SCM与ERP

SCM与ERP（精选9篇）

SCM与ERP 篇1

作者：猪静霞

第一章 引言

20世纪60年代，企业开始了管理信息化的应用，从MRP到ERP，逐步实现了对采购、库存、生产、销售、财务和人力资源等业务的管理，使内部业务流程和处理实现了自动化，为企业内部纵向一体化管理奠定了基础。在经济全球化的今天，ERP在供应链的跨企业横向一体化管理方面力不从心。全球500强企业在经过若干年的ERP应用后纷纷引入SCM（供应链管理），将ERP拓展到整个行业的所有物流环节。

第二章 ERP与供应链管理

2.1 ERP系统

ERP（Enterprise Resource Planning，企业资源计划）系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业资源优化调配，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

ERP系统是从MRPII基础上发展起来的。MRPII从计划、分析到执行的整个环节均是紧紧围绕物流这条线索的，它的核心控制就是物流信息。而采购则是物流的源头，它完成的好坏，直接关系到企业生产和经营。在MRPII中，主要是通过物料需求计划计算出需要的物料，再生产相应的采购要求。这种采购方式在进入90年代之后，又有了新的发展，那就是结合了供应链的思想。

2.2 供应链

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结 构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。供应链的概念是从扩大的生产（Extended Production）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。譬如，日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调，这就是向前延伸。后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。

第三章 供应链管理与ERP系统的关系

供应链管理与ERP系统具有密切的相关性。一般看来，ERP系统立足于企业内部的物料需求，以制造企业为出发点，供应链管理是ERP系统的功能延伸，立足于企业之间的协调，是在ERP系统层面之上。

供应链管理与ERP系统具有密切的相关性。一般看来，ERP系统立足于企业内部的物料需求，以制造企业为出发点，供应链管理是ERP系统的功能延伸，立足于企业之间的协调，是在ERP系统层面之上。

3.1 SCM与ERP的集成关系

ERP系统将整个企业内的相关部门通过信息共享有机地集成为一个整体。并且对人们已习惯的原有工作方式与工作流程进行重新改造和设计，提高采购管理的效率，实现企业资源最大限度地发挥作用。企业通过ERP系统逐步向企业外部供应链上有效集成，达到与供应商建立长期牢固的合作关系的目的，优化了企业的采购管理。总之，通过ERP系统在企业内外两方面的集成，提高了企业采购管理的应用效率，集中体现了采购管理与ERP集成的一体化思想。

随着市场经济的建立，市场竞争日趋激烈，经济环境及用户需求的不确定性大大增加，物流、采购、供链管理信息系统SCM能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。企业从整个市场竞争与社会需求出发，整合、优化供应链上的企业内部各个部门、材料供应商等各种资源，实现了 2 社会资源的优化、重组，大大提高了企业采购活动中物流、资金流与信息流的运转效率，消除了众多的中间冗余的环节，从而减少流通成本，并提高企业的应变能力。

综上所述，SCM和ERP是采购管理的发展和互补，SCM侧重于企业外部的资源集成，ERP系统是侧重企业内部的集成，这两种管理思想的目标是一致的，都是通过资源集成、优化、控制达到提高管理效率与效益的目的。因此，制造企业提高采购管理的渠道有多种方式，可以着手于SCM或ERP系统实施，逐步形成一个共识，即SCM与ERP系统的集成。这种ERP与供应链系统的有效集成，把企业与供应商良好地连接起来，并通过信息网络融为一体，目的是在激烈的市场竞争环境中求生存和发展。这大大提高了企业采购管理的效率，给企业带来了显著的利益。企业采购管理中实现ERP的有效集成，消除了采购的许多冗余的中间环节，减少了浪费，避免了延误，具有良好的社会效应。一方面采购管理通过ERP系统在企业内部的有效集成，实现了企业物流、资金流以及信息流的有机集成。另一方面。SCM作为对ERP的补充，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响，从而在市场竞争中掌握先机。在供应商伙伴选择方面，通过SCM与ERP，可以实现成本控制，优化网上采购与跨企业的采购管理和供应链协调，解决中国企业目前面临的快速响应市场能力弱、企业协作能力差、难以形成区域性产业链等问题。

3.2 SCM与ERP的交集关系

SCM的计划决策支持功能依赖于ERP决策支持数据(如订单数据、库存数据等)的支持。ERP就是通过企业内部的人财物管理与产供销的有机结合，实现内部资源的优化配置。SCM则是通过对顾客需求的准确预测，来及时调节供应链上各个环节的操作以实现企业上下游间的协同运作。因此，在业界有一种主流观点认为，ERP是SCM成功之母。原因很简单，攘外必先安内。如果企业内部没有理顺，尚处在一种剪不断、理还乱的状态，何来的时间、精力顾及外部?内部关系尚难调整，更难调整相关企业了。另有业界专家指出：如果供应链中各个上下游企业的ERP没有做好，那只会形成一个个信息孤岛，而SCM的有效实施是建立在连贯的信息传递基础之上，供应链上单个企业的信息化只能造成“孤掌难鸣”的 3 尴尬局面。而且，SCM基于经验的预测来自于对历史数据的科学分析，而这些分类整理的历史数据需要ERP来提供。离开了ERP，SCM只能是“空中楼阁”。ERP和SCM事实上是个交集，相交的那部分是企业内部的产供销，未相交的ERP部分是企业内部的人财物管理，而未相交的SCM部分则是供应链中企业与上游供应商的采购管理和企业与下游分销商的销售管理。

在交集中SCM偏重于计划，更类似于人的大脑，它主要规划什么时候购人原材料、找谁买、什么时候出货。而交集中的ERP侧重于执行，更类似人的手脚，由它去执行采购计划、跟踪订单及货到付款等执行层面的事。

3.3 SCM与ERP的应用各具企业类型特色

对于大型企业尤其是制造型企业而言，ERP先行不失为明智之举。众所周知，大型企业由于跨行业、多元化经营等特点，管理上容易失控。受“大企业病”的影响，企业内部的工作流程纵横交错，极不清晰。生产指令受庞大的OA指挥系统、重复的办事机构及拖沓工作作风的影响无法有效传达和快速执行。这时即使企业有SCM，它也只能在一旁看着干着急。因为ERP所管辖的库存出不了货，SCM的营销系统无法启动，只能眼睁睁地看着商机从眼前流失而扼腕叹息。然而如果制造型大企业上了ERP，效果就不一样。因为ERP能够规范工作流程，将每一道工序以责、权、利的形式明晰到每一个人的身上，将工作指标与业绩考核紧密结合。责任推诿和工作拖沓的现象因此减少。ER尸将人财物的管理与企业内部的产供销有机结合，通过科学的决策和规范的流程来优化员工的行为，由此达到向上游供应商有效传达采购计划、向下游经销商及时提供货物的目的。这时候的ERP与SCM可谓是相辅相成，相得益彰。

