联想公司案例分析

联想公司案例分析（精选8篇）

联想公司案例分析 篇1

联想集团1984 年成立, 总部位于中国北京, 主要业务为在中国生产和销售台式电脑、笔记本、手机、服务器和外设产品。市场地位: 自1997 年起, 连续7 年成为中国最大PC厂商, 2003 推出的/ 深腾68000 超级计算机在世界超级计算机排名榜中名列第14 位;2004 年第三季度在中国市场的份额高达26.8%, 并成为全球第四大商用台式机厂商。

2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。从此树立其自己的世界品牌。

联想获得如今的成功，是与其与IBM公司并购这一重大举措分不开的。没有那一次的并购，就没有今天的Lenovo.下面，让我们一起回顾并分析那一次伟大的并购。

一、联想与IBM 公司并购背景及动因

1.联想并购背景及动因

。联想并购IBM 的动因: ¹扩展海外业务, 获取世界一流品牌, 借助IBM 的品牌提升国际地位和形象;º获取IBM一流的国际化管理团队;获取IBM 独特的领先技术;并购IBM 的个人电脑事业部后, 能得到更丰富、更具竞争力的产品组合;获得IBM 的研发和技术优势, 并获得IBM 遍布全球的渠道和销售体系和国际化公司的先进管理经验和市场运作能力。

2.IBM 出售PC 部背景及动因

IBM, 全称为国际商业机器公司, 或万国商业机器公司,总公司在纽约州阿蒙克市公司, IBM 出售个人电脑事业部动因: ¹剥离弱势PC 核心业务, 从1998年开始其个人电脑业务年年亏损, 成为各部门亏损之最, 卖掉PC 业务, 卸下包袱集中资源发展服务器及1T 服务等高利润业务, 重新在另外一个高端领域抢占制高点。º将PC部卖给联想既帮助IBM 卸掉包袱同时也借机获取更多的中国市场。

二、联想与IBM 公司并购过程跨国并购是一种非常复杂的投资活动, 并购过程中涉及到方方面面的专业知识, 仅靠并购企业单枪匹马是难以完成的。联想在并购IBMPC 业务过程中, 中介机构阵容强大, 比如2003 年聘请麦肯锡作为战略顾问, 全面了解IBM 的PC业务和整合的可能。在进行了长达13个多月的艰难谈判之后, 2004 年12 月8 日双方终于达成了最终的并购协议:财务方面。IBM 全球PC 业务的实际交易价格是17.5 亿美元, 其中包括6.5 亿美元现金、价值6 亿美元的联想股票及PC 部门5 亿美元的债务。IBM 将持有联想集团约19% 的股份。2005 年第二季度起, 联想将分三年支付给IBM7.05亿美元的服务费用, 分别为2.85 亿美元, 2.23 亿美元和1.97 亿美元;º人事方面。董事会方面, 杨元庆先生接替联想创始人柳传志先生, 成为联想董事会主席。柳传志先生为董事会非执行董事。前IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统事业部总经理Stephen Ward 先生为联想首席执行官及董事会董事。另外, IBM 提名Robert W.Moffat Jr.先生及周伟馄先生进入联想董事会作没有投票权的观察员。在股权交易完成后, 将有三位来自三大财团德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团、泛大西洋集团的代表加入董事会。联想还宣布朱立南先生获任命为非执行董事,代替辞任董事会职务的曾茂朝先生, 联想集团将拥有约19, 000 名员工(约9, 500 来自IBM, 约10, 000 来自联想集团)。»业务方面。联想集团和IBM 将在全球PC 销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。IBM 的全球金融部(IBM Global Financing)和全球服务部(IBM Global Services)以其现有的强大的企业及渠道, 分别成为联想在租凭和金融服务、授权外包维护服务方面的首选供应商;品牌方面。此次

交易包含一个五年期的对全球知名的IBM 品牌的许可使用协议, 并且拥有了享誉全球的Think0家族商标。

三、联想并购IBM 所面临的风险及其治理

1.人才整合风险及其治理

为了留住优秀的海外员工同时又安抚老员工, 使所有的员工同心同德联想采取了以下措施:在企业文化融合过程中, 有效的沟通是非常重要的。杨元庆提出了联想高层员工要注意三个词: 一是坦诚, 二是尊重, 三是妥协。为促进联想不同国籍员工之间文化融合，联想以实际行动来证实他们对人才的重视, 并购完成后的头18 个月, 联想把原有人才,文化整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等。对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景, 给予高级员工充分的施展空间, 并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同, 联想还宣布不裁员以稳定员工心态, 而且IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬# 沃德留任收购完后的联想的CEO, 这在一定程度上使原IBM 的员工有些许亲切感。

2.财务风险及其治理

联想收购IBM 的个人电脑业务需要大量的资金, 而联想并购前全年营业收入为29 亿美元, 利润为1.44 亿美元。联想的财务风险主要有:联想并购IBM 付出了

17.5 亿美元的成本代价, 再加上股票和负债联想此次收购所付出的实际成本已经达到了24.55 亿美元。联想本次的收购大部分通过银行贷款以及发行新股筹集资金, 使其承担了大量债务, 资产负债表也因此而恶化。联想向战略投资者发行了大量的可转换优先股, 这些优先股可以赎回, 且每季都须支付现金股利。联想采取了以下措施:联想在高盛和IBM 的帮助下, 与巴黎银行、荷兰银行为首的20 家中外资银行签订了6 亿美元的融资协议(其中5 亿美元为定期贷款), 用于收购支付的现金。3 月份, 联想又获得了美国二大基金3.5 亿美元的战略投资(1.5亿美元作为收购资金, 2 亿作为口常营运之用)。这两笔交易确保了对IBM的顺利收购, 同时也使得联想有足够的现金维持企业运作。在国际融资构成中, 联想这次还获得了三个国际投资公司3.5 亿美元的资金。根据这一投资协议, 联想集团将向德克萨斯太平洋集团、美国新桥投资集团发行2730000股非上市A类累积可换股优先股, 以及可用作认购2374147474 股联想股份的非上市认股权证。该交易总现金为3.5 亿美元, 其中, 德克萨斯太平洋集团投资2 亿美元、泛大西洋集团投资1 亿美元, 美国新桥投资集团投资5000 万美元。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一大大的保险。

3.客户流失风险及其治理

原IBM 庞大的个人电脑用户群是联想最为重视的。IBM 个人电脑业务每年可以创造将近100亿美元的销售收入, 联想当然希望并购后能继续保持这份成果。联想客户流失风险来源有: IBM 个人电脑业务的主要客户为企业团体, 联想的个人电脑有六到七成为个人消费者, 每年美国政府及其他官方组织在IBM有10亿美元的固定订单, 这笔业务约占IBM 个人电脑业务的10%, 但是, 美国政府一直实行压制中国经济的对华政策, 这将导致美国政府的PC 采购转向其他的美国供应商, 这部分的订单极有可能流失。联想收购后尽管还是IBM 和Th inkPad 的品牌, 但是一个联想管理的IBM 和ThinkPad 品牌是否还能保持原有的口碑很值得怀疑。毕竟联想在国际市场上毫无知名度, 在美国人眼里Lenovo是一个低端品牌, 如果顾客不认可贴上了联想标志的ThinkPad 品牌则会转而购买惠普、华硕等品牌。新联想对客户流失风险是有预计的, 并采取了相应措施:联想和IBM 一起一共派

了2500 个销售人员到各个大客户去做安抚工作、说明情况, 一起和大客户进行交流和沟通, 让新老客户真切的认识新联想, 了解新联想, 对新联想重新定义。联想和IBM建立了广泛的、长期的战略性商业联盟;º全球销售、市场、研发等部门悉数由原工BM 相关人士负责, 联想的产品也通过IBM 加盟到联想的PC 专家进行销售。将总部搬到纽约, 目的是把联想并购带来的负面影响降到最低;IBM 通过其现有的近3 万人的企业销售专家队伍, 并通过ibm.com 网站, 为联想的产品销售提供营销支持, 创造更多的需求, 同时联想开始大力开掘俄罗斯、印度等新兴市场, 并加紧夺取成熟市场上的中小企业用户。

4.品牌整合风险及其治理

联想并购前的路线是走中低端市场, 这与IBM Tink2Pad, TinkCent er 的高端产品形象是不匹配的, 联想要成功的将这两种品牌进行整合风险在于:联想只拥有IBM 品牌五年的使用权, 所以联想要在短短5 年限期内完成高端品牌建设, 用5 年的时间来用自己公司的品牌价值挽救TH INK 品牌, 这意味着联想付出比17.5 亿多得多的代价。IBM 的品牌是值得所有使用PC 的消费者所信赖的ThinkPad 是IBM 的子品牌, 而且ThinkPad 并没有自己的品牌根基, 它一直依赖IBM 在PC 界的权威。当这个ThinkPad 的商标转给了联想, 它就不再是背靠一个强大的主品牌, 而是成为了联想的一个子品牌。当它不再属于IBM 之后, 这些忠实的顾客是否会继续保持对ThinkPad 的忠诚度, 一旦失去了IBM品牌, 缺少了IBM 品牌的支持Think 商标将黯然失

色, 很多客户将可能转向美国或日本品牌。

联想采取的措施有:营销战略，2004年联想为冬奥会提供了近5000 台台式电脑、600 本笔记本、近400 台服务器、1600 台桌面打印机以及技术支持和服务。战略联盟，联想集团与可口可乐公司结成市场战略合作伙伴关系, 已就共同助力北京2008 年奥运会签署了合作意向。同时, 双方将在未来充分利用品牌、渠道及营销等综合优势, 联合发动一系列大规模的合作推广活动, 共同在品牌建设和市场拓展上谋求双赢。

