it技术部工作总结

it技术部工作总结（精选8篇）

it技术部工作总结 篇1

时间慢慢的驶向了新年，自从毕业以来，自己就在xxx公司实习并工作。转眼一年的时间过去了，自己也渐渐的从一名没什么经验的学生，成长为了一名还算合格的技术部员工。在这段时间里，自己从工作、同事以及社会中，都学到了很多的知识。尽管现在还不够完善，但是我也会渐渐的提升自己，让自己成为一名合格的技术员。

回顾这一年来的工作，自己的成长，伴随这努力和失败。在此，我对自己这一年来的工作情况进行总结，希望自己能在下一年的工作中努力的提升自己。我的工作总结如下：

一、思想提升大于工作提升

在过去这一年的工作中，我渐渐的明白了一个道理。回忆自己在进入了公司一段时间后，经过了一段时间的`艰苦培训学习。在那段时间里，我承受了很大的压力和困难，曾一度的想过放弃自己的工作。但是，当自己最困难的时候，领导的鼓励和帮助给了我进一步努力的动力！在努力的度过了难关过后，我认识到，想要学习和提升自己，我必须有更加坚强的意志，和更加清晰的方向。

所以在这一年的工作中，我积极的向领导学习，提升自己对公司理念和思想的认识，加强自己对职业的了解和个人意志。此外，我还积极的接触社会事实，从网络中学习知识，提高个人思想。

在锻炼了自己的意志后，我感到自己有了更加明确的目标，并且面对工作和困难，也有了更大的责任感，让我在之后的工作中更加的坚韧。

二、工作能力的进步

在工作中，因为我在经验方面的问题，导致在工作中有很多都只是学习和帮忙，但是在领导的关照下，我认识了很多公司的产品的技术和风格，并积极的向着所需的方向学习前进，努力的提高了自己的经验。

在一年里，我用过自己利用空闲时间的锻炼，加强了自己的经验和技巧，在得到了领导的认可后，也开始在工作中展现自己的能力。尽管在很多地方都不如前辈们技巧娴熟，但是我也在慢慢的进步。

三、结束语

it技术部工作总结 篇2

1 课程改革

企业对人才的需求就是高职教育人才培养的风向标。项目驱动式教学法和任务驱动式教学法在实践性很强但知识点又很分散的这类课程中, 有其特有优势, 也有不足之处。如何整合各方优势, 改革现有教学模式, 使之适应高职教学, 成为本课题研究的重要问题。笔者在多年教学的基础上, 提出基于典型工作任务的互动式项目教学法。以典型工作任务展开互动式项目驱动, 把真实情景融入项目中, 进行循序渐进式教学。

1.1 课程总体设计

要求建设以能力为本位、以职业实践为主线、以项目课程为主体的模块化专业课程体系。课程围绕工作任务的需要选择和组织课程内容, 突出工作任务与知识的联系, 让学生在职业实践活动的基础上掌握知识, 增强课程内容与职业岗位能力要求的相关性, 提高学生就业能力。

1.2 学习情景设计

通过对行业、企业、兄弟院校进行调研, 与相关技术专家和同行进行深入、细致、系统地讨论和分析, 依据杭州科技职业技术学院计算机大类专业培养目标、IT技术支持岗位以及毕业生的反馈信息来提炼典型工作任务。通过分析实际工作过程, 然后将其转化为学习领域来设计教学项目的思路, 实现课程内容的重新序化。把工作任务和工作场景相对应, 形成学习情境, 让课程所需的知识点完全融入到每个学习情景中去。IT技术支持与服务课程分为4 个学习情境。

情境1:计算机硬件选购、组装。分为两个子情境:合理配置一台计算机;计算机硬件组装。情境2:计算机系统安装。分4 个子情境:DOS命令和CMOS设置;硬盘分区;操作系统安装;系统优化及备份。情境3:常用工具软件。分为1 个子情境:常用工具软件使用。情境4:计算机维护及简单维修 (包含笔记本) 。分3 个子情境:笔记本日常维护;计算机常见故障诊断;维修技巧。

1.3 实施过程

授课实施过程与工作过程一一对应。即基于工作过程的需求分析、工作计划制定、项目方案制定、项目实施、项目测试以及项目验收六个过程和基于教学过程的资讯、计划、决策、实施、检查以及评估六个工程相对应。

在课堂实施中使用项目教学法、任务教学法、引导文教学法、示范教学法、四阶段教学法等, 教学方法设计遵循能力培养循序渐进的规律, 一开始要求教师带领学生做, 然后由教师指导学生做, 最后布置任务由学生自己做, 教师讲授部分越来越少, 逐渐成为咨询和指导的角色, 学生动手部分越来越多, 逐渐成为完成任务的主体。让学生从被动接受变为主动学习, 突出学生及教师间的互动, 可以极大提高课堂教学质量, 从而使学生对计算机专业产生浓厚兴趣。

