考核部存在的问题

考核部存在的问题（精选8篇）

考核部存在的问题 篇1

省委和省级国家机关各部门，各人民团体，中央驻有关单位，省军区转业办、武警总队转业办、省公安现役移交办：

各级机关和参照《公务员管理的事业单位实行考试考核办法选用军转干部的通知》(陕军转办发〔2013〕5号)“关于对营级(含非专业技术文职科级干部)及其以下职务(以下简称：营级以下)和专业技术军转干部，凡符合全省各级机关和参照公务员管理的事业单位选用军转干部条件的，实行考试考核后双向选择的办法安置”的规定和要求，现就做好2013年省级机关和参照公务员管理的事业单位(以下简称：省级机关)选用营级以下和专业技术军转干部考核工作的有关问题通知如下：

一、考核范围

凡符合报考省级机关的营级以下和专业技术军转干部，都纳入考核范围。对符合省直功绩制分配条件的营级以下和专业技术军转干部，要求进入省级机关的，必须参加考试考核。

二、考核办法

省军转办负责组织省直营级以下和专业技术军转干部的考核工作，省军区转业办、武警陕西总队转业办和省公安现役移交办配合，依据考核计分条件和标准，对符合省级机关选用军转干部条件的营级以下和专业技术军转干部在部队服役期间的军龄、立功、奖励、职务、学历、艰苦边远三类地区服役或从事飞行舰艇工作年限，以及参加省直军转干部适应性培训情况进行考核计分，记入《陕西省2013年省级机关和参照公务员管理的事业单位选用军转干部考核计分情况表》，经本人签字认可，地方纪检监察部门审核，军转部门审定，作为营级以下和专业技术军转干部的考核成绩。

三、考核计分条件和标准

按照中发〔2007〕8号文件和陕字〔2007〕83号文件要求，充分体现军转安置与军转干部在部队服役期间的德才表现和贡献相结合，对军转干部在部队服役期间的军龄、立功、奖励、职务、学历、艰苦边远三类地区服役或从事飞行舰艇工作年限，以及参加省直军转干部适应性培训等情况进行量化考核计分。具体计分条件和标准如下：(一)军龄计分

军转干部在部队服役每满1年(服役截至年限为2013年3月31日)计1分。(二)立功受奖计分

1、荣获大军区级以上单位授予荣誉称号或全国和省部级荣誉称号(全国和省部级劳动模范、全国新长征突击手、全国“三八”红旗手)的计45分;

2、荣立一等功的计37分(战时一等功计42分);

3、荣立二等功的计29分(战时二等功计32分);公考咨询交流、公考资讯早知道、公考资料获取，尽在河南公考社区: http://club.offcn.com/forum-177-1.html

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4、荣立三等功的计5分(战时三等功计25分);

5、获得国家规范奖励中自然科学奖、发明奖、科技进步奖和全军、省部级科技进步奖的计分标准如下： 获得国家规范奖励中自然科学奖、发明奖、科技进步奖 一等奖

第一名29 第二名27 第三名25 二等奖

第一名27 第二名25 第三名23 三等奖

第一名25 第二名23 第三名21 获得全军或 省部级科技 进步奖 一等奖

第一名27 第二名25 二等奖

第一名25 第二名

同时具备两种以上奖励加分条件的按最高奖励计分。同类(含同一项工作取得立功和科技奖励)奖励不重复计分;

6、享受国务院特殊津贴的计25分。(三)任现职务(职级)和任现职年限计分

1、任现职务(职级)计分 排职(含技术14级)计1分 副连职(含技术13级)计2分 正连职(含技术12级)计3分

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副营职(含技术11级)计4分 正营职(含技术10级)计5分 副团职(含技术9级)计6分 正团职(含技术8级)计8分 技术7级计9分 技术6级计10份

2、任现职年限计分标准

军转干部在部队任以上现职务(职级)每满1年(截至期限为2013年3月31日)计0.5分。(四)学历计分

1、高中学历计2分;

2、中专学历计3分;

3、大专学历计4分;

4、大学本科学历计6分;大学本科双学历计7分;

5、无学位研究生学历计7分;有学位研究生学历计8分;

6、博士研究生学历计10分。

(五)在艰苦边远地区服役或从事飞行舰艇工作计分

在国家规定的艰苦边远三类及其以上地区服役或从事飞行舰艇工作的军转干部，服役满15年(服役截至年限为2013年3月31日)计25分，15年以上的，每满1年计1分;服役不满15年及以下的，每年计1.5分。(六)参加省直军转干部适应性培训考核计分

参加2013年省直军转干部适应性培训，考勤和考核合格的计5分。

四、公布公示考核成绩

营级以下和专业技术军转干部的考核成绩在考试报名期间，分别在省军区转业办、武警陕西总队转业办和省公安现役移交办公布公示3天。

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五、要求

各部队转业(移交)部门要按照省上规定的考核条件和标准，积极配合省军转办做好营级以下和专业技术军转干部的考核工作。

(一)对军转干部的立功和奖励的认定，必须依据部队有关部门下发的通令及其相关材料进行核实计分，并提供立功和奖励通令复印件(加盖干部部门公章)报省军转办。

(二)艰苦边远地区划分按照国转联〔2010〕4号文件规定执行。对从一、二类地区调整为三类及其以上地区的军转干部所在艰苦边远地区服役年限从2009年12月1日起计算。对军转干部从事飞行舰艇工作情况，依据部队有关档案材料认定计分。

(三)军转干部对《陕西省2013年省级机关和参照公务员管理的事业单位选用军转干部考核计分情况表》中的考核项目、计分标准以及分值合计签字认可后，反馈省军转办。

(四)对发现弄虚作假的军转干部，必须严肃查处，取消其报考省级机关资格，并将其有关情况通报所在部队。

考核部存在的问题 篇2

关键词：企业发展,内部控制,财务会计

一、企业内部控制常见的问题

企业内部控制的合理与否, 直接关系到财务会计信息质量的水平。而内部控制的环境、风险评估和监督, 是导致会计信息失真的罪魁祸首, 笔者根据实践的工作经验, 对问题总结如下:

