日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示

日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示（共8篇）

日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示 篇1

摘要：家族企业始于 18 世纪的英国，在欧、亚、美洲的经济社会中占主导地位，不仅创造生产总值，而且带动劳动力的就业。家族企业是各国普遍存在的一种企业组织形式，扎根于国家的经济之中。本文通过对比日韩两国的家族企业发展特点及经营理念，借鉴相关经验并探索出有益于中国家族企业发展的启示。

关键词：家族企业；管理模式；比较分析；启示

一、日本家族企业发展现状

家族企业在日本有着悠久的历史，其中拥有几十年甚至上百年历史的家族企业年收入甚至赶超一些小国的GDP。它们在员工福利体系建设、继承制度与家族领导权限方面的东西值得学习与借鉴。

在员工福利体系建设方面：拥有稳定、积极、忠诚的员工队伍对实现日本家族企业的延续性意义重大。日本家族企业不断为员工建立良好的福利体系，且做到了终生雇佣制。即使在经济衰退时期也继续支付员工工资，牺牲家族财富为代价以换取经济形势好转时期员工毫无保留的奉献。

在家族继承方面：日本的家族企业财产继承有两种方式。其一是由长子继承，其他孩子则要离家。其二是超血缘继承方式。日本家族企业对家业的重视远超血缘关系。只要有利于家族名义的延续，户主可以从父亲传给没有血缘关系的过继孩子或入赘女婿担任。这种优选制度并不拘泥于是否具有血缘关系。

在家族领导权限方面：家族领导的非终身制，在家族领导衰老且无法尽继续发展企业的义务时，会自己选择隐居将位置让出。隐居让位制度有利于家族兴旺与后辈的成长。此外，家族领导的权限是为实现家族延续与发展，一旦背离这个目标，族人也可罢免不合格的家族领导，以保证家族企业的高效运营。

二、韩国家族企业发展现状

韩国是以商社为主的经济形态。大型商社在韩国国民经济中占据着主导性的地位。商社由创始人及其家族成员掌控其经营控股权，企业的人事任免、接班人决议等重大决策都由企业创始人作出（即便已退出企业经营一线）。韩国家族企业的发展模式在规模、管理透明度及其持股方式等方面也有自身特点：

1.家族企业的规模方面

韩国的家族企业从事多元化经营理念，有许多子公司，企业多以集团形式存在。子公司越多，家族对企业的控制程度越高。韩国政府采取法律手段限制企业的子公司数量与家族企业势力，同时实施董事会累积投票制度和股东诉讼案制度，以避免家族企业日益扩张带来的经济和管理风险，使家族内部治理的范围更加集中。

2.管理透明度方面

韩国家族企业规模巨大，虽然年收入很高，但多数属于集团内部交易，容易给国家带来损失和风险。韩国政府为了加强对家族企业的监督与管理，要求这些企业必须明晰产权，要求引进家族外优秀的管理人员参与企业管理与决策，其他人可做不参与企业经营的大股东。政府引进（外部董事）董事会提名制度，要求大企业的外部董事所占比例需提高到50%，由外部董事组成的审计委员会组成法定的审计机构。

3.持股方式

韩国的家族企业为提高家族的控制度，提倡交叉持股的方式。通过组建企业集团，并让集团内的企业相互持股，把集团内某一公司控制权保留在控股家族手中。同时，为了更有效地杜绝内部交易的发生，韩国政府引入司法程序，加强了企业交易法律诉讼的管理，对从事违法交易的家族商社会长追究法律责任。

三、中国家族企业治理现状

当今中国多数民营企业在创业发展阶段都采用企业凝聚力强且决策迅速的家族管理模式。目前，家族企业约占中国民营企业总数的90%。企业中的管理人员是家族且都处于企业的决策、生产等重要岗位的占40%。这些企业的生存和发展所需的生产要素都要依靠家族渠道来获取，从而导致企业经营和管理观念带有浓厚的家族色彩。

但是，中国的家族企业经过多年的发展，在产权、管理人员素质、用人制度等方面也出现了许多问题，这阻碍了中国家族企业进步发展，它带来的弊端也是不容忽视的。

1.领导者综合素质不高，企业管理水平有限

现有家族企业主中不少是来自农村的转移劳动力或城镇新增劳动力。家族企业主的总体文化与政治思想素质不高。在企业经营管理上存在管理专制、决策随意、法律意识淡薄、违法经营等问题，忽视环境污染、职工权益与顾客利益，多偏重于物质利益的回报。

2.企业缺乏危机意识

家族企业的发展往往处于两个极端。中小型的家族企业更倾向于短期行为比较严重，往往通过非法手段降低经营成本取代产品质量的提高来获得经济效益。而大型企业规模发展到一定程度之后发展到一定程度之后则会选择进行多元化经营。这两种经营模式使企业缺乏危机意识，极易走向极端。

3.缺乏先进的文化理念灌输，企业文化建设落后

理念是一个企业的灵魂，是企业长久不衰的精神动力。家族企业具有浓厚的乡土情结，“任人唯亲”的用人制度限制了人才的引进。家族制的传统使家族成员的共同习俗与语言影响企业的整体环境，所以多数家族企业缺乏创新型、学习型、融合型的现代企业文化与人才。

四、对中国家族企业发展的启示

1.健全经理人市场，改变用人观念

随着家族企业经营规模的扩大，急需一批高素质的企业高层管理人员，而家族企业要聘用到复合型的管理人才，必须有成熟的经理人市场。通过经理人市场，家族式企业既可以聘用到合格的管理人才，又可以使在职的外部经理人员存在职业危机感。此外，人作为企业第一生产要素，是企业发展的源泉和动力。中国的家族观念仍是以血缘关系为基础形成的，家族企业要更新用人观念，树立“唯才是举，量才为用”的用人观念。

2.引入独立董事会与外部监事会

一方面，引入独立董事并提高其独立性，意味独立的非执行董事可以对公司经营战略的制定以及公司财产权利的规定施加更大的影响，甚至具有特殊的人事任免、战略投资、财产处理的权力。另一方面，通过引入外部监事，强化监事会功能。由本公司外部的专业审计人员担任家族企业的监事，在改变家族企业监事会成员的构成的同时真正发挥对家族企业经营者的监督作用。

3.明晰家族企业产权

企业发展到一定规模时，由于产权不明晰就很可能影响企业的发展，使企业失去动力。明晰家族企业产权包括企业内部产权与家族股东和非家族股东间产权。通过明晰家族企业产权，可以提高企业成员的积极性，增强企业发展的动力。实行两权（所有权与经营权）分离，聘请外部经理人员，在重要职位上大量任用非家族成员的高级管理人才，从而打破家族式企业封闭式的权力机构，构造多元化企业结构，从而优化家族式企业的治理结构。

总之，家族企业对我国经济发展发挥着重要作用，成为国民经济增长的重要支撑力量。家族企业的发展状况如何将直接影响中国经济和社会的未来。要在市场经济条件下激烈的竞争中求得可持续发展，家族企业必须更新观念，适应迅速变化的企业内外环境。衷心希望中国家族企业能从日韩两国家族企业那里汲取经验，打破富不过三代的魔咒，成为中国乃至世界经济的助推器。

日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示 篇2

关键词：FT公司,创业发展,家族企业,启示作用

FT厨具有限公司是生产“FT”牌吸油烟机、灶具、消毒柜等厨房系列产品的家族制企业。“FT”牌吸油烟机被授予国家免检产品。FT厨具公司被评为全国质量与服务双达标企业, “FT”商标2005年被国家工商总局认定为驰名商标。FT公司率先把工业设计引入到新产品开发中, 在短短几年内刮起了多股“FT旋风”, 掀起了厨房革命的新浪潮, 被媒体称为“FT现象”。

FT公司以如此超乎寻常的速度迅速崛起, 其做法和经验对我国家族制企业或许有某些有益的启示, 值得家族制企业借鉴。

一、对家族制企业初创期的启示

(一) FT公司的转产成功得益于能省时度势、果断决策

“FX”牌电子点火枪红火了两三年后, 巨额利润就被竞争者瓜分了。今后何去何从?厂长ML先生做了深入广泛的调查, 到广东、上海等地市场考察了半年, 并进行了大规模书面调查, 最后才决定搞吸油烟机。但上吸油烟机项目开始时没有得到亲戚朋友和工厂干部群众的认同和支持。“FX集团要倒闭了”的风言风语在工厂内外到处传播, 搞得人心惶惶。如果没有广大干部群众的支持, 转产创业是很难成功的。怎么办?ML先生与全体党员、干部和积极分子进行了推心置腹的谈话。终于, 激起了广大干部群众的热情, 大家统一了思想, 全力投入到新产品研发生产中。在大家共同努力下, FT牌吸油烟机终于诞生了!由此可见, FT公司在转产时, 深入广泛地调查、省时度势和果断决策是其成功的经验之一。

(二) 巧妙“借名”, 有助于家族制企业快速成功

厨房用品如果仍然沿用点火枪的“FX牌”, 当然也能取得一定的成功, 但肯定不会有“FT”牌这么影响广、深入人心快。“FT”是香港亚洲电视台烹饪教育节目资深主持人方任莉莎的代名字, 在中国江浙沿海和广东等地区的家庭主妇中具有广泛影响。“FT”不但具有女性化和生活味, 而且易于使人们联想到厨房洁具。所以, 用“FT”作为厨房用具的品牌名称, 不仅贴切, 而且有名人效应。当时, 多家媒体都认为“FX”改“FT”改得好, 于是纷纷报道。特别是后来“FT”公司与方任莉莎女士合作, 拍摄了品牌与“名人”的广告片, 以寓意深刻、温馨壮美的画面和浓郁的家的氛围、“炒菜有FT, 除油烟也要有FT”的广告语, 深深打动了亿万中国人的心, “FT”的品牌知名度和美誉度大大提高, 产品销售量直线上升。这就是产品巧妙借名的效果!

产品的品牌名称是一种无形资产, 其是否合适对产品的知名度有深远影响。虽然有好的品牌名称未必就有好的品牌业绩, 但好产品如果配一个合适品牌的名称, 一定能获得更大的知名度。“FT”的借名成功对家族企业在初创阶段的公司命名和产品命名有一定的借鉴意义。

二、对家族制企业成长、传承的启示

(一) “口袋理论”为家族企业妥善解决产权问题开辟了新路

家族企业如何解决家族产权问题, 处理好兄弟姐妹或儿女之间的矛盾, 保证企业成长不会因“树大分枝”而闹出矛盾纠纷等, FT公司是做得比较好的。ML先生用他独创的“口袋理论”对其企业的产权和利益进行了两次分流和界定, 妥善解决了产权问题。第一次是对创业元老与其家族进行分流。ML先生将自己家族放在FT公司这个“口袋”, 对于FX公司的老部下, 则造了另外的“口袋”:在FT公司外围创立了六个协作厂家, 分别由以前的战友和部下掌管。这些厂家与FT公司只有业务上的联系, 没有产权上的联系。第二次“口袋”分流, 是在家族内部。ML先生将自己与夫人和儿子放在一个“口袋”里, 而将女儿放在另一个“口袋”里, 拨出一笔资金成立了LK公司, 作为FT公司的外协厂家, 让女儿自己打理。

“口袋理论”的产权处理方式寓意独特, 也比较实用, 因而得到了家族企业的普遍认同。虽然其出发点似乎是对人的不信任, 但是符合中国的传统文化。俗话说:亲兄弟也要明算账。所以, 与其在“树大分枝”之时争权夺利、纠缠不清, 最后反目成仇, 不如在“分枝”之前就把产权、利益分配好。因此, 在某种意义上说, “口袋理论”是最温和、最有人情味的处理产权关系的方式, 它为家族企业妥善解决产权问题提供了示范。

(二) “三三制”交接班方式是家族企业永续发展的法宝

ML先生在从“FX”公司到FX公司的创业过程中, 逐渐探索、形成了FT公司交接班的“三三制”和“三交”策略。“三三制”即三个三年的传承过程。第一个三年是将企业产品的开发权下放给子女, 让子女逐渐熟悉企业的运作过程, 借此考察子女的创新能力及与团队的亲和力, 为下一步更大放权做好铺垫。第二个三年是经销权的下放。经销权可帮助子女组合整个产业链, 熟悉原有合作伙伴, 从而获得圈内、行业及市场的认可。第三个三年是整个企业管理权的下放。“三三制”策略可逐步解决对接班人的传、帮、带问题, 不仅为培养选择接班人打下了良好基础, 而且可避免短期内突然交接班引起的动荡或不连续。“三交”指交接班要开明、开放, 大胆交、坚决交、彻底交, 这是成功交班的关键。有的企业之所以交接班失败, 原因在于老子不放心, 造成儿子不舒心。

FT公司通过“三三制”让儿子MZ先生感觉到做企业的艰辛, 也就有了做好企业的使命。“三交”则体现了老ML先生交权的心态。老一辈在交权过程中, 往往会有失落感, 或者不放心, 因而会“垂帘听政”, 经常指手划脚。这样, 就影响了接班人的威信和信心。老ML先生的“三交”是大胆、坚决、彻底地交, 因而不但交接顺利, 而且使接班人 (儿子MZ先生) 能快速成长起来, 带着FT公司在短期内迈上了一个新台阶。

中国古代封建王朝, 能否顺利地把权力交给太子, 将关系到政权的生死存亡;同理, 中国现在的家族企业, 能否选好接班人, 能否顺利地把权力交给接班人, 将关系到家族企业的兴衰成败。家族企业“富不过三代”的原因之一就是没有选好接班人, 没有交接好班。FT公司的“三三制”、“三交”策略为破解家族企业“富不过三代”这一魔咒提供了法宝。

三、对家族制企业成熟发展的启示

(一) FT公司的家族企业的现代管理之路是值得较为成熟的家族企业借鉴的管理之法

家族企业具有独特优点, 如凝聚力强、产权明晰、决策灵活、效率高等, 所以家族企业有其存在的必然性。另外, 目前中国的职业经理人市场还不成熟, 中国的法律体系还不健全, 中国的信用体制还不完善, 所以民营企业家们不放心把自己辛苦创业出来的企业完全交给职业经理人。由此可见, 目前的民营企业还不得不搞家族制。但是, 家族企业又有许多不足之处, 如:任人唯亲、家族成员间矛盾、管理随意性、家长个人说了算等, 这些因素严重制约了家族企业的发展。所以, 民营企业又不能完全家族化, 而应该在发展到一定阶段后, 淡化家族制, 走家族企业的现代管理之路。这就是FT公司给我们的启示。

家族企业里缠绕着家族亲情与经营理性之间的矛盾。要使企业正常发展, 必须使企业规则占据主流, 家族“规则”淡化。这种淡化并非是对亲情的冷酷无情, 而是要理性地看待亲情关系, 将家族感情与企业原则分离, 妥善处理亲情与经营的矛盾。FT公司规定:家族内部主要股东, 其各自的兄弟姐妹、亲戚都不能进入企业, 尤其不能占据干部和有实权的岗位。现在, FT公司除董事长、总经理、财务总监 (董事长夫人) 三人外, 公司领导管理层的其他成员全部是通过招聘从外部引进的。而且, FT对公司的各类事务都实行了制度化、规范化管理, 建立了严密的管理机构, 办事都有章可循, 避免了管理中的随意性、无序化。因此, FT公司的管理没有很深的家族制烙印, 相反, 却是一个非常现代化的企业。FT公司能够大批引进职业经理人并敢于放手使用, 是因为ML先生父子的经营管理理念和公司制度使他们与职业经理人之间建立了较高程度的信任。这是值得家族企业学习借鉴的。

(二) FT品牌定位战略是家族企业稳定发展、避免盲目扩张的典范

FT的品牌定位明确, 不盲目追求市场第一, 也没有多面出击, 搞多元化, 而是根据自己的能力、实力坚持走厨具专业化之路, 做专、做精、做透、做强。“不做大蛋糕, 要做金钢钻”是FT公司专业化的理念。FT公司就是按照这个思路, 不断调整战略转型, 逐渐塑造出了可信赖的“设计领先的厨房专家”形象。为消费者更好地接受未来的“FT”牌厨房系列产品打下了良好的理念基础, 使消费者清楚地认识到:“FT”不是别的, 就是“设计领先的厨房专家”品牌!从而突出了“FT”品牌与其他品牌的差异性。“FT”品牌的成功告诉我们:准确定位自己的品牌目标是关系到家族企业能否持续稳定发展的重大战略问题, 是企业兴旺发达、长胜百年的法宝。

