海尔集团发展历程

海尔集团发展历程（共8篇）

海尔集团发展历程 篇1

看海尔集团发展历程，领悟企业资本运营之路。

一、海尔集团的发展过程

海尔集团公司的前身青岛冰箱厂是于１９８４年在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术的基础上成立的。在此之前，冰箱厂是一个亏损１４７万元的集体小厂，当时人们的质量意识还相当淡漠。１９８５年４月，冰箱厂当众砸毁了有严重质量问题的７６台冰箱，极大地提高了工人们的质量意识，这样做的结果是１９８８年荣获国家质量奖，１９９０年获电冰箱行业唯一的国家质量管理奖。到１９９１年，连续五年被全国消费者评为“最受欢迎的轻工产品电冰箱类”第一名，这时的冰箱厂，无论是品牌的知名度还是在产品质量、服务质量上，都达到了一个空前的高度。

１９９１年１２月份，以青岛电冰箱厂为核心企业，以空调器厂、冷柜厂为紧密层企业，经过改制，组建了海尔集团公司。海尔集团通过技术开发、精细化管理、资本运营、兼并控股及国际化，使集团公司迅速成长为９６年在全国５００强中名列３０位的大型企业集团，９２年到９６年五年间，海尔集团销售收入从８亿元飙升至６１.６亿元，９７年１－８月份销售收入达６６亿元。目前海尔集团产品包括电冰箱、冷柜、空调器等１３个门类５０００余个规模品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。海尔商标在９６年的无形资产价值达到７７亿，成为名副其实的中国家电第一名牌。

二、资本运营的两种方式

诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：纵观世界上著名的大企业、大公司、没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本运颧发展起来的，也没有哪一家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。海尔集团发展如此迅猛，完全得益于有效的资本运营模式，抓住有利时机，实现了低成本的资本扩张，其中最显著的有两种方式，一是通过股权融资，发行海尔冰箱股票，募集社会资金；二是以无形资产兼并有形资产，进行兼并重组，实现高效率的规模扩张。

１９９３年国家发展资本市场，海尔集团抓住这个机遇，积极筹备冰箱公司上市，９３年１１月份海尔冰箱股票上市，募集资金３.６９亿元，９６年通过配股又募集资金１.４３亿元，这些资金先后用于扩大冰箱产量及相关项目上，得到了最有效的运用。股票的上市也使企业面临了新的压力，由过去仅面对用户、员工，转变为要面对股东、员工、用户。股东要求企业每年给他较高的利润回报，员工要求工作环境不断改善，工资待遇不断提高，这样一来，企业上市后面临的压力比上市前大的多，为使压力转化为动力，必须形成一个股民、员工、用户互动的价值链，从而保证资产质量的不断提高。上市三年多，海尔通过改制，使企业发生了很大的变化，冰箱产量是由上市时９３年的３０多万台，猛增到９６年的１５１万台，增长了５倍，企业利润总额也由９３年的８１８７万元，增长到９６年的２００６５万元，增长了２.５倍，员工的工作环境、工资收入也得到了极大改善和提高，公司股本由９３年上市的１.７亿元扩张为９６年末的３.２６亿，而公司每股收益却由上市时的０.４１元，增长为９６年的０.５５元，公司在三年的时间里，股本翻一番，而每股收益不但没有稀释，反而有提高，也就是说企业在不断扩容的同时，资本利润率不但没有下降，反而有所提高，从根本上保证了股民的权益。通过股票上市从而转变企业的机制，形成股民、员工、用户互动的价值链，这是我们在资本市场取得成功的一个重要原因。

除了成功地利用资本市场促进企业的快速发展外，公司在企业兼并方面也取得了重大成功。在这方面，海尔提出了“吃休克鱼”的思路。所谓休克鱼是指硬件条件很好，管理却滞后的企业，由于经营不善落到了市场的后面，一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场就能重新站起来。在国内现行体制下，活鱼不让吃，吃死鱼会闹肚子，因此只有吃休克

鱼，而海尔擅长的就是管理，还有手中的王牌价值７７.３６亿元的海尔品牌，这样就找到了海尔与“休克鱼”的结合点。在资本运营的实践中海尔集团坚持“吃休克鱼”的策略，十三年来共兼并了亏损总额５.５亿元的十四家企业，盘活了１４.２亿元资产。

从青岛电冰箱总厂发展到现在，随着企业制度的完善，管理的深化，海尔集团在企业兼并及盘活资产方面，经历了三个发展阶段：

第一个阶段（１９８８－１９９０年）主要是投入资金，全盘改造。青岛电冰箱总厂通过与德国利勃海尔合资，引进了先进技术，生产水平有了大幅度提高，同时，狠抓产品质量，大力开拓国内市场。到１９８５年６月，生产出我国第一台四星级是冰箱，１９８８年荣获中国冰箱史上第一枚金牌。经过几年的艰苦奋斗，电冰箱总厂的管理水平和经济效益都有所提高。在这各背景下，开始考虑由原来的单一产品经营向多种产品经营转变。１９８８年电冰箱总厂兼并了当时的青岛电镀厂，改造为微波电器厂，通过赂微波电器厂注入资金引进生产设备，经营管理和企业效益都有了大幅度提高。

第二阶段（１９９１－１９９４年）主要是投入资金，输入管理，扩大规模，提高水平。

在这期间，青岛电冰箱总厂无论是在器牌的知名度还是产品质量、服务质量上，都达到了一个新的水平；经多年探索后首创的ＯＥＣ管理获得了三位副总理的肯定，被国家经贸委向全国推广，各地企业纷纷竞相学习，一时传为佳话。但从全国范围来看，其规模还相当小，年产电冰箱共有３０万台，而要在中国家电市场获得发展并逐步走上国际市场，必须提高企业的综合竞争力。为了壮大实力，实现强强联合，电冰箱总厂１９９１年兼并了原青岛空调器厂和青岛冷柜厂，通过投入资金，狠抓企业管理和海尔文化，依托海尔的品牌和服务网络，经济效益得到了可喜的提高，９２年到９６年，冷柜、空调的产量分别提高了４倍１４倍。

第二阶段兼并方式与第一阶段相比，除了投入资金外，一个显著的特点是将海尔的企业文化与ＯＥＣ管理体系移植到被兼并企业中，创造出一个具有活力的新机制，使企业迅速进入良性发展阶段。

第三阶段（１９９５年至今），此阶段的兼并方式主要是以无形资产盘活有形资产，以海尔名牌及ＯＥＣ管理体系移值到被兼并企业中，转换机制，实现精神变物质。

这一阶段的典型案例是海尔集团兼并原青岛红星电器公司。该公司原来在青岛是与青岛电冰箱厂齐名的企业，其生产的琴岛夏普洗衣机是国内三大名牌洗衣机之一，但由于该企业管理不善，企业缺乏凝聚力，致使企业效益连年滑坡，至１９９５年企业状况相当糟糕：总资产为４亿元，而总负债达５亿多，资不抵债１.３３亿，负债率高达１４０％多。当青岛市政府决定将红星电器公司整体划归海尔集团的消息一公布，很多人都持怀疑态度，“这么大的包袱背得动吗？”而海尔集团接管红星电器公司后，将它改组为海尔洗衣机总公司，在输入成套管理模式的基础上，以对人的管理为重中之重，把海尔的“名牌战略”、“用户永远是对的”、“真诚到永远”、“向服务要市场”、“卖信誉不是卖产品”、“高标准、业绩化、零缺陷”、“创造市场”、“人人是人才”一系列企业经营理念贯注于员工身心，由此来统一企业的思想，锻造员工的意志，重铸企业的灵魂，这些理念象一只无形的手将原来的几乎溃不成军的职工队伍凝聚起来，并提升到一种有序、自律、迅捷的作业状态，使其勃发出强大的生命张力，使企业获得了超常发展：三个月扭亏，第五个月赢利１５０万元，第二年一次通过了ＩＳＯ９００１国际质量体系认证，荣获中国洗衣机“十佳品牌”、消费者购物首选品牌、开箱合格率等８项第一；市场占有率到１９９６年底，在全国百家大商场的份额已上升到２２％，１９９７年上半年又上升到２８.３１％，比第二名高出５个百分点。国际市场占有率更是遥遥领先于国内其他名牌，全自动洗衣机出口日本数量已占到全国出口总量的９５％，占日本进口总量的６１％„„在此基础上，９７年５月兼并后的洗衣机公司以品牌作为投资控股兼并了广东顺德洗衣机厂，组建了顺德海尔电器公司，并在两个月之内恢复生产，创造出了让“可怕”的顺德人都连称可怕的海尔速度；９７年９月又与杭州西湖公司合作，利用海尔无形资产的价值，没有投入一分钱，控股组建了杭州海尔电器公司，研制开发出海尔牌系列彩电。

由此可以看出，在现代化生产运营中，无形资产管理及企业的培养已经获得了巨大的成功，通过企业兼并、重组使海尔的产品种类迅速提高，整体竞争力大大增强。海尔集团资本运营的模式就是“吃休克鱼”，兼并一个企业时主要考虑兼并之后能否带来效益，而不以该企业的财务报表为依据，为了休克鱼的复苏，有时需要付出资金，但如果可以很快在一个领域里占据较大的市场份额，这样就值得做。兼并红星电器公司时，它亏损了近２亿元，但比起重新建厂还是很划算，而且红星的设备、销售网络还比较完善，这样只要把经营管理抓好，整个企业很快就能上去。当时，海尔派去的第一个部门，不是财务，不是科研，而是海尔企业文化中心。他们深入红星员工，耐心讲述“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，讲述ＯＥＣ管理的深刻内涵，这就是海尔企业文化，其精髓就是“先造人才，再造名牌”，“造物先造人”，正是用这种独特的企业文化无形资产来盘活有形资产，海尔由此创造了中国大企业集团资本运营里程上的新思路，新模式。

三、海尔的成功之处

海尔集团在十年多的时间里取得了世人瞩目的成就，特别是在资本市场及企业兼并重组方面，取得了巨大成功，归纳起来，不外乎两点：

１、进入资本市场的目的。海尔公司是１９９３年通过冰箱股票上市才进入到资本市场的，进入资本市场后，我们深深感到进入这一领域，其目的不应简单地为了筹集资金，而应通过改制使企业的资本利润率不断提高，从而保证公司整个资产的保值、增值、使股民的利益从根本上得到保证。

２、在企业兼并重组方面，我们成功之处在于有成功的企业文化和成熟的可扩大推广的海尔管理模式。海尔通过向被兼并企业注入海尔企业文化和管理模式，从根本上改变员工的思想，把海尔企业精神“敬业报国，追求卓越”以及“迅速反应，马上行动”的工作作风灌输到每个员工心里，使整个企业的精神风貌有一个质的飞跃，使企业形成一种凝聚力。也就是说，海尔进行企业兼并重组，并不是把几个企业简单相加，而是通过向被兼并方输入海尔文化，转变观念，转换机制，实现精神变物质，从而提高“联合舰队”的整体战斗力。

近年来有的国有企业不太景气，不能说不与企业没有良好的管理模式以及企业文化有关，使企业没有凝聚力，从经营机制上看，国有企业的经营机制还没有真正得到转换，有些公司上市的目的只是着眼于筹资，而不是保证企业资本利润率的逐步提高。我们认为，国企改革在逐渐理顺产权关系的同时，逐步转换经营机制，使企业资产不断增值，这才是国有企业改革的出路所在。

