供应链管理公司的作用

供应链管理公司的作用（共8篇）

供应链管理公司的作用 篇1

Y公司主要服务于各个汽车主机厂商，为其提供仪表板、门板、保险杠等内外饰零部件，其主要客户有上海大众、上海通用、奇瑞、一汽大众、上海汽车、江淮汽车等等。5月Y公司获得了V主机厂历史上第一个模块供货业务。该项目要求Y公司根据V公司对其发布的实时整车流水信息中包含的不同模块配置信息，将不同品种的Cockpit总成以排序的形式按时送上V公司的整车线，由于从发布信息到Cockpit总成送上合装点不到l小时，为了满足这样短的一个提前期，V公司允许Y公司在其内部进行生产和物流运作，但是场地面积非常狭小。当时Y公司已经使用QAD系统作为其ERP系统有6年之久，通过使用QAD系统这样一个成熟的ERP产品，Y公司已经能够有效的管理零件、物料清单、产品、成本、供应商、客户、价格等等基础信息，并且在QAD系统中记录采购、生产、销售、结算等等业务。可以说其ERP系统还是运作的比较成功，大致覆盖了公司的整体运作。但是面对这样一个模块供货项目，原有的ERP系统已经无法覆盖这种更高端的供应链运作模式，其缺陷主要体现在以下几个方面：V公司要求的JIT排序生产，需要Y公司与V公司建立起实时的信息交互;V公司提供的场地面积非常有限。需要Y公司维持一个较低的库存水平;相应的，Y公司供应商原本一天一次的送货频次已经无法满足Y公司的库存管理要求，需要提高Y公司供应商的送货频次;随着Y公司供应商送货频次的提高，业务量呈几倍的增长，需要Y公司建立更有效的商务协同平台以取代原有的传真电话发单模式。基于以上的几个考虑，Y公司邀请了其ERP系统的服务商，对其在QAD系统中定制开发了排序生产模块以及看板管理模块，为其实现了精益生产;同时又开发了SV电子商务系统。解决了电子发单的问题。大幅提高了整个供应链的协同效应。

相应的，Y公司将原先的区域分销中心的规模进行了扩建，对其供应商的物流路线霞新进行了分析，将大部分供应商从原先的直供工厂。改为送货至区域分销中心，由区域分销中心进行交叉转运。这样一来既减轻了工厂场地面积的紧张局面，也保证了供应商的送货经济性。而且在区域分销中心Y公司采取了寄售管理，大幅度降低了库存资金的占用。

借助信息技术升级、供应链网络设计以及合理的业务流程设定。整个模块供货项目得到了很好的实施，Y公司借助这个项目不但获得了V主机厂的高度认可，其自身的供应链管理水平也走上了一个新的台阶，主要体现在：

(1)Y公司建立起了服务于供应链管理的信息系统套件的雏形(以QAD+SV为核心系统的架构);

(2)Y公司深化了精益生产的组织方式;

(3)Y公司引入了看板自动补货的物料拉动模式;

(4)Y公司优化了第三方仓库的功能。

2.基石奠定――与G公司的模块供货项目

然而，随着QAD+SV逐步的扩展应用，其弊端被逐步显现。当公司面临第二个模块供货项月――与G公司的模块供货项目时，原有的信息系统架构已经显得勉为其难。主要体现在以下几个方面：

(1)由于看板自动补货需要占用很大的系统资源。当采用这种模式进行管理的物料成倍增长时，QAD系统的负载将非常严重;

(2)QAD系统的看板自动补货功能显得比较刚性，类似包装量，最高库存和最低库存的调整都非常繁琐，在当前物料众多，工程变更又非常频繁的情况下，系统的操作会占用很大的工作量;

(3)QAD系统中原本普通的操作事务与看板自动补货事务往往互相影响，结果是各方面的工作效率下降，用户抱怨不断;

(4)QAD系统中的看板自动补货功能是由外部软件供应商开发完成的，日常维护的成本非常高。无法对Y公司不断变化的需求做出及时的响应。

基于以上的一些考虑，并且意识到供应链管理在Y公司战略中占据越来越重要的地位，在人力资源允许的条件下，Y公司的信息部门考虑摒弃原先对供应链信息系统的外包方式，转而自行开发一套物料管理系统来取代QAD系统中的看板自动补货功能，一方面减轻QAD系统的负担，一方面使得物料管理系统能获得更高的自由度和灵活度，Y公司的信息部门称这个系统为――IDAQ系统。与此同时为了能向IDAQ传递物料的实时消耗信息，还考虑开发一个专门服务于排序生产的系统――POS。那么，Y公司的供应链信息系统的整体架构就像是这样。

整个信息系统的改造历时3个月，也实现了预期的目标，带来的效果也非常的显著：

回顾这一阶段的改进，Y公司毅然用自行开发取代外包，终于获得了供应链信息系统核心技术的掌控，

Y公司的这一做法将供应链管理模块从原本的 ERP系统中剥离出来。既给ERP系统进行了松绑。减轻了其系统负载。又形成了一套专注于供应链管理的信息系统套件，在优化了整个信息系统架构的同时，更为了今后信息系统匹配供应链管理的不断优化改进奠定了基石。

Y公司认为ERP系统只是一本企业账簿，其他专业领域的应用如精益生产、仓储管理、流程控制等等应该交给其他专业的软件来负责。一方面ERP系统未必能把这方面做好;另一方面加载了太多的功能之后，也可能拖累ERP系统的正常功能和整体表现。如果要将信息系统进行外包。尤其是对核心业务息息相关的信息系统进行外包，就必须保证有战略伙伴级的 IT服务商能够迅速、高质量的帮助企业完成各种定制化的开发和实施丁作，以匹配企业的供应链管理战略;而如果企业要选择自行开发则必须保证氽业拥有一支成熟的内部IT开发团队，而且对其业务流程有着深刻理解，掌握合理的实施方法论和对现状不断创新的信念。

3.不断优化――四大改进案例

之后的一两年间，Y公司的业务仍然在不断的扩开，市场竞争也不断的加剧。客户对其的要求也越来越好，其自身的成本压力也与日俱增。供应链管理能力提升的动力从原本更多的来自于客户要求逐渐转变为更多的来自于Y公司自己的战略需要――向供应链要利润。以下本人列举了几个比较显著的案例来进行说明：

改进一：提前信息点拉动传统的看板补货方式存在一个致命的缺陷，它要求补充进来的物料能够被迅速的消耗掉，否则它天生的Two―bin原则反而会导致某些不常用物料库存过高。在P线束的案例中，由于P线束的品种高达上百种，但其中只有十分之一是常用线柬，如果按看板自动补货方式来管理这些线束，会产生2*100*90%个包装的库存长期占用而无法被消耗。对此Y公司信息部门配合物流部门对其物料管理系统的发单规则进行了补充，考虑对这类零件摒弃看板补货方式而采取一种称之为提前信息点拉动的补货方式。

物料管理系统负责实时采集客户各个提前信息点发布的整车流水信息，根据不同的物料选择不同提前期的信息点，由系统定时汇总物料需求，向Y公司供应商进行拉动。这样一来既可以保证物料按时到位。又能保证物料的库存不会过高。

改进二：不固定窗口时间批最拉动传统的固定窗口时间拉动物料，有时会导致Y公司供应商每次的配载率不尽相同，造成几乎空车送货或者一车装不下必须跑两车的供应链不精益的情况。尤其是在客户大规模混线生产导致物料非均衡被消耗的情况下，这种现象尤为突出。为了避免大量运能浪费，Y公司考虑对这类供应商抛弃固定窗口时间而采取合理配载率的拉动方式。

对于O线束的供应商，Y公司就采用了经济批量自动补货的方式，物料管理系统会自动检测，一旦达到经济批量不论在什么时刻都向供应商拉动，保证了供应商配载的均衡。

改进三：子零件排序拉动排序生产是汽车制造业中经常被使用到的一种精益生产组织方式，它能够帮助主机厂实现零部件零库存，帮助供应商实现产品零库存。但是这也要求供应商不但在生产准备，制造，配送方面保持很短的提前期，也要求供应商有很好的信息系统以支持互相之间信息的传递。既然这是种非常有效的运作模式，Y公司与其客户V公司和G公司通过这一模式也达到了双赢，那么Y公司也考虑将这种模式推广到Y公司自己的供应商那里。

对于F线柬供应商，Y公司就采取了这种排序模式，主机厂将排序信息发送给Y公司，Y公司通过自己的信息系统进行解析后，再经过BOM打散到对其供应商的排序需求，并通过EAI的方式发送给供应商。然后供虚商将线束排序送上Y公司的流水线进行组装。

改进四：ISV改版底，Y公司信息部门还对原有的SV系统进行了彻底的改版，以实现支持多公司多地点，支持供脱商多账号，更好的支持第三方物流，提供更多信息交互的功能。并将其更名为ISV，帮助Y公司与其供应商之间达到高度的供应链协同。

