三级医院创建意义

三级医院创建意义（共8篇）

三级医院创建意义 篇1

再过几个月，我们医院就将迎来三级医院升级评定。如果能通过这次评定，XX区中心医院就将成为真正地三级医院。这将是每一个奉中心人的骄傲。这样的骄傲不仅仅是因为我们成为了合格的三级医院，更是因为我们付出的努力得到了肯定。

“天行健，君子以自强不息。”作为一所郊区的普通二甲医院，我们XX中心医院正是因为自强不息，不断进取，抓住机遇才能够有现在的大好机会升级为三级医院，作为医院的一份子，我们每一个人都应该在这关键的时刻贡献自己的力量。涓涓细流汇聚成海，每一个人的努力会凝结成无与伦比的动力，使我们战胜前进道路上的任何困难。与之相反，如果因为觉得我们只是微不足道的一个小员工而懈怠，而不尽心尽力，大家各自心怀侥幸，则千里之堤毁于蚁穴；再好的机会我们也未必能把握的住。

其实医院是一个整体，我们虽然只是一个大整体中的小小一员，但不要忽视自身的价值与力量。三级医院的评定不是针对某一个人、某一个科室，是对医院各个方面的系统性考核，也许正因为这样的考核范围很宽很广，让有些同事们有了侥幸的想法，认为我差一点不影响全局，但实际上这样的思想却是很多失败例子的根源。

相信大家都知道欧洲杯的足球赛吧。其实我们就像是走上赛场的选手，不在于你的位置是否显眼，不在于你在球队中的作用是否巨大，只要站在那比赛场上，你就是主角，你就有可能是力挽狂澜的英雄，也可能是大意失荆州的千古罪人。可能有人会说我是小人物，球队有的是大牌，我就做个替补打打酱油好了。但拥有大牌如C罗的葡萄牙队，正是依靠临危受命，替补上场的小将，建功得分从丹麦队身上拿走了3分。如果他也抱着消极思想去应付比赛，那么结果一定不会是胜利。有人觉得自己太微不足道，资历浅年纪轻，不会有机会表现。但看到俄罗斯队的90后小将在球场建功，让我想觉得：所有年轻的奉中心人，英雄不在乎年少，现在就是医院需要我们的时刻，我们应该展现出我们年轻人的朝气。无论年轻年老，无论职位高低，无论过去经历如何，我们都应该视自己为主角，人生的赢家从来都不是把自己看成替补的配角。优秀的集体会需要各个岗位的人去奉献，优秀的集体会需要不同能力的人去做不同的工作，优秀的集体会需要替补，但优秀的集体不需要有看客与配角心态的人。冠军和胜利者会被人们常远的记住，赢得冠军的永远不是一个球星，不是一个个人，而是一支球队，是人人争先不分先后的整体。

三级医院创建意义 篇2

关键词：日间手术,绩效考核,手术分级

2 012年,《卫生部办公厅关于印发医疗机构手术分级管理办法(试行)的通知》(卫办医政发〔2012〕94号文)指出,根据风险性和难易程度不同,手术分为四级,三级医院重点开展三、四级手术。日间手术作为一种新型医疗模式,在欧美国家已经广泛开展, 占比达到60%~70%以上[1],我国近年来部分省市三级医院开始推广日间手术, 但日间手术的占比大多数在20%以下, 且开展的日间手术多以一、二级手术为主,与三级医院应当开展三、四级手术的目标之间存在着差距。上海交通大学附属仁济医院(下称“仁济医院”) 自2013年起,开展“医院手术结构调整策略”,在医院日间手术信息化管理的基础上,转变了日间手术的绩效分配模式,日间手术结构也有了相应的转变, 取得了良好的成效。

1研究对象与方法

1.1研究对象

仁济医院开展日间手术模式下, 以实施日间手术绩效分配模式转变前后,2013年和2014年上半年开展日间手术的出院病人数据和同期医院非日间手术出院手术病人数据分别作为研究组和对照组,进行回顾性研究。

1.2管理模式

1.2.1集中式日间手术管理流程设立。 根据2012年底上海申康医院发展中心发布的《关于加强日间手术管理的指导性意见》(申康发[2012]178号)文件精神,设置“集中化”日间手术管理体系,设立独立的日间手术病房及手术室。日间手术室设备与住院部相同,备齐全身麻醉所需的麻醉机、监测仪器以及相应的手术设备。日间病房以有一定资力的护士管理,对全院手术科室开放;制定专门日间手术的术前检查和术前准备内容;完善术前告知和术后随访;按照仁济医院医务一处制定的日间手术病人准入标准收治病人,患者入院手术后24~48小时出院,若不能及时出院,必须转至该科室的其他病房,并详细登记转出记录;日间手术在统计分析、费用结算、质量控制等方面参照住院管理。

1.2.2日间手术管理信息系统运行。以信息化支撑日间手术运行,建立仁济医院日间手术管理信息系统[2]。在门诊 “一站式”服务的基础上延伸,将日间手术患者门诊和住院信息系统互相关联、贯通,将日间手术、日间病房进行相对独立管理。建立日间手术管理中心信息模块,并将其与日间病房护理工作站进行“虚拟化”关联管理。在门诊医生工作站模块增加日间手术准入制度标准,如病种限制、手术限制等。同时建立日间手术主刀医生资质管理,也可以预约手术时间和入院申请单;在日间手术管理模块,通过建立入院评估、手术预约确认、入院通知、健康宣教、术前准备、术前医技查询、术后评估、办理出院、术后随访等信息化支撑内容将门诊、病房、手术室相关部门整合;在日间手术手术模块中建立手术申请排班、 日间手术记录、手术麻醉记录、计费管理、手术包管理等内容。建立以病人为主索引的医院日间临床数据中心,整合门诊、病房、护理、检验、影像各异构系统之间的数据,在系统上实现日间手术管理信息流转。从根本上对原有的日间手术和日间病房的管理模式进行重新构造。通过构建新的合理信息化过程, 以达到改善医疗质量、提高医疗效率和降低医疗成本,使得患者、医护人员和医院管理人员三方满意。

1.2.3以“数量”和“质量”结合的日间手术绩效分配模式转变。对于日间手术的绩效考核,2013年上半年及以前,医院基本上是以考核日间手术数量为主, 即一方面将各开展日间手术的临床手术科室所完成的日间手术归入相应各科室,根据手术相应提成比率进行分配; 另一方面根据各开展日间手术科室的历年日间手术量制定当年日间手术月度数量考核目标,根据是否完成指标,每月给予科室考核分值奖励或扣罚。2013年下半年,仁济医院积极开展“医院手术结构调整策略”,鼓励开展微创手术, 开展“重点手术”、“重点病种”收治的绩效倾斜政策,以体现三级医院功能性的结构调整转变[3]。对全院范围内开展的所有手术根据手术代码结合卫生部 《手术分级目录(2011版)》(以下简称国家标准)的标准进行分类,有国家标准的手术以国家标准为准,暂时没有国家标准的手术种类,由医院专家组进行评定手术级别,原则是如果国家标准未指定某一手术级别,先由科室自行参考相近手术设定该手术难度级别,医院专家组根据国家标准判定是否可行, 原则上所定手术级别不得高于参考手术等级,除非该手术涉及微创或复合手术 (两种以上手术和/或操作)概念。医院对日间手术的考核,在原先考核数量的基础上,鼓励在日间手术开展相对复杂手术。手术分级为一级手术,其绩效分配按照原手术劳务费不变;手术为二级手术,其绩效按照原手术劳务费增加10%;手术为三级或四级手术,其绩效按照原手术劳务费增加20%。医院对手术的绩效分配不再以手术费用的具体值进行折算,而是完全按照具体手术级别,固定给予奖金额度。

