餐饮连锁经营关键成功要素

餐饮连锁经营关键成功要素（通用13篇）

餐饮连锁经营关键成功要素 篇1

因此，必须搭建坚实的管理平台，摒弃人治，一方面培养熟悉企业管理运作的人才，另一方面实行自我管理，使企业的管理体系具有可模拟性。结合餐饮业现状，我想只要打造内部控制、供应商管理、客户管理、信息管理四大模块，就能基本形成完善的管理平台，而这个平台建成后将处处体现着服务质量体系的精神。

品牌：打造形象 缔造豪宅门匾

如今的企业家正在接受一种新的观点：品牌是决定市场商战胜负的关键因素，品牌是企业的无价资产。我们也看到，在日益激烈的市场竞争中，相当多的企业以一掷千金的姿态在广告战重拳出击，最终成了强弩之末而欲动乏力，这些品牌可能名噪一时，但很难维持长久的领导地位。

强大的品牌可以为企业带来巨大的利润，同时也可使企业更好地把握战略性发展的机会，甚至在特定的情况下，品牌就意味着企业，可口可乐公司推广部副总裁曾说：“假如可口可乐的资产毁于一旦，拥有„可口可乐‟名字的人能够随便走入一家银行，轻易得到一笔贷款，而后重建一切”。拥有市场比拥有工厂更重要！许多企业经营者都希望拥有强有力的品牌，都在努力塑造着成功的品牌。尤其在餐饮业更是如此，为了创造知名品牌，他们不仅需要雄心壮志，更需要从观念上对自己进行更新，从全新的视角看待品牌，并以一种更为专业的姿态投身到建立品牌的事业中来。要创立强大品牌，其工作绝不仅仅是树立较高的目标。这个道理很简单，如同只有少数的企业经理人成为总裁，少数的政府人员成为政界要人一样，市场上能建立强大品牌的公司也寥寥无几。但话又说回来，有些公司虽然没能创造强大的品牌，却在建设品牌的过程中采取了审慎而睿智的投资方式，同样将企业带入了阳光地带，许多不是最好的东西却依然是很好的东西。

因此在树立品牌这项投资上必须十分谨慎，营销史上已经有太多的公司在品牌树立的投资上失败，其中重要的原因就在于他们不了解什么是品牌，更不用说了解什么是强大的品牌了。因而整合营销越来越多地被人们重视，越来越多的企业懂得：单靠广告或服务某种单一的行销手段是无法树立品牌的。另外企业长远目标的合适与否也是企业建立品牌的一个可能存在的陷阱，由于制定长远目标（这些长远目标往往需要强大的投资支持）的范围可以无限制，许多企业家们不计实力地妄想，他们在投资于建立强大的品牌前，根本不顾及是否有财力，如何去做，花多少钱去做。因此，对于实力一般的企业，集中精力把一个品牌做好就够了。

我想强调三条原则。第一，创品牌是一个谨慎的过程，包括在恰当的时候做恰当的投资；第二，应做怎样的投资，何时做这样的投资，需要有切实可行的计划；第三，品牌的建立需要强大的营销力量，这里所说的强大的营销力量包括健康的营销组织、合适的营销计划及与之相匹配的营销宣传。在每一个成功的例子里，几乎所有公司都拥有相当厉害的营销力量：对顾客需求的深刻洞察；设计产品或服务以迎合消费者的口味；广告富有创意。如果没有对诸如上述要点的充分认识，如果没有一个策略性的树立品牌的心理准备，要使品牌在市场中与众不同是相当困难的。

对于企业要想拥有一般公司所没有的强大的品牌，它们必须有：与众不同的产品，持之以恒的品质，以及与企业和产品相匹配的媒介宣传，而更重要的则是它们所具有的十分清晰的个性。许多品牌纯粹功能性地将产品和消费者联系起来。它们由于持久及时的供货和可靠的服务而显得有价值。但强大的品牌却能使顾客对其所演绎的个性充满激情。

如果把企业比作病人的话，策划人肯定当仁不让地自诩为医生。作为策划公司，我们深知没有一种策略或经营方式能包打天下，我们更愿意平心静气的站到企业的立场上来，与企业建立一种良性的战略伙伴关系。策划是个服务业，不可孤芳自赏固有的运作方式，而应去适应不同类别不同层次的企业。西北餐饮企业作为济南市优秀的餐饮企业之一，也肯定强调有效的营销策略，强调一种承诺。这样的话，我们的合作将建立在一个务实的基础之上。我们也能够在相当长的一段时期内实现我们的品牌战略。

文化：形成概念 培养亲和理由

企业文化既包括对外的文化诉求，也包括企业内部企业文化的建设。我们这里只以对外的文化诉求为例，在企业运营中，内部文化的形成同样非常重要。

商机出自静观，出自一定距离的冷眼旁观。公正地说，酒店业发展到今天，其管理方式已经进步为严整精密的科学。正因为是一门科学，所以有它易于演练的地方。从这一角度看，各家酒店的武功套路大同小异。然而，创意是一门艺术，只有通过创意策划洗礼过的商业活动，才会异彩纷呈，方可以说是具备了“独门暗器”。所以现在的企业越来越重视对经营创意的策划。而在一个企业里，众多的创意需要围绕一个总纲进行。这总纲可以说是武家的密传心法，是商海中的航图，是企业的市场文化定位。一旦确定便要确立它在经营中的指导地位，也应该是酒店经营的战略机密。酒店的公关活动都应围绕它进行，否则即便有层出不穷的新颖创意，也会淹没在相互制造的干扰杂波中!在市场文化定位指导下的公关创意活动，让模仿者只知其然而不知其所以然，只见到纷繁的创意活动，而无从知晓创意背后定位的精髓。仿我皮毛，其耐我何!但是，这并不是说企业定位是关在深闺中的孤芳自赏，应该要主动出击，调动一切可以调动的公关手段，尽可能使大众心目中的企业形象与预期的一致!

五星级酒店的高档次的服务，是大家共同追求的目标。怎样在这共性的基础上，突出自己的优势，各家需要结合实际情况制定方案。

对员工素质，也是要求他们有文化感，祟尚儒雅端庄的风度。从文化角度讲，具备连锁能力的餐饮企业的员工应该是有文化品位的员工。员工的文化常识培训，可以纳入饭店整体文化建设规划之中。更进一步，职工在文化层次上可以分为三个等级：其一为初级，掌握最基本的常识，要求员工都要有一些基础的历史和文化常识，与自己位定的饮食相关的文化知识，酒店可以自编一些此类小册子，作为员工的必读教材。其二为中级，有一定深度的知识，必须具备看过几本有关专著方能达到的水平。其三为高级，在某些领域有一定造诣，内部“博士”，酒店在各个服务部门培养一批文化素养很高的业务骨干，他们不但有着丰富深厚的历史文化知识，还要具备顶尖的本行业知识和高超的操作能力。如：A．茶博士，精通各种关于茶的博物知识，中国各地各流派的茶艺，日本的茶道，欧美的茶文化等等。实际演练，绝对正宗。B．酒博士，精通古今中外各种酒的知识，民俗酒文化如酒令酒俗等。C．导游博士。D．民俗博士等等。如此调动员工的学习热情，亦可以显示饭店的品位。等级并不是终身的，定期考试，定期达标测验，三次不合格者降级。对达标者要给予相应的荣誉，尤其中高级，除增加薪金外，还要大力张扬之，使之有强烈的荣誉感。对中高级(尤其是高级)的评定，可以外请专家组团，使之在学术上能站住脚。这也能体现西北餐饮的品位。由此，可以分解出许多的服务细则。

中国以“饮食文化”著称于世，作为“文化酒店”，这方面当然不能弱于他人，不但要让客人吃好，而且要让他们吃出文化品位来。最切近的办法是，所有的菜名都经过“文化”的过滤，最好能靠上某一主题。如四喜丸子可称“三元及第”或“连中三元”。另如，喜报三元，一甲一名，一路连科，九世同居，九羊启泰，白头富贵，鲤跃龙门，都可以套用到相应的菜名上。重要菜每菜一笺，精美印制，上有菜之来典，简单制法。餐者每人一笺。可能会出现这样的情况，一些人以搜集西北菜笺为乐事，或者我们策划类似的活动。

刻意追求文化，自然会衍生出自己的文化——能够物化的文化。

经营：设计模式 制造克隆标板

如果我们把企业成长需要的而由企业外部环境完成的那一部分准备工作称为前置准备，把企业自己承担的工作部分称为后置准备，那么企业超速成长即是让企业成长的准备时间最短化。因为每个企业成长周期内的成长目标是既定的，那么实现企业周期性超速成长，也就是让周期内企业成长的准备时间达到最短。一个非常有效的途径，就是利用高水平的前置准备要素，提高环境准备水平。其做法如下：