海尔集团实施全球化品牌战略成效卓著，今年上半年，海尔集团出口达１０亿美元，同比增长４１．２％。有关专家指出，海尔的目标是出口创牌而不是出口创汇，在全球化品牌战略思想指导下，通过建立品牌带动销售增长成为海尔海外市场的突出特征。赞助奥运会、结盟ＮＢＡ等一系列强劲的品牌运作，清晰勾画出海尔海外树品牌的战略。

据悉，海尔“先难后易”开拓海外市场的思路逐渐产生积极作用，在欧美发达国家市场带动下，海尔在东南亚市场的产品销售比去年同期增长３倍以上。同时，海尔冰箱、冷柜一直处于行业出口龙头地位，据２００６年１—５月海关数据显示：海尔冰箱按金额的出口份额达２６．８％，冷柜占２０．１％，分别领先排名第二的企业１５％和１１％。今年以来，海尔手机、电脑、电视，洗衣机出口海外市场增势迅猛，这三类产品的内销和外销基本相等。其中海尔手机海外销售远高于国内市场，１—６月份，海尔手机出口海外同比增长７９４．１％。

海尔集团发展历程 篇2

一、沙钢是国内最具竞争力的钢铁企业

沙钢2008年完成钢产量2330万吨, 销售收入1452亿元, 利税148亿元。在2009年中国企业500强中名列第35位, 中国制造业500强中名列第11位。沙钢是国家特大型工业企业, 省重点企业集团, 中国最大的民营钢铁企业, 并成为中国唯一跻身世界500强的民营企业;2009年在国际金融危机冲击下, 沙钢仍保持骄人业绩, 钢产量达到2640万吨, 销售收入1463亿元, 产销率达103%, 利税总额73亿元, 净利润约50亿元, 钢产量位列中国钢铁企业前五位, 经济效益名列国内钢铁企业第二。2009年底, 央视中国年度经济人物给沙钢总裁沈文荣的颁奖词写道:“在全行业集体低迷的背景下, 沙钢却演绎着乡镇企业变身世界500强的传奇。”目前沙钢拥有总资产1320亿元, 职工30000人, 年生产能力炼铁2900万吨、炼钢3500万吨、轧材3330万吨。主要工艺设备达到国际先进水平, 是目前国内最大电炉钢和优特钢生产基地, 主导产品宽厚板、热轧卷板、不锈钢热冷轧板、高速、大盘卷线材、带肋钢筋和特钢大棒材已形成几十个系列、500多个品种、2000多种规格, 其高速线材、优质高线、带肋钢筋等产品获多项全国奖和“中国名牌”“出口免验”等荣誉。带肋钢筋获得CARES认证, 热轧板卷通过欧盟CE认证, 船板钢通过九国船级社认证。优线生产总量和出口量连年名列全国第一, 2008年出口钢材220万吨, 创汇28亿美元。“沙钢”牌商标为“中国驰名商标”, 并以品牌价值95.69亿元荣列中国500强最具价值品牌第67位;最近沙钢又荣膺2009年度世界著名品牌500强, 获3项年度品牌大奖。目前沙钢已成为国内最具竞争力的钢铁企业。

二、改革开放发展壮大了沙钢

沙钢最早是张家港锦丰轧花剥绒厂于1975年用自筹资金45万元创办的一个小轧钢车间, 第二年建成一个三吨小电炉炼钢。1984年沈文荣接任张家港市钢铁厂党委书记、厂长, 他带领沙钢一班人自力更生, 艰苦奋斗, 一直致力于谋求企业的发展壮大。沙钢从窗框钢小产品做起, 一步一个脚印, 不断做大做强, 1988年建成4条品质优良的窗框钢专业生产线, 钢产量达13万吨, 窗框钢占国内市场的60%, 为沙钢积累了第一桶金1亿多元。有了这笔资金基础, 也得益于国家改革开放政策, 沙钢加快了发展步伐。于1989年购买了英国比兹顿钢厂一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线, 生产当时国内基建急需的螺纹钢, 不到3年就赚回了这个项目的全部投资3亿元。1993年沙钢再投资13亿元, 从德国、美国、瑞士引进设备, 兴建当时国际先进水平的亚洲第一座90吨超高功率竖式电炉炼钢、LF精炼、连铸、连轧高速线材生产线, 第二年就建成投产, 使沙钢的电炉钢产量1994年突破了100万吨。2001年国内钢材滞销钢铁限产, 沙钢看准时机, 以低价整体买下德国蒂森克虏伯的霍施钢铁公司的四座工厂, 这是一条年产650万吨钢板的长流程生产线, 有烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧及供辅配套设施, 是80-90年代设备, 比较先进, 设备总重达25万吨, 原值约20亿欧元, 沙钢只付3300多万欧元。2002年将全套设备拆迁回国内, 加上运输、建厂和技术改造费用, 沙钢合计投入不到200亿元人民币, 并只用4年时间就建成了年产650万吨的炼铁、炼钢、连铸、连轧项目。与新建相比, 项目节省投资近100亿元, 缩短建设周期4年。2005年6月沙钢生产出首批板卷产品。该项目的建成使沙钢成为钢铁联合企业, 从此不再依赖进口钢坯, 并为沙钢带来巨大经济效益, 使沙钢2005年销售收入超过400亿元, 钢产量达到1200万吨, 当年沙钢人均产钢量达到1062吨, 位居全国钢铁业之首。沙钢管理层慎密果敢决策, 定位于建设具有国际先进水平的钢铁企业, 坚持科技、机制和管理创新, 项目建设一个成功一个, 企业实现了又好又快发展。1975年45万元起家的沙钢本部 (江苏沙钢集团有限公司) , 2001年改制时企业注册资金只13亿元, 经过9年高速发展, 目前拥有总资产660多亿元, 产能为铁1700万吨、钢2050万吨、材2100万吨。职工16000多人。2009年产量为铁1232万吨、钢1571万吨、材1548万吨;年销售收入750亿元、利税35亿元。企业历年荣获多项国家省部级奖和荣誉称号。

沙钢还积极引进外国合作伙伴, 1996年开始与韩国浦项合资成立专门生产不锈钢的张家港浦项不锈钢有限公司, 一期工程投资2亿多美元, 于1999年建成冷轧不锈钢薄板能力14万吨/年;2003年扩建二期工程使其年产能达到40万吨, 建成中国最大的不锈钢冷轧薄板生产基地;2003年进行三期扩建包括冶炼、连铸、热轧三大主体工程, 年产能为热轧不锈钢钢板60万吨。主要为300系和400系高附加值的热轧不锈钢。扩建投资总额为7亿多美元。2006年项目全部建成, 成为产能100万吨的不锈钢板联合生产企业。张家港浦项不锈钢有限公司以创建世界一流企业为目标, 产品质量处于世界领先水平, 1999年以来上缴国家税费累计超过100亿元人民币, 是中外合资企业成功的典范。

三、沙钢积极开展并购联合重组

《国家钢铁产业政策》要求不建新厂、不扩产能, 但鼓励钢铁企业间联合重组, 以提高集中度。沙钢认识到联合重组是提高竞争力做大做强的必要手段, 遂将兼并重组做为沙钢发展的基本战略之一, 在做好沙钢本部发展规划的同时, 从2006年起, 沙钢围绕国家产业政策, 秉承先易后难、先近后远、先内后外、先主业后配套的四项原则, 在国内开始连环并购, 实施沙钢的发展战略, 使沙钢获得产能1400多万吨, 品种配套更加齐全, 并为国内钢铁民营企业之间联合重组提供了示范。

2006年6月, 沙钢集团出资20亿元收购江苏淮钢股权。沙钢集团持股64.4%, 12月正式成立江苏沙钢集团淮钢特钢有限公司。淮钢最早1970年建厂, 沙钢兼并重组淮钢后实现了优势叠加, 沙钢得到特钢资源, 整个集团的产品结构更趋合理, 市场竞争力更强。淮钢获得创新理念, 如淮钢以前每年要花不少费用清运的废钢渣, 沙钢入主后变废为宝, 对钢渣进行粉碎、磁选, 分项利用。仅此一项就年增收入上亿元;更主要的是淮钢获得资金支持使技改项目得以加快, 重组后沙钢投入30多亿元, 通过一年半的建设, 使淮钢的“十一五”技改转炉特钢棒材工程提前三年完成, 形成了300万吨产能, 比重组前的产能翻了一番。就在与沙钢联合的2006年, 当年企业的各项指标就实现稳步快速增长。淮钢2006年产钢、钢材都突破160万吨, 增长3.4-8.5%;销售收入85.22亿元, 增长13.57%。重组第二年, 淮钢即实现销售收入首次突破百亿元, 实现利税11.47亿元, 同比增长89.7%。淮钢现有总资产153亿元, 弹簧钢、轴承钢、船用锚链钢、合金管坯钢、汽车用钢等优特钢、钢材产能各300万吨。2009年实际产钢287.43万吨, 钢材267万吨, 铁275.4万吨。2010年淮钢预计实现销售收入140亿元。

2007年9月, 沙钢出资20亿元整体收购了河南安阳永兴钢铁有限责任公司 (80%的股权) , 更名为沙钢集团安阳永兴钢铁有限公司。这次成功的联合重组是全国民营钢铁企业首次跨地域重组, 并取得了双赢效应。安阳永兴钢铁公司在重组前上马的板材项目, 由于种种原因半途而废。沙钢入主后, 立即发挥优势, 果断决策转产市场大量需要的建筑用钢材, 抓住了国家4万亿扩大内需的历史机遇, 使销量猛增。公司目前形成资产50亿元、年生产能力炼铁、炼钢各300万吨、优质棒材200万吨。生产的特钢棒材产品在市场上具有明显的竞争优势。沙钢已花较大投资用于永兴钢铁公司的项目建设, 全部投产后, 公司年销售收入将超100亿元、利税15亿元。

2007年12月, 沙钢出资约10亿元, 购买了创办于1984年的江苏永钢集团有限公司的25%股权。永钢集团是集采矿、炼铁、炼钢和轧钢为一体的大型联合钢铁企业, 目前总资产155亿元, 年炼钢、轧钢能力各500万吨, 2009年销售收入260亿元, 利税23.5亿元。其热轧带肋钢筋等主导产品获省重点保护产品、国家免检产品, 被用于国家和地方多项重点工程。公司还拥有辽宁省北票市丰富的自然矿藏资源优势。

2008年1月, 沙钢收购常州鑫瑞特钢51%股份。这是沙钢第四次国内并购。位于常州市的鑫瑞特钢创建于2002年, 2007年9月与沙钢集团进行战略合作, 沙钢收购后企业改名为江苏沙钢集团鑫瑞特钢有限公司, 总资产30亿元以上, 年生产能力:铁160万吨, 钢160万吨, 钢坯30万吨。主要产品有碳素结构钢、合金结构钢、热轧硅钢、热轧中板等。