四、结语

“FT现象”虽然仅是家族企业成功的个案, 对家族企业的发展不具有普遍指导意义。但FT公司的成功, 对家族企业在创业、成长、传承、持续发展等方面具有一定的借鉴作用, 或许能为家族企业未来发展提供一种新的思维模式。

参考文献

我国家族企业传承模式的研究 篇3

Wei Z，Wu S，Li C，Chen W指出，从广义上，家族企业是指企业的实际控制者为个人或者家族，世界各国广泛存在着这种普遍的企业组织形式，并且在经济领域中占据着重要的地位。我国的家族企业大多是改革开放以后发展起来的，这些家族企业都是由老一代的企业家在掌权，现在的他们已步入老年的行列，无论是精力、体力、知识结构还是对市场的灵敏度等方面都开始逐步退化。对家族企业而言，“掌舵人”换班的时代已悄然到来，然而，陈凌和应丽芬研究表明，真正能够成功地完成交接班的家族企业少之又少。家族企业传承的关键是继任者的领导力要能够胜任家族企业的发展要求。在未来5-10年内，家族企业会形成交接班的高峰，这就迫切需要管理学界学者们开展家族企业继任者领导能力的研究。到底是在家族成员内部选择继承人，还是着眼于整个市场，选择能胜任的家族企业接班人，这是当前在选择接班人时应该重点考虑的问题。学者们研究发现，仅有少数的家族企业能够延续到第二代，走到第三代的企业是少之又少。

21世纪是经济飞速发展的时代，家族企业也需要与时俱进，在当今社会，家族企业如何做大做强，风光无限，传承数百年，成为百年老店，是当前我国家族企业发展道路上必然要解决的问题。因此，在当今社会，家族企业的持续发展应该着重考虑家族企业的传承模式。

一、家族企业传承的主要模式

西方学者对家族企业的研究比较早，结合家族企业传承中的问题和经验总结，形成了较为固定的模式，为了更好地学习西方经验，下面主要介绍一下关于家族传承的几个经典模型，希望能对中国家族企业传承有所帮助。

（一）子承父业模式

在家族企业的传承中，血缘关系仍然发挥着不可替代的作用。由子女继承家族企业在当前仍是比较主流的传承模式。王连娟认为，在接班人来源上，家族企业是老一辈创始人经过艰难的创业打下来的江山，他们对这份产业有着深厚的感情，如果要他们把自己所辛辛苦苦创立的家业拱手让给别人，他们是肯定不情愿的，他们希望自己的家业能有自己的亲人来掌管，这份家族的产业能世世代代的传承下去，流芳百世。她还指出，她的观点和费孝通先生所说的中国的社会“是一个以自己为中心，以血缘为纽带，层层外推的同心圆波纹所构成的差序格局”有关。子承父业这种传承模式的主要优点是，因为这些被选中的继承人都是创始人的子女，因而继承人对家族企业的忠诚度比较高，信任感也比较强，因而家族企业经营管理的制度比较规范。

（二）内部选拔非家族成员

以往的研究中都将家族企业内部选拔非家族成员与选聘职业经理人一起组成家族企业的外部招聘，本文将其从外部招聘的选聘职业经理人中独立出来单独进行研究。

家族企业如果想要找到能胜任的继承者，其选择的对象已不仅仅局限在家族成员的身上，也可以在企业内部扩展到家族成员以外，从多方面考虑来进行评选，以期找到合适的接班人。在了解到家族成员没有胜任接班任务或者没有意愿接受这份工作以后，为了能够将企业继续经营下去，企业创始人们可以在企业内部寻找合适的继承人。许多家族企业的内部非家族人员，他们在企业工作多年，可以说是同企业共同成长的，本身对企业就有很深的感情，加之他们对企业的未来战略目标、核心利益、企业的管理模式、经营方法、企业文化等等，都有很深的了解，如果选择他们成为接班人，不仅不会对企业造成很大的交接震动，而且还能够稳定的将企业发展下去。因此只要是具备能够让企业进一步繁荣发展的能力，把企业交给这样的人才能让企业永葆活力，持续发展下去，这些人不是家族成员，却胜过家族成员，内部选拔的这些继承人是从家族企业内部的非直系亲属以及共同创业者们之间选拔的。

（三）现代公司治理模式

李蕾、韩朝华认为，家族企业创始人的子女有可能不愿意继承家族企业或者他们的能力不足以胜任这份工作，此时家族企业可以考虑外聘职业经理人对企业进行经营管理，这种治理模式是一种现代非常流行的企业传承模式，是一种委托人与代理人的管理模式。在现代家族企业中，股权和经营权是分开的，企业的股权仍在家族成员子女手中，企业以高额的费用聘用职业经理人来管理家族企业，将经营权交给职业经理人，从而家族成员子女享有股权却不用参加企业的经营管理。随着经济的飞速发展，在家族企业的传承过程中，家族的界限很容易随着经营的扩大和企业的发展以及与社会关系的进一步紧密而被打破。因此在当今时代，选择外部的职业经理人来经营管理家族企业，对企业的经营效率来说是最高的。职业经理人不仅受过高等教育、接受过专业的培训，而且有着丰富的管理经验，在经营管理方面的能力很强。福特、通用等这样的世界著名企业，在选择职业经理人来经营管理企业之后，企业的效率提高的很快。职业经理人们可以在企业内建立更多的关系网络，为家族企业注入新鲜血液，注入新的生命力，而且能够避免内部管理能力的欠缺以及企业内部本身的局限性。

二、我国家族企业传承过程中存在的问题

（一）传承的不确定

在中国的社会大环境下，家族企业选择子承父业的传承模式被认为是理所应当的最佳选择，这是因为忠诚度以及经营管理能力是家族企业的接班人在继位之前必须具备的两大基本素质。而且，忠诚度似乎比能力更为重要，因而家族创始人在选择继承人的时候，选择与自己有血缘关系的家族成员的可能性更大。而在家族成员的选择中，子女是最主要的候选人。家族企业的传承中并没有考虑过继承人是否具有这方面的天赋，也没有认真考察过继承者的意愿。单单是把孩子送到高等学府甚至国外接受高等教育，在这些教育理念下，候选继任者往往在视野更加拓展，能力更加强大的时候，兴趣发生转移或改变。在这种情况下，他们是选择继承家族企业，并将其继续经营下去，还是选择他们自己比较感兴趣的领域而放弃继承，都具有了更多的不确定性。

（二）内、外部环境对继承者的阻力

对继承人的培养与选择一般都是由企业创始人决定，他们往往不与那些跟随创始人打天下的元老级人物商量，而常常只凭自己的喜好做出判断。因此在企业的传承过程中，无论最后是子女是内部非家族成员还是外聘职业经理人继位，这些企业接班人与企业的老一辈元老之间肯定会存在很多冲突。家族企业内的老一代其他领导者们的经营方法、理念作风都与新一代接班人之间存在着很大的差异，当新一代接班人接班以后会害怕这些元老们夺权，因而他们就会打压这些元老级人物。同时这些元老级人物也害怕这些新人们不会像老一辈那样保护他们的利益，因此他们也不会倾尽全力帮助这些新人，这都将造成企业在发展中的阻力。其次是来自企业外部各种利益相关者的阻力，以前的这些利益相关者与老一代掌权者建立了良好的关系，其利益都掌握在家族企业的老一辈人手中，因而当家族企业更换领导者时，这些利益相关者是否能够与新一代继承人打好关系，取得他们的信任，与企业继续密切合作，获得更多的利益是这些利益相关者关注的重点，这些疑虑也必将给企业的继任者造成更大的压力。

（三）企业的产权模糊

在企业的初创阶段，由于其发展规模比较小，结构也比较简单，员工的数量也很少，因此这时候家族企业的产权是比较明晰的。随着企业规模的变大，员工数量的增加，此时企业的内部结构更加复杂，导致企业的产权关系也更加的复杂。家族企业的原始股权大多是由本家族的成员控制着，其个人的资产往往与企业的资产相混淆，这些人一般只关心家族企业的整体占有，而忽视了家族成员之间其实也需要比较明确的产权界定。由于家族企业内部产权模糊，这种产权界定的模糊肯定会在分配问题上产生争议，家族企业继承人往往会因为这些产权纠纷和利益冲突导致很多的争吵，也会导致家族成员之间相互争权夺利，而最终将会影响企业的稳定以及长期发展。许多父子反目、夫妻敌对、兄弟不和等事件的发生都是源自家族企业产权的不明晰。比如，重庆宗申公司因为家族的产权模糊导致兄弟反目，分道扬镳，宗申因此失去了一个能掌握营销全局的核心人才，这无疑对企业经营效率的改进具有很大的阻碍。

（四）缺乏系统的继承计划

家族企业在传承之前要对家族成员进行谈话、调查、评估、咨询意见等一系列的活动。在我国，在掌权者还是年轻力壮的时候，都不愿意谈及家族企业的传承问题，谈及这个话题就会被认为这是不道德不孝顺的表现。因而导致很多家族企业的继承权问题是在创始人进入花甲之年才开始提出的，甚至一些家族企业在其企业创立者不能继续领导企业的时候还未做好妥善的继任安排。这就使得当家族的领导人公开讨论这些问题时，就是已经到了不得不讨论的时候了，继承人之间为了自己的利益会发生激烈的冲突。他们之间矛盾严重，不仅阻碍了传承计划的制定，而且最终导致整个家族团结被破坏。一个家族如果不团结，这个家族就很难将一个企业发展壮大，就很难在当今社会立足。特别是当老一代的掌权者去世之后，企业处于群龙无首的状态，如果这时还未确定到底由谁来继承家业，那将直接阻碍家族企业的持续发展。

三、我国家族企业传承的对策

家族企业传承的3种模式每一种模式都有其存在的合理性，每一种模式都能推动家族企业的健康、可持续发展。不同发展阶段的家族企业可以根据自身发展的具体情况采用不同的传承模式。只有这样，家族企业才能不断的发展、壮大，才能发挥出最大的潜能，才能在激烈的市场竞争中存活下来，才能健康、持续的发展。基于这3种传承模式的发展需要，对家族企业做出以下基础性对策分析。

（一）重视对继承者的教育和培养

处在家族企业换班的高峰期，继承人选拔的问题非常迫切，家族企业候选的继承人以后有可能会成为家族企业新一代的领导者，他们应当熟悉和掌握本企业及企业所处行业的完整价值链活动所需要的专业知识和技能，同时这些继承人还应该学习一个成功企业家的个人魅力、领导能力以及成就大事的魄力。将继承者培养成为有扎实专业知识并能熟练运用到实践中去的优秀人才，继承者的领导能力也必须得到培养，只有具备这些，继承人才有可能将家族企业顺利传承下去。

（二）完善法律制度体系

改革开放以来，我国的市场经济正在逐步向前发展，家族企业相关方面的法律法规也正在逐步完善，虽然各方面都在努力，但在很多方面家族企业内仍然存在着不足，尤其是在家族企业传承方面，许多相关法律制度不健全，而且还存在诸多的不规范和不完善之处。比如在家族企业内，继承人往往因为继承了公司股权就相应的继承了公司的股东地位， 其实这是与公司法的规定相违背的。因此国家应该尽快出台相应的法律法规，明确家族企业的财产继承权以及经营管理权的接管方式。“没有规矩，不成方圆”，只有健全公司的法律法规，才能保证家族企业各个方面有条不紊的进行下去，才能保证家族企业在规范的环境中顺利的发展下去。

（三）塑造良好的家族文化

企业文化与企业经营管理的实际紧紧联系在一起，更准确一点的说，企业文化就是从企业经营的实践中提炼所得，企业文化的形成一般可以概括为以下几方面：首先，自身企业文化的塑造应该是在充分了解自身企业的基础上借鉴吸收其他企业的优秀文化。其次，企业家利用现代化来搞好企业文化建设，因为在知识经济高速发展的信息时代，企业家拥有现代化文化素质以及能力就能提高家族企业的发展程度。第三，一套被大家所广泛接受的价值观对企业来说是非常重要的，这种价值观可以帮助企业的员工树立共同的理想、信念，让他们为了共同的目标全力以赴。这种价值观同时又为团结、和谐的人际关系打下了良好的基础。第四，一个企业的企业文化，生命力旺盛与否要看其企业文化的独特程度。大部分家族企业的企业文化大同小异，缺乏独特性，当然这些企业也就没有旺盛的生命力。

家族企业在世界范围内广泛存在着，是民营经济的主要经济实体。家族企业对社会经济的发展贡献非常大，在很多方面有着不可替代的作用，家族企业可以增加财政收入，可以保证社会就业，可以增加财政收入，还可以增加投资，扩大出口。然而学术界对家族企业的研究却很匮乏，本文在家族企业对经济和社会发展做出的突出贡献以及当前家族企业进入换班的高峰期的基础上，对我国家族企业的传承进行了研究。我国家族企业的传承要在“子承父业”模式的基础之下，对一些可靠的、能力强的非家族成员进行培养，采用当今流行的现代公司治理模式来帮助家族企业实现其家族成员无法完成的经营管理权和所有权的传承，实现家族企业的顺利传承。

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〔18〕王连娟.家族企业接班人选择研究综述[J].学术研究，2007，（04）：57-60.

中国家族企业创业秘史之启示 篇4

2003-04-25 16:55:00 科学投资

“生意兴隆通四海，财源茂盛达三江”，这幅现如今挂遍大街小巷商家的对联其实蛮有些久远的渊源。有人曾做过专门的考证，此联在西汉后期就出现了。史书载，当时长安城里有八大富人，其中言之凿凿的有卖豆豉的樊少翁，卖丹药的长安丹两位，皆拥资钜万(当为千万级。首富“樊嘉五千万，其余皆钜万矣”)。而这幅对联当年就贴在卖豆豉的樊少翁家门口。

仔细想来，颇有感慨。卖豆豉而能成千万富翁，这生意该做得多大！豆豉是大豆的发酵物，家家户户都能制作，且又不是生活必需品，竞争者众多，替代品众多，很难有厚利可图。樊少翁要在这样一个市场中脱颖而出，其豆豉必须口味极佳、选料上品、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁一定要“携通家数十口”，加上雇用数百名匠人和店员，每年采购、存贮数以十吨、百吨计的大豆，规范各加工点的工艺流程，设立一个遍布长安的加工点和营销网络，才能积少成多，成为巨富。长安是首都，各郡县太守、县令到长安吃樊氏豆豉，然后把口味带到当地，进而使樊少翁把采购、存贮、运输、制作、销售豆豉的生意做到全国。如此说来，“生意兴隆通四海”倒真是不为过。

举通家之力以为巨富，樊少翁应当算是中国家族企业早期的经营者之一了。如此算来，中国古代家族企业家真可谓灿若星河。《汉书·张世安传》中记载的那位“家僮七百人，富于大将军霍光”的张世安、北宋时期山西晋城著名的“十万大公”、“十万二公”程氏兄弟等等，都应该算作家族企业先驱。只是，家族企业这个称谓只有在现代社会才有意义。只有在现代社会企业组织形式和治理结构千差万别、洋洋大观的时候，家族企业才得以被特定化。

家族企业虽然年代久远，但即使到现在，我们仍无法给家族企业下一个确切的定义。在这个问题上，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多寡，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有的观点提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”，等等。这使家族企业这一概念模糊起来，于是，在经济学家们的口沫飞溅中，在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”挂上了钩。事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制；台湾500家大的民营企业中少有不是家族企业的。

应该说，家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。

中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。另外，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累占56.3%，亲友借款占16.3%。在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本(如减少工资、引入家族网络的融资)，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。

制度经济学认为，企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织。亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”。其实民营企业的这种传统性恰与现代企业制度相容、相通。没有绝对意义的“现代”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期都曾或多或少地借助过这一形式，完成财富的原始积累。这些企业中，如今有的仍然以家族企业的面目存在，也有不少企业早已摆脱了家族企业的痕迹，而以各种新面貌示人。所谓“英雄莫问出处”，这些企业更愿意让人们谈论他们今天的成功，而不愿意让人看到他们创业时的艰辛。

《科学投资》对家族企业的各种创业形态进行了扎实详细的调查研究。我们发现，这是一个非常有趣的话题，不仅能够揭开许多成功企业创业的秘密，而且这些企业创始人的聪明才智令人叹为观止，因而也非常具有启发性。根据调查结果，《科学投资》认为可以大致将家族企业创业分成以下7种类型，包括父子创业、兄弟创业、夫妻创业、朋友创业、亲戚借力、个人英雄和综合创业等。需要说明的是，本文中的案例选取，我们秉承的是典型性和启发性相结合的原则，对于许多读者早已耳熟能详，或者虽然看起来热热闹闹，但只具有极个别意义的案例，本文并没有选取。比如号称“中国首富”的刘永好4兄弟，以及用友软件王文京、太太药业朱保国、广东榕泰杨启昭等著名家族企业的案例，我们并没有涉及。当然，由于各种客观因素的限制，《科学投资》所选择的这些案例未必就十分恰当地代表了家族企业创业的各种类型，挂一漏万也在所难免。《科学投资》只是希望通过本文给那些有创富愿望的投资者以有益的启示。（编辑：陈晟）