1.2.4保障日间手术安全的相关配套措施的实施。在实施了“按手术分级考核” 的日间手术绩效分配模式转变后,为防止手术科室医生不顾手术风险,盲目提升日间手术等级的情况发生,医院出台了相应配套措施以保障日间手术安全。 所有日间手术患者信息必须纳入日间手术管理信息系统,新开展的日间手术术种、人员资质等必须由相关科室专家组考核通过,再由医务一处核准,医院信息部门方可在日间手术管理信息系统中进行设置,新的手术准入如未在系统中做相应设置,相关疾病患者无法收入日间手术病房;医院安排日间手术患者在门诊完成所有术前常规检查,由医院日间手术管理中心负责对患者的异常检查结果通知主刀医师,及时排除不适宜日间手术的患者;医院为日间手术患者专门开设了麻醉专科门诊,有效做好日间手术前麻醉评估,对患者准入标准、手术准入标准、美国麻醉师协会(ASA) 病情分级、围手术期耐受力等进一步进行控制,对不适宜做日间手术的患者在入院前进一步筛选;严格执行医疗核心制度,完成术前准备、手术谈话、麻醉谈话、手术患者身份确认,手术部位确认等相关常规程序;手术后严格执行主刀及相关手术科室负责制,手术当日夜间患者安全由所在科室值班医师负责处理相应紧急情况,并逐级汇报,手术后出现严重不良事件不能正常出院的患者,必须转原所在手术科室或重症监护室。正常出院患者,日间手术管理中心设置专门人员分别在出院后1、3、14、31日进行电话随访和宣教,并登记安排复诊预约;设置专门的服务电话向出院患者提供24小时应急咨询服务。

1.3研究方法

观察日间手术绩效考核分配模式转变前后,日间手术结构种类变化趋势,分析日间手术结构变化对医院总体手术结构变化的影响,日间手术各级手术占全院各级手术量的比例变化,分析日间手术绩效考核分配模式转变前后全院平均住院天数的变化,分析部分三、 四级手术开展日间手术后的人均总费用、人均药费、药费比、平均住院天数的差异,观察日间手术绩效考核分配模式转变前后,日间手术安全相关指标的变化(非计划输血率、患者延迟出院发生率、24小时内二次手术发生率、无计划7天内再入院率)。

1.4数据采集

日间手术相关信息从日间手术管理信息系统数据库中获取相关数据,并核查住院费用明细及病史档案回顾性调查的方法,获得相关基础数据资料。

1.5统计方法

日间手术管理信息系统数据库以Excel表形式导出相关基础数据,使用SPSS19.0软件对数据进行统计描述和检验。对呈正态分布的数据,采用t检验进行比较;对呈非正态分布的数据,采用非参数检验方法进行比较。日间手术绩效考核分配模式转变前后相关指标之间差异性比较以卡方检验或配对t检验完成。

2结果

2.1绩效考核分配模式转变前后日间手术基本运行情况

2013年1-6月,日间手术实施4565例,占比22.33%,非日间手术实施15877例,占比77.67%;绩效考核分配模式转变后,2014年1-6月,日间手术实施8632例,占比35.48%,非日间手术实施15699例,占比64.52%。

2.2绩效考核分配模式转变前后日间手术结构变化

2013年1-6月,日间手术三、四级手术术式实施126种,占比45.2%,二级手术术式实施128种,占比45.9%,一级手术术式实施25种,占比9.0%;绩效考核分配模式转变后,2014年1-6月, 日间手术三、四级手术术式提升至164种,占比64.8%,二级手术术式实施75种,占比29.6%,一级手术术式实施14种,占比5.5%,绩效考核分配模式转变前后医院日间手术结构变化有显著性差异(χ2=20.7,P<0.001)。

2.3绩效考核分配模式转变前后日间手术各级手术及全院各级手术量的比例变化

2013年1-6月,医院共完成一级手术2312例,二级手术10036例,三、 四级手术8094例(39.60%),绩效考核分配模式转变后,2014年1-6月医院共完成一级手术减少至1824例,二级手术10447例,三、四级手术12060例(49.56%),绩效考核分配模式转变前后医院手术结构有显著性差异 (χ2=656.2,P<0.001)。

而2 0 1 3年1 - 6月 , 医院共完 成一级日 间手术8 5 3例 , 二级日间 手术2743例,三、四级日间手术973例 (21.30%),绩效考核分配模式转变后,2014年1-6月医院共完成一级日间手术为809例,二级日间手术4177例,三、四级日间手术增加至3646例 (42.20%),绩效考核分配模式转变前后 医院手术 结构有显 著性差异 (χ2=512.3,P<0.001)。

2.4绩效考核分配模式转变前后三、四级日间手术增长对全院三、四级手术结构的影响

2013年1-6月,三、四级非日间手术实施7121例,占比87.98%,三、四级日间手术实施973例,占比12.02%; 绩效考核分配模式转变后,2014年1-6月,三、四级非日间手术实施8414例, 占比69.77%,三、四级日间手术实施3646例,占比30.23%。

2.5绩效考核分配模式转变前后日间手术结构变化对医院手术患者平均住院日的影响(表1)

注:t=2.807,P=0.005

2.6日间手术绩效考核分配模式转变前后日间手术安全相关指标的变化(表2)

3讨论

日间手术的开展是目前我国医改过程中能够做到使“患者满意,医院愿意,政府中意”的举措之一,我国部分三甲医院尝试开展日间手术近10年来的数据表明,日间手术在减少患者住院费用、方便患者就诊和缓解“看病难,看病贵”矛盾等方面确实收到了积极的效果,是医院深化改革、提高管理效率的一种有效手段,它符合医患双方的利益和医院科学发展观的要求,具备广阔的发展前景[4,5]。然而由于传统观念、医疗技术水平、麻醉技术的限制和各地区医保政策不同,我国日间手术刚处于发展初期,许多开展日间手术的三甲医院, 日间病种和手术术式仍局限在一些中小手术,也即一、二级手术。