2010年1月, 沙钢与无锡锡兴钢铁签署联合重组协议, 沙钢以50%多的股权控股锡兴钢铁, 成立江苏沙钢集团锡兴特钢有限公司。锡兴钢铁始建于1964年, 目前拥有高炉、转 (电) 炉、连铸、轧材组成的联合生产线, 年生产能力铁110万吨、钢160万吨、钢材180万吨。主要产品为以优质碳素结构钢、低合金结构钢、矩形连铸坯等。公司2008年实现销售收入73亿元, 利税总额3.47亿元, 实现利润1.15亿元。沙钢重组后, 将进一步优化整合锡兴特钢的股权结构和生产结构, 使双方在资源、市场、人才和技术等方面形成信息共享与合作, 壮大优特钢管坯和高端钢材生产能力, 延伸拓展产业链。使其在2至3年内销售收入超过100亿元。重组锡兴后, 沙钢整体产能可达到3500万吨。

在实施兼并重组的同时, 沙钢特别注重高端的战略联盟, 2月23日与宝钢签订的战略协同合作意向协议, 就是高端携手, 强强联合。双方决定在技术与管理、产品与市场、资源与物流等方面, 开展广泛的战略合作协同。协议规定, 宝钢向沙钢输出技术和管理, 提升双方的市场竞争力;宝钢向沙钢借鉴在市场中形成的独特的竞争优势, 实现合作共赢。宝钢与沙钢战略协同合作是国内钢企前五强之间的一次规模、区域市场和产品、机制互补等优势的整合, 是国有和民营不同所有制龙头企业的历史性合作。沙钢人士称这是有中国特色的、社会主义的合作。战略合作为今后双方更深层次的合作奠定了基础。宏观上两大钢的合作代表着当前钢铁企业整合的大趋势, 有利于共同打造中国钢铁企业的整体竞争力, 有利于提升行业应对挑战的能力。

沙钢在外引内联、并购重组做大做强主业的同时, 注意延伸产业链。沙钢铁矿的100%需要外购, 国外进口比例高达90%, 沙钢正在启动原料供应全球战略, 采用收购、参股、合资合作等形式, 先后在巴西、澳大利亚等地收购矿山, 储备了10亿吨矿产资源。与国内企业参股澳大利亚BHP铁矿山, 合营西澳洲津布巴铁矿山, 每年获得优价矿粉300万吨。租赁日本货轮“沙钢1号”最大载重量为17.7万吨, 十年专运矿砂。并有在国内外寻求合作购买更多铁矿资源的打算;在国内, 沙钢与山东、山西等地建立了自己的焦炭和煤基地。近期又在河南洽谈钢铁、焦化等企业的兼并重组。

沙钢在对外积极推行兼并重组的同时, 对内和对已经收购的企业也正在进行科学的整合, 成立沙钢物贸公司, 负责统一集团各企业的大宗原辅材料采购和大宗产品销售, 转变增长方式, 使企业由单一生产型向生产、贸易、金融的综合型企业转变。

四、沙钢要做“百年老厂”

全国工商联呼吁国家有关部门, 要将沙钢这样跻身于世界500强的有条件的大型民营企业纳入国家大企业大集团发展战略计划。江苏省领导希望沙钢坚持科技创新、深耕主业, 不断优化资源配置, 延伸产业链条, 开发新的产品, 形成规模扩张和优化提升协同发展的叠加优势, 在更高平台上实现专业化分工和规模化发展, 进一步提升企业的产品附加值和核心竞争力, 以联合重组为契机, 在激烈竞争的市场经济大潮中勇立潮头, 实现新跨越、创造新辉煌, 要努力向“世界500强的前300名”冲刺。沙钢2010年计划目标是钢产量突破3000万吨, 钢材产量2900万吨;销售收入超过1650亿元, 实现利税力争超130亿元。沙钢规划目标用沙钢总裁沈文荣话说, 未来5年、10年甚至更长的时间里, 沙钢重点是深耕主业, 围绕主业拉长产业链, 优化配套, 打造一流钢铁物流平台, 搞好收购兼并、联合重组。同时沙钢要把每一次危机当作机会, 化危为机, 壮大沙钢的核心竞争力。使沙钢在五十年、一百年以后依然屹立在扬子江畔, 成为具有国际竞争力的百年老厂。

五、借鉴沙钢做强钢铁产业

沙钢人勇于创新、坚韧顽强, 项目建设一个成功一个, 实施的兼并重组更是优势叠加。沙钢的成功之处, 沈文荣认为在于有雄心, 有目标, 不折腾;还有机制灵活、敢为人之先, 决策快, 紧贴市场经济潮流谋求进步发展。沙钢副董事长贾祥2) 认为, 兼并重组的成功有三个条件:一是国家政策环境, 二是政府的支持, 三是企业间的利益, 三者缺一不可。沙钢以此顺利完成了一系列的连环并购。下一步沙钢还将继续参与联合重组一些品种有互补性或可提高整体市场占有率, 有比较好的盈利能力, 原材料或运输上有优势的钢铁企业。

海尔集团发展历程 篇3

某横跨穗港、辐射海外的多元化大型投资控股集团，涉及房地产、交通基建、金融等多个产业，资产总额接近2000亿元人民币，是广东省资产规模最大，总体经济效益位居前列的国有企业。该集团力争通过核心能力的构建，产融结合双轮驱动及更大范围内的资源整合，推动核心产业的规模发展、布局优化和绩效提升，致力于成为以传统产业为基础，以现代服务业为依托，既有强大投融资能力，又有可持续发展后劲的现代国际化企业集团。

随着业务的快速发展，组织架构日益复杂，管理难度越来越大，集团需要强有力的管理手段来支撑总部及各业务板块的业务运营与日常管理。从2009年开始连续5年，该集团携手AMT推进全集团的信息化规划建设工作，使IT成为集团的核心管理能力和重要管理手段。

在推进信息化规划前，集团整体的信息化应用水平不高，具体表现在以下三个方面：

IT应用方面：集团总部及下属板块信息化建设缺乏整体规划，集团的信息化应用主要用于支撑财务和核心业务领域，在协同办公、知识管理及决策支持等方面缺乏IT系统的支撑。下属板块除金融板块外，其他板块的信息化支撑相对缺乏；总部及各板块的信息系统各自建设、相对割裂。

数据应用方面：缺乏整体的信息化规划导致集团各职能部门之间以及集团上下的数据传递在准确性、完整性、及时性、安全性方面存在问题，体现在数据来源不统一，格式不统一；集团总部部门缺乏数据收集的途径，影响数据分析的结果；集团总部各职能部门与下属板块之间的沟通多通过非正式手段。

IT治理方面：集团总部信息化小组定位尚不清晰；下属板块的信息部门与总部的沟通协调较少；总部和下属板块尚未搭建科学的信息化流程制度；各个板块的信息化人员配备水平不一，有的板块比较完善，有的板块还是兼职人员。

对此，如何宏观地把控整体信息化发展方向，明确集团总部信息化发展规划，并指导下属企业的信息化建设，使全集团信息化建设形成合力，集团联合AMT启动了自上而下的信息化规划工作，为集团全面信息化建设引领方向，具体可分为三大阶段：

全集团整体规划阶段（2009-2010年）：

从集团总部的角度确定了IT建设的战略、蓝图、管控模式和相关标准：

明确集团IT战略目标、规划蓝图：根据集团的发展战略、业务模式，明确集团IT定位，规划出集团未来三年的信息化蓝图和实施策略，以及总部各项管控职能对信息化的要求；明确集团总部自身运营管理对信息化的要求，规划设计总部信息化平台。

推动和规范下属板块的信息化建设 ：建立推动下属板块信息化水平不断提升的工作机制；集团总部统筹建立信息化标准，包括支撑总部管控应用的数据上报、集成标准、技术标准；同时，总部推动产业板块的相关标准建设、产业板块主导自身经营相关的标准制定。

建立集团总部IT管控模式、组织和流程：集团选择了混合的IT治理模式——集中规范、分散自主建设、适当共享服务支撑。在集团总部建立信息化部门，集中负责集团的信息化工作，同时规范、指导、推动产业板块的信息化建设。各产业板块设置各自的信息化组织，在总部的规范和指导下，负责板块经营的信息化建设。建立集团信息化的汇报与沟通机制，通过评估、评审、审批等方式，监控产业板块的重大信息化项目，审核产业板块信息化规划和计划。明确总部IT组织和制度流程，确立总部信息化部门的工作规范和要求。

板块分步规划建设阶段（2010-2013年）：

集团下属重要板块如地产、房托，根据总部的整体规划，进行了板块内部的信息化规划建设。

地产业务板块：根据集团各项管控职能和业务模式对信息化的要求，设计地产业务板块未来的信息系统总体规划架构和治理体系的蓝图，及具体实施计划和策略。从行业情报管理、经营分析与决策支持管理、事业计划管理、人力资源管理、财务管理、产品管理、采购管理、进度管理、成本管理、销售管理、客服会员管理、租赁管理、物业管理、协作与知识管理等业务现状和信息化需求，规划出地产板块的重要信息系统应用功能蓝图；同时对该板块的信息安全、基础设施及主数据框架进行详细规划，保证了地产板块的信息安全，为管理层提供及时、准确的业务数据和经营数据，支撑决策的科学性。

房托业务板块：以房托业务发展战略为背景，结合集团信息化规划对房托的要求，根据信息化现状分析中提出的改进方向，提出未来3年房托业务的信息化蓝图，并重点对人力资源系统、投资者关系管理系统、客户关系管理系统进行规划。并根据蓝图设计中规划的信息系统制定相应的实施策略和计划，明确IT定位及管控策略，针对性地提出房托业务板块的IT组织、人员及制度建设。基于房托信息化现状、需求，结合标杆企业信息化经验及市场软件情况，构建了房托信息化应用蓝图，建设十大应用系统。

集团新一轮规划调整阶段（2013年）：

集团总部根据企业战略的发展，启动了新一轮的集团信息化规划。回顾过去几年的建设情况，根据企业战略及业务的发展调整，规划下一阶段的信息化建设重点和推进策略，推进信息化从全面建设到深度应用。该项目基于集团总部系统建设实现的现状，通过信息化加强落实集团的战略管控，为管理决策提供参考，进而支撑集团的产业转型升级，提升业务效率，并满足集团与各板块信息共享服务的需求。

5年系统性IT规划建设对该集团带来的价值：

提升产业板块的信息化应用水平：推动各产业板块信息化规划建设，确保各板块的IT建设符合集团战略发展规划方向和要求，使其能有效与集团总部信息化建设进行衔接；推动各产业板块的数据标准化，确保了数据的有效性、准确性和一致性，促进了数据在部门之间、板块和总部之间的数据共享；推动各产业板块信息化相关流程和制度的建设，确保信息化建设的有序性。

支持高层的战略决策：推动全集团的信息化建设，通过信息化手段提高信息获取的效率和质量，对高层决策提供有效的数据支撑。

海尔集团发展历程 篇4

创业者的基本情况

王健林，四川广元苍溪元坝人，大连万达集团董事长，中共十七大代表，第十一届全国政协常委，第十一届全国工商联副主席，现任中国民间商会副会长，中国企业联合会、中国企业家协会副会长，中国商业联合会副会长，中国慈善联合会副会长。1970年，在营林处工作了1年的王健林决心要参军。1978年，入伍8年的王健林晋升为排长，并进入大连陆军学院学习。在大连陆军学院学习期间，他多次对部队的教材提出质疑，部分质疑内容被接受而写进了教材。1979年的8月，王健林从大连陆军学院毕业，由于成绩优秀，留在学院的大队当参谋，后被调到学院的宣传处任职干事，负责动员学院的军士报考党政专修班。1983年王健林就读辽宁大学党政专修班，1986年毕业获得经济管理专业的学位，毕业后，32岁的王健林调任陆军学院管理处任副处长。同年，王健林选择了转业。多年以后，在提起军旅生涯时，王健林笑言：“如果不转业，现在最多混个将军，那有什么意思？”