家族企业的生命力

新古典企业模式－家族企业的生命力

2003-04-25 18:07:00 科学投资

经济学的主流观点，常常把家族制企业作为一种落后的产业组织象征，把这种组织形式当作企业进一步发展的障碍。与现代企业相对，有学者认为家族企业是一种“新古典企业模式”。尽管如此，却并不妨碍家族企业在中国乃至世界范围内所取得的成功和不可替代的作用。比如上文所提到的这些企业，都是在改革开放至今的20余年得以涌现、发展起来的，大都完成了创业的阶段，且发展相当迅速。

家族经营不是落后经营

通过《中国家族企业创业秘史》一文，大致可以总结出，家族企业作为一种有别于其他类型的企业，在经营上有独特的风格特点。比如：(1)大多数企业依靠家族资金和家族成员的劳动力与关系网而创立，成员以低于市场薪金水平为企业服务；(2)在决策上多采用集权模式，由一个或少数几个领导人为企业管理核心作出决定；(3)机制比较灵活，适应经济环境变化的能力较强，因为管理层通常把企业的命运和家族的命运相联系，责任心很强。

从上述特点可以看出，家庭企业在竞争力方面有其优势。其实企业形式无所谓高下，只要在当地管理交易成本最低就是好形式。尽管有人将家族企业称为“新古典企业模式”，将其与现代企业对立起来，但记者仍相信这样的观点：企业组织没有普遍适用的标准模式，现代企业并不是惟一选择。没有古典就没有现代，企业的组织形式更没有什么政治标准。创业最需要的是低成本组织资源，而家族关系是最现成的非正式组织资源，能保证企业领导的权威，使其凝聚力更强。

这其中有一个问题需要首先搞清楚，即家族经营和家族制是两个完全不同的概念。家族制是一个社会学概念，指的是中国曾普遍存在的一种基本的社会组织形式，主要存在于以男性血缘关系为基础、相对集中地居住于某一社区(主要是村落)的同姓群体中。家族关系一般以五服为单位向外延伸，这种制度是农业文明的产物，与现代工业和市场经济的法理制度格格不入。没有听说哪个乡镇企业内部搞了家族制，更没有听说哪个乡镇企业搞家族制取得了成功。多数人一听说乡镇企业内部有家族关系存在便笼而统之地称为家族制，实则是一种误解。

家族企业生命力的来源

学者巴曙松和屠新曙认为，判断家族式企业是否合理和有效率，要基于特定的经济环境判断其是否是低成本的。从中国特定的经济环境来看，在经济体制环境剧烈变革、信用环境有待建立的条件下，适宜于创业的家族企业是有效率的。

我们知道，家族企业是在中国经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。在这个市场规则迅速调整的过程中，民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制、或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状引致政府管制关注的情况，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。比如前文中曾提到的天通股份潘广通、潘建清父子，如果不是基于亲密无间的父子关系，那么小潘恐怕不会安心在外“打天下”，而老潘也决不至于为了实现家族控股而如此殚精竭虑。

其次，职业经理人阶层和信用环境的缺乏，导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员进入。目前，民营企业的所有者在选择经理人员时的一个基本准则通常是，民营企业所选择的经理人员首先必须是可信的，如果不可信，那么经营管理能力越强，可能对于企业所有者造成的损害也就越大。清晰、稳定的法制环境，透明的职业经理人评价体系，都是促使企业所有者和经理人之间建立信任关系的基础。但是，目前这些方面的环境并不具备，企业的所有者在这种状况下只能转而选择家族之内的可信人员参与经营。“超级解霸”的发明人梁肇新创业之初的“反家族情结”，就让他在合作者手上吃尽了苦头，直到后来任用妻子王周宇，才使企业开始走上正轨。

第三，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国当前的金融体制主要是为国有企业服务的，家族企业的融资渠道相对单一，通常是利用家族式的网络。创业时期企业的经营风险无疑偏大，而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累，占56.3%，亲友借款占16.3%。这一点在李书福、南存辉等江浙一带家族企业中体现得非常突出，这些人身后往往站着一大批“隐身富豪”，使得他们的企业从来就不缺乏资金的支持。

第四，在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本，而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低。再加上有家族观念的约束，信任度一开始就能达到一定水平，所以过程中的监督成本也相对较低。由于决策者与管理者均为家族中人，信息的传递极为快捷，遇到问题时可及时处理，无须先请示汇报。由于是利益的共同体，基本不存在内耗，从而能提高效率。在企业资金困难时，家族人员还可以不计报酬地工作，在一定程度上缓解企业在资金上的压力。比如蓝招衍、蓝招宝兄弟创办的珍禽公司，如果没有哥哥招衍早期在精神、物质、技术等各方面的支持，招宝恐怕早就支持不住了。

家族企业的“三代之痒”

据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年，正应了那句“富不过三代”的老话。从世界范围看，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率相当高。几乎所有的家族企业，都面临着一个如何长远发展的问题。

不可否认，传统家族企业中的问题很多。在不少家族企业中，裙带关系相当严重，领导者任人唯亲。在这里，往往是家族逻辑超越了利益至上的商业原则。为了照顾家族成员的利益而不惜牺牲全局利益，这样就使公司的高级经理人和非家族雇员处在不公正的地位，打击了这部分人的积极性，加深了家族成员与非家族成员之间的对立情绪。同时，这类领导者往往独裁倾向和专制作风严重，实行家长式的管理，一人独大，反而使唯命是从的人得到重用，从而又引出薪酬不公正的问题。比如爱多VCD的胡志标和陈天南，两人同为创业者，但作为一把手的胡志标重用太太林莹，不听取异议，最终导致企业散伙。

家族企业另一个普遍存在的问题是组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。一方面造成了工作的混乱，另一方面又使企业的决策体系缺乏科学化、规范化。同时，家族企业封闭保守，在加强对企业相关信息控制的同时，又不注意及时收集外部信息，企业难以及时应对外部瞬息万变的环境。据报道，温州某村曾有8个小锅炉厂，几聚几散，大家都搞不大，甚至还相互拆台，原因就是家族内盘根错节的派系矛盾。大家都低头忙于对付别人的厂，自己的组织管理、学习提高全然丢在了脑后。

再有，由于家族企业的公司治理结构、股份制不健全，难以进入资本市场，加之企业股东之间有血缘亲缘关系这个“先天不足”，难以实行资本间的联合。企业要进入资本市场，首先要求企业要有健全的法人治理结构，连自己的企业都管理不好，别人怎么敢让你介入他的公司事务？在这方面，国内的家族企业不是没有成功的例子，刘永好的新希望集团控股多家上市公司，鲁冠球的万向集团进入美国资本市场，收购美国一家保险公司，就是因为这两家公司的法人治理结构比较健全，才能有资本市场上的成功运作。

家族企业社会化

尽管有上述问题，但家族企业作为一种创业方式的作用依然是其他形式无法替代的，这在前面已经有所论及。随着市场环境的逐步完善以及家族式企业的不断扩张，家族式企业必然要相应突破自身的界限，以家族资本去有效融合社会的财务资本和外部的人力资本，这就涉及到家族企业在新的环境下的社会化问题。不过从创业的角度看，家族企业依旧充满魅力。

在美国发达的市场经济中，家族企业的经营绩效同样引人注目。研究表明，如果能够较好地解决财富接班的问题，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。而且，家族企业在全球经济中所起的作用远远超出一般人的想象。据家族公司研究所的调查，家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%，占美国雇员人数的60%，占美国国内生产总值的50%。在中国，这些比例更高。

父子兵

俗话说：“上阵亲兄弟，打虎父子兵。”父子创业有着亲情上的天然优势，对于一个父亲来说，恐怕没有什么比看到自己的亲生儿子伴随左右，共同打天下更让他自豪的了。父子俩通常情况下是近乎绝对的利益共同体，但由于各种客观条件的限制，父子在创业时就齐上阵的情形不太多见，父子兵更多表现在后创业时期，或者子承父业上。父子兵创业大致又可以分为如下几类：

齐头并进（三株集团吴氏父子）分工协作（天通股份潘氏父子）

青出于蓝（方太厨具茅氏父子）承袭余荫（格兰仕梁氏父子）

中国家族创业类型：父子兵之齐头并进型

2003-04-25 18:09:00 科学投资

此类型的代表当属三株集团的吴炳新、吴思伟父子。1989年10月的一天，一个50岁左右的中年男子带着一个文质彬彬的小伙子来到安徽淮南，注册了一家公司——淮南大陆供销公司，代理生物制品851的销售。这个中年人就是日后鼎鼎大名的三株公司董事长吴炳新，而那个大学刚毕业没多久的小伙子就是吴炳新的儿子吴思伟。就在这一年的年底，上海交通大 学与上海松江县五里塘乡工业公司合作推出的昂立一号口服液问世，吴炳新便主动与之联系，并成功地承担了该产品的宣传、推广和销售的任务。1990年，吴炳新父子自认为赚到了第一桶金。随后，父子俩决定实现战略转移——离开安徽。

吴炳新北上来到山东济南，吴思伟则转战江苏南京。昂立一号口服液在山东和江苏的推广过程中，吴氏父子完全熟悉了口服液之类保健品的市场运作。尤其是吴思伟，创办了南京克立科工贸公司，业绩显赫。到1992年，昂立一号口服液在江苏销售额达到1500万元，第二年则猛增到1个亿。随后，父子俩创立三株公司，3、4年间销售额就达到了80亿元。尽管发生在5年前的“常德事件”使三株公司从此一蹶不振，但这个纪录至今也没有人打破。

吴炳新和吴思伟是“父子兵”创业的典型。如果不是后来的“常德事件”，吴氏父子应该可以继续创造出更大的神话，但话说回来，“常德事件”看似偶然，其实也是吴氏父子在营销、管理等方面存在某些“盲点”的必然表现，正所谓“成也萧何，败也萧何”。但不管怎么说，父子即战友的创业模式，因其难得，是很容易便被传为佳话的。

中国家族创业类型：父子兵之分工协作型

2003-04-25 18:10:00 科学投资

天通股份是中国第一家自然人控股的上市企业，同时也是一个十分典型的父子创业的家族企业。在这个企业里，天通电子董事长潘广通、总经理潘建清父子在上市公司中的持股总数超过了发行后总股本的21%，股东性质均为“发起人个人股”。以2003年2月份的市值计，潘广通持股市值为3.2亿元，在中国上市公司董事长持股市值中排名第二。儿子潘建清说过，天通最大的成功是只有父子俩拍板企业的事。儿子的业绩主要体现在使天通公司发展成国内软磁行业的龙头，国内市场占有率达35%以上。而只有高中学历的父亲则在小小的郭店镇默默运筹天通公司的制度安排，根据环境变化，改造企业。

1984年，潘氏父子创建天通电子的前身——海宁电子元件厂，80万元的注册资本全由创业者筹集。企业成立以后，业务主要由小潘负责。因为父亲插手少，潘建清可以不受干扰地一心搞经营，几年下来，业务突飞猛进。与此同时，父亲潘广通也没闲着。1991年，潘广通在企业内推行“员工持股”计划。在天通股份制改造的过程中，老潘的“老谋深算”对父子俩日后成为上市公司最大股东起到了决定性的作用。

1993年，潘广通主动找到郭店镇政府要求进行股份制改造，当年8月，海宁电子元件厂进行产权界定，改制为天通电子有限公司，在郭店镇政府镇集体股、镇水利农机管理站法人股以及本公司企业集体股3块之外，潘广通等304名职工个人出资110万元入股，仅占总股本的9.28%。以让出大头股本为代价，老潘为自己和一批创业者开辟出了一块在企业股份中可以名正言顺立足的自留地，同时使日后的股权交易可以预期。不过，这件事还是让周围的很多人不理解，觉得老潘太傻，因此此事在天通电子发展史上被称为“九三政变”。4年后，海宁市计经委、体改委、乡企局联合同意天通电子有限公司进一步股份规范化，其中一个很重要的举措就是将企业集体股全部转让给职工，将原有的优先股转为普通股，原公司个人股中潘广通等10名自然人直接成为有限责任公司股东。由此10名自然人持股数量一跃逼近50%。天通电子的这一番运作，让人感叹父子创业的绝佳配合。

试想，如果没有小潘东挡西杀，天通电子要想做大应属不易；而如果没有老潘的运筹帷幄，小潘忙了半天很可能要“为他人作嫁衣裳”了。潘氏父子的这种“儿主外，爹主内”的模式，当为后人所效仿。

中国家族创业类型：父子兵之青出于蓝型

2003-04-25 18:12:00 科学投资

茅理翔

乡镇企业素有“富不过三五载”之说，而宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔、总经理茅忠群父子两人却使一个经营了15年的乡镇企业至今仍然保持着100%的年增长率。父亲茅理翔，人称“世界点火枪大王”，14年前，在政府没拨一分钱的情况下，他白手起家，找项目，跑市场，把一个8个月没发工资的乡办小厂发展成为名噪一方的飞翔集团。而就在企业渐渐步入正轨，点火枪生意在全世界铺开之时，市场竞争引发的价格大战却扼住飞翔集团的咽喉。

要发展，只有转变思路，二次创业。

在这个岔路口，父亲想到了刚刚获得上海交大硕士学位、正准备赴美留学的儿子茅忠群。没过多久，在确定了发展吸油烟机的大方向之后，茅理翔便把企业交给儿子管理了。茅理翔说儿子学历高，在品牌意识、精品意识等方面要超过他。而茅忠群缺少实际管理经验，所以也经常到父亲那里取经，一老一少形成互补。小茅初到公司时，很多职工只把他看作是初出校门的大学生，但在二次创业选择项目时，老茅的观点是上微波炉，茅忠群却认为抽油烟机更合适，市场调查结果证明，茅忠群的观点更正确。此外，茅忠群还主持策划了“方太”品牌，一举取得成功。

开始时“方太”这个名字有90%的人反对，但他还是定下了这个名字。其实单是这两招，职工们就已经对茅忠群刮目相看，认为这位大学生是“青出于蓝而胜于蓝”。财产问题一直是家族制企业里最敏感和最尖锐的焦点。老茅把他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是说要把利益放在一个口袋里，同一个口袋的人可以一起经营，他们会有同样的利益。即使在兄弟之间，分家后利益不同，家族矛盾也会上升为管理矛盾，给企业埋下定时炸弹，最后导致家族和企业分崩离析。他提出夫人和儿子与自己属同一个“口袋”，不会与自己争利益，不存在遗产归属问题。为了防止公司成为家族冲突的牺牲品，老茅给女儿单独制作了一个口袋。与方太公司相邻的菱克塑料厂的老板，就是茅理翔的女儿。女儿的厂子也是老茅投资，现在是方太公司的外协厂。虽然加工的是方太公司的产品，但方太公司将之与其它外协厂一样对待。

中国家族创业类型：父子兵之承袭余荫型

2003-04-25 18:16:00 科学投资

李嘉诚在儿子李泽钜、李泽楷很小的时候，就在开董事会时为他们俩设了专门的小座位，让两个儿子从小就接受训练。无独有偶，2001年6月初，以CEO头衔接过格兰仕经营权杖的“小梁总”梁昭贤，就是早在格兰仕还远未成气候时，“老梁总”梁庆德就刻意培养的“太子”了。小梁总上任后，很快就为格兰仕赢得了“价格屠夫”的“美誉”。

时年39岁、毕业于华南理工大学管理系的梁昭贤，在外貌上与其父颇为相像，由于跟随父亲打了十几年天下，在个性上小梁秉承了父亲严谨踏实的作风。“与其它‘名牌’企业相比，格兰仕一直强调的是一个集体、一个团队，因此即使是高层变动，也不会对企业的发展造成太大的影响。”对自己身份的变化，重任在肩的“小梁总”这样轻描淡写道。老梁总很早就提出格兰仕要“做名牌企业，不做名人企业”，并身体力行。他自己从来很低调，他的儿子小梁总此前已经事实上主政8年了。

