有特殊性的地位。尽管在企业的员工管理绩效考核中政工人员的绩效考核属于一个非常重要的组成部分，但是在企业的整个绩效管理工作中政工人员的绩效考核工作往往属于一个短板，之所以如此，主要是因为在政工干部绩效考核工作方面很多企业不具备科学的分析和理性的认识，并没有建立全面的考核指标和系统的考核方式。而要想使这一问题得到有效的解决，就必须要在企业政工人员的绩效考核中考虑到政工工作的特殊性质，要对政工人员的理论文化水平和思想素养等予以密切关注，并且立足于此，重点考核政工人员的宣传能力和工作能力，从而真正的利用绩效考核的方式全面的强化政工人员的实际业务能力和理论素养。

1 企业开展政工干部绩效考核的重要作用

最早在金融投資管理领域出现了绩效这一概念，后来在人力资源管理领域中引进了绩效的概念，并且开始对其进行广泛的使用。作为一种成绩、成果、实施或成就，绩效主要反映一系列努力所获得的成果或者一个量化的结果。所谓的绩效考核主要是指以工作目标或绩效标准为根据，由考评主体通过科学的考评方法对员工的发展状况、工作职责的履行程度以及工作任务的完成情况等进行评定，同时向员工及时的反馈评定的结果。简单来说，所谓的绩效考核主要是将员工个人的工作绩效确定下来的方法和过程。在企业的人力资源管理中绩效考核属于一项非常重要的内容，其除了能够服务于组织的战略，还可以发挥人力资源管理的职能。

在企业的人力资源管理中政工干部的绩效考核工作属于一个必要的环节，其主要具有以下两个方面的意义：首先，通过政工干部的绩效考核工作能够量化政工干部的工作，对其进行相应的评估，使考核结果有效地衔接培训进修、职称评聘、职位升迁以及工资酬劳等；采用全过程、开放式、主动的、动态的管理方式对政工干部进行管理，能够将政工干部的工作创造性和积极性充分的调动起来，并且使政工干部人力资源的效能实现整体有效的发挥，使其高标准、高质量、高效、及时地完成各项工作目标，最终使企业人才的培养质量得到保证。其次，通过绩效考核能够使政工干部对自己的工作情况具有充分地认识，并且将自身的优势与不足进一步的明确下来，在未来的工作中真正的做到扬长避短，最终能够有效地促进企业政工干部的良好发展[1]。

总而言之，开展政工干部绩效考核最为关键的目标就是要将每一个政工干部的潜力真正的挖掘出来，不断的强化其绩效水平，使其日常的工作表现得到有效的改善，提升政工干部的成就感和满意程度，在确保企业发展目标得以实现的同时，最终能够使个人和企业两者实现发展的双赢。同时，在企业与政工干部两者之间的沟通和交流工作中政工干部的绩效考核属于非常重要的一项活动。在我国企业内部人事制度不断深化改革的今天，针对政工干部进行科学合理的绩效考核，将完善的激励机制建立起来，对传统绩效考核体系进行不断的改进，这已经变成了企业开发与管理人力资源的工作中急需解决的一个重要问题。

2 企业政工干部绩效考核的现状分析

很多企业长期以来都以本企业的实际情况以及相关的规定、文件等为依据将比较完善的政工干部奖惩、检察、监督、职责、选拔、考评等制度制定了出来。从总体上来说，这些制度主要具有以下几个方面的特点：首先，通常都在年终进行政工干部的绩效考核，也就是说在年终的时候考核一年内政工干部的工作量完成情况、工作能力和工作态度等各个方面。其次，政工干部的绩效考核内容主要包括5个方面，也就是德、能、勤、绩、廉。同时，在考核程序上基本上都是采用的基层推荐以及学校评审的方式。再次，考核方式上基本上都是采用的结合定量和定性的方式。通常都会以不同的考核内容为根据将具体详尽的考核指标制定出来，同时将相应的分值赋予这些考核指标；如果有一些内容无法赋予分值进行量化，则对其实施定性的评价和分析。最后，通常都将考核结果划分为4个等级，也就是不合格、基本合格、合格和优秀[2]。尽管现阶段企业都是以本单位的实际情况以及国家相关的文件精神等为依据开展绩效考核工作，然而却仍然采用了传统的考核模式，其主要存在以下几个方面的问题。

2.1 不完善的绩效考核方法

通常来讲，企业在开展政工干部绩效考核的工作中往往比较关注查看资料、个别谈话、民主测评、述职报告等一系列的静态终结性的措施，而很少针对政工干部进行动态的、跟踪的以及实地的连续性考核，因此导致考核工作存在着较大的片面性。其次，很多企业都是临时组织相关部门的领导作为政工干部的考核者，并没有真正的让企业的员工这一服务对象参与到对政工干部的考核中，存在着考核主体单一的问题。再次，与其他干部的考核方式周期一样，政工干部的绩效考核周期也是一年，一般都是一年进行一次考核，而且考核的具体时间定为年终。这种方式并不符合绩效管理的内在要求，比如，一些绩效指标主要是针对短时任务进行考核，因此其需要较短的考核周期，从而确保被考核者和考核者都能够清楚的记住工作效果，并且做好及时的考核反馈工作，这样能够有效地调动被考核者的工作积极性，并且使其正视工作中存在的各种问题，在以后的工作中加以改进。另外，还有一些绩效考核指标主要是针对长时间的任务进行考核，所以需要利用较长的时间对其进行跟踪和考核，这样才能够有效地提升被考核对象的工作效率。如果在年终才进行所有的考核，这样很多考核者只能够凭借主观的印象开展考核工作，极大地降低了考核双方的工作热情。