转业后，王健林被任命为大连市西岗区政府办公室副主任。在外人眼中，他肯定是一名未来在仕途上越走越顺利的政府官员，也是一名很快会提拔的备用干部。不过，他的个性在两年后再度显现。说到底，他不喜欢四平八稳，他的人生需要挑战性，需要波澜壮阔。大连西岗区住宅开发公司是西岗区政府的下属企业，到1988年欠债达到了149万元，公司濒临破产。西岗区政府为了拯救这个“烂摊子”，向全西岗区的官员们发出启事，希望有能人主动站出来为公司和区政府分忧。这无疑是一个棘手的工作，当时没有人主动和区政府接触，除了王健林。多年后回忆此事，他的口吻依然是：“在机关就算混上了一个区长、副市长，也没有什么意思。”

1988年，王健林接手西岗区房屋开发公司。他对公司进行了整顿，又从老战友那里托关系获得了指标（当时政府限制指标）和银行贷款，在棚户区改造项目中赚了第一笔钱。公司在王健林接手的当年就扭亏为盈，为此西岗区政府给他个人奖励15万元，但他让财务把钱分给了全体员工。

1991年，国家体改委和大连市体改委准备在大连市选择3家企业，作为东北地区首批股份制试点单位。一旦成为试点单位，公司将失去政府编制，从铁饭碗变成泥饭碗，公司高层也从政府官员变成社会人员，当时没人敢这样做，但王健林敢。1992年8月大连西岗区住宅开发公司改制成立大连万达房地产集团公司，国有资本逐渐退出万达，万达也成了王健林的万达。王健林争取并抓住了这次国企改制的机会，这就是王健林的过人之处，有胆也有识，这是他能取得成功的因素之一。受家庭的影响，15岁的王健林就从四川来到东北，入伍参军，并且在28岁就成为了一名正团职干部。在1987年，为了响应国家“百万裁军”的号召，王健林告别了自己18年的部队生活。转业后，王健林来到大连市西岗区区政府任办公室主任。但很快，本认为仕途无量的王健林竟弃政从商，通过企业改制的机会，创建了大连万达集团股份有限公司。迈入了房地产这个圈后，万达的第一桶金是大连市政府北门的棚户区改造。这是一个多少有些无奈的举措，作为一家民营企业，万达拿不到当时房地产开发项目所需的配额，只能承接旧城改造这个不被看好的工程。王健林作了大胆的尝试，铝合金窗，防盗门，改明厅，设洗手间，这些现在看来的“小儿科”，在当年都是创举。因为给每个房间设洗手间，万达还遭到了纪委的审查，其时这是局级以上干部住房才有的配置。万达在这个项目挣了近千万，更重要的是闯出了一条新路，成为全国首家进行旧城改造的企业，迅速做大了企业规模。

成为全国房地产第一家跨区域发展的企业，也是万达大胆闯出来的。万达异地开发的第一站在广州，五六年下来，没挣到多少钱，但增强了信心，既然在当时所谓的圣地、房地产发源地都能站住脚，还有什么好怕？自此，万达“更多锻炼胆量，一发不可收拾”，成为全国跨区域最多的企业，遍布80多个城市。

创业历程

万达集团具有鲜明的创新文化，万达的发展史就是创新史。企业成立以来，万达创新走了四步棋。

一、全国发展（1988年-1999年）

企业成立之初，因得不到计划指标和土地，万达被迫选择旧城改造方式获得土地，启动了大连市西岗区北京街旧城改造，成为全国第一个进行城市旧区改造开发的企业，全国首创城市旧区改造的发展模式。上世纪90年代初期，万达年房屋销售量占大连市房地产销售总量的两成以上，在大连房地产企业中脱颖而出。为了做大规模，万达实施跨区域开发战略。

1993年5月，万达赴广州番禺开发侨宫苑小区，成为全国首家跨区域发展的房地产企业，获得跨区域开发的宝贵经验。

1998年始，万达到成都、长春等多个城市开发，迈出大规模跨区域发展的步伐。

万达是全国跨区域发展城市最多的房地产企业，在全国超过80个城市有投资项目，遍及除西藏、青海、贵州之外的全国所有省、自治区和直辖市。

二、商业地产（2000年-至今）

为使企业获得长期稳定的现金流，万达主动战略转型，进军商业地产，在全国首创“订单地产”和“城市综合体”的商业模式，成立商业规划研究院、商业地产建设公司、商业管理公司，形成完整的产业链和企业核心竞争力，万达广场成为中国商业地产第一品牌。万达商业地产公司已在全国开业85个万达广场、51家五星级酒店，持有物业面积1704万平方米，是世界排名第二的不动产企业。

三、文化旅游（2009年-至今）

为寻找新发展空间和利润增长点，万达集团将文化和旅游产业作为企业新的重点发展方向，成为全国最大的文化和旅游投资企业。

2012年，万达集团成立万达文化产业集团。万达文化集团是中国最大的文化企业，注册资金50亿元，资产440亿元，2013年收入255亿元，已进入电影院线、影视制作、影视产业园区、舞台演艺、电影科技娱乐、主题公园、连锁娱乐、报刊传媒、字画收藏、文化旅游区等多个行业。文化旅游正成为万达新的支柱产业。

四、跨国发展（2012-至今）

万达计划十年内成为世界一流的跨国企业，为中国的民营企业争光。要成为世界著名企业，必须走出中国发展。从2012年开始，万达跨国发展迈出实质性步伐。2012年9月，万达集团正式完成对美国第二大院线公司AMC娱乐公司的并购。万达集团并购AMC公司涉及金额26亿美元，是中国企业海外并购大型文化企业的成功案例，它不仅是中国民营企业在美国最大一起企业并购，也是中国文化产业最大的海外并购。并购完成后，万达集团同时拥有全球院线排名第二的AMC公司和亚洲排名第一的万达院线，成为全球规模、收入最大的电影院线运营商。

2013年6月19日，万达集团在北京举行投资英国发布会，正式向外界公布在英国的两项投资，总金额约10亿英镑。发布会上，万达集团宣布投资3.2亿英镑并购英国圣汐游艇公司，投资近7亿英镑在伦敦核心区建设超五星级万达酒店。这是继2012年9月并购美国AMC影院公司后，万达集团国际化又一重大进展。

创业者的成功经验

万达最艰难不是创业初期。创业初期中国是短缺经济，那时候盖房子，供不应求。其实最艰难就是上世纪90年代末期转型做不动产、商业地产的时候。没有成功的例子可以参照，也没有金融的资本能够支持，完全靠自己去摸索，摔了很多跟头。王健林曾经说：“我们记录自己创业的过程当中，前后当了220次被告，这个过程是最艰难的。有人问，为什么这样一些困难都无法阻止我的脚步?你不转型也是功成名就的企业家了，也有着非常好的生活了，应该说你的梦想也实现了。为何还要努力?这就是你的目标问题，你的定位问题。那时我们已经创业接近十年了，个人生活应该说完全满足了，但是企业还是小企业。那时候有一个梦想，就是做成常青企业或者百年企业。我们觉得单纯做地产的模式不够常青，房地产本身就是一个短期行业，在任何国家差不多就四五十年的历史，工业化差不多完成了就萎缩，所以我们寻找有长期稳定现金流的商业模式，果断选择这个来做尝试。应该说就是一种自己心中的定位，自己的目标决定自己能够坚持走下来。创业，最重要的就是心理素质。其实，任何人都具备创业的条件，但是创业是否成功就不一定了。有一句话，“先行者大部分会成为先烈，少部分会成为先进”。所以创业者中，肯定死得多、活得少。我觉得最重要的就是心理素质。心理素质要好，要经得起磨难，要有坚持精神，这恐怕比所有的智慧、商业模式要强得多。很多人创业不成功，就是稍有一点困难就退回去了。就像我们前四年成天忙于打官司，公司里若干同志都劝我：老板，不要搞了，我们卖地产挺好的，何必再搞这个东西呢?后来我给大家说五年为限，如果再这样的话我就退回去，但是五年之内我们一下子找到感觉，成功模式出来了。所以我自己体会，还有我看到朋友、若干成功的大企业例子，最重要的素质就是坚持精神。我看过中央电视台的一个广告一句话叫：“心有多大舞台有多大”，可能很多人觉得这个广告是忽悠，其实做过事业的人、尤其事业比较成功的人大多数有这个体会!只有敢想才有敢干，只有敢干成功的几率才大。所以，我觉得要勇敢走出第一步，不能做语言的巨人，行动的矮子。不能什么时候只是梦想，只是想。要把梦想变成现实，勇敢走出第一步是最重要的。千万不要相信所谓的成功学。现在创业的80后、90后，你们千万不要相信市场上的什么《致胜百招》什么《商场圣经》等等。因为个体的成功就是“条条大道通罗马”，成功人士绝对有若干不相同的模式和经历，或者是特殊的偶然事件等等促成的，绝对不可能有一模一样的成功模式。所以，这些所谓的绝招、点子不好使，他成功用这招好，你跟着去了绝对不成功或者说成功几率极小。如果成功的模式靠一本书、靠人指点一下就行，那这个社会上没有失败的人。根据我自身的经验，我现在接触的大多数成功的企业家，每个人都有不同的经历，每个人身上有不同的特质，每个人都有不同创业的故事，都走了不同的路，所以我相信成功一定是不同的路，一定是不同的体验。你们真的想成功要有勇气，第二要敢于探索，第三要不怕失败。企业家的特质，我自己总结了三点：第一是创造力，敢于创新敢于冒险;第二是坚持精神，没有一个成功是上来就成或者没有失败一路顺风下来的，这样的人也许在大千世界当中可能有那么一个两个，但那绝对是意外;第三是要有情商，要有宽容和与人相处的能力，如果这三条你都具备，你一定会成功。成功的启示

诚信，创业立足之本。自信，创业的动力。勇气，视挫折为成功之基石。领袖精神，创业的无形资本。爱心，创业成功的催化剂。社交能力，借力打力觅捷径。合作能力，趋时避害形成合力。创新精神，创业成功的维生素。魄力，该出手时就出手。明锐眼光，识时务者为俊杰。

国美发展历程 篇5

■ 2011年9月，《福布斯》杂志公布2011年亚洲上市企业50强榜单，国美电器位列第14位，成为亚洲唯一入选的家电零售品牌。

■ 2011年9月，“2011（第17届）中国最有价值品牌”在南京揭晓，作为零售业的代表品牌，国美电器再次位列该榜单零售业品牌价值第一名。

■ 2011年9月，欧洲最大的白电品牌、全球第一的厨房家电制造商伊莱克斯与国美电器签署了五年的深度战略合作伙伴协议。

■ 2011年8月，广州国美通过广州市慈善会向低保户捐赠200万元。

■ 2011年7月，在南方报业传媒集团主办的“文明生长”——中国家电业入世十周年大型论坛上，国美电器凭借一贯的低价策略、全新的体验服务等营销策略创新荣获“最具营销活力企业”奖。