格兰仕创业之初是个乡镇企业，到了1993年底改制时，才开始向家族控股企业转变。正是在这种变革中，格兰仕的创始人梁庆德成为格兰仕最大的股东。当初，公司第一次改制、镇政府准备退出格兰仕时，格兰仕的主业还不集中，还看不到赚钱的方向，当时一些副总包括总工程师都认为风险太大，不愿意出钱购买格兰仕的股份，而身为格兰仕老板的梁庆德却毅然承担了最大的风险，贷款买下其他员工不愿意买的股份。但是，当格兰仕呈现出良好的盈利能力时，梁庆德又将当时自己买的股份拿出一部分来分给大家。有风险自己扛着，有利益大家共享，这就是为什么大家都愿意为老梁“卖命”的原因。

现在的格兰仕，全部骨干所拥有的股份达20%多。虽然梁庆德将儿子梁昭贤定为自己的接班人，但是，他强调，只要有更好的人选，他的班也可以由别人来接。在盛行让资本说话的时代，格兰仕却反其道而行之，让经理们放手去做。这便是梁氏父子的高明之处。“企业家世袭的做法不利于职业经理人阶层的形成。”这是通常的看法。事实果真如此吗？格兰仕掌舵人梁氏父子与职业经理人其乐融融的气氛，足以抹杀这种观点。

兄弟班

“兄弟同心，其利断金”。在家族经营过程中，兄弟创业的故事远比父子创业要浪漫得多。兄弟创业的成功事例很多，比如鼎鼎大名的刘永行、刘永好4兄弟，湖南首富远大空调张剑、张跃兄弟，新闻不断的吉利集团李书福4兄弟等，人们早已耳熟能详。兄弟企业给人的感觉往往是生龙活虎，而风险便是兄弟易阋于墙。

骑驴找马型（鹏润公司黄氏兄弟）一技傍身型（铭泰科技何氏兄弟）

众星拱月型（吉利集团李氏兄弟）张仪相秦型（招宝珍禽蓝家兄弟）

中国家族创业类型：兄弟班之骑驴找马型

2003-04-25 18:18:00 科学投资

黄光裕

一没钱，二没手艺，但只要脑袋瓜够灵光，加上兄弟一心，出门混他个出人头地，未见得有多难。

近些年来商界闻名的国美电器，其实只是一家投资公司—鹏润公司的全资子公司。而鹏润公司老板黄光裕，当年就是和哥哥从汕头老家到北方，才“混”出的名堂。1986年，年仅17岁的黄光裕与长其3岁的哥哥黄俊钦一道，带着4000元钱从家乡广东汕头北上，到内蒙古一带做贸易。一年后因不满当地人“轻易承诺疏于兑现”的特点，转战北京。半年后开始在北京珠市口经营一家面积不足100平方米的电器店——这就是国美电器连锁店的发端。黄氏兄弟初到北京时物色的珠市口的那家两层小店，本是一家国营服装厂的门市部，名叫“国美服装店”。兄弟俩很快发现服装不太好卖，于是卖起了电器。

1987年1月1日，“国美电器店”的招牌在这家小店的门前挂了出来。黄光裕说，当时他们看中了家用电器作为“大件”在人们消费生活中的发展潜力。用于投资珠市口店的十几万元钱来自“在内蒙古做贸易”和“在北京最初半年做生意”产生的利润积累。八十年代末，整个国家市场需求远大于供应，谁掌握了货源，转手就能赚钱。黄氏兄弟敏锐地发现了扩展性最好的家电市场，同时也预见到随着中国经济的发展，市场最终必将转向买方市场的大趋势。因此，他们没有采取一般商家所采用的倒买倒卖抬高售价以图厚利的做法，而是确定了“坚持零售，薄利多销”的经营策略。这一策略延续至今，成为国美立业之本。

黄氏兄弟向来低调，很少向外界透露身世，因此坊间多有“国美第一桶金靠的是贩卖走私家电”的猜测。黄氏兄弟对此类传闻从来不置可否。1993年，发展至五六家国美电器连锁店并开始涉足房地产业的黄氏两兄弟分家。按照黄光裕的说法，他分得了“国美”这个牌子和几十万元现金。而包括已经动工的新恒基国际大厦等更多的资产——黄光裕并不愿意说出具体数字，只说“反正不是一星半点”——归黄俊钦，黄俊钦随即创办了以房地产为主业的新恒基集团公司。

中国家族创业类型：兄弟班之众星拱月型

2003-04-25 18:20:00 科学投资

李书福

李书福的大名，在中国恐怕没有几个人不知道。“吉利”的起家，其实是李书福4兄弟共同创业实现的。李家处浙江，正是创业者云集之地。身处此环境之中，有心计、有才能的李书福20年前振臂一呼，旗下立刻应者云集。兄弟、族人们有钱出钱，有力出力，前有一干人大壮声威，后有所谓“地下财团”暗中支持，李氏一家颇有当年孙坚父子崛起于东吴的气势。其实，李氏兄弟是做小五金生意起的家，起初无非是为了改变贫穷的命运，但后来在4兄弟李书芳、李胥兵、李书福、李书通的共同努力下，“吉利”得以创建。在这个过程中，李书福逐渐成为企业的领导。

但现如今，“吉利”引人关注的已经不是兄弟几人共同创业的美谈，而是家族企业频生变故的故事。前一阶段，李氏4兄弟为争夺“吉利”而闹得不可开交，因为当初谁也没想到“吉利”出落成一个资产数十亿元的大型民企，也就没有对产权作出明确的划分。如今4兄弟中已有两人出局，而老四李书通又欲拿新开发的“美鹿”轿车另立山头。李书福在过去一段时间内非常不愿意别人说吉利集团是一个家族企业。尽管如此，但是他并没忘记“家族”给予他的帮助。李书福曾说：我刚创业时，家族是我巨大的后盾。20岁出头我开始创业，那时谁也不认识我，最能支持我的也就是我的哥哥、弟弟了。我在海南给家里打电话，告诉哥哥我要生产摩托车，我哥哥有所犹豫，但是他觉得这是对的；我弟弟生产铝合金搞得一塌糊涂。我首先劝说弟弟和我一起生产摩托车，他吓了一跳，说这个东西太难，后来我跟一些朋友商量也没有支持我的。不过哥哥绝对支持我。短短一年左右，我们就生产出了全中国第一辆踏板式摩托车。后来我决定投身汽车业，其他人都当成一个玩笑，包括我哥哥和弟弟。我自己就领着两个人到浙江临海去准备生产汽车了。那时候临海是一片荒地，没有电，没有路，没有桥，只有蚊子。我们建了避雷所，造了桥，修了路，光填平800亩地就用了五六百辆汽车。这时依然没有人相信我们能生产汽车，我弟弟、哥哥也在笑话我。我就暗自告诉自己，造出一辆车来给他们看看，我的汽车生产史也就慢慢开始了，当然现在他们都非常支持我……

抛开吉利集团后来的命运不计，李书福兄弟当初创业时那“激情燃烧的岁月”，的确是兄弟班创业一个最美好的例证。

中国家族创业类型：兄弟班之张仪相秦型

2003-04-25 18:23:00 科学投资

兄弟创业也并不一定非要哥俩绑在一块，共同“拼杀”不可。“一人水中游，一人岸上走”，相互有个照应，遇事也好从容应对。在福建闽西，提起蓝家兄弟创办的闽西招宝珍禽开发公司无人不知，哥哥蓝招衍和弟弟蓝招宝的创业故事还曾经被拍摄成电视剧。

蓝家兄弟的创业之路充满艰辛。1990年，一个偶然的机会，弟弟蓝招宝因为看见一家酒楼竟以45元的高价从猎户手中购进一只野鸡而怦然心动：一只死野鸡就值45元，活野鸡呢？„„假若野鸡能饲养，岂不是一条很好的致富路吗？当日夜间，哥哥蓝招衍翻阅《人民日报》，一条消息赫然跃入眼帘：”一户家养野鸡30只年纯利达万元。”晚上，兄弟彻夜商谈。第二天，兄弟俩瞒着父亲偷偷地把家里的两头大肥猪给卖了。蓝招宝怀揣着2000元钱，一路啃着冷馒头，住几元一晚的旅社实地考察，半月之后，带回了10个野鸡蛋。经过精心饲养，10个野鸡蛋破壳7只，几个月后新生野鸡又顺利产蛋。当年秋天一位龙岩来的老板以每只60元一次买走50多只野鸡。那3000多元捧在手里，兄弟俩兴奋得彻夜难眠。尝到甜头后的蓝招宝再次投资引进了同是野味的鹧鸪，又获得成功。经过3年的发展，鸡舍已发展到几千平方米，固定资产投入达100万元。存栏野鸡、鹧鸪已达到1万多只。在省地县领导的关心下，蓝招宝成立了闽西招宝珍禽开发公司，在当时就已成为华东最有影响的珍禽养殖基地。而在这个过程中，哥哥蓝招衍始终在做着老本行——医生的职业。

但是，大蓝对弟弟的事业不仅从精神上关心，在背后出谋划策，而且运用自己的专业知识，指导弟弟的企业选育良种，预防病害，是公司事实上的“诸葛亮”，在创业阶段为公司的发展立下汗马功劳。1994年，在当地地委书记主持下，哥哥蓝招衍辞去已担任多年的主治医师职务，投身弟弟的公司。

夫妻档之打是亲 骂是爱型

2003-04-25 18:25:00 科学投资

俞渝

如今的网民，即使没有在“当当”买过书，恐怕也没有几个不知道“当当”的。而这家目前国内最大的网上零售书店就是一家“夫妻店”。1996年，李国庆和俞渝结婚，“当当”由此诞生。

当时，李国庆是二次创业，对自己出版市场的培育已有十几年；而“海归”俞渝带来的嫁妆是一个投资家的眼光和华尔街职业经理人的管理风范。出于对丈夫所从事的出版行业的关注，俞渝对Amazon.com的发展尤为留意，经过考察，她和李国庆开始探讨这种模式在国内的可行性。讨论的结果是，前期先在国内开始做书目数据库的准备，然后等待时机，寻找资金。互联网的投资热潮很快来临，俞渝在资本运作上驾轻就熟，顺利地得到了IDG等公司的风险资金。1999年9月，“当当”网上书店正式开张。可见没有俞渝的融资渠道，“当当”恐怕不会发展得这么顺利。

起初，李国庆并不明白俞渝的价值，“我是个创业型的管理者，要带着人往前冲，总觉得财务啊，人力啊，行政啊，完全是些条条框框，和业务没什么关系，这些东西规定太多的话就会限制我，束缚我。”而李国庆所反感的，正是俞渝所刻意要做的。为此，起初两个人的摩擦非常多，火花四溅。曾经吵架过后，俞渝拿起个包就住香格里拉，或者是李国庆告诉秘书，要是俞渝来找请她发邮件，李甚至想过买辆车给俞，以免上下班回家时坐在一起。但后来两人逐渐水乳交融，现在的“当当”，李国庆负责业务，俞渝负责后勤。李国庆尝到甜头之后，明白了俞渝的价值。李俞夫妻二人在生活中有“约法六章”，比如不在卧室谈工作，不带情绪回家，每周必须有一天留给孩子，一个人出差另外一个必须留守公司和孩子在一起等等。目前，李国庆在事业上已打算抽身他投，而将“当当”交给俞一人打理。

家族创业类型：夫妻档之贤内助当家型

2003-04-25 18:27:00 科学投资

夫妻开店，做点小生意很平常，在IT圈里夫妻二人兢兢业业共同创立一份事业，其实也很多见。梁肇新是超级解霸的发明人，而他创办的豪杰公司也是一个夫妻店。最初创办豪杰公司的时候，梁肇新并没有想让妻子王周宇加入，而是叫上了几个平日里志趣相投的同事、朋友参股。但后来这个决定使梁肇新吃尽了苦头，合作的事实证明，没有人能够真正和你一心一意创立事业。在这种情况下，他想到了王周宇。当时王周宇还只是梁肇新的女朋友，由于在大公司从事过管理工作，有一些管理经验。

当然梁肇新主要考虑的还是王周宇不会让自己分心、做事靠得住，这是合作创业的关键。1999年王周宇从原来的单位辞职，正式加入豪杰公司，梁肇新依然是总经理，负责公司的发展方向与技术开发；王周宇是副总经理，管理公司日常工作，公司内部的事情规范了很多。王周宇的加入使得梁肇新能够腾出精力，专注新产品的研发。公司发展渐入佳境，从原来的一间办公室逐步扩大，从人员到业务都初具规模。

像梁肇新、王周宇这样的夫妻搭档，在中关村还有很多，梁认为，在目前国内创业环境还不理想的情况下，只有自己的家人才可能不计得失共度难关。这对于创业公司的迅速成长是相当有利的。但是中关村也有很多夫妻店在发展起来之后，管理出了问题，夫妻为此反目为仇的也时有所闻。豪杰公司步入正轨后，梁肇新与王周宇也迎来了爱情的结晶，两人在思考，孩子出生后，是否还延续目前的分工。王周宇很想能够有更多的时间培养下一代，而梁肇新却表示公司现在还是很需要王周宇。但是无论怎样，夫妻档迟早要向现代化的企业过渡。公司要吸引优秀人才的加盟，结构的调整也是早晚的事。

中国家族创业类型：夫妻档之夫唱妇随型

2003-04-25 18:29:00 科学投资

GRIC通讯公司是第一家由大陆人创立，在美国纳斯达克上市的企业，创办人陈宏与来自台湾的妻子刘雅玲一路互相扶持，共享创业的甘苦。最近陈宏筹组了“华源科学技术学会”，要将大陆旅美高科技人才串联起来，协助中国科技界培养人才与筹措资金。

陈宏在他15岁那年就以初中毕业生的资格，进入西安交通大学学习，19岁毕业。1984年，陈宏20岁时考上公费赴美留学。他还记得出国时，外事部门还特别交待他们有一些事情发生时，一定要向当地使馆报告：一是有外国人士给他们钱；二是认识台湾来的女孩子。而刘雅玲第一次看到中国留学生时，竟抓住了她哥哥的手说：“他们怎么看起来长得和我们一样？”

刘雅玲是陈宏的第一个女朋友，而两个人从校园爱情走向婚姻，还是陈宏的公费留学期满准备回大陆教书、两个人的爱情面临抉择时。最让陈宏感动的是，刘雅玲竟认真打听大陆西安有没有什么她可以打工做事的机会。同时，刘雅玲的一些亲人也开始要她想清楚，真的要为爱情而深陷“敌区”？但刘雅玲不为所动，执意嫁给陈宏。陈宏毕业后，两人就一起搬到了硅谷。陈宏先进入工业自动公司(Industry Auto)当软件工程师，后来又进入TRW这家做银行系统整合的公司当业务经理。但是，帮人打工不如自己做老板，陈宏起了创业的念头。“怕什么，了不起我们再从头当工程师！”刘雅玲的支持，让陈宏吃下了定心丸。于是又一家夫妻档开张了。

GRIC主要的业务是提供可以全球网络漫游的单一帐号。1994年夫妻俩创立GRIC时，第一次进来的资金仅50万美元，还全是刘雅玲号召台湾亲朋好友投资的。后来一度撑不下去，刘雅玲的表姐看他们夫妻俩这么努力，又投资了10万美金。因为进入的时间很早，让陈宏抢到了国际互联网的核心地位。从1996年起，陈宏就在全球争取会员，顺利将美国AOL、日本NTT、台湾HiNet、大陆中国电信等大型网络电信公司纳入GRIC。目前，除美国外，世界各地前3大ISP提供商都已是GRIC的会员。

严格地说，陈宏、刘雅玲夫妇并不是“海归”。但他们的经历却向无数“海归”夫妇提供了一个很好的创业模式。在中国目前的形势下，单个一只优秀的“海龟”都足以干出一番伟大的事业，何况是一对恩爱的“海龟”呢？

中国家族创业类型：好汉帮之“发小”型

2003-04-25 18:30:00 科学投资

华帝热水器的创业群体被人称为是“七星北斗阵”。7个“发小”(发，四声。发小，北京土话，指从小一起长大的朋友)都来自广东中山市小榄镇的农民家庭，他们打破了中国人“一人是条龙，三人是条虫”的偏见，树起合伙创业的大旗。

1978年，邓新华、黄文枝、潘权枝、李家康4人一起被分配到了一家镇办机电厂工作。他们工作勤奋，都成为了业务骨干，1980年黄文枝还当上了主管生产的副厂长。然而1981年，机电厂却因多种原因而被镇里关闭了，员工全部解散。与此同时，黄启均在一家镇办农具厂当铁匠，是厂里锻焊高手杨建辉的徒弟，关锡源则在一家镇办印刷厂当排字员。