4.未来蓝图探索

第一步：是要做好车间精细化的管理，能将每个制品在每道工序的加工、存放、流转的信息实时的采集起来，作为供应链快速决策的依据。这一点在排序业务上已经有了相当好的体现。但是在库存生成的业务上还是一片空白。同时，客户的质量追溯要求也有助于公司实现这一目标。

第二步：是实现仓库的精细化管理，将目前的库位级提升到货架级，能让管理人员对当前仓库的库存数量以及摆放位置一目了然。为仓储实物流的先进先出、自动验货、最优配载打下基础。必要时可以考虑采取一维码，二维码，RFID等新的技术来辅助。

第三步：就是将整个供应链的源头管理起来，主机厂的计划是整个供应链的源头。尽管客户计划的波动非常大，但是对其进行有效的分析并加以利用能给公司的供应链管理能力带来大幅的提升。同时有了客户计划分析后，就能考虑引入高级排产的系统，从而取代目前人工排产，解决人工排产既繁琐容易出错。又随意性高容易造成库存积压的问题。

供应链管理公司的作用 篇2

1 供应链与供应链管理理论

某一商品从生产到最终到达消费者手中, 要经过供货商、制造商、批发商、零售商、消费者, 这些与供货密切相关的且相互之间不关联的企业和人员的衔接称为供应链。供应链是一个复杂的动态网络, 随着时间的推移, 会不断的有新发展。

供应链管理的概念在1982年被提出, 过去20年来, 一直为管理学界所热议。供应链管理的确切的含义为:用于有效集成供应商、制造商、仓库与商店的一系列方法, 通过这些方法, 使生产出来的产品能以恰当的数量, 在恰当的时间, 被送往恰当的地点, 从而实现在满足服务水平要求的同时, 使系统成本最小化。传统的“纵向一体化”管理模式使得企业在承担巨大成本的同时, 降低对市场变化的反应, 被迫经营不熟悉的业务, 从而增大了经营的风险;而供应链管理采用横向一体化, 多个企业一起对消费者进行研究, 确定用哪些产品或行为能为消费者带来最大价值。以往, 供应链的节点企业之间是属于零和博弈的关系, 即从最开始的原材料供应商到供应链末端的消费者, 其获利往往是以别的企业承担损失为代价的, 而供应链管理通过加强与上下游合作企业之间的战略关系, 使供应链上各企业为了共同的利益而合作, 目标是获得双赢。

2 供应链管理与现代市场营销

供应链管理涵盖了从产品原材料到最终到达消费者手中的全过程, 它的目标在于在降低成本的同时提高客户服务的水平。而现代市场营销经过多年的发展, 企业家和学者们越来越认识到营销应由原来的以产品为主导转变为以客户为导向, 现代市场营销的核心是深入了解消费者, 满足消费者的需求, 为消费者更好地提供服务。

供应链管理与市场营销两者都以提高客户服务为目标, 这两者的理念一致, 因此, 可以将供应链管理与市场营销结合在一起, 作为市场营销的手段之一, 帮助企业更好地为客户服务, 提高客户的体验感, 加强客户的忠诚度, 同时吸引新客源, 从而保证公司的业绩能保持稳步增长。

3 供应链管理在市场营销中的作用

市场营销基础理论为4P理论, 即价格、促销、渠道、产品, 将供应链管理作为营销管理的手段, 会对这四方面分别有着重要的影响。

3.1 供应链管理对价格的影响

供应链管理主要是从速度和数量两方面对价格产生影响。首先, 就价格方面而言, 供应链管理可以从供应链整体来考虑成本, 以此降低成本, 而成本的降低会使得产品的价格相应降低。公司往往会发现一个现象, 某种产品 (如:婴儿尿布等) 需求变动处于一个稳定水平, 但是其订单变动却波动很大, 于是, 需求变动被放大, 库存增加, 交货期限延迟, 整个系统运行效率降低。这种需求变异加速放大原理即是牛鞭效应。牛鞭效应会导致产品积压, 供大于求, 市场上无法消化这么大量的产品, 从而使得仓储成本上升, 并且导致资源利用的无效。通过供应链管理, 企业可以通过战略伙伴间的信息共享, 更为准确地预测顾客的实际需求, 有效减少牛鞭效应, 增加资源的利用率, 降低成本, 从而降低价格, 帮助企业在价格的竞争上更具有优势。

其次, 供应链管理可以有效提高应对市场变化的速度, 市场情况是瞬息万变的, 供应链管理下, 对成本进行有效的监控和管理, 将定价的决策阶段尽量前移, 根据市场的反应以及实际成本来及时制定一个对企业而言最为有利的价格。

3.2 供应链管理对促销的影响

在供应链的管理下的各企业结成战略同盟, 对于促销采取联合促销的方式即促销费用共同分担, 促销盈利共同分享, 这样可以有效节约促销费用, 减少各企业的负担, 促销的效果也会更好。从长远来看, 这也能加强联盟企业间的互信, 有利于未来的长期合作, 巩固联盟。

3.3 供应链管理对渠道的影响

对于渠道的供应链管理, 可以更为准确地了解消费者的覆盖范围, 合理的设置专卖店与营销网络, 避免营销网点设计过于密集, 同一地区出现多家售卖点的情况, 使营销的成本效益达到最优。另外, 供应链管理也能为企业拓宽营销渠道, 企业能展开网络营销。当下最流行的便是网络营销, 它被称为21世纪的营销主流, 但是网络营销的实施必须依靠对供应链的有效管理, 保证能将物品及时准确地送到消费者手中。而供应链管理可以通过对运输路线以及仓储位置的重新设计, 为网络营销提供必要的支持。

3.4 供应链管理的营销管理对产品的影响

以往对产品的开发是根据企业自己的经验以及对顾客需求的猜测独立开发完成, 而基于供应链管理的营销, 各上下游联盟企业可以经过网络进行信息的共享和交流, 共同参与开发, 并且可以对原材料、运输、仓库、销售点等进行整合, 使资源配置效率达到最高, 同时让顾客亲自参与产品设计开发, 更直观准确地把握客户需求。另外, 通过对各分销商进行整合, 使其一体化, 可以提高分销商们的技术能力, 并且能够快速响应非正常顾客需求的能力。

4 结束语

对供应链的有效管理在降低成本和提高客户价值上有着积极的作用, 通过将供应链管理和营销的结合, 将会帮助企业更好的为客户服务, 开拓新的市场。在全球化成为趋势的今天, 中国的企业将面临着来自国际知名企业更多的竞争和冲击, 也会更多的参与到国际间的贸易竞争, 认识到供应链的意义并且通过积极的学习供应链管理来增加企业的营销能力, 提高企业的竞争能力将对企业而言十分重要。当然对于供应链的研究虽然初有成果, 但对某些问题仍需要我们做进一步的深入研究。

摘要：随着市场竞争的日益激烈, 企业要应对来自竞争对手强大的压力, 同时必须面对消费者需求的快速变化。在市场营销中运用供应链管理可以帮助企业有效降低成本, 并且能快速应对消费者的需求, 对企业有着重要的意义。

关键词：供应链管理,营销

参考文献

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供应链管理公司的作用 篇3

目前大多数集团公司在材料核算方面采用计划成本核算，在实际工作中供应分公司在向各关联子公司供应材料时由于存在价格不透明、价差不合理等原因，使集团集中采购的优势在子公司材料供应方面未充分发挥。下面就此问题，谈一点自己的建议，权做抛砖之举。

一、计划成本法核算的优缺点

计划成本法核算是指对材料的日常收、发及结存均按照材料的计划成本进行核算，实际采购成本与计划成本的差异，通过“材料成本差异”核算，月末计算材料成本差异率，按发出材料计划成本的比例分摊材料差异，从而将发出材料的计划成本调整为实际成本。

计划成本核算的难点在于如何制定符合实际情况的计划成本，一般来说，存货成本差异率应该控制在±5%以内，如果制定的计划成本与实际成本的差异过大，计划成本核算就会失去意义。

计划成本核算之所以被广泛应用，其优势主要是能够简化日常会计核算，缺点是材料价差不透明、容易受材料出库月份材料成本差异的影响，计算公式如下：

现举例说明如下：

某供应分公司1月初材料成本差异为5万元，材料计划成本550万元。本月为A公司采购一批材料，计划成本100万元，实际材料采购价格为105万元，为其它公司采购材料的计划成本1900万元，实际采购价格为1850万元；2月份采购材料2000万元，计划成本1800万元。