四、给中国企业跨国并购带来的启示

(一)做好并购前的准备

1.收购前进行详细的准备

2.充分考虑自身的财务状况

(二)注重并购后的整合1.明确总部职能, 对供应链进行整合2.快速确定新的组织结构

联想公司案例分析 篇2

一、研究背景及研究意义

营销战略影响着企业效益和未来发展, 实践证明企业营销业绩和企业营销战略有着直接关系。营销是企业经营发展中的重要环节, 企业想要在激烈的市场竞争生存, 必须做好营销战略。IT行业更是如此, 随着现代科技的不断发展, 电子产品发展突飞猛进, 几乎一到两年, 甚至几个月就会更新换代。联想作为国内IT行业的领航者, 一直保持着良好的销售业绩和销售额, 联想已成为世界三大PC制造商之一。联想营销战略成了很多经济学家的研究对象。

二、国内外研究情况

1. 国内研究情况。

联想公司不论是计算机, 还是手机都取得优异成绩, 占据了较大的市场份额, 联想凭借着自身独特的行业背景和品牌优势及科学的营销战略。二零零四年正式收购IBM全球PC业务, 创造了IT界的商业神话, 一跃成为世界五百强企业。李文超教授曾发布论文《联想的发展研究》, 文中对联想公司的营销战略进行了深刻的分析, 总结了联想的成功发展策略。另外, 北京交通大学副教授刘建也曾经发布论文对联想公司手机营销战略进行了研究。

2. 国外研究情况。

销售策略一直以来都是国外经济学家研究的主要课题。营销是二十一世纪, 经济发展的终极杠杆。杰亚伯拉希 (Jay Abraham) 正确认识到了这一点, 他被誉为世界营销大师, 是世界上独一无二的营销专业, 他曾经协助四百七十五种行业, 一万两千多家公司发展。其中包含:微软、IBM、花旗银行、联邦快递等等。不难看出这些都是行业里的世界顶尖企业。这些企业的成功, 某种程度上也证明了营销对企业的重要性。随着联想公司的全球化发展, 并快速占有了国际市场份额, 使联想成为了国外经济学家关注的焦点。艾尔·赖兹 (AI·Ries) 曾发布论文对联想公司营销战略展开研究。艾尔·赖兹的论文中的很多观点都值得国内研究者学习和借鉴。

三、营销战略概念

营销战略指企业在现代营销观念下, 为实现企业经营目标, 对一定时期内营销发展的总体规划和设想。营销战略是企业经营管理中不可或缺的重要部分, 目前很多商业管理课程均把营销战略作为重点内容, 可见营销战略的重要性和必要性[1]。营销战略确定了企业未来发展目标, 指出了目标实现策略和途径, 能够使企业发挥出独特的竞争优势, 为企业发展创造有利条件, 提高企业利润。营销战略大致可分为五大类型:一, 稳定型:其目的是维持企业产品市场现状为目标;二, 反应型:反应型营销战略是在稳定的基础上进行变革为目标;三, 先导型:这种类型的营销战略属于向有联系的产品市场发展为目标;四, 探索型:探索型营销战略倾向于新产品领域和海外市场发展为目的;五, 创造型:创造型营销战略以开发新产品及推展新市场为目标。

企业在不同的时期营销战略是不一样的, 营销战略目标的确定, 必须结合企业实际情况, 分析长远规划。除了要考虑到企业自身情况外, 企业确定营销战略时还应分析外部因素[2]。例如市场环境、行业发展局势、商机、营业条件、资源条件、竞争等多方面因素。市场环境和行业发展局势对企业有着很大影响, 一些环境的改变可能给企业带来新的难题, 例如一些新的法律法规的实施, 很有可能给企业营销带来有利或不利的影响, 掌握环境和局势是企业制定营销战略的重要前提[5]。另外, 科学分析行业发展必不可少, 只有经过分析市场情况, 才能实现有效利用潜在条件为企业营销创造有利条件, 运用同样数量的资源去完成新的营销战略目的, 加强企业市场地位及商品市场竞争力。企业营销战略制定时, 应避免和声誉较高的名牌商品正面竞争, 一般情况下名牌都处于高度商品保护地位, 一味模仿不进行创新的话, 很难使企业获得成功。制定的营销战略应具备:全局性、长远性、纲领性、竞争性、应变性、稳定性特点。全局性确定的是营销战略的地位和重要性及适用范围;长远性确定的是企业营销战略目标所需要的时间;纲领性确定了营销战略的统帅作用。竞争性指的是营销战略实施过程中竞争激烈;应变性, 指在营销战略实施中要适时对战略作出适当调整;稳定性对营销对企业营销战略来说十分关键, 营销战略必须保持相对的稳定, 不能朝令夕改, 不然将直接会给企业正常运营造成不良影响, 导致营销混乱。营销战略主要包括两大方面:一, 选定目标市场;二, 制定市场营销组合策略, 以满足目标市场需要。以某几类或某一类消费者为目标, 集中力量满足其需求的做法被称为确定目标市场。在确定目标后, 制定出各项吸引顾客争取消费者的策略, 是制定市场营销组合策略。

四、联想公司介绍

联想公司创立于一九八四年, 联想公司在这几十年的发展中, 经历了无数次的改革, 从创业到上市, 在到亚洲第一PC商, 经过不断的发展, 最终被列为世界五百强。联想公司, 由最开始的柳传志、张祖祥、王树和等11名科级人员, 由中科院计算机所投资二十万, 在一九八四年十一月一日正式成立。由于创建之初, 创建者都是科技人员, 不懂经营管理、不懂市场, 面对激烈的市场竞争, 一时不知所措。并且公司创建时资金也仅有二十万。经过不断的努力和奋斗, 一九八五年, 联想公司利用积攒的七十万, 开发产品。一九八六年联想公司开发了联想汉卡。联想汉卡经过不断的研发和完善, 最终形成了八个软件版本和六个型号系统, 应用多个领域, 一九八八年, 联想汉卡拿下我国科技进步一等奖。一九八八年, 香港联想电脑有效公司开业。一九九零年, 联想犀利微机通过技术鉴定, 计算机及软件产品纳入国家计划。一九九四年是联想公司发展的转折点, 一九九四年联想二月十四日香港联想挂牌在香港上市, 这标志者联想公司已经成为了集科学研发、生产销售于一体的大型企业。一九九三年, 国际计算纷纷加入到了国内市场竞争中, 国内大量公司企业面临国际挑战, 联想公司发展同样面临危机。一九九四年, 联想公司改变了经营管理模式, 改直销为分销, 一举扭转了联想公司的颓势。我国的第一台586电脑, 就是由联想公司开发。但由于当时国内计算机机型普遍落后国际水平, 并且价格相对昂贵。这个时期国际主流计算机已经由486转向奔腾, 所以很多国外厂商都纷纷倾销486。杨元庆为了打开市场, 使中国计算机得到发展, 在一年内连续四次把高档奔腾计算机定位在用户可接受价位上, 此举不仅打破了计算机市场格局, 更迅速引起了IT界的轰动, 国内市场展开了一场价格战。一九九七年三月联想已经达到了国内PC市场占有率第一的地位。一九九八年, 联想公司电脑生产量达到一百万台, 自此联想成为了我国IT厂商心目中的神圣的标杆。一九九九年联想公司首开国内因特网电脑先河, 不论是从外观上, 还是结构上都做出了巨大的创新和改革, 定位为家用电脑, 为中国用户接入Internet提供了方便。这在全世界都是一个创举, 这一年联想也成为了亚洲PC市场销售第一。联想公司一直保持着良好的发展势头, 最终荣获中国电子百强企业第一的称号。二零零四年, 联想公司, 正式宣布, 以十二亿点五亿美元收购IBM全球PC业务。新联想公司一跃成为全球第三大PC供应商。联想不仅获得了IBM的品牌, 更获得了相关技术, 这使得联想产品在全球范围内都具有了广泛的品牌认知。二零一二年联想电脑销量居世界第一, 联想能够取得如此大的成功和他的营销战略有着很大关系, 联想营销战略值得研究。

五、联想公司营销战略分析

1. 顾客满意战略

顾客满意是企业生存发展的根本, 再好的产品如果顾客不买账那么就无法销售出去。顾客满意, 创造良好口碑, 提高顾客忠诚度至关重要, 顾客是企业长期效益的保障。联想公司在发展中, 营销战略充分考虑到了顾客联想是打破国内计算机价格高昂格局的第一人。只有价格在消费者的接受范围内, 消费者买得起, 才能获得顾客的好评和认同。处理好顾客关系是联想公司营销战略中的重要内容, 稳定的顾客群是联想能够走到今天的根本。这和联想的高质量服务, 高质量产品及好的顾客口碑密不可分。

2. 渠道战略

联想公司并没有去模仿其他公司的直销模式, 而是改直为分, 利用分销方式取得了成功。联想把产品分销给分销商和经销商, 利用分销商来进行销售。联想的分销为二级分销模式, 属于目前我国IT行业中最经典的分销模式, 产品达到消费者手中最多经过两个层次。这种分销模式, 考虑十分全面, 不会因为层次过多降低效率, 也不会因为层次过少, 耗费联想公司精力增强管理成本, 联想分销模式的成功, 也是联想取得销售第一的秘诀之一。

3. 产品战略

产品战略是营销战略中的关键, 产品战略包括了产品定位, 产品定位指企业用什么样的产品如何去满足消费者及市场需求。其中包含了价值定位、利益定位及属性定位。定位十分关心, 只有当产品定位正确, 能够真正满足消费者需求, 消费者才会购买。联想的产品定位十分科学, 联想在针对不同的需求, 制定了不同的产品定位策略, 联想电脑、手机几乎占有了国内的低、中、高市场。并且每款产品都能够取得优异的成绩, 不得不承认这是联想战略定位的成功。联想笔记本、手机、电脑, 不仅价格定位合理, 完全在消费者接受范围内, 并且价格上与国际产品相比也站着很大优势。

4. 促销战略

促销对于企业发展有着重要影响, 促销战略是营销战略中的核心内容, 促销是推广产品提高销售量的重要手段。联想公司能够取得如此大的市场占有率, 达到全球第一的计算机销售业绩和促销战略有着直接关系。促销战略中包含着:广告宣传、公共关系、推销和销售。联想的广告语一直深入人心, 体现了联想的灵魂, 联想促销战略是成功的, 为联想发展创造了有利条件, 打造了联想金字招牌。

六、结束语

营销战略作为企业发展中的重要战略, 其主旨是提高企业营销资源利用效率, 使企业资源利用效率达到最大化, 提高企业利润, 实现企业可持续发展目标, 营销战略在企业经营中有着突出的战略地位, 营销战略对企业发展经营都有着重要意义, 在现代市场竞争中竞争日益激烈, 制定战略计划更先打非常迫切和必要, 企业发展离不开营销战略。通过以上分析不难看出, 联想的成功和他的营销战略的成功有着直接关系。

参考文献

[1]周墨菁.浅析企业市场营销战略的评价方法[J].湖北商务学院, 2012, 13 (11) :119-124.