■ 2011年7月，全球一流的零售洞察力与咨询公司Kantar Retail发布了2010全球Top50零售企业榜单，国美集团成为唯一入选的中国零售业品牌。这意味着国美集团不仅成为中国零售业第一品牌，也在世界零售舞台上占据了重要位置。

■ 2011年7月，全球顶尖零售行业研究公司Planet Retail发布了2011年全球TOP 30电器/娱乐及办公用品（EEO，Electronics、Entertainment and Office Supplies）零售商榜单，国美电器位居该榜单第11位，成为中国家电零售第一品牌。

■ 2011年7月，国美集团与全球知名企业特易购地产集团(TescoProperty)签署战略合作协议。国美及旗下家电品牌将全面进驻特易购地产集团旗下“Lifespace乐都汇”购物中心。

■ 2011年6月，国美电器新ERP系统河南、河北试点上线圆满成功。新ERP系统在两河地区的成功切换，标志着国美ERP Leader 领航者工程正式上线，在国美信息化的历史上具有跨时代意义。

■ 2011年6月，中国企业品牌研究中心在北京举行2011年C-BPI(中国品牌力指数)行业第一品牌发布会。国美电器以C-BPI指数645.7分荣膺“2011C-BPI电器城第一品牌”。

■ 2011年4月，国美与日本三洋彩电签订五年深度合作协议，宣布双方在消费者需求信息共享、产品研发、营销推广、销售管理、售后服务等方面进行深度合作。

■ 2011年4月，国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式，成为业内首个以消费需求为基础的电子商务平台。

■ 2011年4月，新华日报报业集团《培训》杂志社联合北京大学国家发展研究院、中国人民大学商学院等10多家专业机构联合举办的“2010中国企业人才发展最佳实践案例”评选活动中，国美电器荣获“中国人才发展最佳企业”奖。

■ 2011年3月，国美荣获中国优秀自主品牌国际联盟授予的“全球消费者信赖的中国商业连锁行业十佳优秀自主品牌”。

■ 2011年3月，第八届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“领先2011”。

■ 2011年3月，德勤发布“世界零售商250强”，国美电器列第86位，位居中国家电连锁企业第一位。■ 2011年1月，国美荣获搜狐2010搜狐金营销奖。

2010年

■ 2010年12月，国美以70亿元的世博商品销售总额，荣获中国2010上海世界博览会组织委员会、上海市人民政府世博会事务协调局颁发的，“中国2010年上海世博会特许零售商最佳销售金奖”。

■ 2010年12月，在第17届中国广告节上，国美凭借在焦点搜索、卡位搜索和整合搜索的精准广告投放案例，荣获由中国广告协会颁发的“2010年中国媒介创新营销大奖”。

■ 2010年11月，国美与美菱签署三年50亿元销售规模的战略合作协议，其中包销定制产品在25%左右。■ 2010年11月，国美控股库巴购物网。

■ 2010年11月，新加坡《亚洲零售杂志》发布“2010亚太零售500强”，国美荣获“亚太零售500强中国地区金奖”，位列中国零售商第一名。■ 2010年11月，在中国连锁经营协会主办的“中国零售业领袖峰会”上，国美凭借2010年“携手上海世博，让生活更美好”营销创新案例，获得“2010中国零售创新奖”。

■ 2010年10月，在世界杰出华商500强论坛上，国美荣获“2010年全球华商企业500强”。

■ 2010年9月，国美与三星电子签署两年300亿元销售规模的战略合作协议，国美电器成为三星集团在中国的最大渠道商。

■ 2010年9月，2010(第四届)中国CEO年会上，国美电器入选“2010中国最具创新力公司TOP100强”。■ 2010年9月，国美电器荣获由中国质量协会、国家信息中心联合授予的“最具影响力家电行业推进用户满意度工程标杆企业大奖”。

■ 2010年8月，国美电器入围中国企业500强，位列第55位；服务500强企业第22位。

■ 2010年7月，八一建军节前夕，国美向武警天安门警卫支队赠送了一批价值30多万元的电器产品，并与武警天安门警卫支队成为军企信息化共建伙伴，一道为国家社会稳定贡献力量。

■ 2010年7，国美向闽西北灾区人民捐款50万元人民币，用于为灾区民众购置灾后生活必需品。此外，国美还利用暑期在全国很多门店一线，为大学生提供包括营业员、促销员等职位在内的助学岗位，以帮助大学生能够尽早地学会自立。

■ 2010年7月，国美荣获福布斯中国版2010最佳中国品牌价值50强奖项。主办方福布斯和Interbrand祝贺国美电器并赞扬其在推动品牌蓬勃发展、大幅提升企业影响力的同时，为员工、股东和中国社会发展做出卓越贡献。

■ 2010年6月，国美在中国新闻文化促进会、中国品牌传播协会等举办的第二届中国品牌与传播大会上，荣获“影响中国贡献品牌大奖”。

■ 2010年4月，国美电器董事局主席陈晓先生，荣获由世界华商协会评选的全球华商百强百业“十大领军人物零售行业金奖”。

■ 2010年4月，面对旱灾和地震灾害，国美全国员工积极行动，共募集爱心捐款110余万元，其中60万元用于帮助广西上林县建设爱心蓄水池，50余万元通过青海省民政厅送往玉树地震灾区。同时，国美还在全国会员范围中开展“爱心1+1 玉树公益行”活动，将全国会员捐赠的积分折合救灾物资共计20多万元，并通过中国红十字会直接捐赠到玉树县的重灾区，为玉树州孤儿学校的小朋友们送上了一份节日礼物。■ 2010年4月，国美向青海玉树灾区捐款600万元，专项用于与民政部合作在玉树地区建立儿童福利院。■ 2010年4月，国美向对西南旱灾地区受灾最严重的云南昆明捐赠了250吨救灾大米。■ 2010年3月，第七届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“我们改变”。

■ 2010年3月，中国保护消费者基金会授予国美“2010年重质守信—3.15放心单位”荣誉称号。■ 2010年1月，世界四大会计事务所之一德勤会计师事务所发布《全球零售力量2010报告》，共有8家中国零售公司进入世界零售商250强，国美位列第91位。

■ 2010年1月，国美成为2010上海世博会特许经营家电类授权零售商和生产商。

2009年

■ 2009年12月，由中国商务广告协会，北京广告协会，《21世纪广告》双周刊主办的“21世纪广告国际峰会”举行，峰会组委会，颁给国美“2009中国最具传播力品牌”称号。

■ 2009年12月，由人民网举办的共和国60年经济盛典“中国经济百人榜、中国品牌百强榜”暨第四届“人民社会责任奖”颁奖盛典在人民大会堂隆重举行。国美以家电零售连锁行业第一的身份位列60强品牌前列。

■ 2009年12月，中国保护消费者基金会推介国美为“保护消费者权益3.15信用单位”。

■ 2009年12月，睿富全球排行榜“中国最有价值品牌排行榜”在纽约揭晓，国美的品牌价值被认定为553亿元，连续三年成为中国零售最有价值品牌。

■ 2009年11月，国美董事局主席陈晓先生荣获世界杰出华商协会评选的“2009年全球华商影响力100强”。■ 2009年11月，在国家工商行政管理总局授权、中华商标协会和青岛市政府主办的（2009）第三届中国商标节上，国美荣获2009最具竞争力服务商标称号。

■ 2009年11月，在“中国第四届网上零售年会”上，国美网上商城获得“2009中国网上零售商城品牌50强”和“2009消费者喜爱网站TOP100”两项大奖。

■ 2009年10月，国美荣获新浪网发起并评选出的新中国60年十大品牌首位。

■ 2009年10月，商务部国际贸易经济合作研究院授予国美为“商务部商贸企业信用管理规范试点单位”。■ 2009年10月，国美集团年初确立的以提升盈利能力及网络优化为主导的战略转型初见成效。其中，国美上市公司部分在2009年1-9月期间，共关闭158家低效益门店及新开41家旗舰店、大店，营运效率得以持续改善，同店销售表现明显提升。

■ 2009年9月，国美荣获2009年亚太地区零售500强中国地区零售企业第一名。

■ 2009年7月，在中国商业联合会等单位主办的“第四届全国商品售后服务评价活动”中，国美荣获“全国售后服务特殊贡献单位”、“全国售后服务十佳单位”两项殊荣。

■ 2009年6月，国美荣获《南方周末》评选的2009最佳手机渠道商奖。■ 2009年6月，国美成功引入贝恩资本。

■ 2009年5月，国美继2008年参与政府倡导的“家电下乡”活动后，再次鼎力支持国家有关部门组织的家电“以旧换新”，积极承担企业的经济责任和社会责任，促使农村和城市的消费潜力逐步释放，为确保家电业平稳度过经济危机发挥了重要作用。

■ 2009年5月，国美集团搭建起360度全方位实战型培训体系，形成包括针对高层管理人员的高管管理俱乐部、针对中高层管理人员的国美大讲堂、针对门店营运体系员工的国美零售培训学校，以及面向公司全体员工的国美E学院的四大培训平台，成为行业领先、规模较大的人才培育基地。■ 2009年3月，国美集团启动名为“LEADER”的ERP升级工程。

■ 2009年3月，中国连锁经营协会公布2008年中国连锁百强，国美连续三年蝉联第一。

■ 2009年2月，国美门店转型战略正式启动，旗下大中电器中塔店正式升级改造成为“新活馆”。随后集团相继在上海永乐漕宝店、宁波国美东门口店、河南国美德化店、天津国美南楼店、大连国美胜利店、黑天鹅南岗店建成“新活馆”，率先打破行业同质化竞争格局。

■ 2009年2月，第六届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“传承 转型 信心 跨越2009”。■ 2009年1月，国美被中国商业联合会授予“全国顾客最佳满意企业”和“全国顾客最佳满意品牌”。

2008年

■ 2008年12月，睿富全球排行榜在美国发布“中国最有价值品牌排行榜”，国美电器2008年品牌价值达到550亿元。

■ 2008年12月，国美集团在全国开展“国美高管进社区，诚久服务送万家”的“红袖套行动”。■ 2008年12月，国美集团采购306亿元大单，庆祝集团成立22周年，以低价优质的商品和诚久保障服务回馈广大消费者。

■ 2008年11月，济南国美、天津国美等纷纷向四川灾区再献爱心，积极捐赠“爱心棉被”，帮助受灾群众度过寒冬。

■ 2008年10月，《财富》中文版发布“2008最受赞赏的中国公司”排行榜，公布了25家全明星公司，国美电器连续三年跻身其中，并成为最受赞赏的中国家电零售企业。

■ 2008年10月，在亚洲零售出版社主办的“亚太五百大零售企业”评选中，国美电器荣获“2008亚太五百大零售企业前十强——金奖”和“2008亚太五百大零售企业硬货零售商前十强”。

■ 2008年10月，国美电器通过中国扶贫基金会捐赠232万元，建设“新长城阳光操场”，解决贫困偏远地区基本体育设施缺乏问题。

■ 2008年10月，“品牌中国总评榜”揭晓，国美电器连续两年荣获“品牌中国金谱奖——家电连锁零售行业冠军品牌”和“品牌中国华谱奖——中国25大典范品牌”两项殊荣。■ 2008年9月，国美电器被美国《商业周刊》评为2008年亚洲50家最佳表现公司，成为中国内地唯一入选的家电零售连锁企业。