具体教学过程, 以情景1 第一个子情景“合理配置一台计算机”为例。首先以人物为主线、教师为主导、学生为主体, 设计5 个过程, 分别为创设情景 (引导) 10 分钟, 确定任务 (计划) 10 分钟, 自主学习、协作学习 (决策) 30 分钟, 项目实施 (实施) 40 分钟, 效果评价 (检查总结) 30 分钟

引导:

第一个学期结束, 每个同学要进行暑假社会实践。有些同学去电脑城实习, 作为技术人员给公司和个人组装电脑。

计划 (确定任务) :

客户情况1:组建一个小型影视动画制作工作室, 现要求购买4 台电脑, 要求能流畅使用最新版本的Maya、3D MAX、AE (AFTER EFFECT) 、Premiere等软件。客户情况2:学生在校期间购买计算机, 主要用于广告电脑设计制作、平面广告设计、网络平面设计等课程, 并且要求能玩最新的3D电脑游戏。

决策:

按照要求选择符合要求的硬件配置。

实施:

填写硬件报价单给客户 (可以多份) , 客户反馈以后进行修改。

检查总结:

项目汇报、同学互评、教师评价。

1.4 完善考核方式

课程考核在学生学习中始终发挥指挥棒的作用, 为促进学生在任务训练中积极主动地学习, 应加强过程考核和综合考核。以学生为中心, 以自主性学习为主, 让学生参加教学全过程, 包括收集信息、制定计划、作出决策、实施计划、反控制以及评估成果。教师只是学习过程的组织者、咨询者和伙伴, 在课堂进行中使用互动式、启发式、探究式和讨论式教学方法, 引导学生主动参与、独立思考, 着力培养学生自主学习、钻研问题、探究创新的兴趣和能力, 注重学生沟通、协作等综合能力的培养。让学生专业能力、工作与学习方法能力和沟通协作、安全环保意识等社会能力得到全面提高。

2 结语

通过一个学期的课堂实践证明, 基于典型工作任务的互动式项目教学法, 在课程的设计及课堂教学上明显增加学生兴趣, 使学生的实践能力、分析能力、综合能力、应变能力、交流能力、团队合作能力和解决实际问题的能力得到很大提高。

摘要：IT技术支持与服务课程即大多数高职院校开设的微机组装与维护和常用工具软件两门课程的结合。笔者从课程的总体设计、学习情景设计、实施过程和考核方式四个方面出发, 阐述了课程基于典型工作任务的开发思路及课堂实施过程中使用互动式项目教学法的方法与过程。

关键词：IT技术支持与服务,典型工作任务,互动式项目教学

参考文献

[1]丁辉.高职院校体验式实践教学的思考以微机组装与维护课程为例[J].职教论坛, 2013 (29) .

[2]姜庆伟.微机组装与维护课程理实一体化教学的实践与思考[J].电脑学习, 2011 (4) .

[3]董欣.高职“计算机组装与维护”课程教学改革研究[J].教育与职业, 2009 (21) .

[4]张清春.基于工作过程的计算机组装与维护课程教学改革探讨[J].中国轻工教育, 2014 (1) .

IT技术促进企业合作 篇3

但是,说到技术人员自身的合作,又是何种情况?

IT人员背负着不善合作的名声。比如说,IT人员传统的形象就是一个人呆在小隔间里埋头工作,这需要改变。弗雷斯特研究公司研究高效应用开发团队的分析师Jeffrey Hammond说:“这主要取决于IT人员在什么样的企业工作。”

Hammond说:“在任何一家企业,IT人员重视什么,就会得到什么。”而在过去,许多IT部门不重视合作,而是以命令和控制的方式开展工作。他说:“这种结果导致企业埋没了许多员工的合作能力;更要命的是,同时也埋没了他们的创造能力。”

这已经成为了一个问题。因为高效合作在企业中必不可少,信息技术部门必然受到影响。随着IT部门精简人员,低层技术岗位外包或被托管服务所取代,剩下来的IT员工(常常遍布全球各地)不但要与业务部门紧密合作,还要彼此共享知识,以免白费力气做重复工作。

Hammond表示,尽管都说与IT员工难以合作,但实际上他们可以与其他部门一样具有合作精神。Hammond在一项针对应用开发人员的调查中发现,近一半的调查对象称自己在工作之外编写代码;20%的调查对象称自己参与过开源项目。他说:“这表明IT人员有兴趣合作。”