2.2 不具体的考核内容

现在很多企业在开展政工干部绩效考核的时候都是针对政工干部进行综合性的量化考核，其主要内容为德、能、勤、绩、廉，具体包括政工干部的廉洁自律情况、年度目标完成情况、工作成绩、工作作风、组织领导能力、思想政治素质等，然而很多企业在具体的考核中并没有将企业政工工作的客观规律把握住，在具体的考核内容方面表现的比较笼统，具有较低的可操作性。因为企业的政工干部可能存在于各个职能部门当中，而且不同的职能部门具有不同的工作特点、服务对象和工作性质，所以如果只是单纯的采用笼统的标准开展绩效考核工作，很容易导致考核指标不具备层次感、考核结果缺乏说服力。由于企业在政工干部绩效考核中存在著没有统计分析具体考核对象的考核数据、缺乏考核工作的中长期规划、不具备具体任务的具体考核指标等一系列的问题，因此无法确保考核工作的公正性和客观性。

2.3 不到位的绩效考核认识

很多企业在具体的绩效考核管理工作中认为，绩效考核的主要内容就是评定政工干部的工作结果，所以没有科学合理的设计政工干部绩效考核制度；还有一些企业完全按照企业领导和管理部门的意愿设计政工干部的考核指标和标准，并不具备科学性；一部分企业在开展政工干部绩效考核工作的时候只是为了对发年终奖金的级别进行评定；一些企业不能够对绩效考核的数据进行全面、有效的分析，或者采用过于单一的考核结论。这样就无法将绩效考核对政工干部的激励作用和整体管理效益充分的体现出来，而且大多数的政工干部对绩效考核不具备较高的认同度。总之，不到位的认识除了无法提升政工干部队伍的整体绩效之外，而且也很难有效地监控自身的绩效。

2.4 没有充分地利用绩效考核结果

现在很多企业并没有充分的重视反馈和利用绩效考核结果。首先，企业在完成对政工干部的绩效考核工作之后，并没有深刻的分析考核数据，也没有以考核结果为根据对政工干部的工作进行指导。在传统的企业绩效考核评价中企业管理人员与政工干部两者之间并不具备有效的交流和沟通机制，组织人事部门往往只是将政工干部的绩效考核结果公布出来，并没有形成完善的绩效考核信息数据库，也没有深层次的统计和分析绩效考核数据，没有真正的从任职的公允性、数据的有效性、激励的潜在性等各个方面对绩效考核结论进行研究和应用，这样就导致无法改进和提高政工干部的责任、能力、行为、任职等方面的工作绩效。

其次，绩效考核结果没有与政工干部的培训、职务晋升和薪酬等相挂钩，这样就导致绩效考核应有的督促和激励作用等无法充分地发挥出来。或者虽然将奖惩措施和考核结果相挂钩，然而却在很大程度上重视绩效考核的鉴定和激励功能，将其发展和指导的重要作用忽视了。

最后，企业往往对个体工作成效比较关注，却在很大程度上将团队总体工作评价忽视了。传统的绩效考核评价标准的主体通常都是各个企业政工干部，考核的内容则是对一个人工作的业绩和状况进行考核和记录，而没有考核和评价整个合作团队的业绩和状况，这样就导致很多政工干部只是对自身的工作绩效比较关注，而没有充分地重视与团队整体的合作绩效，从而导致企业整体发展战略目标的实现受到了较大的影响[3]。

与此同时，企业政工人员的整体水平不能够适应其政工工作的任务要求，这是企业政工干部考核不足的一个非常重要的体现，比如：落后的管理水平，很多政工干部并不具备丰富的工作经验，严重的缺乏政工工作的相关知识；不合理的队伍学历和专业结构，无法与政工工作的发展要求相适应，较低的整体素质水平；不稳定的政工干部队伍，存在着非常严重的流失现象；不合理的政工干部队伍结构，没有将合理的政工干部梯队形成。

3 企业政工干部绩效考核的新模式

3.1 将业政工干部绩效考核的核心把握住

实现组织的人力资源管理目标和战略目标是进行绩效考核的本质，企业进行政工干部绩效考核的最为主要的目的就是不断地提升政工干部的工作胜任力和工作绩效，确保实现企业的整体目标，不断地强化企业的整体竞争力；不断地加强政工干部与企业管理层之间的交流和沟通，从而将主动沟通、积极参与、开放的企业文化形成，不断的强化企业上下的凝聚力。所以在开展企业政工干部绩效考核的时候，必须要注意以下几点：

首先，必须要坚持科学发展观，真正的将促进企业的发展作为第一要务；全面地贯彻和落实以人为本的发展战略，促进企业实现全面协调可持续发展。其次，要以不同岗位的考核对象为根据将科学合理的绩效考核计划制定出来，其中包括绩效考核的方法、实践、内容、对象、计划和目标等。再次，要对绩效考核规划的可操作性、客观性和科学性进行准确的把握。在具体的评价模式方面，除了要关注考核的精确性、客观性和数量化的评分结果，还要充分的重视考核和评价被考核对象的本质特征；除了要对当前工作的完成情况进行评价之外，还要对其发展的可持续性、潜在性和延续性进行考察；在具体的考核方法方面，除了要对上级的意见进行积极的听取之外，同时还要广泛地吸收一般干部意见。

3.2 建立健全政工干部的绩效考核体系

企业的政工干部绩效考核体系必须要密切的结合政工干部劳动特殊性、企业的外部环境和内部文化、企业自身发展的整体目标、行业的发展规律等。首先，企业要做好岗位职责分析工作。在现代人力资源管理中岗位职责分析属于开展各个职能工作的前提和基础，因此企业必须要与政工干部岗位设置的实际和企业自身的发展目标相结合，认真地分析和研究其所在岗位的工作内容和性质，从而能够制定不同的考核要求，要将在不同岗位上不同考核对象的全面素质尽可能地反映出来。其次，要制定多元化的考核指标。要尽可能地选择具有较广涵盖面和较强综合性的绩效考核指标，这样才能够对政工干部的素质进行全面考核。

3.3 对考核方法进行创新

常见的绩效考核方法主要包括行为锚定等级评价法、关键事件法、强制分析法、对比较法、交替排序法、图形等级量表法、360度绩效考核、平衡积分卡等各种方法。企业在开展政工干部绩效考核的时候，必须要结合自身管理的水平和能力、考核的成本、对象、目的以及各自的管理文化，从而确定科学合理的绩效考核方法。要对多元化的考核机制进行不断的创新，以不同的考核指标为根据将合理的考核周期确定下来，并且实现规范化和经常化的绩效考核。