(一) 内部控制环境的问题

首先是企业缺乏诚信道德价值观念, 使得编制会计信息的时候, 做出违反诚信道德的行为。其次是公司治理结构的不完善, 没有良好的董事制度作为支撑, 影响经营决策的效果和会计信息的质量, 同时也难以有效监督企业的管理层。再次是企业的人力资源政策不科学, 没有足够的财务人员, 财务人员不精通会计准则, 难以胜任内部控制工作的提出要求。

(二) 内部控制风险评估的问题

企业的内部控制离不开科学有效的风险评估, 只有将风险控制在一定的范围之内, 才能够提高会计信息的质量。但由于企业风险管理意识淡薄, 对于市场需求的分析过于乐观, 而忽略了风险因素, 给企业的运营发展埋下了祸根。另外, 风险评估方法滞后, 很多企业没有系统性的风险评估系统, 对于风险的识别存在太多的随意性。企业内部控制风险评估的力度不足, 使得企业的内部控制工作不能够有效开展, 势必影响会计信息的质量。

(三) 内部控制监督的问题

内部控制监督是减少财务信息编制随意性的有效措施。内部控制缺乏监督, 管理者就有可能滥用会计政策进行估计, 影响会计信息的真实性和可靠性。目前很多企业的内部控制监督缺乏力度, 存在严重的内部人控制现象, 譬如董事长和总经理兼任, 也就是董事长行使总经理的职权, 没有人对其有效的监督管理, 对内部控制工作开展产生不利的影响。

二、企业内部控制工作的相关对策

(一) 内部控制环境的建设

企业的内部控制环境, 关系到内部控制制度的建设, 同时影响到会计信息质量的高低, 因此需要建设内部控制环境:

1. 企业诚信道德价值观的强化

内部控制需要以诚信道德价值观作为其灵魂, 以减少会计舞弊行为的出现。企业加强诚信道德价值观的建设, 首先需要以企业高管作为切入口, 以管理者对诚信道德建设的支持态度, 以身作则地宣传诚信道德价值观;其次是建立企业的道德行为规范, 并通过宣传, 将道德规范的内容下达给每一个员工, 要求所有人共同遵守;再次是建立会计行为的激励机制, 鼓励员工共同遵守诚信道德规范, 同时对于违反规范者, 给予一定的处罚。

2. 企业治理结构的完善

企业内部控制需要更多的治理层参与到财务报表编制工作中, 以提高会计信息的质量。首先是独立董事选聘制度的建立, 通过累计投票的方式, 选取独立的董事, 同时聘请专业的机构评价独立董事的声誉, 以规范独立董事的行为。其次是减少企业内部人控制的行为, 明确相关的职责和权限, 同时监督经营者权利行使的行为。再次是对内部控制与治理结构的关联性进行强化, 提高内部控制和治理结构的衔接能力, 为内部控制的有效实行提供健全的治理环境。

3. 人力资源政策的科学规划

人力资源是内部控制质量提高的基本条件之一, 没有足够的内部控制人员, 内部控制人员没有丰富的知识, 将无法有效开展内部控制工作。人力资源政策的科学规划, 一方面结合企业运营发展的要求, 制定与发展战略匹配的人力资源计划, 做好员工招聘、筛选、培训等工作, 提高员工的综合素质, 另一方面建立完善的薪酬体系, 加强内部控制工作的考核, 以及激励的手段, 有效提高员工的积极性, 提高员工在内部控制方面的凝聚力和向心力。

(二) 内部控制的风险评估工作

企业内部控制的风险评估工作, 主要是针对时刻变化的内部环境和外部环境所带来的风险, 这些风险在很大程度上降低了企业会计信息的质量。因此, 我们需要对企业内部控制工作所面临的风险进行有效评估。

1. 风险管理部门的设立

企业的风险管理部门主要负责对内部控制工作风险的评估。风险管理部门在企业发展的高度上, 识别、评估和控制企业各个部门、各种业务、各类产品的风险。设立风险管理部门, 主要是为了提高风险评估工作的独立性, 减少管理层对内部控制风险评估工作的干涉。

2. 风险识别评估技术的引进

内部控制的风险评估, 离不开先进的风险识别和评估技术。一方面, 企业应该建立风险评估的模型, 将各种可能存在和出现的风险罗列出来, 然后针对各种风险进行全面的评估。另一方面, 企业应该采用统计的方法, 量化所识别的风险, 尤其是随着企业规模的扩大, 企业更要注重对新上市产品的风险评估, 引进适合企业内部控制工作的风险识别、评估方法, 提高企业风险识别的覆盖范围。

3. 建立风险管理委员会

针对客户的资信问题和交易程序等事项进行审批, 委员会要设置专门的风险管理岗位, 委派专业的风险管理人员负责, 严格控制授信的额度, 以提高内部控制的质量。

(三) 内部控制的监督

企业会计信息质量的提高, 需要持续性地提高内部控制工作的水平, 而内部控制工作的持续性开展, 离不开内部控制有效的监督。通过内部控制监督, 可以有效提高企业内部控制的自我调节能力, 促使内部控制工作的有效进行, 以获得高质量的会计信息。

1. 内部控制工作的监督, 需要重视审计委员会的作用。

企业需要设置审计委员会, 保证审计委员会正常履行职责, 这样才能够提高内部控制监督的有效性。在设置审计委员会的时候, 要确保委员会的规模和企业的规模、业务的复杂程度相匹配, 并配置足够的管理人员。

2. 对审计委员会在内部控制监督方面的工作职责进行细化,

以制度的方式, 提高内部控制制度的系统性和有效性, 并纠正逾越内部控制工作的行为。审计委员会有权利质疑企业高层的权威, 并评估舞弊的可能性。

3. 提高内部审计人员的专业水平。

我们可以在审计委员会之下再设置下级机构, 专门负责提供信息给委员会, 这样通过内部审计人员的信息传递, 审计委员会就可以充分了解内部控制的情况。与此同时, 我们需要加大对内部审计人员的培训力度, 提高他们的知识水平和专业技能, 同时要求他们掌握相关的法律知识、经济知识和财务知识, 这样才能提高洞察内部控制风险的能力, 并督促及时解决内部控制的问题。

三、结束语

综上所述, 企业内部控制的合理与否, 关系到财务会计相关数据的真实性、完整性和准确性。而内部控制存在的控制环境、风险评估和监督三方面的问题, 对内部控制工作开展产生不利的影响。因此, 我们需要针对内部控制环境、风险评估和监督三个方面的问题, 一方面是完善企业的内部控制环境, 强化企业诚信道德价值观、完善企业治理结构和科学规划人力资源计划, 另一方面是提高企业内部控制风险评估工作的科学性, 以及加强内部控制监督工作的开展, 这样才能够持续有效地开展内部控制工作, 提高会计信息的质量。

参考文献

[1]张健.浅谈企业内部控制存在的问题及对策[J].财经界, 2009 (06) :150-151.