■ 2008年9月，国美电器首次入围福布斯杂志亚太上市公司50强。

■ 2008年5月，国美电器及员工累计向四川地震灾区捐赠6000万元现金和物资，在抗震救灾中积极承担社会责任。

■ 2008年5月，国美电器及员工向中国红十字会中国红项目捐赠150万元，帮助贫困偏远地区建立医疗救助站。

■ 2008年3月，中国连锁经营协会发布2007年连锁百强经营业绩，国美电器位列第一。■ 2008年3月，第五届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“向服务要竞争力”。■ 2008年3月，国美电器控股三联商社。

■ 2008年2月，我国南方地区发生冰雪灾害，北京国美、广州国美等分公司立即行动，捐赠棉被、食品和水，帮助受灾群众度过难关。

■ 2008年1月，在人民网主办的2007中国家电创新论坛暨中国家电行业十大创新人物、十大创新产品颁奖典礼上，陈晓总裁荣获中国家电行业十大创新人物奖。

■ 2008年1月，第六届中国IT风云榜评选活动中，国美电器被评为“2007年十大IT风云企业”。■ 2008年1月，成都永乐联合15大厂家，成立“废旧家电处理联盟”，积极为社会环保事业做贡献。

2007年

■ 2007年12月，在中国商业联合协会、中国企业文化促进会联合举办的“第三届全国商品售后评价活动”种，国美电器荣获“全国售后服务十佳单位”和“全国售后服务特殊贡献单位”称号。■ 2007年12月，世界杰出华商协会授予黄光裕主席“2007全球华商富豪500强”荣誉称号。■ 2007年12月，世界杰出华商协会授予国美“2007全球华商企业500强”荣誉称号。

■ 2007年12月，睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为490亿元，成为中国家电连锁零售第一品牌。

■ 2007年12月，精品购物指南授予黄光裕主席“2007北京地产领军人物”。■ 2007年12月，国美全面托管大中电器。

■ 2007年11月，在人民日报、消费日报、中国质量信用网主办的2007“中国质量放心企业（品牌）”消费者投票调查大型公益活动中，“国美电器品牌GOME”品牌被授予“2007（第三届）消费者信赖的中国十大家电连锁质量品牌”。

■ 2007年11月，亚洲零售杂志发布第三届亚太零售500强十大零售商榜单，国美荣获“亚太零售500强最佳零售商奖”和“亚太零售500强金奖”,位列中国零售商第一名。■ 2007年11月，国美成立通讯业务公司，手机业务独立运营。

■ 2007年10月，中国消费者报社授予国美“售后服务先进单位”称号。

■ 2007年9月，国美与微软实现合作，联合推广预装正版Windows系统的电脑，在全社会倡导知识产权保护意识。

■ 2007年9月，国美与戴尔实现排他性合作，成为中国地区惟一零售渠道。

■ 2007年9月，国美推出9日“满意退货”、19日“价格保障”、39日“退货保障”、99日“换货保障”的诚久保障服务，该服务标准比国家三包标准最高提高6倍，并成为领先世界的服务保障体系。■ 2007年9月，第十四届“中国广告节”授予国美“2007中国诚信广告主长城奖”。■ 2007年9月，《蒙代尔》杂志发布2007年“中国零售500强”榜单，国美荣登首位。

■ 2007年8月，中国质量万里行授予国美“全国服务质量无投诉（投诉解决）用户满意单位”荣誉证书。■ 2007年8月，由品牌中国产业联盟主办的首届中国品牌节，授予国美“中国零售行业十佳品牌”金谱奖，“中国25大典范品牌”华谱奖。

■ 2007年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2007年中国企业500强”（37位），并位列“中国私营企业第一名”。

■ 2007年7月，国美在全国开展“爱心点燃希望 汗水闪耀青春”公益活动，为在校大学生提供暑期实习工作岗位和勤工俭学机会。

■ 2007年7月，电脑商报评选国美电器为“2007中国电脑商500强之零售商100强”。

■ 2007年6月-7月，武汉国美开展“夏季送清凉”公益活动，向武汉长江二桥工地建设者和全市340户特困家庭捐赠风扇、空调、冰箱等物资。

■ 2007年6月，国美组织城河南残障儿童在北京参加“爱心圆梦”活动，表达国美对残障儿童的关心和帮助，为社会奉献爱心。

■ 2007年6月，国美与永乐合并后最重要环节的ERP系统顺利对接，标志着国美与永乐的整合全面、胜利完成。

■ 2007年6月，国美与300余家供应商对接信息链，进一步化厂商的运营流程，降低经营成本，实现厂商共赢，推动整个家电行业的健康发展。

■ 2007年5月，国美启动助残公益活动，面向全国残疾人提供1040个工作岗位，促进社会和谐发展。■ 2007年5月，国美成功建成拥有500个席位的全国家电零售业最大的呼叫中心。■ 2007年4月，国美在天津实施废电池回收，提高全民环保意识。

■ 2007年4月，国美与海尔签订战略合作协议，总金额高达100亿元，创中国家电史上规模最大的厂商一次性合作项目。

■ 2007年4月，第四届“国美全球家电论坛”在北京召开，大会的主题为“厂商携手，创新家电生活品质。”

■ 2007年3月12日，中国品牌研究院公布首批评选的300多家“全国重点保护品牌”，国美电器成为唯一入选的家电零售品牌。

■ 2007年3月，商务部和中国连锁经营协会共同发布了2006年中国连锁经营业绩，国美以年销售额869.3亿元位列第一，成为中国连锁业领头羊。

■ 2007年3月，第四届“国美员工年会”在北京召开，大会主题为“客户第一，服务终端”。■ 2007年3月，《中国品牌价值研究中心》对外公布了“推动中国企业品牌化进程的50位风云人物”榜单，黄光裕主席荣膺“品牌领袖风云奖”。

■ 2007年2月，黄光裕主席携手贝尔斯登银行启动私募基金。■ 2007年2月，黄光裕主席荣获安永中国零售业企业家奖。

■ 2007年2月，国美与微软建立战略伙伴合作关系，国美成微软VISTA系统国内家电连锁第一销售合作伙伴。

■ 2007年1月，西部主流媒体3C联盟评选国美为“2006年最值得信赖的家电连锁卖场”。

■ 2007年1月，国美与永乐正式合并。同时集团发布5年发展纲要，并提出“七个第一，一个领先”：规模行业第一、盈利能力第一、区域市场份额第一、单店经营质量及坪效第一、顾客满意度第一、管理工具的先进性行业第一、物流体系的配套能力第一；店铺形态及数量领先于对手。■ 2007年1月，国美成立20周年。

2006年

■ 2006年12月，中国消费电子年会组委会授予国美电器、永乐家电两大卖场820多家门店“最具竞争力品牌、最值得购买产品独家主题展示卖场”。

■ 2006年12月，国美上榜《财富》与Hay（合益）集团合作推出的“十大最受赞赏的中国公司”。■ 2006年12月，《中国企业家》“2006（第五届）中国企业领袖年会”在北京举行，“200625位最具影响力企业领袖”同时揭晓，黄光裕主席位列该奖项第四名。黄光裕主席连续三年荣膺该奖项。■ 2006年12月，《新营销》杂志和中国营销领袖年会组委会联合授予国美“中国营销2006标杆企业”荣誉称号。■ 2006年11月，国美永乐举行合并庆典。黄光裕先生任合并后国美集团董事局主席，陈晓先生任集团总裁。

■ 2006年10月，在中国残疾人福利基金会举办的“情系学子，寄望未来”的公益救助活动中，国美把其会员无偿捐赠积分购买的70台电脑送到北京贫困学生手中。

■ 2006年9月，黄光裕主席当选“2006年亚太主席风云榜十大上榜人物”。

■ 2006年9月，国美位居亚洲品牌500强第132位，是中国唯一入围前200名的家电零售商。■ 2006年9月，国美推出家电延保服务。

■ 2006年8月，国美与中国工商银行联合推出牡丹国美信用卡，在会员制服务领域取得新的突破。■ 2006年8月，国美位列《福布斯》中国顶杰企业第八位。

■ 2006年8月，国美获“2006中国大学生最佳雇主奖”和“新上榜最佳雇主奖”。

■ 2006年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2006年中国企业500强”（53名）。■ 2006年7月，黄光裕主席荣获“中国行业零售业企业领袖奖”。

■ 2006年7月，国美向潮汕星河奖基金会捐资人民币500万元，作为奖学助学基金，用于支持和鼓励品学兼优的星河奖获得者，帮助更多的贫困学生完成学业。

■ 2006年7月，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司宣布启动合并。

■ 2006年6月，世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值301.25亿元成为中国最具品牌价值的家电零售第一品牌。

■ 2006年6月，黄光裕主席被中国诚信企业家大会评为“2006中国诚信企业家十大新闻人物”。■ 2006年5月，黄光裕主席荣获美国《时代》周刊评选的“世界100位有影响力人物奖”。■ 2006年5月，国美与英特尔实现战略合作，表明国美在IT渠道的影响力正在增强。

■ 2006年5月，由当代经理人杂志社与北京大学民营经济研究院等主办的“2006创业中国高峰论坛”授予黄光裕主席“2006创业中国改革功勋奖”。

■ 2006年4月，在巴西举办的“世界企业家大会”上，黄光裕主席荣获“世界青年企业家大奖”。■ 2006年4月，第三届“国美全球家电论坛”召开，会议主题为“家电大国到家电强国”。

■ 2006年3月，在《TWICE CHINA消费电子商讯》组织的“2005中国消费电子产业评选”活动中，国美荣获“2005中国消费电子十大领先企业”，黄光裕主席荣获“2005中国消费电子十大人物”。■ 2006年2月，在北京日报报业集团及北京市商业联合会共同组织的“2005北京十大商业品牌评选”活动中，黄光裕主席被评为“北京市商业人物”。

■ 2006年2月，美国基金公司华平投资集团投资国美，国美成功引进国际战略投资者。■ 2006年2月，国美宣布正式进军澳门市场。

■ 2006年2月，国家商务部公布2005年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。

■ 2006年2月，第三届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“超越自我，绝对第一”。■ 2006年2月，“影响中国2005传媒盛典”活动评选国美为最佳媒体形象品牌。■ 2006年1月，中国保护消费者基金会推介国美为维护消费者权益，诚信服务满意单位。

■ 2006年1月，黄光裕主席被首届华商领袖年会组委会授予“全球100位华商品牌人物”荣誉称号。■ 2006年1月，黄光裕主席被世界杰出华商协会、世界杰出华商大会组委会、搜狐网联合授予为“2005华商影响力100强”。

2005年

■ 2005年12月，在由北京电视台、北京晚报、北京青年报、北京人民广播电台、北京晨报、阳光卫视、新浪网等多家媒体共同主办的第二届“北京影响力”评选活动，黄光裕主席被评为“影响百姓生活的十大经济人物”。