在研究中可以看到,2013年和2014年上半年同期,医院日间手术在管理模式转变下,数量大幅上升。日间手术绩效考核分配模式转变后,日间手术术种中三、四级手术比例显著增加。这与医院开展整体手术结构调整,注重微创,抓重点病种、重点手术的医院总体规划分不开,也是在医院加大人才培养力度,积极配置医疗相关手术设备的基础上,临床手术科室才能提升日间手术级别。从表3可以看到,三、四级日间手术的比例在绩效考核分配模式转变后从21.3%上升到42.2%,尤其是三级手术从13.9%上升到29.27%。部分临床科室基于绩效考核分配,在科室内部规定凡部分术式如果无日间手术禁忌征,不得收入普通病房。医院整体三、四级手术在2014年有较大幅度提升,从39.6%上升到49.56%,三、四级日间手术的显著增长对全院三、四级手术结构的增长是有显著影响(P<0.001)。分析认为日间手术绩效考核分配模式转变后,大大激励了临床手术科室开展高级别手术的兴趣。由于从安全和实际情况出发,一些大型四级手术无法在日间手术完成, 因此相对三级日间手术增长显著,这在表3中也得以体现。在医院三、四级手术结构调整下,大量三级手术在日间开展,医院手术患者平均住院日进一步下降,2014年上半年手术患者平均住院日仅为6.31天。由于执行了相对严格的日间手术安全保障配套措施,在调整日间手术结构的情况下,并未出现严重的安全不良事件,日间手术患者未出现死亡病例。

三级医院创建意义 篇3

【关键词】医院；创建三甲医院；政工队伍建设

【中图分类号】R645【文献标识码】A【文章编号】1044-5511（2011）10-0264-01

徐州市第一人民是一所历史悠久、技术精湛、文化底蕴丰厚，集医疗、教学、科研为一体的三级综合性医院，随着医疗卫生事业改革的不断深化，新的医疗保障制度的实行，2010年10月我院提出了“以評促建，持续改进”的口号，决定创建三级甲等医院。并以此为契机，以夯实基础管理、提高医疗质量、创新服务形式为重点，全院全面启动以等级医院评审促进医院各项建设，达到持续改进的目的的创建活动。而医院政工队伍建设是创建成功的重要一环，医院党委高度重视，如何建立一支适应医院持续发展需要的思想政治工作队伍，笔者谈点我院采取的一系列切实有效措施和取得的成绩。

1.政工干部在医院工作中具有不可替代的作用

医院的政工干部一般是指医院各级党组织的负责人，党群工作部门的工作人员，是党委决议的忠实执行者，是党委发挥政治核心作用的骨干力量。他们积极宣传贯彻党的路线方针政策，为职工指引正确的方向，努力发挥党支部的战斗堡垒作用，以自己的实际行动带领党员发挥先进模范作用，他们辛勤的做着深入细致的思想政治工作，调动医务人员的积极性和创造性，保证医院各项工作任务的完成。他们主动协调单位之间，人与人之间的关系，化解方方面面的矛盾，是党组织与各科室、群众联系的“纽带和桥梁”，担负着繁重、艰巨的任务，使党令、政令畅通无阻，使整个医院形成一个有机的整体[1]。

2.加强医院政工干部队伍建设的措施

医院工作以医疗服务为主，思想政治工作不能直接创造和体现服务价值。但是做好各项工作的保障，关系着医院的内部稳定、人心整齐和医院发展。我院在充分肯定这项工作的同时，注重提升思想政治工作的层次，采取多方面的措施，逐步培养和建立一支强有力的医院政工干部队伍。

2.1.健全组织领导机制，加强医院政工队伍的建设

医院党委高度重视，以创建三级甲等医院为抓手，从医院实际出发，建立起一个以党委为领导核心，专兼职政工干部为基础的的政工干部队伍，形成党政工团齐抓共管，多管其下的立体式的组织领导体系[2]。一是遵循能者上、平者让、庸者下，提高素质、稳定队伍的原则。严格选拔，有计划，分梯次、分层次挑选德才兼备的，事业心强，立场坚定有工作干劲，有群众基础，能以身作责的干部充实政工队伍。二是形成结构合理的政工干部梯队。年初，通过竞争上岗，大胆提拔使用了作风优良、素质过硬的年轻政工干部，一批高学历层次，具有较强政工业务专业能力的政工干部走上领导岗位，并引进一名学政治的硕士毕业生进入政工队伍，使我院的政工队伍建设成为素质高，能力强，知识结构，年龄结构合理，有威信，领导放心，群众满意，比例适当的老中青三结合的政工干部队伍。

2.2建立激励机制，机关职能科室挂钩指导临床科室

为了提高医疗质量，保障医疗安全，更好的服务病人，医院推出新举措，该项新举措要求机关职能科室挂钩指导临床科室，让政工人员每天到挂钩的临床科室去，发放服务监督卡，关注患者，关注服务、关注质量，深入临床一线，与各科室主任和职工，谈心，了解他们的困难，寻找需要改进的地方，解决实际问题，与挂钩指导的临床科室医务人员共同探讨倾听与病人沟通交流的好方法，倾听职工、病员的的意见和建议。并调查掌握全院干部职工对创建等级医院的各项标准、指标和要求的学习情况。根据调查访谈的结果，对职工的思想热点，难点进行分析，并制定相应的措施。协助临床解决医患矛盾，将问题解决在病区，这样大大提高了服务质量。严格奖惩，落实激励机制。建立医院政工人员考核机制，职能科室的政工人员绩效和临床科室的绩效挂钩。通过此项工作更加使政工干部牢固树立了服务临床一线意识，变被动服务为主动服务，帮助临床及时解决一些工作中的困难和问题，使医务人员能抽出更多的时间为广大病员服务。

2.3重视思想建设，提高政工干部的能力素质

形势不断发展，人们的思想不断变化，新的情况不断出现，思想方法需要不断的深化与更新，医院政工队伍也存在着更替流动，按照加强党的执政能力建设的要求，医院党委重视政工队伍的思想建设。

把对政工人员的培训和继续教育，作为长期任务来抓，有计划的进行短期的或长期的培训，通过严格培训切实把医院政工干部培养成素质优秀的复合型人才。为此，1. 我院建立了政工干部培训计划，有计划分期分批安排中层以上政工干部送江苏—维多利亚卫生事业管理培训中心培训，系统地学习政工专业知识。，每年结合新人报到和岗位调整时机，对新进政工岗位的人员在院内进行爱岗敬业教育、规章制度和党的基础知识的学习。2.举办政工人员提高班，学习和掌握政治思想工作方法，在强化素质、提高能力上下功夫。3.举办党支部委员培训班，针对临床支部书记、支部委员都是由技术干部兼任，党务工作能力弱的实际，每年定期组织他们集训，学习党的知识，交流任职感受、介绍工作经验、畅谈心得体会。总结支部抓全面建设的成功经验，在实际工作中相互借鉴，提高岗位任职能力。4.定期邀请政工方面的专家、教授来院讲授理论知识、作形势报告等，从政治理论、企业文化、经济管理、现代技能等方面，拓展政工人员对新形势的认识和工作本领，提高政工干部的综合素质。5.坚持把学习理论、提高本领作为政工队伍建设的立足点，要求政工人员紧扣医院特点，紧贴工作实际，紧抓理论联系实际这个关键，边学习边思考边实践边提高，养成理论联系实际的思维习惯，把握自身修养的锤炼[3]。