[2]孟雪严.浅析企业内部控制中存在的问题及对策[J].中国集体经济, 2010 (10) :63.

[3]任华.我国企业内部控制存在的问题及对策[J].山东纺织经济, 2010 (03) :42-43.

大学考核体系中存在的问题 篇3

关键词：本科教育工作考核问题分析

近年来很多高校都开始对教师进行工作考核，而且多数高校都越来越重视考核结果，将考核与教师的晋升、奖金等挂钩。每个高校对教师的考核方法不一，同一高校的各个学院对教师的考核方法也不一，但其核心都是教学和科研的考核，度量的尺寸不一，都存在不完善的地方。

在考核评价的过程中，需要将论文、教学、项目等做量化的处理，以数字的形式反映评价的结果，要求教师每年需完成一定的教学工作量、科研工作量、总工作量。例如，有的学校将教学的工作任务用讲课课时数进行量化；将文章和项目等科研工作量对应相应的学时数来衡量：一般文章算作20学时、中文核心文章算作50学时、被EI、CSSCI检索的文章算作100学时、省部级项目算作50学时、国家级项目算作200学时等等。这些考核模式存在一定的缺陷。

一、考核中存在的问题

1、这种定量化的评价虽然比较直观，但教师的工作很复杂的，其中的很多环节难以用量化的数字来表现，例如备课所花精力的多少、课下对学生的辅导答疑、项目的申报等，这些都是需要花时间和精力的，需要得到肯定和鼓励，才能使教师更有工作的热情，如果这些工作都不被计入工作量，就可能誤导教师觉得这些工作不重要，从而减少在这些工作投入的精力。

2、在考核过程中只是对教师个体进行考核，根据考核的分数确定教师年底的绩效工资，而不是对教师团队进行考核，忽视了教师团队的建设。带来的后果是教师工作的重心就会围绕与评价指标计算相关的内容，只注重个人的考核分数，有分数的工作就去做，无分数的工作就不做或者没有精力再去做考核之外的工作；不愿意参与团队的工作，因为团队的工作通常是项目主持人的分数最高。

3、这种考核模式慢慢地会将教师培养成生产流水线上统一的模子，失去了教师自身的个性和活力，学校也会失去生机。教师工作的中心就是围绕与考核分值计算相关的工作来做，思维的中心也围绕与考核相关的工作，而大学应该是一个开放的环境，要给教师充分的自由，使得教师有自己独立的思想，且允许思维自由的发展，这样才能有创新成果的产生。

二、考核的改进

在考核的过程中，如何去“考”是值得深思的问题。

1、在科研考核方面，不能只考虑到量，更有考虑到质，一年发表十篇一般文章和十年发表一篇国际重要学术期刊的文章相比，后者的质更高一些。一篇重要学术成果的发表多数情况下并不是一年就能完成的，需要几年研究的积累，因此对教师考核的年限要放宽，不能一年一考，要注重质的积累。

2、在教学考核方面，注重课堂的教学活动，课堂教学是教学活动的基本形式，其质量的好坏直接关系到人才培养的水平。让学生对教师的教学活动进行思考，提出教学过程中存在的问题。教师根据学生的反馈信息，可以改进教学方法和方式，以促进教师教学水平的提高。学生的评价结果应该以激励教师为主，对评价结果好的教师，要给予表扬，希望他继续发挥自己的优势；对于评价结果差的教师，应由专家组帮助其找出原因，并给予必要的帮助和支持，是其工作上有所改进。

3、考核过程中定性与定量相结合。评价考核的结果不能只看考核总分的高低，要注重教师工作的热情和投入的精力，有些工作虽然没有成果的体系，但却是成果积累的一个过程，考核过程中不能忽视，要给以激励和肯定。

教师考核制度在全国的各个高校中逐渐开展，考核的结果应该是提升教师和学校的教学和科研能力，而不是限制了教师的工作积极性。本文分析了在考核过程存在的问题，并从教学、科研、定性与定量相结合等角度提出了改进的措施，使对教师的考核更加合理化。

参考文献：

[1]顾敏 发展性学生评价研究——以英语教学论课程为例鸡西大学学报，2013，3（13）：101-104.

[2]罗芳，康淑瑰，石仲文.新教学模式下教师评价的几点思考.数学教学研究，2013，1（32）：57-58.

企业绩效考核存在的问题 篇4

一、前言

绩效考核指企业在既定的目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核的最终目的并不是单纯的利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升达到双赢。绩效考核作为一种有效的企业管理手段，在评价与激励员工，提升员工业绩水平，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。

二、我国企业绩效考核存在的主要问题

1、对绩效考核目的认识不够清楚

在企业绩效考核过程中，绩效考核的目的在于对员工的工作效果进行考核，并根据员工的工作业绩确定薪酬福利待遇，同时将绩效考核结果作为员工职位晋升和岗位调整的依据。但是从目前企业绩效考核工作的开展来看，多数企业的绩效考核流于形式，对绩效考核的目的缺乏足够的认识，导致绩效考核工作开展效果不理想。所以，绩效考核工作在开展过程中，明确工作目的是十分必要的。结合企业经营管理实际，只有对绩效考核目的有正确的认识和理解，才能提高绩效考核工作质量。因此，在企业绩效考核工作中，应对绩效考核工作的目的有足够的理解，并明确工作目标，提高绩效考核工作实效。

2、绩效考核体系不健全

对于企业经营管理而言，绩效考核工作的开展，需要一系列的管理制度予以保障。同时，考虑到绩效考核工作的特殊性，建立健全完善的绩效考核体系，是保证企业绩效考核工作有效开展的关键。但是从企业绩效考核工作的实际开展来看，目前多数企业都存在绩效考核体系不健全的问题，不但制约了绩效考核工作的开展，同时也影响了绩效考核工作的实效性。因此，企业在绩效考核工作开展过程中，应结合企业经营管理实际，积极构建健全的绩效考核体系，保证绩效考核工作能够有健全的制度和体系作为依据，提高绩效考核工作的整体质量。