一、引进前置准备水平高的现存作业成果，替代企业内部自行作业项目，如购进技术、专利和收购企业及企业之间各种业务合作等。

二、利用前置准备水平高的作业组织及其服务，替代企业内部作业，如将部分的生产、销售、策划等职能性作业，委托给效率更高的其它企业承办。

三、选择与吸纳前置准备水平高的要素如人才、技术、设备、经营地点等，替代企业原有低水平的要素与充实计划需要的空缺部分。

经过企业的努力，形成特许经营连锁体系，建立《特许经营管理手册》、《经营理念识别手册》和《视觉识别手册》。建立与连锁经营开发管理相适应的开发程序、管理办法和相应的组织系统；建立自己的配送中心、食品厂（中央加工厨房）、培训中心等，形成连锁经营服务的后勤保障系统。采取有形资产与无形资产两线运营的工作思路，就是说在资本的使用上有形资产投资与无形资本使用分开运作，有形投资获得股权并以其股权享受分红，承担风险；作为无形资产使用者---各企业（无论是全资企业、控股企业、参股企业，特许企业）一律向商标所有者缴纳特许经营权使用费。根据这一思路，与所有直营企业和所有合资或特许企业签订《特许经营权使用协议》，从而确立运用品牌这个无形资产。

餐饮连锁经营关键成功要素 篇2

1. 地区经济。

饮食消费是在人们有足够的资金满足日常衣、食、住、行等基本需要之后的可自由支配资金的支付。一个地区人们的收入水平、物价水平都会影响到人们可供消费的金钱数量和他们必须支付的价格。一般地, 当人们的收入增加时, 人们愿意支付更高价值的产品和服务, 尤其在餐饮消费的质量和档次上会有所提高, 因此, 餐厅连锁企业一般应选择在经济繁荣、经济发展速度较快的地区。

2. 区域规划。

在确定餐厅连锁店之前, 必须要向当地有关部门咨询潜在地点的区域建筑规划, 了解和掌握哪些地区被分别规划分为商业区、文化区、旅游区、交通中心、居民区、工业区等资料。因为区域规划往往会涉及到建筑物的拆迁和重建, 如果未经了解, 盲目地选定连锁企业, 在成本收回之前就遇到拆迁, 会使企业蒙受巨大的经济损失, 或者失去原有的地理优势。同时, 掌握区域规划后便于我们根据不同的区域类型, 确定不同的经营形式和经营规格等。

3. 文化环境。

文化教育、民族习惯、宗教信仰、社会风尚、社会价值观念和文化氛围等因素构成了一个地区的社会文化环境。这些因素影响了人们的消费行为和消费方式, 决定了人们收入的分配方向。一般而言, 文化素质高的人对餐饮消费的环境、档次的要求比文化素质低的人要高。文化环境的不同, 影响连锁经营的规格和规模。

4. 消费时尚。

一段时期的流行时尚, 往往能在很大程度上影响消费者的消费方式和方向。随着人们消费水平的提高、卫生观念的增强, 人们在餐饮消费上越来越注意就餐的环境卫生, 这样外表装修美观、舒适、洁净的连锁餐厅就越来越为人们所接受。

5. 竞争状况。

一个地区餐饮行业的竞争状况可以分成两个不同的部分来考虑。一是直接竞争的评估, 即提供同种经营项目, 同样规格、档次的餐饮企业可能会导致的竞争, 这对餐饮企业来说, 是消极的。二是非直接竞争, 包括不同的经营内容和品种, 或同样品种、不同规格或档次的餐饮企业, 这类竞争有时起互补作用, 对餐饮企业是有利的。在选择连锁经营区域时, 如果无任何一种形式的竞争, 将具有垄断地位;如果有任何一种形式的竞争, 都是值得连锁经营集团在投资前认真研究和考虑的。竞争既是一种威胁, 又是一种潜在的有利条件, 只要把竞争对手作为一面镜子认真分析其优势或劣势, 就便于我们在竞争中掌握主动。

6. 地点特征。

地点特征是指与餐饮经营活动相关的位置特征。如餐饮企业经营所在的区域, 如政治中心、购物中心、商业中心、旅游中心以及饮食服务区的距离和方向。连锁餐厅所处的地点直接影响餐厅经营的项目和服务内容。

7. 街道形式。

这个因素主要考虑到街道和交通的形式会吸引人们到这个地方来, 还是他们因旅游而使人口发生移动。

8. 交通状况。

关于目标地点的街道交通状况信息可以从公路系统和当地政府机关获得。如果交通的数据最近还没有被统计出来。那么可以选取一天中最有意义的样本数据作为参考。交通状况的计算往往在中午、周末的晚上和星期天。在一段几天时间内统计的数据应去除那些带有偏见的结果。交通状况往往意味着客源, 获得本地区车辆流动的数据以及行人的分析资料, 以保证餐厅建成以后, 有充足的客源。

9. 规模和外观。

餐厅的餐厅位置的地面形状以长方形、方形为好, 必须有足够大的空间容纳建筑物、停车场和其他必要设施。三角形或多边形的地面除非它非常大, 否则是不足取的。同时, 在对地点的规模和外观进行评估时也要考虑到未来消费的可能。

1 0. 餐厅的可见度和形象特征。

未来企业的关键成功要素 篇3

正如托马斯•弗里德曼所言：“全球化正在让世界变得扁平，软件和网络已经将全球紧密地联系在一起。”在这样的全球经济互动环境中，中国已经全面融入国际经济价值链。

这意味着中国企业必须在所从事的行业领域中构建核心专长，具备全球化的战略与管理思想；其管理运营效率、产品服务品质，以及企业整体价值链能力可以与世界顶尖企业抗衡，有能力在海内外市场与国际领先企业在产业链上展开竞争与合作，连接世界级管理，成为世界级企业。

连接起世界级的管理，中国企业需要跨过一些什么样的阶段？需要具备什么样的管理水平？要推动一些什么样的变革？IT技术又在其中起着什么样的作用？针对这样一些问题，用友软件公司与INFOX Consulting公司进行了联合调查，此次参与调查的企业包含154家国有企业、238家民营企业和90家三资企业。其中48.1%的企业年收入超过10亿元，25.5%的企业年收入在30亿元以上。被调查者涉及电信、金融、制造、流通、交通、贸易、能源和建筑等8个行业的231位CEO、139位CFO和112位CIO。

中国企业的管理差距

调研发现：新一轮全球产业转移已经展开，国家间的经济较量已经展现在整个产业链的每一个环节中；而企业间的较量则已经演变为企业全程价值链的竞争。在上述产业与竞争变革的同时，中国企业将面临战略、商业模式等方面的诸多挑战。在包括：技术、管理、品牌、资金，以及人力资源等竞争要素方面，管理已经成为中国企业参与未来全球竞争的“短板”。

另外，参与本次调查的482家企业中有超过75%的管理层认为：管理变革与提升是成就中国企业“世界级”的关键要素。同时在管理运营方面，超过70%的受访者认为运营效率与执行力、创新能力与速度等方面面临更为严峻的挑战（参见图表1）。

商业变革的最佳途径

针对以上差距，中国企业必须通过创造后发优势，在企业战略、商业模式、产品技术、品牌等各方面全面提升中国企业在全球产业链中的位置。从单一的劳动力比较优势、先进技术装备的引进，到自主创新与核心竞争力提升，中国企业的商业变革已经全面展开。

而未来企业的关键成功要素，则是企业的环境适应性、持续创新能力，以及企业对信息和知识的掌控能力。企业商业变革同时在战略、管理运营，以及市场等层面全面展开，而获得企业持续性战略的成功，最重要的手段将是IT与企业战略及业务的高度融合。本次调查中，这一观点得到了85%以上CEO的认同。而当被问及这些变革与创新途径在企业实践过程中被考虑的优先排序状况时，大多数受访者将“管理运营”放在了首位（参见图表2）。基于管理创新，可以有效实施企业战略、提升组织执行力，实现商业模式变革、提高产品技术的创新能力，最终建立企业的核心竞争能力。

IT技术的战略价值

显然，管理变革与创新已经作为中国企业走向卓越的主要手段，那么什么是实现企业管理运营的变革和创新手段呢？调查显示：90%以上的管理者都认为信息技术对企业实施战略、实现商业模式变革产生重大影响，特别是对企业提升管理运营能力至关重要。

