非人力资源经理的人力资源管理PPT

非人力资源经理的人力资源管理PPT（共12篇）

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇1

一、公司的人力资源管理与项目经理的人力资源管理的使命：

1、公司的人力资源管理部门从事的是人力资源管理活动。性质：代行企业的人力资源管理专业职能如，人力资源管理政策制定，政策执行中的监督协调工作。

2、项目经理的人力资源管理主要是“选用育留”等人力资源管理活动。

（1）贯彻执行公司的人力资源管理制度、规定、条例等；（2）是公司人力资源管理的真正的实体。

二、项目经理在人力资源管理中的角色定位

1、人力资源部门的战略合作伙伴

2、人力资源管理制度、政策的贯彻者

3、企业文化的传承者

4、联接人力资源部及员工的桥梁和纽带

5、人才的选、育、用、留工作的真正的践行者

三、项目经理在人力资源方面的要求

对公司来讲，人就是财富，员工就是资源，所以项目经理扮演的角色就是看管好这笔财富，运用好这些资源。

四、项目经理的日常人力资源管理工作

1、了解公司的人力资源管理制度 《员工劳动管理规定（2017年）》 《项目人力资源管理办法》 《薪酬管理办法》

《职工培训及证书管理办法》

2、切实了解员工（1）掌握员工的基本资料（2）掌握员工的日常交往情况（3）掌握员工的个性及喜好

3、创造良好的工作环境

四、项目经理人力资源管理专业技能

1、人力资源计划

2、公平合理分工

3、招聘人员

4、在职培训

5、有效的绩效考核(1)目标管理法(MBO)目标管理（Management By Object，简称MBO）导向的绩效管理，就是通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一。在对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动员工的积极性和创造力，激发组织的活力，从而实现组织管理与经营的统一。

a.确定目标

b.分解目标，制定考核标准 c.对照目标进行检查和评价

d.目标并不是一成不变的

(2)考核结果的运用 a.员工分级

b.绩优员工的薪酬激励 c.绩优员的人才梯队计划 d.辞退不合格员工

6、公平薪酬的建立

1、薪酬定义：是指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

（1）福利是一种特殊的薪酬（2）薪酬分为直接和间接两种（3）薪酬有有形的，也有无形的（4）薪酬有外在薪酬和内在薪酬（5）薪酬要服从价值规律

2、项目薪酬设计的目标： a.效率目标

b.公平目标：对内的公平

对员工的公平

分配工作程序的公平。

c.合法合规

创造良好的工作环境

人是环境的产物，人的观念、行为和习惯都是环境的产物。环境决定人的观念——观念会改变人的行为，行为会养成人的习惯，习惯会决定人的命运。

观念

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇2

一、教学内容方面

1. 分层次教学, 突出针对性

独立院校的学生相较普通高校的学生来说, 不论从性格上还是自身素质上都有很大程度的差别, 他们更加独立、自主、实际。他们认为“人力资源管理”这门课程不是本专业的必修课程, 对课程的重视程度不够, 认为修个学分就行了。

针对这种现象, 独立院校可以在“人力资源管理”课程的设置上进行调整。首先, 根据不同专业的需求, 将课程分成A、B两个层次。A层次, 学时多 (64学时或48学时) , 要求掌握的知识点多, 重点难点相对较多, 可以给工商管理专业、社会工作专业、劳动保障专业开设“人力资源管理A”, 作为专业必修课;B层次, 学时少 (40学时) , 要求掌握的知识点少, 重点难点相对较少, 可以给物流管理专业、会计专业、市场营销专业开设“人力资源管理B”, 作为专业选修课。

教师在授课的时候, 可以针对不同专业, 对课程内容进行调整。对于“人力资源管理A”的课程, 要构建一个完整的理论体系, 人力资源六大模块的内容要全部讲授, 并且要增加实际案例的比例, 提高课程的应用性。对于“人力资源管理B”的课程, 可以在课程内容上有所删减, 将侧重点放在招聘、培训、绩效和薪酬四大模块上, 并且可以适当增加求职过程中的社交礼仪等问题的教学, 帮助学生提高自身修养。