从该例中可以看出该材料的实际采购成本为105万元。

1、A公司在1月份从供应分公司将所购材料领用，则A公司的材料成本为

2、A公司在2月份从供应分公司将所购材料领用，则A公司的材料成本为

从上例中可以看出，同一个材料在不同的月份出库，其成本受材料差异率的影响，成本偏离较大。

二、供应分公司在关联子公司材料供应的现状分析

目前，作为集团公司的供应公司，组织形式基本有两种，一种是分公司，一种是子公司。一般情况下供应分公司为分公司。在分公司模式下，集团供应分公司负责向母公司及下属的各单位采购供应生产经营所需各类材料，每月根据各单位所领用的材料按照计划价办理结算，月末将材料成本差异向母公司进行核销（即差异全部由母公司负担）；对集团所属的子公司所领用的材料在结算时连同材料所分担的材料差异一并进行结算。

由于集团内各子公司都是独立核算主体，对成本管控的要求高，由于材料计划成本核算方法的局限性，导致材料结算不透明，分担材料差异不合理，所以集团内各子公司对通过供应分公司供料表现不是很积极，出于种种因素的考虑，有条件的子公司都想方设法要求自主采购，但子公司自主采購因为不具备集团采购的优势，很可能导致采购价格高于集团采购价格，从而损害集团利益。

三、建议及措施

通过分析表明集团采购受核算、管理等方面的影响，在关联子公司的材料供应方面存在价格不透明、材料成本差异分担不合理等问题，影响了子公司通过集中采购降低成本的积极性和主动性。针对此问题建议如下：

（1）强化管理、提高服务，坚决执行集团采购政策不动摇

集团采购在整合采购资源、规范采购行为和供应商管理方面的优势是单个子公司无法企及的，尤其是在降低采购成本方面更是成效显著。所以，坚持集团采购，对于降低整个集团采购成本、维护集团利益是无可争辩的。但作为集团采购的供应分公司应切实加强采购队伍建设、提高服务质量、高效运行。

（2）准确定位、创新管理，保障材料供应

目前，供应公司在负责材料采购的同时，还代表集团行使一些集团管理职能，比如材料成本的核定、库存限额的核定、现场物料的督查等职能。实际上供应公司充当了双重身份，既当运动员，又当裁判员，在一定程度上影响了工作质量。

在对子公司的材料供应中，供应公司应该以普通供应商的身份，正常向有材料采购意向的子公司参与报价，在同等条件下，优先选择供应公司采购。

（3）采用实际成本核算材料成本，解决材料结算中的问题

材料计划成本核算在历史上确实发挥过简化财务核算，促进了财务工作。但随着信息技术和会计技术的不断发展，尤其是近年来ERP企业资源计划管理系统、各类进销存软件在各类企业的应用，大量的数据运算任务已由各类信息软件来自动完成，制约材料实际成本核算的因素已经不复存在，所以，承担集团采购工作的供应公司不应再采用计划成本核算，而改用实际成本核算，彻底解决在子公司材料结算中价格不透明、材料成本差异分担不公平的问题，从根本上消除影响子公司参与集团集中采购的积极性。

公司物资供应的管理模式论文 篇4

1物资供应管理模式与相关信息系统简介

目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域(项目部)所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资(及以下)的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源(谈判)采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

(1)计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

(2)采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级(及以下)统购物资采购与运输;GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

(3)运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运代理或货运公司操作;境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。

(4)仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。

(5)生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

(6)会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门(见表1)，分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象;有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：

(1)物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。

(2)作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门(详见表1)。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部(化工、测录试保留境内外专业化采购)，境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

(1)完善公司技术管理部(编码科)职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。

(2)整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

(3)加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的.验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理(直达料)，靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单(含配套供应商)，规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：

(1)物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。

(2)充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。

(3)实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。

5、结语

供应链管理公司的作用 篇5

签发人：

**供应链管理(深圳)有限公司

部门职能及岗位职责

ZHB/2001—004

2021年10月1日

公司组织架构图

董事长

总经理

监事长

运营中心

综合部

财务部

运 输 部

客 服 部

华为项目部

深圳项目部

项目组，业务二部下设华为项目组，架构图如下：

二、人事任命

任命王文国为宇驰物流总经理，兼管业务一部、业务二部；

任命张丽娜为副总经理，主管综合部及财务部；

任命张丽娜为财务部经理（兼任）；

任命左勿日乐为综合部经理；

任命张雪晴为客服组主管；

任命牛永京为车辆管理组队长；

任命马跃为深圳项目组组长；

任命曲志强为华为项目组组长；

特此通知。

宇驰物流

二〇二一年七月十三日

总经理岗位职责
岗位	总经理
岗位性质	制定和实施公司总体战略和经营计划；建立和健全公司的管理体系与组织结构；主持公司的日常经营管理工作，实现公司经营管理目标和发展目标。
岗位职责	1、根据董事会提出的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式、经董事会确定后组织实施； 2、主持公司的基本团队建设，规范内部管理； 3、拟定公司内部管理机构设置方案和基本管理制度； 4、审定公司具体规章、经发条咧、审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施； 5、审核、签发以公司名义发出的文件； 6、召集、主持总经理办公室会议，检查、督促和协调各部门的工作进展，主持召开行政例会、专题会等会议，工作总结、听取汇报； 7、参与行业活动。指导处理各种对外关系； 8、主持公司的全面经营管理工作，组织实施董事会决议； 9、向董事会提出企业的更新改造发展规划方案、预算外开支计划； 10、处理公司重大突发事件； 11、推进公司企业文化的建设工作。

监事长岗位职责
岗位	监事长
岗位性质	全面负责公司各种财务管理工作及财务部与内外的沟通、协作。
岗位职责	1．全面负责财务部的日常管理工作； 2．组织制定财务方面的管理制度及有关规定，并监督执行； 3．制定、维护、改进公司财务管理程序和政策，制定月/季/财务计划； 4．负责公司全面的资金调配、成本核算、会计核算和分析工作； 5．负责资金、资产的管理工作； 6．监控可能会对公司造成经济损失的重大经济活动； 7．管理与银行及其他机构的关系； 8．协助开展财务部与内外的沟通与协调工作； 9．完成上级交给的其他日常事务性工作。

综合部岗位设置及部门职能
岗位	编制
岗位1	经理
岗位2	综合专员
部门职能

综合部岗位任职要求及职责
岗位1	经理
岗位性质	负责主持办公室所有的管理工作
任职要求	1.具有大专以上文化程度和较强的文字组织能力; 2.热爱本公司，有较强的工作能力和综合管理协调能力; 3.努力学习，积极进取，有较强的工作责任感和事业心。
岗位职责	1．在总经理的领导下，负责主持部门的全面工作，组织并督促全部门人员全面完成本室职责范围内的各项工作任务; 2．贯彻落实本部门岗位责任制和工作标准，加强协作配合，做好衔接协调工作; 3．组织收集和了解各部门的工作动态，协助总经理及公司领导协调各部门之间有关的业务工作，掌握公司主要活动情况，为公司领导决策提供意见和建议，负责编写公司大事记; 4．负责监督公司印章的管理使用; 5．参与公司发展规划、经营计划的编制和公司重大决策事项的讨论; 6．负责组织公司通用管理标准及规章制度的拟定、修改和编写工作，协助参与专用管理标准及管理制度的拟定、讨论和修改工作; 7．负责做好公司来宾的接待安排，统一负责与上级主管部门的联系以及有关的法律咨询等工作; 8．负责做好员工劳动合同和员工工作协议书的签订、变更、解除、保管; 9．负责公司招聘工作，建立和管理公司人才储备资料库制定求职面试工作流程；对应聘人员材料、证件进行鉴别；安排应聘人员求职面试; 10．办理员工入职、转正、调动、升迁、休假、离职手续; 11．负责与其他部门间的协调工作，配合各部门做好各项服务工作; 12．组织公司资质的办理与年检、延期等工作，以及员工各项职称评定与职称管理工作; 13．组织公司部门会议的召开并了解会后的贯彻执行情况; 14．配合完成公司网站一些基本内容的完善及更新; 15．负责公司人事档案的的建立及保管; 16．根据公司人力资源规划，结合公司与员工需求，制定培训计划并组织实施。 17．组织制定与完善考勤管理办法，员工请假、调休的记录。并统计请假人数，做好每月考勤记录并留底; 18.完成领导交代的其他任务。
岗位2	综合专员
岗位性质	在办公室主任的领导下，完成部门各项工作
任职要求	1.教育背景：企业管理、人力资源管理、公共关系学、组织行为学、中文、行政管理等专业大专以上学历。 2.培训经历：受过管理学、管理技能开发、档案管理、会务组织、公共关系、社会学、决策和领导科学、人力资源管理和财务管理等知识的培训。 3.经验：至少有1年以上的行政管理工作经验，熟悉现代企业管理模式并具备相关实践经验。 4.技能与素质： ① 较强的管理能力，对现代企业行政管理流程、手段和模式有较深入的认识，具备先进的行政管理理念与行政管理方法。 ② 良好的写作能力，熟练使用办公软件，熟练使用操作办公自动化设备。 ③ 优秀的外联和公关能力，具备解决突发事件的能力。 擅长与人沟通和交往，富有亲和力和说服力。
岗位职责	1．统计员工考勤情况。 2．处理和维护主管日程，准备和完成各类文件报表。 3．阅读和分析各类信息，制订工作计划，做好时间分配。 4．协助审核、修订行政管理规章制度，执行日常行政工作。 5．传达通知、分发文件。 6．安排公司各种会务和组织员工各种活动。 7．接待访客并决定是否让主管或其他工作人员与之会谈。 8．对公司各种文件和档案进行整理、归档。 9．履行办公日常职责，如办公用品采买、管理和分发，维护记录管理系统和执行基本的簿记工作等。 10．办理各种行政事务和手续，比如填报报表、公司年检、复印打印等。 11．配合各部门做好各项服务工作。 12．负责建立供应商档案。 13．负责统计各部门办公用品需求并采购。同时负责低值易耗办公用品的发放、使用登记和离职时的缴回。 14．负责公司资质的办理与年检及延期工作。负责办理员工各项职称评定工作。 15．负责公司大事记和有关资料的采集整理工作。负责公司行政文件、资料的档案管理工作。 16．负责公司每周员工工作周报的收集留档。 17．负责公章使用登记工作。 18.完成领导交代的其他任务。

