团队与公司管理

团队与公司管理（通用9篇）

团队与公司管理 篇1

1.名称：Refresh

2.性质：有限责任公司

（致力于书签的创新性设计与个性化生产）

3.宗旨：给读者清新的呼吸

4.经营理念：

为了公司的前景目标——进入国际市场而努力，为了经济效益的同时兼顾社会效益，书签面内容健康并可加入公益元素。公司发展的同时也时刻记住报答支持公司发展的社会人士、客户和公众。

5.结构：

初期组织结构采用直线制。公司的所有权与经营权分离，即实行总经理负责制。公司初创规模较小，不设董事会和监事会，只设执行董事1人、监事2人。总经理下设：研发制作中心副总经理、市场中心副总经理、行政与人事中心副总经理、财务中心副总经理。各中心又分别下设：设计部主管、生产部主管；销售部主管、策划部主管；行政办公室主管、人力资源部主管、后勤部主管；财务部主管、审计部主管。另外，公共关系部负责人由总经理直接担任，实行总经理直接负责制型的公关。

6.组织结构图：

7.部门与员工职责：

● 执行董事：由公司股东中选出1名执行董事，为决策部门，对股东大会负责。负责召集股东会会议，并向股东大会报告工作，执行股东大会的决议；决定公司的投资方案和经营计划；制订公司财务预算方案和结算方案；决定公司内部管理机构的设置；决定聘任和解雇总经理及其报酬事项。

● 监事：由1名股东代表监事和1名职工代表监事组成，是一个相对独立的监督部门，但实际上对股东大会负责。负责检查公司的财务；对执行董事和高级管理人员执行公司职务的过程进行监督，并有权要求各部门专业人员进行协助、配合，如发现其有违反法律法规、对公司造成损失等行为，有权向股东大会提出罢免其职务的建议。

● 总经理：由执行董事任命，对执行董事负责。负责公司的日常经营事务；决定聘任和解雇各副总经理和各部门主管及其报酬事项；对内协调各部门之间的关系，对外向公众展示良好的公司形象，收集客户建议，与客户形成长期稳定的合作关系。

● 研发制作中心：下设设计部和生产部。设计部负责书签的创意设计；生产部负责与相关手工业、技术部门联系，准确阐明客户想要的产品效果并监督产品生产过程。

● 市场中心：下设销售部和策划部。销售部负责向客户介绍本公司书签的特色，争取客户的订单，占领书签市场份额；策划部负责调研和分析市场情况并制订书签的营销策略。

● 行政与人事中心：下设行政办公室和人力资源管理部。行政办公室负责公司文件管理工作、后勤工作、企业文化建设工作，接受客户的投诉并整理定期向副总经理汇

报；人力资源管理部负责公司人力资源规划、员工招聘与配置、培训与开发、绩效考核、薪酬福利管理。

● 财务中心：下设财务部和审计部。财务部负责公司资金的筹集、使用和分配，在执

行董事制订的公司财务预算方案和结算方案的指导下，做好财务计划、资金结构的确定、股利分配等；审计部负责日常的会计工作、出纳管理和税收管理，每个财务末向总经理汇报本年财务情况。

8.工作流程：

由股东大会选举产生1名执行董事和1名股东代表（股东代表首先担任公司监事，职工代表监事的任命应在公司运作相当时间（可设为3个月）即职工能力和人格气质彰 显后，召开职工大会，选举出1名代表作为另一名监事），执行董事挑选和任命总经理 1名，总经理挑选和任命各中心副总经理各1名并经执行董事同意后上任，各副总经理 挑选和任命各部门主管各1名并经总经理同意后上任。各个部门员工由各部门主管配合 人力资源部门主管进行招聘，至此全公司人员配置完毕。

公司各基层部门职工到位后，在不影响公司正常运作的情况下，人力资源部根据 各个部门的特点，定期为职工提供职业技能培训，尤其是设计部，使其不断获得设计灵 感和技术、更多市场资讯和顾客需求特点，避免设计出与其他普通书签雷同而没有新意 的产品。

首先，设计部要走在公司运作的最前面，把创新元素融入公司特色轩林书签，接着，生产部可以按照设计模板得到实物，销售部可以拿实物展出于公众，便于销售人员的工 作和顾客的体验，另外，总经理在进行公关工作时也能有明确的产品提供给客户参考。

行政办公室和财务中心时刻为公司的整个运营过程提供相应的服务，最终保证各 个部门在工作的衔接上合理流畅。

9.特色制度：

● 全员创新奖励制度：公司各部门（除设计部外）职工或职工团队对轩林书签的设计

有好的想法，可按要求提供给研发制作中心副总经理，若通过审核，可进入生产部门，该职工或职工团队可获得相应奖励。若无特殊情况，该制度长期有效。

● “轩林杯”书签设计大赛：面向全社会征集书签设计想法，一年一次，旨在促进轩

林书签的创新延续和扩大Refresh的社会声誉。

● 公司精神建设：通过组织各种工作外的生活体验活动，增进员工之间、上下级之间的了解；加强团队精神建设；不放松对公司全体员工的思想品德教育和培养，评选模范标兵，对员工的仪表、谈吐、行为等进行潜移默化的影响，而不实行过于强硬的制度管理。

10.附录：

● 管理团队人员简历：

·总经理：管理学硕士，英语水平较好，有5年以上的高层管理经验，熟悉企业管 理流程，有良好的营销和公关能力，有良好的职业素养和团队合作意识，组织、应 变、协调、专业能力强，仪表端庄。

·研发制作中心副总经理：美术设计学士，思维活跃，洞察力强，有好奇心，动手 能力强，心态年轻，富有爱心，曾获多项大型美术设计赛事奖项，有团队合作意识 和较强的组织协调能力。

·市场中心副总经理：经济学学士，英语水平高，有3年以上的高层管理经验，口 头表达能力强，思维敏捷，心理素质好，体质好，应变、组织能力强，仪表端庄，有团队合作意识和较强的组织协调能力。

·行政与人事中心副总经理：理学学士，有3年以上的高层管理经验，做事细心 负责，有较强的文字表达能力、综合分析能力，有较强的洞察能力，善于分析人的 心理和整理数据，有团队合作意识和较强的组织协调能力。

·财务中心副总经理：经济学学士，有3年以上的高层管理经验，做事严谨，公私 分明，公正公平，品德高尚，善于整合数据、配置资源，发现、分析、解决财务问 题的能力强，有团队合作意识和较强的组织协调能力。