怎样才能让IT员工培养出这种积极合作和创造的心态?以下是几家公司在这方面的成功故事。

矩阵式管理

应用材料公司(Applied Materials)是一家总部设在加州的半导体设备制造商,年收入达50亿美元。这家公司正在竭力改变IT员工的沟通方式。

在过去的四年中,应用材料公司全面改组IT部门,旨在降低成本、提高服务水平、推动企业转型。

CIO Ron Kifer把IT员工的数量减少到250人,2006年的时候,该部门有580人。他把大部分普通的IT工作外包出去,剩下的员工全身心扑在增加价值或创造收入的战略性工作中。

全面负责IT运营的企业副总裁兼代理CIO Jay Kerley表示,最近,IT部门将把几个不同区域、不同部门独立运作的模式改成全球整个IT团队统一运作的模式。“IT员工必须能够随时进行合作,”Kerley说:“他们要懂得在全球化的环境下与客户进行沟通。”

他解释,这意味着企业文化要从传统的“命令和控制”管理变成“矩阵式管理”:旨在把IT部门的人员调动起来——不管他们在管理层扮演什么样的角色——从而解决问题。

矩阵式管理发挥的作用是:员工可顺畅地表达想法、与团队其他成员积极沟通并讨论问题。他表示,这需要员工比较自信、成熟;而这类行为在传统的管理体系中得不到鼓励。

为了成功地实施这个体系,Kerley需要对目前的沟通模式摸底。于是今年初,他调查了IT人员,询问他们需要信息或者项目帮助时会做什么。

他根据调查结果描绘出一张沟通渠道图。在这张图上,不但清楚地描绘出传统管理链上的沟通渠道,还标明了充当沟通渠道枢纽的人员。用Kerley的话来说,这些人是“高度互联的人”。他们中的一半是经理层面的人,其余的人则是随时可求助的基层员工。

Kerley组织了其中的12个人,讨论如何矩阵式地合作。大家一致认为,一些IT员工受到语言和文化上的阻碍,另一些人则缺乏自信,被沟通技能所制约。

比如说,虽然整个公司都说英语,但英语不是母语的一些员工可能听不懂某些术语,因此需要鼓励他们在不明白的时候敢于说出来。Kerley表示,日本员工有时候不愿在开会时畅所欲言,因为在日本的传统管理文化中,公开讨论想法并不多见。

为了克服这些沟通上的障碍,管理班子开展了一项名为高级发展规划的项目,致力于为所有员工提供个人辅导。Kerley说:“我们和员工聊起对方的职业生涯、工作环境所发生的变化,以及如何有效地进行合作。我们重申了这一点:这些变化已成定局,员工必须适应。”

应用材料公司还启动了领导力培养计划:每40名IT员工为一组,接受Steve Finnerty的辅导。

Kerley说,Finnerty之前担任过卡夫食品公司的CIO和江森自控公司的信息系统主管,他对辅导工作很热心,又有这方面的丰富经验。所以,尽管辅导员工并不是Finnerty正式工作的一部分,可Kerley还是让他帮助开展内部领导力培养计划。

这项为期10个月的计划旨在培训IT员工,让他们学会与同事或者企业的其他部门合作,实现共同目标。公司还保证表彰合作特别成功的人员,奖赏“充分体现矩阵式合作核心价值”的员工。

此外,应用材料公司还改变了过去以美国地区为中心的做法,而是更多关注国外员工的需求。公司启动了一项名为Applied Anywhere的非强制性计划,保障员工能够在任何地方办公。

Kerley表示,虽然这项计划旨在满足不同员工的不同需求,但主要益处之一是让全球各地的员工都能够顺畅沟通,又不打破工作与生活之间的平衡。比如说,应用材料公司在印度的员工再也不必上午9点回到办公室,参加在加州总部召开的网络会议或电视电话会议。借助Applied Anywhere,他们可以在家办公。

Kerley说,公司在摸底调查后的六个月又做了一次最新调查,结果表明调整初见成效。“我们看到沟通方式发生了变化。”他说,连以前沉默寡言的日本员工现在也积极参加头脑风暴会。

方便大家的维基

去年Mark进入一家纽约大型对冲基金公司担任技术经理,他试图找到该公司应用软件的信息时,却碰了壁。

对冲基金公司的70名IT员工被分成了十几个小组,每个小组维护各自基础设施的信息。这些信息可能存储在任何地方,甚至在某人的收件箱里。“我要是发邮件索取文档,会收到不低于四封回信,而且每封信都附有不同版本的文档。”

Mark在为前一个雇主工作时曾用维基来整合这类信息。于是他决定沿用该方法,在这家对冲基金公司中试一下。但他没权力让每个人都贡献内容:只有每个人都贡献内容,维基才有用处。他仅仅管理70名IT员工中的5个人。