[2]李志搏.联想市场营销战略可行性研究[J].江苏电子商务学院, 2011, 11 (14) :132-136.

[3]方天龙.企业市场营销的战略思想的结合及应用[J].成都工商学院, 2010, 13 (11) :122-136.

[4]王啸坤.联想企业发展及成功分析[J].沈阳体育学院, 2012, 13 (11) :119-124.

联想公司案例分析 篇3

华泰证券在媒体回应，公司坚决拥护、支持中国证监会等国务院多部委为稳定资本市场，维护经济健康发展做出的一系列重要决策部署。目前公司经纪业务交易服务运行正常。根据中国证监会的要求，严格清理整顿外部接入的各类信息技术系统，只留下合规部门认可的接入系统。公司将积极与相关机构沟通协商，在合法合规的基础上妥善处理相关问题，促进市场健康稳定发展。

9月10日，北方国际信托向华泰证券发出沟通函，就外接系统数据服务终止问题，向华泰证券“要个说法”。

9月11日，外贸信托向国泰君安发出措辞强烈的沟通函，沟通函中称，根据双方签订的证券经纪服务协议，国泰君安有义务保证项目顺利进行，如因其单方面暂停服务导致的损失要求由国泰君安承担;如果双方未能就《协议》内容达成一致，希望国泰君安能于16日前提供书面通知，包括停止服务步骤，停止服务给投资人、当事方造成损失处置方案等。

据媒体报道，国泰君安通知外贸信托，要求重新签署《客户自备客户端准入协议》，若今年9月16日未能完成上述协议的签署，将于16日起终止向信托方提供任何外接系统的数据服务。

联想公司案例分析 篇4

2010年5月4日，随着监管机构的一纸批准协议，平安保险战略投资深圳发展银行的计划正式进入实质性操作阶段。三天后，平安再次发布公告称，已完成收购新桥所持5.2亿余股深发展股份的交易，成为深发展第一大股东。这一交易完成后，平安的保险、银行、投资业务并驾齐驱的态势得以初步形成。

（多元化：相关多元化）

对于平安来说，更为重要而现实的意义是，如何让旗下三大业务数十万的营销人员向客户推荐更多产品，从而实现销售效果和成本的最优配置。而作为金融控股公司，平安能够通过内部严格的风险控制，来提高银行、保险和投资业务三大业务序列的整体抗风险能力。

听上去似乎有些熟悉？没错，这也正是花旗、汇丰等为代表的西方金融机构在过去十几年中试图建立，但至今却尚无完胜案例的综合金融超市模式。由于内部资源整合困难、文化冲突难于统一，通过并购而形成的大型综合金融集团除了在借资产配置多元化以抵抗风险方面取得了成效外，并没有显现出太多协同效应。毕竟，花旗银行与旅行者集团的合并以失败告终，而安联、苏黎世等保险公司购买的银行业务也没有太大成果。

并购失败的原因：并购后不能很好地进行企业整合（补充资料：花旗银行与旅行者集团的合并后内部利益冲突的主要原因：

（1）“三头马车”式的领导降低了整个集团的整合效率。在这一时期整合工作实际上由花旗银行的财务执行官Menezes和旅行者集团所罗门美邦公司的两位共同执行官Dimon与Maughan负责。但Dimon与Maughan的关系并不好，加上还要应付花旗银行的Menezes，从而导致决策过程缓慢，难以达成共识。

（2）企业文化的冲突。花旗银行是典型的商业银行文化，讲求作风保守、注重管理程序及内部控制；所罗门美邦公司则是标准的投资银行文化，作风积极热情、自由放任、重视业绩表现及奖金分红。

在花旗集团的公司与投资银行集团内部，由于来自花旗银行与所罗门美邦的代表在公司与投资银行集团运营委员会中旗鼓相当，双方都拥有一种强势的企业文化，因此更容易导致相互对立与冲突。

（3）品牌的争议。在花旗集团整合初期，合并双方对于以何种品牌进行新兴市场债券承销争执不休，互不相让。花旗银行认为自身多年来已经与全球1800家的跨国公司、7000家新兴市场公司及美国以外的成千上万富裕人士建立了良好关系，因此，应以花旗银行的“金字招牌”从事该项业务。所罗门美邦公司则认为，尽管该公司长期专注于美国国内市场的债券承销，相对缺乏海外市场经验，但由于它具有债券业务方面的专长，因此应当以该公司品牌进行营销活动。）

如今，尽管从表面上看，平安的公司结构与其它多家大型金融控股公司并没有太大差异，但在实际操作层面，与目前国内更多流于形式的综合金融集团相比，平安已经是最为接近金融超市核心竞争力的一家。

一个可以为之做注的事实是，即便是在2008年10月经历了海外投资富通的巨额亏损事件，（详情请与Gemag.com.cn查阅《平安之劫》）平安依然在去年迅速扭转了局势：其净利润高达人民币145亿元，其中产险保费收入的14.5%、新发信用卡的56.5%、新增银行公司业务存款的10.4%均来源于交叉销售。

金融控股

早在1995年，平安便在内部正式启动建立了金融控股架构的计划，并聘请咨询公司麦肯锡针对公司成长策略、组织架构、业务流程等方面展开全方位改革。当时国际上混业经营的浪潮正演绎得如火如荼，老牌金融巨头如花旗、AIG、汇丰不断打破各国金融领域分业经营的界限，尝试将银行、证券、保险等不同金融产品进行交叉销售，两年后，平安向国家有关部门呈交报告，提出建立“综合金融”模式。然而在那时，这一切都像是天方夜谭—平安除了保险业务外，仅有一家规模很小的证券公司；国内金融改革尚未全面开始，但却已经正式提出金融业分业经营原则；即便是在美国，最具榜样意义的花旗银行也尚未突破分业藩篱。

好在试图成立金融控股公司挑战监管神经的并非马明哲一人，1998年，时任中信集团董事长的王军给前总理朱基写信，同样提出了在中国建立金融控股公司的设想。对此提议，朱基并没有枪毙，而是让人民银行和财政部去进行相关研究。事实上，正是由于高层的观望态度，使得平安能够采取“拖”的战略，当时，因不符分业监管的思路，平安为保有证券、信托的牌照，几年未能新设分支机构。

在那几年中，尽管决策层没有明确表态，但马明哲做综合金融集团的意志并没有动摇。到了2001年，好消息终于传来—经过长达7年的分业方案的多次修改，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》的红头文件，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着平安主导的分业模式核心内容通过。2003年2月14日，挂牌屡被延迟的平安终于发布公告宣布：“中国平安保险股份有限公司更名为中国平安保险（集团）股份有限公司。”—这是国内继光大、中信后第三家金融控股集团，而平安是其中唯一一家以保险为基础的公司。

（以上体现的是宏观环境中的政治环境因素影响）

这个方案中最重要的一点是在集团的架构中保留了平安信托，用平安信托合法持有平安证券。然而在获得许可后，平安仍然有着其它两家所不具备的麻烦：缺牌照。在中信控股成立之时，公司已经拥有中信银行（5.20，0.00，0.00%）、中信证券（19.48，-0.32，-1.62%）、信诚人寿以及期货、资产管理等多家子公司。

这种“缺条腿”走路的情况直到2003，这一年，平安通过旗下的平安信托与汇丰银行一起联合收购福建亚洲银行，正式进入银行业。2006年，中国平安又收购了深圳市商业银行，并将两个银行整合成今天的平安银行。实际上，早在2005年平安便曾经遇到过一个绝佳机会，当时，几近破产的广东发展银行进行财务重组，寻找新的投资者，但经过数轮竞购和绵延近两年的争夺战，平安最终不敌花旗而与广发失之交臂。

在外部寻找更好并购对象的同时，马明哲也并没有在平安内部停止结网。曾经连续几年，他在面向员工的大会上都会以“我们别无选择”为题，其中一个重要的内容就是告诉大家平安要坚定地向金融控股这条路走下去。

2004年6月，平安集团实现整体H股上市，由集团对子公司进行绝对控股。对于建立金融控股公司来说，这一做法的关键之处在于母公司具有绝对控制权，这在很大程度上有利于各子公司共享客户等经营资源，充分发挥彼此的协同效应。而在1998年，花旗银行和旅行者集团合并后，这一问题曾经困扰其相当长的时间。