● 管理跨度：

设计部：4人

生产部：2人

销售部：3人

策划部：1人

行政办公室：2人

人力资源部：2人

财务部：1人

团队与公司管理 篇2

股东大会作为公司的最高权力机构, 将企业的许多经营决策的权限委托给董事会行使。而董事会又以委托人的身份, 将日常经营管理事务委托给代理人处理。这个代理人在我国的治理结构中被称为总经理。但在现代治理结构中, 这个代理人是公司的决策执行机构的最高负责人, 在澳大利亚和新西兰被称为管理董事, 在英国被称为首席执行人, 在美国则被称为首席执行官, 即CEO, 而没有一家企业的最高行政负责人被称为总经理。在一般的治理结构中, CEO下又设一个COO (首席营运官) 作为CEO的助手受权处理日常业务;同时, 在CEO之下又分别设立CFO (首席财务官) 、CIO (首席信息官) 、CKO (首席知识官) 等职位, 并分别授权他们处理财务、信息、知识等方面的管理事务。可以说, CFO是接受CEO的委托处理与财务有关的事务的公司高层管理人员。

在有的公司是独立于 CEO 而直接向董事会负责的, 甚至直接对股东大会负责。但更多的情况下是隶属于 CEO的, 这样的结构下, CFO 在公司治理中的作用就受到钳制。在传统的会计监督体系下, 会计人员负有双重受托责任, 一方面受经营者委托对企业日常经营进行核算、报告; 另一方面又受所有者之托监督经营者。当所有者与经营者利益不相容时, 会计人员便处于两难境地。但是会计人员同样有自身的利益, 其利益的实现更多的要依靠经营者, 因此不可避免地会计人员的天平会倾向经营者, 这就造成企业内部会计监督失灵, 代理问题严重。现代治理结构中设立 CFO 至少有以下作用: 一是现代财务管理对财务人员的知识结构要求越来越高, 现代市场经济瞬息万变, 这就要求在公司的财务管理人员中有一位核心人物, 他必须精力充沛、远见卓识, 由他来对公司的财务问题运筹帷幄;二是现代财务管理不仅是财务部门一个部门的工作, 现代的财务工作是牵一发而动全身的, 这就要求财务部门与其他部门相配合。这必然就要求财务部中有具备特别的协调、沟通能力的人员。设立CFO 职位, 赋予其管辖、运作相关部门、业务的权限, 利于其有效领导, 参与公司发展战略的制定、实施。

二、目前CFO在中国的实际情况

为了与国际接轨, 推动以财务管理为核心的现代企业管理制度的建设, 在中国总会计师协会第三次全国会员代表大会之后, 中国总会计师协会的英文名称由 GARSC (theGeneral Accountant Research Society of China) 改为CACFO (China Association of Chief Financial Officer) , 这意味着中国总会计师向 CFO 转型迈出了重大的一步。据上海国家会计学院的调查小组发现, 目前我国大多数上市公司都借鉴国外上市公司的组织治理结构设置了 CFO 一职, 负责上市公司的信息披露及财务管理;没有上市的国有大中型企业普遍设立总会计师;由国有大中型企业改制上市的公司, 一般也设立总会计师;民营和其他类型的公司大都设立财务总监。这表明我国企业越来越重视 CFO 在企业中的作用。但不少专家学者认为, 目前我国缺少真正意义上的CFO。这不仅仅只是名称的变化, 而应是一场意义更加深远的角色和职能改变。CFO 在西方发达国家经过几十年的发展已经比较完善, 而在我国仅仅是刚刚兴起。我国 CFO 往往担任着总会计师的职责, 二者常被混同在一起。所谓的“CFO”与真正的 CFO 之间还存在着不小的差距。对比西方的 CFO, 其不同之处可以说明目前我国缺少真正的 CFO。

我国CFO的现状主要表现在以下方面:一是CFO群体已形成, 且从业人员经验丰富, 但素质亟待提高;二是职能定位不高;三是CFO在企业中的地位与其应发挥的职能不匹配。中国的CFO制度目前处在一个转型期, CFO在财务管理、融资顾问、投资策略等专业方面的优势正在加强, 已完成从传统执行者到管理者的角色转变。此前遭遇财务问题的中国银行 (香港) 在全球招聘CFO, 其地位待遇相当于副总裁, 就是向规范的CFO制度转变的力证。这种转变, 需要CFO有明确的定位, 独立的话语权和较高的社会认知度, 更需要强调CFO的职业化和诚信两关键因素。中国的CFO角色定位及其职能应该朝着战略家、规划师、管理者、财务专家这样一个综合全面的方向发展。职业化是实现CFO社会功能的必备条件, 它要求CFO具备雄厚的专业技能, 以解决各种财务经济问题。原财政部部长助理冯淑萍女士在接受记者采访时表示, 职业的CFO必须具备十多项专业技能, 如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等。这也是CFO与传统财务经理的本质区别。

完善的CFO制度是现代国内企业的必然选择。2004年年末中国企业界危机频发, 创维、伊利、健力宝等巨头纷纷出现财务管理问题, 反映出中国企业财务方面还存在诸多漏洞, 亟需更先进的财务管理模式和人才。欧美国家的CFO角色在制定和执行公司战略、规范企业财务管理、消除财务隐患、为企业运营提供财务支持等诸多方面作用明显。

三、成功CFO案例

让我们来看一个2006年中国CFO年度人物评选20位候选人的事迹介绍, 或许那些准备成为CFO的和已经成为CFO的人们能够从中得到一些启示。

韩相礼:金鹰商贸集团有限公司CFO 。主导集团重组上市工作, 使得集团百货业务于2006年3月在香港主板成功上市, 并以26倍的高市盈率发行, 被保荐人ABN·AMRO ROTHSCHILD作为典型成功案例宣传。以目前市值计算公司价值已逾百亿港币, 大幅提升了公司价值。在中国经济持续高速发展, 扩大内需, 消费升级的良好大环境之下, 百货业迎来了发展的黄金机遇, 百盛、利福等外资百货连锁凭借其较雄厚的资金实力, 纷纷在国内扩张, 抢占有利的商业布点。金鹰百货虽有良好的经营效益, 但资金尚跟不上快速连锁发展的需求, 而国内当时IPO尚处于停滞状态。此时, 作为集团公司主管财务的副总裁, 果断决定到香港上市融资, 启动香港主板上市融资计划。

主导成功发行10亿港币可转换债券, 为公司把握目前百货零售业良好的发展机遇, 加快实现全国连锁发展, 提供有力的资金支持。在国内房地产升值的大环境下, 作为公司发展战略, 多数新开门店采用自有物业的模式, 一是可以享受到房产的不断升值, 二是可以避免百货店房屋租金上涨的风险。为了把握收购更多位置适当、有潜力的商业地产机会, 并用于百货经营, 主导公司在2006年10月成功发行10亿港币可转换债券。该债券的发行, 为优质物业的收购提供了资金支持, 同时在目前香港股市繁荣上升的阶段, 避免以目前的股票市场价格稀释控股比例来融资, 降低了融资成本。