3、绩效指标的设定缺乏科学性

选择和确定什么样的绩效考核指标是考核中一个重要的同时也比较难以解决的问题。如何科学地确定绩效考核的指标体系，以及如何使考核的指标具有可操作性，许多企业考虑得并不周到。首先，绩效考核指标针对性不强。所有部门、所有岗位均设置为统一的考核指标。没有体现出不同部门的工作重点，导致考核结果难以体现实际工作差别和表现，影响了员工积极性；未能体现各部门在企业价值链中的定位和差异，生产管理部门、车间由于工作性质往往极易受到考核扣分，导致考核不公平，这些部门的员工意见很大。其次，考核指标不够量化，操作性不强。现有的考核指标中的定性指标多，量化不够。定性指标的考核标准不够明确，缺乏客观的考核数据来源，大多时候凭考核者主观决定是否考核，考核多少，不同的考核者对标准的把握难以一致，导致很多指标在实际操作中难以考核。

4、考核周期的设置不合理

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。很多企业一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金，那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。年底的一次性的考核，由于缺乏对被考核者工作产出的记录与了解，使得考核工作只有依赖主观判断。造成员工的 抵触情绪，难以发挥考核对于绩效的改善作用。

5、忽视考评结果的沟通与反馈

很多企业认为绩效考评是企业管理层的事，员工只是接受者，只告知员工考评结果，按考评结果发放薪酬，没有必要进行其他的沟通和反馈。而员工了解自己的考评结果后，即使不满意或不知道错在哪里也没有渠道去反应，不能得到有效的指导。缺乏考评结果的沟通反馈，必将使得绩效考评失去价值。

三、我国企业绩效考核的具体应对策略

1、完善绩效考核体系

考核体系是客观地、实事求是地评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。消除不同部门之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。同时考核体系的建立和完善，要紧密结合生产经营的实际情况。脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该部门的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核指标中，明确区分考核指标间的权重对比，同时考核指标要简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。

2、制定客观、明确的考核标准

为了保证企业绩效考核工作能够得到有效的开展，企业应在经营管理工作中对绩效考核工作的内容和目的有足够的认识，并结合企业的现实需要，制定客观的绩效考核工作目标。同时，还要明确考核标准，保证企业绩效考核工作能够得到全面有效的开展，为企业绩效考核工作指明方向，提高绩效考核工作的针对性，满足企业绩效考核工作的实际需要。因此，企业在绩效考核工作中，应对工作目标有正确认识，并做到明确工作目标和内容，以此达到提高绩效考核工作效果的目的，推动绩效考核工作全面开展。

3、选择合理的考评周期和考评方法

结合企业绩效考核工作实际，在具体的绩效考核工作中，应建立健全的绩效考核工作体系，并以此为指导，推动企业绩效考核工作制度的建立。同时，还要把主要精力放在考评周期的选择和考评方法的确认上，使考评周期能够有效灵活，使考评方法能够有针对性，并达到提高绩效考核工作效果的目的。在具体的考核中，可以采取离散的形式进行员工绩效考核，即当每位员工在本部门工作满一个评价周期时对这位员工实施绩效考核。这样，可以把员工业绩考核工作的负担分散到平时的工作中。

4、注重绩效考核反馈，建立绩效面谈制度

对于企业而言，绩效考核工作虽然由人力资源管理部门推动，但并不是人力资源管理部门自己的事，而是与企业每一个部门和每一个员工都息息相关的事情。基于绩效考核工作的特殊性，以及绩效考核工作的现实需求，在绩效考核工作中，应对绩效考核的结果有足够的重视，并注重绩效考核反馈，做到根据绩效考核反馈及时调整绩效考核策略，提高绩效考核的针对性。同时，建立绩效面谈制度，也是提高绩效考核质量的关键。因此，企业在绩效考核工作中，应做好制度支撑和依托，保证绩效考核工作能够达到预期目标。

5、正确运用考核结果

考核结果的应用是人力资源管理中的重要一环，必须引起足够的重视。首先，用绩效考核的结果指导员工工作业绩和工作技能的提高，通过发现员工在完成工作过程中遇到的困难和工作技能上的差距，制定有针对性的员工发展培训计划。其次，通过绩效考核的结果公平地显示员工对公司做出的贡献的大小，据此决 定对员工的奖惩和报酬的调整。另外，根据绩效考核的结果决定相应的人事变动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，就是要把绩效考核结果与人事管理的其它环节挂钩，为正确的人事决策提供信息。

四、结束语

员工绩效考核存在问题的解决对策 篇5

要解决上述问题，首先管理人员必须明白考核工作的重要性，注重绩效考核工作的各个阶段的执行情况，从各个阶段着手解决，使绩效考核发挥其真正的作用，促进企业和员工的共同发展。

1、尽量量化考核指标、完善考核标准

古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。

员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。

（1）量化考核指标

根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。

（2）完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

2、制定合理的考核周期

绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

3、提高对绩效考核工作的认识，实现全员观念的转变

在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过

强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。

同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

4、注重绩效考核反馈,建立绩效面谈制度

绩效反馈主要的目的是为了改进和提高绩效。中小型民营企业应该加强绩效考核结果的反馈。通过反馈,使被考评者知道自己在过去的工作中取得何种进步,尚有哪些方面存在不足,有待在今后的工作中加以改进和提高。为了有效进行考评结果的反馈,应建立与员工面谈的制度。绩效面谈为主管与下属讨论工作业绩,挖掘其潜能,拓展新的发展空间,提供了良好的机会。绩效反馈面谈不仅能让管理者和员工之间就工作表现达成共识,能够全面了解员工的态度和感受,从而加深双方的沟通和了解，也提供了建立彼此感情和默契的大好机会。但是必须注意面谈前的上级与员工的事前准备是不可缺少的,而面谈时掌握原则与技巧则可以成功达成目标。

5、充分运用考核结果

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

总之,企业在实施绩效考核时，出现不同问题在所难免，只有清楚地分析问题的根源，根据

房地产企业绩效考核存在的问题 篇6

一、绩效管理的概念

绩效管理的思想来自著名的PDCA循环，也叫戴明循环（Deming cycle, Deming Wheel），起源于20世纪20年代。当时，有“统计质量控制之父”之称的著名的美国统计学家沃特·阿曼德·休哈特(Walter A.Shewhart)引入了“计划-执行-检查（Plan-Do-See）”的概念，后来，美国另一位著名的统计学家戴明将休哈特的PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理（Plan-Do-check/Study-Act）。戴明循环是一个质量持续改进模型，它包括持续改进与不断学习的四个循环反复的步骤：（1）P（Plan）—计划，确定方针和目标，确定活动计划。、（2）D（Do）—执行，实地去做，实现计划中的内容。