1991年底，7位老朋友偶然间聚到一起，此时每个人都事业小有成就。没有了生存的压力，就有了发展的苦恼，他们商量着日后的发展大计。开燃气用具配件加工厂的黄文枝说：“我的厂最近一年给几家燃气灶具生产厂提供配件，每个月的要货量都在大幅递增，证明生产灶具是有利可图的。”大家一听来了兴趣。

1992年4月，7人一致推举邓新华为董事长，黄文枝为总经理，将企业更名为中山华帝燃具有限公司。在股权分配上，村政府占30%，余下的7人平分，各占10%，而黄启均和关锡源均以管理和营销知识入股，这在当时的中山市可谓是一大新闻，7位股东表现了惊人的胆识与气魄。7位老板都没有读过大学，最高也就高中毕业。7个人开始遵循“各尽所能，各取所长”的基本原则，进行了合理的简单分工，每个人兼任一个部门的经理。同时，他们实行民主集中制，在重大决策问题上，7个人中有4个人赞成即算通过，彻底杜绝了个人独裁决策的失误，从制度上保证了华帝的健康发展。他们还约定了“不许亲属进华帝”的“君子协定”，从制度上坚决根除个别董事培植亲近势力的可能性。

华帝热水器的崛起，源于当时所有的燃气灶具都不注重品牌形象，产品缺乏差异性这一问题。他们率先发现问题，并聘请专业形象设计公司为企业导入“CI策划”，公司销售、宣传等事务用品全部按规范“CIS”化，使得华帝气派典雅的高品位形象很快得到了消费者认同，逐渐在热水器市场成为一支奇兵。

中国家族创业类型：好汉帮之家族联合型

2003-04-25 18:32:00 科学投资

所谓家族联合是指这样一种情形：由几个没有血缘关系的家族联合在一起创业。这种情形看起来比较复杂，容易落入“人多嘴杂”的管理误区，似乎并不可取。但这样的企业不但存在，而且不在少数。著名的“新东方学校”就是这种模式的一个典型。

新东方最初是俞敏洪依靠母亲和其他家族成员的支持而得以创办起来的，所以以俞母为代表的家族势力一向很强。后来俞敏洪为了进一步发展，逐渐将各路人才网罗帐下。一方面由于家族意识的淡薄，另一方面也是由于俞家已有例在先，俞敏洪并不刻意阻止其他有亲属关系的人进入新东方。于是在短期内，“新东方”内部“家族”众多。“新东方”主将包凡一曾说：“新东方有四大家族，俞敏洪算一个，杜子华算一个，胡敏算一个，何庆权算一个。”这里，杜子华和胡敏情况比较特殊，因为杜子华的兄弟杜伟是“新东方”的顶梁柱之一；而听说教学专家胡敏的弟弟和老婆是非常出色的英语老师，所以包括俞敏洪在内，没有人提出异议，所谓“举贤不避亲”。只有何庆权与包凡一合作的写作中心开的是“夫妻店”，何庆权负责，他老婆管财务。

面对家族问题，俞敏洪一直比较头疼。但自己母亲尚在学校中，他也没有什么办法改变这种局面。况且，俞母性格在“新东方”是公认的“强悍”，而俞敏洪又是个有名的孝子。俞敏洪当众给母亲下跪在“新东方”是无人不知的经典故事。在“新东方”除了王强，包括徐小平，所有元老都有帮助俞敏洪减压、哄老太太高兴的自觉和义务。俞敏洪也在非正式的场合请大家多多包涵，多多关照，“先让一让，感谢大家”，“感谢朋友们对我老妈的容忍”„„

也许是因为办学，尤其是学生趋之若鹜的学校，其经营压力比较轻松的缘故，“新东方”能够一直得以高速发展。尽管如此，还是产生了一些问题。后来“新东方”元老徐小平的出走也在很大程度上是由于对这种现状的不满所致。由此可见，此类型决不是什么可以效仿的创业类型。

中国家族创业类型：好汉帮之志同道合型

2003-04-25 18:33:00 科学投资

何伯权

何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬这5个名字被饮料行业界称为“四龙一凤”的“黄金组合”。他们的名字为更多人所知悉的，还是源于去年那场著名的资本意志对职业经理人的“扫荡”——法国著名饮料企业达能控股乐百氏后，一举将作为乐百氏创业者的上述5人清除出局的“惊人”一幕。但此事的发生，并不影响这5个人当初创业故事的美好。

1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权、杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬5个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。当时领头羊何伯权31岁，而其他人都是20岁刚出头。何伯权，高中毕业下乡当过农民、民办教师，体验了底层生活的艰辛，回城后在商店卖皮鞋，算是低层次的“经商”；杨杰强高中毕业就在镇上最大的百货商店从售货员干起，然后是仓库管理员、搞财务、跑业务。回到五交化公司，他当了业务经理，营业额翻了两番。组建乐百氏公司后，他继续老本行，主管营销和广告。何伯权和杨杰强两个同龄人，几年前不期而遇，还有小镇上的另3个有志青年王广、李宝磊、彭艳芬，5个人一合计，凑了些钱，租了一个闲置的车间，创办了中山市乐百氏保健品有限公司，开始了白手起家艰苦创业的历程。其间，公司曾更名为今日集团，后通过收购广州乐百氏而重新更名为乐百氏集团。

当年，这5个平均年龄23岁的创业者，凭的是一种理想和对事业的挚爱与执著而起家的。他们创业时的故事颇为感人。“有一天，我们做了4000瓶奶，还没有进行终端消毒，锅炉坏了，若不加热，45分钟内奶将全部报废。为了挽回几千元的损失，我们5人用大锅和木柴烧开水消毒，再冷却，干了整整一通宵。”“当时我们的流动资金很少，每干一件事都很注意节省。从武汉买来一台锅炉，请一台个体户的吊车要花600元，我们舍不得，用人力……”“我带着几个人在珠江三角洲搞推销，那时我们做不起广告，连印1万张海报的资金对我们来说都是天文数字。每到一个城市我们就买大红纸写成横幅：热烈祝贺乐百氏投放市场！一个晚上贴满一个城市，一天布点几十个，号称„红色风暴‟。”……

通过乐百氏的创业史我们看到，只有怀着满腔的创业激情和不懈的努力，才能成就真正的事业。客观地说，创业者一拍即合的情形不太容易做到，所以一旦拥有这样一个群体也许就是成功的开始。

中国家族创业类型：好汉帮之合纵连横型

2003-04-25 18:34:00 科学投资

胡成中

依靠相知相亲的朋友关系共同创业，同舟共济是大多数朋友创办企业的初衷。但是，如果合作各方均志存高远，并且均具雄才，那么最初的创业很可能就会演化成为将来各奔前程的“合纵连横”。温州最著名的两大巨富——南存辉和胡成中就是此类“合纵连横”的代表。如今，他们为了温州商界领袖的地位争得不可开交，其实当初二人就是依靠“发小”关系，合伙创业起的家。两人当时一个是修鞋匠、一个是裁缝，各出资1.5万元创办求精开关厂，经过6年收获了第一桶金——200万元。6年的战友情，一旦分道扬镳，两人也很快就接受了这一事实，开始了铆足劲的“明争暗斗”(关于南存辉创业的详细介绍，后文“综合创业”还将提及，在此不作赘述)。

家族创业类型：亲帮邻助之顺风扯帆型

2003-04-25 18:36:00 科学投资

张伟

曾经是别人企业的“职业经理人”，后被排挤出走。再后来自己创业，经过努力得到比以前更大的成就。此类创业者是最容易成功的。

山东迈英德化学有限公司董事长兼总经理张伟就有这样的经历。张伟年轻时思想活跃，他于1964年由国家派赴越南河内综合大学留学4年，回国之后到山东省化工厅对外贸易处当了科长。他先后去过很多国家，在国外考察时多次与一些华裔企业家交流，他觉得论聪明才智自己并不比他们差，他们能办到的事自己也能办到。于是，他于1988年辞去人人都羡慕的公职，来到一个街道办企业“济南四达科技开发公司”。

张很能干，只用7年时间，作为总经理的他便带领“四达”完成总资产1600万元的积累。但不幸得很，1995年，正打算在“四达”大干一场的张伟却被公司“驱逐”了。对此张说：“我吃亏就吃在产权不清上面。„四达‟的性质是民营集体企业。这个集体归谁？扯不清楚。这个区街道企业的领导当时竟带着一伙人抢占化工厂和办公室。所以有的朋友批评我说：只知低头拉车，不知抬头看路，拉了半天，把东西都拉到别人院里去了。”1995年6月，被解除职务后3个月，张伟便从亲朋好友那里筹集了100万元，注册了自己的私营企业——迈英德化学有限公司。在100万元注册资金中，张独占85%的股份，成了一个真正的老板。公司在济南民营科技产业园内征地2公顷，建成了一座现代化的化工厂。凭借在化工行业多年的从业经验和广泛的人脉，张的创业一帆风顺。1996年当年实现销售收入300万元，到1999年销售收入已突破2000万元。2000年后每年实现销售收入均在2500万元，远胜于当初他在别人企业供职的日子。

有过企业管理经验的人最容易在亲帮邻助的创业中成功，一方面是因为他自己轻车熟路，另一方面也因为亲朋们对这类创业者信心十足，借钱容易，借钱后的压力也比较小。

家族创业类型：亲帮邻助之腆颜相求型

2003-04-25 18:38:00 科学投资

一个人如果从小就表现出极高的经商天分，并且能够屡有斩获，这样的人不经商简直就是暴殄天物。亲朋中如果有这样的人，建议您赶快投资相助，一定不会吃亏。在湖南，“步步高岚园量贩广场”非常有名。8年前，他们的老板王填靠借来的5万元，开了一家小型批发部；8年后，他拥有资产5亿元，在湖南全省开了26家连锁店，而他如今只有35岁。

1987年，19岁的王填考取湘潭市商业学校，此时他的商业头脑已经有所表现。某天王填去学校附近的商店买课本，听到一个男学生和店老板为了热水瓶不保温的事争吵，因为没有瓶胆，那个店主要他再买一个新热水瓶。一旁的王填想，如果专门卖热水瓶胆，肯定能挣钱。两年中，他几乎将湘潭市大中专院校的热水瓶胆生意垄断了，他再也不是以前的穷学生。毕业后，王填进入湘潭南北特食品公司工作。3年后，因为业绩突出，他被任命为业务科长。他把金龙鱼油、雀巢咖啡从合资企业引进湖南，在全国影响很大。

1994年，王填主动要求下岗，继续做食品零售。他将自己的公司取名为湘潭市步步高食品公司。没有资金，就四处央告，腆颜相求，找亲朋好友借，终于凑齐了5万元。当时做食品批发，5万元顶多只能进半车植物油。传统的商品很难让新开张的公司打开销售局面，要想改变这种状况，只能做新产品。那时，方便面在全国销售势头很好，其中又数统一方便面市场潜力大。经过一系列谈判，王填拥有了台湾统一方便面在湘潭的总经销权，销售势头出奇地好。一次，王填去离湘潭市不远的湘潭县城做市场调查，发现统一方便面在湘潭县城寻不到踪影。为此，王填带领业务员来到了湘潭县城，甚至踩进了离湘潭市较远的湘乡市去推销。每到一处，就留下自己的名片。不出半年，王填就建立了大约800多家的分销终端网络，取得了众多供应商的支持。更重要的是，步步高公司的名气越来越大。随着销售网络的不断扩大，王填搞起了赊帐交易。当时每次进一批金龙鱼油，至少需资金50万元。王填与湘潭另一商家协商，当其进货时，对方给他垫付25万元，等王填把货销得差不多时资金回笼了，对方要调货，王填就把这笔资金垫付给对方。一来二去，呆滞的资金通过这一周转，收到了双倍的效益。于是，王填又很快把金龙鱼的经销权抢到了手中。经过努力，王填的摊子不断扩大。后来，王填决心在湘潭办超市，超前的经营理念给他带来丰厚的回报。1998年，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业——步步高岚园量贩广场开张。后来公司逐渐发展成湖南省最大的连锁超市之一，分店遍布全省各地。

夫妻档

人们爱用“夫唱妇随”来形容夫妻间的合作，也爱用“开夫妻店”来表示对这种合作关系的疑问。在全球华人中，成功的夫妻企业有很多。像跻身中国大陆100富豪的阎俊杰、张璨夫妇这样耳熟能详的搭档自不必说，还有去年纳斯达克成功上市的软件公司Vitria，其创办人张若枚、Dale Skeen夫妇也是知名的例子。夫妻创业有相当的特殊性，因为在其创业的过程中，不可避免地要掺杂进感情的因素，这有时是动力，有时也是阻力。

打是亲骂是爱（当当书店李俞夫妇）贤内助当家（豪杰梁王夫妇）

举案齐眉型（东方爱婴贾余夫妇）夫唱妇随型（GRIC通讯陈刘夫妇）

好汉帮

俗话说，“一个好汉三个帮”，形容朋友在人一生中的重要作用。朋友的作用体现在方方面面，如果一群志同道合的朋友聚在一起，决定干出一番事业，那么其爆发出的力量也一定是惊人的。朋友创业比起父子、兄弟等亲戚创业的类型，多元性是其显著的特点，而且在责权利的划分及管理上，更会多几分理性和约束。同时，朋友间的创业具有选择性，不像亲戚创业那样会受到创业者个人能力、素质等问题的局限。这是一种介于传统家族企业和现代企业之间的企业形态。

“发小”型 同窗型 家族联合型 志同道合型 合纵连横型

亲帮邻助

靠向亲朋好友借钱起家的创业者，不论是过去还是现在，都是一种很主要的创业方式。但是，这种最容易实现，因而也是最具普遍性的创业方式，要想成功也绝非易事，因为借钱者通常身单势孤，而且还款压力巨大，稍有不慎，滑下水的也大有人在。本文研究的这几种靠亲帮邻助起家的人，倒是各有特色。

顺风扯帆型 腆颜相求型 众人拾柴型 情非得以型

家族创业类型：亲帮邻助之众人拾柴型

2003-04-25 18:39:00 科学投资

冯坤范

出国镀一圈金回来，不论对自己的底气，还是对欲借钱给你的亲朋的信心而言，都有一种强大的积极作用。如果你能够在国外学有所成，学以致用，那么成功率更高。

10多年前，冯坤范是上海中山医院的一个护士。20来岁是精力旺盛的年龄，小提琴、国画、电影配音等，什么都学，还自学了日语和中医。1988年她和丈夫钱小明双双自费到日本留学。她执意要学医，准备了半年就以在上海读夜大的基础考上了日本红十字医学院。在日本，不少穷困的女性都去酒吧做陪酒女，因为这类工作比较省力，来钱快，但是往往要付出代价。冯坤范没有这样，所以在很长一段时间里，她只好在每天的课余时间连打三份工。她在酒吧托儿所看孩子。这些孩子的妈妈深夜还在酒吧陪酒，孩子就寄放在酒吧外面的这个临时托儿所里。她夜夜陪着这些陪酒女的孩子，体味着在日本做一个女人的艰难。

3年后，她读完了医学学士学位，又考上了日本国立琉球大学医学研究科，攻读“环境生态免疫”的硕士和博士学位。又经过7年学业毕业后，冯坤范和丈夫决定回国创业。为此，他们倾其所有，冯坤范拿出寒窗苦读赢得的奖学金，此时亲朋好友也鼎力相助，共凑足了1500万日元，相当于100多万元人民币，冯坤范把自己的身家和未来全部押在了自己创办的“玉垒”公司，经营微生物研究和环保产业。起初，公司的经营很是惨淡，3年了，不仅没有利润，每年数万元人民币的开销全靠冯坤范的奖学金和亲朋投入支撑。后来几个项目的成功，使得公司经营渐有起色。再后来，一位新华社记者以《不要让报国的学子凉了心》为题，将冯坤范的情况写成内部材料，受到当时国务委员宋健的重视，把材料批到了国家环保局。冯坤范的事业出现重大转机。

尽管在经营上，冯坤范公司的发展一波三折，但作为创业者的她是成功的。她的经历能够给后来者极好的启示

家族创业类型：亲帮邻助之情非得以型

2003-04-25 18:40:00 科学投资

有一类人，一边经营着自己的公司，一边在单位上班。落得个职业身份、私人收入两不误，活得潇洒。亲朋也愿意帮这种人，因为毕竟他们始终都有一份稳定的工作，总不至于因为一下子陷入绝境而还不起钱。而且在通常情况下，能够这样创业的人，多半心态平和或者成竹在胸，让人看起来就放心。

