胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨

胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨（精选9篇）

胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨 篇1

摘要：ERP系统已成为大中型企业提升企业管理水平的首选，胜利油田分公司自使用ERP系统以来，随着各项经济业务和结算管理流程重组优化，不仅经营管理水平显著提高，而且经济效益得到有效提升。但由于ERP系统技术、企业经营管理环境等方面的限制，胜利油田分公司在财务管理方面存在一些问题，影响了ERP系统功能的有效发挥，不利于企业管理水平和经济效益的持续提升。本文对胜利油田分公司财务管理存在的问题进行了分析，并提出了相应建议。

关键词：ERP 财务管理 预算管理 成本中心

ERP系统在胜利油田分公司上线以来，该系统以信息技术和系统化的管理思想为基础，集企业物资资源管理、人力资源管理、财务资源管理和信息资源管理为一体，极大地提高了胜利油田企业经营管理效率，并带来了可观的经济效益。对于胜利油田财务管理工作来说，ERP系统带来的不仅是财务管理业务流程的重组，更是财务管理理念的革新和升级。对此，财务人员需要重新认识和审视ERP系统环境下的财务管理方法和手段，发现财务管理工作中存在的问题，研究ERP与财务管理思想的融合，为提升企业财务管理水平服务。

一、目前胜利油田财务管理存在的问题

（一）预算管理作用未有效发挥

一方面，ERP系统的预算管理功能不强。目前，ERP系统没有系统、全面的业务预算和财务预算模块，企业年度、季度和月度预算是通过独立的预算管理系统填报和管理，但这些数据信息没有直接接入ERP系统，导致该系统与ERP系统的数据存在兼容问题，不利于预算管理功能的有效发挥。另一方面，ERP系统预算管控力度不够。ERP现有的部分预算控制功能，不能有效控制各成本中心费用，无法实现有效的费用预警和制约。当然，ERP可以通过TR模块进行资金预算和管控功能，但这种管控只到达了二级利润中心（即采油厂级），三级四级单位的预算管控无法通过ERP来实现。这使得采油厂单位内部出现年底“抢预算”现象，甚至出现费用超预算单位挤占其他单位预算情况，影响了正常的业务处理和管理公平原则。

（二）权责不对等，造成成本中心不能有效掌控成本

现阶段，油田组织管理框架是垂直式的结构，下级单位的生产经营主要由上级管理部门决定，一些重点大额费用也主要为上级部门所控制和管理。同时，在成本考核中，考核结果主要由各成本中心承担，而有决定权的部门和单位却只承担较少的责任，出现了权责不对等。比如，措施作业由地质所、工艺所和作业科等单位决定下达，措施作业的成功与否和作业费超支后果却主要由采油矿等单位承担，甚至会出现采油矿等单位为此扣罚数万元奖金、而决定实施和下达部门却受到奖励的不公平现象。虽然在ERP系统中，各项成本费用最后进入了各成本中心，但大部分业务工作量和费用仍主要由归口管理的相关部门来决定，导致下级单位管控的余地不大，很难做到对本中心成本进行合理安排和有效管理。

（三）对项目投资经济效益再评价重视度不够

各项目在立项论证初期都比较全面、可行，项目的经济效益评价也由专业的咨询服务公司来完成。但项目的经济效益评价并非一下完成，需要在一段时间后，根据项目的运行实施情况来进行经济效益再评价。尤其是一些时间跨度长、投资额大的勘探开发项目，其运行实施阶段实际情况与立项论证时期各方面情况很可能出入很大，这就更需要进行定期的经济效益再评价，以便于发现问题，从而调整方案，减少不必要损失。现在ERP系统中，并没有这种动态的项目经济效益评价功能，经济效益的再评价机制还主要停留在纸面上，没有深入开展并实施下来，这对于胜利油田每年巨额的项目投资来说，存在很大的精细管理和挖潜增效空间。

（四）管理指标不统一，缺乏有效的衡量手段

由于油田生产经营的特殊性，管理会计中诸多既有的会计指标并不适合胜利油田，而在没有统一的科学的管理指标前提下，各单位之间衡量管理水平的标准就大不相同，并且还会因为主要领导的喜好而变动。当然，这种不统一也导致无法通过完善ERP系统功能来完成管理指标的计算工作，限制了ERP财务模块的有效发挥。在没有合理、统一的管理指标情况下，各单位的绩效评价就不易做到公平合理，相应的激励机制也无法起到应有的作用。

（五）会计信息及时性存在问题

在实际工作中，影响会计信息及时性的因素有两个：一是结算率不高。结算率不高的现象经常发生，有些费用项目大多在下半年甚至年底结算入账，比如项目投资和工程维修费全年都有发生，但其费用结算入账主要集中在四季度，这就严重影响了ERP数据的时效性和可用性。二是财务暂估业务不规范。暂估业务不规范的现象比较普遍，出于多种原因，许多按规定应该暂估的费用没有暂估入账，比如工程投资项目、井下作业费等较少进行暂估处理，导致ERP系统财务数据滞后，不能及时反映各成本中心的真实财务情况。

（六）财务人员参与管理的环境不佳

财务岗位虽然重要，但财务人员参与生产经营过程管理的制度和流程欠缺，使得财务人员没有相应的权力和动力去参与管理，导致财务人员的管理功能无法有效发挥。而且在实际工作中，许多基层干部职工，甚至是主要领导，对财务工作的认识还停留在原有的基础上，认为财务人员干好自己本职工作就行，比如ERP账务处理、费用报销、预算申报等，对财务人员参与生产经营过程管理并不支持，反而觉得会影响其正常的生产和安全管理。

二、胜利油田ERP环境下财务管理的改进

（一）加强ERP系统与预算系统的兼容

现代企业管理证明，企业越发展，预算越重要。作为大型油田企业，胜利油田更应注重预算管理。需要在现有的预算管理系统基础上，加强与ERP系统的兼容，以规范的预算管理流程和预算外管理，实现预算与会计的无缝连接。出于业务的特殊性和管理需要，胜利油田相继开发了网上劳务结算系统、ABM管理系统等，这些系统与ERP兼容后，极大地促进了油田财务的专业化管理。鉴于前述管理系统的成功，胜利油田应借上述系统开发管理的经验，进一步梳理预算系统与ERP系统数据的兼容，尤其是充分考虑预算指标向基层成本中心延伸问题，将全面预算管理纳入到ERP平台之中。

（二）深化完善成本管理和考核机制，建立健全管理指标体系

以权责对等思想为指引，在考核体系中，明确各部门的权力和责任，并据此进行成本费用的考核，切实调动各方的积极主动性，尤其是对于大额项目和费用支出，要进行逐项考核，计划、实施和受益单位合理承担各自责任。管理指标体系的建立，要以胜利油田全员成本目标管理为契机，结合胜利油田生产实际，确定统一合理的管理指标体系，涵盖勘探开发、原油生产、财务经营等各方面。胜利油田各级单位和部门制订的制度，最终需要基层单位来执行，因此在管理考核机制和管理指标体系的建立过程中，应有基层人员参与其中，并认真听取基层的意见和建议。在实施工程中，还要建立上下沟通平台，加强反馈意见的收集，及时进行修订和完善。

（三）完善项目投资经济效益评价制度，强化项目投资经济效益再评价

对于一次性投资的项目，应在项目投产后一段时间内，根据发生的实际情况进行经济效益再评价。对于周期较长的投资项目，应在项目中期和投产后一段时期内，组织人员进行经济效益评价，根据变化的情况来评价项目的经济性、可行性。尤其是在项目中期，不能通过经济效益再评价的项目，应启动中止程序，进行方案修改或终止项目运行，以减少不必要损失。当然，这些项目的经济效益再评价，可作为项目投资设计、实施等部门的考核依据。

（四）加强结算率管理，规范财务暂估业务流程

鉴于财务数据的重要性，将结算率列入管理指标体系的重点指标之一，加强考核兑现，督促各单位重视结算率，加快各项业务结算进度。同时，规范暂估业务，对原材料、作业费、维修费和项目投资等加强暂估管理，对达到暂估条件的业务适时进行暂估处理，提高财务数据的时效性。