与此同时，平安重新整合了其信息系统—对于金融控股公司来说，这如同神经中枢般重要。据平安集团总经理张子欣对本刊回忆，平安最初分别考察了其外资股东汇丰在香港和伦敦的后台，但其技术系统要么太超前，要么成本太高，最后在巴西，平安才找到了学习模板—汇丰在美洲的后台业务。在2002年和2003年，平安的管理人员曾密集造访于此。2006年6月，平安位于上海张江的后援服务中心投入使用，这个后台的雏形便是拷贝了汇丰在巴西的运作模式。

“我们从汇丰学习的不仅有后台管理，还有银保模式、公司治理、风险管控等诸多方面。”张子欣表示，这也让平安在金融危机后多了几分庆幸，因为汇丰是为数不多没有接受政府救助的金融巨头，“汇丰很伟大，开放了整个知识产权给我们。”

尽管时至今日，仍然有不少分析人士认为，平安收购深发展的价格偏于昂贵，但实际上这却是马明哲不得不选的一个解决方案。2008年10月，平安海外收购的富通集团在金融危机下被政府接管，这项涉及238.74亿人民币的交易宣告失败，其造成的损失几乎抹平了平安的全年利润。

（这一点体现的是政治风险。该集团是比利时最大的保险商，也是比利时、荷兰和卢森堡三国市场最大的信用卡发行商。中国平安力图通过投资更加成熟的富通来获取更多资源与经验，从而跃居全球性金融服务公司。富通集团陷入金融危机的泥沼之中，三国政府（荷兰、比利时及卢森堡）共出资112亿欧元实施了拯救行动——其后在未征得股东同意的情况下协议出售富通最核心资产保险和银行两块——保险业务的10%出售给巴黎银行；荷兰境内银行与保险业务出售给荷兰政府；银行50%+1的股份出售给比利时政府。最终，富通集团95%的业务被分拆，公司股价因此大幅下降，导致平安受损。）

交叉销售

稍微仔细研究下各家金融控股公司的业绩便不难发现，平安是最早尝到综合金融甜头的一家。

2007年8月，平安银行首次推出信用卡，到去年底，其发卡量便已达340万张，其中新增卡量的一半以上全部是由其内部的交叉销售渠道完成，而去年全年，平安产险的保费14.5%来自交叉销售。事实上，在过去几年中，平安交叉销售贡献的业绩始终保持着30%至50%的增长速度，如今其对存量寿险客户销售非寿险产品产生的盈利已经远远超过一张寿险保单。

“类似信用卡的这些产品其它保险公司没有，而平安有。”在平安北京寿险分公司做了近十年业务员的刘志新对《环球企业家》表示，尽管有时候销售其它子公司的产品佣金有点让人失望，但最大的好处是可以拓展业务、维护与客户的关系，有一次，在销售过一次60万保费的团体养老险后，她随后便找到了几个寿险客户。

骄人业绩的背后是平安的一整套产品设计、销售流程以及考核体系。这一看似简单、实则复杂的销售方式，即使是主抓该业务的集团副总吴岳翰看来也是“十分复杂，外行人进来绝对会一头雾水”。而从最初的懵懂起步，到后来的日渐成熟，中间经历过矛盾、争吵，甚至自相残杀，平安为此磨合了将近十年。

从2000年起，平安便在内部尝试进行交叉销售，但那时只是在产险、寿险与养老险之间进行。最早的项目诞生于集团的“智囊机构”—发展改革中心，由张子欣一手主抓。但总体上，那时交叉销售基本停留在自发阶段，高层号召鼓励，产品方自己出钱去推动，规模很小。

尽管模式简单，但如今回忆起当初的情形，张子欣仍然坦言：“那时低估了内部合作的困难。”一个最直接的问题是：寿险业务员通过交叉销售可以获取相应佣金，所以有一定的销售动力，但在当时，寿险还在每年保费增长超过50%的高增长阶段，因此高层员工由于本身的业绩压力便没有足够的热情去销售其它公司的产品。

为解决这一问题，平安2005年在控股公司成立了综合开拓部，并在寿险、产险等各个子公司内也设立相应部门，成为专职负责公司内部交叉销售的“问题收集箱”和“组织协调员”。而就在那一年的平安集团系统工作会议上，各个专业公司的总经理在自己的报告中被马明哲强行增加了一个主题：除了主业，今后你还能为其它兄弟公司做什么？

当时刚刚被调到综合开拓部担任副总的毕志勇回忆说，那天会议结束后，很多子公司的总经理立刻找到他，谈论交叉销售的相关做法。随后，毕志勇挨个拜访了所有专业公司，收集交叉销售的困难在哪里。

以公司内部竞争为例，平安产险公司和养老险公司都可以销售团体意外险，当一家企业客户有保险需求，“嗅觉灵敏”的业务员们可能会同时争夺客户，而寿险业务员和电话营销之间争抢车险客户的情况也比较常见。针对这样的矛盾，综合开拓部制定了客户优先、立项优先原则，也就是先看客户意向，客户为难的时候就看这个客户的最初来源。

事实上，相比于其它以银行或证券为主导的金融控股公司，保险出身的平安显然拥有更具强势的销售文化：二十年间，平安积累了四十万乐于每天寻找新的销售机会的保险代理人。这也使得平安寿险公司的交叉销售工作显得更为重要由于金融产品的不同特性，以及寿险代理人的整体水平参差不齐，撬动平安寿险军团仍然并非易事。以信用卡为例，平安银行在针对寿险业务员进行培训时，便会在介绍产品之外，着意强调推销信用卡不仅可以为其带来收入，更可以为保险业务开拓空间。同时，信用卡在产品上也做出一些调整，如附加很多保险的功能等。坚持了九个月以后，银行和寿险队伍的磨合才开始变得顺畅，收效亦相当客观—仅仅花了一年多时间，平安银行的信用卡发卡量便突破100万大关，大大超过深发展、浦发等同行。

如今，随着整个寿险市场的增速放缓以及交叉销售业绩的逐渐显现，各个子公司已经对

此没有太大怀疑，而作为掌握着寿险业务员这一最主要渠道的寿险公司，现在开始反过来要求其它提供产品的子公司设计出更多更合理的产品。在内部利润分配上，渠道方也不再是从产品方拿销售佣金，而是由平安集团直接将交叉销售的相关费用下拨。每年的销售指标和预算，如同其它业务一样，在上年的第四季度就制定出来。“与过去不一样，”张子欣大笑着对《环球企业家》说，“现在是寿险公司董事长李源祥反过来追着我了！”

（交叉销售体现并购的营销与销售协同效应。对交叉销售本身不用太多研究，领会意思即可。简单讲，销售寿险的员工可以同时把银行卡销售给客户，寿险产品与银行卡之间实现了销售协同。）

另一个起点

尽管金融控股集团的优势初现，但如今摆在眼前的最现实问题便是深发展。收购深发展前，平安的三大业务支柱中，除保险外，银行和投资板块尚显不足。2009年，平安保险利润占比76%，银行贡献的利润则仅7%，这与平安保险、银行、投资“三足鼎立”的目标相差很远。按照平安管理层的规划，要在未来5至10年，保险资产占一半，信托证券银行资产占一半。

拿下深发展之后，平安的银行业务板块一举翻倍，营业网点扩张至全国，按照平安估计，收购完成后，平安的银行网络对保险客户的覆盖率可以一举从目前的15.7%提高至80%左右。但在分析人士看来，接下来的整合并非易事—无论是将平安银行注入深发展，还是逐步私有化深发展使其并入平安银行都会面临极大困难，前者涉及监管限制，而后一种方案的成本过高。

公司概论-案例分析 篇5

某市造纸包装公司创始于1964年，1992年被国家列为全国五百家大型企业之一，被轻工业部列为全国大型造纸企业之一。1993年该公司会同一家中外合作企业和一家造纸试验厂发起组建北京造纸股份有限公司。发起人根据《股份有限公司的规范意见》共同拟定了关于组建“飞翔造纸股份有限公司”的章程。在章程中他们约定：1.公司发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂。2.公司注册资本为人民币2000万元；3．公司采用募集方式设立，发起人认购股份总额的30%；国内其他法人认购股份40%；向公司内部职工发行股份30%。其中中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元、包装公司以机器设备投资216.6万元。试问《公司法》颁布后，上述条件是否符合设立股份有限公司的法律规定？

案例提示： 1．《公司法》规定，股份有限公司的发起人至少5人，且半数以上在中国境内有住所。而“飞翔”公司的章程约定，发起人为北京造纸包装工业公司、中外合作企业、造纸试验厂3家，少于5人。

2．《公司法》规定，股份有限公司的注册资本不低于1000万元。约定中的注册资本为2000万元，符合公司法规定。

3．《公司法》规定，股份有限公司发起人认购的股份不得少于公司股份总数的35%。约定中，发起人认购股份总额的30%，少于35%。4《公司法》规定，有限公司和股份公司以工业产权、非专利技术作价出资的金额不得超过公司注册资本的20%。约定中，中外合作企业以专利出资300万元、造纸试验厂以非专利出资150万元，总计450万元，为注册资本的22.5%，超过20%。

案例2：浙江仙居的内部职工股能不能上市流通?