3.医院政工干部队伍建设取得的成绩

通过上述一系列有效措施，我院在重视政工队伍思想建设、医院医疗水平和服务水平得到全面提升，达到一定效果，取得一些成绩。对政工干部进行培训和政治思想教育，转变工作作风，肯定了政工干部的作用，稳定了政工队伍，政工人员的工作积极性和主观能动性得到很好的发挥，使政工干部在医院的建设和发展中发挥积极作用，使职工自愿接受医院管理，增加了凝聚力，保证了医院各项工作的顺利进行，使我院的的工作有了新的起色[4]。

通过机关职能科室挂钩指导临床科室这一举措，不仅进一步提高了医院政工人员内涵建设，也使医务人员树立为人民服务的宗旨，加深认识，端正思想，更好地从服务上下功夫，增强公益意识明显起到促进作用。加强考核和激励措施，及时改进工作不足，，把“一切以病人为中心，以社会满意为目标”作为工作的出发点，大大提高了综合满意度与去年同期相比我院的门诊量增加了3%，医疗纠纷的发生率急剧下降，病人满意度上升到98%以上，在今年召开的病员、院外行风监督员会议上，综合满意度都在90%以上。真正达到了服务观念不断更新，服务意识不断增强的目标。

总之，医院以创建三级甲等医院为契机，大大推动了我院政工干部队伍建设，为医院的可持续发展奠定了坚实的基础。

参考文献

[1]江乃珂、贾洪.医院加强政工干部队伍建设是当务之急【J】.中国新医药,2003,2，(12):123-125.

[2]李桥深、周志刚. “医院管理年”建设我院政工队伍的体会【J】.广东医学院学报， 2007,25(1): 91-92.

[3]张嘉栋. 推进医院政工队伍建设的途径【N】.科技创新导报,2010,(9):25

创建三级医院实施方案 篇4

创建办

根据省卫生厅的粤卫【2010】35号文和清远市卫生局的《医疗机构设置规划》，我院获得申报三级医院的资格，为了创建成功，制定实施方案如下：

一、指导思想

以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，全面落实科学发展观，按照创先争优活动的要求，紧密围绕建成三级医院这一目标，以提高医疗质量，深化内涵建设，优化医疗服务，降低运行成本为重点，加强医院软件、硬件建设，实现医院发展的新突破。

二、组织保证

1．创建工作实行院长挂帅、分管领导主抓，职能部门及各科室各负其责的工作责任制。医院成立创建工作委员会，院长任主任，其他院领导任副主任，相关职能科室负责人为成员，全面负责创建三甲医院工作的领导、组织及指挥工作，做好创建过程中与政府、卫生行政主管部门及各相关单位的请示协调运作工作。

2．创建办公室在医院创建工作委员会的领导下，负责创建三甲医院的具体工作，制订全院创建实施方案、各阶段工作安排和工作要求，督促指导、检查考核创建工作，收集整理、汇总分析各类资料信息，作好上下反馈，完成创建所需的各种报表及其他相关资料。

3．全院分为管理、医疗、护理、院感、医技、信息、后勤设备、财务八大组，由各职能部门负责，按照《广东省三级综合医院评审新标准》做好各专业组创建实施、自查整改、评审迎检工作。

4．各职能部门、各科要根据医院创建实施方案、各阶段工作安排和要求，及时进行布置、落实，加大督促指导、检查考核力度，作好资料的收集整理、建册归档工作。

5．全院各科室在医院创建工作委员会的统一部署下，在科主任和护士长的具体负责下，责任到人，有计划、有步骤地完成本科室的创建计划、医院阶段性工作安排及相关资料准备工作。

6．医院的党员、共青团员要在创建工作中起好模范带头作用，团结全院职工，为创三级医院作出贡献。

三、工作目标

对照三级医院评审标准，查找自身不足，全院齐心协力，争取用3-4年的时间顺利通过三级医院评审。

四、实施计划

（一）准备阶段：（2010年10月---2010年12月）

1、成立创建三级医院工作委员会和创建三级医院办公室。

2、召开动员大会，提高全体职工的思想认识，了解创建的目的和创建成功后对医院发展的作用。

3、做好整体规划，向市人民政府、市卫生局申请病床编制、人员编制，合理设置相应的科室。

4、组织全体中层干部学习标准，分解职责，要求各部门对照三级医院的标准进行自查，逐条比对，找出差距，制定详细的创建三级医院工作计划，完成时间表，各项工作的责任人。尤其对差距较大的项目，要有相应的达标措施。科室通过努力能完成的项目，要指派专人负责，限期完成。需要医院统一解决的问题或项目，要列出问题或项目的名称及解决的意见建议2010年12月15日前报创建办。各科室、各专业无权放弃任何一个项目的分值。

5、从2010年10月份开始按照三级医院的要求准备资料，各种委员会按照要求进行活动，并规范记录。

（二）实施阶段：（2011年1月-----2013年12月）

各科室按照三级医院的标准做好引进人才、专科建设、重点专科申报评审、正高职称申报、科研、教学、论文等工作。各科室主任、护士长要认真组织实施创建工作计划，对照《评审标准》，把本科室、本专业要求的全部标准排项分析，逐条落实，责任到人。按照三级医院的规范要求开展临床工作。结合医院的具体情况，加大管理力度，按照职能抓好、落实好以下工作，每月有工作重点，每月检查考核。

1、严格依法执业，实施规范管理。严格执行医疗卫生管理法律法规、诊疗护理规范与常规，认真落实《连州市人民医院各级各类人员岗位职责》及《医院工作制度》，进一步完善考核约束机制，坚持实施医院、职能部门—科室三级考评，实现制度管理，规范管理。

2、合理设置医院组织机构，建立完善“科学、民主、法治”的决策机制。按照新标准完善组织机构的合理设置，保证高效运行，满足医院各项工作需要。实行院长负责制，认真落实院科两级管理责任制，院长是医院质量与安全管理第一责任人，科主任是科室质量与安全管理的第一责任人，护士长是科室护理质量与安全管理的第一责任人，坚持科学民主依法决策，认真推行院务公开和科务公开，把以人为本贯穿于整个管理工作中，充分

发挥各级管理干部和全院职工的积极性，加强协作和协调，充分发挥医院整体管理效能。

3、发挥医院二级质量管理组织作用。充分发挥医院质量管理委员会以及医疗质量、护理质量、医疗设备、药事、医院感染、教学、科技等管理委员会的职能和作用；医院、科室各级质量管理组织要充分履行职责，按照三级综合医院的标准认真开展质量管理活动。质量管理记录要反映出计划、实施、控制、评价、反馈、改进的全过程，尤其要反映出环节质量的控制过程、质量的持续改进过程。

4、加强细节管理，全面提高工作质量。全院各职能部门、各科室要大力倡导求真务实、认真严谨的工作作风，认真落实《广东省医院评审标准与评价细则（三级综合医院）》，加强基础医疗护理质量和安全管理，要把缺陷管理作为最基础的管理手段，鼓励非惩罚的不良事件报告，以查找缺陷为手段，以整改缺陷为目标，强化零缺陷意识，对生命高度负责，全面提高医院各项工作质量。强化人人从我做起，从细节做起，做细、做实、做严各项工作。