另一个值得关注的群体是中小企业。面对ERP和SCM，这些企业该如何抉择呢?每一个小企业都是从夹缝中艰难崛起。面对众多强大得足以令人窒息的对手，小企业只要在经营上稍有闪失，它就会淹没在历史的洪流中。准确预知并及时满足客户需求是小企业的生存之道。而这正是SCM的强项。因此，对小企业而言建立一个庞大而复杂的ERP系统是不现实和不经济的，上SCM当然比上ERP更容易提升它的竞争力。无论是在企业高速发展期间还是在利润增长遭遇“瓶颈”的时候，降低成本和提高客户满意度都是企业亘古不变的话题，而这正是SCM能解决 4 的问题。但SCM的应用不可能一蹴而就。目前绝大部分企业受困于财力物力的缺乏，不可能打造全线的SCM，需要以自己的企业为核心分段实施，将供应链中采购和销售两个环节分隔开，一端做好后再谋划另一端。至于具体实施哪一端，则主要取决哪一端易为该企业操控，能让该企业有效整合该供应链端的资源，为其带来最大化利益。

结论

我国虽有一部分企业内部的供应链中实现了ERP管理，也取得了较好成效。但尚未在任何行业中形成上下游集成的供应链中实现ERP管理。我国的产品转移成本和流通成本较高、流通环节过多、市场信息的传递滞后和不透明，造成产品供给落后于市场和消费的需求，导致了产品大量积压。进一步扩大和提高供应链上ERP管理的范围和水平，实现全行业跨地区的供应链管理已不失为企业摆脱困境、增强实力的一种良策。

SCM与ERP 篇2

随着信息技术与网络技术的飞速发展和普及,企业信息化进程的步伐逐渐加快,企业的管理模式日趋完善。企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)作为当今最为流行的管理信息系统之一,已经在国内外企业得到了广泛的应用,并能够迅速转化为现实生产力,成为推动企业经济发展的巨大动力。企业的供应链管理SCM(Supply Chain Management)作为一种集成的管理思想和方法,基于信息和管理技术的发展而产生,现已作为提升企业核心竞争力的战略管理活动,日益受到企业管理者的重视。

然而,面对经济全球化带来的激烈国际竞争与资源的快速流动配置,传统的ERP系统以生产为导向的纵向一体化管理体系已经不足以使企业在竞争中获取优势。企业SCM的实质在于将企业与其相关企业形成融会贯通的整体,对市场作出快速反应,它所具备的以市场为导向的横向一体化管理思想正是ERP系统所欠缺的。而企业如果缺乏高效率的内部资源整合系统ERP,也将无法面对市场做出快速反应。

2 ERP系统概述

企业资源规划ERP(Enterprise Resource Planning)首先由美国加特纳公司(Gartner Group Inc.)于1990年提出并定义如下:一个由Gartner Group推出的概念,用以描述下一代制造业经营系统和制造资源计划(MRP-II)的软件。它包括客户机/服务器构架,使用图形用户接口,应用开放系统制作,除了已有的标准功能,还包括其他特性如质量、流程运作管理以及调整报告等。特别是,ERP采用的基础技术同时给用户带来软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用,具有天然的易用性。

笔者绘制以下两幅图,用以分别展示ERP系统的发展历程及其功能模块结构图,旨在从宏观上帮助了解和认识ERP系统。

3 企业SCM概述

企业的供应链管理SCM(Supply Chain Management),作为一种集成的管理思想和方法,它的兴起是源于企业试图消除因供应链上信息传递太慢或错误而导致的生产及存货计划不准确,它产生的背景基于以下四点:

①竞争加剧,企业寻求外部资源,跨企业、跨部门的供应链维系企业生存和发展;

②市场环境复杂多变,供应链的管理与协调问题突出,牛鞭效应加剧;

③供应链管理是企业产品与服务的核心流程,ERP系统为改造企业流程做了理论与方法上的准备;

④信息技术与电子商务的发展,为企业SCM的发展创造了条件。

企业SCM现已发展为包括两层含义:其一是指企业的SCM这种活动;其二是指企业的SCM这种软件系统。本文所谈论的企业SCM包含这两层意义。

在新的市场环境下,在合作思想的基础上,企业把供应链看作一个完整的运作过程对其进行集成化管理,就可能避免或减少各个环节之间的很多延误、浪费,即有可能在更短的时间内用更少的成本实现价值的增值,企业SCM对于帮助企业快速反映市场需求和提高企业供应链的市场竞争力发挥着越来越重要的作用。企业SCM的简化模型如下图所示:

4 ERP系统与企业SCM的融合

据数据资料显示,当前已有近80%的世界五百强企业纷纷将ERP系统的应用融入到企业的SCM中,逐步形成了两者的融合应用模式,不仅保持了传统ERP的纵向管理优势,又弥补了传统ERP横向管理的不足。可以断言,传统ERP系统与企业SCM的融和式发展是大势所趋,两者的融合是未来企业管理系统发展的方向,将成为现代企业加强信息化建设,在激烈变化的市场环境中获胜的必然选择。

4.1 ERP系统与企业SCM的对比分析

①发展阶段不同。

随着经济的全球化,企业内部的供应链延伸发展成为企业间的供应链——行业供应链,管理资源的范围从企业内部延伸到企业外部,各企业分散的计划体系纳入了整个供应链的计划,企业间信息和资源实现了共享,整个供应链对市场的响应与竞争能力提高。

②管理内容的侧重点不同。

在管理内容上,两者互有侧重、互为补充,ERP系统重在对企业内部各业务环节的集成管理;企业SCM 则覆盖了供应链上的所有环节,将整个供应链的需求计划、生产计划、供应网络计划整合在一起,弥补了ERP系统的不足。

③实施的关键问题不同。

ERP系统实施的目的在于实现企业内部各业务环节的信息共享,要成功实施ERP,必须进行企业的业务流程重组(BPR),这是ERP系统实施的首要关键问题。企业SCM侧重于对供应网络上企业的管理,实施的关键在于企业间信息系统的集成。