浙江仙居制药股份有限公司，是1993年7月经浙江省股份制试点工作协调小组批准进行改制后成立的股份公司。股本总额为6 400万股，其中国家股3 266万股，占51%，法人股2 084万股，占32.6%，内部职工股1 050万股，占16.4%。某一职工在企业改制时，购买了企业的部分内部职工股，1996年他又购买了5 000股的内部职工股，经浙江股权交易中心登记过户。1997年5月，由原浙江新昌制药股份公司、浙江仙居药业股份公司、浙江省医药有限公司合并组建成浙江医药股份有限公司，3家公司的净资产折为新公司的股本，原3家公司注销法人资格，成为浙江医药股份公司的分公司。在改制过程中，经浙江省人民政府证券委员会批准，仙居制药股份有限公司的内部职工股，转换为仙居制药厂职工技协的法人持股。1999年8月浙江医药股份公司申请到上海证券交易所上市，并已经发行社会公众股票和上市。在浙江医药的股本结构中，仙居制药厂职工技协持股721.2万股，比例为4.17%，为第三大股东。另外，浙江医药有内部职工股为1 904.72万股。

问题：2002年浙江医药股份公司的内部职工股获准上市，那么，仙居制药股份公司的内部职工股能否上市呢?

案例提示：这个问题实际上是，某职工甲持有所在企业A的内部职工股，后来A企业和其他企业合并组建B股份公司，B公司成为上海证券交易所上市公司，甲持有的内部职工股能否上市?

要回答这个问题，首先要看A企业在重组为B公司时，对原来发行的内部职工股是如何处理的。如果原来A企业的内部职工股转变为B股份公司的内部职工股，则按照有关规定，在规定的时间（三年）后可以上市。如果不是转变为B公司的内部职工股，自然不能上市。由于仙居制药公司的内部职工股在3个公司合并时，已经转为职工技协的法人股，在浙江医药股份公司的股本中已经没有所谓的仙居制药股份公司的内部职工股，因此，不存在与浙江医药股份公司的内部职工股一起上市的可能。职工技协所持有的法人股，根据现行规定，尚不能上市流通。

案例3：股份有限公司的自然人持股

隆平高科股份有限公司的 6个发起人为湖南省农科院、湖南杂交水稻研究中心、湖南东方农业产业有限公司、中科院长沙农业现代化研究所、湖南省郴州市种子公司和袁隆平先生。袁隆平先生以379.16万元现金投入股份公司，按1：0.65936的折股比例折为 250万股，占总股本的 5％(这是公开发行股份前，公开发行后只占2.38%)。股权性质为个人股，由袁隆平先生个人持有。这样袁隆平成为公司第四大股东、名誉董事长、董事。袁隆平是如何拥有379.16万元入股现金的呢？

问题：股份有限公司自然人持股有哪些限制？

案例提示： 1．我国《公司法》规定，设立股份有限公司需五个以上的发起人，并没有限定发起人必须为法人或其他经济组织，因此发起人可以是自然人。

2．股东的出资方式包括：第一，货币出资。第二，实物出资。既可以是动产、不动产，也可以是债权、有价证券等，一般股东以有形财产，如建筑物、厂房、机器设备等作价出资。第三，无形财产出资。包括工业产权、非专利技术、土地使用权等。其中，工业产权出资，在我国主要是指以无形财产中的商标权和专利权作价出资；非专利技术出资，是指那些因保密需要或因丧失新颖性等情况，而又无法向专利局申请专利的发明创造作价出资；土地使用权出资，目前在我国除了允许土地使用权出资外，从2000年7月开始国家允许以勘探权、采矿权出资。股东不得以劳务和信用出资。袁隆平是以现金379.16万元出资拥有250万股，现金来源是从公司获得的580万元的姓名使用权费，而不是以劳务和信用出资。

3．股东可以现金、实物和无形财产出资，但以无形财产出资必须是发起人，发起人以外的自然人不能以无形财产出资。当然，袁 1

隆平作为发起人之一，可以无形财产出资，只不过在本案例中，袁隆平并未以无形财产出资。如果自然人不是发起人，则不能以无形财产出资。

例4: 致诚与成吉思汗的股权纷争

大连致诚企业(集团)有限公司(以下简称致诚)与大连成吉思汗国际企业集团有限公司(以下简称成吉思汗)都是大连小有名气的民营企业，为了产权归属问题，于1998年7月28日对簿公堂。当日辽宁省高级人民法院前门庭若市，庭内座无虚席，各路新闻媒体穿梭其间，摄像机、聚光灯林立。案情自上午9时审理至晚7时半，双方聘请的均出自于中国政法大学的高层律师据理舌战近8个小时，仍未能使这一轰动全国1年之久的产权纠纷案得出明确结果。

问题：1.成吉思汗企业的产权应该归属谁？

2．造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因有哪些？

案例提示： 1．要搞清楚成吉思汗企业的产权归属，首先搞清楚两个企业的产权关系，即是否为各自独立的经济实体，是否存在隶属关系。要解决这一问题，需明确以下3个焦点问题：第一，皮装公司的注册资金及投资来源；第二，“成吉思汗”其他8家公司的注册资金及投资来源；第三，皮装公司的股权转让情况。

都兴平称，杨振华成立增振皮装公司时是以该公司的名义从大连市中山区旅游工艺品时装门市部借款270万元验资并取得注册的，1991年1月23日，杨振华又以该公司的名义贷款300万元。不久，杨振华将总共570万元资金分三次借走560万元。自己到任后，才发现增振皮装公司实际上是个负债公司，杨振华并未真正投资；而且，除皮装公司外，自己与他人最初以5万元和10万元现金投资开始，靠滚动发展陆续办了成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗家具有限公司。1994年10月，杨振华再三动员他将杨在皮装公司75%的股份以262.5万元的原值(皮装公司注册资金额)转让给自己，此间双方签署了《股份转让协议书》，在大连工商局进行了中方股东变更。致诚开具了收到262.5万元的股权转让款收据。至此，杨振华不再拥有他控股的成古思汗集团75%的股份了，也谈不上委托他经营的问题了。

杨振华称，致诚成立皮装公司时的资金虽由中山区旅游工艺品时装门市部借出，但该门市部是自己于1988年5月进行工商登记注册的企业，借款属于企业间正常的资金流动。其后，致诚与皮装公司也有资金往来，但到1995年底，双方往来资金基本持平。成吉思汗集团中的成吉思汗经贸有限公司、大福房屋经纪有限公司、大连成吉思汗时装公司、大连成吉思汗商业公司、大连成吉思汗洋服公司、大连成吉思汗家具公司的注册资金全部或部分来源于皮装公司。都兴平是利用董事长兼总经理的职务之便，以皮装公司的资金，将属于致诚的企业注册在自己或他人名下，并隐瞒了将时装公司登记为集体企业，将其他企业的股东或出资人登记为都兴平和其他人这一事实，严重侵害了皮装公司的财产权。至于75%的股份原值转让，是在签订《委托代理意向书》后，为了完善委托代理的内容做出的，目的是使都兴平成为“成吉思汗”的大股东从而行使管理权，但这些股份不是以都兴平个人身份购买的。

2造成致诚与成吉思汗股权纷争的主要原因是双方在企业登记、分立、股东确认、股权转让、资金往来等活动中都不够规范，而爆发了严重的产权纷争。

案例5:兰州黄河的家族控股集团与外部经理人的股权斗争

1999年5月，兰州黄河股份有限公司公开招股，6月上市。第一大股东兰州黄河企业集团公司持有法人股4000万股，占上市公司40.73%的控股权。这个企业是由杨纪强带着四个儿子创建的，目前是中国10大啤酒集团里惟一的一家乡镇企业。杨纪强，全国劳动模范、全国优秀农民企业家、兰州黄河啤酒厂的创始人。他和四个儿子分别担任集团公司和股份公司的董事长、总经理、分公司经理等职。这是一个家族公司改制上市的典型，大股东和上市公司是“两块牌子、一套人马”。

问题:1.家族企业在聘任职业经理人时，如何处理二者之间的矛盾？

2.中国的家族公司，应如何建立规范的法人治理结构?

案例提示：1．该案例的主要问题是存在着严重的内部人控制。董事会成员中，出资人董事所占比例过低，非出资人董事的比例过高。当一个董事会完全是总经理一手炮制出来的时候，内部人控制就难以避免。内部人控制是在所有权与控制权分离的条件下生成的。在两权分离的条件下，不掌握企业经营权的分散的股东成为企业的外部成员，企业实际上由不拥有股权或只拥有很小份额股权的经理阶层所控制，经理人员事实上或依法掌握了企业的控制权。内部人控制本身是公司制不成熟和不规范的产物，它往往会给公司规范运行和健康发展带来一系列弊端。

2．本案例的关键是建立规范有效的法人治理结构。在资产所有权和经营权分离的情况下,如何建立起既能保护投资者利益,又能适应市场经济快节奏的运作并提高决策效率的法人治理结构，是自股份公司产生以来各国经济学家、法学家和管理者们一直高度关注，孜孜探索的问题。内部人控制不利于公司的健康发展，上市公司没有任何制度或机构对王雁元进行监督和制约，只要“哄住了”杨纪强，别人就不能说什么!杨纪强自己也承认，企业内“人治”色彩太强。科学有效的公司治理结构必须在产权明晰的基础上，通过公司股权结构的多元化，强化所有者的约束，进一步明确董事会的权力、责任和法律地位，对经营者实行有效的监督与激励机制。

案例6:广东福地的股权激励

广东福地科技股份有限公司董事会在200O年3月公告对高管人员进行股权激励，共有16位高管人员成为受益人，每人将获得从

32万元到36万元不等的奖金，其中，约7万元以现金形式发放，约25万元到29万元用于购买公司流通股。奖励基金的来源是1999公司经审计后的税后利润，在提取法定公积金、公益金后的余额中，按1.5%的比例提取，共566万元。奖励基金中，70%奖励董事、高管人员，30%奖励监事。奖金的用途是20%发放现金，80%购买流通股，购股行为在1999年报公布5天以后进行。

问题: 1.奖励基金购股，该不该征收个人所得税？

2．股权激励后公司的经营业绩没有改善反而恶化，是行业经营的风险、还是这样的股权激励做法无效?