5、统筹协调，推进学科建设。医院各专业、各学科要对自身实际情况进行测评，并与市内、省内水平进行比较，充分评估本学科的现状，找出优势、不足、机遇和挑战。注重实用性、先进性、可行性，提出本学科的建设计划。计划中应有具体的标志性技术和实现技术需采取的措施以及阶段性任务指标。医院学术委员会要对各学科上报的评估材料和提出的建设计划进行评议，并形成医院重点学科推荐意见及学科总体建设规划意见。医院办公会最后统筹确定重点学科和学科总体建设规划，依此遴选各学科带头人。职能部门据此完善相应的人才培养、设备设施装备、管理等配套方案。围绕“人才、学科、团队”三位一体的管理模式，协同各学科团队管理，强力推进医院整体技术水平的提高，促进医院各学科的可持续发展。

6、加强财务管理，改善基础保障设施。认真落实三级医院财务管理和信息管理的要求；进一步加强住院环境、后勤配套实施的改造，着力为病人及工作人员营造良好的就医和工作环境。

7、强化培训，提高职工整体素质。认真落实“三基三严”培训、急救技术的培训、专科医师外出进修培训、医师规范化培训及3年内护士规范化培训工作，进一步强化法律法规知识的培训学习，每年对院领导、职能科长、科室主任、护士长进行法律、法规的理论考试一次，45岁以下的医务人员进行相应的理论与技能的考试一次，要求达标率100%。

8、开展优质服务，提高服务水平。全院职工要进一步转变思想观念，以病人为中心, 强化自律、慎独意识，规范医疗行为，改进服务作风，做细、做实、做严各项工作，持续改进医疗护理服务质量，保证医疗安全，为患者提供人性化、优质和安全的医疗服务。

（三）总结、申报、评审阶段：（2014年1月---2014年12月）

1、各部门对照标准进行自查，模拟评审，医院统一组织，模拟省评委评审方式，分8个专业组进行一次全院性达标自查，对医院达标工作进行全面考评验收。

2、归类各类资料，书写自评评审报告、自查评分结果、填写《广东省医院等级评审申请书》报省卫生厅申请评审。

3、申报评审成功后进行总结、表彰。

创建三级医院决心书 篇5

尊敬的院领导；

我是ICU的一名护士，叫赵丽娜。争创三级医院事关我们二院的发展，与我们每一位员工的切身利益息息相关。在医院发展史上具有里程碑的意义，在杨江波院长的带领下，我们信心百倍。创建三级医院是我们二院难的机遇，更是严峻的考验，医院创建三级是对医疗质量、业务能力、学科建设、科研水平等整体实力的一次全面检验和评估。关系到医院的品牌形象。所以，我得加倍努力，我主要从这几方面做起：

1严格遵守医院和科室的各项规章制度，认真履行护士职责，服从院领导及科主任、护士长的工作安排

2严格遵守医院卫生管理法律、行政法规和诊疗技术规范制度，恪守医疗服务职业道德

3工作中认真负责，兢兢业业，严格执行无菌技术操作规范和各项查对制度。

4对待工作热情、耐心、细心。一视同仁，从细节做起

5积极学习相关专业知识，加强业务学习，提高专业业务水平，加强三基和各种疾病护理常规的学习，熟练各项操作。

因此，我会在接下来的日子里，谨记自己说过的话，为创建三级医院付出努力，积极努力工作，为建设新二院努力。

创建三级医院责任书 篇6

为落实创建工作的各项任务，确保我院顺利通过三级医院评审，根据创建工作的要求，特签定本责任书。

第一条、院长为医院创建工作第一责任人，科主任为科室创建第一责任人，各业务科室、职能科室负责人向院长负责，确保科室如期完成医院下达的各项创建工作任务。

第二条、认真研究创建标准，各科室组织人员学习诊疗常规、核心制度，做好全员培训，积极开展迎评工作。

第三条、各科室严格按照医院制定的创建计划开展工作，职能科室、医技科室三月上旬完成校验现场迎评资料并交创建办，各科室在三月中旬完成所有创建台帐资料。

第四条、在积极完成各项创建工作任务的同时，安排好日常工作。

第五条、本责任目标所规定的职责目标，列入目标绩效考核，每季度考核一次。

第六条、在创建工作中，凡存在下列情形之一者，实行责任追究：

1、发生一级医疗事故负完全或主要责任的主要责任人，评审中患者满意度调查低于85%的科室，造成医院评审被一票否决的。

2、对创建工作不重视、思想认识不到位、不能认真贯彻执行医院创建工作方案和部署，不按内容和时间要求报送评审资料或报送的资料和数据出现较大错漏的。

3、领导和安排本科室创建工作不力，对评审工作任务敷衍塞责，没有按医院创建办公室要求保质保量完成工作任务的。

4、拒不执行医院决定或不接受医院创建工作任务或无正当理由拒绝、推诿需要协助有关工作的。

5、对医院组织督查后下发的整改通知，不按规定的时间和进度进行整改的。

6、医院创建评审各管理领导小组成员对创建工作督查和指导不力，产生不良后果的。

7、在卫生行政主管部门的医院评审中，各类考试考核(如提问、技能操作等)出现不合格的。

8、在卫生行政主管部门组织的医院评审中发现因主观原因、人为造成考评扣分，影响医院考评达标的。

第七条、对本责任目标执行情况的考评，由创建工作领导小组组织，创建办具体实施。

第八条、本责任书一式两份，自签订时生效，院长和科室负责人各执一份。

院 长(签名)：

科室负责人(签名)：

三级医院创建意义 篇7

1做法

1.1帮扶方式

天津市卫生局统一安排8所市级三级综合医院为帮扶牵头单位,以签订责任书形式,与8所涉农县(区)二级医院结对子。18所三级专科医院作为加强和补充,免费举办临床专科专病技能培训,协助综合医院为被帮扶医院培养特色专科技术人才。同时鼓励帮扶医院、被帮扶医院及其属地的基层医疗机构形成紧密、长期、互动关系的医疗联合体,逐步形成基层首诊、分级医疗、双向转诊、上下联动的诊疗模式。

1.2帮扶内容

1.2.1医院管理帮扶1定期举办管理培训班。针对涉农县(区)二级医院管理共性问题举办培训班。天津市卫生局组织局相关部门负责人、专业质量控制中心专家,三级医院院长、科主任、护士长等管理专家,以医院管理、科室管理、护理管理、医院感染防控等为授课内容,每季度安排两次集中讲座,提升涉农县(区)二级医院院、科两级管理团队素质和能力。2选派三级医院管理人员挂职。三级医院选派中层以上干部到涉农县(区)二级医院挂职担任副院长,并派一名骨干护士长到二级医院挂职担任护理部副主任,每期任职时间为一年。3选送涉农县(区)二级医院管理骨干进修。二级医院选派有培养潜力的后备干部到三级医院担任院长助理、护理主任助理,每期半年,发现并培养适应未来医院发展的涉农县(区)院长等管理人才。