主导收购南京新百 (A股公司) 和新百集团后的整合工作, 理顺南京新百内部关系, 盘活原先亏损面临无法继续经营的新百集团资产, 产生了良好的经济效益。收购后, 通过不断理顺南京新百内部关系, 提升效益;同时盘活新百集团原先无法继续经营的资产, 解决大量新百集团员工问题。南京新百的收购, 是价值投资, 同时也为金鹰和南京新百之间强强联合, 避免恶性竞争, 实现错位经营打下良好的基础;新百集团资产的盘活, 也为新百集团的进一步发展奠定了良好的基础。

摘要：首席财务官——CFO, 是首席官团队的重要成员之一, 被形象地称为“公司运营的风险保护神”。随着现代公司财务管理综合性的增强和公司跨国界的规模扩张, 要求CFO能够实施战略性、全局性的财务管理, 与此相适应, CFO必须具备特别的沟通、协调、应变能力及职权。

关键词：公司治理,CFO,CEO,财务风险

参考文献

[1]杜胜利.CFO在公司治理中的责任与地位[J].经济导刊, 2004 (1) .

[2]吴平.CFO制度:中国企业发展的必然选择[J].财会月刊, 2004 (10) .

[3]刘成庆.浅谈CFO在公司治理中的职责[J].财会通讯, 2005 (10) .

小公司如何管理好团队？ 篇3

2.有明确的目标。高层管理者不是决定怎么爬梯子的人，而是决定把梯子搭在哪个墙上的人。所以，他必须明确指出这个方向，并向全员传达。

3. 没有权力，就没有责任。你明确了要求，就需要明确地授权和投入资源给他。否则，出了问题责任不是他的，而是你的。上司的一个重要职责，是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的，就是权力和资源，用好它们。

4. 进行可视化管理。团队大了，最大的问题就是，你看不到问题。即使团队还小，也必须组建一个可视化的工具和流程。这样，你的团队才有足够的可扩展性。比如，GitHub可以让你看到每个程序员的每一次commit；Issues可以让你看到课题的解决过程；微信群可以让你们实时沟通……

你并不需要真的跟踪这些，但需要有看到这些的能力，而团队成员知道他的东西“可能会被看见”，执行的效率和质量，也会有所提升。而且还可以保证团队成员用最低的成本，了解“项目中的新鲜事”，保证快速准确地响应。

5. 扁平化。做事情上，不要设置太多级别，确保任何一件事的负责人，都可以直接找到可以拍板的人。

6. 分割和适当的中间结果检查。把一个大项目分割成多个时间点做检查，可以有效管理风险，但一定要确保你检查的结果不是虚的。

酒店管理公司团队合作合同 篇4

甲乙：公司 身份证号码：乙方：身份证号码：

根据市场需求，甲乙双方经友好协商就在合作新项目一事，达成如下合同。

一、合作内容

1、经营范围

2、合作地址

3、合作方式

乙方新项目具有独立法人资格，实行独立核算、自负盈亏。新项目经营管理权由乙方独立负责，项目经理、厨师长，由甲方委派，甲方对新项目经理，厨师长有统一调配、进行调整和调动的权力，新项目人员编制根据项目的工作需要可随时调整。工资待遇参照甲方标准执行，由乙方支付。

本项目由乙方独立投资，甲、乙双方之间不存在任何共同投资、代理、雇佣、承包关系。

合作期限：自年月日至年月日，合同期满，经营场地不变，经甲、乙双方协商同意可续签合同。

二、合作费用。

1、交纳：本合同签订后，乙方一次性付给甲方合作费人民币万元整。

2、合作费是指使用甲方的技术、人力资源、筹备和总经理前期的基本费用。合作费按本合同的约定，由乙方缴付给甲方后，甲方概不退还。

三、甲方责任

1、提供新项目的选址信息供乙方参考；

2、负责开业前的筹备；

3、负责新项目员工的招聘、培训和管理；

4、负责新项目经营所需原材料的供应商；

5、按公司总经理设计的模式和制度，统一经营管理。

四、乙方责任和权利

1、负责办理新项目经营所需的各类证照：卫生许可证、消防验收合格证、工商营业执照、税务登记证、公共场所治安合格证（视当地具体情况而定）、环保合格证（视当地具体情况而定）。

2、负责筹备期间资金的保障：筹备期间的各类费用，包括培训期间的员工工资、广告费、招聘费、开办费、甲方增援人员的费用等均由乙方承担。

3、在分店经营期间，乙方按每月营业额的3%缴交给甲方作为管理费，每月5日前结算上月的管理费。

4、乙方负责处理地方日常关系的协调工作。

5、对于甲方在日常管理中有利于新项目发展的需追加某些费用，乙方应给予支持。

6、乙方有建议权，建议的方式分为书面和口头两种，这根据事

伯的重要程度而定。建议的程度为：“店经理一区域经理—总经理”，作为公司管理人员收到建议后根据具体情况至少每月答复十个建议，并在一星期内给予建议人回复，否则追究相关人员责任。

7、有检察权：可以对餐厅机密工作进行检查，但每月单个项目的检查次数不超过两次，并注意方式方法。

8、有监督权：可以对项目的经营和管理进行监督。

五、产权

1、公店的产权归乙方所有，甲方只有管理指导权。

2、公司的人员、技术、CIS系统等技术资料产权归甲方所有，乙方在本合同有效期内在本店有使用权。

六、保密条款

1、甲、乙双方应当保守在经营过程中获得的对方的技术信息和经营信息，未经对方书面同意，不得泄露给任何第三方。

2、甲、乙双方应当保守本合同的条款，只允许双方的股东及指定人员保存。

七、特定经营的有关管理事宜

1、甲方拥有分店的日常业务经营管理权。

2、乙方拥有对分店的了解和经营管理工作的建议权、管理权。

3、乙方应服从公司总经理统一管理原则，不能以其他理由拒绝或更改项目的管理模式。

八、合同的生效、修改与终止

1、本合同经双方签字，并在乙方的加盟费实际到位后生效。

2、经双方协商一致，可以对本合同条款进行修改，另签书面的补充协议。

3、一方提前解除本合同，必须提前15日书面通知对方。

4、若遇不可抗力因素，合同无法发履行的，双方不负违约责任。

5、终止后，乙方需立即结算甲方员工的工资，不得继续使用。

6、本合同未尽事宜，经双方协商一致，可以签订补充协议。

九、合同文本

本合同一式两份，双方各执壹份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

代表：代表：

地址：地址：

联系电话：联系电话：

公司管理团队培训班开班仪式讲话 篇5

一元复始，万象更新。新年伊始，我们共聚在此举行2012首次学习培训活动，首先请允许我代表……..给大家拜个晚年！

此次我们很荣幸地邀请到了…老师为我们讲授团队精神素质管理课程，旨在通过这次学习增强我们的凝聚力和向心力，打造一支优秀的管理团队，以更好地适应企业迅速发展要求。为使此次学习培训活动取得