财务部岗位设置及部门职能
岗位	编制
岗位1	经理
岗位2	会计
岗位3	出纳
部门职能

财务部岗位任职要求及职责
岗位1	经理
岗位性质	在总经理领导下，履行管理后勤公司财务的职责，建立健全后勤公司会计核算制度，监督检查财会业务及财政。
任职要求	1.具有大专以上文化程度和会计专业技术资格; 2.熟悉国家的财经法律、法规、规章和方针政策; 3.有较强的组织能力、工作责任感和事业心。
岗位职责	1.服从领导分配，听从指挥，并严格遵守公司各项规章制度和有关规定; 2.负责领导公司的财务会计; 3.建立、健全财务管理体系，对财务部门的日常管理、预算、资金运作等进行总体控制; 4.组织编制本公司的财务计划、银行借款计划，并组织实施; 5.负责组织固定资产和资金的核算工作; 6.负责按国家规定进行严格审查各类有关财务方面的事项，并督促办理解交手续; 7.负责审查或参与拟订经济合同、协议及其他经济文件; 8.负责向公司领导和董事会报告财务状况和经营成果，审查对外提供的会计资料; 9.定期或不定期地向公司领导、董事会报告各项财务收支和盈亏情况，以便领导进行决策; 10.负责组织会计人员学习政治理论和业务技术; 11.负责会计人员考核，参与会计人员的任用和调配; 12.参加生产经营会议，参与经营决策，完成领导交办的其他工作。
岗位2	会计
岗位性质	真实详细记录成本费用发生情况，正确快速进行成本核算，客观如实反映核算情况，科学分析研究数据处理.。
任职要求	1、会计、财务、审计或相关大专及以上学历； 2、有会计证并有3年及以上企业财务工作经验； 3、具有丰富的账务处理、税务处理等财务实践经验； 4、熟悉会计法规和相关税收政策，熟悉税务制度； 5、熟悉银行业务和报税流程； 6、能帮助公司制定财务制度并能够进行较全面的财务分析、财务预测和总结； 7、熟练应用财务软件和计算机操作。
岗位职责	1．负责公司的财务事项的单据审核与会计核算以及资金核算； 2．负责对公司的财务状况、经营成果及现金流量信息进行核算； 3．负责每月记账凭证的编制，汇总所有的记账凭证； 4．负责审核、编号、装订及保管各类凭证； 5．负责登录与保管总分类账、明细分类账； 6．负责编制每月的税务申报表及财务报表，并及时做好税务申报工作； 7．负责会计凭证的装订工作及会计账簿的打印、装订工作； 8．负责按时做好每年的房产、残保金的申报、缴纳工作； 9．负责每季度的所得税申报，及每的所得税汇算工作； 10．负责会计档案的整理，妥善保管会计凭证、会计账簿、财务会计报表和其他会计资料； 11．遵守《会计法》，维护财经纪律，执行财务制度，实行会计监督。以及负责对出纳的业务指导； 12．负责对财务工作有关的外部及政府部门，如税务局、会计事务所、担保公司等联络、沟通工作； 13．负责贷款资料的准备工作，贷款合同签的订定以及需要财务配合协作的与贷款相关的工作； 14．负责员工养老保险、基本医疗保险、工伤生育险、失业保险的办理、调整及核算，以及员工各项福利费的计； 15．协助其他部门的工作，完成领导交办的其他工作。
岗位3	出纳
岗位性质	进行现金收付和银行结算核算，登记现金和银行存款日记账，做到账实相符；做好每一笔经济业务的收付工作，保证合理、合法、正确。编制现金和银行存款日报表。
任职要求	1.教育背景及经验：大专及以上学历，持有会计证； 2.具备必要的专业知识和专业技能，熟悉国家的有关法律、法规、规章和国家统一的会计制度； 3.有半年及以上工作经验，并能够独立操作企业出纳工作； 4.熟练操作计算机。
岗位职责	1．严格按照国家有关现金管理和银行结算制度的规定，根据会计核算人员审核签章的收付凭证进行复核。复核的主要内容是：核对收付款凭证与所附的原始凭证会计事项是否一致，金额是否相符，审核无误后才能办理款项收付； 2．办理银行存款和现金领取； 3．负责支票，汇票，发票，收据的购买及管理。并负责保管财务章； 4．设置“银行存款日记账”，按照业务发生顺序每日进行逐笔登记。定期将公司银行存款账面余额与银行对账单核对，并按月编制银行存款余额调节表，报公司财务副总审批； 5．建立健全现金账目，逐笔登记现金收付，账目日清月结，每日结算，账目相符； 6．负责公司员工报销的工作，认真审查各种报销或支出的原始凭证，对违反国家规定或有误差的，要拒绝办理报销手续； 7．负责公司员工工资的发放工作； 8．负责公司工商年检； 9．协助其他部门的工作； 10.完成领导交办的其他工作。

运营中心岗位设置及编制
总监		副总监
部门	岗位	编制
部门1		岗位1	经理
岗位2	副经理
岗位3	主驾驶员
岗位4	副驾驶员
部门2	客服部	岗位1	经理
岗位2	主管
岗位3	客服专员
岗位4	驻场客服
运营中心职能

运营中心总/副总监岗位任职要求及职责
岗位性质
任职要求
岗位职责

运输部岗位任职要求及职责
岗位1	经理
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位2	副经理
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位3	主驾驶员
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位4	副驾驶员
岗位性质
任职要求
岗位职责

客服部岗位任职要求及职责
岗位1	经理
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位2	主管
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位3	客服专员
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位4	驻场客服
岗位性质
任职要求
岗位职责

深圳项目部岗位设置及部门职能
岗位	编制
岗位1	经理
岗位2	主管
岗位3	驾驶员
部门职能

深圳项目部岗位任职要求及职责
岗位1	经理
岗位性质
任职要求
岗位职责	1．
岗位2	主管
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位3	驾驶员
岗位性质
任职要求
岗位职责

华为项目部岗位设置及部门职能
岗位	编制
岗位1	经理
岗位2	主管
岗位3	驾驶员
部门职能

华为项目部岗位任职要求及职责
岗位1	经理
岗位性质
任职要求
岗位职责	1．
岗位2	主管
岗位性质
任职要求
岗位职责
岗位3	驾驶员
岗位性质
任职要求
岗位职责

【附则】

本制度自发布之日起执行，解释、修改、废止权归公司所有。

**供应链管理（深圳）有限公司

供应链管理公司的作用 篇6

姓名：王永丽

班级：

学号：

8B0941 8B094116

戴尔公司供应链管理案例分析

一、戴尔公司供应链管理概况

在戴尔直线模式的背后，是其出色的供应链管理，它能在收到顾客个人化需求的定单后，立即向不同的供应商采购材料，迅速转入生产，再交给快递公司分发送货。在整个过程中，戴尔能保证公司的实际材料库存量始终保持在最低水平，从而使产品的价格更具有竞争力。

戴尔的供应链管理有二个难点，一是客户服务，一是物料配送。怎样解决这两个难题，是整条供应链管理的关键。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。

在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

物料配送物流成本每年大概要花费公司运营成本的74％，2000年戴尔花在物料上的资金是210亿美圆，这笔费用只要下降0．1％，就能带来很大的收益。为了消减物流成本，戴尔在物流管理上下了很大的工夫。