另有78%的CEO认为：IT对于企业获取开放世界环境中的商业信息和知识产生重大影响，并为企业在产品技术、管理运营创新方面带来收益。

IT对企业最重要的战略优势主要表现在6个方面，包括：增强企业环境适应性、提升管理运营效率、企业战略的实施与执行、商业模式变革、企业资源的整合与优化，以及市场与客户洞察（参见图表3）。对上述战略优势给予肯定回答的CEO超过85%。

通过IT技术，可以凝聚企业长期以来积累的先进经验和知识，释放经营团队的智慧以及最佳管理实践。

尽管近年来中国信息化进程不断加快；但整体企业信息化水平仍处于初级阶段。根据国家统计局的最新调查，按照国际通用的计算方法，中国信息化程度只有25.9%；而欧美发达国家均已达到60%以上，在IT成熟度和运营效率方面也存在明显差距。

面对全球化竞争，企业在追求世界级的发展过程中，决策管理层需要高效的战略流程。在核心理念上，传统的战略流程与信息技术驱动型企业的战略流程有着明显的差距（参见图表4）。

一般传统企业的战略选择、实施和退出均处于被动地位；而信息技术则帮助企业管理层对企业存在的问题有客观的认识，对管理的转变有合理的预期，将战略重点转移到探索新的未知领域。比如：对新兴市场机会、竞争策略、运营效率等方面保持弹性和创新。

因此，将企业IT系统融入其战略至关重要。IT技术必须在与企业战略与业务发展的全方位融合中才能发挥最佳的作用。信息系统与企业战略及价值链紧密的融合，不仅为企业战略提供决策依据和决策工具，更将为企业的产品研发、生产运作、市场营销、财务管理，以及人力资源等组织战略提供强大支持。

餐饮连锁经营的成功探秘 篇4

目前，连锁餐饮企业群体已经成为中国餐饮业最具活力的部分。在2001年中国餐饮百强企业中，就有79家采用连锁经营方式，营业额占百名企业营业额的85.6%。在各地餐饮市场上，扮演举足轻重角色的基本上都是连锁餐饮企业。但国内针对餐饮连锁业态的理论研究已经明显滞后于行业快速发展的现实。本文就连锁餐饮企业跨区域发展的商圈以及相关理论问题进行初步研究与探索。商圈的一般性原则

我们首先来看商圈的一般性原则。一般而言，商圈是指店铺对顾客的吸引力所能达到的范围，即来店顾客所居住的地理范围。商圈调查与研究的目的是分析商圈范围内的顾客情况及其他餐饮店的情况，以及可能影响自己经营的其他情况，以得到正确的定位选择。餐饮店所在的位置就是商圈的轴心点。

我们认为，影响餐饮业商圈的半径距离的因素主要有：（1）当地人口密度；

（2）附近竞争餐馆；（3）单店供应菜品的吸引力；（4）顾客交通方式；（5）单店声誉；（6）地区经济发展水平；（7）消费者饮食消费习惯；（8）消费娱乐的群聚效应；（9）单店的地理位置；（10）单店服务与产品的创新力度。一般而言，核心商圈内的顾客应占到60%以上；次级商圈应占到20%以上；边缘商圈则较少。

餐饮业商圈的特殊性

餐饮商圈总体上表现为以下六大特点：一是区域差异大，想要发现两个“基本”相同的商圈是非常困难的，中国传统的“十里不同风、百里不同俗”，中餐饮消费区域特征上表现得尤其突出，造成商圈情况的千差万别，一个相同的餐饮产品组合在不同的商圈，其境遇可能是天壤之别；二是餐饮消费需求的变化快，“跟风”现象在各地餐饮市场都是必然上演的“节目”，大的如餐饮业态，小的如时兴菜式，很多消费者都会如“赶场”似地进行追捧，先行的餐饮经营者在匆忙掘得“第一桶金”后，“大伙儿”都被迫进入“微利”时代，这里面浸透了众多餐饮经营者对餐饮商圈竞争快速变化的无奈；三是餐饮消费的忠诚度低，在餐饮消费上一种普遍的心态就是“换口味”，同样的餐饮经营形式对于消费者而言往往会有多种选择。

造成商圈内某些餐厅优秀的策划方案在很短期内即被完全释放，而论为“平庸”。这种产业特征导致餐饮企业很难在商圈内形成餐饮消费高忠诚度，在现实中是非少见的；四是品质要求高，餐饮经营从原料采购、厨房生产到餐厅服务，环节众多且基本靠手工完成，任何一个环节出现问题都有可能导致投诉的发生，出品监控与管理的要求相当之高，在同一个商圈内企业很难获得长期高品质的美誉；五是口碑作用强，餐饮经营具有极强的区域性，企业做的都是商圈内的客人，保持顾客较高的“回头率”在很多时候成为餐饮成功经营的保障，全国性知名品牌对具体商圈的“号召力”有限，顾客大都通过“体验”来认同，通过口碑在餐饮商圈内传播；六是品牌形成难，餐饮企业一般不具备向高科技要品牌的条件，只能通过加强厨房技术力量、提升经营管理水平、塑造企业形象、完善对客服务等因素展开，而这些因素具有较强的可变性、不确定性和可控性差的特点，特别是餐饮

连锁企业在进行跨区域扩张时，“走样”的可能性大大增加，品牌的维护难度极高，而形成品牌的第一要素就应该是经得起时间的考验。

对国外餐饮巨头商圈策略的有益借鉴

商圈研究与分析应该成为餐饮连锁企业扩张前必然的准备工作。我们来看肯德基的商圈策略。可以这么说，肯德基的成功离不开其科学的商圈分析，以及以此为基础的选址策略。肯德基科学的选址策略与商圈分析，是肯德基在中国市场成功的第一步。这非常值得我们的餐饮连锁企业借鉴。肯德基在进入某个城市之前，要做的第一件事就是通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。然后，根据这些资料开始划分商圈。商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000万元算1分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。通过打分，把商圈划分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商业型、定点消费型，还有社区型、社区商务两用型、旅游型等等。在商圈的选择上，即要考虑餐馆自身的市场定位，也要考虑商圈的稳定度和成熟度，肯德基的原则是，一定要等到商圈成熟稳定后才进入，以规避风险。确定商圈之后，还要考察这个商圈内最主要的聚客点在哪里。如北京的西单是个成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯德基的目标是：力争在最聚客的地方开店。在这个区域内，人的流动线是怎么样的，人从地铁出来后是往哪个方向走等等，都要派人去掐表测量，然后将菜集来的数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，能否在此地开店，投资额最多不能超过多少。据称肯德基把北京市场分为100个商圈，也号称要在北京开100家连锁店。事实上，商圈分析的结论是肯德基选择是否进入的主要依据。

餐饮连锁企业扩张过程中商圈状况分类与特征分析

一是连锁餐饮企业单店进入的商圈尚无同类餐饮形式存在，分店的经营形式或产品组合具有惟一性，主要的工作将是在商圈内引导消费，培育市场以创导流行，如目前风头较劲的西式快餐、咖啡枯、日本料理餐厅及富有地方特色的民族餐饮等，此类餐饮连锁企业将“暂时”独享一个“蛋糕”，同时承担开拓市场的风险。二是连锁餐饮企业单店进入的商圈已存在类似餐饮形式的竞争对手，那就是商圈内竞争的问题。连锁餐饮企业比拼的基础来自于两点：（1）如何充分利用规模优势与总部的支撑优势；（2）如何做好分店的“属地化”工作。

三是连锁餐饮企业单店所在商圈不断出现新的竞争对手。先期进入的餐饮企业必然面临后来者的挑战，商圈竞争态势将可能在短期内发生剧烈变化，如果短期内商圈餐饮消费规模得不到提升，商圈情况就会恶化。优势餐饮企业将通过不断创新，提高服务、管理、企划、营销等手段获取相对竞争优势，而这种优势的获得将是非常艰难的，事实上“蛋糕”被分食是不可避免的，连锁餐饮企业一般在理论上将单店的收回投资期定为12-18个月，不会超过两年，也是基于餐饮竞争实际的考虑。

四是某些地区餐饮商圈因各种因素处于剧烈变化之中。我们通常将商圈分为成熟商圈与不成熟商圈，对于不成熟的商圈又涉及两种较为普遍的状况：

（一）是中心城市的不断延伸及卫星城的大量兴起，使得一大批边缘地区的餐饮商圈迅速崛

起而产生大量商机，这是“利好”消息；

（二）是中心城市的“空心化”现象，使本就成熟的餐饮商圈缺乏上升动力甚至是处于不断萎缩之中。这两种情况在同一城市有可能同时发生。资本的趋利性会驱使部分餐饮企业“走出去”以求生存与发展。当前上海餐饮市场，众多浦西餐饮“名企”向浦东进军以求发展就是生动的例子。