实效，下面我提三点要求：

第一，要明确学习重要性，确保积极参与。学习是进步的阶梯，学习是实现自我提高的有效手段。时代在前进，社会在发展，新情况、新问题层出不穷，新知识、新技术不断涌现，唯有勤奋学习、不断学习、长期学习才能跟上时代步伐、做好各项工作。今年国内外经济形势不容乐观，国家宏观调控将会持续偏紧，这对我们来说这是巨大一个挑战。为此我们每个员工要充分认识到学习培训的重要性和必要性，珍惜每一次学习培训机会，练好内功，努力自我提高，并将所学知识应用到实际工作中，这样我们才能在这次挑战中赢得生存和发展的机会。

第二、要严肃学风学纪，确保取得实效。今天参加培训的人员是各子公司中层以上干部和的优秀员工，是我们集团的精英，大家不但要在工作上做出表率，在学习上也要树立标杆。在此我希望大家以饱满的热情投入到学习培训中，充分发挥主观能动性，增强学习的自觉性，严格要求，严守纪律，不要随意缺课，课堂上不要随意走动、随意接听电话，要以对事业、对自身高度付责任的态度抓住这次难得的学习机会，力争学有所得。

第三、要理论联系实际，确保学有所用。应用是学习的出发点和落脚点，应用是更重要的学习。一天的学习时间比较紧凑，大家要在学习过程中紧密结合自身工作实践，带着实际问题学习思考。要善于发现平时工作中存在的问题，有针对性地加深对重点问题的学习和理解。课后要将所学、所思、所悟应用到实际工作中，确保学习取得实实在在的效果。

团队与公司管理 篇6

一、团队建设

夷陵公司续保团队现有人员9人,预计达到16人。

二、职场建设

1、续保团队职场应保持清洁完好，不得出现明显污渍、破损以及安全隐患，内部整体规划要协调合理。

2、续保团队职场内必须设置带有公司LOGO标识的公司形象墙，宣传资料摆放、张贴整齐。

3、坐席、送单人员着装要平整、合身，干净，无破损或变形。

4、职场设在人保财险宜昌市夷陵支公司大楼401办公室，职场保持相对独立（相对安静、独立的呼叫场所）。

5、每人配备一台电脑和一部电话以及监听设备。

三、团队分工

1、明确分管经理和职责：团队建设管理和维护。呼叫任务的分配及督导，考核办法制定，薪酬结算兑现，营销方案策划。营销礼品购置、信息收集。

2、明确续保团队经理和职责：团队建设管理和维护。配合分管经理做好人员引进培训，考核办法制定，薪酬结算兑现，营销方案策划。营销礼品购置、信息收集、外呼号码准备和分配、续保号码整理、疑难问题解决、业务清分管理现场劳动纪律管理，组织晨夕会，呼叫指导和管理，通时、通次监督考核，出单、台帐登记、日报表统计上报和分析。

3、明确续保团队成员职责：落实团队长分配的每日呼叫任务，完成通时、通次、日均和月均产值等指标，落地客户服务等工作。

4、内勤专员：出单、打单、打发票、考勤登记、礼品安排、资料整理、送单对接及其他所有综合性日常事务管理。

四、资源分配

以下资源由团队长平均分配客户信息给每个续保专员

1、市公司下发的全市系统到期前30天尚未续保业务;

2、市公司下发的历史掉保业务;

3、市公司下发的次新车续保业务；

4、支公司外部收集的客户信息；

5、支公司无保单服务经理续保业务；

6、支公司分管经理分配的其他呼叫业务。

五、营销策划

现暂时按照商业险的15%费用做为营销活动反馈给续保及转入客户。

六、绩效考核

1、每天通时、通次考核：每天通话次数30次以上，通话时间50分钟以上，若不达标，每天扣罚50元。

2、月均台数及保费规模：每人每月月均台数10台，月均保费3万元，若不达标，每月扣罚200元。月均保费每增加3万，奖励200元。

七、其他考核

1、接听电话、与客户交流必须使用规范用语，严禁使用对客户不敬的词语，如抽查或客户投诉中发现有不规范用语，且情节严重，扣发100元。

2、团队成员必须严格遵守公司工作纪律及考勤制度，无故迟到早退一次扣罚30元，月累计迟到或者早退达到3次者，每次扣罚50元并给予批评警告。

3、员工休假、事假、病假、婚假等按公司有关规定管理执行。

4、保持办公室工作持序，工作时间内不得从事与工作无关的事情，如吃零食、串岗、聊天、喧哗、睡觉、上班时上网、看视频、玩手机等等，经提醒无效后，每发生一次扣罚100元。

5、工作时间禁止使用座机、手机拨打、接听与工作无关的电话或发送微信、短信等等，经提醒无效后，每发生一次扣罚100元。

八、团队例会

1、晨会：每周召开2次晨会，时间为8：30开始，时长15-20分钟。由团队长进行业绩点评、政策宣导、问题分析等。

2、分析会：每月召开一次业务分析会，时长30-45分钟，主要内容为业务分析、方案改进、知识学习、录音分享等。

团队与公司管理 篇7

公司竞技能力的培养能有效提高公司员工的各种能力, 即身体、心灵、情绪, 行为等等, 同时, 也能对管理人的领导行为产生影响, 提高企业竞争力。过去对公司竞技能力的研究集中在企业管理人层面, 即企业管理人运用各种领导方式使企业团队产生绩效和职业承诺;近年对公司竞技能力的研究拓展至教练式领导 (Coach Leadership) 和管理教练技巧 (Managerial Coaching skill) 方面的研究, 扩展至企业管理人、高层、中层小组领导者及一些高营销效益行业的星级营业员, 探讨如何影响高效能营销团队, 并接获领导者的公司竞技能力 (Corporate Athlete) 原素。

在现实上, 香港金融营销行业的员工都处于竞争相当激烈的环境中, 因此入职而离职机会率颇高, 相反, 保留的人力资源即是竞争力极强的, 其领导者必然也具有相当的领导力。探讨这些关系将会了解这些行业的核心人员所具备的能力因素, 从而改变金融营销的人力资源成本和管理。