戴尔公司和供应商建有非常严密的网络，每一个供应商都和戴尔连在网上，通过电子网络，戴尔和上游配件制造商组成了一个虚拟企业，在这个虚拟企业中，供应商变成了戴尔的一个零件提供部门，互相之间联系紧密。当戴尔接到客户从网上发出的购买电脑的电子定单以后，公司的配置中心会把整张定单分解成一张张的零件采购定单，通过网络发给配件供应商，各个供应商在收到定单以后，马上会组织生产，在指定的期限内发货给戴尔，收到零件以后，戴尔公司只需在生产车间进行组装，就可以把成品包装发送了。

有时戴尔也会面对原料不足的情况，这时戴尔就会和供应商马上取得联系，确认对方是否可能增加下一次发货的数量，如果问题涉及硬盘之类的通用部分，公司会与后备供应商商量。如果穷尽所有供应渠道仍然无法解决问题，公司采购部门就与销售和营销人员磋商，协助把需求转向其他方面。所有这一切过程，都会在几个小时内完成。

二、戴尔公司供应链管理实施战略

1、供应商客户关系管理

戴尔（Dell）公司因为其出色的表现，引发了对其成功奥秘的探讨。但是人们过多地把目光盯在戴尔独特的直销模式上，却忽略了其背后所蕴含“顾客至上、让顾客满意”的核心战略思想和支持这个战略的其它一些细节性模式。

顾客满意战略（CS）根植于一个浅显的道理：让顾客满意的企业是不可战胜的。戴尔之所以短短十几年间就发展成为个人电脑市场的领导者，正是由于它成功地运用CS战略，逐步形成了较为完善的产品满意、服务满意、生产满意和组织结构满意系统，从而在竞争中尽显优势。

（一）产品满意系统是CS战略的核心子系统

CS战略要求企业站在顾客的立场去研究和设计产品，尽可能地预先把顾客的“不满意”从产品本身去除。企业要顺应顾客的需求趋势，发现顾客的潜在需要并设法用较高性价比的产品去满足这些需要。

产品满意系统首先是产品功能满意，戴尔从三个方面来实施产品功能满意战略。一是根据不同的细分市场研发产品。面对一个庞大的市场，先把其分割后再各个进入，这是人所共知的市场细分策略。戴尔的独特之处在于产品细分的同时还随着公司的成长壮大进行了充分的顾客细分，并根据顾客需求和实际购买行为的不同研发不同的产品。

1984年戴尔创立之初，顾客只有两类：大型顾客和包括一些商业组织、消费者在内的小型顾客，当年公司的资产为35亿美元；到了1996年，就从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场，同年公司资产升至78亿美元；而到了1997年，戴尔又进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场，政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场，小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务，当年公司资产攀升到了120亿美无。

另外与众不同的一点是：戴尔将顾客细分为“交易型”和“关系型”二种。其中40%的顾客（大部分是大企业）被纳入到关系型中；30%的顾客（大部分是小企业）被划分到交易型中；剩下的30% 作为二者的混合。

交易型顾客是那些需要不断做出购买决策的个人或者企业。这些顾客关注的是购买的经济性，盯着诸如性能、规格、特征、折扣等因素，他们从不同的厂商那里购买产品，并且在做出购买决策时，使用评测、评论、广告和口碑各种信息渠道。

而关系型顾客关注的是交易的总成本，价格只是其中一部分。这类顾客大多数包括中型以上的商务、政府或者教育部门。这些顾客关注的是服务、可信度、厂商声誉和产品标准等特征。

这些“比顾客更了解顾客”的市场细分，使戴尔在逐渐扩大的同时，仍然维持了稳定而持续的成长。

二是为顾客量身定做产品。戴尔在创立之始就明确规定：要敏察顾客的意见与需求，以此来设计产品和服务顾客。因此它创建了“按需配置、按单生产”的直销模式。在这种方式下，戴尔的每件产品都是按照每个用户的个别需求定做而成。这不仅充分满足了顾客个性化的需求，而且还使顾客产生了“拥有量身定做的独一无二的产品”的超值满意感。

三是根据顾客的直接反馈改进产品。戴尔在按照客户的要求设计生产并交付产品后，还想方设法地了解顾客使用产品的体验以获得修改设计或改变制造程序的灵感。公司技术支持工程师通过拜访重要客户、接听顾客打入的免费技术咨询电话获得相关信息，经过归纳整理后交给公司研发部门进行进一步的分析和研究。因而，戴尔的主导产品始终能够围绕顾客的使用体验不断改进。新产品开发也始终适应了顾客需求的发展趋势。当竞争对手仍在为预测顾客需求变化举棋不定时，戴尔己经掌握了清晰的顾客定单。其次，产品质量满意和价格满意是产品满意系统不可缺少的支点。戴尔创立了将零部件的生产制造外包给专业化公司的合作方式。因此，供应商提供的零部件质量好坏直接决定了最终整机产品的品质优劣。

戴尔公司遵循的原则是拥有尽可能少的合伙人，而这些合伙人必须长期在技术和质量方面保持行业领先地位。经过不断的筛选，戴尔公司的原料供应商己从发展初期的140多家精简到现在的50多家。

戴尔一方面通过效率超常的供应链降低了产品成本，另一方面也通过“零库存”和“直销”增强了产品价格竞争力。这样，其价格满意战略水到渠成。

（二）服务、生产和组织结构满意系统是CS战略的重要子系统

顾客满意的另一个重要内容是服务系统满意，它己成为企业争取顾客，求生存、求发展的关键。这里值得一提的是戴尔独创的 Dell Plus服务项目。通过Dell Plus程序，在初始建立系统时就执行了用户的所有硬件和软件一体化安装，即在一个无缝的生产过程中安装。这样的“一次性”方法意味着：排除了重复的工作，减少了错误的机会，提高了生产效率。迄今为止，凡是通过Dell Plus感受过戴尔公司高质量的一体化解决方案服务的企业，都成为了戴尔品牌的忠实追随者。

在生产满意系统方面，戴尔公司利用先进的计算机技术、便捷的现代通信手段和蓬勃发展的互联网络，使大规模定制生产得以完美实现。通过计算机控制的生产设备使工厂较易快速调整装配线，条形码扫描仪使技术人员能够跟踪每一个零部件和产品；数据库现有的数万亿字节的信息，使数字打印机可即刻改变不同产品的包装说明；先进的后勤和供货渠道管理服务软件使其在密切协调制造和销售的同时还保证了较低的成本。由于最大限度地满足了顾客个性化的需求，由此带来了顾客满意度和忠诚度的不断提高。

特别是对于一些全球大客户，戴尔对个性化需求的满足更是做到了细致入微的程度。以福特汽车为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。当通过互联网接到福特公司的定单时，戴尔公司马上可知是哪个工种的员工，订的哪种机型，且迅速组装好合适的硬件和通过Dell Plus所定制的软件，甚至包括一些专有密码，然后以最快的速度交运到顾客的手中。

戴尔还专门成立了顾客服务部来统筹和顾客服务相关的一切事宜，这就是组织结构满意系统。顾客的任何感受和意见，都可以拨打800免费专线向客服部反映。经过严格专业培训的服务人员会将所有顾客反映的问题记录在案，并对能立即解决的予以答复和执行。经过客服部专业优质的服务，大多数顾客的不满都得到了补偿，补偿的力度甚至超过了顾客的期望，从而将顾客从不满意状态转化为满意状态。

为了全面了解顾客的满意程度，戴尔公司还成立了“CE”（Customer experience）小组，由销售部、技术服务部、顾客服务部、生产部、质量部等部门的代表组成，每周一次的例会将影响顾客体验的各因素进行详细分析，并各就各位地予以解决。

戴尔正是因为从上述四个系统将CS系统落实到了实处，并且将人们称道的一些实用模式通过这个整体战略联系起来，从而取得了令世人瞩目的成就。

（三）利用先进技术为客户服务

戴尔利用一切先进的通讯方法和自己的顾客保持联系，了解每一个顾客的独特需求，细分产品以满足不同顾客的不同要求。互联网是戴尔用来直接面对顾客的好工具，顾客可以在网上直接指定自己需要的电脑类型和电脑零件，还可以指定送货方式及付款方式，通过互联网，戴尔可以全面地了解和把握市场需求，这种了解和把握会贯穿公司的每一个业务部门，从研发、生产到销售都需要遵循顾客的喜好，这样才能做到和顾客的需求同步。许多公司的生产过程都是优先于销售，在接到定单前早已经生产好了产品，等着顾客来购买，这样很容易造成产品的库存积压，而戴尔的方式则是先了解顾客的需求，然后再生产。实现这种方式需要有一套很好的供应链管理系统，一旦解决了供应链系统，直销模式就能发挥最大的威力，使顾客得到最大的满意度，同时也可以大大降低产品的积压。戴尔的存货期只有6天，而中国最优秀的电脑生产企业的存货期也要30天，这个对比可以很好地说明直销模式的强势。在电脑技术日新月异、电脑价格直线下跌的时代，库存管理几乎成了电脑制造企业的财务生命线，产品库存给企业造成的压力也越来越大。戴尔的直销模式是根据客户的具体需求、而不是根据市场的预测制定生产计划的，这种现做现卖的方式使戴尔在库存上占有很大的优势，这是戴尔之所以能保持良好的财务状况的主要原因之一。