■ 2005年12月，在2005中国企业领袖年会上，黄光裕主席入选由中国企业家杂志评选的“2005最具影响力企业领袖”。

■ 2005年12月，黄光裕主席在中国品牌领袖年会上被北京大学中国品牌研究中心文化产业研究所评为“2005年中国最佳品牌领袖”。

■ 2005年12月，黄光裕主席被北京青年报、凤凰卫视、《英才》杂志、新浪网联合评为“十位聚人气企业家”。

■ 2005年12月，国美成功收购江苏金太阳家电品牌及全部网络。■ 2005年11月，国美收购武汉中商家电品牌及所有网络。

■ 2005年11月，国美入选“全国打假网3?15防伪查询系统”重点保护品牌。■ 2005年10月，国美在全国实行会员制。

■ 2005年10月，《互联网周刊》杂志授予国美网站（）“2005中国商业网站100强”称号。

■ 2005年10月，“2005胡润百富榜”发布，黄光裕主席以140亿元蝉联中国首富。

■ 2005年9月，国美与永乐首度联合现金采购，从竞争走向竞合，此举被称为国美永乐创新经营的重大突破。

■ 2005年8月，由世界权威品牌评估机构——世界品牌实验室（WBL）颁布“中国500最具价值品牌”，国美以品牌价值67.75亿元成为当时最具品牌价值的中国家电连锁业第一品牌。

■ 2005年8月，国美与中国招商银行、中信实业银行携手，全面推广分期付款消费方式。■ 2005年8月，国美收购深圳易好家商业连锁有限公司品牌及全部网络。

■ 2005年8月，国美率先在上海回收废旧家电，引导全行业增强企业社会责任，提高全社会环保意识。■ 2005年8月，国美当选由中国企业联合会和中国企业家协会评选的“2005年中国企业500强”和“中国服务企业500强”。

■ 2005年7月，在青岛召开的2005中国国际消费电子博览会揭晓“2005中国消费电子最具影响力零售商”评选结果，国美位列第一。

■ 2005年7月，南京国美成功开业，为国美全面完成国内一级市场网络布局划上了圆满的句号。■ 2005年6月，在劳动和社会保障部主办的“中国首届电子商务大赛2005中国电子商务体验周”活动中，国美网站（）荣获“最佳售后服务体验网站”。

■ 2005年6月，为使在印度洋海啸中失去亲人的孤儿重新体味家庭的温暖，国美联合中国红十字会总会等单位发起“风雨过后见彩虹――印度洋海啸孤儿阳光中国行”活动，邀请12名泰国印度洋海啸孤儿来到北京，并到普通市民家庭中体验北京市民生活，让孩子们再次感受亲情带来的温馨和欢乐。■ 2005年6月，黄光裕主席当选为中国工商理事会副理事长。

■ 2005年6月，国美向在洪灾中遇难的黑龙江省市宁安市长安小学的学生家庭捐献110万元现金，用于灾后重建。

■ 2005年6月，《南方人物周刊》评选黄光裕主席为“十大青年领袖”。

■ 2005年5月，中国红十字总会特别授予国美电器“印度洋海啸救援特别贡献奖”。

■ 2005年5月，中国红十字会根据黄光裕主席长期对社会公益事业的奉献，特聘请黄光裕主席为中国红十字会名誉理事。

■ 2005年5月，在中国社会调查所、世界华商会、中国名牌协会、中国百业社会调查活动组委会联合组织的“中国文化推动力”评选活动中，经网上投票和专家综合评定，国美报、国美文摘、国美网站（）分别获得“中国优秀企业内刊文化推动力奖”。

■ 2005年5月，摩根式丹利资本国际（MSCI）公布了新纳入MSCI中国指数的11家中国企业名单，国美作为唯一一家零售企业入选。

■ 2005年5月，“第六届MBA发展论坛”组织的评选黄光裕主席为“中国MBA眼中十大最具战略思维的企业家”。

■ 2005年4月，国美收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及全部网络。■ 2005年4月，国美荣膺“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。

■ 2005年3月，胡润与百度网站联合推出《2004百富人气榜》和《2004财富品牌影响力报告》，黄光裕主席被百度8400万网民推举为“百富人气榜首位”，国美则位居“品牌影响力企业第二位”。

■ 2005年3月，第二届“国美全球战略合作高峰会”在上海举行，会议主题为“共荣WTO”。会上，国美与众厂家共同签署了《全球消费电子产业上海宣言》。

■ 2005年2月，中国保护消费者基金评定国美为诚信经营示范单位。

■ 2005年2月，国美建立大区管理制，实现国美各分公司在区域间的资源共享和整合，进一步增强企业竞争力。

■ 2005年2月，国家商务部公布了2004年全国连锁企业经营业绩，国美以年销售额238.8亿元位列第二，蝉联中国家电零售业第一。

■ 2005年2月，第二届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“拓疆域，行天下”。会议对长期奉献、为公司发展做出突出贡献的员工进行了表彰和奖励。

■ 2005年1月，中国最大的门户网站之一搜狐网站评选黄光裕主席为“2004年新民企领袖”。■ 2005年1月，中国商业联合会等20多家机构授予黄光裕主席为“2004中国商业人物”。■ 2005年1月，国美发起“让世界充满爱”援助印度洋海啸受灾国孤儿活动，并率先捐资1000万元，成为当时第一个帮助受灾国进行灾后重建的中国企业。

2004年

■ 2004年12月，在北京电视台、北京晚报、阳光卫视等媒体联合主办的“TOP：2004北京影响力”评选活动中，国美当选为“最具影响力企业”。

■ 2004年12月，国美被北京市工商行政管理局公示为“2004守信企业”。

■ 2004年12月，《中国电子报》与新浪网联合评选国美为“20年中国信息产业最具影响力企业”。■ 2004年11月，在“2004年中国品牌战略高峰论坛”组织的“未来5-10年中国最具有潜力成为国际企业家”评选活动中，黄光裕主席荣获“未来国际企业家之星”称号。

■ 2004年11月，“2004中国企业发展安全高峰论坛”揭晓“中国最具生命力企业百强”，国美荣登第四位。

■ 2004年10月，《互联网周刊》杂志授予国美网站（）“2004中国商业网站100强”称号。

■ 2004年10月，“2004胡润百富榜”推出，黄光裕主席以105亿元成为中国首富。

■ 2004年，在“亚太零售500强”评选活动中，国美入选亚太零售前十名，并获中国地区零售银奖。■ 2004年9月，国美与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。

■ 2004年9月，国家信息中心信息资源开发部、中国家电网联合授予国美“2004（冷冻）空调器钻石经销商”荣誉称号。

■ 2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。■ 2004年8月，国美被中国企业联合会、中国企业家协会共同评选为“中国企业500强”。■ 2004年8月，国美被中标认证中心评为“中国节能、节水、环保认证产品指定经销商”。■ 2004年6月，国美电器有限公司（HK.0493）在香港上市。

■ 2004年3月，中国保护消费者基金会评定国美为2004重质量、讲信誉示范单位。

■ 2004年2月，国美启动“彩虹服务”，并与海尔、海信、科龙、新科等知名家电制造企业结成服务联盟。

■ 2004年2月，国家商务部公布了2003年我国连锁企业经营业绩，国美以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售业中位居第一。■ 2004年2月，第一届“国美员工年会”在北京举行，大会主题为“团结努力，共创国美大业”。■ 2004年2月，第一届“国美全球合作战略高峰会”在北京隆重召开，大会主题为“商者无域，相融共生”，由国美倡导的厂商之间建立“战略协同、合作致胜、共存共荣”的战略联盟观点到了众多家电制造企业的广泛认同。2003年

■ 2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。■ 2003年11月，国美在河北开业，至此国美全国直营门店数量突破100家。

■ 2003年10月，国美在全国发出取消返券“白皮书”，业界反响强烈，中央电视台《焦点访谈》栏目对此事给予了较高评价。

■ 2003年9月，国美被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。

■ 2003年5月，国美向战斗在“非典”一线的医务工作者捐赠总价值约 40 余万元的电器。

■ 2003年3月，国美推出“诚信经营年”活动，在北京消费者协会设立“消费者维权保证金”，“先行赔付”首站在北京开始实施。

■ 2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业排名结果，国美以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。2002年

■ 2002年7月，国美主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，率先在传统家电品类中引入手机，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。

■ 2002年6月，国美出资60 万元资助北京十渡中学，同时还捐赠了一批价值 3 万多元的电脑、音响等教学设备，支持山区的教育事业。2001年

■ 2001年11月，国美推出“不满意就退换”、“神秘顾客在行动”、“投诉有奖”、“异地购物”等一系列创新意义的服务措施，为营建“百年国美”走出坚实的一步。

■ 2001年5月，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设的高峰期。

■ 2001年3月，国美获中国消费者协会“诚信单位”称号。2000年

■ 2000年12月，国美对《经营管理手册》进行了修订，长达330页的手册将国内外先进连锁企业成功经验与自身实践经验相结合，创造出国美特有的经营模式，并成为国美的根本大法。

■ 2000年11月，“国美模式”高层研讨会在京举行，国家信息产业部、国家经贸委、国家贸易局、国务院发展研究中心等政府机构官员及国内众多知名学者为国美把脉开方，研讨国美未来发展之路。■ 2000年7月，针对当时彩电峰会的限价，国美代表家电流通业率先发出自己的声音，并成功击垮不合理的限价联盟。1999年

■ 1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

■ 1999年7月，国美在天津开设两家连锁店，遭到当地十大商家的强烈抵制，反倒使国美的知名度极大提高，被业界称之为“国美现象”。

■ 1999年，国美率先推出80公里免费送货、免抬服务、开通800免费咨询电话、厂商联保等服务措施，突出家电专业化服务特色，被北京市消费者协会评为“售后服务信的过单位”。1998年

■ 1998年，国美出台《国美经营管理手册》，建立了完善的连锁经营管理范本，为走向全国打下坚实的基础。

■ 1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美由先前单纯经营进口家电商品转向经营国产、合资品牌家电商品。

■ 1992年，国美在北京将所有店铺统一命名为“国美电器”，形成中国最早的连锁雏形。

■ 1991年，国美率先创新在《北京晚报》刊登中缝报价广告，走出了坐店经营的传统模式，被誉为中缝大王。

汽车信贷发展历程 篇6

汽车消费信贷是对汽车销售各环节所提供的金融信贷服务。国外汽车金融服务在 20 世纪初就己经出现了，而我国的汽车金融服务起步较晚。纵观我国个人汽车消费信贷发 展历程，可分为以下四个阶段：

1.起始阶段（1995-1998 年）

中国汽车消费信贷市场的起步较晚。在 1995 年，国内汽车制造业由于消费

低而处于比较困难的时期，一些汽车生产厂商联合部分国有商业银行，在一定

范围和规模之内，尝试性地开展了汽车消费信贷业务。也就是在当年，世界汽

车消费信贷的“领头羊”美国福特汽车财务公司也瞄准了中国汽车消费市场，派专人来到中国进行汽车信贷市场研究，国内外的力量共同推动中国在汽车消

费信贷理论上的探讨和业务上的初步实践。但由于缺少相应经验和有效的风险

控制手段，逐渐暴露和产生出一些问题，以至于中国人民银行曾于 1996 年 9 月 下令停办汽车信贷业务。这一阶段一直延续到 1998 年 9 月，直到央行出台《汽 车消费信贷管理办法》为止。