于是他采用了软硬兼施的办法。首先,他和下属建好维基,往上面添加了一些基本的应用内容,并建立了一致的格式和结构。这些应用软件的内容包括开发商的联系信息、安装的软件版本号以及启动和关闭程序。

接下来,Mark向两名经理解释为什么要建维基,并请求得到他们的支持。他最后说服了这两名经理,要求他们的团队把所有文档都放在维基中,还将使用维基作为工作考核中的一部分。Mark说,这项强硬措施很管用,因为奖金在员工的实得工资中可能占到10%至50%——甚至对IT员工来说也是如此。

但更重要的是,IT员工纷纷涌向维基,因为它对他们来说太有用了。他解释:“他们认识到之前那个系统的缺陷,没人知道文档放在哪里。有人带头这么做,他们很高兴。”结论就是:只要CIO刺激一下,大多数IT员工还是愿意合作的。一旦理解了目标,并了解到最终会帮助自己,他们的热情尤其高涨。

公司维基建立差不多已有一年时间,已成为“IT部门最重要的系统之一”。Mark说:“现在,维基成了灾难恢复计划中的一个特殊部分。它是我们必须首先恢复的系统之一,因为它包括我们所有应用软件的全部信息。”

让子公司参与进来

当遍布全国的IT员工不向总部汇报时,促进全球的合作会特别困难。

这就是商业分析软件开发商SAS Institute公司面临的处境。这家年收入为20亿美元的公司有550名IT员工,大约350人在北卡罗来纳州凯里总部,另外200人遍布全球各地的子公司。每家子公司都是独立的法人实体,有自己的管理班子和IT员工,他们可以自行构建系统,只要能支持本地员工。凯里总部的高级IT项目经理Mark Filipowski表示,这就意味着许多IT人员在做着同样的重复工作。

于是SAS在2007年启动了一项全球性的IT合作计划,旨在促进分散的IT员工彼此加强沟通,找出并消除重复工作,提高效率。Filipowski如是说,他还充当该计划的全球IT联络员。

该计划包括:组织志趣相投的IT员工开一系列会议,通常是通过电话会议或视频会议。每六周召开一次15名IT经理出席的领导人会议;每季度召开一次技术专家出席的会议,比如网络、虚拟化或存储等方面的专家。

这些小组利用微软的SharePoint来安排会议日程——要求每一名参与者在公司网络上发布当前项目的信息和此次会议的报告。Filipowski说:“那些会议报告可能是IT部门最重要的资源之一。”会议并非强制性的,因为子公司的IT员工向本地办事处的经理报告,而不是向总部IT经理报告。但大多数IT员工很想参加会议。他说:“他们很想知道自己在公司中的位置。”

的确,SAS荷兰办事处的技术支持和信息系统管理主管Koen Vyverman表示,参加会议让他感觉不会孤单。

不过更重要的是,合作使得Vyverman的工作更简单了。Vyverman及两名员工负责荷兰办事处的130名人员的200个系统。Vyverman 说:“我们这么少的人能胜任这项任务,唯一的原因是我们与欧洲的其他办事处及凯里总部合作。”他曾经获得过SAS每年颁发的全球IT合作大奖,该奖项每年只颁给两人。

拆除小隔间

如果说,有效地使用在线工具可以促进网络世界的合作,那么合理设计办公空间就可以促进现实世界的合作。一向以合作文化而自豪的卡夫食品公司试图在这两个方面继续合作,IT部门首当其冲。

卡夫食品公司的信息系统企业内容管理主管Lorraine Casler表示,在网络世界方面,公司积极试用新技术,让全球1800名IT员工参加了今年年初举行的年度IT领导会议。

会上聚集了来自信息系统部门和企业共享系统部门的负责人,大家一起探讨战略。通过网上合作中心,公司鼓励员工在开会期间发表言论、提出问题。该网站开通了与会者的博客、播客和视频。据卡夫公司发言人声称,约40%的与会者开有博客,10%的人发布视频或播客。平均有1000名IT员工在关注那些内容。

至于在现实世界,该公司在总部的几百名IT员工已搬到了重新设计的办公场地,以便促进合作。

作为该公司工作场所改造项目的一部分,新设计取消了办公室和小隔间,取而代之的是大片开放区,仅留出部分封闭场地供开会和秘密会谈之用,没有任何指定座位。Casler表示,员工的个人财物都保管在锁柜里,任何文件或办公用品都放在移动“脚凳”上。

这种变化是强制性的,Casler承认有些员工一开始不喜欢这种安排。她说:“在以前的命令和控制管理文化中,谁的办公室越大,表明地位越重要。”但多亏精心制定的变更管理流程以及相应的培训和支持,大多数员工还是适应了新的办公场地。

她表示,让经理与员工同处一室,而不是躲在紧闭的大门后面,这会增进双方的关系。她说:“一旦员工明白谁都没有办公室,就会有更高的合作热情。”

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为什么要合作?