案例提示：

1．我们认为，为体现国家对建立企业激励机制的鼓励，对高管持股部分不应征收个人所得税，离任退休后股份获得解冻可以流通时，再征收个人所得税。这样，由于我国实行的是累进税率制，高管人员退休离任后实际缴纳的税收将减少。

2．股权激励后公司经营业绩的恶化，应该有行业经营风险问题，把所有的账都算在股权激励头上并不现实。但这种股权激励也有其弊端，如购买流通股的成本过高，高管人员持股在职期间不得流通，离任或退休后方能转让，因而使激励作用有限。因此，公司欲实施对高管人员的激励，还须综合设计激励模式。

案例7:华远公司职工持股方案

华远公司创立于1987年，是一家自负盈亏的企业。由于国家没有一分钱投资，决定了华远公司只有努力经营才能够生存、扩张，否则就只有倒闭。正是这种与生俱来的生存风险，造就了华远公司市场化的经营机制：公司内部建立了高效率的决策和执行体系；公司员工、干部实行聘任制，能上能下，能进能出，报酬与职务由其业绩决定。这样的竞争机制使得公司充满生机。公司从1987年负债1500万元起步，到1992年发展成总资产4亿元、净资产1700万元的中型房地产公司。1993年，公司在国内完成扩股的基础上吸收外资入股，使公司注册资本扩大到78125万元。1996年，公司外方股东(其惟一资产就是所持有的华远公司股份)在香港上市，为公司打开了在海外资本市场融资的大门。1996年、1997年公司两次扩股，现在公司注册资本13亿元，净资产32亿元，总资产62亿元。公司股份制后，6年平均每年税后利润2.5亿元，累计竣工住宅140多万平方米，上缴国家税费近10亿元。

问题:1．华远公司股票期权的实施对公司管理有哪些促进作用？

2．多数企业实施股票期权激励的是高层经理人员，那么，将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有哪些启示？ 案例提示：

1．华远公司股票期权的实施对公司管理起到了明显的促进作用。员工持股、经理持股以及认股权等制度的实施，使员工和经理的个人经济利益与公司的长期利益紧紧连在一起，必然使大家关心公司的现实利益和长远利益，提高他们的工作积极性和主动性。从华远的实践来看，员工持股和认股权制度要与市场化的人事聘用制度以及有激励作用的工资报酬制度共同配合，才能取得较好的激励作用。

2．员工和管理人员在公司的岗位不同，承担的责任不同，工作失误带给公司的损失不同，以及对公司的贡献也不同，决定了其激励方式应区别对待。由于经理人员的岗位重要，而且越是高层经理，岗位越重要，越需要工作主动积极、尽职尽责，而他们的工作失误给公司带来的损失也越大，所以要让他们持有较多的股份和认股权，使他们的利益与公司的利益连接更紧密。考虑到我国企业特别是国有企业特殊的产权结构，决定了在绝大多数的企业实施股票期权激励时，应兼顾到广大员工的利益，让全体职工参加持股。华远公司对于不同层次员工授予不同数量的股权以及将股票期权授予全体职工的做法，对我国的其他企业有着很好的示范作用。

案例8：波音公司兼并麦道公司

1996年12月15日，世界航空制造业排行第一的美国波音公司宣布收购世界航空制造业排行第三的美国麦道公司。按照1996年12月13日的收盘价，每一股麦道公司的股票折合成0.65股波音公司的股票，波音公司完成这项收购共需出资133亿美元。波音公司和麦道公司合并之后，在资源、资金、研究与开发等方面都占有优势。此外，波音和麦道都生产军用产品，能够在一定程度上把军品生产技术应用于民用产品的生产，加速民用产品的更新换代。波音公司和麦道公司合并之后，新波音公司的资产总额达500亿美元，净负债为10亿美元，员工总数20万人。1997年，新波音公司的总收入将达到480亿美元，成为目前世界上最大的民用和军用飞机制造企业。

问题：政府在这起兼并中起了什么作用？

案例提示：

波音公司兼并麦道，最终体现的是美目政府的意图。据估计，在今后的20年内，世界民用客机(100座以上)的需求量为13500架，交易总额将达到1万亿美元。面对如此巨大的市场，作为波音公司后台的美国政府岂能不为之动心?于是便导演了这起震惊欧洲乃至整个世界的兼并事件。

联想公司案例分析 篇6

【摘要】当今同行企业的竞争日趋激烈，为实现企业效益，促进企业发展，许多企业纷纷制定并实施了绩效管理体系。由于绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性，因此选择适合企业的绩效考核方法，制定恰当的实施过程，显得尤为重要。本文就联想公司绩效考核方法的实施，出现的问题及解决措施展开具体讨论。

【关键词】联想公司；绩效考核方法；问题

【正文】：

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。

绩效考核是一个过程，是一个部门和员工的双向沟通过程。目的是帮助员工提供工作质量，促进员工自身发展，确保个人、部门和公司的共同发展和绩效目标的最大实现。

1、联想公司现行绩效考核方法的实施

联想公司绩效考核的思路为效果基础型考评，通过双向评估过程考核干部和员工；考核除了人员、薪酬以及奖惩调整等传统目的外，更是未来员工技能培训、工作改进和工作计划的重要依据，立足长远。

联想公司以“双因素”为理论基础，采取以目标考核法为主，自评与上级评价相结合，在考评过程中尊重被考评员工的意见的绩效考核方法。联想公司在对员工工作业绩、工作表现和工作能力进行考核时，同时结合部门和个人两方面的绩效成绩，分配不同的权重，达到个人绩效与部门绩效相结合；在实施上体系为自我评价和上级评价相结合。

联想公司通过明确部门职责，把公司为达到总目标所要完成的一系列工作细化到各个相关部门，使得各部门以实现分目标为宗旨，履行其相应的部门工作责任并完成其应当承担的工作项目，并在部门内部，部门与部门之间，处与处之间，建立职责的联系、规章和规范，合理控制工作流程。联想公司用“屋顶图”，在目标与职责之间建立清晰的分解和对应关系，同时通过制定战略规划使各部门、岗位之间的职责和工作关系有机地协调起来。

设定职责和目标后，联想利用制度化的手段对各层员工进行考核评价：

1、定期检查评议。以干部考核评价为例，联想集团干部每季要写对照上月工作目标的述职报告、自我评价和下季工作计划。述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，双方认可。

2、量化考核、细化到人。考核形式是多视角、全方位的，包括上级对下级的考核，平级之间、下级对上级的评议，以及部门互评等。通过部门互评，发现组织在工作关系方面存在的问题；民主评议的目的是为了考察干部管理业绩，为干部选拔提供参考依据，并为培养干部及干部的自我发展提供参考，帮助干部清醒认识自我，建立干部提升的透明、健康发展机制。员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。部门业绩考核均围绕“利润中心”进行考核，同时要体现各自的主题业务。

员工绩效考核的内容分两部分：一是工作业绩结果导向，针对员工根据直接上级与员工预先商定的目标业绩工作计划进行；二是行为表现及能力，这部分为过程导向，按普通员工、各级管理人员分别制定不同的考核标准和权重。

2、绩效考核方法实施过程中存在的问题

整体来说，联想集团的绩效考核体系是一个系统的工程，有理有据。但也有其局限性，具体如下：

1、目标管理法应用的局限性。（1）在实行目标管理中，关键要准确找出组织的目标，并清晰地加以剖晰，准确地一级一级下达到各部门、各员工。目标是否能够系统地、明确地加以分解直接关系到目标的实现效果。（2）分解在不同部门的分目标往往难以一致，使得相同层次的部门承担不同的任务，因此无法保证部门间考评的公正公平，也不能为以后的晋升决策提供可靠的依据。（3）联想集团有多个部门，其部门和岗位的工作成果并非都是可计量的，而目标管理法是结果导向型的绩效考评方法的一种具体体现，以考评员工或组织的工作效果为主，注重的是员工或团队的产出和贡献，只适合生产性、操作性以及工作成果可以计量的工作岗位，不适合具有长期性、风险性、管理性的工作考评，因此所有岗位都采用目标管理法具有局限性。

2、制度化考核手段的缺点。（1）述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。且上级的意见亦带有一定的主观性，可能产生片面思考问题的情况，最终导致员工个人目标偏离组织目标。（2）量化考核、细化到人的考核方式，适合于那些目标周期短，易实现的人员的考核。联想集团员工数量多，部门多样化，细化到人的考核方式费时费力。且量化考核具有其局限性，只适合于工作结果易于观察的岗位，对于那些工作结果不易观察的岗位则不适合。如管理岗位。

3、多视角、全方位的考核形式的缺点。（1）由于部门分工的不同，不同部门之间相互不了解对方的业务，部门互评方式的可能会出现相互包庇的问题。或者由于部门之间的矛盾，考评使的偏见，造成考评结果的不准确。（2）民主评议的方式，需要所有部门人员参加，不仅成本高，而且由于具有不同职能的部门相互之间了解不多，可能出现敷衍评议甚至形成只拥护自己部门的“利益小团体”，而失去民主评议的真正价值和意义。

4、考核期限设置的缺点。考核期限应该与战略规划实现的期限和部门业务的特点联系起来，不同部门有不同的考核期限和考核周期。联想集团的“员工绩效考核和部门业绩考核每季度进行，员工绩效考核、部门互评和民主评议，每年综合考评一次。”的考评期限过于死板，不具有灵活性。

5、考核内容的缺点。（1）部门考核内容围绕“利润中心”展开，对于那些短期看不出经济利益对企业长期发展有重要影响的部门则不适用，如行政管理部门、后勤服务部门、文化创意部门、公关宣传部门等。（2）员工考核内容为结果导向和过程导向，并没有根据员工的业务性质来决定其考核内容，如某些以考察内在潜质为主的管理人员则不适用。