二、效能心理学

效能心理学是心理学的一个分支。即研究如何让个人、团队和群体蓬勃发展和实现他们的目的;如何成功开发心灵的力量和实践在日常生活中的心理技能训练表演。这能鼓励体育、商业、娱乐和职业生活的所有执行中的巅峰效能, 无论他们是精英、专业或业余身份。

在过去, 我们已经看到了效能心理学领域的爆炸性, 这种增长性主要表现在运动性能卓越的研究之中, 主要适用于商业领域, 是世界级锦标赛个人和团队的运动性能和经营成果之间的重要环节。同样, 已增加教练表现最佳的利益, 解决他们的需求, 而不仅仅是为后进生提供补救教练。在此期间, 更多的研究一直致力于理解成绩高的特点, 在体育以及商业、教育、高风险的职业, 演艺界也不例外。

效能心理学家认为, 动机必须进入职场各级综合。效能心理学顾问的帮助下, 为雇主提供的工具, 以改善工人的效能。其中效能心理学家Jim Loehr和Tony Schwartz (2001) 在哈佛期刊年提了公司竞技能力 (Corporate Athlete) 的概念, 包括:身体能力 (Physical Capacity) ;情感能力 (Emotional Capacity) ;心智能力 (Mental Capacity) ;灵性精神能力 (Spiritual Capacity) 。

三、教练领导行为

近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。Goleman (2001) 在《哈佛商业评论》发表的《有效领导力》文章中提及:当今全球企业普遍存在的六种领导方式中, 其中教练型 (coaching) , 则为主要的类型之一, 企业教练兴起并发展迅速, 已形成一种全球性的企业教练发展趋势。

教练一词原出自运动体育的概念 (coach) , 以正向激励、开放性互动、实时的回馈与持续学习的方式指导运动员;而教导制度在企业管理上亦广泛被采用 (Blanchard、Shula, 1995) , 经由有效教导可加速个人学习与发展, 并使工作执行更有效率, 同时展现个人工作自信, 主管藉由教导的方式直接或间接培养了组织成员的技能。Tichy、Cohen (1997) 称此种组织为“教导型组织”;Palmer (2003) 也曾提出透过有效的教导模式的工作成效, 显著优于个人摸索的自我学习方式。近年来, 教练相关概念逐渐运用在组织与企业界的实务工作中。

随着国际化经济市场竞争, 组织发展向来以人才为重, 愈来愈多企业重视并导入有关教练指导的概念与相关技能 (Ellinger、Keller, 2003) ;并期望管理者能具备管理教练指导技能 (Managerial coaching skill) (Grant, 2007) , 在组织中能致力于改变员工, 提升员工个人工作表现 (Meyer、Smith, 2004) 。然而, 组织透过提升管理教练指导技能, 除改善员工表现以外, 更能积极有效地改善领导模式, 进而增强组织领导效能 (Mclean、Yang、Kuo、Tolbert、Larkin, 2005) 。

另外, 其他专家也对教练领导行为的各方面进行了研究:有效地促进学习 (Jarvis et al., 2006;Latham, 2007) ;目标设定 (Locke、Latham, 1990;2002) ;传达业绩预期 (Buckingham、Clifton, 2001;Buckingham、Coffman, 1999) ;回馈 (Kluger、DeNisi, 1996;London, 1997) ;增强自我效能 (Bandura, 1997) ;行为实践 (Druckman、Bjork, 1991) ;反映 (Seibert、Daudelin, 1999) ;问责制 (Holton、Baldwin, 2003) ;一个信任, 支持的关系 (Lambert、Barley, 2002;Mahoney, 1991) 。

1、教练技巧分类框架

Bennett、Joo、Mackie等对教练的分类框架进行了研究, 概括为:教练:特点, 能力, 信念, 价值观;客户:特征, 目标, 背景, 学习方向;教练/客户关系:匹配的变量, 质量;关系背景:组织的支持, 规范和价值观;流程:方式 (电话, 人) , 样式 (只提供便利, 混合) , 技术, 工具, 频率/时间;结果:对具体目标的进展, 可持续发展, 自我意识, 满意度, 组织的影响。

2、主管教练 (Executive coaching)

有些学者认为“主管教练领导”是一种情绪的催化与心情鼓励的形式 (Ellinger、Keller, 2003) , 并且试图建立与情绪能力有关的工作表现理论 (Goleman, 1998、2000、2001) ;此外, 研究显示教导技能 (Coaching Skill) 与情绪智力 (Emotional Intelligence) 有高度密切关系 (Grant, 2007) , 而有效运用情绪智力 (E-motional Intelligence) 对于管理教练与员工或被教导者都是非常重要的 (David, 2005) , 特别是员工在接受主管教导后, 员工自身的想法态度、工作情绪等均呈现出较以往更能自我调控的行为改变, 进而拥有更好情绪智力的运用成效 (Grant, 2007) 。

教导最早源自运动领域, Fournies (1978) 认为“教导” (Coaching) 是主管和员工面对面的讨论, 让部属停止不好的行为, 表现出主管想要的行为;Fournies (1987) 则定义教导是一个为了解决部属的工作表现, 而进行面对面的有效协助, 并提高工作绩效的过程, 其重点仍着重于导正工作中的问题;而Reiss (2004) 则认为教导是持续性的协助工作团队达成组织共同目标, 同时帮助个人加强专业技能、提高学习意愿、充实生活质量。

主管教练的定义和用途如表1所示。

四、高效能团队

Jody Hoffer Gittell (2009) 对高绩效工作实践和预测的质量和效益的关系协调进行了研究。通过他们的关系协调, 预计高绩效工作实践, 以提高质量和效率的组织性能。

此前有研究表明共同目标、共享知识、相互尊重能使员工及时解决问题, 从而沟通协调工作。关系的协调少使员工错过了具有不同功能的专业知识领域的员工之间的信号, 影响了信息处理能力, 及共享知识和相互尊重的创建。关系协调, 能达至更一致的沟通和减少错误的概率, 从而导致更高质量的结果。因此, 高绩效工作实践加强员工之间的协调关系, 我们期望高绩效工作实践和质量成果之间的关系协调发展。

Katzenbach和Smith (1993) 提出高绩效团队区别于其他团队的原因是在于它的强烈的人际承诺感 (a strong senseof personal commitment) 。因此, 高绩效团队具有更深的目的性、更宏大的绩效目标、更完整的方法、相互间更重的责任、互补的技能。Colenso (2000) 对高绩效团队的先决条件和特征进行研究, 认为其先决条件包括目的、授权、支持、目标等;特征包括人际技能、参与、决策、创新、管理内部环境等。

Stott和Walker (1995) 把绩效的影响因素总结为三个方面:能力、工作环境、激励, 认为可以把绩效看成是自变量为影响因素的函数:绩效=f (能力×激励×环境) 。