（五）修订相关管理制度，重视财务的“管家”作用

全员成本目标管理、系统节点管理等精细化管理模式，都是包括财务人员在内的经营管理人员共同努力协助创新的结果，这些精细化管理模式和方法的成功实施和不断完善，也离不开财务人员的参与，而且随着精细化管理的深入，这种重要性会日益凸显出来，就需要胜利油田各级管理层和财务人员重视管理会计的作用，完善会计的“管家”职能。对此，需加强对领导干部财务知识培训，提升领导干部对财务重要性的理解和认识，为财务人员管理职能发挥提供保障。同时，由于ERP系统将财务人员从繁杂的日常业务处理中解放出来，管理职能成为财务人员的主要职能，还需要完善相关管理制度和考评办法，将财务人员参与管理纳入这些制度和办法中，营造财务人员参与管理、主动管理的良好氛围。Z

参考文献：

胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨 篇2

一、基于EPR环境下供电公司的财务管理作用分析

1. 提升财务管理整体水平

基于EPR环境下,供电公司的生产方案、物资采购等业务信息会自动输入到公司内部的财务管理工作中,能够减少不必要的麻烦及复杂的手续。这样的做法,能够将公司的财务信息与业务信息相互统一,保障财务信息的精确度与准确性,能够在一定程度上减少财务管理人员的工作量,为财务管理人员开展更深层次的财务管理工作及分析工作奠定扎实的基础,真正实现财务管理的目的。除此之外,使用EPR管理模式,能够全面提高供电公司的财务管理质量及工作效率[3]。

2. 推动供电公司的预算管理工作

积极构建EPR的管理系统,能够促使供电企业更加全面更加规范地对企业内部的各项资源进行计划与管理。对供电公司实施预算管理可以采用的方式为按照公司业务的不同类型,并从不同的角度出发。根据供电公司的业务项目种类,在项目的特征与性质上进行探索与分析,再对预算方案进行监控。一般来说,预算控制主要是对相关业务及项目的申请过程、审核过程及执行评价过程进行严格控制,明确各个部门在执行各项业务的过程中本身的职责与权利,还要加强控制具体的工作程序。除此之外,将预算管理的范围不断扩大,可以促使供电公司更加准确地进行财务内部控制,加强各部门之间的交流,降低经济成本[4]。

3. 扩大供电公司的财务审查范围

基于EPR的环境,能够促使供电公司的管理系统中各个版块互相融合与联系,现阶段供电公司的财务控制版块基本有多种多方面的企业财务审查方式,通过对供电公司内部实行全方面的审查工作,不断扩大供电公司的财务审查范围,能够为供电公司财务管理工作的科学性、规范性作出保障,提升供电公司财务内部控制的有效性及灵敏性[5]。

4. 有效保留交易信息、为审计工作提供线索

EPR的管理系统完全超越了传统的财务管理系统,在该系统中,工作人员可以按照内心意愿来删掉相关的数据凭证,当所有的账务结算完之间,便无法再进行结账。一旦工作人员删除或者修改了相关数据,则该系统都会有效保留交易信息与痕迹,以此可以为工作人员查阅与寻找数据带来便利,更为重点的一点在于,该系统能为审计工作提供准确的线索,以此可以减少不规范行为及违法行为发生的几率[6]。

二、基于ERP环境下供电公司实现财务内部控制的主要策略

1. 制定安全防护制度、全面应对财务风险

在EPR系统下,供电公司能够在内部实现资源共享的目的,但这样的做法也会给公司内部的系统安全带来问题与威胁。供电公司要想不断完善内部的财务控制工作,必须保障EPR系统的安全问题,制定安全防护制度,建立并不断完善财务内部控制安全防护体系。主要方式有:第一,供电公司内部必须明确划分工作人员的具体职责,以职务与责任相互协调与统一为工作原则,充分发挥各个工作岗位之间的互相影响、互相监督以及互相牵制的作用;第二,因现阶段我国网络环境中时常发生网络袭击与黑客攻击等不良事件,对于企业造成的危害极大,也会增加企业的商业机密被泄露或者被盗取的情况几率,故要求供电公司必须要保障EPR系统具有一定的安全性与可靠性,其能够在国家相关的法律法规范围内稳定运行,以此来防止供电公司商业机密被泄露的情况发生。第三,要求供电公司必须将内部网络与外部网络的系统或者计算机隔离开来,使两者能够独立运行,并能够结合身份识别的相关系统来对相关权限进行访问,以此可以充分保障供电公司的信息安全。根据现阶段的财务控制技术情况来看,供电公司要想充分保障内部的控制系统安全性能,还可以在系统的方方面面建设防火墙,并且传递与输送数据时只能通过单向渠道[7]。

2. 供电公司加强内部的基础设施工作与财务控制工作

随着现代社会经济的快速发展,促使基础工程在社会市场上大量建设,要想全面提高供电公司的供电质量,则必须加强内部的基础设施工作与财务控制工作。主要的工作内容有:公司内部的财务管理部门应当及时获取工程项目建设的具体进度报告,内部的管理部门、监理部门与审计部门应当对进度报告的制定与传递工作加强重视,以此可以充分保障财务部门的资金能够及时拨付,并能减少影响工程建设进度的各方面因素。除此之外,供电公司应当加强对工程决算环节的考核力度,供电公司要不断扩大内部的机制,将建设工程的验收报告、款项结算与决算审计囊括其中,开展强制的考核工作。

3. 加强提升财务管理人员的综合素质及专业水平

供电公司内部财务管理人员的素质与水平直接影响着公司内部的财务内部控制工作的开展,故供电公司应当加强提升财务管理人员的综合素质与专业水平。第一,积极对公司内部员工展开培训,培训内容应当符合EPR管理系统的标准与要求,推动每一位员工能够熟练掌握该系统的理论知识与操作技能。第二,供电公司应当充分保障审计人员积极参与到财务内部控制工作中,及时发现其中存在的问题,并能给予一定的解决办法与参考意见,以此能够减少供电公司的财务风险。

三、结束语

综上所述,本文主要对基于EPR环境下供电公司实施财务管理的作用展开分析,可知作用有:提升财务管理整体水平、推动供电公司的预算管理工作、扩大供电公司的财务审查范围、有效保留交易信息及为审计工作提供线索,最后对基于ERP环境下供电公司实现财务内部控制提出策略,即制定安全防护制度、全面应对财务风险;供电公司加强内部的基础设施工作与财务控制工作及加强提升财务管理人员的综合素质及专业水平。

参考文献

[1]郑金生,陈蕾,许战坡.内部控制在供电企业业扩报装业务流程中的应用研究——基于风险管理的视角[J].会计之友,2012,(9):41-43.

[2]刘岳华,魏蓉,杨仁良,张根红,李圣,肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型——基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究,2013,(10):51-58,97.

[3]杨光勇,计国君.构建基于三重底线的绿色供应链:欧盟与美国的环境规制比较[J].中国工业经济,2011,(2):120-130.

[4]王磊.论电力企业财务内部控制体系的构建——基于风险管理视角的分析[J].企业导报,2014,(20):8-9.

[5]黄颖,林春红.基于财务集约化理论下的供电企业资产管理风险控制探究[J].华东电力,2014,42(12):2743-2746.

[6]刘玉,林春洋,宋吉峰.加快理论研究促进财务管理创新提升——营口供电公司会计研究创新纪实[J].中国总会计师,2015,(1):54-55.