3.4 对绩效考核结果进行充分利用

开展绩效考核工作的中心就是实施绩效考核，在绩效考核规划的基础上，考核者要按照合理的绩效考核指标对绩效考核的相关数据进行有效收集，逐一的评定考核项目。要积极的利用因素分析法、多元分析法、问卷调查法、图表法、访谈法等各种方法观察和测评政工干部的各个方面的表现，并且将详实和客观的数据记录下来。在公布考核结果之后，考核者必须要向相关的政工干部反馈考核结果，从而加强双方的理解，将影响绩效达成的原因共同的寻找出来，并且采取有效的措施加以解决，随后以此为基础将绩效改进计划提出来。此外，还要使政工干部的利益与绩效考核结果相挂钩，这样才能够对考核的激励作用进行强化。

4 结语

企业得以发展的一项非常重要的人力资源就是政工干部，为了使政工干部在企业发展中的重要作用充分地发挥出来，企业必须要将政工干部绩效考核的核心本质确定下来，建立健全政工干部绩效考评体系，对绩效考核方法进行积极地创新，从而不断地提升政工干部的整体绩效和效能，进一步地提升企业特例资源管理的水平。

参 考 文 献

[1] 陆宏.新时期企业政工管理方式创新的探讨[J].现代经济信息，2016（04）.

[2] 张国强，张莹莹.浅谈新时期国有企业政工管理方式创新[J].办公室业务，2016（06）.

党员干部绩效考核制度 篇4

1、认真贯彻落实学校工作规范，坚决执行学校党支部和校委会决议，按时保质完成学校布置的各项工作任务。不服从分工，不执行学校决议，不带头遵守学校规章扣5分。

2、制定好本处室（年级）的各项管理制度，拟好学期工作计划，确保日常工作和各项活动有序进行。工作无计划、活动无头绪扣5分。

3、注重团队建设，创建和谐处室。全体领导要加强自律、为人坦诚、处事公正，要深入教师、了解教师、关心教师，主动沟通，使所管理的团队教师心往一处想、劲往一处使，工作有活力、思维有创新、教态积极健康。处室人员不团结、违纪受处理一起扣1分。

4、加强自身能力培养和提高。学校领导干部必须是所在处室的业务尖子、管理能手，继续教育的模范。每学期不少于一篇关于业务或管理方面的论文获奖或发表。不能完成任务扣5分。

5、努力提高服务意识和服务质量，对于学校和处室布置的各项工作，要强化过程管理，深入一线主动指导和督办，保证工作效果。指导不力造成工作不圆满的扣2—5分。

6、作好处室资料的搜集、整理，高质量地迎接各级各类职能部门的各项工作检查，得分不得少于本处室所占学校评估权重的95%。在学校处室评议中必须获得“满意”以上等级。不满意扣10分。

7、积极配合完成学校中心工作，有大局观、全局观。年级主任和蹲点年级的领导，根据年级组平时工作的成绩和出现的问题，实行同奖同罚制度，奖罚每次±5分。

8、学校值日尽职尽责。不能按规定提前上班、推迟下班，记载不负责、卖人情，发现一次扣1—5分。

9、做好期末的各项检查评估、总结，高质量完成学校期末的交流、汇报、述职等工作。不按要求按时间完成扣3—5分。

10、在上级主管部门对学校目标管理检查中受到一致好评或被评为先进的，相关领导加10分。每位中层干部每年必须发表一篇论文，无论文发表者每学期扣5分。学校领导干部业绩考核采取百分制形式。由学校每月进行一次问卷调查，学校绩效评估小组成员评估一次。最后综合两项得分记入领导干部业绩考核中。

党员干部绩效考核制度 篇5

摘 要：干部人事制度改革是医药卫生体制改革（以下简称医改）内核的重要内容，也是最敏感的部分。湖北省新华医院作为事业单位干部人事制度改革试点单位，在绩效考核对人事制度改革的作用方面进行了一定的探索和实践。文章结合实际，阐述干部人事制度改革的内涵，探讨绩效考核的内涵及作用。

关键词：干部人事制度 绩效考核 内涵 作用

中图分类号：F240 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2014）05-265-02

干部人事制度改革是医药卫生体制改革（以下简称医改）内核的重要内容，也是最敏感的部分。我国《关于深化医药卫生体制改革的意见》中指出，“改革人事制度，完善分配激励机制，推行聘用制度和岗位管理制度，严格工资总额管理，实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，有效调动医务人员的积极性。”要有序深入地推进人事制度改革，必须将顶层设计和基层创新有机结合起来。顶层设计，就是革新和建立体制和机制，从管理方向上进行；而基础创新，是在顶层设计既定的条件下，完善和优化基本运行制度和流程，从执行内容上进行。两者相辅相成，互相促进。我院作为事业单位干部人事制度改革试点单位，在绩效考核对人事制度改革的作用方面进行了一定的探索和实践。

一、干部人事制度改革的内涵

明确干部人事制度改革的内涵，必须先明确人事管理的内涵。传统的医院人事管理工作，就是要将全院的人力资源形成实现医院战略和个人职业生涯规划的双重合力，将实现自身价值和推动医院发展，提高医疗服务质量和效率，实现医院战略目标。人事管理的主要内容包括岗位管理、薪酬体系和编制管理，这个也是人事制度改革的三驾马车，实施岗位管理，是人事制度改革的基础，是提高干部队伍履职能力和员工综合素质的关键。

1.岗位管理内涵。岗位管理是当前事业单位干部人事制度改革的重要组成部分，实行岗位管理是实现我国事业单位基本用人制度改革的主要途径。岗位管理也是薪酬体系的前提条件和基础设定，岗位绩效工资的确定必须通过绩效考核才能确定。这两驾马车的有效有序前行通过绩效考核这条缰绳来操控和执行。