3、成功实施绩效考核方法的对策

（一）目标管理法应用的改进

将目标管理法运用在工作结果可计量、易观察的岗位和员工，其他岗位和员工则可以导入KPI绩效考核方法，形成以目标管理法为主，KPI为辅的绩效考

核体系。

（二）制度化考核手段的改进

定期检查评议可以改为不定期检查评议，当员工或主管发现其目标偏离组织目标时可做及时调整，员工个人作自我检讨，主管要给与指导。对目标周期短，结果导向的员工可以进行量化考核、细化到人，如销售部。而对于那些考核结果难以量化的部门则可以采用非量化的考核方法。

（三）多视角、全方位的考核形式的改进

任何形式的考核都应与其未来时段的职业发展相联系，以减少个人偏见，主观意志等因素对考核结果的影响。

（四）考核期限设置的改进

员工绩效考核和部门绩效考核应该根据其目标计划达成的期限和工作的性质来确定，如市场部的员工应该每季度考核一次，而管理部门的员工可以适当延长考核期限。不能所有部门和员工设立统一的考核期限。但是可以将员工的日常业务同目标管理联系起来，为下一次工作奠定经验基础。

（五）考核内容的改进

部门和员工绩效考核内容均要与其业务性质相关，对于结果导向型的部门和企业应以利润和工作业绩作为考核内容，对于行为导向型的员工应以其行为作为考核内容，对于特征导向型的员工应以自信心、团队精神等内在品质为考核内容。

1、叶向峰,李超平.人力资源管理概论[M].中国人民大学出版社,2007.2、付亚和,许玉林.目标管理:现代绩效管理的思想基石[M].复旦大学出版社,2008.3、安鸿章.绩效管理的考评方法及应用[M].中国劳动社会保障出版社,2007.4李崇岸 《当代经济》 2005 第5期企业实施绩效考核的典型问题及对策

联想公司案例分析 篇7

在经济全球化的今天,财务分析的地位和作用举足轻重,它关系着企业的生死存亡,是管理者赖以生存的工具。财务分析以最根本的凭证、账簿为基础编制财务报表,资产负债表、利润表、现金流量表这些基础的报表和其他一些财务报表都能以简介的方式来体现企业当期的经营状况和财务成果,以此来帮助管理者做出正确的决策,促进企业更好地发展,同时,也能发现企业在经营过程中存在的问题何缺陷,使管理者能够从中吸取教训,积累经验,使企业能够有一个正确的大方向,并不断有动力助其发展,提高企业的综合实力。企业的财务数据纷繁复杂,晦涩难懂,作为局外人更加不知所云,但是往往很多的局外人跟企业有着密切的利益关系,需要知晓企业的营业状况,这时财务分析便架起了沟通的桥梁,财务分析把复杂数据简单化、清晰化,增强其可读性,帮助非财务人员读懂企业的财务数据,从而能够更好地了解企业的内部经营状况和发展潜力。投资方是企业原始血液的提供者,投资方需要在了解企业是否有发展下去的潜力,才会追加投资,从而从中收取利益。债权人也十分关心企业的盈利能力,企业的财务状况决定企业是否能够如期偿还债务。更有政府相关部门需要对企业进行了解,从而加强监督,促进社会经济的健康发展。由此看来,财务分析是功不可没的,它是一种前提,也是一种结果,承上启下,任何企业都离不开财务分析。财务分析通过各项财务指标来反映,通过分析具体的各项指标,来观察企业的各项能力高低,最终形成综合的财务分析报告,成为企业管理的依据证明,并且对外提供给各方利益相关者,供他们所需。

二、贵人鸟股份有限公司的简介

贵人鸟股份有限公司由于其生产规模和销售市场的扩大,已经成为一家向外发行股票的上市公司。他的主营业务收入主要来自服饰的销售。服饰包括运动服装、各类鞋子、帽子、袜子等。并且该公司对其产品,从设计到销售,甚至物流都是全权操刀。除了产品的线下销售,他也积极顺应互联网的发展潮流,通过互联网平台进行销售,从而增加销售收入,提高盈利能力。另外,该公司也具有组织策划赛事活动的能力,多次组织体育竞技比赛,传播运动精神。对于政府全名健身的号召,他也积极配合,通过其品牌精神向广大人名宣传健康的体育精神,以“运动快乐”的品牌主张树立了健康向上的企业形象,是同行业中的佼佼者。运动绿色的品牌形象深受年轻消费者的喜爱,以至于能深深植入消费者的心中,贵人鸟股份有限公司抓住市场机遇,使企业在竞争激烈的市场中仍旧能够不断发展成长。

三、财务指标分析

(一)营运能力指标

1.应收账款周转率(次)和周转天数:贵人鸟公司2014、2015年度的的应收账款周转率为1.45、1.57次,高于行业平均值。应收账款周转天数为248.96、229.33,远远高于行业标准值值。表明应收帐款回收速度,企业管理工作的效率位于行业的上游水平。应继续保持或者努力提高该指标数,应收账款若能够快速收回,则发生坏账损失的可能性也就大大降低,以避免不必要的资源浪费,同时降低短期偿债能力。

2.存货周转率和周转天数:贵人鸟公司2014、2015年度的存货周转率为7.12、5.65高于行业平均值,公司的存货周转天数为50.54、63.67天高于行业平均值60天,并呈现增长的趋势,说明企业存货的周转时期较短,库存积压率不高,能够很快将其享受,从而转化为可快速变现的货币资金,从而偿还债务的的能力也就提高了。

3.流动资产周转率:贵人鸟公司2014、2015年度的流动资产周转率为0.69、0.58,低于行业平均值2次。说明该公司的流转速速度慢于行业标准值,资产没有被充分地利用,需要经常投入流动资金使其流转,这会导致资金的不断流失,最终降低的企业营运能力。企业内部的风险控制和各项能力管理对企业的发展至关重要,要通过管理层的正确决策,提高流动资产的利用效率,比如减少营业成本或者利用企业暂时无用处的流动资金,进行理性投资从而创造收益等,还可以以扩大销售作为企业提高能力的渠道,提高流动资产的周转率。

4.总资产周转率:贵人鸟公司2014、2015年度的总资产周转率为0.55、0.44次,低于行业平均值1,表明企业总资产周转低于行业标准值,企业应制定更高效的营销策略从而提高销售能力,加速资产流通,提高资产利用效率,企业应该从市场中不断发现新事物,做到“人无我有,人有我也优”提高企业竞争力,多渠道创造企业的收入,使企业多元化发展,使产品能够扩大消费市场,提高总资产的周转率。

(二)偿债能力指标

1.流动比率:贵人鸟公司2014、2015年度的流动比率分别为2.99和2.03略高于行业标准值2,说明企业的流动资产的变现能力可以赶上企业偿还短期债务的期限,反映企业的短期偿债能力较强。

2.速动比率:贵人鸟公司2014、2015年度的速动比率为2.81、1.92高于行业标准值1,该项指标的作用和流动比率异曲同工,也是说明企业偿还短期偿债能力的高低。该项速动比率指标应该和流动比率指标相互结合、相互补充,以便于更加客观可信地反映企业偿债能力的强弱。同时,也可以看出2015年偿能力比2014年有所增强。

3.资产负债率:贵人鸟公司2014、2015年度的资产负债率为46.8%、50.6%高于行业平均值40%,且2015年的资产负债率较2014年等到了增长,说明企业有债务在身,且负债比例较高,这也就加大企业的经营风险,但是,从另一个角度考虑,通过向银行借款或者其他方式利用一定的债务比例来经营企业的反而有利于增强企业的灵活性,促进发展,所以管理层面对企业的负债比例应该把握好度,将其控制在合理的范围内

4.利息倍数:贵人鸟公司2014、2015年度的利息支付倍数是915.99、563.60远远高于行业平均值8,说明企业的长期偿债能力高于行业平均值,企业利润总额足以负担起企业的因投资、借款等发生的利息费用,从而提高企业的信誉度,债权人能够对企业的财务状况感到放心,并且愿意再次为企业提高资金。

(三)盈利能力指标

1.总资产报酬率:贵人鸟公司2014、2015年度的总资产报酬率为7.42%、6.87%低于行业标准值8%,说明企业的总资产为企业带来的利润并不高,生产投入的资产没有得到相对应的成果和收入,这说明企业需要加大创新,提高科技水平,以此提高资产利用率。

2.主营业务利润率:贵人鸟公司2014、2015年度的主营业务利润率为40.23%、44.32%远远高于行业平均值22%,且增长速度也在增长,这说明该公司的主营业务在企业利润增长过程中发挥了重要作用,这也间接地证明了公司管理层决策的正确性,产品销售价格的定位在广大消费者的接受范围内,性价比较高,能够吸引消费者为其消费,从而提高营业利润,最终提高企业的盈利能力。

3.净资产收益率:贵人鸟公司2014、2015年度的净资产收益率为13.97%、13.92%,高于行业平均值8%,说明投资带来的收益越高于行业平均水平。也体现了自有资本获得净收益的能力较高。

(四)发展能力分析

1.营业增长率:贵人鸟公司2014、2015年度的主营业增长率分别为-20.21%、2.57%,低于行业标准值10%,但是2015年较2014年有了较大幅度的增长,但是增长速度比行业平均水平低,说明其营业收入的增长幅度有所缓和,企业在一步步发展,但是还是需要进一步改变完善企业的发展计划,以提高主营业务收入增长率。

2.净利润增长率:贵人鸟公司2014、2015年度的净利润增长率为-26.27%、6.28%,低于行业平均水平7%,说明企业当期净利润比上期净利润的增长幅度还低于行业平均水平,企业盈利能力不强。