ERP环境下的企业成本管理探讨 篇3

ERP环境；企业成本管理；探讨

1.ERP系统概念

企业资源计划(EnterpriseResourcePlanning，简称ERP)，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源、最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存与发展的基石。

1.1 ERP系统的成本管理原则

ERP的一个重大的改进就是实现了财务系统和生产系统的同步，也就是资金流和物流的集成。面对当今动态的市场，越来越短的产品周期以及日益激烈的竞争，ERP不是停留在仅仅能够完成计算机化的成本记录、归档等传统任务，更多的是贯穿于ERP成本管理中管理会计的原则和思想。

(1)从系统本身来看，ERP强调事前计划、事中控制、事后反馈“三部曲”的统一，一套预测、计划、决策、控制、分析、考核的管理模式也体现在成本管理中。

(2)从具体的管理方法来看，常见的ERP系统都强调能够实现标准成本的预先确定、实际成本发生后的成本差异的分析、以成本为主题的责任成本管理等功能，而这些都是管理会计的重要内容。

(3)从国内的应用环境来看，过去引进的MRPⅡ软件中的管理会计部分曾被认为是不适合国情，但随着我国财务制度与国际惯例的逐步接轨、新的财务准则的不断出台以及企业科学决策意识的增强，管理会计在事前控制的舞台上将有着越来越广阔的应用前景。

1.2基于ERP的成本管理特点

ERP系统的主要目标是实现企业的事务处理由相对封闭走向开放，信息处理由事后控制走向适时控制，管理方式由传统向现代的转变。ERP成本管理的特点一方面通过成本管理系统，企业的资源(物料和人工、设备)能统一成货币形式，以便于企业资源统一平衡与协调，以真正实现企业资源的融合：另一方面成本管理能用于计划及模拟预测等方面，大大跨越了传统成本会计的界限。具体而言：向内部用户提供信息；生成部分或有特定目的的财务报告，可以不综合，但详细程度可供计划、控制、决策；提供信息的时间范围有伸缩性(可以小到以一天为单位），包括历史信息和预见信息；无强制性约束，以满足成本效益分析要求为准。总之，系统应体现出它的弹性和动态控制性。

2.企业成本管理的问题与对策

国内许多企业上了ERP项目以后，期望在成本管理方面有显著改善，但是效果却不如人意，其原因有很多方面，但其中最重要的原因是对原有的成本管理模式不能够进行创新，不能使之与ERP顺利接轨。

2.1企业成本管理方面存在的主要问题

(1)成本核算数据不准确，主要表现为间接费用的分摊方法不科学，在产品和产成品的核算不准确，以及分品种成本核算数据混乱，同一个产品单位产品成本忽高忽低。

(2)标准成本(计划成本、定额成本、目标成本)管理体系不完善，科学性、动态性较差。

(3)成本管理方法老化，体系单一，偏重于事后控制，忽视事前的预测和决策。

2.2 ERP条件下企业成本管理模式的构想

鉴于ERP为成本管理模式实施提供的优秀平台，可按照以下思路对企业成本管理模式进行构建。

(1)企业标准成本制度的建立。标准成本制度将成本的计划、控制、核算、分析和改进有机地结合，形成一个成本管理的科学过程，符合ERP的系统成本制度十分必要。

ERP进行成本管理的基础是标准成本体系。在成本发生前，制定出未来某个时期内各种生产条件(如生产规模、技术水平、能力利用等)处于正常状态下的标准成本；在成本形成过程中，将实际发生的成本与标准成本进行对比，控制和调整差异；在成本发生后，对实际成本与标准成本的差异进行全面的分析，进而有效控制成本，同时动态调整标准成本。ERP为标准成本理论方法的应用以及标准成本法与其它成本管理理论和方法结合应用提供了操作平台，解决了繁琐的计算。ERP系统可以自动计算出产品的标准成本、实际成本，并将差异自动结转出来，还可以将差异细分为材料价格差异、材料用量差异等差异项，还可以实现把各项成本差异直接落实到各部门甚至个人，为企业构建责任成本体系提供了基础。

（2)成本核算与ERP的结合。一般我国企业成本核算的方式是采用全部成本法，即把固定间接费也分摊到生产成本中去的一种计算成本的方法。成本核算不仅费时、费力、误差大，滞后时间长，而且这样的成本资料对企业管理的参考价值不太大。因此可以尝试借助ERP这个技术工具来改进上述缺陷，本着“费用对象化”的思想重新设计成本核算流程，同时在核算中采用变动成本法核算流程，期末再根据我国会计制度的规定调整为全部成本数据。

不把固定间接费列进生产成本的方法称为变动成本法，这是从总成本的变化与产量之间的关系来考虑的。变动成本法是指可以明确分辨出用于某个具体的物料项目的费用，与生产数量有关，其突破了全部成本法观念，细化了责任中心的成本分摊，为企业的管理开辟了新的途径。它能为企业预测和决策提供正确反映每种产品盈利能力的信息，有利于企业加强管理；能够更科学地进行成本分析、成本控制和业绩考评，有利于部门利益与企业利益的一致；有助于防止企业盲目生产，转而注重产品销售，提高企业经济效益。变动成本法更能符合权债发生制原则，并且避免了固定费用的分配，从而简化了成本计算工作。

ERP在成本管理方面有着强大的数据收集和处理功能，解决了一些在手工阶段看似繁琐的成本管理工作，但它并没有提供一种成本管理模式。所以我们必须认识到，并不是实施了ERP系统就会解决所有的成本管理问题，真正改善企业管理现状的是ERP中蕴涵的管理思想。

参考文献

[1]刘长伟.ERP环境下成本管理的挑战及应对策略.现代商业.2011.14

[2]邓成明.ERP环境下企业成本管理模式的探讨.现代商业.2008.36

胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨 篇4

摘要：企业资源管理系统在电力企业的广泛应用给会计基础工作带来了全新的平台。通过对ERP线前后电力企业会计基础工作现状和存在的问题进行分析，为会计基础工作与ERP环境进一步融合提出了几方面的建议。

关键词：ERP；电力企业；会计基础

国家电网公司陆续在全国推广企业资源管理系统(ERP)，该系统的推广实施对电力企业更新管理理念、提升管理水平、提高企业信息化水平具有积极而深远的意义。国家电网公司的ERP实施范围主要涵盖了项目管理、财务管理、物资管理、人力资源管理和设备管理五大业务模块。其基础管理思想是将企业运作流程看成一个紧密完整的供应链，对企业的业务流程进行整合化、系统化的管理。ERP系统运用先进的信息技术将原本可能在电力企业中同时存在的多个独立的管理系统用一个更加完整的信息系统予以合并和替代，形成一个较为完整集成的信息系统，包含了项目管理、财务管理、物资管理、人力资源管理和设备管理等子系统。而财务管理系统只是ERP系统的有机组成部分，其功能集财务会计、管理会计、成本会计三者于一体。ERP系统中财务管理子系统已经突破了原有会计部门的物理与功能界限，被整合到整个企业的经营管理系统中。因此，电力企业会计基础工作必须与ERP环境进一步融合，并作出一些转变。

一、ERP环境下会计岗位设置和职责分工的延伸

《会计基础工作规范》规定：“所有从事会计工作、办理会计事项、完成会计任务的会计人员均纳入会计机构管理，同时明确了会计岗位的设置。”其传统定义是基于工作过程的性质和方便人工处理和监督来设计，如总复核会计、成本会计、总账报表及会计电算化、预算及电价管理、收入核算及税务管理员、资产管理、主管会计等。在ERP环境下，会计机构设置和会计人员配备得到了扩展，会计知识分散到管理部门，会计人员不再集中在会计部门。ERP系统的实施，有效整合了电力企业的资金链、物资链、信息链，达到了“统一进行销售、统一进行采购、统一进行资金管理”的全面统一。ERP系统的实施使原有的会计业务工作突破部门之间的界限，会计信息的采集前移到业务部门。会计原始业务的采集工作到各种成本费用的汇集和输出是一个完整的数据流程，同时为了保证会计数据的完整、准确及安全，应允许电力企业根据业务流程和会计处理流程的需要增设其他岗位和职责。例如，系统内业务数据的采集工作和流转由财会部门和与之相关联的业务部门共同完成，数据自动在ERP系统中传送，分录自动生成。如工程业务不仅涉及财务，同时会涉及生产管理部门、物流中心等多个部门数据的录入。因此，ERP环境下会计岗位的设置不单纯以核算来分类，更多是以业务流程的阶段来划分，在物资入库、工程领用、资产结转等环节上通过权限控制来设置必要的岗位。因此，这里建议电力企业的财会部门按照会计信息流转的全流程，增列以下岗位，比如关键用户、系统安全运行岗、业务资料采集岗、财务管理分析岗、系统督导、审计岗等。每一岗位根据权限设计制度和内部会计监督制度来设置相应人员和对应的职责权限，并相互分离和制约，使ERP环境下业务流转关键点与岗位权责得到进一步融合。

二、ERP环境下会计工作交接的延伸

《会计基础工作规范》中规定的会计工作的交接制度，往往注重具体资料传递以及岗位工作职责的划分，例如要求单位负责人和会计主管人员监交支票本、移交清册、印鉴等现场交接，交接人和接替人签字等。而ERP环境下，除了传统会计资料等工作对象的交接外，更重要的是信息资源和系统职责的转移，包括用户岗位和权限、电子档案、业务流程要点、操作日志转接等。因此，这里建议电力企业的会计部门在完善常规交接手续的基础上增设如下交接程序。