（2）C（Check）—检查，总结执行计划的结果，找出存在的问题。

（3）A（Act）—处理，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重复，未解决的问题放到下一个PDCA循环。从以上可以看出，PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，后来又逐步地被人们应用到绩效管理中。在绩效管理中，每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查，并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能使绩效管理有质的飞跃，才可能完善每一项工作。

对于如何进行企业的绩效管理，国内外许多学者对其进行了研究。尽管各学者从不同角度对企业绩效管理进行的定义有差别，但有几个关键点却是一致的：一是均认为绩效管理是一个系统过程，二是绩效管理都是从建立公司的目标和计划开始的，三是需要对公司的绩效进行衡量或评价，四是用评价所得的结果指导公司绩效的改进。因此，我们可以这样认为，绩效管理就是以目标为导向，使员工与企业的目标保持一致，并通过个人与企业的共同努力创造好的业绩，成功实现目标的过程。

二、绩效管理的意义

对于一个企业而言，无论从企业的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理的意义都是非常重要的。

（一）从企业的角度来看，企业的目标是被分解到了各个部门以及各个岗位，企业的目标是由各个部门和员工个人的绩效来支持的，因此，企业就不可避免地关心以下这些问题：

1、企业需要将目标有效地分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。

2、企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。

3、企业需要得到最有效的人力资源，以便高效地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。绩效管理正是企业解决上述问题的有效途径。

（二）从管理者的角度来看，管理者承担着企业赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己带领的团队来实现自己的管理目标的[11,12]，管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：

1、管理者需要将企业的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标的认同，以便团队成员能够朝着共同的目标努力，因为这些目标不是通过他自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才能实现。

2、管理者也需要告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策；管理者也需要让员工知道各项工作的衡量标准是什么。

（三）从员工的角度来看，员工在绩效管理中通常是以被管理者和被考评者的角色出现的，考评对他们来说是一件有压力的事情。当员工理解了工作的内在需要后，就会发现绩效考评与管理对于他们来说也是成长过程中所必需的。根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多的高级需要有待于满足，每个员工内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。

1、首先是出于对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。

2、其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重。

3、另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理

来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。

（四）通过绩效管理可以提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。

由此可见，绩效管理不管对企业的发展还对个人的发展都具有相当的重要性，因此，不管是企业的经营者、管理者还是员工，都要认真对待绩效管理。

三、房地产企业绩效管理中存在的问题

20世纪90年代，绩效管理传入中国，曾一度掀起绩效管理热潮，被众多企业热衷和追捧，可是大多数企业引入绩效管理后实施结果并不理想，不是半途而废，就是流于形式，非但没有起到激励员工、提升绩效的作用，反而引起员工的不满，对企业绩效产生了负面影响。在一次“中国职业经理人的十大困扰”的调查中，“绩效考核”排在了第一位，可见绩效管理是职业经理人普遍难以应对的问题。房地产企业也不例外。

（一）房地产业的特性

房地产业具有专业性强、风险大、投资额大、投资回收期长、工作关系复杂等特点。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管 理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风 险高等特点；另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重、环境影响程度高、受政府政策影响程度高、与相关行业联动性强等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地产业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。因此，建立能够反映房地产业与房地产企业特点，兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系，非常有利于经营管理者规范其经营行为，有利于对企业活动进行事前、事中、事后，定期和不定期的绩效评价，有利于企业了解自身的经营状况和调整确定发展战略，有利于发现企业绩效管理的现状和存在的问题，并进 行改进优化，无疑是有效提升房地产企业的管理经营效率的有效手段。

（二）目前房地产业的绩效管理实施现状及存在的问题

由于各个房地产企业所处的区域和发展阶段不同，经营管理状况也是参差不齐，对于绩效管理的认识、重视、应用程度和应用效果，相互之间差异很大。相对发展比较成熟的公司，能够充分认识到绩效管理的重要性，并积极引入实施了绩效管理手段，比如：万科等公司目前采用了先 进的 BSC(平衡记分卡)的绩效管理方法，金地采用了计划考核为核心的绩效管理手段，更多的公司吸收应用了目标管理的办法。而众多的国内其他房地产企业目前基本没有实行绩效管理，那些实行了绩效管理的房地产企业，也大都存在着这样或那样的问题，主要表现在以下几个方面。

1.、把绩效考评当作绩效管理。许多企业的管理观念还比较落后，他们往往用绩效考评来简单的代替绩效管理，认为它们是一回事，只不过叫法有些差异，没有真正认识到绩效管理的重要性。就算是目前政府实行的所谓“绩效工资”也基本如此，其实绩效管理和绩效考评有着明显差异：

（1）概念层面：绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效考评是一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。

（2）地位不同：绩效管理是人力资源管理的核心内容，而绩效考评只是绩效管理中的关键环节。（3）绩效考评是事后考核评价工作结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、事后考评所形成的三位一体的系统。绩效管理和公司战略的关联度较低，基本上以公司业绩为基础，忽视了考虑公司的长远持续发展。

2.、考核指标体系结构化不足，不同管理层次和专业职能的员工的分类指标缺乏，对工程技术类、行政类人员以及不同管理层次员工绩效目标设计不够到位。

3、重视员工的短期工作业绩，忽略工作潜能、态度其他方面，绩效评估沟通反馈机制不尽完善。

4、绩效结果强调与薪酬利益挂钩，在员工发展方面的应用不足，尤其是在追求绩效改进、培训设计方面不甚重视。

究其原因，主要有以下几个方面，而多数出自企业自身。

1、房地产业起步比较晚，管理基础比较薄弱，制度不完善、管理水平滞后、管理者的观念没有转变、管理者对绩效管理的概念模糊不清、企业员工的素质水

平参差不齐。

2、没有预算体系或预算体系不健全，财务核算不准确，绩效考核缺乏数据支持和依据，从而造成绩效考核结果的失真。

3、没有清晰的职务和职位体系，在绩效指标设计时，核心职能职责的来源就不清楚，岗位的指标的体系就可能存在缺失的现象，从而造成绩效考核的片面和失准。

4、没有规范的薪酬体系，在绩效考核结果应用时，缺乏统一的参照标准；由于房地产的项目特性，同一个人在不同时间任务不同，考核指标体系具有变化性和不确定性。

除此之外，还存在着企业不根据企业实际情况，盲目照搬国外先进绩效管理方法；企业人力资源部门自身能力不够；各级管理者对绩效管理有抵触情绪； “中庸之道”影响绩效管理实施效果等问题。