Frances Thornton (1999) 认为“最高效能”是识别和衡量, 是指上级的运作, 不论类型的活动。被定义为卓越的行为, 即操作行为超出一个人的平均运作划定, 峰值性能更高效, 或以某种方式优于普通行为。Sharp等 (2000) 提出高绩效团队是团队中的成员都能为了他们利益相关者的共同目的发挥他们的潜能, 高绩效团队的六个关键要素 (enablers) 如下:团队成员能力;技能、流程、工具和技术;人际技能、沟通、个人偏好;价值体系;共同愿景、目的 (purpose) 、目标、方向;组织价值观。

五、研究假设及模型构建

研究假设如表2所示。

概念模型如图1所示。

六、研究方法

1、对象与抽样方式

本研究量表设计, 经前测信度分析后, 修改更订其容易产生混淆的题项问答方式, 经由网络问卷填答与纸本填答两种方式进行施测, 问卷施测采用便利抽样, 其对象包含香港金融营销为主的不同类型员工, 便利抽样各类别的金融营销员工以不记名问卷方式做为研究的对象, 其抽样样本基本数据为:年龄、性别、教育程度、拥有专业资格、任职年资、与最近一位主管共事年资、管理资产量等各项变量之操作定义与衡量构面来调查 (如表3) , 先以前测纸本问卷70份后, 再以在线网络问卷施测共计回收632份, 此外另发放纸本274份给金融业在职营销人员, 回收198份有效纸本问卷, 网络问卷与纸本问卷共计830份。其网络在线问卷参考:HTTP://www.mysruvey.hk/。网络问卷前后发放时间约一个月, 即2011年12月13日至2012年1月15日;而纸本问卷回收较长, 前后发放时间约三个月, 期间为2011年12月13至2012年3月20日。

2、数据分析和数据处理方法

本研究采用统计软件SPSS17.0版本来进行资料分析, 所采用统计分析方法如下。

(1) 信度和效度分析。从测量一致性的观点来看, 信度系指相同的个人在不同时间, 以相同或相等的复本测量结果之一致性;此外, 信度同时也是测验无误差的程度。目前最常用的信度指标是Cronbach’α, α值越高, 其代表题项之间的一致性越高, 而一般认为Cronbach’sα值在0.7以上者即为良好 (Nunnally, 1978) 。本研究藉由检视“公司竞技能力”、“主管教练领导”、与“高效能团队”等变量题项的Cronbach’sα值, 来进行信度分析。由于该问卷皆为国外学者所发展, 是以将其问卷题项翻译成中文, 并参考国内学者已曾翻译的问卷加以反复推敲, 再由第三人把已翻成中文的题项反向翻回英文, 核对其原作者之英文题项的意思, 以检视题目翻译是否适切, 以确认其信效度。

(2) 叙述性统计分析。根据样本中的基本数据描述, 包括人口统计变项之年龄、性别、教育程度、职位、工作属性类别、任职年资、与最近一位主管共事年资、拥有专业资格和管理资产量, 分别以出百分比、平均数、标准偏差、次数分配等统计量, 了解此研究样本之基本特性与在各研究变项间的分布情形。

(3) 回归分析。利用回归分析验证公司竞技能力各构面与主管教练技能之间的关连性, 以及主管教练技能各构面与高效能团队之间的关联, 说明各变项之间的相互影响, 并且探讨出情感能力为主管教练技能的认知与高效能团队之间的最高关联。回归模型如下:

其中, Phy, 身体能力评分;Eom, 情感能力评分;Min, 心智能力评分;Spr, 灵性精神;Man, 主管教练技能平均值;Per, 高效能团队平均值。

摘要：本文首先介绍了公司竞技能力、效能心理学、教练领导行为、高效能团队等概念及国内外相关研究成果, 然后提出了研究假设及构建模型, 最后提出了相关研究方法, 以期能为如何构建高效能团队提供借鉴。

高校教学团队的考核与管理研究 篇8

关键词：高校；教学团队；考核；管理

近年来，我国高等教育发展已经从量的扩张转变到了质的提升的新阶段。各地高校为实现内涵式发展，纷纷采取措施深化学校内部改革，加强教师队伍建设和管理，其中，开展教学团队建设是一项广泛推行的重要举措。如何构建相应的考核管理制度，为教学团队的建设发展创造良好的外部制度环境，成了高校管理正在面临的一个崭新课题。

一、当前教学团队考核管理制度存在的问题

自“质量工程”实施以来，各高校开始广泛重视教学团队的建设工作。由于实践时间短，经验少，理论研究也不很充分，有关教学团队的考核管理制度相对比较滞后。

1、重甄别选拔轻促进发展，制度促建作用不明显

现行考核管理制度主要是对团队建设结果进行考核评价，其目的主要是选拔出一些符合要求或者业绩相对比较突出的团队进行表彰奖励，而对建设过程则不予充分重视。由于考核管理制度重评轻建，重甄别选拔轻促进发展，学校对教学团队建设的支持力度不足。获选优秀的教学团队基本是一些多年来自发形成的教学团队，而要新建教学团队的条件却依然如旧。所以，这种考核管理制度虽然激励了那些获选团队中的部分优秀教师，但却挫伤了目前尚未形成团队结构的广大骨干教师建设教学团队的积极性。

2、评选标准不够明确合理

教学团队的评选标准是教学团队所特有的本质属性和基本要求的反映。现在许多高校的教学团队评审标准虽以相关文件为指导分别从团队及组成、带头人、教学工作、教学研究和教材建设等多个方面来进行规定，但具体执行过程中掌握的标准却多有不同，也存在诸多不尽合理之处，不能准确反映团队的本质特性与要求。如对团队组成人数的规定只有下限没有上限，团队成员相互之间应具有的关联性以及团队建设的目标要求比较模糊，团队成员合作沟通机制及成效考察不显著等。

3、教学团队与教研室等原有基层教学组织的关系尚未理顺

教学团队的建设及运行，必然涉及课程建设、教学工作安排及考核、教师队伍建设等一系列内容，这些都与教研室等原有基层教学组织的日常教学管理工作有非常密切的关系。如何处理好教学团队与原有基层教学组织之间的关系，对有效促进教学团队的建设和发展，具有重要意义。但是，目前这方面的关系主要依靠自发形成，较多取决于团队带头人与基层教学组织负责人之间的个人人际关系，随意性较大，教学团队组织的建设和运行得不到有效的制度保障。