(1)业务流程交接。应将业务流程的使用资料、流程关键点及相关资料一起完整交接。

(2)账户权限交接。如果账户是按照岗位划分的，在ERP系统下，具体岗位的账号、密码和业务权限在变更时应确定交接期，即对相关人员在交接前后的账号及权限等进行交接期监督控制，比如利用技术手段和操作日志制度来完整记录过渡期的操作过程，以分清工作责任，为顺利交接创造条件。

三、ERP环境下会计记账凭证类型的延伸

《会计基础工作规范》中规定的会计凭证类型为收款凭证、付款凭证、转账凭证，也可以使用通用凭证。这种规定适用于手工记账或传统财务核算软件对记账凭证填制和流转的需要，同时也为记账凭证的分类、汇总和查询带来便利。而在ERP系统这种综合的信息平台下，财务管理系统和业务处理系统协同运行，大量的会计凭证来源于业务部门的各个岗位。同时，ERP系统要求系统凭证按业务类别和管理的需要来设置及划分，以便于记账凭证在系统内分类归集。ERP系统的凭证类型大约有4O多种，电力企业常用的记账凭证类型也有20多种，传统分类的记账凭证已经不再适用于ERP系统。

四、ERP环境下会计凭证签章制度的延伸

《会计基础工作规范》中规定了记账凭证的基本要求：填制凭证的El期、凭证编号、经济业务摘要、会计科目、金额、所附原始凭证张数；填制凭证人员、稽核人员、记账人员、会计机构负责人、会计主管人员签名或者盖章。收款和付款记账凭证还应当由出纳人员签名或者盖章。而ERP系统内设置的凭证也涵盖了上述内容，但是系统内设定的格式与传统的记账凭证有较大区别，系统自动进行岗位电子签字，实际上并不能起到控制作用。ERP系统集成了所有的管理信息，只要业务信息输入，就会自动按照系统内固化的业务流程进行会计业务处理，而业务信息也能一并提供给系统用户。同时，ERP记账凭证种类多，每一种凭证在系统里除了抬头数据等必填信息以外，其他要素均有所差别。如涉及供应商和客户的应收应付凭证类型，业务部门在系统中不是选择传统的明细科目，而是直接输入客户和供应商的WBS编号，系统直接显示供应商和客户的名称及账号，自动依据相应的凭证类型来记录会计信息并传递。据统计，目前国内外正在运行的ERP系统中，75％以上的会计凭证都是在业务流程中系统自动集成的，并且数量巨大。这里建议取消签名盖章等传统的控制手段，加强ERP系统内部控制体系的建立和执行，通过严格的权限设置机制和监督牵制制度，使每个岗位都有详细的操作规则和业务流程。同时，系统日志管理使每一步操作都能在系统中找到相应的责任人。

五、ERP环境下附加原始凭证的延伸

《会计基础工作规范》第51条规定：除结账和更正错误的记账凭证可以不附原始凭证外，其他记账凭证必须附有原始凭证。本规定适合在手工会计和独立会计核算软件中应用，而在ERP环境的有些情况下执行很困难和不必要。主要有以下两种情况：一是应用ERP系统的大型企业集团，其子公司、分公司很多都分布在不同地理范围内，它们都通过企业集团的ERP系统传递信息，达到实现集中核算和控制的目的，所有的业务信息、会计信息基本上都集中到总部或财务核算分中心，系统统一生成会计凭证并进行编号。在这种情况下，如果强制要求每张记账凭证应附加原始凭证(如发票、决算书、验收证明等)，不管从时间角度还是安全角度都是很不现实的。因此，笔者建议电力企业对某特殊的原始凭证，由分支机构统一装订成册并进行归档，这样有利于每张凭证都能够迅速查找它的原始凭证，实质上起到了附加原始凭证的效果。

六、ERP环境下会计档案管理的延伸

《会计基础工作规范》要求所有的凭证账簿必须打印、装订、存档，而且电力企业目前接受的传统审计也是这样要求的。但ERP系统内含的一体化管理思想使系统内的会计信息更加精确，原来财务处理上可以手工合并的凭证，实施ERP后必须附加详细的业务核算和管理信息，比如电力企业中的出入库凭证，往往精细到一个螺丝都需做一个单据，这要通过数量庞大的业务凭证来实现。来源于电力企业物流中心、工程等管理部门成千上万笔集成凭证的打印，给电力企业造成了，人力物力的极大浪费，这与目前电力企业推行的“三节约”专项行动背道而驰。ERP系统中的会计科目设计思想有别于传统会计科目，所有的科目都是明细科目的概念，甚至有的明细科目并不包含在传统的科目汇总表中。打印所有的会计档案不仅费时而且成本高昂。通过建立完善ERP系统的内部控制体系，传统的账证核对和账账核对就在系统中自动实现，就不必进行此类账簿的打印。笔者建议电力企业允许根据自身管理的需要确定会计档案的内容和归集类别，对于系统自动集成的凭证和明细账可以用电子数据代替纸质文件，通过完善的电子资料备份和查询体系等安全措施保证这些电子数据的合法、真实、准确、完整。电力企业长期执行的《会计基础工作规范》，在ERP系统上线前发挥了重要的控制作用，但在ERP系统上线后，《会计基础工作规范》则要适应新的平台。以《会计法》和《企业会计准则》为依据做适当的延伸，通过在ERP系统体系和功能设计上并人有效的监督控制措施，补充到传统的会计基础工作中去。今后，ERP系统将会在电力企业更广泛的业务部门运行，财务管理系统与各个业务系统也会进一步磨合，就可以放弃目前一部分传统的“基础规范”，把更多的‘‘△计基础工作”托付给ERP系统的控制体系，从而使会计基础工作与ERP环境进一步融。参考文献：

[1]中华人民共和国财政部．会计基础工作规范培训教材[M]．北京：经济科学出版社，1998．

[2]陈启申．ERP——从内部集成起步[M]．北京：电子工业出版社，2004．

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[4]张秀林，顾克荣．ERP环境下企业会计基础工作研究[M]．北京：中国财政经济出版社，2008．

[5]曾建山．基于ERP环境下的财务信息系统功能与应用l J1．价值工程，2007，(11)．

ERP条件下的造纸企业财务管理 篇5

摘要：ERP作为一种基础的管理系统，给企业管理带来巨大改变，帮助企业实现物流、资金流和信息流的同步集成，优化企业资源计划，帮助企业实现管理的升级及飞跃，同时可提升企业的核心竞争力。文章重点阐述了ERP实施对造纸企业财务管理的影响及应用现状，指出了SAP在财务管理中存在的问题，分析了影响ERP在造纸企业财务管理中应用效果的原因，提出了改善ERP系统在造纸企业财务管理应用效果的对策。我们认为ERP给造纸企业财务会计、财务会计的转型、管理会计带来了巨大作用，但随着业务的发展，ERP未来仍有极大的上升空间。

关键词：ERP；造纸企业；财务管理；应用

近年来，市场经济迅速发展，信息技术突飞猛进，ERP、大数据、互联网+等先进信息化手段顺应时代产生，企业管理者也越来越重视利用信息化来提高企业的管理水平。

本文中造纸企业指的是机制纸生产企业，该类企业原材料、化工辅料、备品备件、产成品、低值易耗品等物料种类齐全，每一种物料，尤其是产成品，SKU达几千个，这样对企业资源计划的配置就显得尤为重要。

本文重点围绕SAP系统展开论述，造纸企业主要使用了物料管理（MM）、销售管理（SD）、生产计划管理（PP）、品质管理（QM）、财务会计（FI）、管理会计（CO）六大模块，各模块间互相集成。针对各模块使用情况，深入研究了ERP对造纸企业财务管理的诸多好处，分析了影响ERP上线效果的原因，提出了解决措施，后?m选择使用SAP的造纸企业可做参考。

一、ERP实施对造纸企业财务管理的作用

（一）ERP条件下的财务会计

ERP的出现大大减轻了财务核算的压力，减少了财务人员基础数据的采集工作，通过程序化的编程代码，对数据的加工过程进行控制，重复性的机械化的统计工作基本消失。

1.对材料会计的作用

ERP管理系统将传统采购业务的事后审核过程，变为对采购业务的事前计划、申请审批控制、事中过程控制与事后反馈的闭环操作过程，实现了控制节点的前移。

2.对销售会计的作用

造纸企业实现SAP销售管理（SD）模块、OA及销售自动开票系统的对接，并将自动开票系统和金税系统实现对接，从而实现整个业务的全自动化，销售会计不再需要手工开票和制作凭证。