卫生事业单位岗位管理包括管理、工勤和专技三个层面的岗位设置与管理，包括干部的竞聘选拔、考核和任免。根据医院职能、任务及发展需求，明确工作职责，合理设置岗位，公开岗位职责、目标、任务和聘任条件，通过双向选择、择优聘任、竞争上岗。岗位管理通过明确准入资质，设定岗位需求，监控履职动态，优化管理流程，达到提高干部队伍执行力和综合素质，提升医院医疗水平和服务病人能力的功效。

在干部管理上运用绩效考核，进行以岗位履职情况为基础的部门月度考核，同时实施任期岗位目标管理制度。也就是说干部管理必须依托绩效目标的完成情况进行。

2.编制管理内涵。编制管理则属于之前提到的人事制度改革的顶层设计的内容。改革就是要改变运行惯性，去除惰性思维。只有从体制机制上进行创新，进行顶层设计，才能真正推动各项事业的发展。党的十八届三中全会报告中指出，要推进机构编制管理科学化、规范化、法制化。编制管理是人力资源管理的重要内容，是人事制度改革的关键环节。而探索建立编制总额预定制度，能够有效地解决在编医疗卫生人才和管理类人才的层级流动难题，所谓的编制总额预定制度是指编制部门预先给卫生系统一定数量的编制，总量确定，卫生主管部门在总量内根据需要进行动态调整，报编制部门备案。让编制成为专业技术职称和学位学历一样，能够跟随人才流动而流动的属性标的。既能促进人事制度分类改革的深化，也能发挥人事制度改革的减震器功能。

编制的日常管理机制和总额预付制度，都建立在岗位管理的基础之上，那么，绩效考核对岗位管理发挥了作用，也就对薪酬体系和编制制度发生了多米诺效应，从而推动了整个人事制度改革的进程。

二、绩效考核的内涵及作用

1.绩效考核内涵。目前我院绩效考核主要包括行管后勤部门考核、临床医技部门考核、临床医技科主任考核、领导干部任期目标考核四个部分。前三项是以月度为周期进行，后一项是以为周期进行的考核，行管后勤部门考核主要是针对行管后勤首席负责人进行的考核，与该部门干部管理有直接的联系，对其职务的升降、部门绩效工资的多寡和职位的变动起到重要的决定作用。临床医技科主任考核则是直接以科主任为考核主体进行的月度绩效考核，直接决定科主任的薪酬多寡和职务变动。临床医技部门考核则重点确定临床医技门诊各核算单元月度绩效系数和工作成效，结合科室二次绩效分配，形成针对医护技各岗位的绩效管理体系。

2.绩效考核指标的设置。考核指标的制定是绩效考核的基础，也是工作成败的关键。绩效考核要促进岗位管理，体现部门工作内容和性质，反映绩效管理的精髓，提纲挈领地进行干部人事制度改革的目标管理，都必须通过考核指标的设定来整合。

我院绩效考核指标的设定遵循关键业绩指标（KPI，Key Perform ance Indicator）和平衡记分卡（BSC，B alanced Score C ard）方法，按照SMART原则制定。在考核指标的遴选上，遵循了均衡性与多元化相结合、整体性与个性指标相结合、指令性指标与院内管理指标相结合以及客观考核与主观评价相结合的原则。具体参照了卫生部三甲医院评审要求和湖北省卫生计生委对医院责任目标的要求、医院改革发展规划和被考核部门工作计划，制作指标库，依据该考核内容对部门工作的影响因子和本身的难易程度确定其权重，根据PDCA循环法则，进行制定和反馈，最终以权威方式进行确定和公示。

我院绩效考核的指标按照适用范围分为个性指标和共性指标，按照性质分为达标指标和激励指标。绩效考核个性指标的设定，必须立足于部门工作，同时高于部门工作，从部门工作中来，到部门工作中去，是该部门工作性质的集中体现，也是评价该部门工作的指南。而共性指标则需要总揽医院工作全局，提炼普遍适用和具有一般约束力的考核项目。个性指标和共性指标的设定与区分，体现了绩效考核对医院各部门岗位个性和共性的有效管理，既描述和考核了部门特点，同时也兼顾了部门作为医院运转子系统的功能效用。

而达标指标和激励指标的设置，则是基于双因素理论。绩效考核作为目标管理的手段，一方面是为了督导部门完成基础工作任务，完成维持部门及医院发展的基本工作目标，另一方面是为了提升部门战斗力和执行力，将组成医院这个庞大系统的各部门的工作境界和工作质量进行升华，激发部门成就感。我院绩效考核指标中的达标指标对应的就是保健因素，而激励指标则对应的是激励因素。前者从部门的基本运行角度而言，能够保证部门工作获得基础绩效分数，后者从医院文化建设、改革发展和部门素质提升的角度而言，能够促进医院文化中正能量的弘扬，促进医院干部人事制度改革和部门综合素质及员工成就感的提升。

在我院绩效考核体系中，达标指标主要指部门常规工作和运行必须完成的内容，是最基础的考核指标。评分方式就是完成了不扣分，未完成则按照评分标准进行扣减。如人力资源部考核指标中，达标指标包括人事管理、劳资管理、人事制度流程优化、人才引进等内容。

而激励指标是对部门工作提出的更高的要求，旨在激发部门创造力，促进部门工作创新，提升部门综合素质。激励指标可以是与达标指标相对应，在达标指标的评分标准中进行提升和增加难度，比如人力资源部的激励指标中的人事管理一项，就是与达标指标相呼应的。如人力资源部考核指标（达标指标）中，指标中报表、劳资和职称管理属于个性指标，执行力建设和综合管理则属于共性指标。这几项指标均属于达标指标。责任目标考核的激励指标则与之相对应，且评分标准和检查方法有相应的调整。