客户服务要面对面地处理好所有客户的要求，对一个公司有很高的难度。戴尔充分利用了互联网的特点，通过互联网，公司能和大部分的客户建立联系，并且能够和每一个客户都维持一对一的详尽对话，尽可能多地搜集到客户信息和客户要求；客户也能通过互联网发送各自的定单，提出自己的服务要求。在戴尔的公司内部，有一个专门处理客户信息的系统，它能对不同的客户信息进行分类，对客户的定单进行处理并且自动传递到采购和生产部门。网上定单处理既加快了速度，又加强了数据处理的准确性，为公司下一步的采购和生产做好铺垫。在客户服务这一点上，还要提到的是售后服务和技术支持。在这一点上，戴尔采取的是外包的方式，并且用一系列的制度来保证服务品质，控制外包厂商的技术水平。外包可以有效地节约公司成本，对公司的业务重点做出细分。

2、经销商管理

三、戴尔公司供应链管理的评价

1、DELL公司通过供应链管理平台整合外部资源。DELL公司的高层负责将DELL公司的成功归功于独特的直接运营模式及其背后支撑的基于现代化的高效供应链,认为这个供应链管理平台使DELL公司在供应商、客户之间构筑一个“虚拟整合的平台”,保证整个供应链的无缝集成。DELL公司前期本希望通过实施ERP来达到这一目的。在投入了2亿美元巨资,经历了2年努力之后,发现ERP项目并不能帮助DELL公司实现外部资源整合的目标,于是毅然决定中止ERP项目,转而投巨资建设了全球著名的供应链管理平台。目前超过50%的客户订单是通过互联网发出的,在客户发出订单50秒内,供应链管理平台控制中心就会收到信息。工作人员借助供应链管理平台,把收到的订单信息迅速传递给各个配件供应商,通知他们DELL公司所需配件的数量、规格、型号、装配和运输,供应商则根据相关信息迅速组织运货到装配厂,从而保证在最短的时间、最少的开支制造出更好的产品。通过供应链管理平台,DELL公司已经把客户、配件生产大家、供应商、装配线等连结成一个整体。

2、DELL公司将渠道流程优化作为供应链管理的实现策略。DELL公司的供应链管理为什么成功,根本原因在于其供应链管理始终以渠道流程优化为核心实现策略。具体表现在以下三个方面:

第一,直销原则。直销(Direct BusinessModel)在DELL公司具体体现为基于最终客户需求的模式,就是由DELL公司建立一套与客户联系的渠道,由客户直接向DELL公司发订单。订单中可以详细列出所需的配置,然后公司“按单生产”。这是DELL公司供应链管理的第一个特点,实质上就是基于客户需求的渠道扁平化。虽然大多数人把DELL公司的直接模式简单地理解成“直销”,但实际上DELL公司的真正成功绝不仅仅是直销,其真正的优势和独特之处在于整个管理上的先进,而这种先进的管理思想和方法就是基于供应链管理平台的渠道流程优化。“虚拟整合”了供应商和顾客,使得企业的效率大大高于竞争对手,这才是DELL公司真正的制胜之道。

第二,以信息代替存货。DELL公司为什么敢提出“零库存”这个大胆的理念?主要原因就是因为公司基于其强大的渠道流程优化能力,通过处理信息资源创造价值。传统分销代理渠道是存贮货物的水渠,厂商的库存是压在分销渠道中的,这样一来很难做到“零库存”。DELL公司通过供应链流程的简化和优化,信息反馈速度的提高,加强库存管理能力及与零件供应商的协作关系加强,达到了“以信息代替存货”的目标。目前DELL公司与全球170多个国家5万多家供应商和配件生产厂保持着联系,并掌握它们的库存和生产信息,保证按时、按质送货到位。因此,DELL公司能够在竞争对手的库存周期大都还徘徊在30—40天时,就将自己的库存周期降至4—5天,极大地降低了库存和物料成本。DELL在销售和采购环节的零库存,效益显而易见。DELL公司的运营成本比例不断下降,现在仅为10%,而惠普是21%,盖特威(Gateway)是25%,思科则高达46%,DELL公司的竞争优势可见一斑。这也是为什么电脑行情跌入低谷时,DELL公司仍然保持着较高收益的真实原因。

第三,价值整体创造。价值整体创造在DELL公司被具体化为“与客户结盟”的战略,DELL公司打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给,始终保持与客户的实时互动,及时得到第一手的客户反馈和需求,然后根据客户需求接受定单,再进行以客户需求为导向的产品制造。这样就能保证按照客户需求提供产品。这是一个良性循环的过程。

正是通过基于供应链管理平台的渠道流程优化,DELL公司能够实现在合适的时间把合适的产品以最优的价格送到合适的地点,从而使公司的生产成本大大下降而效益大幅度提高

1、戴尔供应链管理分析

供应链是物流向上和向下的延伸，包括了满足顾客需求所直接或间接涉及的所有环节，不仅包括制造商和供应商，而且包括运输商、仓库、零售商和顾客。供应链是一个动态系统，它包括不同环节之间持续不断的信息流、物流和资金流。因此如何合理地管理信息流、物流和资金流，就成为供应链取得成功的关键。本文将从供应链运营中库存、供应商、延迟策略、信息策略四方面逐一分析戴尔供应链管理的优势。

1.1、戴尔的库存管理库存是指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的数量管理与控制，而在供应链管理下的库存管理则应把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调，共同管理库存，实现整体库存水平的下降，甚至零库存。戴尔公司所涉及的IT行业是一个更新速度非常快的产业。据悉，该行业的原材料每周都面临着1％的贬值，如果能有效控制库存，那么企业就能够获得超越竞争对手的价格优势。戴尔公司正是通过如下几方面实现库存优势的：

1.1.1、面向订单直接生产直销是戴尔公司最大的营销特点。在这种经营模式下，消费者可以根据自己对电脑产品的喜欢自由的选择中意的产品型号和配置。戴尔则是根据消费者个性化的需求按订单订购配件，组织生产。对于消费者来说，直销使得戴尔产品更具多样化和个性化；对戴尔而言，直销便无需囤积大量的产品配件，从而有效的减少资金占用，增加企业的流动资金。

1.1.2、直接与客户取得联系在戴尔的供应链关系中不存在任何的中<优麦电子商务论文>间商，无论是原料的获取还是产品的销售都是由企业直接联系的，而一旦减少了中间商环节便也减少了产品在流通过程中由此而产生的成本费用并最终降低产品总成本。据此，戴尔电脑可获得远超过竞争对手的价格优势。

1.1.3、物料低库存和成品零库存在库存的数量管理上，戴尔以物料低库存与成品的零库存而声名远播，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也都有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。在低库存的管理模式下，戴尔过期的零部件比例始终保持在材料总额的O 05％至0.1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元，而这一比例在戴尔的对手企业中一般都要高达2％至3％，在其他工业部门更是高达4％至5％。

伴随着低库存的是戴尔的成品零库存。客户的订单没有下之前戴尔中国客户中心的车间里理论上是没有工料的，由于戴尔是按单后生产，不走经销道路，每个零件拉进来的时候实际上已经是有买主了，因此也就没有存放在店面上货架上的商品。可以说，一旦货品从戴尔工厂送出来就等于已经卖掉了。从这个层面上讲，戴尔电脑真正实现了零库存。

1.2、组织严密的供应商网络如果说零库存是戴尔供应链管理中的一道亮丽风景，那么其供应商就构成了这道风景的坚实基础。戴尔公司之所以能够围绕直销实现JIT生产，其根本原因还在于他有一个组织严密的供应商网络。戴尔公司95％的物料来自这个供应网络，其中75％来自30家最大的供应商，另外20％来自规模略小的20家供应商。戴尔公司每天都要和这些供应商交互，在生产运营中，如果生产线上某一部件的需求在数量上得不到满足，主管人员会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及的只是些通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。如果穷尽了可供选择的所有供应商渠道仍没有收获，主管人员就会与公司内部的销售和营销人员协商，争取把客户需求转向那些备贷充足的部件。所有这些操作都只需几个小时便可完成。戴尔有一整套十分完整和严格的供应商遴选和认证制度。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等多个方面具有综合优势，特别是供应能力必须长期稳定。只有满足上述条件戴尔才能在生产中获得稳定的保质保量的材料来源，并快速反应客户的订单需求