4.2 ERP系统与企业SCM融合的必要性分析

①ERP系统是利用IT技术实现对企业资源优化配置,使得信息流、资金流、物流在企业内部畅通。企业SCM则关注企业外部另一个利益相关者供应商,借助先进的信息技术实现与供应商的协同工作。但是它们的开发设计和实施都是分散的,各自采用不同的数据标准,这严重阻碍了企业信息流畅通,在企业内形成许多信息孤岛。

②企业SCM从供应链的整体角度出发,并不过多地考虑企业内部是如何运作的,但它的成功离不开ERP系统的支持。企业SCM主要关注的是供应,因而它需要了解到企业的库存信息和客户订单信息,而这些需要ERP系统来提供。ERP系统要想发挥更大的作用也离不开企业SCM的支持。

③在多变的国际化市场面前,传统的ERP系统着重企业内部的流程运作,存在的不足愈加突出,如无力承担企业间的集成和协同、ERP计划模型落后等。而通过ERP系统与企业SCM的融合,实现对构成供应链企业组织的管理思想、技术、运行机制等多方面的协同,从而来寻求适应新的市场变化需求的途径。

4.3 ERP系统与企业SCM融合的可行性分析

①信息技术和电子商务的进步。

ERP系统与企业SCM的融合需要信息技术的支撑,正在进行的基于Internet环境下的信息化建设不但具有技术上的保障,而且使融合的拓展及应用具有广阔的前景;以速度和准确性为前提的电子商务能够推动ERP系统与企业SCM的加速融合。

②两者功能的重叠。

ERP系统与企业SCM,在功能上有重叠的部分,如生产计划、采购管理、库存管理和物料管理等,解决重叠是两者进行融合的关键,企业可以存优去劣的基本原则对两者进行融合,为企业打造一个融合的新型应用系统平台。

③两者的联系和共性。

无论是ERP系统还是企业SCM,其根本宗旨都在于降低库存、加快资金周转、提高企业的管理水平,以提高企业对市场响应速度,符合企业的整体发展战略,两者相互联系、互为补充,技术的发展将推动两者最终融合。

4.4 ERP系统与企业SCM融合的内容

①宏观上,ERP系统将企业内部各职能部门融合在一起,通过定单管理、采购管理、库存管理、生产管理、销售管理、财务管理、人力资源管理、质量控制、客服管理等单元将整个企业的流程和信息贯穿在一起,再通过SRM(Supplier Relationship Management)供应商关系管理与CRM(Customer Relationship Management)客户关系管理联系上下游企业,进行信息共享和协同运作,然后双向延伸,扩展到供应商的供应商和客户的客户,最终扩展到企业的整个SCM中,构成了一条产业供应链。

②微观上,主要在于三个方面:一是基础数据。ERP系统与企业SCM共享基础数据,企业SCM 的确定型采购订单和采购预测作为ERP 系统的客户需求,是制定生产计划的重要依据,而ERP 系统根据在近期生产计划和BOM 表分解的原材料采购需求的基础上,做调整生成供应链系统的确定型客户订单,提供给企业SCM。 二是库存状态。ERP系统中的库存管理子系统为企业SCM提供全面的实时库存状态信息。三是客户订单、采购订单及预测。ERP 系统是供应链系统的组成单元,为企业SCM提供客户订单信息及需求预测信息,同时又从供应链系统那里接受采购订单信息及采购预测信息。下图为ERP系统与企业SCM融合的主要内容:

4.5 ERP系统与企业SCM融合的实现

企业从传统的管理模式转向ERP系统与企业SCM的融合式管理模式一般要经历四个阶段,包括从最底层的基础建设到最高层的集成化供应链动态联盟。四个阶段如下图所示:

集成化供应链动态联盟阶段。这是ERP系统与企业SCM融合的最终理想模型,集成化供应链动态联盟是一个能快速重构的动态组织结构,它通过ERP系统与信息网络技术相结合,利用电子商务将上、下游企业组成整个产业系统的供应链,实现供应链节点企业间的无缝联结,并与其他企业或产业的供应链相连接,组成一个动态的、虚拟的、全球网络化的供应链网络,这是适应市场快速发展变化的极佳模式。

5 总结及展望

ERP系统与企业SCM的融合是一个必然的趋势。本文的前两部分对ERP系统与企业SCM分别作了简要的概述;然后分别从ERP系统与企业SCM的对比分析、融合的必要性、

融合的可行性、融合的内容以及融合的实现这五个方面来探讨ERP系统与企业SCM的关联及未来的发展方向,旨在使企业能够认清此两者的融合发展趋势,为企业竞争力的提升指明发展方向。当今世界已步入信息时代,企业的机遇与挑战并存,作为企业信息系统之主体的ERP系统应该与企业SCM有机结合起来,形成资源共享、数据共享,加快融合发展的进程,从而提高企业的管理水平与竞争力。

参考文献

[1]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M].北京:机械工业出版社,2000.

[2]程丽娟,苏贵影.基于ERP的物流信息系统应用[J].机械管理开发,2009,10.

[3]张英菊.基于信息技术的制造企业ERP/SCM的整合研究[J.]冶金信息导刊,2007,3.

[4]王江涛.融合传统ERP的协同电子商务模式研究[J.]商场现代化,2007,3.

[5]羊英,郑建国.协同时代ERP与SCM应用的对比研究[J].系统工程,2005,10.