3.绩效考核对干部人事制度改革的作用。绩效考核对干部人事制度改革的作用，主要体现在绩效考核的目标管理属性上，以岗位管理为基石，以干部人事制度改革为指向，从考核内容、分值设定和权重分配等考核指标设置上得到充分的体现，实现干部人事制度改革的硬着陆。无论是以行政部门首席负责人为主体的职能部门考核，还是临床医技门诊科主任及部门考核，都是借助关键考核指标对德能勤绩廉等基础干部管理项目进行提炼和深化。绩效考核对干部人事制度改革的作用，主要体现在对岗位履职情况进行的过程监管和结果运用两个方面。

一是过程监管。由月度和相结合的绩效考核体系，对岗位管理能够起到动态的监控作用，进而对干部管理和改革起到系统性的调节促进作用。在遵循绩效考核体系整体原则和运行规律的基础上，将考核指标的设置及时按照干部人事制度改革的要求进行矫正和完善。在此基础上，我院开展了干部任期绩效档案建档管理工作，能够随时如实地记录和发现干部管理中的疏漏之处，避免了干部管理重竞聘表现轻实际工作环节的弊端。

二是结果运用。绩效考核结果的运用分为月度和两个层面，月度考核结果，包括全院各临床门诊医技科室、行政职能部门考核和科主任月度考核结果，主要用于部门绩效工资系数的一部分，结合岗位系数，形成个人绩效工资系数。同时，每个月的考核结果将被记录在干部绩效档案中，形成直观系统的工作业绩数据。绩效考核结果将直接作为全年工作业绩数据，结合全年每月的月度考核绩效数据，以及各岗位民主测评情况，按照一定的权重，对全院干部工作情况进行排序，为干部的任免、评先表彰及绩效工资的发放提供了科学的依据。2013年我院干部岗位履职能力考核等次中，干部年终述职测评和个人责任目标考核及科室绩效考核构成，其中：民主测评权重占20%，科室绩效考核和个人目标责任考核综合结果权重占80%。

总之，绩效考核工作是当前医院干部人事制度改革的助推器，对于干部人事制度改革的顶层设计和基础工作创新，发挥着重要的杠杆作用。随着医改的不断深化，干部人事制度改革必将更加全面地推进，完善绩效考核体系，同时启动配套机制，不仅对于干部人事制度改革会发挥更大的作用，同时对于医改中的区域医疗联合体、公立医院法人治理结构、医师多点执业等热点方面必将取得更大的突破。

参考文献：

[1] 张丹，许树强，顾玉芝，等.我国公立医院开展岗位分析的探讨[J].中国医院管理，2011（9）

[2] 郭金菊，靳清汉，唐长东.医改背景下医院岗位管理模式探讨与实践[J].中国医院管理，2012（12）

[3] 喻达，刘尚梅，马莉，等.建立医院行政职能部门绩效考核机制的实践[J].中华医院管理杂志，2013（5）

[4] 王素娟，张海莹，黄国英.PDCA循环在我院管理考核体系建立和实践中的应用[J].中华医院管理杂志，2013（2）

（作者单位：湖北省新华医院 湖北武汉 430000；通讯作者：李佳）

中层干部绩效考核办法 篇6

中层干部绩效考核是指根据全厂绩效考核总体要求，以岗位为基础，以KPI考核为核心，以360°考评为重要手段，实现中层干部个人价值与岗位价值的最大化，达成工厂整体目标完成，激发中层干部队伍整体活力的一种管理活动。目的—— 建立中层干部绩效管理机制，激发中层干部队伍活力。

—— 传递压力，提升团队整体绩效，达成工厂目标的完成。

—— 提升中层干部个人素质，促进个人能力提升，锻造中层干部队伍。适用范围

全厂所有在职中层干部。基本原则

—— 业绩为主，正向激励的原则；

—— 目标导向，责权对等的原则；

—— 整体规划，逐步完善的原则。机构及职责

5.1 组织机构

在厂绩效考核管理委员会的领导下，成立中层干部绩效考核组，党委副书记任组长，政治工作部部长任副组长，考核组成员包括：厂办公室、企业管理部、人力资源部、纪检监察部、安保法规部、工会办公室、多种经营管理部等部门的负责人以及相关工作人员，日常工作由政治工作部完成。

5.2 职责与权限

5.2.1 厂绩效考核管理委员会负责领导中层干部绩效管理工作的推进与实施，审定中层干部绩效考核实施方案，负责中层干部绩效申诉的终裁。

5.2.2 中层干部绩效考核组负责组织中层干部绩效考核的具体实施工作：制订中层干部绩效考核实施方案；组织推进中层干部绩效考核工作；受理中层干部绩效申诉，组织对申诉的调查与处理。6 绩效考核实施

6.1 绩效考核方式

中层干部绩效考核实施考核，由半年考核、年终考核和年终评议三部分组成，其中：半年考核20％＋年终考核50％＋年终评议30％。

6.2 绩效规划

按照部门组织绩效就是部门中层管理者的绩效，以及个人绩效大于部门绩效的原则，结合部门职责定位、主要考核指标、工厂中心工作、队伍建设情况及相关重点工作进行动态规划。

6.3 绩效合约

6.3.1 中层正职不再另行签订绩效合约，中层正职的绩效整体承接厂部对部门绩效考核的结果。

6.3.2 中层副职实施二级考核，一级考核者为部门中层正职，二级考核者为分管厂领导。中层副职与部门中层正职签订绩效合约，绩效合约中关键绩效指标（KPI）承接厂部对部门的绩效考核结果，占绩效合约总分值的80％，其他指标由中层副职与部门中层正职协商签订。

—1—

6.3.3 对于有两个中层正职的部门，由部门行政第一负责人与其他中层干部签订绩效合约。在行政第一负责人与其他中层副职签订绩效合约时，关键绩效指标（KPI）中的行政指标由行政负责人进行签订与考核，关键绩效指标（KPI）中的党务指标由党务负责人进行签订与考核，绩效合约中其他指标由行政和党务第一负责人共同协商进行考核，并报分管厂领导审定。