四、房地产企业绩效管理中存在问题的对策

针对以上房地产企业在绩效管理存在的问题和产生的原因，笔者以为可以不妨从以下几个方面着手解决。

（一）更新观念，使企业内部从领导到员工对绩效管理有一个全面的认识 观念问题是企业实施绩效管理最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须加强全员的绩效意识，改变管理者和员工的观念。另外，我们必须认识到绩效管理不仅仅是指绩效考评，它是一个不断闭合的的循环管理过程，是一个管理系统，绩效管理的最根本目的是为了持续不断的提高组织绩效，使员工的能力和企业的核心能力得到不断提升，实现企业和员工的共同发展，而薪酬、奖金、晋升或降职只是绩效管理中绩效考评结果应用的一个方面。绩效管理不仅仅是人力资源部门的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分来对待。

（二）高层领导必须提供强有力的支持

绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，是企业的大事，高层领导必须站在改革的最前台，积极的参与其中，给予人力资源部门充分的领导和支持，让管理者和员工都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件大事，直至成功。

（三）建立完善的绩效管理体系

绩效管理是一个闭合的循环管理系统，企业要实施有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构——绩效管理体系，在构建房地产企业绩效管理体系的

过程中，可按以下步骤实施：

1、建立完善职位体系；

2、进行工作分析，完善部门职能和岗位职责；

3、建立完善薪酬体系；

4、建立完善预算管理体系；

5、进行流程规划和优化，确立公司权责体系和相关管理制度；

6、公司战略理清和战略计划分解；

7、公司层级绩效指标体系建设；

8、部门层级绩效指标体系分解建设；

9、岗位绩效指标体系分解建设；

10、绩效管理制度和操作方法建设完善；11绩效管理体系实施。

（四）提高人力资源部门人员的专业化水平

在企业进行绩效管理的过程中，人力资源部门起着至关重要的作用，他们是绩效管理过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要对管理过程中的一些细节如规章、制度等进行设计，为其他部门的员工提供咨询帮助等等。人力资源部门要对整个过程进行协调、控制，因此他们必须具备关于人力资源管理的各种基本知识、各种人力资源管理的技能和方法，要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。

（五）建立以绩效为导向的企业文化

优秀的企业文化，能够带动员工树立与企业一致的目标，并在个人奋斗的过程中与企业目标保持步调一致，能为员工营造出一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制，从而产生一个合适的鼓励积极创造的工作环境，将会对企业的绩效产生强大的推动作用。因此，要成功的实施绩效管理，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。

总之，要想使绩效管理在房地产企业管理中行之有效，就要以企业现有的管理制度和企业标准为基础，用心去思考，用心去设计，遵循从易到难、从简单到复杂的原则，逐步规范、完善，不断根据企业的实际进行调整，企业未来的发展前景才会更加光明！

房地产企业员工绩效考评存在的问题及对策探讨

[摘要] 专业化房地产企业的经营管理特点要求重视业绩并关注员工工作态度和能力的考核，针对该特点，指出其员工绩效考评中存在的问题，构建切实有效的房地产企业员工绩效考评。

[关键词] 房地产企业经营特点员工绩效考评

绩效考评指针对企业员工所承担的工作‚应用各种科学的定性和定量的方法‚对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。房地产企业经营管理特点和人员素质等决定现有的绩效考评远不能满足发展需要。在国家宏观调控政策下，我国的房地产市场正处于激励竞争之中，开展有效的绩效管理实践，激发员工的工作热情，增强公司的核心竞争力，是面临的重要挑战。

一、房地产企业的经营管理特点

房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，特点有开发经营难度大:投入资金多，土地垄断程度高，进入门槛高;施工周期长;销售周期长，资金周转慢，投资回收期长；风险大:不确定因素多，流动性差；政策性强，政策风险大。依据业务种类、专业化程度、以及规模、发展战略，房地产企业可以分成战略多元型、战略专业型和专业项目型三类。战略多元型着眼于长远发展的战略‚ 重视工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度、福利保障制度方面；战略专业型企业立足稳中求发展的战略‚ 重视每一项工作任务；专业项目型着眼于短期项目盈利‚ 重视薪酬制度、绩效考核等，但对员工的个人发展规划、福利制度等认识程度不够。

二、房地产企业员工绩效考评存在的问题

以房地产开发为主，集建筑施工、物业管理、实业投资为一体的集团性房地产企业，其员工绩效考评存在以下问题：

1.绩效考评关注短期利益与财务指标。大部分房地产企业只关注项目销售情况和资金回笼状况以降低企业风险。企业在设置战略目标与绩效指标时，更偏向于采用短期的财务性指标，而忽略长期的非财务性指标。

2.不同岗位的员工考核无差异化。房地产企业的业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理等。人力资源管理对象包括各种层次的管理人员、技术人员、制造过程的生产人员、流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工，其素质参差不齐，工作差异大，目标各异。但房地产企业发展太快，人力资源管理的水平未能配合企业的发展，岗位设置随意性大，无明确岗位职责，更谈不上依据岗位职责与员工素质进行绩效考核。

3.绩效反馈机制缺失，薪酬激励制度与绩效结果相关度低。缺乏沟通导致员工对考核内容和程度不了解，考核后缺乏有效反馈导致员工不知道考核的结果如何，绩效信息交流存在严重不对称导致绩效考核工作成效不高。企业对绩效考核结果的利用甚至走向极端:根本不用，造成宝贵的绩效资源浪费；或者滥用考核资源，凭借考核结果对员工进行威慑、严厉惩罚，而不是激励、引导、帮助和鼓励员工改进绩效。