商圈内连锁餐饮企业如何获得单店的相对竞争优势

一是以特色产品获得竞争优势。餐饮连锁企业通过技术含量的提高或原料获取层面的资源优势，使产品表现出足够的差异性，以使消费者在众多的产品中易于识别，从而达成更高的购买概率。

二是餐饮企业从技术要素以外的经营管理、企业形象、市场营销、顾客服务等市场因素展开，以铸就综合竞争能力优势，也就是餐饮企业在商圈内优势的确立借助于科学管理。目前餐厅间竞争呈现出由单点竞争向多点竞争的转移，也就是餐厅综合运作水平的竞争。

企业成功的关键要素 篇5

我们要讨论的不仅仅是资金问题，更要强调创业者要锻炼自控能力，当然严格把握预算是必须做到的。特别是在企业初创的阶段，在经营的各个环节都需要制定严格的纪律。我们的建议是提前制定每天、每周、每月的目标，而不是只想下个小时企业要做些什么。我们常常说，要平衡工作与生活，我们不建议创业者的生活被创业工作所淹没。创业者们需要清楚的知道什么时候要完成哪些工作，强迫自己完成制定的目标。最好是提前两天完成，而不是拖延完成。

关注细节是餐饮加盟成功的关键 篇6

面对顾客在餐饮消费中具体而多样的需求，餐饮企业必须用心处理好“大”与“小”的辩证关系，既要认真地开展市场大环境的调查和分析，又要踏实地进行实践小环节的关注和总结。在餐饮经营中，对实践小环节的关注和总结就是要善于重视细节，勤于发现细节，乐于完善细节。这种“细节进化”思维，可作为餐饮经营的有效利器。用细节进化思维来经营餐饮，在创造经济效益、提高人员素质、弘扬职业精神、优化产品质量、宣扬经营理念、完善管理水平、提升企业形象等诸多方面都能见成效。

细节进化思维有利于创造经济效益。

追求效益是餐饮经营的根本目的，效益的最大化来自于点点滴滴的积累，“细节创造效益”这一观念已被越来越多的餐饮人认同和重视。以菜品创新为例来说，将下脚料变废为宝的做法就是细节进化思维在菜品创新过程中的实际运用。比如，动物性原料的骨骼组织通常被视为下脚料或废弃物而很少受到重视。一些精明的厨师善于从大多数人所漠不关心的细节入手，巧妙地将动物骨骼变废为宝，加工烹制成为一道道特色风味美食，为企业创造出可观的经济效益。像成都餐饮市场上引人注目的“蓉城第一骨”，以猪棒子骨为原料，经卤熟后再锯开一端，然后灌入卤汤汁，插上吸管供食客吸食其骨髓和卤汁。其独到的创意吸引了众多食客。其他如用猪蹄膀中的支架骨加工烹制的“孜然寸骨”、“糟卤寸骨”，用猪软骨组织脆骨加工烹制的“串烧脆骨”、“脆骨三丁”，用牛骨髓加工烹制的“脆炸牛骨髓”等创新骨菜，亦颇受消费者青睐，为企业赢得了火红的人气和财气。

细节进化思维有利于提高人员素质。

餐饮竞争归根到底是人才的竞争，人才素质的提高，重要途径是学习和培训。在学习和工作过程中，细节既能反映素质，也能塑造素质。比如餐饮服务，服务人员在服务中的仪态美虽是无声的，但始终在默默地向宾客展示着个人的道德品质、社会阅历、学识修养、专业素质以及对事业的热爱程度。因此，重视和加强对服务人员仪态美的训练和培养是十分必要的，而细节因素对服务人员仪态美训练和培养的效果具有重要影响。仪态美对服务员站姿、坐姿、走姿、手势、表情、以及服务动作等方面的具体要求相当细致明确。以斟酒为例，服务员应站于宾客右侧，稍偏左后方，保持约0.3米的距离，两脚跟并拢或成斜丁字步站立，上身自然挺拔，立腰收腹„„持酒瓶时应握其中下部，手臂自然前伸，稍有曲肘„„斟好酒后，酒瓶稍提高，并轻缓优雅地内旋约30度收瓶。一连串规范化、标准化的细节贯穿于整个斟酒服务过程之中，将服务员娴熟的技能和优美的动作尽显其间，既充分展现出服务员良好的综合素质，又带给宾客一道爽心悦目的艺术风景，全方位地感受和品味餐饮消费的和谐魅力。

细节进化思维有利于弘扬职业精神。

人的职业精神不是与生俱来的，而是通过不断地培养和强化才形成的。一位劳模曾经说过：“认真做事只能将事情做对，用心做事才能将事情做好”，这里的“用心”就包括细节进化思维。用心做事需要以良好的职业精神为支撑，职业精神的弘扬需要以细节进化思维为契机。例如，餐饮企业的员工餐厅，往往属于一个鸡毛蒜皮之类的“细节”，于是，许多饭店酒楼的员工餐厅或有或无，即使有也是难如人意。此类“细节”之中所蕴含的能量，已逐渐为餐饮管理者所发现。2003年底，无锡大饭店对员工餐厅进行了全面改造，新员工餐厅的格局、品位、氛围在无锡90多家星级饭店中首屈一指，堪称一流。员工餐厅的改造成功，一方面是饭店人本管理思想的具体体现，另一方面有助于弘扬员工的职业精神，因为良好的进餐环境传达着饭店对员工利益的高度重视，广大员工因之而感到光荣和自豪，对于形成文明进餐、团结互助、地址：北京市丰台区航丰路5号渠道网络大厦 渠道网官网：

渠道建设全营销

爱岗敬业、以店为家的良好店风也起到了很好的促进作用，从而有效地增强了企业的凝聚力和竞争力。

细节进化思维有利于优化产品质量。

细致周到的服务和美味可口的菜肴是餐饮经营的两大主题，其质量好坏直接决定着餐饮经营的成败。以餐饮服务为例，优质的服务不仅能满足客人的物质消费需求，更重要的是能给客人带来精神上的愉悦和享受，为客人营造出更多满意和惊喜的消费体验，从而有效地提高顾客的忠诚度。来自美国的怀特先生在青岛海景花园大酒店伦敦厅进餐时，无意中说火龙果很好吃，能有火龙果的种子在家种一棵就好了。在场的服务员便记下了客人的需求信息和联系方式，迅速汇报给酒店领导，仅一天时间，酒店设法从海南联系到火龙果的嫁接树苗并空运到青岛，并请花房的师傅把树苗包好。等怀特先生回来后，当服务员将包好的树苗和两个火龙果送上时，怀特先生非常吃惊，也非常感激。重视在服务细节上做文章，通过细节尽心营造出充满魅力的服务产品以赢得回头客，海景花园大酒店的忠诚顾客也就这样被不断地塑造出来了。

细节进化思维有利于诠释经营理念。

理念决定方向，细节制约成败，理念的落实必须以细节的实施为基础和支撑。对于餐饮经营而言，在经营理念的大框架下，只有善于发现细节并努力完善细节，才能避免经营理念的泡沫化，使得经营理念充满生机与活力。万豪国际(饭店)集团的董事长小约翰·威拉德·马里奥特在《服务精神：万豪之路》中总结了该集团从一家根汁汽水店成长为国际着名饭店集团的经验和教训，其中第五条经验是：在变化中保持秩序。他认为，对万豪国际公司而言，需要强化的秩序是企业的文化或核心价值观，具体包括五部分基本内容：一是在整个万豪公司的员工中保持一种家的感觉;二是亲身实践型经理的管理方式;三是对生产服务过程与产品质量的管理保持一致性;四是关爱员工;五是关注细节与关心顾客的舒适性。尤其强调，不管万豪公司变得如何伟大或如何昌盛，决不能忘记公司的核心价值观，即关注细节与关心顾客的舒适性。

细节进化思维有利于完善管理水平。

我国餐饮业与国际先进水平的差距主要不在硬件设施而在于软件水平，即管理水平上。从总体上看，现阶段我国的餐饮企业管理依然表现出较重的粗放性，宏观管理色彩过重，而微观管理力度不足，也就是尚未形成真正的细节进化思维，还没有真正吃透管理的真谛。中国第一家通过ISO9000、ISO14000和OHSAS18000三个体系认证的饭店北京京伦饭店，在多年的市场实践中已创造出具有自身特色的管理模式，然而当接触到以上三个系列标准时，就意味着饭店的管理水平将面临一次质的提升，从每一个管理细节实现与国际标准化管理水平接轨的提升。饭店领导深深体会到：“贯标的过程就是一个学习国际化标准、向国际化标准转化的过程。过去京伦饭店也曾提出过个性化、细微化、情感化服务，认为工作已经做得很细了，现在拿三个管理标准逐一对照，才发现与国际管理水平最大的差距就是缺乏细节上的规范化、标准化。通过贯彻三个体系标准，才真正认识到现代化的管理体现在每一个微观的环节上。”