柳风军是北京建工学院的一位体育老师。要是在以前，当一些同事听他说自己有一个公司，两辆轿车以及上千万元的资产的时候，都认为他是在吹牛。同事们的怀疑自有道理，因为在学院，每周都见他在操场上给学生上体育课。可事实上，柳风军就是在一种近乎“隐身”的状态下完成了资本积累。2001年，他的柳风四方空调设备有限公司产值已达2000万元。2002年，产值达1个亿。从山东德州的田垅里长大的柳风军，1993年从北京体育大学毕业，分配到北京建工学院当体育教师。留在北京工作，柳风军却没有幸福感。因为刚上班的一两年，面临许多现实问题。爱人户口在山东，这样的人在建工学院永远也分不到房子。1996年参加第三届全国工人运动会时，腰部扭伤，不能再正常教课，工资袋里本来不多的钱又少了许多，因为只能是劳保待遇，这对他打击很大。一个偶然的机会，改变了他的生活。与他同住的一个学建筑的朋友一次和他聊天，提醒他，“你们家乡德州武城县是生产空调末端设备的一个基地。安装这些设备技术也不复杂，你何不尝试做做这一行呢？”于是他就试着开始了第一笔生意。他第一次联系到的一笔中央空调末端安装工程，签单还很顺利，这给了他很大鼓励。但是到了要安装的时候，家乡的风机供应商却突然违约，双方预先签约先付一半钱是3万元钱，工程完了以后再付另一半。这位供应商却到关键时刻，非要他付足全部货款，否则不发货。原来的3万元就是借的，这3万元到哪去弄呢？真的是没有钱啊，这可把柳风军逼得无路可走，第一次做没有经验，那边工程又等着。正走投无路时，是在山东当推销员的二弟帮助了他，使他闯过了第一道难关。柳风军用6万元的借款起家，像走钢丝绳一样赚到了他的第一笔钱。虽然这第一桶里并没有多少金子，但他发现了一张“藏宝图”。随后，柳风军的生意一发而不可收。有时正上着体育课，腰间的呼机“突突”地振颤，他知道可能是订单的事有眉目了，可还得不动声色地继续上课，下课铃一响，他比学生跑得还快，急忙到校外的电话亭回电话„„

个人英雄

个人英雄类型的创业企业，是指由个人先打拼出一片小天地，然后吸收家族成员参与企业管理；或者在创业时“携妻抱子”，一个人像当年关云长千里走单骑那般打出一片新天地。大凡这样的人，意志、胆略诸方面都有过人之处。

走投无路型 志向高远型 逼上梁山型 心思活泛型

家族创业类型：个人英雄之走投无路型

2003-04-25 18:42:00 科学投资

宁新院

只要有合作者的创业，一般都不是无本生意。即使再困难，大家也要凑点启动资金。但一个人就没有这么麻烦，所以能做到无本创业的，一般都是个人。宁新院是山西运城著名的大胖涮锅连锁店的创立者。他就是靠“吃苦”二字携妻抱子，无本创业，始得正果。

1992年，家住山西运城龙居镇的宁新院盖起了新房，但盖房使他背上了几万元的债务。为了还债，他决定进城做生意。在举目无亲的运城，他与怀抱两岁儿子的妻子走遍了大街小巷，最终决定和妻子到夜市去卖面食。经济拮据的宁新院靠着离家时从乡亲那里借来的几百元钱，购置了灶具、碗筷、面粉和肉菜，开始练摊。起初，宁新院赔本赚吆喝，他把炖好的砂锅肉面送给商店，把一碗碗面条送给摆摊人，把白馍夹肉送给拉平板车的穷苦人。在送饭时他们态度和蔼，要大家品尝，不收分文，只听意见。大家吃后觉得味道好，称他是个心诚的人，并开始亲热地叫他“胖子”。这一策略很快收到效果，因为宁新院给人送饭时，来往行人都以为这些饭菜是别人订做的，可见摊主手艺一定不错。于是宁的生意越来越好。后来，他向穷苦人卖面时，总要卖一大碗，再送一小碗。如此这般，“胖子东风带挂”的美誉不胫而走。

经过一番辛苦的积累，宁新院把已经做出了名的面食摊子盘给了别人，揣着一笔钱，接手了一家生意非常冷淡的涮牛肚店，从而有了自己的店面。靠一个“诚”字，也靠以前积累下的好口碑，宁新院接的这个烂摊子很快也火爆起来。有一天晚上，一个经常光顾他小摊的老中医和他讨论起涮锅配料的问题，使宁新院获益匪浅。经过不断请教，他逐渐认识到食疗文化大有可为并形成了自己的秘方，从此生意又好于从前。民间后来把此事流传为“胖子”遇到了一个白胡子老汉，传他一剂良方云云。后来，宁新院先后拜访了60多位老中医，得到了不少好的配方。终于，宁有了自己的“涮锅城”，并在1998年申请注册了“大胖”涮锅图文商标，成立山西运城大胖饮食有限公司。公司成立后，迅速在全国发展了185家连锁店，遍布全国13个省、市、自治区。

家族创业类型：个人英雄之志向高远型

2003-04-25 18:41:00 科学投资

个人通过参与向先进国家、地区的劳务输出，既可以开阔视野，学习知识，又能够相对容易地积累到第一桶金，不失为一条创业的捷径。著名的丝宝集团总裁梁亮胜走的就是这样一条创业之路。

梁亮胜是老三届学生。1968年到广东梅县山区上山下乡。1970年，他参加招工到矿山采矿，还当过团委副书记，后来在工会自学摄影，接着又到《梅江报》、《广东画报》当记者。在赴港做工之前，他最后的职业是文化局的摄影师。1982年，香港向内地招工，梁亮胜带着老婆和原先厂里其他40多名青工一道去香港工作。到港后，他们夫妻住在一间不到30平方米的房子里，而就在这一间房子里住了3家人，除去公用厨房、洗手间、走道不算，他们自己的空间只有四五平方米。他们夫妻住厅，另两家人各租了一间房。因为别人白天上班时要走厅，他就在厅里拉一块塑料布，留一个过道，他们夫妻只能挤在沙发上睡。那时，他的梦就是想拥有个楼花。

即使这样艰苦，他还是每天晚上坚持去上学。他告诉自己，来香港的目的是想寻求更大的发展，不是来打工。3年时间里，他在香港自费学习现代企业管理，而且学习得很系统，包括航运、英语、国际贸易和经济管理等课程。而别的工人都满足现状，觉得比原来在内地做工好多了。1985年，梁通过“广交会”知道内地急需檀香木材，就和内地商家联系，结果一下子做成了几笔大生意，赚了大约200万人民币。这就是他的第一桶金。

有了资金和管理知识，梁亮胜开始做实业。1986年，梁亮胜选定了化妆品作为创业的起点。从1986年起，他用了两年的时间做市场调查并寻找合作者。这两年里，他几乎找遍了东南亚的几个国家，最后在香港贸易发展局的帮助下，找到一家日本公司跟他们合作。丝宝最早的技术是来自日本。1989年3月，丝宝公司在香港注册成立。在经营过程中，梁逐渐将太太、表弟等人引入公司进行管理，经过十来年的发展，丝宝成为一个年产值22亿的国际大公司。

家族创业类型：个人英雄之逼上梁山型

2003-04-25 18:43:00 科学投资

创业成功在很大程度上要靠创业者敏锐的嗅觉。如果能够抓住具有潜力的创业机会，并且早作准备，那么在时机来临的时候，你就会从容不迫，取得优势。知名软件公司“新大中”的老板石钟韶，正是敏锐地感受到了九十年代初IT业即将迎来的广阔前景，进而进入这个领域，才在没有什么技术背景的情况下，取得了后来的成就。

1983年，从北京大学数力系毕业后，石钟韶被分配到浙江丝绸工学院任教。1986年，他考入浙江大学攻读硕士学位。1988年时，中国社会的经济大潮扑面而来，那时石钟韶认为自己更适合去企业里创业，但由于种种原因最后未能如愿。结果，石钟韶硕士毕业正赶上1989年，于是被分配去了杭州制氧机厂做了1年钳工。北大毕业，做过大学教师，又拿了硕士学位，结果最后却做了钳工，这种结局让石钟韶无法接受。在干了整整1年钳工之后，石钟韶被调到了厂信息中心，负责看管机房。“那是1990年9月，从那一刻起我算真正地进入了计算机领域，”石钟韶说：“当时计算机的发展前景刚刚被看好，我自己也认准了这个行业，于是我把自己从前所有的书籍都统统地卖了或扔了，在没有多少钱的情况下，还是咬牙花了300块钱，买来从本科到研究生的所有计算机教程，直到1991年11月，花了一年多时间，把所有课程都认真自学了一遍。学到最后，我连主板上面的线路图都能背下来。”1991年年底，石钟韶离开了那家工厂，开始踏上了创业的道路。经过两次失败，1993年8月，石借了3万元，创建了杭州新中大电脑系统研究所。创业过程中，他引入亲戚朋友参与技术和管理工作，完成了企业的雏形，成立了新大中公司。

石钟韶开始时只是做些系统集成业务。1994年底，正式确定公司的未来发展方向是做财务软件。经过研究，石认为基于Windows平台的大型企业财务软件非常有前途，于是就迈向了这个领域。由于当时的主流机型多是386或286系列，机器的内存只有2兆或1兆，而运行新大中公司开发的软件，必须要有8兆以上的内存。所以，产品开发出来之后基本上没有销路。“内存危机”给新中大公司带来了一个巨大难题，石钟韶最终想出了“买软件，送4兆内存条”的促销活动，这在当时是一个创举。此后，新大中公司才逐渐走上正轨。

家族创业类型：个人英雄之心思活泛型

2003-04-25 18:45:00 科学投资

张杰庭

创业时如果能多动动脑筋，开辟别人想不到的领域，并尽量规避一些可能遇到的困难，成功便指日可待。以“玩转教育房地产魔方”闻名的锡华企业集团老总张杰庭就是进行这种另类创业的高手。

1992年，下海第一年的张杰庭在北京卖了1000多台免税汽车，迅速挣到了第一桶金——1亿元。此后他开始寻找投资的方向。沉思了一个多月，他终于发现了一张绝妙的好牌：办学校。张杰庭的如意算盘是这样拨弄的：北京市乃至全国有很多破旧的学校，占据着很好的地理位置，只是政府没有钱投资改造。如果企业介入，政府出地，企业投资，可以把原来的平房改造成楼房，多余的土地又可解决教师住房，周边商业设施的租金可保证学校运行。同时，教师住房解决后，又可把另一部分住宅面积卖掉，这笔钱同样又可用于学校建设。另外，企业投资房地产，地方出地，企业出钱，一般三七分成；但若投资教育，企业拿到四五，给教育五五，就能持平；若做到五五分成，就能拿回盈余。张杰庭更是把这种算法放大到全国：中国有200多个中等以上城市，假定一座城市建一所这类学校需要5000万元的话，200多个市就有100亿的投入！而这些投资采用教育房地产模式，国家一分钱不用出，企业还能白得200多所学校。一个“教育房地产”模式脱壳而出，由学校土地建楼所带来的收益，刚好可以跟投入持平。企业从眼前看没有回报，但从长远来看，“这种回报是政治上的、经济上的回报。”张杰庭选择做教育还顾及到了他的远虑：“我们做教育，进可攻、退可走，将来如果企业全不行了，我还可以缩回到学校去。它是我的基地，救命的东西。”

按着这个思路，张杰庭开始了自己的创业。目前，他拥有北京二十一世纪实验学校和北京工业大学实验学院；拥有从幼儿园到大学不同层次的学校，并先后投资了7个多亿在教育上、投资了4亿元在包头做房地产、俱乐部，投资了2亿元在北京锡华俱乐部上；并且拥有中国第一家民企的机场和飞机，还有一家中央级的旅行社。张杰庭曾经说：“我跟教育赌3年，3年后如果教育还不开放的话，我就牺牲了。”如今的张杰庭可以喜上眉梢了，因为刚刚通过的《民办教育法》给了他最好的保证。

就个案而言，张杰庭的创业经历没有什么代表性，他的启动资金太过丰厚，钱来的似乎太容易了点。但如果没有一整套既严密又巧妙的创业计划，那么现在的张杰庭也许还在原地踏步。他这种寻找市场缝隙的创业思路确实值得很多人学习。

综合创业

既然是创业，就没有什么固定的招式。我们可以把家族企业的创业类型大致分成上述父子兵、夫妻档、兄弟班等若干种，也有一些不能够归到上述分类之中的企业。比如下文将提到的，当年在北京大名鼎鼎的“公关怪杰”——百龙绿色科技所（集团）的老总孙寅贵的创业经历，以及正泰集团总裁南存辉的创业故事，都不能归入上述哪一类，他们稍显复杂的起家过程，都或多或少地综合了上述方式中的几种。

孙寅贵的“黄埔军校”

南存辉“自剪羽翼”

创业者：孙寅贵的“黄埔军校”

2003-04-25 18:03:00 科学投资

孙寅贵从小就一心想发财，而且胆子很大。1980年代初，他就曾在老家湘西和朋友合伙开过小“银行”——说穿了就是放高利贷，钻了信用社做不到，银行又不屑于做的空档。后来因为参与私下贩卖黄金被拘留7天，还被罚款了。家乡呆不下去，孙寅贵便来到北京打工。

孙寅贵的第一笔启动资金，来自于向北京企业贩卖自己在湘西老家搞出来的几项小发明的专利图纸，比如防风合页、多功能闭门器等小玩艺。为此他连续奔波了几个月。有钱之后，孙寅贵与自己的一个朋友合作办了一家建筑设备制品研究所，专门将进口的加湿器贴上自产的品牌销售。4年后，他与朋友因为在经营管理方面的分歧而分道扬镳。他离开公司另外注册百龙绿色科技所。很快，孙寅贵的公司便取得了长足的发展，在这个过程中，孙寅贵的亲朋好友不断进入企业管理层，但让孙寅贵想不到的是，就是这些亲朋好友总给他制造麻烦，影响企业进一步的发展，赶上过好几次学生把老师一脚踢开，另起炉灶的事情。他戏称自己的公司是“黄埔军校”。

孙寅贵曾经对他的一个外甥委以重任，让他到新疆乌鲁木齐、库尔勒、哈密等地开发矿泉壶市场。但几个月后，产品销售地的进货量锐减，而公司的销售人员却反映那些商场矿泉壶仍然热销，这说明除了正规进货渠道之外，还有另外的供货渠道。然后财务部门又反映那些“驻扎”在南方诸省和新疆等地的亲朋好友们在回款环节上有疑点。如果在新疆卖货，销售款应当从新疆汇出，可很多汇款却来自京城本地。原来，那个外甥根本就没有到新疆开发市场，而是一直留在北京。他隔几天就到公司仓库提一批货，然后以低于公司统一制定的价格批发给零售商。不但从中谋取暴利，而且扰乱了整个市场，当他发现舅舅已经注意到自己的行径时，一不做、二不休，卷走了该上交的近百万元货款溜之大吉。这对发展初期的公司而言，打击沉重。

后来，类似问题又出在了孙寅贵的弟弟身上。当他手握南方公司的经营大权时，根本就不执行公司制定的先汇款后提货的制度，大量提走产品而分文不付。开始，孙寅贵默许这种事情的发生，但弟弟却没有见好就收，孙寅贵只好将其财务冻结。可弟弟竟然趁着夜色将保险柜抬到郊外用汽焊割开。他将弟弟侵吞公司财产的事情告到法院，但很快父母和众兄弟姐妹就前来求情„„

经过几次教训，孙寅贵对家族成员参与管理深恶痛绝。在“肃清”了企业内的所有家族成员后，他又把目光投到了“能交心”的朋友身上。但因为没有从根本上认识到制度建设的重要性，这一思路的改变也没有解决问题。曾经有一个孙很信任的女副总，在获得他的完全信任之后，利用手中的权力网罗人才、筹措资金，不露声色地准备了几个月。提出辞职时，她甚至连新公司的名片都印好了。孙寅贵曾说，从他公司陆续出去的高级管理人员有数十人之多，这些人中后来出了20来个经理，掌管过亿财产的有3人，掌管千万财产的有4人。

这些变故使得孙寅贵最终对家族式管理彻底绝望。一次，一个管理着几千万资产的下属总经理向他表示愿意终生相随，并且信誓旦旦地说一定要率领员工为企业多创造财富。但他不但没有安抚那位态度虔诚的总经理，反而迎面给那位泼了一盆冷水。他说：“我信任你是相对的，不信任是绝对的，因为我们代表的是老板和雇员两个不同的阶级。感情是最靠不住的东西，每一分钟都有可能改变，连最亲密的夫妻都可能反目。如果我将几千万企业资产保值增值的命运维系在咱们之间的感情上，那就太危险了，太没有保障了。咱们之间还应该有制度，而制度本身就意味着谁也不相信谁。”还有一次，一个员工建议人事部登记造册，在每个员工过生日的时候送一份礼物。几天后，孙寅贵在公司大会上谈到此事时说：“送生日礼物是日本人发明的，发明人很卑鄙，他设计这个主意的时候，同时还设计了回报，因为知恩不报是有悖东方人道德规范的。感情是不能用来投资的，感情交换是一种愚民政策，所谓的情义是现代工业管理中必须要迈过的一道门槛。”这种表面上的冷酷，正是孙寅贵被人情磕碰得头破血流之后经过多年反思的结果。