CRM与SCM的整合研究 篇3

摘要:首先分析了客户关系管理和供应链管理的关系，在此基础上提出了基于节约成本和提高效率两个角度二者整合的必要性，最后提出客户关系管理和供应链管理整合的模式，包括二者整合所要实现的功能和所需要的技术。

关键词:CRM;SCM;整合

CRM (customer relationship management)、SCM (supply chain management)都是目前国内外研究的热点。所谓客户关系管理，是与顾客保持良好关系，即是做好顾客服务质量,加强顾客满意度，以保持顾客忠诚度，以增加顾客未来信心度。客户是供应链存在和发展的基础，将供应链答理同客户关系答理整合，真正做到以客户为中心，既有助于实现供应链上传统的“推式”管理向“拉式”管理的转变，增强供应链的整体竞争力，也有助于供应链通过客户关系答理构建基于客户的核心竞争力。本文立足于CRM和SCM的关系来讨论二者整合的必要性和整合的模式。

一、CRM和SCM的关系

1.SCM与CRM的最终目标都是满足客户的需求

客户是SCM与CRM共同强调的焦点。企业必须在提高客户服务水平的同时努力降低运营成木，必须在提高市场反应速度的同时给客户更多的个性化的选择，对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标，因而供应链是从客户开始到客户结束。为了赢得客户，赢得市场，企业的管理进入了以客户及客户满意度为中心的管理，它以客户为起点，得到市场的需求，再制定相应的市场计划，然后进行生产，从而达到满足客户需求，提高客户满意度的日的，最终使企业生产的产品转化为利润。

2.CRM为SCM提供客户信息

SCM的信息管理系统按照过程进行供应链组织间的计划、执行与控制以及业务处理过程中的决策支持，着重于整个供应链的优化。而要实现有效的完成这种优化功能离不开及时的获取全部的客户信息，并对这此信息进行深入的分析从而提炼出决策的依据。而这方而是CRM技术方案的核心功能之一。CRM构筑了SCM与外部客户沟通的平台，它在企业系统与外部客户之间树立一个智能过滤网，同时又提供了一个统一的平台。

二、CRM和SCM整合的必要性

1.节约成本

供应链主要在于以成本为核心，一切活动围绕着降低供应链上的总成本进行，那顾客关系作为重要的一个环节，是位得关注的。并且通过CRM的引进可以一方面通过优质的服务吸引和保护更多的客户。另一方面通过CRM加大对企业业务流程的全面管理。CRM包含两方面的内容:一方面通过提供更快速和周到的优质的服务吸引和保持更多的客户；另方面通过对业务流程的全面管理，减低企业的成木。于是我们可以这样理解CRM他的资源配置特点是以效益为中心，优化企业内外部资源，并以客户及其需求为向导。

2.提高效率

将CRM活动和客户透视信息与上游的供应链运作结合起来是非常必要的。也就是，将供应链中“需求制造”与“需求满足”的活动紧密结合起来。首先，这意味着在伙伴之间共享交易数据，以保持较低的库存。其次，可以在供应链中通过正确的数据将位于第一线的员工联系起来，第一线员工接到订单之后，应该清楚地了解不断更新的库存和产品数据，据此就可以为客户提供准确的交付信息。同时，网络使得这些信息在供应链上的伙伴们共享。如一个零售商与一个制造商可以利用这种“客户透视”为上游伙伴提供指导产品开发与产品制造的信息。

三、CRM和SCM整合的模式

1.实现的功能

(1)以功能强大的数据库为基础。由于企业的客户构成复杂，产生的信息量极大，因此企业的系统需要有一个功能强大的数据库支持。数据库一方面要有较大的存储能力，要能够自动地将各种信息随时收集、储存起来，另一方面还要有较强的数据处理能力，通过数据处理，使这些数据成为企业经营管理的有用信息。

(2)与客户系统的无缝连接和实时通信。按照供应链理论，企业与客户都是供应链上的一个环节，只有相互紧密协调与配合，才能产生供应链的竞争优势。因此，企业与客户要按照供应链管理的原则，将二者的信息管理系统无缝联接，实行信息的共享。物流企业与客户应保持紧密的联系，使物流企业能够随时掌握客户的生产、经营和销售情况，以便为其安排物流活动，提供所需要的服务。

(3)对客户需求的快速响应能力。企业的价值不仅体现在它可以提供集成化的物流服务，而且还体现在它对客户需求的快速响应能力。客户关系管理系统要与物流企业内部的信息管理系统紧密结合，将客户的需求及时输入到企业内部的作业管理系统，并通过企业的协调工作，以最快的速度使客户的需求得到满足。由于企业的客户不止一家，这就要求系统具有较强的信息处理和分析功能，能够根据变化随时做出规划和安排。

(4)对最终用户的有效管理。对最终用户而言，他所获得的价值包括了客户的商品价值和服务价值两个部分。服务质量的好坏，与最终客户是否满意有着直接的关系。因此，企业的客户关系管理系统还要与最终客户建立起密切的联系，发展与最终用户的关系，通过企业的内部协调，对最终用户进行有效的管理和服务。

2.需要的技术

(1)共享的数据库；(2)销售流程自动化；(3)呼叫中心；(4)数据挖掘；(5)查特曼隐喻引出技术(ZMET)。

总之，客户关系管理和供应链管理都是使企业提高自身竞争力的有效工具，并使供应链战略联盟在加强内部合作的基础上，保持长久的竞争优势。

参考文献：

[1]李林徐建新:整合供应链和客户关系管理[J].商业研究,2002,(7).

[2]谷力:供应链管理及客户关系管理系统的设计与实现[J].冶金自动化,2003,(3).

[3]邵志锋:供应链管理和客户关系管理的一体化[J]. 铁路采购与物流,2007,(10).

从ERP到SCM的观念转变 篇4

ERP真相――企业内部管理

早在上个世纪九十年代初期，以开思、博科、利玛等为代表的第一批企业管理软件领域的拓荒者，就已经在ERP的前身――MRPII方面取得了一定程度的成功。然而对于我国大多数企业来说，直到以前，ERP还仅仅是一个高深莫测的字眼。我们对ERP的了解和认知，也经历了一个从无到有，在短短两三年里将ERP捧上神坛，再从神坛上把它拉下来、回复其本来面目的过程。

在ERP神话的鼎盛时期，企业对ERP的迷信几乎到了“药到病除”的地步，市场充斥着大量关于ERP的浮夸和误导，例如：管理水平和管理模式的提升，一把手工程，快乐ERP，务实EPR等等。事实上，并非挂着ERP的名头就一定会带来管理水平的提升――它必然是来源于大量的经验积累，来源于对行业需求的长期了解和把握，它既是一种软件工具，同时更是优秀的企业管理模式的再现和移植。但是无论如何理解，ERP的本质仍然是一种管理企业内部各项事务的信息化手段，过多地神化、吹捧或者走向另一个极端，把ERP简化为一种电算化工具，这都是对ERP的曲解。

当附着在ERP上面的泡沫散去之后，ERP开始回归其本来面目，同时也暴露出来许多ERP自身的特点造成的问题。首先，ERP牵涉面广、系统庞大、实施复杂，横跨了企业的财务、生产、销售、采购、运输、人力资源等各个层面，很难一针见血、切中企业最痛的地方。虽然分阶段逐步实施可以降低这种复杂性并更加有针对性，但同时又带来了集成性不够、难以发挥作用等问题。