1.2.2学科建设帮扶1按照涉农县(区)二级医院需求,由三级医院选派学科带头人、学科骨干赴二级医院,每所医院每期派出8个专业的副主任医师以上人员帮扶学科建设,每期一年,通过出门诊、手术示范、培训讲座、带教查房等方式开展指导工作。2发挥三级医院离退休人员的作用,原单位没有延聘的医护人员可优先安排到二级医院工作,继续发挥传帮带作用。

1.2.3人才培养帮扶1专科医院为涉农二级医院每年度安排20种临床专科技能培训班,以集中授课和实习操作相结合的方式,使涉农县(区)二级医院副主任医师以上人员的专科技能达到独立完成专病手术的水平。2由涉农县(区)二级医院派出医、护、技人员到帮扶三级医院免 费进修,每所医院 每期派出10人,每期一年。

1.3实施步骤

采取分步实施、逐年落实工作目标方式。1第一年(2011年):完善涉农县(区)二级医院中长期发展规划,签订帮扶协议,提出工作目标和技术项目帮扶要求,明确双方职责与义务,创立相关临床学科,遴选重点发展科室,制定人才培养计划并组织实施。2第二年(2012年):全面提升涉农县 (区)二级医院 管理水平,重点学科基本达到三级医院一般学科水平,通过进修、带教方式,涉农县(区)二级医院主要业务骨干基本能够胜任本职工作,辖区内较大疾病患者外出就诊率显著降低。3第三年(2013年):涉农县(区)二级医院管理水平基本达到三级医院标准,临床学科水平普遍提高,重点学科部分达到三级医院重点科室水平,临床业务骨干独立承担相应工作,较好地为辖区患者健康服务,具备一定的辐射能力。4第四年(2014年):涉农县(区)二级医院人才建设梯队基本合理,半数以上临床学科基本达到三级医院标准,成为当地龙头医院,当地人民群众对医院有普遍认同感,转诊、转院率控制在20%以内。5第五年(2015年):对对口帮扶工作实施考核、验收。

1.4保障措施

1.4.1明确职责市卫生局负责,制定对口帮扶人员的管理制度,组织定期巡查、年度考核和帮扶效果的验收。涉农县(区)卫生局明确一名副局长分管此项工作,指定职能科室具体负责,协助市卫生局对对口帮扶人员在职在岗情况进行监督管理。三级综合医院负责下乡帮扶人员的选派工作,保证下乡帮扶人员全职投入帮扶工作;三级专科医院组织好参加专科专病培训人员的理论学习和实践操作安排,做好参加培训人员的日常管理、期末考核、培训合格证的核发工作。同时,三级专科医院服从市卫生局统筹协调,三级专科医院派医师支援下乡帮扶,作为三级综合医院的补充。涉农县(区)二级医院负责及时申报需要帮扶的学科、进修人员、参加专科专病培训人员名单,负责将帮扶人员医师出诊时间、专业技术特长等内容在医院内进行公示,接受群众监督,负责对帮扶管理人员和专业技术人员德、能、勤、绩方面的考核。

1.4.2监管与考核对口帮扶工作纳入市卫生局对医疗机构的绩效考核项目,与医院评审评价、优质医院创建工作挂钩,与帮扶工作补助经费拨付挂钩,对考核优秀的医疗机构给予年度表彰。对下乡帮扶人员的考核纳入医师定期考核内容,并与职称晋升和职称聘任挂钩。对帮扶人员擅自脱岗、离岗、请假超时,或涉农县(区)对帮扶工作不满意的,市、县(区)卫生局和帮扶医院将视为其考核不合格,在职称晋升和聘任中实行一票否决,不予晋升或低聘。

1.4.3经费保 障在保 证三级医 院帮扶人 员在涉农县(区)二级医院服务期间,工资、奖金等各项福利待遇与原单位原科室同职务人员等同对待的同时,市财政局拨专款,设立专项 基金,每月向帮 扶人员发放一定的生 活补贴和 奖金,调动帮扶 人员的积极性和主动性。

2成效

一是业务量逐年增长。8所医院的门急诊人次、住院人数、手术例次与帮扶前的2010年相比,每年的增幅均在10%以上,病床使用率在2010年的50%左右,增至目前的80%以上,2所医院能够达到95% 以上。二是医疗服务能力和技术水平显著提升。抓住常见病、多发病、疑难病诊治重点,借助三级医院的业务技术优势,以及病员广、病种多、临床实践机会丰富等便利条件,充分发挥传、帮、带作用,重点解决知识的更新和技术水平的再提高等问题,使涉农县(区)二级医院业务技术水平有了显著提高。以疑难手术为例,过去二级医院能够独立开展的四级手术占全年住院患者的手术比例不足4%,目前已经提高至10%。三是搭建人才培养和学科建设平台。通过培训、讲座、进修、手术示范等,积极培育二级医院的学科领军人才,初步建立起人才培养和学科发展的规划和目标,为医院培养一批“用得上、留得下、业务强”的医护团队。注重教学和科研的帮扶,使部分二级医院的市级科研立项实现了零的突破。1所医院成为了天津医科大学的教学医院。四是医院管理水平全面提升。在注重技术、科研等方面帮扶的同时,积极引导二级医院加强医院管理,使医院管理制度日臻完善、合理,精细化、科学化管理水平不断提高,2013年,有2所医院通过专家评审,被市卫生局批准为三级医院,2014年还将有1~2所医院跻身三级医院行列。

3体会

3.1充分认识对口帮扶工作的重要意义

三级医院对口帮扶涉农县(区)医院是加强农村医疗工作,缩小城乡差别,保证人人享有卫生保健,促进整个卫生工作协调、健康发展的重要举措,对改变农村缺医少药的局面,解决农民群众看病难、住院难,促进农村三级医疗卫生网建设,都有着十分重要的现实意义。目前,政府和社会都呼吁医院要遵循公益性质和社会效益原则,对医院承担更多社会责任的呼声也越来越强烈[1]。作为大型公立医院,承担社会责任既是义务,更是使命,医院及医务人员只有提高对医院社会责任的认知水平,才能重视并自觉履行社会责任[2]。对口支援不仅是新一轮医改的重要内容,也是医院承担社会责任的具体举措,我们不能将帮扶工作当作负担,应该认识到对口帮扶对改善和加强党群关系,促进城乡卫生技术人员交流,和医疗卫生技术进步,都将产生十分积极的影响[3]。

3.2加强管理,完善监管考核机制

强化组织领导,建立层级负责制,明确卫生行政部门、帮扶医院和二级医院的职责;明确部门、专人管理日常工作,分解责任目标,实施精细化管理。帮扶医院要充分调研,从受援地区农村居民医疗需求和被帮扶医院工作需要出发,在与二级医院共同研究基础上,签定帮扶协议,提出切实可行工作目标。落实评价考核及奖惩措施制度,将帮扶工作的实施及成效作为卫生主管部门对医院领导的绩效考核、医院等级复核、评价评审及医务人员职称晋升等工作的重要依据[4]。