4、对教学团队日常建设工作的业绩考核不够健全

开展教学团队建设的学校基本都建立了对教学团队日常建设工作的业绩考核制度，其主要内容是实行年度或定期的教学团队建设工作汇报，然后组织有关专家进行评定。这种考核办法通常只有学校一级来组织进行，层次单一，缺乏与学院或更基层的日常教学考核管理工作之间的紧密连接，而且，由于考核标准比较模糊笼统，团队建设工作做得好坏难以具体对比操作，容易出现走过场的现象，不能及时发现问题、解决问题。

5、缺乏优胜劣汰的竞争激励机制

在许多高校，教学团队建设是作为某种项目形式来开展的，被评选为学校教学团队，实际意味着获得了一个教学团队建设项目。学校在规定的建设期内提供经费资助，由团队带头人负责组织开展团队建设工作。虽然学校有关管理制度规定了“对不能按要求完成建设任务的教学团队将停止经费资助(有的甚至是追回资助经费)并取消其建设资格”以及“省级及国家级教学团队的申报推荐从校级优秀教学团队中产生，如获省级或国家级教学团队，学校将给予经费配套，并对推荐单位给予奖励”之类的内容，但是，由于一般获得这种建设项目的机会很少，校内评审机构人员一般都不会真正“痛下杀手”将那些不合格者淘汰出局。项目建设时间到了，经费用完了，事情也往往就这样过去了。所以，这种“优胜劣汰”并不能真正有效地发挥竞争激励的作用。

二、准确把握标准要求，明确教学团队建设发展策略

要完善教学团队考核管理制度，首先必须要解决思想认识问题，具体地说，就是要准确理解和把握教学团队的本质与要求，并且结合学校实际，明确教学团队的建设发展策略。

1、教学团队的本质特征与基本要求

(1)教学团队是一种工作团队，并不仅仅是多人在一起工作。“团队(Team)”作为一种工作组织形式，具有特别的内涵，并不是有多个人工作在一起就可以称为团队。美国学者乔恩·R.卡曾巴赫认为，团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。它强调通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。团队成员相互能够顺畅地进行交流，与组织中其他成员的沟通也富有成效，他们在一起工作远比单独行动更为高效，因此，一个优秀团队的整体绩效水平往往要远远大于个体成员绩效的总和。

团队的构成要素通常被归纳为是5P，即Purpose(目标)、People(人员)、Place(定位)、Power(权限)、Plan(计划)。目标是团队的灵魂，没有目标就谈不上什么团队。一个团队从组建开始就必须有明确的目标，只有明确的、共同的、远大的目标才可以引领团队成员作为一个整体协调统一地向前发展，产生更大的工作效益。有了目标以后，人员就是构成团队最核心的力量，因为只有具备了合适的人选，团队的目标才能顺利实现。定位就是具体处于什么位置，扮演什么角色，包括团队在整个组织中的定位和团队成员在团队中的定位。而所谓权限，指的是团队负有的职责和相应的权力，团队的权限范围必须和它的定位、工作能力和所赋予的资源相一致。最后涉及的主要问题是计划，关于具体开展各项工作、解决问题、实现目标的计划。

(2)高校教学团队具有体现高校教学活动方面的一些特点。关于这一方面，已经有一些作者进行了探索。笔者认为，高校教学团队是根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年教学改革与实践中形成的具有明确发展目标、良好合作精神和梯队结构的正式群体。在考核管理制度的制定中，必须注意到高校教学团队在以下两个方面的特点：一是与高校学术团队比较，教学团队不仅仅要承担教学研究的任务，更重要的是还要承担人才培养任务，需要遵循教学工作的规律，具有更强的实践性、系统性和长期稳定性，其资源支持也主要依靠学校内部；二是与企业或其他领域的一般工作团队比较，教学团队又具有更强的学科或专业

的学术性和单一性，其团队成员多由相同学科或相近学科或同一专业相关课程的教师组成，各成员之间的知识结构、技能差别较小，角色分配与交流合作都有不同要求。

2、高校教学团队的发展策略

目前，不同高校对这一问题的理解尚有较大区别。有的高校将加强教学团队建设理解为是高等教育人才培养机制适应新时期社会发展要求的一项全局性、基础性的创新改革工程，他们在校内全面推行教学团队化管理，把教学团队定格为基层教学组织形式，要求所有教师都归属到某一相应的教学团队，学校开展优秀教学团队评比和奖励；有的高校则只是将教学团队建设理解为加强师资队伍建设的一个局部性的重要举措，只对那些已经在长期教学实践中形成了团队发展模式的教师群体进行评比扶持，鼓励其向省级、国家级优秀教学团队发展，而对于多数教师仍然以原来方式进行组织管理。

笔者认为，加强教学团队建设不是一项局部性的权宜之计，而是高校适应新时期科学技术发展对高等教育人才培养质量和效率提出更高要求的根本体现，是高校实现科学发展观在基层教学组织形式上的一次重大创新。社会对人才数量和质量的需求必然反映到对高等学校教育教学质量和效率的要求上，高等教育的大众化、市场化、国际化又加剧了不同地区、不同国家各高校之间的竞争。这些趋势推动着学校必须要重视打造自己的品牌，努力提高本校的核心竞争力。而要提高学校的核心竞争力，除了要创造出课程特色、活动特色外，更重要的是还要创建管理特色。教师由于个人知识、能力的局限性，原来单兵作战的模式，已随着社会发展要求走向由多个具有一专多能的教师一起协作才能完成教育任务的模式。实践和专家们的分析研究证明，如教研室这类传统的基层教学组织形式已经不能适应高校发展和人才培养成长的需要。因此，实行教学团队化管理，加强教学团队建设，虽然是一项开展不久的工作，但却是一项全局性的基础工程，需要长期稳定地坚持发展下去。

三、完善考核管理制度，促进高校教学团队建设发展

1、将教学团队的遴选评审制度扩展为组建评优制度

要组织教师学相团队管理理论，使他们充分认识采用教学团队方式的标准和要求，以及开展教学团队建设工作对于提高教学质量和效率、促进教师个人和学校发展的重要意义，增强团队工作意识。在广泛开展思想动员的基础上，制订教师队伍团队化管理改革的指导意见，明确改革的目标、方针及具体步骤措施，促进学校各教学部门及基层教学组织以公共课程、课程群、专业为平台，积极创造条件挖掘潜力组建教学团队。学校在普遍开展教学团队建设的基础上，建立优秀教学团队评选制度，规范引导教学团队建设工作。

2、改革校内管理体制，建立健全教学团队的资源支持制度

组织向团队提供足够的资源(包括财政资源和人员资源等)是构建有效团队的一个基本前提，这也是团队以权限为基本构成要素的体现。没有一定的权限或资源，团队就难以运作起来，特别是对于高校教学团队这种新型基层教学组织，权限的明确或资源的保障显得更为重要。因此，必须通过高校内部管理体制的改革，把教学资源的配置落实到教学团队一级。根据团队运作的需要，明确教学团队在教学组织实施、设备经费使用和人员配置等方面的权限。在团队与教研室并存期间，团队可以行使的职权要优先授予团队行使。