孙寅贵的家族创业大概是所有创业者中最不成功的例子了。不过他在创业经商方面特有的能力使他能够幸免于难，于是他的创业故事才有了让大家都知道的机会。但是，更多的创业者可能会因为一次失败而垮掉，他们连讲述的机会都没有。从这个角度说，孙寅贵的坎坷创业对后来者而言是一件好事。

正泰集团总裁南存辉“自剪羽翼”

2003-04-25 18:06:00 科学投资

著名的温州正泰集团虽然始终在淡化自己家族企业的影子，但其的确是一家不折不扣的家族企业。总裁南存辉不断稀释自己家族所占股份的“自剪羽翼”行为，充满了睿智和对企业长足发展的期待。当然，南的底线也很明确：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。也许正泰集团的发展方向就是未来家族企业的发展方向。

南存辉的创业开始于1984年。当时，他与现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，一个是修鞋匠，一个是裁缝。两人各拿出1.5万元合伙创办了求精开关厂，此后的6年可看作两个人各自事业的预演。这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业6年赢利200万元，更主要的是每个人都明白了今后应当怎样做——南存辉成为了柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功的企业家。前4年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。据说，创业初期，南存辉曾招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与他人合伙开商店去了。当镇上生产所谓仿制品的企业沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来专家指导生产；同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款2-3个月，占压的款项占到总资产的30-35%——这一模式一直延续至今，包括1991年南存辉与胡成中分家，每人所分100万元的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产，其中还包括一部分供应商的货款。

和胡成中分道扬镳之后，南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰公司成为股东。此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的含义。黄李益是南存辉的妻兄，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其外甥，吴炳池是妹夫，只有林黎明关系稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资倒不如说是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰公司核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。

此后，正泰集团开始了快速扩张时期。从1991年到1993年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰集团麾下，而挂正泰品牌的产品则数以千计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰集团净资产达5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。

南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家，苦苦劳作6年，不过挣得百万身家。而此后短短4年，南存辉大施股权魔法，借相互持股或以正泰集团控股的形式形成正泰企业部落，快速向上下游高技术含量产品延伸，自己身家已超过2000万元。其间当然有创业期与积累期之区别，但根本却在于南氏极善于利用各种形式的民间资源为己所用。温州之所以能成为中国经济的一个区域发动机，就在于许多聪明的温州人高度的经营创新意识——善于将资源“模块化”，包括资本的“模块化”——能迅速达到“即插即用”的状态——实际在温州，单纯以资金的形式寻求增值的情况并不多见，更多的是温州人将处于“生产资料”状态的资源“模块化”，然后通过将各类“模块”拼接，达到出奇制胜获利无算的目的，也就是所谓善于“卡位”。这其中的原因不言自明：一是民间资金充裕，资金流不停地寻找出口；而在多年极度白热化的竞争之后，通过资金——产业简单的循环形式已很难再找到增值途径。所以当正泰品牌优势显现时，马上有许多企业靠拢过来，或持股或挂靠或借用品牌以求最大获利。而这与南存辉有意识地利用自己的优势迅速壮大正泰集团实力可谓不谋而合。

浅谈家族企业管理模式 篇5

赖青林

所谓家族企业，就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。美国学者克林•盖克尔西认为，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。而有学者认为，是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。

据克林·盖尔西克等研究，最保守的估计也认为由家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%-80%之间，世界500强企业中有40%由家庭所有或经营。可以说，家族企业覆盖了我们所熟知的业主制、合伙制企业的绝大部分和相当部分的公司制企业，是世界上最古老的企业形态，在我国也不是什么新生事物，只不过改革开放后重新涌现。据调查，我国99%的企业都是中小企业，而中小企业中有近80%是家族企业或泛家族企业。家族制管理模式更是我国私营企业普遍采用的方式。

一、家族企业管理模式的发展

家族企业制度是多种多样的，既有拥有全部所有权的，也有家族

控股，包括绝对控股和相对控股的。从家族企业的发展历程看，家族企业是一种十分古老而又极具生命力的企业组织形式，其发展变化可概括为四个阶段：

1.原始家族企业。管理方式大都表现为个人创业、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.纯家族企业。管理者构成表现为家族成员，即家属和亲属，以企业创始人为核心，创业者掌管大权，次要职位由家族成员担当。

3.泛家族企业。管理者构成主要表现为家族成员与职业经理人。

4.现代家族企业。经营权外化；实行股份制和股权激励制度。但整个家族仍保持对所有权和经营权的绝对或相对控制。

二、我国家族制企业管理模式的利弊

企业管理模式，是在企业中影响企业管理制度最基本的因素，视每个企业而不同，因此而产生不同企业在管理制度上的不同特征。管理模式是随着时代的发展而不断变化的。现阶段中国家族制私营企业产生于1978年，伴随着市场取向的改革而快速发展，经历了非法、默认、合法化三大阶段，扮演了无地位、补充地位、重要组成部分等三个角色。这种制度环境一方面促进了家族企业的发展，另一方面也制约了家族企业的结构合理和健康成长。

1.家族制管理模式促进了民营企业的发展壮大。经过近30年的发展，我国部分私营企业已基本完成了资本的原始积累，开始陆续进入追求规模经济效益的关键阶段。在私营企业中广为流行的家族制与规模经济、企业竞争力提升之间的矛盾也逐渐凸现出来。许多人在提

炼和抽象我国家族企业管理失败者的教训时，都把矛头指向了家族式管理制度，但不能否认在过去的30来年中，正是由于这种管理模式使私营企业得到了如此迅速的发展，因为小规模经营的企业，往往要求较简单的管理模式与之相适应，家族经营其企业内部固有的凝聚力和向心力以及企业管理层之间的默契，这些优势在企业创业之初无疑都会对企业的发展和管理产生巨大的推动作用，促进企业的成长壮大。

2.家族制管理模式是社会文化自然选择的结果。分析家族制经营管理模式应当从私营企业的发展轨迹和制度安排等方面历史地去看待其问题，传统文化观念是家族企业和家族制管理存在的重要原因，中国改革开放后的基本国情和制度环境是家族制管理企业的合理结果。在某种程度上说，我国私有企业的家族制管理不仅仅是经济现象，更是一种政治和文化现象，我国民营企业的家族特征不是哪个决策者主观设计的结果，而是社会文化自然选择的结果，是适应制度资源变动的结果，是制度环境和文化观念综合作用的结果。

3.家族制管理模式当前管理问题突出。无论家族制在当前私营企业经营中还起着多大的积极作用，其缺陷已是不容忽视的，虽然当前还有其发展的空间，但家族企业要能继续保持良好的发展势头，必须着重解决以下几个突出的问题：(1)建立规范化的经营管理机制。缺乏规范化的经营和管理机制是家族企业普遍存续期间较短主要问题；(2)有效融合社会资本。尤其是与社会财务资本和社会人力资本的融合。(3)塑造企业文化。文化是沉淀于企业体内的内功和能量，它虽然无法

直接创造价值，但是却可以提升企业的向心力。许多家族企业的失败与其说是管理的失败，不如说是文化的失败。

三、企业管理模式转变的影响因素

对于企业来讲，它只会选择对它来讲成本最低的企业模式，管理成本和决策成本最低的模式就是最好的模式。因此，企业在管理模式的选择上应该考虑以下几个因素：

1.管理者的经营理念和素质。企业要走上现代化的管理之路，取得更好的发展，就必须处理好领导者的个人权威与完善的管理制度之间的关系，处理好集权与分权之间的关系。如果经营者忽视知识更新，缺乏指向未来的思维方式和战略定位，没有全局观和长远的谋划，企业要转制就很难。

2.企业规模的大小。当企业规模较小时，由于组织结构简单，需处理的问题较少，家长能够胜任高层管理者的岗位。当企业规模较大时，由于组织结构更为复杂，管理难度加大，家长不一定胜任高层管理者岗位，这时可以通过外聘职业经理人对企业进行管理。

3.企业所处的生命周期。在企业创业初期，家族式管理的优势会非常明显，往往比较容易成功。当企业进入成长和发展阶段，这种模式往往成为限制企业发展的因素，如当市场竞争要求以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业所有权、剩余索取权和经营控制权，甚至需要完全放弃家族控制时，如果家族企业主不能与时俱进，就必然会影响企业的发展。

4.产业的特点。了解和把握本行业的基本特征、基本规则和发展，是确立优势地位、获得成功的关键要素。如果的产业较集中，在某方面做起来轻车熟路，用家族式管理更适合；如果产业较分散，呈现多样化、专业化，则家族的力量往往显得不够，适合请外人管理。另外，如果是高科技企业，员工的潜力发挥、努力程度往往较难测定，则适合用制度进行管理。

四、家族制企业管理模式的发展趋势

对于我国家族企业管理模式的未来走向，目前管理界主要有两种观点。第一是过渡论，认为家族企业管理模式是经济发展的一种过渡形式。根据欧美家族企业的兴衰因而预言其由盛而衰难免有武断之感。第二是特色论，即认为家族式组织管理模式是亚洲经济组织的一种特征，这种特征本身是效率中性的，也就是说家庭组织管理不能与低效率划等号，在特定的情况下甚至比市场或科层制更有效率和竞争力。

因此，我国家族制企业管理模式的发展的未来走向可以有以下方式：

1.建立完全的现代企业制度。产权清晰，两权分离是现代企业制度最主要的特征。实现两权分离可以分两步走：其一是提倡家族主动放弃管理权(当然确有管理能力的可以留任)，从台前退到幕后；其二是从投资主体多元化入手，最终实现产权结构多元化。而建立起现代公司治理结构是建立现代企业制度的核心。通过实现股东所有权和法人财产权的分离，由专门的经营者对企业进行管理来实现对家族企业的彻底改造。如温州正泰企业创始人南存辉通过兼并和联合，构建企

业集团，从而稀释自己家族的股份。随后他又通过吸收员工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族亲属的资本加盟把自己的资本由100%稀释到了40%；第二次是选择38家相关企业，用社会资本把现有的资产进行稀释，他本人的股权也被稀释到了不足30%；第三次是为了吸引和留住企业壮大不可或缺的核心人才而以“技术入股”、“管理入股”的形式将集团的股东扩大为107人，自己的股份再一次被稀释到了20%。通过三次产权革命，以较少股份控制了一个规模数十亿的集团公司，而今这个集团公司也在向公众公司迈进，正泰公司也随之被媒体誉为一个现代意义上的企业。

从长远看，建立真正的现代企业制度，这是一种现代企业管理改革的必然趋势，职业经理人制度是私营公司建立健全现代企业制度的前提和基础，但目前我国职业培训操守和行为规范尚未形成，因此目前对很多私营企业来说往往很难一步到位。

2.第二形态的现代企业制度。这种制度模式是美国著名企业史学家艾尔弗雷德.钱德勒提出的，指家族(或业主)仍然相对(或绝对)地控股，企业主及部分家族成员仍参与企业的高层管理，在相当程度上家族仍掌握了企业的经营控制权，但是企业中很大部分中高层经理人员甚至总经理都是非家族成员，基本实现了社会化，企业成为家族成员和职业经理人共同管理的现代企业，这样一种家族管理模式。要达到这种制度的要求，家族企业必须对现有产权结构、管理机制、文化理念等各层面进行变革，主要措施包括：通过多种多样的形式有效融合社会资本以形成合理的股权结构；按照公平竞争原则将重要职位转移

给优秀的社会经理人；建立和完善以董事会为核心的公司治理机制；重构企业文化等。在处理所有权与经营权的关系上，可采取了灵活多变的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有权保持不变的前提下，致力于建立现代家族企业管理模式，选择了自己的儿子茅忠群担任总经理，但中高层管理人员全部引进。

决定企业真正走出家族制模式的决定因素是来自市场的竞争压力。由于家族企业其内在的规定性与自身限制，具有否定自身随其业务发展而向现代公众公司过渡的需求和趋势，鉴于我国的市场发育、“文化传统”及家族企业发展等现状，目前大部分大、中企业完全走出家族制未必是最有效和可行的选择，而第二形态的现代企业制度应该是现阶段大部分大、中型家族企业变革的首选。

3.家族企业群模式。在一些小日用品行业中，当企业发展规模较少时，专业化中小企业群的形成也不失为中小企业联合的有效模式。由精于经营之道的企业主牵头，以市场为导向，通过社会化分工和专业化合作，把分散的小企业连接起来，形成了块状经济，即在一定区域内，相对集中生产同类产品和系列产品形成具有地方特色的区域产业链，这样私营企业不仅具有“小”的活力，同时形成“大”的实力，其产品具有较强的市场适应性和较强的竞争力，就可以获得规模经济效益。以浙江省慈溪市大唐袜业为例，一个镇有8000家家庭企业，平均每家织机仅8台，每家都谈不上是完整的企业，但全镇将做袜子分成10个环节：1000家原料厂、300家缝头厂、100家定型厂、300家包装厂、200家机械配件厂、600家营销商、100家联运商等，分

工明确，合起来好比规模庞大的企业，年产118亿双袜子，产值达近300亿人民币。同样，温州民营经济也是典型的集群经济。

4.维持模式。对于为数众多、规模又偏小的家族企业，在目前市场要素发育程度不高、法治不完备、信用资源薄弱的客观环境下，当暂时不具备建立家族企业群的客观条件时，传统的家族管理模式仍然是一种适合企业发展的管理模式，因为只有家族管理模式才能以最小的成本、最高的效率来解决这些问题。至于当前市场竞争激烈，一些中小型企业在创业者手中出现了危机则有相当部分是由于创业者本身文化素质低下、经营管理能力有限等因素导致的，解决的方法应该是加强企业家的管理培训，提升素质，提高创业者的经营管理能力，还可聘请管理顾问解决局部问题。

五、结语

日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示 篇6

【摘要】在当今社会中，家族企业是一种普遍存在的企业类型。家族式企业是指以血缘关系为基础、以追求家族利益为首要目标、以实际控制权为基本手段、以亲情第一为首要原则的经济组织。但是当家族企业发展具备一定规模之后，家族式的企业管理模式出现了问题。文章分析了家族企业管理模式的利弊分析，并提出了一定的发展对策。

【关键词】家族企业；管理模式；利弊分析；发展对策 所谓家族企业，按照哈佛大学教授唐纳利的观点，是指同一家族至少有两代参与公司的经营管理，并且这种两代衔接的结果，使公司的政策和家族的利益与目标有相互影响的关系。家族企业是当前我国普遍存在的企业组织形式，其作为经济发展的动力。家族企业有着独特的经营管理模式，这种管理模式是由企业本身的性质所决定的。家族企业管理模式有优劣之分，但模式本身并无好坏之分。

一、家族企业管理模式的利弊分析

1、优势分析

（1）高度凝聚力，创造生产力

血浓于水的亲情是家族企业形成的基础、维系的纽带、也是家族企业低成本、高效率的源泉。任何企业的成功，都需要有一群意志坚定、相互信任且具有为企业利益而乐于奉献的骨干组成的团队。

血缘和亲缘关系具有超强的凝聚力、信任与忠诚度，这是家族企业最大的优势。

（2）低成本组织资源的方式

家族控股并由家族成员直接经营管理，企业的所有权与经营权合二为一。有效地降低了“代理人风险”、“代理成本”，是家族企业的优势。

在创业之初，企业往往面临着资金、技术、管理等资源的匮乏，如果其中有一个环节出现了问题，企业就会面临破产和倒闭的风险。而凭借家族或员工之间特有的血缘关系、类似血缘关系、亲缘关系和相关的社会网络资源，以较低的成本，使企业能较快的完成原始资本的积累。

（3）家族企业高度集权

组织结构比较简单，规范化程序比较少，工作简便易行，有利于企业在激烈的市场竞争中抓住获利的机会从而取得竞争优势。家族企业大多是个人或家族成员一手创办发展的，企业的资本所有者就是决策者，所有权与经营权合一，使得企业的管理层级较少，成员间有高度的信任感与合作力，使企业具有较强的经营灵活性和较高的风险抵御能力。同时，家长制的权威领导，可使得公司的决策速度最快。