其次，ERP系统实施困难、费用高昂，收效却很难评估，尤其是业务流程重组之后触动到了企业的一些既得利益，使得ERP的实施更加艰难，甚至伤筋动骨、影响到企业自身的业务发展。表面看起来，这里面有ERP软件本身与企业体制的问题，但ERP作为一剂严厉的“苦口猛药”，很少考虑到我国企业的实际情况和承受能力，这也是ERP实施过程中的普遍存在的通病之一。

因此，企业开始将视线转移到ERP以外的信息化手段，开始尝试用其他方法来达到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目标，这就是围绕企业外部资源整合和协同的SCM（供应链管理）系统。

方兴未艾的物流与SCM

物流与供应链管理在我国可谓方兴未艾，据统计，全球物流费用总支出将达到4万亿美元，据中国仓储协会对全国450家大中型企业进行的调查显示，75％的企业将会选择新型的现代物流企业，并把自己的所有综合物流业务外包给这些第三方物流公司，因此，我国第三方物流市场需求相当可观。尤其是在沃尔玛、DELL等著名企业在采用SCM、大量利用第三方物流的模式获得巨大成功之后，物流与SCM成为继ERP以来的又一大信息化热点。

SCM收效快的特点首先来自国内企业采购与经销体制的不透明和随意性。这种购销体制带来了相当大的弊端，“回扣”、“红包”等现象导致了企业采购成本居高不下，购销人员有时为了获得额外的个人利益，有意造成产品和价格信息的不对称，企业无法及时得到最佳的.供应商的信息，经销商也无法及时了解到产品的库存和供货能力。

虽然一些企业已经基于ERP系统试图实现物流和供应链管理的电子商务策略，但由于ERP先天的缺陷，例如它的信息共享与及时性只针对企业内部，而供应商与经销商要想得到信息，只能通过它的前端界面查询结果，而无法实现企业与企业之间的数据集成与及时性。这些需求使得SCM应运而生，并专门针对企业与企业之间的协同化作业而开发了相应的接口，这使得企业不仅在内部实现了高效化，同时也将管理范围延伸到外部资源的整合和利用。

对外部资源加以整合、利用，这些恰好是我国企业在做大做强过程中最急需的推动力量。单凭一家企业或企业集团是很难把握稍瞬即逝的市场需求的，专家指出，企业只有更紧密地与上游供应商、下游经销商之间，形成一条信息共享的协同化作业链，才能更好地把握商机，在市场竞争中赢得主动。

SCM与ERP 篇5

意识重于一切--对 SCM、ERP和BPR的剖析

中国企业缺乏有效管理 中国企业缺什么?缺管理.这既不是说中国企业没 有管理,也不是说中国企业不缺人才、技术、资金、厂房和设备等,而是说中国企业缺乏有效的管理.

作 者：金达仁 作者单位：中国机械工业企业管理协会;原国家经贸委企业信息化项目专家组刊 名：中国制造业信息化 ISTIC英文刊名：MANUFACTURING INFORMATION ENGINEERING OF CHINA年，卷(期)：“”(6)分类号：F27关键词：

CIO如何协同CRM与SCM 篇6

A先生是快速消费品行业M公司的CIO，由于越来越难以控制日益增多的供应商，因此A先生提议的SCM项目很快得到各部门的积极响应，可想而知，项目进展也非常顺利，从挑选软件供应商，确定项目组的IT人员到筹集项目资金。最终，项目按照计划交付使用，万众期待的SCM不仅解决了原有的管理难题，也为A先生带来了声誉。

类似地，B先生向公司N 提交的CRM方案也得到高层大力支持。因为B先生做为公司的新任CIO，其能力是有目共睹的，而且在他以前职业生涯中，他领导的团队成功实施了多个CRM 项目，积累了丰富的经验。B先生对再次实施CRM同样信心百倍，他承诺CRM可以使N公司更好的对客户群细分，并有针对性的为客户提供个性化服务，与传统的服务方式相比，基于IT技术的CRM还能为公司节约大量成本。在其他部门的积极配合下，B先生采用了成熟的软件产品，改造N公司不合理的流程，最终，他也不负众望再次成功实施CRM，凭借这些，B先生从新任CIO迅速成为N公司里炙手可热的人物。

A先生和B先生的故事如今已不算什么新闻，从企业员工的角度看，评价一位CIO的能力，没有什么比他们能切身感受到SCM、CRM等IT项目带来的便利更有说服力了。然而，新的问题是：这些 SCM与CRM之间是否有联系呢?如果有又体现在哪里呢?遗憾的是，现实中往往是：没有任何联系。换句话说，许多公司将两者并行起来开发，却忽视它们之间的联系，具体表现在CRM的用户并未参与系统的设计和配置，而SCM设计也完全与CRM脱离，最终导致两者间“竖井式”的开发。

二、SCM与CRM毫无联系吗?

在某公司营销总监就CRM项目的访谈中，有人提问如何将CRM与公司原有的SCM整合，他显得非常意外： “我们根本就没有考虑这些。”而对另一家位于财富排行榜500强的企业采访时发现，他的回答也同样如此，并且理由是：“我们对供应商和客户的管理方式是完全不同的，因此SCM和CRM间并没有太大联系。”

这些观点听起来有些令人难以置信。尽管许多ERP供应商宣称其产品整合了企业的所有资源，同时也整合了诸如CRM、SCM以及财务管理等系统。许多企业也正是在这样的宣传攻势下投入数以亿计的资金购买其产品，然而从直觉上就能判断，对企业所有流程进行重组以实现ERP，并不像重组客户服务相关的流程而实现CRM那么简单。

先以Dell的经典案例类比分析。做为全球领先的个人电脑生产商，Dell采用的是完全“按订单生产”的商业模式，从中可以清晰的看到供应和需求两条链之间的融合，

而Dell更是把这种注重融合的商业模式运用到极致， Dell恰到好处的填补了消费者和关键供应商之间空白，从价值链的角度看，他实现了增值也获得了丰厚的利益回报。回过头来看，如果Dell像前面几家公司那样完全隔离CRM和SCM，又将会怎样?答案不言自喻。所以，要实现类似Dell“按订单生产”的商业模式，必须打造一条整合供应商和客户的供应链，即在Dell的字典中，SCM已经延伸到最终的消费者，与CRM共生共存。