最近针对全球500名主管、IT决策者和业务部门主管进行的一项调查表明,许多公司在努力促进员工之间的合作。

80%以上的调查对象表示,他们认为企业上下的合作是确保成功的一个关键。大约75%的调查对象表示,他们计划在来年加强对沟通和合作工具的使用。

为什么会如此重视合作?发起这项调查的Avanade公司信息管理和合作主管Markus Sprenger表示,因为市场变得变幻莫测,产品开发速度在加快,而且创新周期在缩短。应对这些变化,公司发现传统的管理结构已跟不上步伐。

Sprenger说:“企业不得不改变组织机构,从原来每人做重复任务的等级结构,变成大家一起来解决问题的矩阵式结构。每个人都是两三个不同团队的一员,共同处理好几项工作。”

有五种方法可促进技术人员与业务部门的合作。

•确定合作的目标,并解释合作的好处;

•着重说明合作会帮助员工处理好自己的任务;

•表彰和奖赏积极合作的人员;

•提供易于使用的工具、甚至可能模仿Facebook等消费类技术的工具。使用工具应该基本上不需要对员工进行培训,以便员工马上可以使用;

•需要高层管理层的支持和鼓励。

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IT人员的七个误区

1. 不开发新业务

无数的IT人员年复一年机械性地为同样的客户群体服务。在这样的情况下,虽然业务稳定性很高,但是如果不能定期地在市场上做一些调查,寻找更具挑战性的项目和有声望的客户,就可能会丢失重要机会。

忠告:学会如何炒客户的鱿鱼以及如何推销业务。

2. 收费标准不统一

虽然与客户之间建立了一个良好的长期关系,但不知道如何提高收费标准。上升的成本削减了利润,也减少了寻找潜在客户的动力。

忠告:合理设置收费标准。

3. 盲目签署合同

受人雇佣,有一份无忧稳定的工作。但谁知道所有这些晦涩的法律条款的含义?如有必要,最好去找律师咨询,找到相对应的法律条款,否则,很有可能会出现在民事法庭或者破产法庭。

忠告:一切都要以白底黑字为证。

4.不注重知识产权

客户拿走了那个设计独特的小算法,把它稍作改动后,就通过颁发许可证给5家公司轻松赚到了50万美金。而且这样做丝毫不触犯法律。你能怎么样呢?

忠告:充分利用知识资本。

5. 工作占据了生活

是不是每个周末都要工作?因为疏忽了配偶,她是不是准备大闹一场?如果是的话,需要换个思路,从更长远的角度来看待工作。如果不这样做的话,专业创造力和工作效率也会受到重创。

忠告:计划一个可成行的假期。

6. 没有把握好技术发展曲线

技术是业务效率的核心。但是请问,是否经常重复输入数据,在计算机旁等待运行结果,耗费时间寻找基本信息?如果真是这样的话,IT人员正在失去竞争优势。

忠告:时刻关注技术。

7. 专业技能停滞不前

在业务领域中,有什么最新动态?这个月学会了什么新的技能?如果不能给出满意的答案,IT人员的“市值”就会像2000年春的那些网络公司一样,急速下滑。

IT企业网络技术部工作流程 篇4

1销售代表提出服务请求，填写服务请求表格

售前

2根据项目需求技术总监安排相应工程师响应服务请求，配合销售部门的设计或服务工作

3是否需要对客户进行现场服务（现场勘察）

是否

3.1进行现场勘察，记录客户需求，填写调查报告

3.2由销售方提供客户需求报告

4汇总所有的项目数据，开会对项目情况进行讨论

5进行网络解决方案的设计与制作

6网络部对方案可行性进行,根据标书确认方案

6.1技术总监进行最后确认

7制订施工预算

8提交网络设计方案书给销售部门

8.1对甲方技术问题进行现场解答

9签定合同书

10根据项目施工方案确立项目施工组织计划，并提交技术总监进行审核 11进入项目实施阶段

10.1技术总监进行最后确认

12开项目准备大会

项目实施部、销售部、物流部、财务部、行政人事部参加，讨论并落实项目的各项细节，明确分工、职责，并出具各项计划、图表

售 中

13根据项目大会的讨论结果，项目实施部门开项目实施前准备会，明确施工人

员，进行施工计划、施工方案等技术交底工作，做好施工前准备

14进入甲方施工现场，安排休息区与库房，做好各项施工准备工作，包括外包施工人员分组，工作安排等工作。材料设备收货，内部到货验收

15开始进行项目的施工，根据分组情况，各分项目负责人监督施工，并将发现的问题及时上报项目经理

16项目经理在工程施工过程中对各分段项目的各个环节进行抽查，及时发现问题并现场提供指导

17各分段项目结束后分段项目负责人提供阶段工程竣工报告，项目经理安排进行下一阶段施工

18全部综合布线项目完成后，各分段负责人提供安装文档，整理场地卫生，检查合格后土木施工人员与部分技术人员离场，网络测试开始，网络设备安装调试人员进场，开始网络设备的安装调试