（2）发展阶段（1998 年-2003 年中期）

继《汽车消费贷款管理办法》出台之后，中国人民银行于 1999 年 4 月又出台了《关于开 展个人消费信贷的指导意见》。在这个阶段，我国的汽车信贷业务有了理论依据，逐步成为 商业银行优化信贷资产质量、改善信贷机构的重要途径。同时，我国的汽车消费也逐渐增长，北京等地的私人购车率超过百分之六十。随着汽车消费信贷市场的需求逐步增加，保险公司 推出了汽车消费贷款信用保险，以扩大自身在汽车消费信贷市场的份额。保险公司、汽车经 销商及商业银行通过三方合作的方式，为我国汽车消费信贷市场的飞速发展起到了积极的推 进作用。

3.调整阶段（2003 年中期-2004 年 8 月）

2003 年 11 月，中国银监会颁布《汽车金融公司管理办法施细则》，对汽

车金融业务、机构、从业人员、市场准入及金融监管作了具体规定。由于车价

不断降低，信用体系不健全，出现了大量坏帐，从 2004 年 2 月份开始，全国各 大银行的汽车消费信贷业务开始急剧萎缩，由商业银行主导的从商业银行—保

险公司—汽车生产商和销售商到汽车消费者的汽车金融服务业模式即刻瓦解，国内汽车金融服务业进入了寒冬。

（4）稳定阶段（2004 年8月 至今）

2004 年 9 月，人民银行和银监会修正并完善了 1998 年《汽车消费信贷管

理办法》，自 10 月 1 日起正式实施。2004 年 8 月 18 日开始，中国首家汽车金 融公司——上海通用汽车金融有限责任公司在上海开业，这是个具有里程碑意义的日子，标志着中国汽车金融业开始向汽车金融服务公司主导的专业化时期转

海尔集团发展历程 篇7

整场盛典以“与爱同行20年”为主题, 由“回忆”、“感恩”、“家”、“丽贝亚节奏”四部分组成, 分为“金、红、绿、蓝”四色篇章, 以舞台剧的艺术表现形式讲述了丽贝亚公司走过的20载风雨历程, 表达了对于陪伴丽贝亚公司走过风雨20年的员工及社会各界人士的感恩之情, 并展望了丽贝亚未来20年发展的宏伟蓝图。在盛典上, 丽贝亚集团董事长高建林先生表示, 丽贝亚要做一家百年老店, 丽贝亚不是某一个人的企业, 是所有丽贝亚人赖以生存和发展的舞台, 是每一位丽贝亚人的家园。丽贝亚20年如一日, 始终坚守“家文化”, 争做一个变革的企业, 一个时代的企业, 一个快乐、健康、受人尊重和有高度的企业。

丽贝亚集团成立于1994年, 经过20年的发展, 丽贝亚集团已成为一家以室内外装饰为核心业务, 提供咨询、设计、幕墙、机电、智能化等全方位整体解决方案的国家建筑装饰行业重点企业, 现拥有员工近2千余名。作为建筑装饰行业百强排名第20位的领军企业, 丽贝亚公司同时拥有近二十家区域分公司, 建设项目遍及全国各地及海外市场。现已全面整合资源, 完成了全产业链布局, 成为了能够提供整体解决方案的服务商, 已走向集团化发展模式。丽贝亚集团在未来的发展中将致力于创造自然与人、与文化相结合的空间环境, 创造安全、放心并且具有魅力和文化色彩的产品与服务;通过创造优质舒适的空间环境来丰富人类生活。

我国扶贫攻坚发展历程 篇8

扶贫攻坚路，悠悠中国梦。自新中国成立以来特别是改革开放以来，党中央高度重视扶贫开发工作，全国人民矢志不渝、接力奋斗，开创出具有中国特色的扶贫模式，创造了人类减贫史上的中国奇迹，为加速世界减贫进程贡献中国力量。

扶贫开发工作的三个阶段

第一阶段：体制改革推动扶贫阶段（1978～1985年）

1978年，按我国政府确定的贫困标准统计，贫困人口为2.5亿人，占农村总人口的30.7%。导致这一时期大面积贫困的原因是多方面的，主要是农业经营体制不适应生产力发展需要，造成农民生产积极性低下，因此制度的变革就成为缓解贫困的主要途径。土地经营制度的变革，即以家庭承包经营制度取代人民公社的集体经营制度，极大地激发了农民的劳动热情，从而极大地解放了生产力，提高了土地产出率。

从1978年到1985年，农村人均粮食产量增长14%，棉花增长73.9%，油料增长176.4%，肉类增长87.8%，农民人均纯收入增长了2.6倍，没有解决温饱的贫困人口从2.5亿减少到1.25亿，占农村人口的比例下降到14.8%，贫困人口平均每年减少1786万。

第二阶段：大规模开发式扶贫阶段（1986～1993年）

在改革开放政策的推动下，我国农村绝大多数地区凭借自身的发展优势得到快速增长，但少数地区由于经济、社会、历史、自然、地理等方面的制约，发展相对滞后。

贫困地区与其他地区，特别是与东部沿海发达地区在经济、社会、文化等方面的差距逐步扩大，我国农村发展不平衡问题凸现出来，低收入人口中有相当一部分人经济收入不能维持其生存的基本需要。

自1986年起，中央采取了一系列重大措施：成立专门扶贫工作机构，安排专项资金，制定专门的优惠政策，对传统的救济式扶贫进行彻底改革，确定了开发式扶贫方针，在全国范围内开展了有计划、有组织和大规模的开发式扶贫。

经过8年不懈努力，国家重点扶持贫困县农民人均纯收入从1986年的206元增加到1993年的483.7元；农村贫困人口由1.25亿减少到8000万，平均每年减少640万；贫困人口占农村总人口的比重从14.8%下降到8.7%。

第三阶段：“八七”扶贫攻坚阶段（1994～2000年）

随着农村改革的深入发展和扶贫开发力度的不断加大，我国贫困人口逐年减少，贫困特征也随之发生较大变化，贫困人口分布呈现明显的地缘性特征。

这一时期，贫困发生率向中西部倾斜，贫困人口集中分布在西南大石山区（缺土）、西北黄土高原区（严重缺水）、秦巴贫困山区（土地落差大、耕地少、交通状况恶劣、水土流失严重）以及青藏高寒区（积温严重不足）等几类地区，导致贫困的主要因素是自然条件恶劣、基础设施薄弱和社会发育落后等。

扶贫开发的政策保障

以1994年3月《国家八七扶贫攻坚计划》为标志，扶贫开发进入了攻坚阶段。国家明确提出，集中人力、物力、财力，动员社会各界力量，力争用7年左右的时间，到2000年年底基本解决农村8000万贫困人口的温饱问题。这是新中国历史上第一个有明确目标、明确对象、明确措施和明确期限的扶贫开发行动纲领。

在1997年至1999年这3年中，我国每年有800万贫困人口解决了温饱问题，是进入20世纪90年代以来我国解决农村贫困人口年度数量的最高水平。到2000年年底，“八七”扶贫攻坚目标基本实现，农村尚未解决温饱问题的贫困人口减少到2000年的3000万，农村贫困发生率从30.7%下降到3%左右。

制定符合国情的贫困标准

我国贫困人口的标准，最初是1986年由我国政府有关部门在对6.7万户农村居民家庭消费支出调查的基础上计算得出的，即1985年农村人均纯收入206元。到1990年这一标准相当于300元，2000年为625元，2010年为2000元。

我国的贫困标准是一个能够维持基本生存的最低费用标准，可以确保农村贫困人口最基本的生存需要，是客观、符合我国实际的。

确定国家重点扶持贫困县

为了集中使用扶贫资金，有效地扶持贫困人口，我国政府制定了国家重点扶持贫困县的标准，确定了一批国家级和省级重点扶持贫困县。

1986年第一次确定了国家重点扶持贫困县标准：以县为单位，1985年农民年人均纯收入低于150元的县。1994年，重新调整了国家重点扶持贫困县的标准：以县为单位，凡是1992年农民人均纯收入低于400元的县全部纳入国家重点贫困县扶持范围；凡是1992年人均纯收入高于700元的原国家重点扶持贫困县，一律退出国家扶持范围。

依据这个标准，列入《国家八七扶贫攻坚计划》的国家重点扶持的贫困县共有592个，分布在27个省、自治区、直辖市，涵盖了全国72%以上的农村贫困人口。

迄今，中央政府采取的一系列扶贫开发政策措施，主要是围绕解决重点扶持县贫困群众温饱而制定的，并通过集中有效扶持带动全国农村贫困问题的解决。

在扶贫资金方面，国家明确要求，中央的各项扶贫资金都用于这些贫困县，并对各省、自治区、直辖市提出了最低配套资金比例（30%～50%）。

扶贫重点向中西部贫困地区倾斜

向中西部地区重点倾斜是我国扶贫开发的一项重要战略举措。

我国农村贫困人口的绝大多数集中在中西部，尤其是西部，并呈块状、片状分布在高原、山地、丘陵、沙漠等地区，1994年政府确定的592个国家重点扶持贫困县中，中西部地区占82%。

从1994年起，我国政府开始调整国家扶贫资金投放的地区结构：把用于沿海经济比较发达省的中央扶贫信贷资金调整出来，集中用于中西部贫困状况严重的省、自治区；中央新增的财政扶贫资金只支持中西部贫困地区。

为缩小地区间发展差距实施西部大开发战略，国家在西部地区优先安排基础设施、生态环境和资源开发等建设项目，并不断加大对西部地区的投入和财政转移支付力度。

从全局着眼，制定优惠政策，积极推动东部地区与西部地区的横向联合和对口扶贫协作。

加大扶贫开发投入力度

政府专项扶贫资金主要包括两大类：财政扶贫资金和信贷扶贫资金。财政扶贫资金又包括支援不发达地区发展资金、新增财政扶贫资金、以工代赈资金等。

随着国家财力的增强，我国政府安排的专项扶贫投入不断增加。2000年中央各项扶贫专项资金达到了248亿元，与1980年相比，增加了30倍。

财政扶贫资金主要用于建设基本农田、兴修小型水利工程、解决人畜饮水困难、修建乡村道路、科技培训和推广农业实用技术等；扶贫信贷资金主要用于增加贫困户当年收入的种养业项目。

制定支持贫困地区、贫困农户发展的优惠政策

扶贫开发优惠政策包括帮助贫困户解决温饱和支持贫困地区经济开发两个方面。

帮助贫困农户发展的优惠政策有：对尚未解决温饱问题的贫困户，免除粮食定购任务；根据实际情况，适当延长扶贫贷款的使用期限，放宽抵押和担保条件；按照农业税条例的有关规定，减免农业税和农业特产税。

支持贫困地区经济开发的优惠政策有：中央政府逐步加大对贫困地区的财政转移支付力度，各有关省、自治区、直辖市建立二级转移支付制度，为贫困地区提供财力支持；对贫困县新办企业和发达地区到贫困地区兴办的企业，在3年内免征所得税；根据谁受益、谁负担的原则，适当提高库区建设基金和库区维护基金标准，专项用于解决水库移民的温饱问题。

全面建成小康社会背景下脱贫攻坚目标任务

党的十八大以来，以习近平同志为总书记的党中央，站在实现中国梦的战略高度，把握全局、运筹帷幄，对扶贫开发事业做出了新的战略部署，不断推动扶贫事业向前发展。