研究表明房地产企业优秀员工的流失与其员工满意度低以及缺乏合理的利益驱动机制相关。房地产企业管理制度不健全，对员工的考核等制度都是一种形式，考核结果没有充分与薪酬体系相挂钩，未能产生应有的激励效果。当利益驱动机制没有与员工的期望相符时，便容易引起员工的流失，增加公司的人力成本。

三、房地产企业员工绩效考核对策

1.岗位分层分类。对涉及不同素质与技能的员工，根据被考核者工作特点和性质的不同，把这些岗位分为高层管理序列、中层管理序列、业务序列、技术序列和支持序列等类别。业务序列指随公司开发或建设项目存在而存在、随项目结束而取消的岗位。技术系列指工作需要一定专业技术水平、能够独当一面的岗位。支持序列指辅助性或为业务、技术序列岗位提供服务的岗位。

2.依据BSC设置KPI，关注长期指标与员工能力。设计基于业绩、能力及岗位重要性的考核指标。不同岗位序列的考核内容都分KPI指标，态度指标和能力指标，它们所占比重依其岗位序列各异。

(1)KPI指标。按照平衡计分卡的设置思想，从财务指标、客户指标、内部运营指标，以及学习与成长指标确定公司的战略目标。其次找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的工作目标。再按照MBO的思想把公司的各个战略目标进行分解，落实成为部门目标，从中提炼出部门的KPI（关键业绩指标）。最后，通过部门主管与岗位任职者沟通商定，落实不同岗位的关键业绩指标，半年考核一次。

(2)态度指标。工作态度是被考核者对待本职工作的态度、作风以及努力程度。主要包括敬业、责任感、积极主动、团队合作等主观评价项目。此项目由上级根据员工的日常工作绩效每半年考核一次。

(3)能力指标。主要考核员工在岗位实际工作中应具备的能力，根据被考核者表现出来的工作能力，参照能力考核标准，对被考核者所担当的职责与其能力匹配程度做出评定，每年考核一次。

部门岗位序列分类及考核内容权重举例如下表。

3.建立有效薪酬激励机制。把员工绩效考评结果作为晋升或奖惩的根据，主要与以下几方面挂钩:

(1)月度绩效工资。绩效结果按标准折算为绩效系数，在绩效基数上乘以该员工绩效系数，计算其月度绩效奖金。

(2)年终绩效奖金。年终绩效奖金与公司的效益、项目效益相结合，还与个人年终考核结果紧密挂钩，充分地体现分配制度的员工内部公平性。

(3)晋升与调整。根据企业人才需求情况和员工职业生涯发展规划，将考核中KPI指标达到优秀并具备潜能的员工列入职位晋升候选人名单。而对KPI和能力考核等级均不理想的员工，可考虑调整岗位或降级以达到警示作用。

绩效考核工作存在的问题及对策 篇7

11..11 对绩效考核的重要意义认识不足

企业内部分配制度进行改革, 实行薪酬岗位工资的根本目的是建立工资能升能降的新机制, 把职工的工资收入同企业的经济效益、工作岗位、个人的劳动技能和实际贡献及劳动力市场价位挂钩, 有效地调动劳动者的积极性, 促进生产力发展。薪酬改革是以职工的工作岗位为依据, 由基本薪酬、津贴补贴、奖金、加班工资等构成。由于对绩效考核的重要性认识不够到位, 加上对稳定因素的考虑、绩效考核工作的作用不够显现等原因, 有的个别领导对考核工作重视程度不够, 习惯过去简单、粗放的管理, 以应付的心态对待绩效考核工作。

1.2 工资分配机制与绩效考核不够协调, 缺乏考核力度

目前的工资分配机制还存在着不利于开展绩效考核的一些问题和矛盾。各种用工的工资渠道不同, 一部分是进工资计划, 一部分是进劳务费, 正式、集体、内聘职工工资必须单独发放, 再就是近几年所招聘的内部企业员工只能提供考勤。在目前这种工资发放模式下, 绩效考核的操作难度很大, 也是影响绩效考核工作开展的一个客观的因素。

1.3 考核工作缺乏有效性、实用性

从各单位的绩效考核方案 (细则) 中可以看出, 考核内容面面俱到, 党政工团、安全、设备、生产、培训等各路工作都有考核条例, 考核条款多达几十条, 但是考核所得的个人收入变化并不大, 也就是说干活多的时候拿钱不一定多、干活少的时候拿钱也不一定少。绩效考核的激励作用不够明显。

1.4 考核者与被考核者缺乏监督机制

从目前各单位的考核形式来看, 绝大多数采取逐级考核的方式, 各级领导及管理人员作为考核者, 三级到基层检查各路的基础资料, 四级考核到个人、班组或岗位, 最终的被考核者是生产工作各岗位的操作人员。

2 对下步绩效考核工作的几点对策

2.1 加强领导, 提高认识, 完善考核体系让绩效考核思想深入职工心中

绩效考核是一项非常重要的工作, 直接关系到职工个人的切身利益, 组织好了可以促进管理水平的提高, 激发职工创造出好的效益;组织不好会出现负面影响, 影响到职工的稳定大局。各级单位的领导要高度重视, 将绩效考核工作纳入议事日程, 考核不是为了考核而考核, 如果考核不能激发职工的积极性, 那我们考核的结果可想而知。绩效考核工作不仅激发被考核者的技能和积极性, 还要强化提升考核者的现代企业管理意识和素质能力, 充分发挥整个单位各个层次的牵引力。

2.2 建立以“效益”为主导的考核机制

对于基层 (四级) 生产单位的考核, 本着以效益为主兼顾综合管理工作成绩的原则, 操作程序力求简单、易操作, 结合成本核算和价格定额工作, 确定绩效考核指标, 将效益指标作为绩效考核的主要内容。

对于党政工团等综合管理的考核, 实际上就是对各路工作基础资料建设的情况检查督导, 可以作为临时性的考核项目, 根据工作需要 (如岗检、基层建设达标等活动) 安排检查考核。

2.3建立灵活的效益分配机制

考虑当前多数职工对工资分配制度改革的承受能力, 效益工资水平提高, 力争做到“干的多拿的多、干的少拿的少”, 让职工直接体会到绩效考核的效果, 更好的发挥绩效考核的激励作用。有利于调动三级单位的主动性, 不断探索有效的考核方法。企业管理的关键是要在管理中形成管理回路, 形成单位发展的正向反馈机制, 通过建立以“效益”为主导的考核机制, 合理的评价职工所创造的劳动价值, 他们就会主动积极的做好本职工作, 自觉的探索、改进生产工艺, 维护保养好生产设备, 想尽一切办法减少材料消耗, 降低成本。自觉的遵守安全操作规程, 减少事故的发生, 做到安全生产。达到单位的效益和个人的利益双赢。