19网络测试：根据各种工程图纸进行测试，并向项目经理提供测试报告等文档 项目经理抽查测试结果网络设备安装调试，填写设备安装报告，并提供技术文档项目经理组织，个分项目负责人参加对整个项目进行内部总验收。并且制作甲方验收报告提前一天通知甲方并且陪同甲方项目负责人对整个工程项目进行总验收，技术人员演示各项功能。验收完毕项目经理部分技术人员离场项目交接

技术人员向甲方技术负责人员进行项目交接，提交各种技术文档，并进行相应技术培训后离场

项目实施流程完毕

售后

24建立客户服务档案

25销售代表根据客户要求，提出客户服务申请

26技术总监根据故障类型，指派相关技术人员受理服务

27技术工程师根据客户档案与故障现象与甲方进行联系

28进行电话故障的分析与排除

28．1排除

28．2未排除

填写客户服务报告，注明故障现象

服务人员填写出差申请单，申请到场服务销售代表，技术总监签字同意出差服务服务工程师到达用户现场进行故障排除

30．1排除

30．2未排除

向技术总监汇报现场情况，技术总监安排处理

it技术支持岗位的工作职责表述 篇5

1. 负责保障软件正常运行，提供维护支持;

2. 通过远程协助、电话、邮件、现场指导等方式及时受理用户问题;

3. 分析问题原因，向相关部门提交问题分析报告并跟进直至解决;

4. 负责拟定技术文档编写及完善维护;

5. 结合市场及客户需求，对公司软件产品提出优化建议;

6. 协助完成公司内部培训工作。

任职资格

1. 计算机相关专业，专科以上学历;

2. 沟通表达能力较强，较强的责任心;

3. 认真谨慎，有敬业精神，及时处理客户问题并提高客户满意度;

4.了解基本的软件测试方法及流程，;

it技术部工作总结 篇6

1. 负责Windows平台应用的部署和管理工作，包括但不限于系统安装、服务器环境搭建、安全漏洞修补等工作;

2. 配合公司完成windows应用体系的设计和建设工作;

3.对windows的域、策略、安全有一定研究;

4.参与windows标准化体系的制定和落实 ;

5.负责公司windows安全事件的应急处理;

6.负责Windows业务服务器的配置，维护，监控，调优，排除故障等;

7.完善相关监控系统的策略，并定期分析相关服务的运行状况，并给出改善建议;

8.负责突发事件管理，应急响应、故障排除、问题跟踪与管理，提供相关报告，运维文档编写;

要求：

1.熟悉Windows客户端和服务器的功能、部署、运维管理，以及问题排查，

2. 熟悉AD的功能、部署、运维管理，熟悉windows AD域和域的信任配置以及DNS配置和排错;以及问题排查;如果有大型AD实施或管理经验为佳;

3.有良好的沟通理解和学习能力，强烈的责任心;

4. 有一定运维管理和流程方面的经验，能比较好地理解客户的变更管理、流程规范等要求

5.具备良好的沟通能力和团队协作精神及较好的文档能力;

IT企业:技术与品牌两翼齐飞 篇7

IT行业的属性是造成这一现象的主要原因。IT行业是典型的技术密集型行业, 这就决定了这个行业是务实的、严谨的, 甚至是枯燥的。所以, IT行业不可能像化妆品等普通消费品行业一样, 搞噱头, 玩炒作, 拼命花钱去砸品牌。另外, 从IT企业的团队构成看, 技术型人才是主力军。从普通的软件工程师到企业领导人绝大多数都是“技术型”人才或者具有技术背景, 甚至营销人员也都是技术出身的。一般来说, 技术型人才擅长于务实而不是“务虚”, 而品牌运营相对于技术来说, 是“务虚”的, 因此, IT企业的“品牌”翅膀比较弱小就非常容易理解了。

那么, 是不是IT企业就可以默认这种行业特性, 用不合翼的翅膀倾斜着身子飞翔?或者说, IT企业能不改变、如何改变这一状况呢?