不仅在供应商的选择上戴尔有严格的要求，对于供应商的选址戴尔亦有其特别的规定。戴尔在全球有六座工厂，其中包括马来西亚的槟城和中国的厦门。它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是它们必须在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链中剔除。戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。

和戴尔做生意的供应商等于是在帮戴尔管理它的库存，他们就像戴尔公司中一个个部门一样，以非内部构成的方式紧密围绕在戴尔公司周围。人们常说戴尔公司没有仓库，但其实戴尔的这些供应商们就是戴尔的仓库。他们一方面分担着戴尔的库存风险，另一方面有助于戴尔在接到订单后快速进入预生产阶段。可以说给戴尔做供应商是非常辛苦的，如果达不到要求随时都有被替换和淘汰的可能，但是戴尔的供应商们愿意与其合作，因为戴尔可以利用自身品牌优势给他们带来充足的订单和有效的预测保证。据此，戴尔与供应商的合作达到了理想的双赢状态。

1.3、戴尔完全延迟策略下的定制生产虽然有组织严密的供应商网络，但是面对差异大、个性强的不同订单企业要能一一满足也不是一件简单的事情。1970年美国未来学家阿尔文托夫(AlVin Tof-fler)在《Future Shock》一书中提出了一种全新的生产方式的设想：以类似于标准化和大规模生产的成本和时间，提供客户特定需求的产品和服务。之后，人们逐渐将这种设想定义为大规模定制生产，其核心是产品品种的多样化和定制化急剧增加，而不相应增加成本：范畴足个性化定制产品的大规模生产：其最大优点是提供战略优势和经济价值。

其实我们不难发现，在戴尔公司的发展过程中有一个规律：戴尔很少在一个新技术或新产品刚出现时把它推向市场，而是要等技术已经标准化，产品已经成熟时才大规模进入市场并成为领导者。从延迟策略上看，属于完全延迟。即在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构，重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单化，也就是在使用时具有共性，以简化存货管理，使产品具有一致性、规模性的特点、完全延迟策略将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。要做到完全延迟就要做到产品的敏捷开发和模块化设计，做到零部件标准化、模组化设计、业务流程再造。只有这样才能快速反应市场需要。据统计，戴尔在简化流程方面拥有550多项专利。分析专家们普遍认为，这些专利也正是其他公司无法真正复制的貌似简单的“戴尔模式”的主要原因。1.4、戴尔的信息策略电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个特征。戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90％以上的采购程序通过互联网完成。戴尔每天会把pc的销售数字公布在内部网站上，以帮助供货商了解哪些零部件正在被使用，哪些将被使用。戴尔中国客户中心数据中心的机房里有上千台服务器24小时运行，客户既可以通过网站，也可以通过800电话下订单，这些信息直接进入到数据中心，数据中心每一个半小时把这段时间内的订单统计出一张清单，上面列着分别需要哪些配置。这张清单直接就会传到供应商的仓库在离戴尔中国客户中心5公里远的地方，有一个戴尔供应商的公共仓库，由戴尔的全球伙伴第三方物流公司伯灵顿公司管理。供应商把贷发过来就放在这个仓库，由伯灵顿公司管理，伯灵顿按照戴尔传来的清单也需要每一个半小时给戴尔送一次货。伯灵顿接到戴尔的清单后在一个小时之内就能够迅速把货配好，不到20分钟就可以把货送达。

再看戴尔电子商务化物流的8个步骤，消费者通过免费电话或网上商店进行订货，在确定订货信息和支付货款后就进入了预生产阶段。即戴尔与供应商联系看供应商是否有相应零部件，如没有则会及时告知消费者并引导其订购有配件的产品。随后进入配件准备阶段，配置阶段，测试阶段，装箱阶段，配送准备阶段和发运阶段。而这一系列过程<优麦电子商务论文>的进行都有全程监控，使供应商能及时了解自己产品在生产线上的生产状况并快速得到资金回笼。

2、戴尔供应链管理带来的启示

近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的技术竞争逐渐转向供应链竞争。因此，现在的企业已经比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔供应链管理的成功经验就像是一座醒目的灯塔成为企业更好地“降低成本”、“增加利润”、的典范，引起广泛关注。近年来，企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整与完善。

为了提高我国企业的供应链管理程度，我们也应该学习戴尔公司：加强企业间的良好合作关系，努力促进企业间的长期合作，在互利互助中实现双赢。同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间的信息共享建立有效的操作平台。

当然，戴尔先进的供应链管理并非一个万能公式可随意套用在任何的企业。一般而言，直销模型只适用于高度标准化的产品，和有一定产品使用经验的顾客。但是对于差异性大且需要顾客亲身体验的产品，如珠宝、时装等如采用直销模式则会适得其反，增加企业的工作负担。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们必须对结合自身企业的特点和产品的特点进行综合分析，避免陷入盲目引进的误区。

3、结束语

综上所述，戴尔供应链的成功来源于诸多方面：零库存，完全延迟策略、与供应商共享需求信息等等。可以说，如今戴尔供应链管理已成为一种“现象”在不断的被研究和学习。在越来越依靠供应链管理获得企业竞争实力的今天，我们亦在这种“戴尔现象”中受到启发，感受到供应链管理优化带来的种种益处。

供应链管理公司的作用 篇7

关键词：协同供应链,协同供应链集成管理,产业链

一、协同供应链集成管理

1、协同供应链

协同供应链强调供应链上合作伙伴的协同工作, 快速应对客户的需求, 保持合作体各成员的竞争优势, 获取更大利润 (Thomas and Griffi, 1996) 。有两个层面含义: (1) 业务流层面的协同, 打破企业界限, 围绕满足终端客户需求进行流程的整合重组; (2) 信息流层面的协同, 通过Internet技术实现供应链伙伴成员间的信息系统集成, 实现运营和市场数据的实时共享和交流, 从而实现伙伴间更快、更好地响应终端客户需求。只有在这两个层面上实现了供应链协同, 整条供应链才能够实现响应速度更快, 更具有前向的预见性, 更好地共同抵御各种风险, 以最小的成本为客户提供最优的产品和服务。

2、协同供应链集成管理

在协同供应链集成管理过程中, 对企业之间的生产计划管理、供应计划管理、销售计划管理、库存管理和客户关系管理等职能的有效集成和协同具有特殊的意义, 逐渐形成一个由低级到高级逐步完善和规范的过程如图1。 (1) 基础结构阶段, 管理集中在企业内部进行, 部门间缺乏协同性和集成性; (2) 职能阶段结构, 为了对供应链进行有效的计划和管理, 采用了物料需求计划 (MRP) 集成管理技术等进行物料控制和制造管理, 相比第一阶段, 此阶段有了集成的思想, 但仅仅局限在各职能之间; (3) 内部集成阶段, 此阶段采用MRPII的管理思想, 与第二阶段相比, 该阶段能利用先进的管理思想进行集成管理, 但也仅仅局限在企业内部; (4) 外部集成阶段, 这是实现供应链集成管理的关键阶段, 电子商务的发展, 使得企业间供应链运作建立在高效的信息技术网络之上, 从而实现了供应链的信息共享和交互; (5) 集成化供应链战略联盟阶段, 这是供应链管理集成的最高形式, 通过实时信息共享, 按照管理集成的互补原则、相容性原则等实现协同供应链集成管理。该阶段不仅完善了企业间的电子商务解决方案, 而且也完善了市场需求, 建立全套完善的业务运营与支持系统。

二、产业链

1、产业链内涵

产业链指经济布局和组织中, 不同地区、不同产业之间或相关联行业之间构成的具有铰链绞合能力的经济组织关系。它包含四层含义: (1) 产业链是产业层次的表达; (2) 产业链是产业关联程度的表达, 产业关联性越强, 链条越紧密, 资源的配置效率也越高; (3) 产业链是资源加工深度的表达, 产业链越长, 表明加工可以达到的深度越深; (4) 产业链是满足需求程度的表达, 产业链始于自然资源、止于消费市场, 但起点和终点并非固定不变。

2、产业链的形成

产业链形成的过程是一个动态的、协同的、不断完善的过程, 在这个过程中, 若干产业层次不断地向下游产业转移资源, 直至达到最终的消费者, 与此同时, 也是产业链中的各个企业不断创造价值和优化产业链结构的过程。 (1) 产业层次开发, 产业是和目标客户紧密联系的, 多层次的开发有利于抓住各个层次中的核心客户, 有力于扩大市场份额, 促进产业链的形成。 (2) 产业关联性, 产业关联性是促进产业链形成的关键, 产业相关性越好它的资源利用率就会越高, 资源有效利用相当于降低成本, 增加利润, 因此开发产品务必需要很强的关联性。 (3) 产业深度, 产业链形成的过程是产业深度与产业链长度比例发展的过程, 延长产业链代表着产品的深度开发和附加价值的增加。