3、改变重个人业绩的绩效考核为个人业绩与团队业绩并重的绩效考核

团队之所以能发挥1+1>2的工作效果，重要原因之一在于团队把其工作业绩看做是每个成员共同努力的结果，而不是每个成员个人业绩之总和。团队的一个基本特征就是：团队成员之间“积极的协同作用”，实现“集体绩效”的目标。因此，高校实行教学团队化管理后，对教师教学工作的绩效考核也要相应转变过来，把团队业绩与个人业绩共同作为考核基本内容。如在教学质量方面，可以考虑学校只考核团队的整体教学质量，并不针对成员个人进行考核，团队成员需要使用教学质量评价结果时，统一以团队评价结果为准。这样以团队绩效为依据来评价教师，有助于强化团队内部关系融合，调动教师协同工作的积极性。对于教师和团队教学工作业绩的考核评价，也要从强调甄别、选拔、奖惩功能的结果性评价模式转变为突出诊断、激励与调控功能的发展性评价模式。

4、实行多级动态管理，建立和完善教学团队的竞争激励制度

在对基层教学组织实行团队化改革后，要依照其教学工作的质量，将教学团队评定为若干等级，较高层级由学校组织评定，较低层级由学院组织评定。将教学工作酬金分为基本酬金和奖励酬金两大块，基本酬金按工作量统一发放，奖励酬金则根据不同等级按级定酬，真正实现优质优酬的分配原则。除了教学工作酬金的区别外，对于业绩突出的教学团队，还可以给予其他方面的优惠待遇，如团队负责人享受学校中层干部级别待遇、成员优先参加培训交流等等，而对于原先被评为校级优秀的教学团队，如果连续两年评价不符合优级标准的，则取消其优秀资格，停止其享受学校优级团队的待遇。这样实行滚动制评价，就能够有效地促进团队不断改进工作，提高工作质量和工作效果。

本文系浙江省教育科学规划研究课题“高校教学团队建设与管理研究”(SCG340)部分研究成果

团队与公司管理 篇9

19日傍晚，台风“海鸥”刚过，一场缠绵的风雨将莲城清水湾洗礼的更加秀丽与整洁，清新的空气让人平静而充满激情，夜色中，公司全体管理干部聚集在清水湾休闲山庄举行会议，会议由陈可乐主持，在会上，公司各部门就上半年所做的工作进行总结报告，各部门在总结中回顾了过去半年以来各项工作的开展情况，以图、表、文等形式阐述了2010年上半年的部门指标完成情况。

据各部门报告显示：公司上半年各项工作开展情况势头良好，在各部门以及全体员工的努力下，各项工作都在有序展开。

如工程部在年初由销售部和技术部合并组建后，通过资源整合和有效管理，售后服务率和技术差错率得到了很好的控制，在成本控制方面，工程部通过合理化建议提案拟出的两条关于产品包装的改进建议每年可使公司节约包装成本150000元以上。

生产部的交货准时率在XX年年度曾制约影响公司的交货期，2010年上半年，生产部通过内部整顿管理，制定了一系列解决方案和管理手段，使上半年1到6月交货准时率均在92.25%以上，成品一次交验合格率1到6月平均达到98.26%。另如采购部的采购准时率、采购成本降价计划等数据较上年度有很大的改善，从数据上可以看出，上半年，公司总体运行形势朝着良性发展，各部门各项工作计划紧紧围绕年度经营方针方策，各部门以实现年度经营目标为主要任务，狠抓基础管理建设和团队建设。使上半年工作呈现出了较多的管理亮点和创新面。

各部门在报告中同时也指出了上半年工作的一些不足之处，各部门在会上分析了原因以及报告了下半年工作的计划打算，

总结

在听完各部门报告后，木信德总经理作了概要点评，木总肯定了各部门在上半年工作所取得的成绩，也指出了一些存在的问题点以及下一步的工作重点建议。集团管理中心总经理胡召华在讲话中对公司管理团队的辛勤和努力表示赞许，同时对丽水公司提出勉励和要求。

公司总经理杨博同志在听完各部门报告后，客观的评价了公司半年来的工作情况，同时指出，下半年，公司上下须继续保持务实的作风，以夯实管理基础为方向，全面推行“精细化”管理，为实现年度经营目标而努力。杨总表示，在我们丽水万控整个团队的.共同努力下，公司的各项事业将会得到更好的发展！

公司董事长木晓东同志在最后发表讲话。董事长说，公司上半年在面对众多挑战和机遇的情况下，迎难而上、励精图治，成绩喜人，各项指标渐入良性循环，这证明了公司管理团队和全体员工的战斗能力和业务能力。董事长充分肯定了公司团队建设所取得的成果，对公司的团队协作、沟通氛围等方面的作风表示赞许，最后，董事长希望各部门继续保持不骄不馁的精神，兢兢业业做好下半年的工作，为实现公司年度经营目标继续努力。

会前，公司董事长还和全体与会人员合影留念。

晚上23时，历经4个小时的2010年上半年度工作总结大会在完成各项议程后圆满结束。

会议结束后，全体与会人员在清水湾举行了烧烤和露营活动，随着篝火熊熊燃起，更是点燃了大家的激情与欢笑，木信德总经理、杨博总经理、胡召华总经理以及总经理助理汪航等领导和各管理干部坐在一起娱乐聊天，有说有笑，使整个清水湾洋溢在一种欢乐轻松的气氛之中。

20日上午，依据活动安排，公司全体管理干部在清水湾还参加了拓展培训活动，本次拓展培训由王光宏主教，通过寓教于乐，在进行了“授权方式”、“排雷”和“空中抓杆”等项目后，进行了项目总结分享，各学习人员纷纷谈了自己的感受，大家表示活动项目带来了深刻的思想启迪，结合管理技能、沟通、团队合作、心理突破等方面有了更深的体会和领悟。

20日下午13时，在完成全部活动项目后，为期两天一夜、包含会议、娱乐、户外活动以及拓展培训等安排的2010年度上半年工作总结大会暨团队拓展活动圆满结束。

★ 员工大会主持人串词

★ 公司大会邀请函

★ 公司大会主持词

★ 公司年终大会发言稿

★ 大会工作总结

★ 庆祝六一儿童节联欢大会串词

★ 年终公司总结大会发言稿

★ 公司大会领导讲话稿

★ 公司颁奖典礼主持人串词