6.3.4 中层干部个人绩效合约的签订与部门绩效合约签订的时限基本同步。6.4 绩效考核内容

绩效考核以部门业绩为主，兼顾个人能力素质评价。指标主要来源于四个方面：一是基于部门目标责任书；二是基于岗位说明书中规定的职责；三是基于工作改善和解决工作问题的需要；四是基于满足上级组织和内、外部客户的必要需求。6.5 考核实施 6.5.1 半年考核

每年6月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门半年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.2 年终考核

每年12月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门全年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.3 年终评议

6.5.3.1 年终评议方法。

年终评议采用中层干部述职述廉测评的方式进行。中层干部述职述廉报告书由分管厂领导审定。6.5.3.2 年终评议分值比例确定。

年终评议采用百分制评议法。厂领导班子成员根据政工部对中层干部的考察情况以及部门业绩完成情况进行综合评定。

—— 员工25％＋相关中层25％＋分管厂领导10％＋厂长10％＋厂领导班子成员30％。（以上权重指在中层干部年终评议中的权重。）6.5.3.3 人员的选择

—— 员工代表。员工代表由被评议中层干部所在部门员工代表和业务相关方员工代表组成。人数

较多的部门，随机抽取15人参加，要求具有一定代表性；人数较少（低于15人）的部门扩大到全体员工参加。部门业务相关方员工代表按工作紧密，工作一定相关的原则，随机抽取15人参加，要求人员具有广泛性。—— 中层干部代表。主要是由与之工作紧密相关的中层干部组成，一般以10人左右为宜。6.5.4 绩效等级评定及反馈 6.5.4.1 评定原则

—— 强制分布原则：政治工作部对每位中层干部评分进行汇总后，按照强制比例、正态分布的原则，划分绩效等级。—— 分层分级原则：中层正职和中层副职分别进行结果评定。6.5.4.2 强制比例分布（如下表）

表1 强制比例分布表

6.5.4.3 绩效结果反馈

中层正职的绩效结果由分管厂领导反馈，中层副职的绩效结果由部门中层正职反馈，反馈时要进行绩效面谈，肯定成绩，帮助其找出工作中存在的问题和不足，寻找绩效改进点。7 绩效申诉

7.1 考核申诉

中层干部对考核结果存在异议的，在接到考核结果起三个工作日内，以书面形式向厂中层干部绩效考核组提出实名申诉。7.2 申诉处理

7.2.1 中层干部申诉后，受理申诉的主要责任人应在三个工作日内做出是否受理的答复。

7.2.2 对于无客观事实依据，凭主观臆断的申诉，可以不予受理，但需要向申诉人说明情况，并备案备查。

7.2.3 申诉受理后，厂中层干部绩效考核组应组织进行调查、提出处理意见，并于受理后十个工作日内处理、反馈完毕。

7.2.4 根据调查处理意见，中层干部申诉意见被认可时，考核者应调整申诉者的考核结果。7.2.5 对一次申诉处理结果仍存在异议，申诉的中层干部在接到处理结果起三个工作日内可直接向厂绩效考核管理委员会提请二次申诉。

7.2.6 接到二次申诉起十五个工作日内，申诉受理责任人应组织进行调查并做出终裁。8 绩效结果的应用

8.1.1 中层干部绩效结果直接应用于中层干部薪酬中，具体如下：

—— 中层干部绩效考核结果应用于中层干部当年目标奖的发放，正、副职分开计算，具体计

算公式如下：

Q2

Yi=Ni×Ki∑（Ni×Ki）

其中

●Yi—中层干部i 的目标奖

●Q2—当年中层（正职／副职）目标奖投入额 ●Ni—中层干部i的绩效考核得分 ●Ki—中层干部i的个人绩效工资系数 —— 中层干部绩效考核结果，应用于下一该中层干部的薪档调整。具体应用办法如下： 从次第一个月起，对其薪点工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪级上，Ａ类人员晋升一档；连续两年为Ｂ的晋升一档；Ｃ类人员不调整；Ｄ类人员降一档。

8.1.2 中层干部绩效结果直接纳入中层干部管理，具体办法按中层干部管理办法进行。

8.1.3 中层干部绩效结果直接应用于中层干部各类评优评先等，具体办法按厂部相关规定进行。9 附则

9.1 本办法的解释说明权属政治工作部，修改权属厂部党委。

9.2 本办法试运行开始时间为2009年7月1日，中层干部业绩考核结果应用于薪酬的时间根据厂部相关工作统一部署进行。10 附表

10.1 中层干部绩效合约（样表）10.2 中层干部年终评议测评表

中 层 干 部 绩 效 合 约（样 表）

分管厂领导签名：年月日

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中层干部年终评议测评表

党员干部绩效考核制度 篇7

现阶段民营企业基础管理比较薄弱,绩效考核体系不够完善。一般来说,民营企业的基层干部都是从基层员工中产生,他们没有规范的企业基层管理经验,仅从工作的层面凭着感觉做事,而非管理层面。如何提高这些基层干部的工作效率,在上级和下级之间进行有效沟通和交流?相关企业必须重视基层干部,间接地对其采用引导和激励的方式,对其进行绩效考核工作。合理的绩效考核必须做到以下四点:第一,应该明确考核的目标是什么;第二,应该通过哪些指标体系进行考核;第三,考核应该根据哪些程序进行;第四,考核应该达到一个怎样的结果。

2 企业基层干部绩效考核质量的现状及存在的主要问题

2.1 绩效考核目的单一

对于大多数企业来说,之所以实施绩效考核,总的来说,是为了提高工作人员的工作热情,进而提高市场竞争力,在市场上立于不败之地。一定意义上来说,企业实施绩效考核的目的主要包括五个方面:一是战略;二是管理;三是激励;四是诊断;五是开发。大多数企业比较重视第二点和第三点,而往往忽视了其他三点。因此,造成了绩效考核的目的比较单一,没有发挥其多元化的目的,这在一定程度上影响了基层干部的考核质量。其中,管理目的是指绩效考核结果在奖金发放、薪酬调整、人员晋升、干部培训等方面发挥作用。