当然所谓“Dell模式”并不一定适合所有企业，不妨再拿同样成功的“沃尔玛模式”来比较。也许世界上没有哪一家零售企业能像沃尔玛那样成功，管理如此品种繁多的商品而要保持有条不紊的确并非易事。然而，沃尔玛的供应链管理却受到某些分析师和竞争对手的质疑，如果你在沃尔玛超市里逛一圈就会明白其中原因。因为，在沃尔玛超市中随处可见的“天天低价”广告牌，表面上看与CRM中获得更多客户价值相矛盾。但事实上，沃尔玛的低价策略正是CRM的核心，与前面的“按订单生产”不同，以“价格”取胜是沃尔玛所有IT投资和基础架构的最终目标。

三、从战略而非技术层面思考SCM和CRM的联系

前面两家企业的成功案例告诉我们，依赖IT技术可以成功的创造或改变企业原有的商业模式，因此CIO也应当考虑组织中哪些地方可以利用IT技术创造价值，或者哪些地方已经利用IT使能器创造了价值。从战略的高度思考问题，就能避免前面孤立地思考不同IT项目的实施，在SCM与CRM之间架起一座桥梁。例如，企业可以为了提高SCM的效率，采取缩减分销中心或仓库等措施，也许这样可以迅速减少25%的成本，但同时这也会影响CRM中对客户的响应速度，也就是说这种做法是以牺牲部分CRM的作用来降低 SCM的运营成本，如果减少的SCM成本大于因不能及时响应客户而额外付出的成本，这种做法是有效的，反之这种做法就是错误的。

相反，如果某企业决定对其大客户提供一些奖励，例如在CRM中提供定制化的产品或服务，但从SCM的角度看，只有极少数供应商愿意为这种定制化产品进行JIT的生产，因为这样可能影响到他们与上游供应商间的关系。换句话说，当企业对CRM进行优化时很有可能会影响到SCM的效率，反之亦然。

因此，类似的战略决策必须综合分析SCM和CRM间的关系，两者间的替代效应使得对其中一方有利的决策可能是整体最差的，而有时候恰好相反。而CIO在整个决策过程中扮演了重要角色，一方面他需要从战略的高度参与决策，另一方面他还要从IT技术的角度确保战略的执行，即无论最终决策如何，他要考虑IT基础架构是否足够健壮以适应决策执行带来的变化。

交互式视频格式SCM探讨 篇7

交互式视频作为对传统视频只能观看和实现简单控制的颠覆, 其发展目标就是通过视频在观众和内容发行网站之间搭起一个互动与沟通的桥梁, 为视频观看者提供全新的服务。SCM作为一种全新的互动视频格式, 正积极致力于开创互联网上互动视频的新局面。

1 交互式视频技术

交互式视频是指通过各种技术手段, 将交互体验融入到线性视频的新型视频。该技术在2005年, 随着宽带接入速度的提升和多媒体播放技术的成熟开始蓬勃发展。最初主要是各种新奇的交互方式广告视频。发展至今, 已经诞生了各种专门设计制作交互式视频的公司, 甚至个人也可以利用工具如YouTube、Creative coding制作交互式视频。

交互式视频可以大致分为三类: (1) 可定制式:允许用户在观看时调整一些视频的变量元素, 但是视频本身仍然是线性的, 不会随着用户点击而改变段落, 仅播放过程会因用户的不同点击操作而观看到不同的画面。网络上一些交互版MV就是这一类的代表。 (2) 会话式:用户可以使用类似会话的方式直接参与改变视频的顺序甚至结果, 视频可不再是线性的, 而是依据设计者拥有多个结局和段落, 让观看者自行选择观看。 (3) 探索式:此类视频一般只提供很少或没有提示信息, 让用户在视频中自行摸索可交互的点和交互方式。视频制作一般采用现实生活中的场景, 在用户操作前会一直循环播放场景, 直到用户完成交互后继续。

2 SCM格式

SCM视频格式是一种支持DRM (Digital Rights Management数字版权保护) 的新兴媒体格式, 它和以往的视频格式相比, 有着更友好的DRM界面和更智能的播放权限判断系统, 内嵌的网络接口也给版权商提供更多的网络功能支持, 更重要的是它支持交互式视频技术, 带来更丰富的用户体验。

SCM格式的技术特点: (1) 支持同时导入多个视频并对其进行动态重构; (2) 几乎支持全部主流音视频编解码器, 可完美支持realmedia codec; (3) 支持音视频数据流分组及自由的播放控制; (4) 华丽的超级水印功能, 支持动画和超链接点击; (5) 内置字幕和快速字幕切换支持, 支持srt/ass/ssa格式的字幕; (6) 快速添加视频片头动画; (7) 拥有开放且可定制的互动控制面板或用户界面; (8) 提供更多的互动功能和应用模版; (9) 具备防网页病毒侵害策略; (10) 支持DRM技术; (11) 支持多角度观赏功能。SCM视频格式拥有传统rmvb/wmv/mk V/avi等格式所不能比拟的优势。从视频制作和用户体验两方面来看, SCM可以极大地方便制作组在制作视频时的特效、字幕、编辑的操作。就用户体验而言, SCM的防网页病毒侵害策略在安全性方面带来优越性。

然而, 要想SCM成为一种主流的视频格式, 还有一些问题需要解决。首先, 是播放的便利性。从清晰度和观赏体验上, SCM不逊于目前使用的传统视频格式, 其独特性能能带来更加优越的用户体验。然而对比传统视频格式:如RMVB格式播放方便, 无论real10.0、暴风影音乃至部分PMP、MP4均兼容, 对视频的观看和流传有益;而SCM格式除最新版的暴风影音等全能播放器兼容外, real、media play都需要安装插件才可以正常播放。甚至一些配置不高的计算机播放SCM格式文件时会出现CPU占用率非常高甚至影响观看效果的情况, 这对于在线视频观看非常不利。其次, SCM格式由于支持DRM数字版权保护, 在开放性上具有限制, 目前为止, SCM格式不支持转换为其他视频格式。这两者都是SCM成为一种主流视频格式的发展障碍。

3 在软件工程本科专业的WEB课程中加入交互式视频内容

在软件工程本科专业教学计划中今年来开设的课程中, 与WEB相关的课程都涉及到了HTML5和RIA (富互联网应用) 的相关内容及新技术, 其中在视频部分, 鉴于支持交互式视频技术的SCM格式在带来视频技术的革新方面的重要地位, 也可以逐步加入授课内容。