细节进化思维有利于提升企业形象。

一件小事能够反映一种现象，一个细节可以塑造一种形象。在餐饮经营中，一些看似不起眼的细小环节，往往蕴含着巨大的机会和能量，如果抓住这些细节，去用心地设计和发挥，就可能为企业赢得美誉和实效。重庆陶然居饮食文化集团总裁严琦，以其独辟蹊径创新的辣子田

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渠道建设全营销

螺为起点，历经9年，创造了从“1+5”(1个厨师加5张桌子)发展到4个亿营业额的餐饮奇迹。这种奇迹的创造与严琦重视细节思维的餐饮经营方式是密不可分的。例如严琦一直强调，服务员在为客人点菜时，必须时刻为客人着想，除非客人另有要求，必须从价位较低的品种开始向客人推荐，并提醒客人适度点菜。为了保证消费者的合法权益，严琦长期设立消费者维权热线，而且特别规定，无论何种原因造成客人投诉，该店直接责任人都将承担相应的责任。严琦想顾客之所想，并公开接受消费者监督的这些做法，在赢得广大消费者信任的同时，也广泛地提升了企业形象，从而促进了企业的健康发展。

文章来源：渠道网（）

企业战略转型成功的关键要素分析 篇7

企业的战略发展过程就是不断对内外条件变化进行动态平衡的过程。当外部环境的变化要求企业实施战略转型时具体表现在以下几个方面。一是快速变化的环境使企业的战略生命周期越来越短,战略变革的频率越来越高,战略意图与战略执行不一致而引起的战略矛盾与战略转折点越来越多,固守传统战略的企业不仅难以取得进一步发展,甚至将面临严重的生存危机。二是动态环境中的企业竞争优势日趋短暂而不具有持久性,导致竞争规则发生了新的变化,市场价值正加速从日渐陈旧的经营模式向着更多地吸引顾客及增加企业利润的经营模式转移,企业为避免消逝在时代的洪流中,将战略转型视为不确定环境下企业求生存、做大做强和谋求持续成长的重要经营法则,许多企业走上了战略转型之路,以期获得持续发展。,成功的实施战略转型对企业的持续发展尤为重要,本文主要介绍成功地进行战略转型的几个关键环节。

1 准确定位

企业领导应该有很强的战略意识,明确企业的战略愿景。企业的战略转型首先需要审视并重新定位自身从事的业务领域,分析企业的资源能力与所从事业务的匹配程度。

要适应外部经济环境的“客观要求”,充分认识发展环境的严峻性和复杂性,尤其是对一些内部经济结构、产业结构不尽合理,自主创新能力不强,可持续发展水平不高的企业。在国内外市场竞争日趋激烈,挑战更加严峻的新形势下,企业要把结构调整转型升级放在经济全球化的大视野中,放在经济发展方式转变的大格局中,放在工业化和信息化融合、制造业和服务业互动的大背景中,深刻认识、科学规划并扎实推进企业的战略转型。

同时,要深刻认识到只有加快推进结构调整,才能牢牢把握住发展机遇,不断提高企业的经济合实力和产业竞争能力,为增创企业可持续的科学发展新优势奠定更为坚实的基础。必须广泛开展对战略转型的调查研究,科学制定集团结构调整和战略发展纲要等行动计划,在定位、发展路径和发展目标上形成共识,明确思路。

2 构建核心竞争力

核心竞争力是能给企业带来竞争优势的独特的或出众的资源和能力。核心竞争力能给企业带来持久的价值回报,维持企业的竞争优势。企业可依靠现有的核心能力来产生和扩展新的商业机会,降低企业成本,提高企业的运营效率,从而提高企业的市场竞争力和占有率。因此,构筑企业核心竞争力,是企业扩展市场,高效持续发展的有效捷径。

企业要把握好、发挥好自身优势和有利条件,并将其转化为企业做优做强的助推剂,转化为企业抢抓机遇、发展机遇的竞争优势。坚持自主创新是构建核心竞争力的有效途径,要围绕提高自主知识产权来创建自主品牌,强化企业的创新主体地位,开展产学研联合攻关,推进重大科技成果的转化,以创新优势赢得竞争优势。集团企业要积极融入新兴产业发展战略,充分利用现有优势,加快产业链的延伸,培育壮大新兴产业,抢占新兴产业的发展先机。在淘汰高成本、高能耗、低水平的落后制造业的同时,更加重视技术改造和技术进步,重视高新技术在传统制造业中的应用,推动传统制造业向研发设计和营销服务两端延伸,向价值链高端攀升,提高产业竞争力,提高产业附加值。

3 构建组织管控体系

企业转型需要考察的是企业的组织结构模式是否使大家减少了摩擦的隐性成本;流程体系是否提高了大家协作的效率;人员是否避免了其工作能力的浪费;资源分配机制是否将资源应用到了增值领域;人员激励机制挖掘潜力和风险控制机制是否减少了失误等。企业转型需要不遗余力地转变企业的驱动机制和控制机制,不断优化组织治理能力和人力资源管理的效率。组织管控体系搭建的基本原则是效率与控制,没有效率的控制只会增加企业成本,没有控制的效率往往容易给企业发展闯下大祸。由于人才不可能迅速更替、原有的组织运作惯性以及相关利益团体的阻碍等原因,组织管控体系的变革不可能一蹴而就,需要逐步开展。

4 建立转型文化

要建立与转型战略相匹配的转型文化,以起到全面推动企业转型的作用。通过企业文化的创新,为实现企业战略转型提供强有力的文化支撑和思想动力,从而以文化转型助推战略转型。

建设转型文化是保证转型成功的内在需求。在转型过程中,企业必然会遇到来自业务与服务、网络与技术、运营机制与商业模式以及组织与人力资源等方面转型的各种挑战和困难,在所有挑战中,最重要也是最困难的,就是企业文化的变更。因为转型过程中的所有变更,如果没有文化的支撑,没有员工的理解和支持,将导致企业改革无法顺利进行,最终使企业转型难以实现。

5 注重人才高地建设

人才资源是发展的第一资源,人才和智力支撑是经济转型升级的根本。企业要加快创新型经济发展,必须把人才队伍建设放在十分重要的位置。毫无疑问,人才投入是效益最大的投入,人才高地建设是企业增强核心竞争力的关键举措。因此,企业要把人才队伍建设放在更加突出位置,进一步深化基于产业结构优化升级的人才战略研究,以人才高地建设支撑和引领产业高地建设,确保人才资源开发与经济转型升级相协调。

摘要：企业战略转型是指企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变,是企业重新塑造竞争优势、提升社会价值,达到新的企业形态的过程。本文从找准定位、构建核心竞争力、构建组织管控体系、建立转型文化和注重人才高地建设几个方面介绍了影响企业战略转型的关键要素。

中式快餐连锁成功的关键 篇8

2007年11月，乡村基引入红杉和海纳亚洲创投基金两家风投，共计2000万美元。截至今年6月底，公司拥有10l家分店，其中56家位于重庆，31家位于四川，14家位于其他地区，公司计划在2010年年底将分店增加至130家。

在很多中国企业选择先做大再做强的时候，乡村基选择了先做强再做大。在这十几年时间里，乡村基在开店营运的销售环节、物流中心和加工供应链的保障环节、菜品口感和品质的质量环节、企业POS及ERP软件及供应链管理软件的信息系统支撑环节都下了大工夫，为将来的发展打下了坚实的基础。

中式快餐企业应该先做品牌还是先“抢地盘”?资本力量的介入会对快餐企业的经营带来哪些影响?针对这些问题，我们对艾·里斯先生进行了专访，以下是他的主要观点：

《销售与市场》：您是否看好中式快餐连锁?乡村基这样的中式快餐连锁成功的关键．是什么?

艾·里斯：毫无疑问，中餐是一个很有前景的品类，而中式快餐连锁更是具有创建全球品牌的机会。

乡村基的成长缓慢而稳定，创办至今已经14年，但其连锁店仍然只有130家左右。创办快餐连锁需要大量的想法、规划和试验，因此，缓慢的起步是合乎情理的。它们需要随着时间的推进，做出一些改变，得出正确的概念。

1955年，麦当劳走上美国市场。直到13年之后(1968年)，麦当劳才开出了它的第1000个分店餐厅。平均来看，这个公司每年新开的连锁餐厅只有71家。如果麦当劳的扩张速度远远高于此，假设13年之后它的连锁餐厅达到了1000。家，那么麦当劳就会面临一个巨大的问题。

数年来，免下车服务餐厅已经成为每个快餐连锁的主要组成部分。如今，“得来速”餐厅(麦当劳的免下车服务餐厅)的销售额占到麦当劳销售总额的一半多。将1000家连锁餐厅转型成免下车服务餐厅会给麦当劳的财政和运营都带来严峻的问题。

《销售与市场》：中式快餐企业怎样才能成为中餐领域的“肯德基”、“麦当劳”?