3.3结合实际,抓重点,增强二级医院发展后劲

三级医院对口帮扶不一定必须面面俱到,而是应该突出重点、有的放矢。学科建设是医院发展的基础,更是对口支援工作的重点[5]。在对口帮扶过程中,要把提高二级医院诊疗技术水平作为帮扶工作的出发点和落脚点,把培养人才、发展适宜医疗技术作为帮扶的重点,兼顾提高医院管理水平[6]。另外,要注重帮扶工作与二级医院的发展规划有机结合,本着什么缺、帮什么;什么弱、帮什么的原则,突出重点帮扶内容,转变帮扶思路,变“输血”为“造血”的对口帮扶[7],促进医院整体水平的提升,增强医院发展后劲。

3.4完善激励机制,确保对口帮扶的工作质量

为保证帮扶人员工作质量,对帮扶人员在下派期间的工资、奖金等福利待遇与本人原单位原科室同职务人员等同对待,并根据有关规定落实补助;年终评优合格对口帮扶人员优先评选。对帮扶人员而言,通过利用自身的劳务和技术价值为患者提供医疗服务,满足了患者的健康需求,得到了患者的尊重和社会的认可,满足了自我实现的需要;同时利用自身的专业技术知识,带动受援医院所在科室诊疗水平的提高,发挥“传、帮、带”的模范作用,是其个人价值和社会价值的双重实现[8]。

3.5探索帮扶新模式,建立长效机制,巩固对口帮扶的成果

三级医院创建意义 篇8

医院竞争力指能够使医院在某一领域实现持续竞争优势的一系列互补的技能和知识，是面对激烈的医疗市场竞争，通过先进文化与医疗实践的融合而形成的独特的能力。随着社会主义市场经济体制的不断完善，人民群众生活水平的不断提高，医疗保障制度的建立，患者有了更充分的空间选择医院、医生和药店，医疗机构之间的竞争日趋激烈。医院要使自己立于不败之地并保持可持续发展，必须创造出自己医院特有的服务模式，既符合市场，又适合患者。分析了解医院综合竞争力及其影响因素，对构筑医院的综合竞争力具重要意义。

我院自2009年以来，通过创建三级甲等医院，推动了医院的迅速发展，切实提高了我院综合竞争力。

淮南市第一人民医院具有58年的建院历史、优良创业传统和深厚的文化积淀，作为淮南市地区规模最大，实力最强的医院，维护周边地区民众的身心健康是自己义不容辞的使命。几代市一医人发扬“诚信、求实、创新、奉献”的医院精神，励精图治，开拓创新，不断提升医院的社会声誉和竞争力，着力把医院打造成医疗技术精湛、专科特色鲜明、医疗环境优美、管理人性化的现代化三级甲等医院，医院要力争以一流的医疗技术、一流的人文服务，一流的医院管理，更好地为淮南崛起，为淮南民众的卫生事业做出贡献。

同时，我们也要认识到，医院使命乃医院生存发展的根本意义和崇高责任。维护民众健康是维护社会稳定，推动经济发展，提升社会文明程度，促进社会和谐的重要保证，是落实以人为本的科学发展观的重要体现。从这个意义上，我们更加意识到医院所承担社会责任之重大。

自建院以来，医院每位医务人员始终全身心的扑在岗位上，辛勤工作，并通过自己的劳动，开创了良好局面，取得了喜人的业绩，坚持以科学发展观为指导，统领医院发展全局，紧密结合公立医院改革，继续深化医院管理创新，加强学科建设，创新人才管理机制，此时，淮南市第一人民医院以创建三级甲等医院为契机，强化服务内涵、提高服务质量，增加我院的核心竞争力，更加稳固了淮南市第一人民医院在全市及周边地区人民群众心中的形象！

针对我院制定的“创建三甲”的总体目标，三甲办围绕“创建三甲，提高质量，强化素质”的总体思路，认真宣传创建三甲的重要意义，提高各级医务人员对创建的正确认识，把创建工作与强化服务内涵、提高服务质量，增加我院的核心竞争力有机结合起来，通过层层发动、层层动员，苦抓真练、严查严管等措施。广大医务同事的整体素质有了较大幅度提高，在三甲预评审中得到了各位评审专家的肯定。

医院已经启动了创三甲工作，正在有序推进，这是好的开始。但是！创建三级甲等医院，是一项系统工程，不是哪一个部门、哪几个人的事，全院上下要牢固树立“一盘棋”的思想，在院领导及创三甲领导小组的统一领导下，各司其职，各尽其责，群策群力。各个科室要深刻领会《安徽省三级综合医院评审标准》（2010、2011版），吃透文件精神，从医院管理、医疗管理、护理管理、医技管理及感染管理等五个方面，细化分解各项任务。

在市各级领导的关怀下，调整了以分管市长为组长的创建三级甲等医院领导小组和办公室, 加强了对创建工作的领导。

一、以创建推进医院管理更加规范

“苟利天下生死以，岂因祸福避趋之”，常作为献身民族和国家有志之士的誓言。作为医院管理者，我们一定要：为民任职，造福四方，应以实现周边百姓健康福祉为责任，为医院的长远发展为目标。

病人满意：医学的本源是为人类解除病痛，病人的需求是医院的服务主题。管理者要时刻牢记：医院的服务对象是病人，医院的一切工作应以病人是否满意作为衡量的最终标准。

职工满意：医院职工拥有一种职业幸福感是病人满意的内在基础，也是人文管理的追求。医院管理者应把为职工提供良好的学习、工作环境，搭建事业发展的平台，关心他们的健康和生活作为自己的基本职责。

社会满意：通过病人满意、职工满意，实现和谐医院的目标，为构建一个健康、文明、和谐的社会做出我们的努力，这是医院管理工作的出发点和落脚点，也是我们医院管理者的崇高职责和至上追求。

医院发展：淮南市第一人民医院是淮南人民心目中的健康守护神，也是淮南市第一人民医院人实现人生价值的平台，是心系千百名职工家庭的生命之舟。作为肩负党和人民以及全体职工重托的医院管理者，须时刻如履薄冰、恪尽职守，把建设好发展好淮南市第一人民医院铭记心间。

建立健全科主任综合目标责任制和护士长工作目标责任制管理体系；扎实开展临床路径工作，经卫生厅批准我院有六个科室为临床路径试点科室，开展了20个病种临床路径；狠抓医疗核心制度的落实，定期开展医护质量督查，切实提高医疗质量；将创建工作与“医院管理年”、“医疗质量万里行”等活动相结合，严格执行医疗服务要素准入制度，依法执业。结合创建工作，进一步完善医疗技术质量、服务质量的系统化质量管理模式，强化了各级各类人员的岗位职责。

二、以创建提升医院人才质量

用人当以德才兼备为要。这不仅是一座医院的用人之道，关系到医院长远发展的大计；而且也是一座医院倡导什么，树立什么的重要标志，对能否形成医院良好的文化和风气起着至关重要的作用。

人无完人，金无足赤。在人力资源的管理工作中，要从医院事业发展出发，兼容并包，不拘一格选拔人才。既要立足自身培养，又要吸纳外界人才；不求为我所有，但求为我所用。

要爱护人才，为他们搭建成长进步、发挥潜能、施展才华的平台。要用事业吸引人，用待遇留住人，用情感凝聚人。

充分看到医院每个职工的长处，“丢弃保守和偏见，人才就站在你的面前”，在使用上一定要避其所短，扬其所长，唯才是用，人尽其才。

医院从战略高度重视人才梯队建设，“十一五”期间先后引进实用专业人才92人，引进硕士研究生33人，晋升副高以上职称57人（正高14人）。通过大力引进和培养学科带头人，加强重点学科建设，辐射带动薄弱学科，使“三甲”必备学科快速发展。