首先, 通过对交互式视频技术和SCM格式的基本知识及基本理论的介绍, 让学生对此方面的内容有一个基本的了解。其中, 可以首先通过一些交互式视频和SCM视频格式的一些经典范例, 让学生能够直观并深刻感受此项技术为WEB带来的全新体验, 激发学生的学习热情。然后, 通过探讨式学习的方法, 引导学生自主学习并关注相关技术的发展新动态, 并启发学生独立思考如何解决新技术发展过程中的难题, 能够勇于提出自己的观点和想法。这也符合软件工程本科专业在教学计划制定和革新中对于专业课程的设置要求:能够通过了解业界新技术的发展充分带动学生的学习自主性。因此, 建议有此相关方面课程内容改革意向和相关条件的软件工程专业都可以将此内容纳入WEB相关课程的教学内容。

4 结语

当下, 在网站开发上HTML5和RIA (富互联网应用) 都希望提供给用户高度互动性、强大客户端以及丰富的用户体验。在视频部分, 支持交互式视频技术的SCM格式在带来视频技术的革新方面具有重要地位。虽然目前SCM交互视频的发展还受到其便利性和开放性的某些制约, 但其不容忽视的技术特点和明显的优势不能不说为其未来发展提供了助力。目前已有一些定制场景结合用户会话互动的广告视频, 结合触屏技术实现的互动体验, 360°全景体验式互动的视频版街景地图等都受到用户的极大追捧, 这也充分说明了其强劲的发展势头和广阔的发展前景。期望通过不断的技术进步, 能够使得交互式视频技术、SCM格式能够在未来更好地应用于主流视频中, 为未来的网站用户以及视频观看者带来可操作的、更良好的用户体验。

参考文献

[1]吴建峰, 潘志庚, 张明敏.交互式视频编辑的设计与实现[J].计算机应用研究, 2004 (8) .

[2]王楠, 乔爱玲.视频交互式网络课程的设计与开发[J].现代远距离教育, 2006 (5) .

[3]苗兰芳.交互式视频技术及其应用[J].微机发展, 2001 (6) .

[4]蓝光辉, 钱瑞海, 李彤.互联网上交互式视频技术与实现[J].计算机应用研究, 2001 (4) .

SCM部工作总结 篇8

2015年，在公司领导正确领下，在全体员工共同努力下，各部门工作有序开展，取得了较大进步，现将2014年工作总结如下。

一、2014年内贸、外贸销售数据和制造中心数据。

1、销售中心：2015年1-12月份，公司销售额8966.4万元，比去同期8124.9万元增幅841.5万，同比降幅10.3%。其中：2015年内贸7555.5万元，比去年同期5840.8万元增加1714.7万元，同比增幅8.8%；2015年外贸1410.9万元，比去年同期2284.1万元减少873.2万元，同比减幅38.2%；

2、制造中心：2015年1-12月，制造中心入库产值6225.4万元，其中：市场入库产值5353.6.8万元，外贸入库产值1410.9万元。

二、完善内贸生产下单管理模式和内贸订单管理总表，做到生产下单数据、完工入库数据、销售发货数据链接。

1、定期对每周产品销售进行排名，以内贸下单管理模型做为下单的基本依据。

2、完成生产下单、完工入库、销售发货数据报表规范和数据链接，以此来控制各环节数据的准确性。

三、建立内、外贸人员绩效考核机制并实施。

1、建立了内人员回款考核机制，应收帐款回款目标达成率80%。

2、建立内、外贸人员销售目标考核机制，月销售目标达成率88%。

3、定期召开销售达成业绩、回款达成业绩总结会。（每月15-18日）

四、实现新产品上市全年183个系列，缩短新产品上市周期至30天，新产品平均生产周期18天。

1、定期召开每月新产品会议，传达新产品开发方向、计划和新产品投产上线进度。

2、不定时召开新产品评审会议，对新产品工艺、样品、生产预测量、单价进行评审。

3、每周定时早会、生产协调会对已投产的新产品进行进度跟踪，督促部门计划人员、跟单人员加强新产品交期意识。

五、持续现有内外贸价格报价制度，优化产品报价管理系数。

1、坚持按现有电子档产品报价模版报价，提高报价员业务能力。

2、根据客户对报价信息的反馈和公司现在财务数据，优化报价管理系数。

六、巩固、优化现有PMC计划、派工管控模式，缩短平均交货周期至18天，提升订单准交率至95%。

1、巩固、优化现有主计划、车间日计划、车间派工和套料单管理模式，对主计划和日计划衔接进行重点控制。

2、坚持定时组织部门早会和产销协调会，以此做为加强业务、PMC、生产、品质、工程等部门信息沟通、进度跟踪、异常处理的桥梁。

3、加强对现有SCM部业务接单、开单、物控、计划、采购、货仓人员的培训。

4、完善SCM部门现有管理表单，建立部门间报表数据链接关系。

七、调整PMC计划放损标准，严控各环节实际放损，实现物料

实际损耗量控制在3.5%以内。

1、根据2014年物料实际损耗量，从新定义物料损耗标准，以此作为2015年计划开单放损量的新标准。

2、通过ERP管理软件，严控开单申购、采购、收货、补数审批流程。做到开单员、物控员严格按放标准申购物料，采购员严格申购量下达采购订单，仓库严格按采购订单数量收货，订单补数按补数流程执行。

八、实现了原材料呆滞去库存30万元，确保月末原材料130万元，WIP存货110万元。

1、巩固、优化现在计划管理模式，实行按订单物料管控模式。

2、以主计划开工日期为主导，各车间日计划、外发计划和物料配套依附于主计划。

3、各工序计划相互衔接，保证物料在各工序不断料、不呆料、不囤料。

4、控制原材料采购回厂进度，避免物料囤积。

九、实现成品仓成品库存压缩20%，成品库存金额降至1800万元以下。

十一、打造公司文化建设，确保部门执行力强，团队稳定，系统反应敏捷，细节较真到位。

vmi：scm下的库存管理方法 篇9

近年来，供应链管理(Supply Chain Management.简称SCM)在国内外日益受到人们的关注和重视，许多物流企业也开始重视探讨这种新的管理理念在库存管理中的应用，所谓供应链管理是以各种技术尤其是信息技术为依托，在供应链各节点间建立一种战略伙伴关系，实现从原材料供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户的商流、物流、信息流、资金流在整个供应链上的畅通无阻的流动，最终达到双赢甚至是多赢目的的过程。