艾·里斯：我们认为，乡村基的战略中仍然有很多瑕疵，其中之一就是把“乡村鸡”改成了“乡村基”。

我们坚信，一个公司，特别是快餐服务公司，应该有一个精准的聚焦。类似于“乡村鸡”这样的名字相对于乡村原始风味烹饪的“乡村基”来说，其核心焦点更明确。

美国市场上几乎每个主要的快餐连锁都聚焦于某种快餐类型。当然，这些陕餐连锁中的大多数都有包含很多选择的全食菜单。但在顾客的心智中，每一个连锁都与某一种食物有强烈的联系。在餐饮业中，这常常被称为“招牌菜”。两年前我们的中国分支曾经为另一个中式快餐连锁品牌“真功夫”提供战略咨询，真功夫品牌的核心战略就是成为中式米饭快餐品类的领导，同时把最为畅销的排骨饭作为招牌饭。

在对消费者的行为分析中，我们发现顾客首先从“品类”的角度思考，但常用品牌来表达他们的想法。

餐厅服务员会问顾客：“您要喝什么?”顾客可能会想：我是喝啤酒、咖啡、茶还是饮料呢?然后回答说：“给我一杯可口可乐。”先想到品类，然后才想到品牌。

快餐也一样。顾客首先思考品类，然后用某个特定的品牌来表达这个品类。

这就是“乡村基”的问题所在。我们认为在顾客思考“要到哪里吃饭”的问题时，很少会有人想到“乡村原始风味烹饪”。当然，那些乡村基的常客在思考这个问题时很快会反应出“乡村基”。要在快餐业市场竞争中取胜，并不是依靠吸引原有的顾客，你要争取那些从来没有光顾过你的餐厅的顾客。

我们认为“乡村鸡”更有吸引力。

此外，“乡村鸡—可以用具体的视觉元素体现在菜单、户外标牌和广告中。但是如何将表示“乡村原始风味烹饪”的“乡村基”与视觉元素结合起来?概念越抽象，视觉化就越困难。

美国市场上的一个例子可以证明这个定律。“波士顿烤鸡”快餐公司创建于1985年，它最初的营销战略聚焦于烤鸡。美国顾客认为烤鸡比炸鸡更美味健康，因为它所含的脂肪量更低。在早期，“波士顿烤鸡”做得非常好。

1995年，波士顿烤鸡的菜单上增加了火鸡、肉馅糕和火腿。错误的是，他们认为要更改公司的名字以体现新的菜单。于是，他们更名为“波士顿市场”。三年之后，该公司破产了。

我们认为，这个公司应该保留它最初的名字，无论菜单上增加了多少新品。如果快餐连锁想要在顾客的心智中建立一个强大的品牌，它就需要聚焦在某一种快餐食物类型上。

同样的问题，你可以将“烤鸡”视觉化，但你如何将“市场”视觉化?

《销售与市场》：最近，国内中式快餐连锁企业都在设法整合资本力量，上市会对中国餐饮品牌的发展产生哪些影响?

艾?里斯：在快餐连锁彻底试验并改进其概念之前整合资本是很危险的。投资者通常要求结果越快越好，他们基本上没有耐心等到快餐连锁企业将其概念修改完满。

这也是为什么快餐连锁企业需要慢慢起步的一个原因。只有这样，它们才能在完善营销概念的过程中用有限的资金运营。

《销售与市场》：在高速发展的中国餐饮市场，中式快餐连锁企业应该先“抢地盘”还是“做品牌”?

艾·里斯：有两个重要的原则：1．在一个领域缓慢起步，直到公司确信其概念已经足够完善。同时，确保其品牌名已经与某个特定的概念有了牢固的联系。我们称这个原则为“在心智中占据一个词”。2．针对营销概念相似的竞争对手，快速扩张以建立地理优势。

毫无疑问，长期来看地理优势是快餐连锁企业的一个强有力竞争优势。麦当劳的餐厅数几乎是市场上第二位的汉堡连锁餐厅(汉堡王)的两倍。此外，平均每个麦当劳餐厅的营业额比汉堡王多83％。结果，麦当劳的利润远远超过汉堡王。去年，麦当劳全球的净利润为43亿美元，是汉堡王全球净利润(2亿美元)的21倍。

讽刺的是，我们的调查显示大多数消费者觉得汉堡王的汉堡味道比麦当劳的更好。但因为麦当劳在美国的餐厅数量是汉堡王的两倍，所以更能贴近普通消费者。此外，由于麦当劳的高知名度，其餐厅也会比一个典型的汉堡王餐厅更大、更干净、更整洁。

规模说了算。任何快餐连锁企业的终极目标是成为其品类中最大的一个。但有时，在启动一个大规模的扩张计划前，你要花时间找到正确的营销概念。

《销售与市场》：您对乡村基的运作模式和定位有什么建议?

艾·里斯：我们不了解乡村基具体的情况，不过如此前提到的，我们认为公司的名字以及名字背后所体现的战略是最大的问题。

在几乎每个品类，更好的战略就是精准聚焦。你无法通过向所有人出售所有商品而进入消费者心智。当你这么做时，顾客就记不住你代表的是什么。

经营餐饮业成功的诀窍 篇9

2.管理诀窍：管理者自己要懂得餐饮经营，所以员工们就信服。千万不要为了管理而去管理，那样的话，过不了多久，员工们就跑掉了。餐饮软件,经营思路清晰，注意人际关系，应该就算懂一半了。

3.品牌诀窍：品牌是企业和产品留在顾客心中的印象，也是向顾客做出的一个保证。为了让顾客记得住，必须要设计一个鲜明个性的标识做代表，注册成商标。久而久之，习惯成自然，品牌成为共识。

4.顾客诀窍：不是所有的人群都是自己的客人。要把服务对象锁定在“一类人”上，而不是所有人上。餐饮经营的是“小众”，不是“大众”。能够让“小众”真正满意，你的酒店就成功了。

5.氛围诀窍：看服务人群的需求，确定氛围。尽量少花钱在装修上，负责任的策划人一般都是“轻装修，重装饰”，不会让客户把大把的金钱，投到无休无止的装修上。制造氛围的目的是赚钱，不是烧钱过瘾。

企业成功的关键要素有哪些方面 篇10

为了实现创造价值的目标，管理者需要对人员和组织其它资源进行有效的组合，这就出现了组织。企业组织在经营运行过程当中表现的是一种以创造价值来衡量的能力。

组织能力，我们关注的就是：感知外部(需求)的能力(包括理解与前瞻);做出响应的速度;创造价值的效率与效能。在最终结果出现之前，组织中的所有过程在财务上都会反映为费用和成本，在执行上反映为速度的损失、敏感性的降低。因此，组织中任何与创造最终价值无关的行为和过程都是葬送效率的，不仅财务，还有精力的损失，最终还必将转化为组织智力(理解环境变化、做出相应的能力、前瞻与预见的能力)的损失。常青企业不给这些过程以生存之地。绩效导向的观念在组织上的要求就是：“直接”。决策过程应当以市场为导向而无需考虑内部权力的平衡;决策的权力应当赋予承担执行责任的部门和个人。如此，信息与决策以及执行有效地完成了整合。从而企业组织开始了与环境的即时互动。

探寻特许经营的成功要素 篇11

特许企业如今已是遍地开花，关于特许加盟店的广告也是屡见不鲜，那么，是不是特许业就高于其它行业，一本万利呢？其实，也不尽然，具有关数据显示：并不是所有的特许经营都会成功的。即使在特许经营最为发达的美国，特许经营店的失败率也为45％，近一半的特许经营店开业5年后就会关门。其中风险不言而喻。作为一种新兴的投资行业，我们更应该以一种清醒的头脑看待它。

只有了解特许经营，我们才能寻找出成功要素。

特许经营应是一种根据合同进行的商业活动，是一种互利的合作关系，被特许者（加盟方）与特许者（总部）签订特许合同。被特许者在特许者的指导下开店运营，被特许者人事和财务关系是独立的，特许者无权进行干涉。双方保持运作模式，经营策略，品牌推广一致，被特许者需要对特许者授予的特许权和提供的产品（服务）支付报酬。特许方通过不断复制这一赢利模式获取更大的利润。