2.2 绩效考核指标不够合理

企业基层干部绩效考核质量的现状之一是在进行绩效考核时,没有制定详细的绩效考核指标,或绩效标准模糊不清,绩效考核指标缺乏多部门的参与,缺少专业性,考核指标极不合理,取数困难。经常会出现的情况有三种:第一,将经营指标的完成量作为考核指标之一。第二,将工作过程中的表现作为考核指标之一。这两种情况均存在一个共性问题,即没有一个科学合理的考核标准。第三,没有考虑基础管理的现状,现状就是缺少考核基础,造成考核时没有数据指标可以采用,为了应付考核,考核负责人盲目编造绩效指标。因此,制定科学详细的绩效考核指标是企业应该重视的方面。

2.3 绩效考核程序易受个体主观因素的影响

多数民营企业的高层管理对绩效考核缺少正确的认识,也有些企业绩效考核部门也不具有独立性,使绩效考核成为某个部门或者个人利用的工具。所以说对基层干部进行绩效考核时,容易受个体主观因素的影响,因而没有将考核的重点放到平时所做工作的业绩上来。出现对基层干部考核的结果不具有说服力,造成基层干部对绩效考核的抵触心理。某些基层干部宁可选择用更大的问题来抗拒考核负责人的不规范心理。因为个体因素的影响致使民营企业员工流失率高起。

2.4 绩效考核完善工作较为欠缺

企业基层干部绩效考核质量的现状之一是绩效考核完善工作较为欠缺。对于大多数企业来说,在进行完绩效考核后,要根据绩效考核的结果进行必要的奖励与惩罚。对于绩效考核,片面只是的把其当成一个对企业的员工进行奖惩的依据,而忽视了实施绩效考核的真正目的。在进行完绩效考核时,除了要对员工进行奖惩之外,还需要分析其原因,例如绩效考核达标与没有达标的原因,对其进行综合的分析,找到需要改进和完善的地方,进而制订比较科学有效的方案。究其原因,是因为参与绩效考核的负责人没有责任感,缺乏必要的综合素质,没有全面系统的分析考核结果,更没有提出具体的解决办法。

3 完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施

完善民营企业基层干部绩效考核质量的措施主要包括以下四方面:第一,做好绩效考核的宣传工作;第二,完善绩效考核的内容标准;第三,选择绩效考核的合理方式;第四,充分利用好绩效考核的结果。

3.1 做好绩效考核的宣传工作

做好绩效考核的宣传工作是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。大多数企业没有意识到绩效考核工作的重要性,因此,必须加大宣传力度。让企业的相关工作人员更加积极配合绩效考核制度,让绩效考核制度发挥其应有的作用。现如今,对于人力资源管理而言,实施绩效考核制度是进行管理的有效措施之一。实施绩效考核主要是为了通过采取这种措施,提高相关工作人员的工作热情,提高其管理能力,根据考核的结果,对其进行仔细分析,找到考核达标不达标的原因,进而找到解决的方法。

3.2 完善绩效考核的内容标准

完善绩效考核的内容标准是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。一个合格的考核体系必须具备以下特点:合理性、可操作性、可接受性等。对于绩效考核而言,制定好考核指标是关键所在。基层干部考核指标一般包括三种:第一,任务考核指标;第二,能力考核指标;第三,部门协作指标;第四,态度考核指标。主要是从这四个方面进行制定考核指标。对企业的基层干部进行考核时,也必须从任务、能力、部门协作以及工作的态度上进行全面系统的考核。同时,必须针对不同的工作岗位,需要制定不同的考核标准。

3.3 选择绩效考核的合理方式

选择绩效考核的合理方式是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。目前,对于大多数企业来说,进行绩效考核时,通常采用的考核方式不仅是根据所谓的业绩进行考核,还要根据其综合的素质进行考核。在实际进行绩效考核时,要确定绩效考核的时间,绩效考核与考评不同,二者虽然同等重要,但绩效考核主要针对的是业绩,而考评主要针对的是素质。在进行绩效考核时,要将两者科学合理地结合。通常来说,业绩考核具有短期性、客观性,一般在一两个月左右进行一次。与业绩考核不同,素质考评则具有长期性。对两者进行绩效考核时,考核的结果必须放在同等重要的位置。考核方式方法上应该采取上下结合的方式,通过领导评分、部门自评、同级互评、评分公开等综合方式设置对应的权重系数,得到总的考核结果,这样才能够保证考核质量的客观公正。

3.4 充分利用好绩效考核的结果

考核的目的是要发现问题,解决问题,充分利用好绩效考核的结果是完善企业基层干部绩效考核质量的措施之一。对企业的基层干部进行绩效考核后,要特别注重其绩效考核的结果,对其结果进行仔细分析,然后找到更加完善的解决办法。将考核的结果与职位的晋升、物质的奖励等有效地进行结合。对于考核没通过的基层干部,需要帮其进行分析原因,找到科学合理的方式方法,确保绩效考核的质量。

参考文献

[1]张爱兰.如何用绩效考核激发基层干部积极性[J].中国高新技术企业,2015(18).

[2]崔弱.邮政企业中层管理人员绩效考核方案设计[J].西安邮电学院学报,2016(4).