3.对总账会计的作用

传统的财务核算无法及时获取公司生产状况的详细信息，对于大型制造业企业来讲财务月末结算工作量十分庞大。SAP使用之后，总账会计只需严格按照结账步骤，运行程序事务码，7小时之后（原来需要3～5天）即可得到本月成本、利润数据，保证了数据的时效性。

（二）ERP条件下的管理会计

随着时代的发展，传统意义的财务会计已不能满足公司发展的需要，财务人员的分析、预算、决策能力尤为重要。

1.对成本管理的作用

SAP成本管理（CO）模块打破传统工作界限，解决数据不匹配的问题，通过标准的核算体系，提高核算基础数据准确性和全面性。小到零件，大到产品，都可以准确追述产品成本的每一项构成。

2.对企业获利能力分析的作用

ERP与传统软件的区别是其能够提供多维度的获利能力分析，可以获得公司、销售大区、销售分公司及销售业务员各个层面的盈利情况，也可以看到不同产品在各个细分市场的获利情况，为财务分析提供精准数据，为管理决策提供可靠依据。

二、ERP在造纸企业财务管理中的应用现状及存在的问题

（一）ERP管理系统在造纸企业财务管理中的应用

SAP与各外部业务软件的有效对接，加强了业务的源头控制，对过程控制进行逐项审批，事后问题及时反馈，形成了整个业务链平台内操作，能够更加有效的控制风险。

1.财务采购会计流程的应用情况

企业可将SAP与SRM系统、OA系统做扩展或对接应用。通过采购申请、采购计划自动生成采购订单，仓库人员根据采购订单进行收货。财务部材料会计根据供应商开具的增值税发票、采购订单、入库单在SAP系统中进行发票校验，完善并简化了会计流程。

2.财务销售会计流程的应用情况

销售管理（SD）模块可与OA、销售自动开票系统、金税系统等进行对接。从下订单、开票、收集开票单据、财务记账、财务开票均实现了自动化及数据的有效衔接，避免原始数据的重复录入，减少了数据因多个部门流转的审核时间。

3.财务成本核算流程的应用情况

造纸企业一般使用标准成本的核算体系，制浆车间采用成本收集器。车间统计人员按照要求每日投料、报工。系统中可实时查询各个不同层面的消耗情况，如工厂、车间、产品、订单等多维度的成本消耗情况，成本计划制定准确性大大提高，成本消耗得到有效的过程控制，切实推动责任成本控制的开展。

（二）SAP在造纸企业财务管理中存在的问题

SAP体现了高度集成的管理思想，后勤管理模块强大，将业务与财务有效融合，出现问题可步步追击至问题的根源，方便核算及分析。SAP是一种全面的管理软件，使用程度及使用效果受企业整体管理水平的影响。但就财务来讲的话，因其是国外软件，多数标准表格不适合国内的查看习惯，亦不满足造纸企业财务管理的实际需求，多数账表需要后期开发。因此，未开发前的SAP，财务管理模块相对薄弱，且后期开发需要消耗相当大的人力、物力、财力。

三、ERP系统在造纸企业财务管理中应用效果的影响因素分析

（一）公司高层领导对ERP缺乏正确的认知

ERP作为一种新鲜事物被引进，离不开公司负责人的重视，高层领导的责任心及对所负责业务的认知程度决定项目能否成功。前期调研及业务流程的制定，需要参考高层的意见，所以高层管理人员对业务的认知程度，关系到后续业务流程的先进程度。如果[文字写得有点少，字数要占到20%以上]公司负责人缺乏重视，上至高管下至员工也将不够重视，轻则进展缓慢，增加开发成本，上线后达不到预期；重则耗费了大量人力、物力、财力后却上线失败。

（二）ERP软件及实施团队选择失误

ERP软件选择的正确与否，一定程度上决定了后期的应用效果。国产软件普遍上线快，适用性强，相对便宜，财务管理表单齐全，但后期可塑性差，新业务流程增加时无法更改。SAP软件相比国产软件，实施周期长，价格相对较高，且财务管理模块不够强大，但后勤管理模块强大，业务与财务的集成性强，可塑性强，适用于管理比较规范的大中型企业。

一个新的管理系?y上线不单是一个软件的上线，而是对企业整个业务流程的梳理、优化、固化的过程，因此实施团队的业务水平至关重要。选择一个相对规范和成熟的实施团队，可以给予实施单位更多的业务指导，不仅可以少走弯路，而且能够提升企业管理水平，保证系统实施效果。

（三）企业整体管理水平及人员业务素质较低

多数企业上线ERP的目的为迅速提高企业的管理水平，殊不知欲速则不达，自身比较薄弱的管理水平会给上线增加诸多困难，管理水平没达到一定程度就实施ERP，仅靠实施团队的一己之力往往达不到预期的效果。

ERP对企业整体业务素质的要求偏高，太低的人员素质影响上线的效果及上线后的实际应用。上线阶段需要加班熬夜，上线过程中会遇到许多问题，需要逐一突破，突破问题的钻劲及闯劲也很重要。

（四）企业缺乏自主开发的能力和创新思维

有的公司上了ERP之后，发现ERP在整个公司的利用程度较低。究其原因大致由以下三方面造成：一是上线失败或上线部分失败，ERP未真正发挥作用；二是上线后缺少IT人员及内部顾问团队，出现问题未及时得到解决，积劳成疾，最后影响使用效果；三是缺少创新思维，未对系统进行持续优化，ERP跟不上公司发展的思路。

四、改善ERP系统在造纸企业财务管理中应用效果的对策

（一）企业管理者对ERP有一个正确的认识

作为管理者要搞明白以下七个问题：一是ERP是什么；二是ERP能为企业带来什么；三是ERP在本企业实施的目的及意义是什么；四是ERP是否适应企业的流程；五是ERP提供了哪些先进的管理工具；六是ERP提供了哪些便捷的功能；七是ERP对企业模式的变化是否适用。企业管理者对以上七个问题有了清晰的认识，可增强对项目的重视性。

（二）正确选择软件及组建优秀的实施团队

国产和进口软件各有千秋。根据不同的分类方法，ERP又分为通用版、定制版、平台化定制版，各个版本均有其优缺点，企业可根据自己所在的行业和实际需求，充分调研后谨慎选择。

一个优秀的ERP实施团队主要包含三个角色：项目指导委员会、项目经理、业务实施组。ERP项目实施是“一把手工程”，因此成立项目指导委员会是组建ERP实施团队的关键一步，也是项目能否成功实施的基石；项目经理是执行ERP实施项目计划的执行主管，是日常项目活动的主协调者；业务实施组是核心团队。三个角色各司其职，相互配合，发挥其最大作用，来推动ERP的成功实施。

（三）持续提高企业的整体管理水平及业务人员素质

企业发展到一定规模，必须重视企业管理，可以请管理咨询公司对企业整体情况做一个全面评估，帮助理顺各部门的业务流程、制度、制定部门职责、岗位职责等，提升企业的整体管理水平。

人员素质及业务能力的提升可以通过以下四点解决：一是提高招聘门槛，学历、阅历、人品等都需要制定标准；二是制定详细的岗位职责，即使出现突发状况也不至于出现被动局面；三是按时组织培训，保持团队持续学习的能力；四是定期自查自纠，发现问题，解决问题，增强人员的积极主动性。

（四）保持SAP系统的持续优化能力，完善辅助管理系统与SAP系统的有效集成

SAP系统需要持续优化才能保持SAP的先进性。SAP的自主开发能力很强，可以开发流程也可以开发表单，企业可以设立信息部，培养专职IT人员，业务部门提升开发需要，IT人员设置运行逻辑。

根据精细化管理的需求，可实时引进新的辅助管理系统，并实现与SAP系统的有效集成，达到数据共享、提高效率、降低成本的目的。如：通过协同办公（OA）系统的实施对企业原有的流程制度进行优化重组，提高效率、降低风险；引进地磅系统，实现原料的精准计量，自动收料及投料，避免重复劳动；通过EWM系统的实施全面提升仓库使用效率及管理效率，保证发货准确的前提下降低了企业的运营成本。