然而，国内品牌加盟越多，倒闭越快的现象时常出现，真正能做到成功复制的大部分是国外成熟的品牌，特许加盟体系大致差不多，但是成功各不同，寻找其成功规律，发现两者在对特许经营的核心要素上不相同。

首先是战略目标

切实的发展战略对企业来说是确保良性发展的关健，通过确定战略来规划经营，通过经营来选择产品，通过产品（服务）的特性来选择战略目标。发展战略不需要“独霸天下”，但要实实在在，具有可持续性和成长空间。

企业发展的战略目标上建立在自身品牌知名度、控制能力和资源拥有量的基础上的，确定战略目标是否适合，通常要通过项目的整体评估才能制定，例如在模式的选择上、市场的推进上、资源配置和发展进度上，都需要有科学的论证过程，但对于中国许多目前开展特许经营的企业，这种战略目标常常是模糊的、多变的。

从现有的特许项目来看，新技术或是新工艺项目是不适合发展特许加盟的，成功的特许项目无一不是与消费者的日常生活息息相关的，需求大、技术低、网点密集是从事特许经营的首要条件，像遍及全国的加盟形式有特色食品类，餐饮类、美容服务类、服饰干洗类、工艺品经营类、特种养殖类等都取得了较好的成功。

俗话说，站得高，才看得远！战略决定着企业发展的高度。我要做到多高？这一直是特许经营企业思索不清的问题？不少特许企业在宣传手册上大书特书就是要做中国第一特许品牌或国内知名连锁企业，欲独霸中原之心唯恐天下不知，试论这就是公司发展战略？这个高度可谓是很高了，但真的能达到吗？想做中国第一品牌可不是企业的经营战略，它只是一句自我激励的口号罢了，

确定什么样的战略目标呢？对于国内特许企业而言，务实而可行，就是企业在三年、五年之内能达到的目标，一般来说，三七开居多，即70%是基本可以实现的，30%是必须努力争取的。目前的企业实力和产品后续发展，能不能支撑起企业的未来发展？企业的人才机制和产品的自主研发能力能否保持同行业的先进水平？企业的资金链有没有可能会出现裂变？从市场考虑，顾客的消费潜力能不能充分挖掘出来或是否能为新品开辟出一片细分市场？这一些，都需要我们的企业全盘计划。世界知名企业日本三菱公司的公司计划已经做到了西元多少年，他们说，公司有十几万人，生存与发展问题马虎不得。而我们国内的某些企业仅依靠一个“点子”活着的大有人在。往往找到了一个项目，就把它无限放大，在理论上论证它的可行性和收益率，吹嘘的不得了，反复把沙盘推演中得到的经济效益值津津乐道。理论指导实践，大旗一扯，就在全国开展“造钱运动”。

特许制度

特许经营之所以能够风靡全球，主要就在其制度上的科学性，标准化运营能使特许企业低成本、低风险的实现快速扩张，同时对被特许者来说可以通过加盟特许经营体系更成功地投资创业。因此，科学的管理制度体系是企业执行力的关键，反之有效的执行力是指导和规范企业发展的根本保证。

好的特许经营模式必须要有两个前提，一是管理体系的完整性，二是执行对象的督导责任。制度的定位决定着企业未来的发展，整个运营过程就像质量认证程序中的“三到原则――即该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到。”只要不偏离经营目标和对顾客的服务承诺，与时俱进，才能保证执行不走样，始终如一！

国人讲究好看，一套拳法打得是眼花缭乱，好看得很，但总不及截拳道实战。某些特许企业深喑此道，投机心理迎合一部分经营者的胃口，制度里注重“天时、地利”，却往往忽视“人和”，企业制度相当详实，从宏观的到微观的，标准作业体系（SOP）厚厚的几大本，红的，绿的一大堆，乍一看是规范得不得了，可是，内容华而不实，中看不中吃是部分特许企业的普遍特色。.

运营的执行流程似懂非懂，不少企业甚至是照抄其它行业的运营方法，以卖药的方法卖食品，以做服装的经验搞养殖，隔行如隔山，这样编写的制度能有多少执行力呢？

餐饮连锁经营关键成功要素 篇12

成功有时会因为一点突破而成就大业，失败也会因为“千里之堤，毁于蚁穴”。虽然任何一个企业或者经销商公司，都无法做到面面俱到，但必须把握住关键，才能顺势而为，才不会风雨飘摇。下面我们看看一个经销商生存发展必须要注意的六大关键要素。

一、产品结构

没有匹配的产品，对于经销商来说，想发展比登天还难。匹配的产品线或者品牌能让经销商由弱小到强大的快速成长。不匹配的产品线也能让经销商迅速陷入经营的被动或困局之中。

无论是单品牌经营，还是多品牌经营，经销商必须要经销一款或者打造一款能够建设网络、维护网络、快速流通的超级产品，否则，无论你的资本有多雄厚、队伍多么强大、理念多么先进，最终还是徘徊在停滞不前的焦灼中。

有人说，经销商经营品牌一定要多品牌或者多品类经营，这个说法我不去肯定也不去否定。如果是单品牌经营，一定要打造超级单品，用产品结构法则来说，必须做到1：3：6，也就是说形象产品只能占比为1，高利润产品占比不能高于3，快速流通产品占比不能低于6，这样风险才比较小。如果多品牌或者多品类经营，其组合法则要基本匹配2：3：5法则，培育型产品/品牌不能超过2个，成长型产品/品牌不能超过3个，成熟型产品/品牌不能低于5个，这样品牌组合模式才是最安全的，无论内部或者外部发生何种变迁，对企业来说都不会带来伤筋动骨的惨痛。

目前，无论是大商还是小商，许多经销商朋友都没有明白这个规律，把利润产品或者把自主开发的产品/品牌当作命脉，造成产品流通不快，品牌成长缓慢，只有不断招商/换商，最终导致利润产品不是利润产品而是成了企业的负累。我们看到许多大商，从表面上看很大，很光鲜，但是从下游客户质量来看，却是很差的，不断招商/换商，汇量增长，害死了不计其数的小经销商。

二、渠道网络

经销商职责是什么呢？就是将自己经销的产品覆盖到市场的零售终端，并服务好他们。经销手中所控制的销售网络，是企业选择经销商的首要条件。经销商在自己经营区域范围内渠道网络越完整，越系统，在厂家的心中地位就越高，其销售几率就越大。

经销商在建立自己的渠道网络时，应该避开以下四大误区：

1、区域越大越好吗？

许多经销商刚刚起步，就急于将自己定位于总代；完全不考虑自己的经济实力以及运作能力。以为分销区域扩大了，销售几率也就大了。广种薄收，多少都能有点收获。其实实际效果并非如此。分销区域如果超越了自己所能掌控的范围，一是容易造成有限资源的浪费，效率的底下。二是难以达到厂家所下达的目标，难以得到厂家的大力支持。三随着厂方市场运作的推进，会将你运作的半生不熟的市场划分出去，落得个为他人做嫁衣的结果。

2、网络越全越好吗？

经销商的分销系统一般会分为四种类型：现代渠道（商超系统），传统渠道（流通系统），餐饮渠道和特通（或者团购）渠道。

许多经销商习惯于多面开花，所有系统都做。但效果适得其反。

主要原因有三：一是资金储量不够造成流动资金的短缺。二是产品结构的特点决定了某些渠、道运作成本过高，得不偿失。三是经销商社会公关能力各有所厂，某些渠道的运作，社会资源不够。

3、利润越薄越好吗? 许多经销商为拉拢住分销商，将自己的利润弄得越来越低，甚至是平进平出，就赚点厂家返利。其目的有二：一是，薄利多销了，利润薄了，但量大了照样赚钱；二是，这个产品不赚钱，但分销商帮着卖其他赚钱的产品。但实际操作中，这种操作方式还是有许多弊端的：一经销商要抓住时机，赚该赚的钱。对一些正在上升中的产品，将分销利润压得多低，就会错失赚钱的机会。二让分销商养成了讨价还价的习惯，会以价格来要挟。三会引起厂家的不慢。扰乱产品价格，容易受到厂家的处罚。

4、布控力越强越好吗？

经销商无论是在构建网络的初期，还是后期维护阶段，并非布控能力越强越好，而是越稳固越好。尤其是在初期的布点阶段，每个点分别落在那里非常关键。这需要经销商有大局观。点点之间间隔恰当，点与点之间线线相连。经销商的网撒出去，要收得回来。这就需要与每个销售点建立是稳固的合作关系。