三、协同供应链集成管理与产业链发展的互动性

1、协同供应链集成管理促进产业链整合和结构调整

在全球供应链整合的趋势下, 商业不仅要管理流通渠道, 还要管理上游供应链。通过链条的全面整合, 经由最终消费来拉动和协调分销商, 制造商和采购商的经营活动, 促进上游产业和下游产业在供应链上的优势合作和相互渗透, 从而提高流通的效率和效能, 实现商业从传统的“末端产业”向现代“先导产业”转化, 从而实现以现代化协同供应链集成管理促进产业链的发展。

2、产业链的形成和发展为协同供应链集成管理提供了广阔的发展平台

随着电子商务的迅速发展, 协同供应链集成管理的内涵增加了信息流、商流和资金流的内容。企业间也从传统层面上的竞争关系, 转移到协同发展的阶段, 实现合作性竞争下的动态均衡, 是现代产业发展的必然趋势。

四、协同供应链集成管理促进产业链的形成与发展

1、供应链层次

如果供应链上每个节点的企业能够实现协同集成管理, 使企业间物资、劳动、资本、技术等各要素可以进行顺畅的交流和融通, 这一过程形成了各种市场要素, 可以促进产业链形成, 对产业链间的各企业提供服务和保障。

2、产业结构层次

产业结构链关注的是一个企业前向和和后向的关联, 上游和下游之间的产业匹配, 即产业配套环境。产业结构链之间存在着相当复杂的供需关系, 相关产业结构内部存在的激励决定着某一产业结构链优化升级的实现, 相互依赖、相互制约的内在联系必将引发产业结构链群的共振现象。因此, 通过对协同供应链的集成管理的研究, 不仅可以促使个别产业链的变动和发展, 还可以从其间的整体系统进行观察, 分析和解决整个产业链之间的管理关系。

3、价值链层次

两边产业的利润率在20%至25%之间, 而中间的加工生产产业的利润率只有5%。因此协同供应链集成管理要求从价值链来透视产业链, 要求不仅应从价值链角度摸清产业链的各个环节, 通过分析发现产业链上的薄弱环节, 找到需要改善产业的有效切入点, 进而消除阻碍整条链发展的瓶颈;更重要的是要从价值链角度引导企业向利润空间大和附加值高的方向发展, 从而确定产业链升级和技术能力跨越的目标。这与我们通常所说的引导企业实现“OEM—ODM—OBM”或“购买商主导—生产商主导”的升级路径是一致的。

五、结束语

供应链管理是一种动态的管理模式。企业会在不同的管理阶段选择不同的供应链管理模式来为其服务。随着经济全球化和各国企业之间竞争的加剧, 合作—竞争的模式已被大多数的国内外企业所接受。而协同供应链集成管理恰能满足企业的需求。这种新兴的管理模式同时又与产业链的形成起到互补的作用。协同供应链的集成化管理能加速产业链的形成, 优化产业结构;而产业链的形成使得协同供应链集成管理在企业中得以充分应用, 提高了企业的快速反应能力以及客户的满意度, 并以较高的市场占有率在整条供应链中取得竞争优势, 链中的企业形成了一种“完美组合”, 共同努力提高整条供应链的效率。

参考文献

[1]、Thomas, D.J.andP.M.Griffin, Coor-dinatedSupplyChainManagement, European JournalofOperationalResearch, 1996.

[2]、蒋大龙.协同供应链的概念及其实现.北京大学, 光华管理学院, 2005.

[3]、伍行素.供应链管理集成系统研究[J].武汉理工大学学报, 2005.

供应链管理公司的作用 篇8

关键词：戴尔;供应链;中国市场

0.引言

在全球化市场背景下给众多企业带来了新的商机及发展空间，这促进了企业间的联系同时也给企业带来了巨大的竞争压力，使得众多企业呈现了一种相互竞争与相互依存并存的状态。我国自改革开放以来社会主义市场经济体制也不断成熟，在市场开放度不断加大的情况越来越多的跨国公司进入到了国内，事实上这是一种双赢的举措，跨国公司在国内市场赢得了效益，同时也带来了充足的资金与技术并在现代企业理念的带动下促进了国内市场的进一步发展，这其中便涉及到了供应链管理。戴尔公司作为世界顶级的PC设备供应商并作为跨国公司的代表，显然在供应链管理方面已经形成了一个较为成熟化的体系，值得借鉴。

1.供应链管理概述

在企业竞争逐渐趋于白热化的过程中，企业成本控制对于企业发展而言具有重要的意义，特别是在现代企业管理理念中提倡以开源节流的方式来捕捉各个环节从而将总成本降低，以此来扩充企业核心业务的竞争力，在这个过程中就涉及到了供应链管理[1]。事实上学者对于供应链管理的概念所表达的观点具有一定的差异性，部分学者认为供应链是经过前馈信息流及反馈物料流及信息流将销售链上的所有角色有效连接的一种管理模式;还有学者认为供应链管理是一种新型的管理体制策略，通过将数个企业集合从而让供应链的效率得到有效提升，强调了企业之间的相互合作[2]。尽管对于供应链管理的概念理解有所区别但显然供应链管理将集成管理思想凸显出来并强调了供应链各个环节的有机整合从而保证供应链整体效率。相对于传统管理模式而言供应链管理将各节点企业归纳为一个综合体，其管理范围包括了物流、供应商采购、销售、制造等。在供应链管理实施过程中强调了战略管理，它将对整体性的供应链成本及市场占有比例产生至关重要的影响，同时供应链管理需要依托于集成思想或方法方可实现，并不是单纯性的节点企业技术或资源链接。供应链管理为企业发展带来了更高的目标，其中不仅仅涉及到了市场目标，同时也关系到了企业服务的水平的提升。由此可见供应链管理与传统管理模式表现出了极大的差异性[3]，具体如下表所示：

表1 供应链管理模式与企业传统管理模式差异性对比

因子 供应链模式 传统模式

存货管理 相互协调 重视内部存货

存货流动 无缝/可见 中断

成本 装卸成本 内部最小化

信息 共享 内部控制

风险 共担 企业承担

计划 小组方式 企业导向

组织内部关系 伙伴关系，装卸成本核心 以成本为核心

2.戴尔公司供应链管理所带来的启示

作为跨国公司的典型代表戴尔公司通过其独有的直接模式为用户带来了便捷的IT服务而在行业当中占据了重要地位，在其进行销售过程中主要是利用先进的IT技术并以顾客为对象来进行具体战略实施，在这种直接销售模式的背后隐藏了一个庞大的供应链体系，涉及到了采购、生产以及配送等多个环节，在公司获取客户订单后即可采购原材料并生产然后再进行配货。在PC产业成熟度不断加剧的情况下用户对于PC设备的要求也逐渐趋于个性化及多样化，而为了匹配用户需求同时保证供应链的正常运作戴尔公司以先接单后生产的方式。只要供应商可在限期内将原件发货给戴尔，那么公司便可进行生产组装并直接将成品输送到转配线上并派发给用户，这种模式极大的降低了仓储成本并为客户带来了更为便捷的服务，受到了好评。

综合来看戴尔公司在运营过程中十分注重企业与客户之间的关系管理，同时与供应商也保持了良好的合作关系。在戴尔公司规模不断扩展的情况下，与其合作的供应商数量也在不断提升，但为了保证合作始终处于良性状态，戴尔会对供应商数量进行控制，让合作关系趋于简单化，同时也满足了客户的需求。当然供应链是由多个环节构成，其中除了戴尔本身外供应商自然是其中的重要部分，供应链的协调发展对于戴尔的长期发展而言有着重要意义，因此戴尔对供应商的利益会给予一定程度的照顾并扶持供应商发展，使得整个供应链可良性循环。戴尔同时对信息平台加强了建设，通过采取互联网手段对相关信息如客户信息、生产管理信息、原材料信息进行采集，整合出了一个强大的数据信息链。网络信息平台给戴尔提供了有力的基础，实现了各部门之间的数据共享并将供应链业务形成了无缝对接。通过定制化服务让服务品质有所提升。

3.结语

在企业竞争变得越来越激烈的背景下企业若要获取竞争力并在市场上站稳就需要在细节上进行完善，而供应链管理无论是在方式上还是理念上都带来了支持，这也给市场上所有企业带来了一个新的发展方向。在信息化时代下信息数据整合将变得越来越重要，企业必然需要结合市场动态做出有效的应变对策才能够保证企业战略的有效性，以此来推动企业可持续发展。

参考文献：

[1]刘启迪.浅析信息化对企业供应链管理的重要作用[J].现代商业.2012（22）

[2]谢翠梅.优化供应链采购模式完善供应链管理[J].中国商贸.2011（09）