五、结论

ERP管理系统对造纸企业的财务管理带来了巨大改变，它加强了企业整体合作的意识和作用，简化了财务会计的工作量，细化了成本核算，提高了财务核算的效率和会计信息的质量，增强了会计的管理职能，促进了企业财务管理与生产经营业务管理的有机结合，给企业整体管理水平的提升起到了推动作用，为管理者做出决策提供重要的参考依据。ERP系统尽管也存在问题，但财务管理应用效果的改善是不断学习、自查、优化一个循环往复的过程，只有持续优化才能给ERP带来无限活力。

参考文献：

ERP环境下的财务管理 篇6

企业管理是复杂的系统工程,为解决生产、计划以及库存物流管理中存在的问题,在1960年出现了MRP理论。MRP(物料需求计划)是被设计并用于制造业库存管理信息处理的系统,解决了如何实现制造业库存管理目标,即在正确的时间按正确的数量得到所需物料这一难题。到1970年以后,随着计算机技术发展,MRP被正式应用到管理中去。1980年,人们又把制造、财务、销售、采购等各个子系统集成为一体化的系统。在1990年,随着互联网的高速发展,使企业能够把经营过程中的有关各方纳入一个紧密的供应链中,于是产生了ERP。

2 ERP 实施后企业管理环境的主要变化

2.1 管理规范性要求提高

ERP设计理念是依靠规范业务管理流程来实现企业日常管理。实施ERP之后,企业管理必须规范,管理制度不能朝令夕改,

2.2业务实现了高度集成

集成性是ERP的主要特点之一,也是区别于传统管理模式的主要特征。在ERP环境下,计划、采购、物流、生产、销售等业务流程实现高度集成,大量信息自动生成,人工干预少,杜绝人为错误产生。设计合理的管理流程也可以杜绝故意舞弊行为的产生。

2.3 数据共享,避免了信息孤岛现象的发生

ERP系统是按工作流程设计的,其业务操作过程贯穿于整个工作流程之中,数据在整个流程过程中是共享的。如仓库部门发出一批存货,会自动的生成存货发出的数据;同时,还会生成一张财务凭证,财务部门可以实时的查询和监控到存货变动数据,实现了数据的共享,最大限度避免了信息孤岛现象的发生。

3 ERP 环境下财务管理出现的问题

3.1 库存物流管理中出现的问题

ERP系统是按照正常操作流程设计的,规范的业务操作流程是ERP的应用基础。国内企业在应用ERP过程中对此往往认识不够,不能够按着规范的操作流程处理业务,导致出现数据流与实物流脱节现象,使库存管理产生混乱,对财务管理工作产生了较大影响。

3.2 成本核算中出现的问题

现有的ERP软件均是采用固定的成本计算方法,实施ERP的企业只能按着ERP系统已经设计好的成本计算方法核算成本,没有选择其他成本计算方法的余地。并且,国外ERP软件设计的成本核算方法在有些方面与中国会计准则规定的成本核算方法及会计基本原则不符。因此,会引起一定的财务风险。

3.3 利用 ERP 系统数据进行财务管理出现的问题

3.3.1基础数据管理混乱,对 ERP 环境下财务管理产生不利影响。

在ERP环境下,基础数据维护不准确、不及时,经常给采购、生产、库存管理和成本核算工作带来诸多不利影响。

3.3.2管理会计理论在ERP系统应用中出现的问题

在ERP系统中有许多管理会计理论的应用,由于操作复杂,管理会计理论很难在实际工作中得到应用。如最佳经济批量、最小订货点等,需做相应配置,维护基础数据,但配置及基础数据需要人为进行分析判断,工作量大,数据设置往往很难做到合情合理。

3.3.3与传统管理理念存在差异,ERP 难以满足按传统格式提供财务报表的需求

ERP的管理理念是以日常的流程控制为主,提供的报表数据也是以实时的流程数据为主。按传统的报表格式很多数据是无法提取的,需要对系统进行二次开发,以满足特殊的财务报表需求。然而,由于ERP系统数据结构复杂性,报表开发非常困难,导致ERP系统难以满足按传统格式提供财务报表的需求。

4 ERP 环境下财务管理问题的解决方法

4.1 库存物流管理问题的解决方法

按照正常业务流程,物料采购首先需要签订采购合同,确定采购价格,在ERP系统中维护采购价格和采购订单,办理物料入库收货手续。但在实际工作中,常有业务往来的供应商经常会出现先供货,货物已经入库,但采购价格尚未确定,合同签订滞后,仓库部门不办理入库手续的现象。在ERP环境下,此类问题对财务管理工作会产生较大影响。解决此类问题财务人员必须把工作向各业务部门延伸,从业务前端就注重财务管理在整个企业管理中的作用。

4.2 成本核算问题的解决方法

在ERP系统环境下,必须接受ERP软件设计的成本核算方法。并做好成本核算方法变化对财务核算结果影响的深层次分析。对于国外ERP软件设计的成本核算方法与中国会计准则及会计基本原则不符的问题,需通过系统程序开发进行强化调整,将成本核算方法变动对财务管理的影响降低到最小。

4.3 对财务管理造成影响的基础数据管理问题的解决方法

对于制造企业,一般是按产品结构、生产工艺组织生产,产品结构和生产工艺数据对财务成本管理及生产组织起着至关重要的作用。在ERP环境下,必须高度重视ERP基础数据管理工作。

4.4 管理会计理论在 ERP 系统中应用问题的解决方法

做好管理会计理论在实际应用中的研究,建立管理会计数据收集平台,收集积累管理会计应用所需的基础数据。通过不断摸索,逐渐提高管理会计理论在ERP系统中的应用水平。

4.5 ERP 难以提供传统格式财务管理报表问题的解决方法

在ERP环境下,不应拘泥于习惯的财务管理报表格式,改变传统的管理习惯,从管理实际出发,具体分析管理需求,可以满足大多数传统财务管理报表提供的管理信息。其他管理必须的财务管理报表,可以按ERP系统特点进行设计,以解决ERP系统难以满足按传统格式提供财务管理报表的问题。

摘要：ERP(Enterprise Resource Planning)即企业资源计划系统,是指建立在信息技术基础上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。近年来,国内企业在ERP系统实施后都不同程度的产生了一些问题,导致系统实施失败的案例不断出现。如何在已经实施ERP管理系统的企业中,有效的利用ERP管理工具做好财务管理工作,成为摆在财务管理人员面前的首要问题。

胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨 篇7

关键词：ERP；全面预算管理

目前，我国正处于建立现代企业制度的关键阶段，全面预算管理已成为企业管理的一种重要管理方法。我国在全面预算管理理论研究上取得了很多成绩，并且在实际运用中也有很多收获，但随着信息时代的来临，全面预算管理的信息化也将成为趋势。近几年ERP系统管理在我国已被大多数企业所运用，运用ERP技术与全面预算管理相结合，有助于深化企业全面预算管理，提高企业经营管理控制水平，增强企业竞争力及抵御风险能力，实现企业经营战略目标。

一、全面预算管理的概念与内涵

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有“全员、全额、全程”的特点。全面预算管理是指以战略目标为导向，在预算期内利用计划、组织、控制和领导等管理功能，对公司生产经营管理进行指导和协调，通过预算目标管理、预算编制、预算执行、预算跟踪分析、预算调整、预算评价等手段进行闭环管理，以求促进公司各业务流程的规范和优化，确保预算期生产经营目标的实现。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

二、ERP的概念与ERP系统建设的重要性

ERP即公司资源计划，全称是Enterprise Resource Planning，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

ERP是当今国际最先进的企业管理系统，融合了现代企业管理思想，先進管理方法和现代信息处理技术，对于促进公司管理创新，全面提升公司管理水平，推动公司发展，增强企业核心竞争力都具有重要的作用和意义。ERP系统中的标准和流程是基于最佳管理实践优化后的标准和流程。这些标准和流程通过系统固化下来，夯实管理基础，理顺管理关系。ERP系统以企业价值运动为中心，协调企业各部门，实现企业对资金、人员、物资、技术、服务、市场等各类资源的集中、高效、统一管理，形成“横向集中、纵向贯通”的企业级管理系统。同时，ERP系统与企业的战略发展高度融合，渗透到管理工作的每个环节，固化管理流程，全面提高业务运作管控能力，实现了企业整体的物流、资金流、信息流和业务流的综合运用和全面管理。