（3）家族企业领导核心明确、内部关系和谐

创业者艰苦朴素、吃苦耐劳、勤俭节约等习惯在企业中具有良好的示范作用。创业者是通过艰苦奋斗才得到今日的地位，其能力是经过实践验证的，在各方面都能发挥表率作用。家族企业是建立在血缘、亲缘关系基础之上的，企业成员之间不单纯是靠权力线来沟通，还有家族内部成员的沟通渠道。这就使得企业内部的关系不是僵硬的、官僚的，而是和谐的、柔和的。

（4）外部环境分析

家族企业历经多年的风雨洗礼以后，在经济技术和政治文化等社会环境中，现在和将来一段时期内，仍会处于相对有竞争优势的地位。我通过现有的家族企业分析和观察，有不少家族企业，只是巧妙地利用企业在资金、技术和政策等方面享有的特殊社会待遇，才得以在市场竞争中生存和发展。

2、劣势

（1）家长式管理模式容易造成决策失误

家族企业在创业初期，许多企业家是靠的果断勇敢，抓住了一两次稍纵即逝的机会取得成功的。但是随着企业的发展，市场竞争的激烈加剧，外部环境的不断变化，家族企业业务步人多样化，巨大的管理幅度与冗长的管理层级，对经营者的要求越来越高。企业核心位置上安置的都是家族成员，不少企业主和家族成员对市场和科学技术的发展趋势了解不够，仅凭经验来管理缺乏必要的经营管理和财务管理方面的专业知识，“事无巨细”的决策，造成企业决策者事务缠身。

在这种情况下如果企业的重大决策，由一个说了算，那么企业的衰败将是不可避免的。

（2）产权模糊极易引起产权纠纷

当企业较小时，可以通过家族血缘或亲缘关系解决其发展中的大部分问题。但是随着企业规模的扩大，家族成员之间的权利、责任、义务就开始模糊，造成管理困难，激励失效。一是家族成员自然人之间产权界定不清，家族企业很少对家族成员之间的产权进行界定，这就埋下了日后家族成员间产权纠纷的隐患。二是家族企业与外界产权关系不清，为获得各种政策支持，家族企业往往挂靠国有或集体企业。

（3）不利于人才引进

家族企业人力资源现状：人力资本短缺和人力资本浪费的现象并重；人力资本投资不足；人力资本的增值程度低；人员流动性高，核心人员流失严重；人员素质偏低，高层次技术、管理人才缺乏。

家族成员对最高权力的垄断，阻碍了高素质的人才走向最高决策层的通路。家族成员认定，企业是自家的，希望绝对拥有企业控制权，对外来人员常抱有本能的敌意。封闭的产权结构和任人惟亲的人事安排，很少吸纳外部成员加入公司治理架构中的决策层，使企业对优秀人才缺乏吸引力，不但难以引进优秀人才，已有的外聘员工也难以发挥重要作用。长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这就更排斥了社会上优秀的人才的加盟。

（4）创新力不足妨碍了企业的可持续发展

家族企业的创业者在企业取得一定成就之后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，从而使企业发展处于停滞状态。由于资金和人才的局限，家族企业大多从事产品和服务经营，经营观念落后经营模式单一，管理方式落后很少，不注重品牌经营，致使融资困难，企业信用受限，资本经营企业缺乏创新，阻碍了家族企业的发展。

（5）新老更替产生强烈地震 选择企业继承人，是企业生死存亡大问题。改革开放以后新生的家族企业，现已进入新老交替，选择接班人的高潮。家族企业创始人在吃苦耐劳的条件下，经营并发展了企业，由于自己的辛苦，不愿意在下一代身上重演，下一代往往在富足的条件下成长，企业创始人往往忽略的对于接班人的严格要求，不注重接班人的培养，致使接班人的素质不高，接班过程中企业其他骨干“功高盖主”，成为接班人的改革障碍。

家族企业劣势可以概括为：能共苦不同甘，资历重于才能，辈分重于能力，经验重于知识，情感重于理性，面子重于事实，人情重于规章。

二、家族企业管理问题

1、位居企业中高层的家族成员将矛盾与情绪带入工作，经营管理症结似乎更难解开；

2、多头指挥，当事员工无所事从；该听谁的，谁可以发号施令，政令不统一，造成员工资源浪费，同时影响员工积极性。

3、家族成员私心作怪，损公肥私等问题更难处理；

4、皇亲国戚不论是否占据重要部门及核心岗位职位，都容易在事实上形成内闭的家族圈子，形成内部派系，难以形成开放状态与真诚兼容、接受企业其他员工 ；

5、在企业的家族成员中，任人唯贤难以客观，倘若“自己人”能力难以服众，将会对企业其他员工的心态，能力和潜质的发挥产生重要影响 ；

三、发展对策

1、家族企业管理模式的创新对策

制度创新的主要内容是：（1）产权结构创新。首先，实行家族内部成员股份制；其次，家族由100％的股权转向控股，允许外聘经理以及让有贡献的员工持股。（2）战略创新。树立企业宗旨，开发企业文化，设计企业形象。（3）组织结构创新。采取多种组织结构，由单一决策中心转向多决策中心，管理重心下移，实行团队式的组织形式。（4）控制创新。控制是企业各项管理措施和目标能够实施的重要保证，主要进行人事控制和财务控制，关键是要建立通畅的信息流通渠道。

2、改革产权制度

走出产权结构一元化、封闭化的陷阱，拓宽融资渠道，使私人资本与社会资本有效融合，在家族企业内部形成多元化的产权结构。现代产权理论指出，任何经济权利都应当有明确的法律归属，否则很难保证权利的正确使用，会造成经济资源的浪费现象，甚至还可能引起经济纠纷。所以必须对家族财产进行再分配，理顺内部产权关系，使家族财产清晰到个人。

3、注重人才的培养

一方面是对企业内部的原有企业主进行再培训；另一方面是培育经理市场，从外部引进人才。家族企业的发展，必须创造具有自身特色的人才培养和再生机制，帮助员工制定职业生涯计划，开发员工的知识与技能，使之了解自己的专长、兴趣，在此基础上使之所长与公司所需相一致，在实现企业目标的同时实现个人目标，保证家族企业对人力资源的吸引力，维持人才数量和质量的稳定性，解决家族企业高级人才流失问题。

4、从经验管理走向科学管理

企业管理历经三个阶段：经验管理，科学管理，文化管理。当企业规模较小时，所有者又亲自管理的情况下，人治有其优越性。但随着企业的发展，员工的素质，整个企业面对的宏观及微观环境发生变化，管理仍然以人治为主必然遭遇挫折。作为企业的领导者，如果没有弄清楚自己的价值观念和终极目标，也可能领导下属做企业，但是在从事某项事业时，赋予该事业价值的大小，往往决定所从事的事业最终能够达到的水平。赋予事业的价值越大，事业就做得越大。

三、结束语

家族企业发展至今，已经成为我国市场经济的主要参与者之一，为经济的发展与改革起到了突出的作用。根据中国目前的市场环境与企业发展形态，民营企业大规模的脱离家族式经营的时机还不成熟，强制转型有百弊而无一利。但这并不阻止由家族式控制转向现代企业制度的趋向，在将来市场条件改善后，民营企业管理方式的转型将是不可避免的，家族企业应该根据自身的特点，选择适合自己的经营管理模式，在未来的发展中，在充分分析企业自身特征和外部环境的基础上，选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。

参考文献：

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日韩家族企业管理模式对我国家族企业的启示 篇7

一、家族企业管理模式

所谓家族管理是指家族成员不识仅是企业的所有者,而且是企业的经营者,企业的经营运作是通过血缘、亲缘、地缘纽带维系,家族式管理的企业相对于正式组织来说是一种较松散、不稳定的非正式组织,它更多地运用非正式规则来管理企业,“人治”行为明显,容易限制企业进一步发展壮大。

二、家族企业管理模式优劣势

1. 家族企业管理模式的优点

(1)节约企业成本。家族企业依靠血缘关系,使得企业中的家族成员对企业有着极大的认同感和忠诚感,形成了较强的向心力,对工作异常的投入,家族成员彼此齐心协力,节约了企业的管理费用。

(2)决策迅速,执行有力,反映灵敏。由于家族企业所有者数目较少,企业组织结构简单,一般没有庞大的金字塔结构,当企业和市场发生变化时,往往凭借家族领袖的经验和眼光迅速做出决策,在执行决策过程中,由于企业规模结构单一,加上家族领袖在家族内部的权威,往往能很好的贯彻决策者的意图,使企业更具竞争力。

(3)减少代理风险。现代企业面临的一个重要问题就是代理的问题,由于所有权和经营权的分离,使得经理的目标函数和企业所有者的目标函数不完全重合,再加上信息的不完全对称,从而存在着代理成本和风险,而在市场经济制度还不是很完善。

2. 家族企业管理模式的缺点

(1)组织机制障碍。家族成员和“外人”之间的利益差别很大。而且,由于夹杂着复杂的感情关系,使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂的景况,甚至是两难的境地。企业领导人的亲属和家人违反制度时,管理者很难像处理普通员工那样一视同仁,这给企业内部管理留下了隐患。

(2)人力资源的限制。家族企业普遍对外来的资源和活力有一种排斥作用。尤其是在家族式企业中,一般外来人员很难享受股权,其心态永远只是打工者,难以真正融入组织中。随着专业人才的缺乏,家族企业会受到管理“瓶颈”的制约。

(3)不科学的决策程序。由于家族企业渗透着家族式的管理方式,对投资行为缺乏长远的规划,短期行为比较严重,往往是“家长”依靠个人的经验,主观随意的进行决策,使决策风险加大。

(4)融资渠道的单一性。由于我国家族企业规模较小,缺乏有效的抵押和担保物资,或抵押物难以变现,企业很难获得自己所需的资金融通。

三、我国家族企业的管理模式的优化对策

1. 职业经理人监督制度的完善

(1)建立有效的经理人制度。我国的经理人市场刚刚开始建设,有效的经理人市场就是一个有良好信用制度支撑的特殊的人力资本市场,是一个能查到个人信用纪录的市场机构,是一个能对经理人失信行为实行有效惩罚的市场机制。

(2)建立职业经理人才测评制度

建立职业经理人才测评制度,运用国际通用的科学方法,对职业经理的智力、世界观、爱好、心理素质、知识面、事业心、荣誉感.道德责任等评价指标进行综合量化分析,并对职业经理过去的业绩、曾任职的成败、所握权力大小评定等级。

2.. 企业激励机制的建立

(1)合理的薪酬设计一年薪与奖金。年薪是基础的报酬部分,收入的确定必须与经营者的经营业绩挂钩,使绎营者在追求个人效用最大化的过程中,激励和提高企业经营者的积极性与创造性不断提高管理水平和经营技能,提高资产运营的效率性,实现企业经济效益的增长。奖金也是与经营绩效挂钩的报酬形式,具有一定的浮动性。年薪与奖金数额的大小,应该考虑到收入分配的公平性和考核评价方法的科学性。

(2)股票与期权。多数经济学家(詹森、麦克林、哈特、张维迎等)认为,经理的补偿收入应当与公司业绩挂钩而不应当是固定的合同支付。让作为企业内部人的经理持有一定的股份,成为内部股东,这样可以使得经理的利益和外部股东的利益更好地一致起来。股票是又一种奖励报酬,产权制度改革,使得高素质人才能够分享企业长期的收益。股票期权(Stock Optins)是一种最典型的激励经营者行为长期化的报酬制度。股票期权允许经营者在一定期限内以某一基期的价格购买一定数额的股票,包括了对期权的结构以及股票何时能够转让的限制,经营者所得到的报酬是股票的基期市场价格和未来市场交割价格的差额。如果企业经营得好,发展迅速、股价上升,那么这种购买就有极高的含金量:反之,在此期限内公司经营不善、股价下跌,这种期权可能一钱不值。采取股票期权制度有利于企业吸引和留住有才能的经理人,而且能减轻公司日常支付现金负担方面的成本损失。

3. 建立与完善我国的法律、法规与制度建设

我国家族企业的内部治理完善迫切要求法律制度与政府政策的建立健全。社会制度建设超出了单个企业主的能力限度,需要政府出面在制度建设上进行投入。政策的改变往往可以增加制度变迁的选择空间,产生成本更小或收益更大的变迁选择,我们来论述政府在家族企业制度变迁过程中应提供的法律、法规与制度支持的问题。

4. 重视企业文化的建设

家族企业创业启示 篇8

仔细想来，颇有感慨。卖豆豉而能成千万富翁，这生意该做得多大！豆豉是大豆的发酵物，家家户户都能制作，且又不是生活必需品，竞争者众多，替代品众多，很难有厚利可图。樊少翁要在这样一个市场中脱颖而出，其豆豉必须口味极佳、选料上品、做工精良，并长期忍受微薄利润。为此，樊少翁一定要“携通家数十口”，加上雇用数百名匠人和店员，每年采购、存贮数以十吨、百吨计的大豆，规范各加工点的工艺流程，设立一个遍布长安的加工点和营销网络，才能积少成多，成为巨富。长安是首都，各郡县太守、县令到长安吃樊氏豆豉，然后把口味带到当地，进而使樊少翁把采购、存贮、运输、制作、销售豆豉的生意做到全国。如此说来，“生意兴隆通四海”倒真是不为过。

举通家之力以为巨富，樊少翁应当算是中国家族企业早期的经营者之一了。如此算来，中国古代家族企业家真可谓灿若星河。《汉书·张世安传》中记载的那位“家僮七百人，富于大将军霍光”的张世安、北宋时期山西晋城著名的“十万大公”、“十万二公”程氏兄弟等等，都应该算作家族企业先驱。只是，家族企业这个称谓只有在现代社会才有意义。只有在现代社会企业组织形式和治理结构千差万别、洋洋大观的时候，家族企业才得以被特定化。

家族企业虽然年代久远，但即使到现在，我们仍无法给家族企业下一个确切的定义。在这个问题上，不同的专家会给出不同的答案，区别在于衡量的标准不同。有观点看中所有权的多寡，有观点强调产权所有者与经营管理权的统一，还有的观点提出衡量标准是“是否存在两代人之间所有权与经营管理权的传承”，等等。这使家族企业这一概念模糊起来，于是，在经济学家们的口沫飞溅中，在人们的普遍认识里，家族企业与“不先进”、“不现代”挂上了钩。

事实上，家族经营不应该成为落伍的代名词。根据调查，在当今世界上，家族企业仍是最普遍和最主要的企业组织形式之一。在美国约有90%的企业为家族企业；在英国有70%的企业为家族企业；在台湾除公营和外资企业外，其它几乎都属于家族企业。世界各国的大企业中也有相当一部分属于家族企业。例如《幸福》杂志所列的500家大型企业中，有175家为家族企业；在美国公开上市的最大型企业中，有42%的企业仍为家族所控制；台湾500家大的民营企业中少有不是家族企业的。

应该说，家庭、家族制是企业与生俱来的自然形态。在创业初期，恐怕不能没有家族制，在血缘、地缘关系上结成的强大联盟，蕴含了共同的需求和利益。清华大学的秦晖先生认为，家族经营不仅有经济意义上的合理性，亦有社会意义上的合理性。在中国历史上，所有的组织都凌驾于家庭之上，但所有的组织都没有使家庭解散，而所有的组织的可靠性都远逊于家庭。

中国家族企业的兴起是在经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。民营企业为了赢得市场竞争优势，不得不经常性地突破已有的政策限制，或者采取各种花样的变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在，使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度，防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注，这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。另外，家族往往是家族式企业融资来源的最初渠道。中国特定的经济金融体制主要是对国有企业服务的，因而家族企业的融资渠道相对单一，据调查，我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累占56.3%，亲友借款占16.3%。在一个迅速变动的环境中，家族企业的运作成本相对较低。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本（如减少工资、引入家族网络的融资），而且从最初创业的意义上说，家族化经营的协调成本也相对较低，因为即使发生矛盾冲突，也可以通过内部协商，而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。

制度经济学认为，企业无非是节约市场交易费用的一种经济组织。亲情、忍让、谦和、默契及凝聚力，有利于企业减少为降低交易费用而付出的“组织费用”和“制度成本”。其实民营企业的这种传统性恰与现代企业制度相容、相通。没有绝对意义的“现代”。因此，如今许多成功的私营企业在创业初期都曾或多或少地借助过这一形式，完成财富的原始积累。这些企业中，如今有的仍然以家族企业的面目存在，也有不少企业早已摆脱了家族企业的痕迹，而以各种新面貌示人。所谓“英雄莫问出处”，这些企业更愿意让人们谈论他们今天的成功，而不愿意让人看到他们创业时的艰辛。