答案是明确的。不仅仅需要改变, 而且完全可以改变。因为, 用不对称的翅膀飞行, 不但会影响飞翔的姿态, 而且会制约飞翔的高度。

首先, IT企业要转变观念:要有技术, 但不能唯技术化。柳传志先生有一句名言:“要有理想, 但不能理想化。”套用一下, 笔者认为IT企业“要有技术, 但不能唯技术化。”因为, 市场经济只承认功劳, 不承认苦劳。没有市场实现能力的技术等于零。

现代市场经济竞争的核心环节, 不在于技术创新和生产能力的竞争, 而在于“市场实现能力”的竞争。三流的技术加一流的营销可能等于一流的结果;相反, 一流的技术加三流的营销可能等于三流的结果。

对于IT企业来说, 还会经常面临“技术趋同化”和“产品同质化”的问题。在技术、产品竞争优势不明显的条件下, 营销竞争优势的重要性就愈加突出。例如, 当年海信曾经推出一款“环保彩电”, 诉求点是可以减少污染, 保护地球臭氧空洞等等, 市场反响非常一般。不久, 创维也推出了一款产品——“护眼神”, 市场反响出奇的好。为什么呢?因为创维的产品定位准, 抓住了消费者的利益点:“护眼神”保护你的眼睛——试想, 有哪个人会不关心自己的眼睛呢?而海信的诉求是公益型的利益点, 作为普通消费者, 有多少人会因为担心臭氧空洞选择换个电视?

在产品竞争优势不明显的情况下, 营销竞争优势的重要性不容忽视。对于技术上有明显竞争优势的IT产品来说, 如果再加上出色的品牌营销, 就更具有竞争力, 可以飞得更高了。

其次, IT企业应该明白:如果说技术是智商, 品牌就是情商。智商是一种纵向力, 主导人的发展高度;情商是一种横向力, 主导人的发展宽度。说得再通俗一点, 微观讲, 智商体现为“才能”, 情商体现为为人处世的能力;宏观讲, 智商体现为“生产力”, 情商体现为“生产关系”。科学和实践都已经证明:情商与智商这两者具有非常紧密的因果关系。正如一个圆锥体, 它的体积大小不但取决于高度, 而且取决于底盘的大小。而且, 当它的“高度”达到一定阶段之后, 就会受到底盘面积的制约:如果没有相应大小的“底盘”做基础, 圆锥体就失去了稳定性;同样, 如果圆锥底盘足够大, 却没有相应高度的话, 那么圆锥将无限接近于“铁饼”, 就不能再称其为“圆锥”了。所以, 要想求得圆锥体积的最大化与最稳定化, 就必须要在圆锥高度和底盘面积上取得平衡。个人的发展如此, 企业的发展同样如此。

技术是智商, 品牌是情商。技术是智商比较容易理解, 品牌是情商需要做一些解释。其实也非常简单, 品牌本质上是一种认同力, 就是要在到客户、消费者中间赢得比竞争对手更强的认同感。而认同, 源于沟通。产品、服务、广告、销售, 沟通贯穿始终于其中。不同的品牌竞争力源于不同的认同力, 不同的认同力源于不同的沟通力。有两个烟民教徒都想在祷告的时候抽烟, 甲问牧师:祷告的时候可以抽烟吗?牧师回答:NO!乙问牧师:抽烟的时候可以祷告吗?牧师回答:YES!

最后, 充分挖掘和发挥企业的“情商”, 做一个合翼的天使, 在更高更广阔的天空飞翔。品牌具有鲜明的行业特性, IT行业不宜也不可随意克隆其他行业的品牌运营策略与手段, 而要遵循本行业品牌运营的规律个性。

在这里, 笔者就IT行业如何做好品牌化运营给出几点建议。

第一, 市场导向:善用“副品牌”策略, 在销售产品的同时, 输出自己的文化。

消费者关注的始终是利益点, 而并非直接的技术点。客户和消费者不是专家, 不要用生硬的技术语言与客户和消费者交流。IT企业要善于利用“副品牌”, 为自己的每一款产品都起一个像创维“护眼神”、海尔“新激光”这样既具有亲和力, 又能体现产品卖点的名字。这种“自己会说话”的产品, 不但可以极大地降低你的营销成本, 而且可以大大缩短与客户、消费者沟通的距离。因为切中消费者利益与文化的认同, 才是最有效的认同。

第二, 发挥自己所长:编制标准化营销教案, 进行数字化营销。

严谨的逻辑思维与精确的量化管理是IT企业最擅长的。在营销过程中, IT企业完全可以发挥自己的这一优势来塑造品牌:进行数字化营销。一方面, 就像描述一个人的身高、体重、腰围一样, 把产品的优势进行量化描述;另一方面, 在营销环节, 可以编制量化的营销套餐。当你只有一分钟的时候该如何给客户介绍自己的产品?两分钟、三分钟……十分钟呢?企业可以统一编制这样的营销教案, 通过培训团队来实现标准化营销。