3.净资产增长率:贵人鸟公司2014、2015年度的净资产增长率为69.65%、6.65%,2015年的增长幅度远远低于2014年,,2015年甚至低于行业平均水平7%,代表企业发展能力低于行业平均水平,企业需要加强资产保值增值。

4.总资产增长率:贵人鸟公司2014、2015年度的总资产增长率为52.667%、14.78%,高于行业平均水平8%,表明企业一定时期内资产经营规模扩张的速度快于行业平均水平,,企业偿还债务的保障程度较高。

三、总体评价与分析

为了更加全面地判断贵人鸟股份有限公司的综合能力,在分析时应综合考虑各项能力指标,并且在分析时与行业平均值进行比较与行业标准值进行比较。该公司的营运能力指标、偿债能力指标、盈利能力指标、发展能力指标的各项具体数值都清晰地反映出该公司的营运能力为与行业中游,还需要通过不断地改变、创新使其提高;偿债能力指标均高于行业平均值,说明从总体上,企业的偿债能力较高,这有利于提高公司的信誉度,便于向银行借款进行资金周转。盈利能力也不低于行业平均值,还有发展空间,企业应该充分利用公司资产,提高收入。企业是一个大的整体,需要兼顾全局,不能只专注于企业一方的能力,“木桶效应”终究会是发展不平衡的企业走下坡路。

联想公司案例分析 篇8

自1932年Berle和Means提出现代公司所有权和控制权分离的现象之后，委托代理问题一直是学术界研究的热点。如何对管理人员进行激励，减少代理风险，许多学者从实证的角度研究了诸如公司的经营业绩与公司经理人员的工薪福利、股权等之间的关系，试图找到激励效果的证据。本文以我国上市公司为样本，研究其高管的任职期间与其经营业绩之间的关系，以辩明这两者是否构成上市公司经营业绩的影响因素，从而为进一步研究应当在何时对管理人员进行激励及进行何种激励提供研究基础。

二、相关研究回顾

（一）国外研究 Eitzen和Yetman（1972）提出了大学篮球教练的任期和他们执教的球队的成绩呈非线性关系（Eitzen and Yetman，1972）。Hambrick和Fukutomi （1991）从这个结论出发，并结合当时的相关文献，提出了CEO任期的“季节模型”（season of a CEO’s tenure）。他们认为，管理者的任期存在可辨别的季节性，管理者中，CEO最具有代表和典型性。在不同的季节，CEO有不同的管理关注点、行为模式，并最终造成组织绩效的不同。这个模型是在简单抽象处理组织的外部环境、技术状况、组织结构特征以及CEO本人的人格特质等因素的基础上，对CEO任期与组织绩效的关系所作的定性研究。“季节模型”所描述的CEO任期和组织绩效之间的关系可简单的描述为，组织绩效随着CEO任期的增加，先是增加，到达最高点后，开始递减，也就是所谓的倒U字型。至今为止，学者对CEO任期和企业绩效之间关系的研究大多是通过引进中间变量，揭示出CEO任期和企业绩效之间的间接关系（Miller， 1991；Miller，2001；Smisek，2004）。

（二）国内研究 在我国， 高管任期与企业绩效的关系研究正逐步得到重视，许晓明、李金早（2007）等对国外的相关实证研究模型进行了综述，刘运国、刘雯（2007）研究了高管任期与R&D支出之间的关系，但他们没有直接对高管任期与企业绩效之间的关系开展实证研究。

综上所述， 高管任期和组织绩效之间相关性已经得到比较广泛的认知，但对于具体是怎样的量化关系，如何将其运用到我国的管理实践中的研究还较少。

三、研究设计

（一）假设提出 许晓明、李金早（2007）通过Hambrick等人（1991）的季节模型认为一个典型的高管，在其任期内存在五个关键的趋势。这五个季节分别是：任命期、探索期、模式选择期、模式集聚期、功能障碍期。他们认为“季节特征模型”表明在一个完整经历上述五个阶段的高管人员在任期的中间某个阶段，一般是在模式集聚期内能够使企业绩效达到最高水平，而在其任职的相对较旱和较晚阶段，企业绩效往往处于较低水平。结合许晓明，李金早、Katz （1982）的研究成果，本文提出以下假设：

假设1：在控制了相关影响因素后，高管任期对公司的业绩有所影响。随着高管任期的增加，公司业绩呈现先增加后减少的倒U形趋势

（二）数据来源 总经理任期：本文使用总经理的在任年数来衡量总经理任期。具体而言，本文通过CSMAR数据库披露的1999年~2009年各上市公司的总经理姓名来判断2004年~2009年各上市公司总经理的在任年数。在判断过程中，笔者对下列样本进行了剔除：第一，1999年~2009年的总经理一直为同一人的样本。因为无法得知该样本1999年以前的总经理信息，所以如果简单的判断为1999年为总经理任期的第一年，2004年为总经理的第六年，依此类推，则可能造成总经理任期的判断错误。第二，几个人交替担任公司总经理的样本。例如：A上市公司1999-2002年由甲出任总经理，2003年~2005年更换为乙，而2006年~2009又更换为甲。

本文其他所选取的数据主要来源于CSMAR数据库，部分数据直接来源于该数据库，还有一部分数据则是经手工整理而得。并且本文对数据库直接导出的数据对照公司年报进行了抽样检查，尽量保证数据的准确无误。本文中相关的数据处理主要是采用SPASS13.0软件。

（三）变量定义 总体变量分为三大类：

（1）因变量，业绩变量：经行业中位数调整的扣除非经常性损益后的ROE。魏涛、陆正飞、单宏伟（2007）研究了我国上市公司利用非经常性损益进行盈余管理的行为，发现无论是亏损公司还是盈利公司都大量的利用非经常性损益进行盈余管理，所以本文选用扣除非经常性损益后的ROE作为业绩衡量指标，以求最大程度的反映经理层的实际业绩。此外，为了消除业绩的行业差异，笔者对业绩进行了行业中位数调整。上市公司行业分类来自于中国证监会2001年颁布的《上市公司行业分类指引》，将所有上市公司按中国证监会公布的行业分类结果分为21类，其中制造业取两位代码分类进一步细分。

（2）自变量，包括中心化处理的总经理任期和任期的平方。 中心化处理的说明：由于在模型中直接纳入总经理任期及其平方项会引起多重共线性问题，笔者对总经理任期进行了中心化处理。具体来说，中心化处理后的各上市公司总经理任期等于各上市公司的总经理实际任期减去所有上市公司总经理任期的平均值，总经理任期的平方项则为中心化处理后的总经理任期的平方。

（3）控制变量及其定义见表1。

（四）模型构建 为检验上文提出的研究假说，本文构建以下检验模型：

ROE =α+?茁1TENURE+?茁2TENURE2+?茁3SIZE+ ?茁4RI+ ?茁5 SIZE+ ?茁6

LEVERAGE+ ?茁7STICK+ ?茁8G-CON+ ?茁9DUAL+ ?茁10Z+?茁11PEOPLE+?茁12

YEAR+?茁13INDUSTRY+εi

四、实证检验

（一）描述性统计分析 表2列出了本文研究样本中各变量的描述性统结果。通过该统计，可以发现：（1）本文选取行业中位数调整后的扣除非经常性损益后的ROE衡量企业业绩，最小值-0.972736892，最大值0.19640535，标准差0.1195993，说明我国上市公司业绩波动较大，改变量变化较大，而且变化比较分散，各种非经常性因素对公司业绩的影响明显，从而使研究高管任期对公司业绩的影响成为可能。我国上市公司高管任主要位于1~4年间（占样本的76.34%），平均值达到2.92年，分布比较集中；经理人任期普遍偏短、更换频繁。符合上市司主要是国有及国有控股企业，高管更换频繁的特征。

（二）回归结果分析 回归结果如表3所示，表3的回归结果显示中心化处理总经理任期平方与企业业绩在5%的显著性水平上通过了T检验，具有统计意义上的显著性，显著相正关，而任期的平方与ROE在5%的水平上显著负相关，说明在去除异常点之后的样本，CEO任期和企业绩效之间存在非线性的倒U字型关系，支持了本文的假设1。反映出组织绩效ROA随着CEO任期的增加先是递增，而后降低，支持了Hambrick的“季节模型”的假设。

五、结论与建议

本文用上海证券交易所上市公司的数据证明了“季节模型”在我国实际存在，高管任期和企业绩效之间存在倒U字型的关系。换言之，对于一个企业的新高管来说，一开始绩效并不高，但随着时间的推延企业绩效会不断提高，若干年后绩效会达到一个最高点，之后随着任期的进一步加长，企业绩效会逐步下滑。本研究结论的管理实践含意是明显的，在确定企业的高管任职年限时要考虑到适当的任期长度，过长或过短都是不科学的。当然确定某一具体的高管任期需要进一步的细化研究，笔者认为，企业绩效及高管的任期与经营环境、文化、行业特征、高管自身等多种因素相关。加入更多的控制变量和中间变量应该是未来进一步研究的方向。后续的深入研究可以对高管变更的原因进行更为详细的划分，来检验各种不同原因的高管变更对于企业业绩的影响，从而为管理决策提供依据。此外，对于因变量指标的选取还需要继续丰富，在不同的因变量指标下研究高管变更对企业业绩的影响。

参考文献：

［1］Simsek,Zeki. CEO Tenure And Organizational Performance: Testing a Nonlinear Intervening Model ［R］.Academy of Management

［2］刘运国、刘雯：《我国上市公司的高管任期与R&D支出》，《管理世界》2007年第1期。

［3］薛爽、王鹏：《影响上市公司业绩的内部因素分析》，《会计研究》2004年第3期。