网络的控制力不是源于强大约束力，而是源于网点的均衡分布、产品的匹配、利润的分配、服务的到位与否。

下游网络很简单，谁的利润高、谁的产品容易卖、谁的客情关系好，就能够持续的与谁走下去。

三、资金流动

在商言商，经销商必备的二大条件：一是网络，二是资金。经销商所处在厂方与终端之间的中间环节。现在一般厂方要求是现款现货，很少有授信额度。而零售终端大多有应收账款。经销商的资金实力往往决定了其发展规模。在经营中保持资金流的畅通，才能维系经营活动的正常经营。经销商在保持现金流的畅通中应注意以下几点：

1、控制经营产品的数量。许多经销商都有“贪大”的毛病；经营的产品越多越好。经销商以为：一经营的产品多，客户资源能得到充分的利用。二配送成本会减低。三会增加新的销售机会。但品种过多，回分散你的经营资金和注意力，当你的核心产品的优势被削弱。经销商对经营产品的品种，应量力而行。有时候1+1未必就大于2。

2、有选择地进入账期比较长的餐饮与商超系统。从厂方的角度希望自己的产品进入经销商经营区域所有的餐饮、商超系统。但经销商对各餐饮、商超系统必须进行考察。考察其结款信誉，账期，以及经营状况等。进行有效的评估。对账期短，生意好的餐饮、商超，可优先进入。具体进入多少家，必须根据自己的财力状况以及风险系数来定。给自己留有余地。当你资金出现问题时，厂家不回考虑你在商超压了多少款这些因素让你欠款的。

3、多运作一些现款现货的终端店。各区域部分中小型零售店都是现款现货运作的。多操作这些店或许运输成本会增加，但资金的周转速度快。只要经销商做好服务，这样的数量多，每月的销售量也是非常可观的。

4、做好库存管理。经销商经营不是囤积居奇，资金快速周转有的时候比暴利更具盈利性。所以，经销商做好库存管理，就必须对库存进行合理分类。合理库存分成三类，一是，产品动销快，利润低的快周转库存，这类库存可以放大，进货量越大利润越高；二是，利润高，动销成长性库存，这类库存是快出快进，绝对不压货；三是，利润较高、动销缓慢的长尾型库存，这类库存是政策再好，坚决不进。

5、建立有效的应收款管理机制，建立客户信用制度，减低企业经营风险。

四、厂商关系

经销商的发展离不开企业，经销商与厂家建立良好的合作关系，无论是对自己的业绩提升、利润回报、渠道的完善或对自身的发展和完善都非常有益。经销商和企业的关系，既是合作的关系，也是博弈的关系。经销商要善于利用好这种关系，在和厂家的合作博弈中谋取最大的利益和进步。

厂商要相互理解，沟通是不可少的。经销商在战术层面的执行必须与企业的长远规划相协调，善于利用和整合上游厂家的各项资源，以增强自己建立终端网络的力量。在新兴渠道变革的大背景下，厂家是希望经销商的经营思路和企业理念高度协同，并能配合厂家在渠道和终端上实现，只有这样，厂家才会给予经销商更多的支持和投入。所以经销商要端正心态，和企业紧密合作，利用自身资源的优势与厂家共同管理、经营网络，为双方带来真正的双赢局面。借力厂家，经销商还要善于和厂家的驻地机构搞好关系。目前各大厂商对其驻地机构采用的远程管理往往不可能面面俱到，绝大多数厂商的监控系统都不到位，也就无法检查所有的驻地机构是不是在精确执行厂家的指令。而经销商却可以利用自己对地理、风俗、习惯等情况熟悉的优势，与驻地机构人员形成良好的合作，密切关系，在制定市场策略上给予最大的帮助和建议，在业务执行上密切配合。由于厂家的政策执行主动权基本在厂商的驻地机构手里，对政策的把握尺度，也是驻地机构的人员说了算，处理好与驻地机构的关系，就能在很大程度上避免和厂家的矛盾和冲突，同时也能获得最大的市场收益。

五、团队管理

管理常常是经销商的一个弱项，但是做好管理能够大大增强经销商的抗风险能力。系统的管理包括终端规划、终端拜访、终端促销、人员管理和考核、信息反馈、风险预警等方面。

而其中最重要的就是打造一个优秀团队，它是经销商系统化管理的基础。

经销商的人员管理是一个公认的难题，经销商在人员管理上常见的几个问题是：怎么留住和用好老员工；怎么管理到位，提高团队的执行力；怎么做好管理培训和监督、考核；怎么增强团队凝聚力等。要逐个解决这些问题。

首先，对于老员工要解决他们的后顾之忧，比如，给员工购买养老保险、医疗保险，工资年年或多或少的都有些增长，让员工年年都有新希望；

其次，检查公司的制度，制定切实可行的制度和流程，严格执行；

其三，要有仔细的规划，执行后的考核、奖惩，都要有缜密的考量；

其四，减少人的因素对公司的影响，要用制度管人。这样就算企业人员再大的流动，都不会对经销商的发展造成影响，同时避免了因出现内部小团队对管理执行力的冲击。

最后，要尊重你自己的员工，善待自己的员工，善于倾听员工的心声，才会让员工有一种归属感和责任感。

当然，有些管理问题对于经销商来说具有一定的难度，许多经销商目前的资源实力和能力水平尚难全部达到，但至少可以从上述门槛较低的方面入手，逐步完善、逐步提升。总之，只要经销商抱着一个良好的学习心态，不断地要求自身的进步与发展，就能够逐步完成系统化管理。

六、趋势机会

顺势者，赢天下。善于把握趋势与善于洞察机会与需求，往往也是经销商生存发展不可缺失的关键性要素。关键点在于经销商能否明锐体察到消费需求与客户需求的变化，把握住机遇，往往能够获取突破性发展。

1、市场明锐的洞察能力。要善于思考和总结一些有规律性的东西。行业环境的变化、消费环境的变化、以及自身产品与竞争品牌产品生命周期的变化，这些都是经销商必须关注的，不仅埋头拉车还必须抬头看路。

2、善于新品的推广。许多经销商认为产品的市场推广是厂家的事，我们做好配合就行。这种观念的片面的。一个新品的成功推广是厂商间相互的配合和共同的努力。从厂家的角度看，经销商具备了较强的市场推广能力，厂家就把将其管辖的区域立为重点推广区域，费用投入就会倾斜。新品的推广成功系数就会高，结果是双方收益。

成功经营网店,方法是关键! 篇13

货源和推广一直都是网店经营的两个关键所在，因此在这里分享一下个人看法，有什么好的方法可以一起讨论。

案例一

孙艳从事文员工作,工作轻松,就利用空闲的时间在网上开了一个铺货网店,因为姐姐是开实体店的,所以也不会太担心货源的问题.但在经营网店的过程中,常常会出现压货,断货的事情,也因此丢掉了不少的单子,这让孙艳一直很苦恼.同时为了能够吸引更多的顾客,宣传方面投资了不少,虽然每月的收入也有3000元左右,但是很疲惫,甚至影响工作.案例二

王峰在一个小公司上班,工资不是很高,就想在网上开店赚些外快.因为自己没有货源的途径,白天还要上班,于是他选择了一个不用铺货的购物返现金网店.在经营的过程中,不用铺货避免了很多的麻烦,同时,这种不用铺货的网店,也是不用自己去推广的,都是由顾客来帮忙宣传的.另外,开不用铺货的网店,也不会影响到王峰白天的工作时间,每月轻松管理网店就有3500元左右的收入了.从以上两个案例中,我们可以知道,网上开店有很多的形式,可以是自己铺货开店,也可以选择不用铺货开网店.网店货源不是盈利的关键,同样的商品,不同的人经营,效果会有很大的区别.推广才是网店是否能赚钱的关键.开网店最重要的就是网店的货源问题和推广问题,而该怎么解决这些问题呢?"

货源问题: 开网店选货源之前,我们应充分考虑好有可能会面临的压货问题以及竞争激烈的问题.同样的商品比价格,同样的价格比质量.开网店,能不用铺货,就不铺货开网店.第一可以避免压货风险,其二可以节省更多的时间,精力.推广问题: 新手开店,付费方式慎用.不然可能就是劳而无功,浪费时间,精力,财力.网店的推广是一个长期的过程.不是一朝一夕就能看到明显的效果的.需要店主有耐心,毅力.针对性的推广会给网店带来很多流量,而这些流量就会产生很多顾客!因此技巧非常重要

时间:网店是需要花很多时间来打理的,顾客来购物,店主是需要解释商品的!因此,那些时间不充足但又想开网店的人,一定要把时间分配好!尤其是兼职开网店。