2.4 建立管理、技术岗位的绩效考核标准

为了激励管理、技术人员及后勤服务等人员的工作积极性, 必须制定出一个切实可行的考核标准, 建立逐级考核的机制。这些人员的工作一直是我们考核工作的难点, 因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性, 在考核实施上有一定的难度, 但他们也确实需要得到一种科学合理公正的评价与认可, 否则他们的工作积极性很难得到维持和提高。从另一方面来看, 有些个别人员由于没有考核的约束力, 对工作不负责任, 上级安排的工作任务, 拖拖拉拉, 糊弄、应付, 甚至有的干脆就不干。目前的技术人员考核已流于形式, 如主管师等, 一经评上, 基本上是固定不变的。因此, 对管理、技术人员考核也是非常有必要的。为了保证一套科学有效的考核标准, 必须进行有效的工作岗位分析, 依据岗位说明书, 确认每个岗位的绩效考核指标。对于管理、技术人员的考核, 可实行逐级考核的方式, 从上到下, 一级考核一级。对于机关管理人员, 本身就没有加班一说, 普通的办事人员与基层技术人员相比, 薪酬收入相差几百元不等, 工作兼职较多, 建议也应设立主管师等岗位, 提高机关管理人员的工作积极性。

实践证明, 绩效考核是一项系统工程, 需要单位各单位各部门认识水平的提高, 更需要在实践中不断总结, 形成一套完善灵活的考核机制, 随着油田改革的逐步深入, 经过大家的共同努力和不断的探索, 绩效考核机制必将成为我们油田企业管理非常重要的、必不可少的管理手段, 绩效考核工作一定能够发挥重要的作用, 推动石油企业的经营管理水平不断向前发展。

摘要：“绩效考核”是现代企业管理中非常重要的管理工具, 考核的关键是如何对单位或个人的工作绩效进行公平的评价, 将工作成绩和效益与个人利益有机的结合起来, 企业就能激发起每位员工的工作热情和创新精神, 推动员工的能力发展与潜能开发, 形成一支高素质、高效率的工作队伍。

企业绩效考核中存在的问题及对策 篇8

关键词：绩效；绩效考核

随着企业对人力资源管理认识的不断发展，管理者对绩效考核越来越重视。纷纷引进各种绩效考核体系，以求全面评价和提高员工绩效，达到改善管理的目的。出发点固然很好，但是结果却有些事与愿违。绩效考核就像一把双刃剑，应用得当，会促进目标的达成，全面提升绩效。反之则会产生负面影响，使企业原本和谐、稳定的氛围受到破坏，从而制约了企业的发展。

一、什么是绩效考核

绩效考核是针对企业中每一个员工所承担的工作，运用某种科学的方法，对其工作行为、工作业绩以及对企业的贡献进行考核和评价。它是企业绩效管理中的基础，也是企业人力资源管理的重要内容。

二、企业实施绩效考核存在的问题

企业在实施绩效考核时，往往会产生员工行为或心理不接受绩效考核结果，甚至对绩效考核者表现出反感情绪；绩效考核后员工绩效并没有得到预期的提高甚至表现为下降；绩效考评实施后，员工之间出现了不信任感等现象。

那么产生上述现象的问题是什么呢？归纳下来，大致有以下几种：

1.考核者心理与行为上的错误

考核者在对员工的绩效进行评估时，会不自觉、下意识地出现各种心理上和行为上的错误举动，这类错误一般包括晕轮效应、隐含人格假设以及近因性错误等。所谓晕轮效应就是当考核者对一位员工的总体印象是以该员工某项具体的特点，如相貌、聪明或某个事件作为判断基础，得出的结论往往是以点盖面；隐含人格假设就是当考核者在进行绩效考核之前，就对被考核者的类型进行了分类比如是一位敬业者或者是一个偷懒的家伙，因此在进行绩效考核时就会“戴着墨镜看人”；近因性错误的出现是因为人类正常的记忆衰退，人们总是对最近发生的事情和行为记忆犹新，而对远期行为逐渐淡忘，如果在经过一个较长的时间之后进行绩效考核时，被考核者的考核结果就更多地受到近期表现的影响。

2.绩效考核方法的选择不适宜

目前，可以选择的业绩考核方法和考核技术有很多种，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理评价法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于分配奖金的，但是却很难让被考核者认识到自己其他方面有一定的能力欠缺，而有的评价方法和技术可能非常适合利用业绩考核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。

3.考核者态度倾向于极端化

在实际工作中，对那些没有量化标准的因素（如主动性、工作态度、人际关系等）进行绩效考核时，考核者很容易自觉不自觉地出现两种不良倾向：过分宽容和过分严厉。也有的考核者采用“和事佬”原则，对员工的绩效考核结果进行集中化处理，不敢拉开差距，使得绩效考核结果大同小异，难以真正识别出员工在业绩、行为和能力等方面的差异。另一种倾向就是过分追究员工的失误和不足，对员工在能力、行为和态度上的不足过分放大，简单粗暴地训斥、惩罚和威胁绩效考核不佳者，使得员工人人自危。

4.考核结果无反馈

考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依据，仅凭考核者意愿得出结论，如进行反馈势必引起比较大的争议；第二种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况的出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有反馈绩效考核结果的勇气。

5.考核过程的形式化

这是一个非常普遍的现实问题，很多企业已经制定和实施了完备的绩效考核工作，但是每位员工内心都认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义，每年必须的走过场，无人真正对绩效考核结果进行认真客观的分析，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。

6.绩效考核标准模糊化

目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、走样，难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考核，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。

三、解决的对策

要减少考核中误差的产生及问题的出现，必须做好以下几方面的工作：

1.充分準备

考核者要对可能出现的问题有充分的了解和心理准备。考核标准尽可能准确、明了，尽量使用量化等客观标准，以减少主观因素的干扰。

2.选择正确的考核方法

每一种考核方法都有其自身的优点和缺点，一定要根据考核的对象、目的等具体情况的不同，选择最有效的考核方法。

3.选择适当的考核周期