检察官绩效考核制度浅析 篇8

检察官绩效考核作为公务员考核制度的重要组成部分之一，自1978年检察机关重建以来，一直以“检察人员”对其称呼，对其考核也一直沿用政府公务员的考核方法。直到1995年7月颁布《检察官法》，我国才开始推行检察官制度，为此，同年8月最高人民检察院专门制定《检察官考核暂行规定》，把“检察官”单独作为考核对象与一般公务员加以区分，为职业化检察官奠定了基础，也开始了专业化的检察官考核制度探讨，但是实践中检察官的绩效考核仍没有摆脱公务员考核的束缚，带有浓厚的行政色彩。而在2002年3月的《人民检察院基层建设纲要》就队伍管理等方面明确要求，提出绩效考核要以“动态评价为主，定量和定性相结合”，从此，检察官的绩效考核制度在我国有了政策依据。2011年3月最高人民检察院下发《关于进一步加强和改进人民检察院基层建设的意见》再次重申检察官绩效考核的作用，其重要地位不言而喻，检察官的日趋职业化使得检察官绩效考核制度成为一种历史的必然选择。

一、检察官绩效考核制度概述

我国《检察官法》第2条规定：“检察官是依法行使国家检察权的检察人员，包括最高人民检察院和军事检察院等专门人民检察院的检察长、副检察长、检察委员会委员、检察员和助理检察员。”检察官绩效考核应当是，以《宪法》、《检察官法》限定的检察官职能为依据，法定的考核主体（检察官考评委员会）依照考核程序对检察官从事检察业务过程中所体现出的态度、能力和业绩进行全方位、公正、客观的计量和评价的过程。而检察官绩效考核制度是关于检察官绩效考核主体、内容、程序、方法、结果运用等法律化的规范以及检察系统公认的行为规则和公序良俗。笼统讲绩效考核制度主要包括以下五个层次的内容：“绩效考核的主体、绩效考核内容、绩效考核程序、绩效考核的方法、考核结果运用。”我国《检察官法》第51条对于检察官的绩效考核主体明确规定为检察官考评委员会；而第26条“对检察官的考核内容包括：检察工作实绩，思想品德，检察业务和法学理论水平，工作态度和工作作风，其中重点考核检察工作实绩”，对检察官的考核内容也做了专门规定；但是关于程序的规定是最为简单，实际操作中任意性较大；在考核方法方面，《检察官法》用“具体办法另行规定”一句话简单概括；至于绩效考核结果的运用：第36条、第39条、第41条、第43条分别就处分、工资福利保险、辞退等方面做了概括性规定。

二、我国检察官考评制度面临的困境

目前，检察官绩效考核制度框架已初步形成，并且在各级检察系统内得到了较好的贯彻落实，但是仍然存在很多问题：

1.考评行政化色彩浓厚，不能很好的体现检察官职业特点

当前，我国检察官绩效考核制度的主体是以同级党委组织部为主体的年终考核以及民主生活会、述职述廉会等形式的平时考核和上级检察机关考核下级检察机关的组织考核中的附带检察官个体考核。检察官的绩效考核与公务员考核的内容基本一致，仍是《公务员法》框架下的“德、能、勤、绩、廉”五方面，完全无法凸显检察官的职业特色，无法真正做到有针对性的考核，极大的挫伤了检察官的履职积极性，影响法律公平正义理念的实现。

2.缺乏科学的考评方法和程序

（1）考评方法与模式人际化。考评方法上，平时考评与年度考评相结合的方法，平时考评基本流于形式，年度考核也是院内全院干警民主测评，而后统一填写由党委组织部下发“公务员年度考核表”，使得目前民主测评掺杂了太多的个人情感及利益。

（2）缺乏有效的激励机制。“只有将绩效评价的结果与人们所获得的回报挂钩，才能真正使绩效管理发挥应有的作用”。[1]对检察官绩效考核结果的有效运用直接关系着其制度存在的根本意义。当前，检察官绩效考核结果都未与工资福利、晋升调级、奖优罚劣联系起来，全国性法律法规关于考核结果的运用也是停留在纸面上，缺乏可运作性的细则，致使考核制度无法对检察官履职起到促进作用。

三、我国检察官考评制度的现实选择

完善我国检察官考评制度不可能一蹴而就、一步到位，正视当前检察官绩效考核制度现状，查找制度本身存在的问题，在现有的体制环境下逐步改进。

1.确立检察官考评的目标

考评本身并不是目的，检察官考评的目标必须与检察职能的目标一脉相承，才能体现它的价值所在。应以保障司法独立和实现司法正义为考评的终极目标，以检察官自我发展为其直接目标。

2.充分发挥检察官考评委员会的绩效考核作用，激活检察官绩效考核制度考核主体活力

“人民检察院设检察官考评委员会。检察官考评委员会的职责是指导对检察官的培训、考核、评议工作。”[2]《检察官法》虽然明确规定了检察官考评委员会的对检察官绩效考核的主体地位，但实践中仍然在相当程度上架空了检察官考评委员会考评作用的发挥，这就需要各级检察院给予充分重视，逐步放权给由检察官考评委员会，这样即很好的发挥了《检察官法》赋予检察官考评委员会的职能，又很好的完成了绩效考核。

3.建立健全科学的考评方式

首先在考评步骤方面，主要分为检察官述职、考评组织考核、评议及考评异议四个部分。对考评过程或考评结果有异议的检察官，可以通过复议程序处理。其次在考评频率方面，应当建立平时考评与定期考评相结合、并侧重平时考评的考评体系。在建立平时考评机制的过程中需明确以下两点：一是简便实用的考评指标体系是平时考评的基础，指标体系不宜太过繁琐，否则只会耗费大量的人力物力成本，得不偿失。二是建立检察官考评业绩档案，对检察官行为进行追踪、记录，借用网络管理系统，对检察官的办案行为进行动态量化管理，建立电子化信息的终端记录，确保业绩档案的客观性、及时性。

四、科学、合理地运用考评结果

（1）应将考核结果作为对检察官进行奖惩、培训、免职、辞退以及调整等级和工资的重要依据，防止恣意提拔任免。

（2）作为检察官个人，应当参照考评结果对自己的行为进行改进，有针对性地改进欠缺的法律知识，完善技能，使各项工作有的放矢。

（3）社會公众有权获知检察官的职务行为能力和职业道德水平，对检察官的考评结果公开是公众获知其履职情况的一种有效途径。检察院可以通过设立网上专栏、开办公共宣传栏等形式，将考评结果与社会公众进行互动交流。

参考文献：

[1]孙柏瑛，祁光华著.《公共部门人力资源开发与管理》[M].中国人民大学出版社，2004.164.

[2]《检察官法》第51条.

作者简介：

张媛，内蒙古包头市土默特右旗人民检察院业务监督管理办公室主任。