发扬淮南市第一人民医院重视人才的优良传统，充分发挥学科带头人的作用，推进专科建设、重视人才的培养和引进，形成医疗、科研、行政和管理的人才梯队，这是做好医院各项工作，使医院得以持续发展的基础。倡导严谨作风，讲究精细管理，完善业务制度，强化质量安全意识，不断提高职工队伍的素质，使医院各项工作的质量得到切实保证。这是医院永恒的主题，也是医院的生存之本。坚持以人为本，贯彻全面、协调、可持续的科学发展观，以更好的社会效益和经济效益，赢得社会的赞誉和患者的忠诚度，满足职工个人价值实现和生活不断改善的合理要求，增加职业幸福感，使医院赢得健康可持续的发展。

三、以创建促进医院建设发展

医院拥有GE Light Speed164排螺旋CT、SIEMENS ARTIS FA 数字减影血管造影系统、OPEN MARK-Ⅱ核磁共振仪、AGFA CR系统、PHILIPS IE33彩超、GEVV7 Pro彩超、德灵Rex-Max 型全自动生化分析仪、骨密度仪、Sysmex2000i五分类血球分析仪等先进大中型医疗设备，为临床检查诊断准确、快速、高效提供了有力保障。

积极推进住院医规范化培训和抗菌药物专项整治工作。院感染管理委员会建立健全各项规章制度，强化重点科室管理。淮南市第一人民医院新病房大楼是淮南市重点建设的一项民生工程，建筑面积4.2万平方米，楼高21层，设置床位760张，配有15个洁净层流手术间和设施先进的消毒供应中心、输液配置中心等，中心吸引、中心供氧、中央空调、床头传呼系统以及数字智能化系统一应俱全。医院还特别免费为每个床位配备了多功能陪护椅，极大方便了患者家属陪护。新病房大楼的启用将显著提升医院的总体实力、医疗服务水平和科教研能力，掀开了医院规模发展、内涵发展和可持续发展的崭新一页。

四、以创建构建和谐医患关系

门诊部设立咨询服务台，提供咨询、导诊、饮水、推车、轮椅等便民服务，采取电话、网络等多种形式预约挂号。开展入院病人全程陪护、住院病人陪检、手术病人术前访视及腕带身份确认、手术室准入管理、产后康复、出院病人电话回访等多项护理服务。

为更好的帮助患者进行自我疾病管理，定期组织病友会进行健康保健教育学习，通过医院门诊及媒体各种方式进行召集在我院住院的患者，并对患者进行义诊，这种病友会的形式生动活泼，一次又一次的病友会，帮助了更多的患者进一步了诊治知识和健康保健知识，通过病友会的医患互动，使更多的病友获得疾病的预防知识，同时促进医护人员和患者之间及患者与患者之间的相互联系与交流，进一步加强沟通，增进友谊，深受参会的病友欢迎和称赞。

积极开展优质护理服务示范病区活动，服务大众升入人心，医院多次到患者和家属的感谢信、表扬信、锦旗、牌匾等认可，打造专业、优质、温馨的服务品牌形象。

五、丰富服务理念，促进了医院文化氛围建设

将新的文化理念融入医疗服务之中，积极营造“以人为本”的医院文化氛围。

服务理念是一座医院的品牌，是医院在患者心目中的形象。“ 视患如亲 追求卓越” 是淮南市第一人民医院核心价值观和医院精神在医疗服务中的完美体现。视患如亲，是一种医患之间的“ 至善”境界。视患如亲，就是要铭记“医乃仁术”、“仁者爱人”的古训，把善良作为行医的首则：视患如亲，就是要在与病痛的抗争中建立起携手同行、友爱尊重的医患关系，把设身处地与无微不至的关怀带给患者。追求卓越，反映出淮南市第一人民医院人在为患者服务中的一种美好的向往、一种崇高的努力。

“诚信、求实、创新、奉献”的医院精神我们铭刻心中，时刻关注医学的进展，关注患者的健康需求，在专业技术上不断创新，在医疗服务上不断改进，精诚再精诚、精湛再精湛。让淮南市及周边的人民群众，在我们医院享受到拥有更高技术含量、更富有人性化色彩的医疗服务。

实施文化管理战略，通过理念系统、行为系统和视觉系统的建设树立起淮南市第一人民医院鲜明的良好形象。在医院培育高尚的文化环境和氛围，让患者和社会通过医疗服务，通过医务人员的一言一行感受到医院优秀的文化，在百姓中树立起良好的口碑，形成无形的淮南市第一人民医院品牌。

六、以作为赢得社会的认可

作为政府举办的公立非营业性医院，成功应对了2003年“非典”疫情、2006年特大洪涝灾害、2007年手足口病、问题奶粉事件、救治国宝大熊猫及2008年组织抗震救灾医疗队远赴四川青川县奋战抗震救灾第一线等一系列突发公共事件及应急救治工作，2009年6月成功救治安徽省首例甲型H1N1流感病人，2011年1月21日，我院组织医疗队赴曹庵开展“红红火火过大年”主题志愿活动，为当地群众开展免费测量体重、血压和义诊咨询，并现场发放部分常用药品，受到群众的欢迎。

于今年开展的“万名医师支援农村卫生工程”，并先后接受了两期藏医进修培训及对凤台县人民医院、淮南市第五人民医院的对口医疗支援和帮扶。

只有对社会负责任，才能得民心；得了民心，也就为医院打造了一支打不败、拖不挎、战无不胜的团结队伍，而这支用优秀医院文化武装起来的队伍才是医院真正的核心竞争力。

在这创建三级甲等医院的紧要时刻，人人都能充分认识到创建三甲医院对医院发展的重要性和紧迫性。以创建三甲医院为契机，提高自我素质，加强业务能力，提升个人，塑造医院形象，为创建三甲医院和打造现代化医院而不懈奋斗！从事医学事业，须立志以“精 诚”精神为之。精诚所至，金石为开。为人追求真诚质朴，从业、治学讲究精益求精。

“至 善”者，境界完美之意也。源于《大学》中“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。”为医者，以生命和健康为对象，要善行天下、殚精竭虑，这是职业信仰之根；在专业技术和人文修养的融合上，要追求至善至美的境界，这是职业品质之本。

创建三级甲等医院，是淮南市第一人民医院几代人的奋斗目标；创建“百姓满意的三甲医院”，则是淮南市第一人民医院人在事业发展上给自己提出的更高追求。

这里的“百姓满意”，是淮南市第一人民医院人实践以人为本的科学发展观，追求人文医学真谛的体现；是淮南市第一人民医院人不仅要实现让百姓在医疗质量与安全上满意，在医疗服务与价格上满意，还要在人文环境与管理上满意的更高目标。