在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。因为在传统的供应链上，基于交易关系的各个环节的企业都是自己管理自己的库存，在追求本企业利益最大化的前提下，每个企业都独自制定了自己的库存目标和相应的库存控制策略，这种孤立的运作导致了企业之间缺乏信息沟通，进而不可避免地会产生需求信息的扭曲和时间的滞后，往往使得库存需求信息在从供应链的下游向上游的传递过程中被逐级放大，从而大大增加了供应链的整体库存，在很大程度上削弱了供应链的整体竞争实力。而供应链管理的目标就是通过其节点上的各个企业之间的密切合作，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各环节企业的活动应该是同步进行，库存管理职能也应当进行必要的整合.这样，企业由以物流控制为目的的库存管理转向以过程控制为目的的库存管理，即供应链的库存管理是基于工作流的管理。供应商管理的库存(VMI)正是适应市场变化的要求，体现供应链的集成化思想的一种库存管理方式。

二、VMI模式的内涵和特点

Vendor Managed Inventory，简称VMI,译为“供应商管理的库存”，是一种在用户和供应商之间的合作性策略，具体来说，这是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况，修正协议内容，使库存管理得到持续改进的合作性策略。

同传统的库存控制方法相比，VMI模式主要有以下几个特点：①合作性。VMI模式的成功实施，客观上需要供应链上各企业在相互信任的基础上密切合作。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③互动性。VMI模式要求各节点企业在合作时采取积极响应的态度，以快速的反应努力降低因信息不通畅所引起的库存费用过高的问题。④协议性。VMI模式的实施，要求企业在观念上达到目标一致，并明确各自的责任和义务。具体的合作事项都通过框架协议明确规定，以提高操作的可行性。

三、选择VMI模式的原因

那么VMI模式为什么能够成为供应链管理环境下的库存控制模式的最佳选择呢?也就是说它都有哪些优点呢?

1.有利于实现供应链上下游企业的双赢

VMI对处于供应链下游企业的好处是显而易见的，它克服了下游企业自身技术和信息系统的局限。随着供应链各个环节的企业核心业务的迅猛发展，供应链上游对下游的后勤管理(包括库存管理)也提出了更高的要求：实施VMI之后，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。同时，VMI还可以满足下游企业降低成本和提高服务质量的需要。与下游企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化，而且供应商可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列服务，供应链中企业的服务水平会因VMI而提高，库存管理成本会降低，下游企业的存货投资也会大幅度减少。这样，由于VMI的实施将同时给处于供应链上游企业的供应商带来许多利益。VMI允许供应商获得下游企业的必要经营数据，直接接触真正的需求信息(通过电子数据交换EDI来传送)。这些信息可帮助供应商消除预期之外的短期产品需求所导致的额外成本。同时，企业对安全库存的需求也大大降低。另一方面，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间，使上游企业更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

2.VMI模式具备为供应链减“负”的独特功能

从本质上看，VMI模式的管理理念源于产品的市场全过程管理思想，即只要一个产品没有被最终消费者购买并得到满意的消费，那么这个产品就不能算作已经销售，并构成供应上的一种潜在风险，供应商同样负有监控该产品的流通状况的责任，而不管该产品的产权归属是怎样的，

’正是基于这种思想，VMI以供应商掌握销售资料和库存量作为市场预测和库存补货的解决方法，可以由销售资料得到准确的消费需求信息。这样，供应商就可以更有效、更快速地对市场变化和消费者需求做出快速反应，而且供应商与供应链下游企业分享重要资讯，可以改善各自的需求预测、补货计划、促销管理和运输装载计划等，而对整个供应链来说，就可以降低库存总量并且改善库存周转，进而维持最佳库存量，使库存管理水平得到显著提高。

四、VMI模式的运作

假定在一个简单的供应链环境下，供应链为供应商→批发商→零售商→消费者。企业可以从以下几个方面来进行VMI模式运作。

1.基础建设。由上述VMI模式可以看出，要真正实现供应商管理用户库存，必须具备以下条件：一是用户库存状态的透明化，即供应商或零售商的库存状态能随时进行跟踪调查和检查。二是业务处理的标准化，主要指订单业务处理的标准化。因此，供应商要想对其用户实施VMI必须进行一些有关VMI的技术支持建设。

随着Internet的日益普及，供应商可借助因特网，通过高速数据专用线与Internet实现联网，通过路由器与自己的Intranet相连，再由Intranet内服务器为供应商的库存管理部门提供各种信息存取、处理等服务。另外，供应商还应通过采取条码技术和ID代码对自己的商品进行编码，通过获得商品的标志代码，如EAN或UCC，来实现对用户商品的准确识别，以便随时跟踪和检查用户的库存状况，对用户需求作出快速反应。为了确保供应商与用户之间订单传递、处理等业务的安全可靠性，供应商可以采用统一标准的EDI报文，进行商品的即时数据交换。并且，为提高供应链的整体运作效率，供应商还可采用基于标准EDIFACT的库存报告清单来实施库存控制，以提高供应商对用户库存的监控效率。

2.建立专门的用户管理职能部门。供应商在实施VMI后，为了集成用户的库存控制功能，需要把用户管理职能从传统的财务管理部门中分离出来，专门用以处理供应商与用户之间的订货业务、供应商对用户的库存控制和其他的相关业务。

3.建立供应商与用户之间的目标框架协议。供应商应当和用户通过协商来确定库存检查周期、库存的维持水平、订货点等有关库存控制的核心问题，以及合作双方之间如何进行信息的交流和存取、订单的传递和处理等有关业务流程的问题。

4.构建完善的销售管理系统。供应商要有效地管理用户库存，必须能快速了解市场需求动态和商品的需求信息，以便有针对性地及时进行商品补给，从而既能加快供应商响应用户需求的速度，又能减少用户的库存量。因此，一方面，供应商可以通过建立顾客档案信息库来快速掌握顾客需求的变化，增强需求预测分析的准确性，在一定程度上解决因“需求放大效应”造成的库存量过大的问题;另一方面，供应商可采用ERP系统软件(企业资源计划系统)，通过运用Internet/Intranet技术，以建立完善的销售网络管理系统，加快供应链上的信息传递和实时处理速度。

五、实施VMI模式应注意的事项