三、传统预算管理存在的问题

首先，传统的预算管理目标缺乏战略性、全局性。企业战略是企业为了实现长期的生存和发展，在综合分析企业内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。企业的预算必须与企业战略保持一致，必须根据企业的战略规划和预测来编制预算，使企业的长期目标、短期目标和预算目标之间协调一致。企业的管理层往往会认为全面预算管理只是财务部门的事情，没有认清全面预算管理的战略地位，使预算管理目标缺乏战略性和全局性。在没有制定企业战略的前提下编制的预算，往往忽视企业的长期经营目标，注重短期经营行为，导致企业的短期预算指标与企业的长期发展战略相冲突，编制的各期预算不具有很强的衔接性，令企业全面预算管理难以取得预期的效果。

其次，传统预算的编制方式和编制手段存在弊端。全面预算的编制不仅包括财务指标，而且包括非财务指标，由于传统编制方式下的信息不集成，无法方便地存储和及时快捷地获取所需信息，加之预算指标之间的勾稽关系复杂，这就导致了预算的编制周期较长、费时费工，未能真正发挥预算管理进行“事前计划”。虽然目前企业应用excel或者财务软件编制预算，但电子表格存在着信息难以集成与共享、无法进行预算跟踪、安全性差、协调性弱等缺点，无法满足企业全面预算管理的要求。财务软件虽然具有较强的预算分析能力和灵活的计划能力，但缺乏对预算的过程控制，很难得到动态的实时数据。

再次，缺乏合理有效的事中控制和事后分析。在预算执行过程中，企业需要及时掌握预算执行情况，对比实际发生额与预算的差异，并将差异及时反馈给相关职能部门，从而及时调整企业日常经营活动。传统的预算管理模式下，数据的收集需要花费大量的时间、人力和物力，而且还需要编制大量的分析报表，最终取得的结果也并不能完全反馈企业日常业务信息，无法做到及时有效的事中控制。同时，由于信息传递不及时，不仅不能给企业带来预期的经济效益，还可能导致企业决策的失误，使企业遭受损失。

最后，传统的预算管理存在内控风险。企业预算的编制需要通过企业内部层层审批通过后才能生效，这就需要企业拥有一套科学合理的预算审批流程。在传统预算管理模式下，预算审批流程控制缺乏有效监控，人为操控因素较多，可能导致预算执行不力，预算目标难以实现。

四、ERP环境下企业全面预算管理优势

首先，能有效实现企业发展战略。ERP是现代企业管理的重要手段之一，实现了对企业所有资源进行整合集成管理，将企业信息从内部系统扩充到企业外部，进而实现企业全过程控制的管理。由于ERP系统能够实现将每日运营资源予以及时汇总整理，企业领导层通过ERP系统可以随时掌握企业运营情况，拟定更适应企业竞争发展的经营战略，提高企业核心竞争力。另一方面，ERP环境下的全面预算管理不仅仅是财务部门的管理，而是从业务端到财务端的全过程管理，即企业的各个部门及各项具体业务的全面预算管理过程。通过ERP系统，将企业各部门管理有机统一起来，不仅减少了因部门之间工作不协调产生的效益上的损失，更有助于强化企业管理，实现企业发展战略。

其次，提高了预算编制的准确性和分析的可靠性。ERP系统能够整合数据与业务流程，实现资源共享、信息集成，为企业预算编制提供了保障。ERP系统中存储大量的静态数据和动态数据，如产品结构、各种物资采购成本、工艺路线、各种小时费率等数据都给企业预算管理提供了统一集成的数据信息资源。这些数据准确可靠，给企业预算编制和经营管理提供了有效的预算管理分析依据。企业在ERP系统中通过对以前年度数据的查询， 在全面分析各项财务收支情况及生产经营指标的基础上，结合企业内部管理实际和预算年度经营环境的变化，对预算年度各项财务收支进行合理的测算，编制预算年度各项预算。

再次，实现了事前计划、事中控制和事后分析。企业的经营目标是利润最大化，为达到这个目标需要通过预算分门别类、有层次的表达各种具体目标，包括销售、生产、成本、费用、收入和利润等财务目标和非财务目标，这些企业的总目标，通过预算管理被分解成各层级部门的具体目标，体现在ERP上就是“事先计划”。同时，在ERP系统中，财务人员能够动态地收集财务信息，及时获取实时动态实际数据，并实时与预算数据进行分析比较，采取措施调整经营活动，体现了预算控制的事前计划、事中控制，事后分析。

最后，强化了企业内部控制。内部控制是控制企业风险实现企业经营绩效的有效保证。ERP系统实现了以信息化手段对预算进行分解和下达，同时预算的调整也不再是领导者同意即可，需要在ERP系统中经过严格的预算调整程序，多级审批后才能实施，不仅规避了越权审批情况的发生，也防范解决了预算管理审批中存在的内控风险。另一方面，ERP环境下的预算审批流程控制，也使企业各部门员工进一步增强了全面预算管理理念及内部控制观念，自觉提高对企业管理管理工作和内部控制的认知，使企业在提升全面预算管理水平的同时也促进了内部控制的实施。

五、结语

全面预算管理作为企业的一个重要管理方法， 对企业的发展起着至关重要的作用。目前ERP在我国已被大力推广及广泛应用，越来越多的企业都已经开始利用ERP进行全面预算管理，指导企业发展。随着ERP管理思想的进步及其软件应用的提高，预算的控制和引导作用将越来越强，ERP环境下的全面预算管理将真正实现企业的事前计划、事中控制和事后分析，为企业的决策和管理提供有效依据，不断促进企业发展和进步。

参考文献：

[1]郑建国.论如何完善全面预算管理[J].财经界，2009（06）.

[2]苏德鑫.全面预算的编制与考核[J].冶金财会，2009（06）.

[3]李爱炫.浅谈全面预算管理与ERP的结合[J].财经界，2012（08）.

[4]李红霞.浅议ERP系统下的企业全面预算管理[J].中国外资，2012（10）.

胜利油田ERP环境下的财务管理问题探讨 篇8

[关键词] 印刷企业 ERP 采购管理

目前中国的印刷业中,随着竞争的激烈和工艺的日趋成熟，印刷企业的利润已相当微薄。采用ERP(Enterprise Resourse Planning)系统进行管理,可以降低库存量、减少延期交货、缩短采购提前期,使企业在信息化的竞争中占据优势。这使得ERP在印刷业逐渐升温,越来越多的印刷企业开始采用ERP管理系统。面向订单生产的中小型印刷企业，其生产模式为多品种、小批量、系列化，按订单组织生产,按计划采购原料。面对不同的订单,所需采购的原料可能各异,供应商也不相同,但印刷企业一般对印品交货期要求很高,这就要求严格控制原料采购交货期和质量等指标。而从物流管理的角度看，最初采购执行的是否成功将直接影响后继的生产和企业利润,因此采购在印刷企业中是必须控制好的一个环节。

一、印刷企业传统采购方式及其弊端

印刷业属于加工型行业，采购物资的质量直接决定印品质量的好坏。在印刷企业各项支出中，采购对印品成本影響较大，采购费用约占成本的10％～30％。因此采购在印刷企业中占有重要的地位和作用。

印刷业在传统的采购模式中，采购的目的很简单，就是为了补充库存，即为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程，不了解生产的进度和产品需求的变化，因此采购过程缺乏主动性，采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。在传统的模式中，采购职能通常相对分散，采购信息零散，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成暗箱操作，导致企业资本流失；供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，易出现库存原料积压和采购不到的问题。在印刷企业利润最大化过程中，有效的降低采购成本已经刻不容缓。因此，不少中小型印刷企业已经采用了ERP系统进行企业采购管理。本文浅议了在ERP环境下中小企业实施采购管理的优势。

二、ERP环境下印刷企业采购管理模块的实施及其优势

印刷业ERP系统一般包括系统维护、人力资源管理、生产管理、物流管理、财务管理、报价管理及订单管理。采购管理子系统是企业资金流的重点，所以采购子系统必须要能够做到合理的价格分析和制定准确的计划采购。这样,才能使得企业以最低的价格购入合理数量的物料。一般情况下,印刷企业采购管理流程如下:

1.制定采购计划。印刷企业制定采购计划分为两种情况，一是根据库存量和各部门的申请计划制定所需基本辅料采购计划;二是在接到客户订单后，根据客户提供的订单物料需求量、库存系统提供的实际库存量、采购系统提供的在途采购量等数据为依据，计算出为满足计划生产所需的物料，并以此作为采购计划的依据。采用采购管理系统制定采购计划，可以节省大量的时间，同时可降低企业非合理库存。