第三, 技术人员与营销人员要互换角色, 互通有无。

技术创新的源头不在办公室和实验室里, 而在市场一线。如本文所述, 没有市场实现能力, 技术等于零, 没有市场实现能力的技术创新是一种浪费。所以, 技术人员不能闭门造车, 而是应该经常深入市场, 去了解和熟悉市场的需求, 掌握竞争产品的优势与劣势, 验证本企业产品的市场竞争能力。

第四, 要有支撑品牌的战略性产品。

要有战略性的品牌产品作为品牌的支撑。品牌如父, 产品如子。一父可有多子, 而一子只有一父。不一定每个儿子都会成材, 所以一定要有找一个能成材的儿子来支撑父亲的门面。这个儿子就是品牌的战略性产品。

第五, 适当优化团队人才结构, 善于借助外脑。

IT企业不能单一地由清一色的技术人员组成, 而是应该依据本企业的实际情况, 适时适当地优化自己的人才结构, 引进自己所需要的营销、品牌以及管理等专业的高层次人才。同时, 借助外脑也不失为一种选择。

本文中“技术是智商, 品牌是情商”的观点, 将技术与品牌并列, 着重强调了技术的重要性。其实, 在广义的品牌内涵中, 已经包含了技术因素。或者说, 技术对于品牌的支撑是非常重要的, 在IT行业尤其如此。

一个成功的品牌, 一定是先进技术的代表, 一定是先进企业文化的代表, 一定是最广大客户和消费者利益的代表, “科学技术是第一生产力”。技术是产品质量的保证, 是成本优势的体现;文化是企业的灵魂, 也是品牌的灵魂。“一个不能输出文化的大国, 不可能成为真正的大国”。同样, 一个不能输出文化的品牌, 也无法成为真正的大品牌。广大消费者是品牌成长的最终目的, 是品牌成长的沃土。品牌消费群的大小决定品牌的规模, 品牌规模大小决定品牌的高度与宽度。

IT技术改善患者护理 篇8

不久前，克里斯蒂娜医疗在医院里引入了某品牌的传感器设备，其通过让工作人员和患者佩戴RFID标签设备，来进行医院管理：通过标签识别，医院的信息化设备可自动识别判断谁可以进入特定医疗区域，如急诊室等。另外在RFID解决方案精确定位及信息存储功能的帮助下，病人的一切资料都能被医护及管理人员便捷获取，克里斯蒂娜医院的病人护理效率大大提高，IT技术再次让克里斯蒂娜医疗受益匪浅。

克里斯蒂娜医疗的总裁兼首席执行官Bob Laskowski博士表示，IT技术能给医护工作人员带来极大的解放，从而惠及患者。“长期以来，医生都需要熟记大量庞杂的信息和知识，浪费很多精力。”Bob说，自己在宾夕法尼亚大学内科实习的第一天，一位知名教授就告诫他们必须熟记经典教科书《哈里森内科学》的一切内容 ，“但现在这本教科书就在我的智能手机里，我不需要熟记什么信息，只要查询一下手机即可。”Bob说，医生可以将更多注意力放在患者和提供医疗服务的新方式上，“光这一点就是革命性的。”

克里斯蒂娜医疗还将IT行业的理念引入了医疗卫生工作。比如提出了“更好、更容易”这句原本用于IT领域的口号作为自己的追求，在IT技术的辅助下改善医疗工作的流程和组织方式等各个方面。

去年，克里斯蒂娜医疗的信息化部门开发出了Insight系统，这款基于平板电脑的自我评估工具，让患者可以在预约医生之前向医生询问病情，以便与医生见面时有更好的交流。据悉，Insight最初是为癌症患者开发的，因为这类患者往往有太多的问题想请教医生，但是到了真与医生见面时，却不知道该从哪个问题提起，这样既无助于病情诊断，也会让医生感到疲惫。现在，通过使用专业的Insight工具，患者能够在专业系统帮助下有针对性、有准备地提供信息、提出问题、表达忧虑。同时Insight还能帮助患者克服与医生面对面讨论敏感问题时的焦虑情绪，能够冷静下来与医生交流，避免因急躁或紧张而产生不适感。Insight让医生和患者都把面诊的前期工作做得更好，他们可以把所有时间都用于解决最重要、最棘手的问题，而不是耗费在收集相关数据上。目前，经过实际使用，医生和患者们都顺利接受了新IT工具带来的新诊断方法，IT技术让患者护理“更好、更容易”得到映证和医患双方的认同。