2.确定供应商。确定采购计划后,通过采购管理子系统的供应商管理模块查询是否有合适的供应商。若有合适的供应商,根据供应商档案记录的相关信息对供应商进行综合评价和分析,选择合适的供应商进行洽谈。若没有合适的供应商,进行货源调查，通过评审确定新的供应商并将其基本资料添加到供应商基本信息中。对供应商信息维护,主要是实现供应商信息的归档管理，将供应商的基本信息统一记录在系统中,建立合格的供应商列表，并为各种采购物料指定是否要求采用合格的供应商。通过系统提供一系列供应商的评估报表,可以通过定期运行“供应商价格绩效分析报表”、“供应商质量报表”、“供应商服务表现分析报表”、“供应商过期发货报表”和“过量发货报表”来考核供应商业绩。统一的供应商管理可以使提供的供应商信息全面、准确,也便于对供应商进行考核和分析，使下一次采购时供应商的选择更加科学。

3.制定采购订单。根据实际的生产计划，核准采购的必要性和采购条件的正确性，并与供应商签订供货协议，以确定交货的日期、数量、地点和付款方式等。核准并制定采购订单，将所需信息录入系统。各部门的物料需求请购单要由采购部门编写采购订单，经过主管审核后，下达给供应商所需的采购物料。采购订单下达时，系统会自动将请购单的状态转化为“已确认”。当采购的物品入库时，系统会自动将采购订单状态转化为“已完成”。入库单被财务部门结清货款时，系统会自动将采购订单状态转化为“已结清”。在采购订单管理窗口中，首先会以红色警示急需的物料，采购人员要注意跟踪，以免造成生产线因缺料停工。系统可以依据供应商、物料名称、时间段、采购订单的审核状态、下达状态、完成状态等条件非常方便的进行查询和统计分析，使采购订单的制定更加准确省时。

4.订单跟踪。采购过程中，通过控制采购的进度和抽检货物质量等方法进行采购订单跟踪。系统可以对执行该订单的各个环节可实现即时跟踪和监控，同时还可以设置各个环节的完成时间限制,并实现预警功能。每一个任务和环节做出变动时,相关人员都能接到通知，便于做进一步的查询和确定下一步的操作准备等。通过订单的跟踪,可以将采购过程中的差错降低到最低程度。

5.采购收货。采购部门在接到收货单据后,查找要货记录并核对(或填写)本次进货价格,在要货记录上进行标记，修改库存管理系统中的库存记录,以备察看。系统要记录每个供应商的到货情况,同时还要把供应商资料及相关联的收货数据关联起来,提供查询统计功能。对采购收货的数字化管理,为准确的评价供应商提供了合理的依据,也使采购过程中供应商的确定更加科学。

总之，在ERP环境下，印刷企业如果能积极的实施采购管理模块的功能，企业必将最大程度实现零库存，企业的采购成本也一定能得到较大幅度的降低。

参考文献:

ERP环境下的往来款项核算管理 篇9

关键词：ERP,往来款项

ERP是Enterprise Resource Planning (企业资源计划) 的简称, 是针对物资资源管理 (物流) 、人力资源管理 (人流) 、财务资源管理 (财流) 、信息资源管理 (信息流) 集成一体化的企业管理软件。通常, ERP环境包括两层含义:一是ERP系统软、硬件设施;二是与ERP系统相适应的组织机构、业务流程等管理条件。ERP环境下的往来款项管理, 就是要充分发挥ERP系统的软、硬件设施的优势, 同时要在管理上加强往来款项管理与控制, 为往来款项管理提供政策支持。工作高效、数据准确、信息共享、分析可靠, 能够为企业决策支持, 是ERP环境下往来款项管理的目标。

一、主数据收集与维护

往来款项主数据包括客户、供应商、员工、其他往来单位等的相关信息。主数据是相对稳定的信息, 也是往来款项管理的基础, ERP系统上线前, 应当进行主数据的收集工作。客户、供应商、其他往来单位的信息一般应包括单位名称、工商登记号、税务登记号、开户银行及账号、地址、联系电话等信息, 其中:工商登记号、税务登记号是关键字段, 属于必填信息。员工信息一般应包括姓名、身份证号码、员工ID、联系电话、通信地址等, 其中身份证号码作为关键字段, 属于必填信息。单位名称、姓名应当使用全称, 其他信息尽可能收集详细、清晰。ERP系统上线运行以后, 应当定期进行主数据清理, 对于名称不规范、信息不齐全的客户、供应商信息进行补充完善, 对于已经发生变更的客户、供应商信息及时更新、维护。应当注意的是, 主数据的收集与维护应当由集团公司集中审批, 防止下属单位或部门重复收集、录入。

二、科目设置与使用

在ERP环境下, 往来款项不必按照客户或供应商设置明细科目, 只需在总账科目属性设置中启用辅助核算功能, 在应收类总账科目设置客户、个人辅助核算, 在应付类总账科目设置供应商、个人辅助核算。对于同一客户和供应商, 可根据业务性质的不同分别作为不同的总账科目的辅助核算。同时, 往来总账科目还可以设置部门辅助核算、项目辅助核算等。在ERP环境下, 往来款项科目体系简单、清晰, 但又可以通过不同类型的辅助核算实现多维度、立体的核算, 为往来数据的查询、统计、分析奠定了良好的基础。

三、采购、销售信息的关联与共享

在ERP环境下, 与采购、销售有关的往来款项, 均能够通过业务前端来推送单据, 形成应收、应付款项。该类往来款项是企业往来款项的主要构成。与采购有关的应付、预付款项, 应当在采购业务过程中形成相关的合同编号、采购发票编号、采购申请号、采购订单号、项目编号等信息, 并在请购、采购、入库、出库、核算等各个业务环节涉及的部门中随同单据一并传递。与销售有关的应收、预收款项, 应当在销售业务过程中形成相关的合同编号、销售发票编号、销售订单号等信息, 在出库、销售、核算、款项催收等各个业务环节涉及的部门中随同单据一并传递。通过上述信息的传递, 往来款项与业务之间产生有效的关联, 并形成网状的信息库, 能够实现各业务部门之间的信息共享。如, 采购部门能够查询往来款项的余额, 财务部门能够查询合同信息等。

在这个管理过程中, 各部门业务信息的录入尤为重要, 信息录入不全或录入错误, 都可能导致信息链的断裂, 进而导致数据错误。企业可以根据组织机构和业务流程, 可通过客户化开发或设置, 将上述信息设置为必输字段, 如信息未录入或录入错误就会产生报警提示, 业务在ERP系统中无法通过审核或校验。但在ERP系统上线前应该进行充分的调研, 否则会降低系统运行效率。

四、往来款项的查询与核对

在ERP环境下, 主数据信息完整, 科目使用正确, 业务信息录入完整的情况下, 系统可以实现往来款项的多维度查询。可以根据管理对象 (即客户、供应商或员工等) 、项目编号、合同编号等进行横向汇总查询;也可以从往来款项记账分录穿透到采购订单、采购合同、采购申请进行纵向查询, 可以大大提高往来款项的日常管理效率。

企业应当在财务部门、业务部门设置往来款项的专门管理人员, 负责往来款项的核对、支付申请和款项催收等工作。企业可以根据业务量的大小, 自行确定对账频率, 每年至少应当核对一次, 查找差异原因并及时处理差异, 确保往来款项数据的准确。对于已核销的坏账, 建立账销案存备查簿, 上传核销依据, 并开展后续管理。

五、往来款项的分析与决策

类型分析。根据业务类型, 进行核心业务、非核心业务划分, 并对款项发生额进行占比分析、趋势分析等, 以便用于预测不同产品的需求变化和市场前景, 为企业战略决策提供参考依据。

账龄分析。利用ERP系统的账龄分析功能, 并设置账龄预警, 对于三年及以上的往来款项重点关注、详细分析, 建立客户、供应商信用档案, 对有信用污点的客户、供应商, 提请决策层从企业合作伙伴名录中剔除, 以防范交易风险。

余额分析。对往来款项余额设置预警与条件, 为营销部门、采购部门开展提供工作计划依据, 以便由往来款项人员区分轻重缓急, 有针对性的开展催收回款和付款清账工作, 有效防范坏账或违约风险。

参考文献