2. 加强与本专业的对接

有很多学生在上非本专业的课程时, 都会有这样的疑问:学这门课有用吗?跟我的专业有相关性吗?如果在课堂上找不到答案, 那么学生在课堂上自然就不会投入, 这门课的教学效果自然就不会令人满意。

为了使非人力资源管理专业的学生消除这种疑问, 就要求独立院校的教师提高对课程内容的把握程度, 除了深入了解和掌握“人力资源管理”课程的相关内容之外, 还要对学生所在专业有基本的了解, 以提高学生对“人力资源管理”课程的兴趣和学习的积极性。

二、教学方法方面

1. 提高人力资本理念

教师在授课的过程中要鼓励学生, 增强学生自信心, 对于学生来说, 他们工作之后很有可能走到管理者的岗位。因此, 要提高学生的对人力资本理念的认识, 要突出人力资本理念的重要性, 指导学生在平时生活、学习以及在企业的实习过程中, 学以致用, 为日后走上管理岗位打下坚实的理论基础。

2. 增加课堂教学方法

(1) 大胆使用多媒体教学手段。由于“人力资源管理”课程具有较强的实际应用性, 如果单纯地只使用板书的形式, 教学形式会比较枯燥和死板。可以以多媒体教学为主, 板书教学为辅的“双重”教学方法。在课堂中, 为学生展示课程内容相关的图片、视频, 提高学生学习的积极性。

(2) 大量使用案例教学。授课教师在课余时间必须大量阅读相关资料, 掌握最新的行业讯息, 并将搜集到的资料进行整合、处理, 结合教材内容以案例的形式, 带领学生在学习案例的同时, 更好地理解理论知识。

(3) 加大实践教学力度。独立院校强调的是培养应用型人才, 因此, 特别注重对学生应用能力的培养。“人力资源管理”这门课的内容只有使用了才能知道其中的奥秘。因此, 可以在校外聘请专家以讲座的形式来帮助学生理解课程内容, 把握实时动态, 并且可以与企业建立长期的实习基地, 以提高学生的实际应用能力。

总之, 在非人力资源管理专业的“人力资源管理”教学中, 要做到以市场需求为主, 以学生为主, 注重实际能力培养, 只有这样才能使独立院校的学生提高对“人力资源管理”课程的重视程度, 才能符合现代教学的标准。

摘要：对非人力资源管理专业的学生开设“人力资源管理”课程, 是为了帮助学生提高实际应用能力, 做好自身职业生涯规划, 并且提高自身的综合素质水平。但是, 在教学内容上, 非人力资源管理专业的学生和人力资源管理专业的学生存在很大的不同, 因此, 对于非人力资源管理专业学生的“人力资源管理”课程, 应该在教学方法上有所改革。

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇3

关键词：衡润公司；人力资源管理；胜任特征

引言：在全球化的趋势越来越明显，市场需求更加多变的环境下，如何在现代化的企业竞争中崭露头角、抢占先机是至关重要的。管理学大师德鲁克认为：“管理需要做的就是充分开发人力资源”。由此可见，一个企业只有市场上占有人才优势，就获得更强的竞争力。

珠海市衡润投资管理有限公司自成立以来先后为房地产开发、能源、高科技产业、国内贸易领域数百家中小企业提供中短期资金融通服务。而项目经理作为衡润投资管理有限公司的项目承担者，直接与客户进行沟通，负责从财务、业务方面对项目的可行性进行评估，并跟进项目的实施进度管控，承担着较高的项目风险，因此项目经理对投资管理公司的作用而言极其重要。然而，由于金融行业起步较晚，金融人才规模小，随着金融市场的规模的不断扩大，人才缺乏的情况越来越明显。如何招募及培养优秀的项目经理成为衡润公司的人力资源工作的难点。

一、衡润公司项目经理的人力资源管理现状及问题

随着公司业务量的上升，销售收入和人员的增加，就像众多快速发展的新建企业一样，由于扩张的速度太快，公司的管理方式渐渐不适应企业的迅速发展。管理不规范、不到位，权责关系不明等问题致使公司人力资源状况不容乐观。公司业务水平要有新的突破，必须依靠人才的竞争，特别是项目管理人才的选拔、培训、考核等一系列围绕项目经理负责制这一中心的众多工作内容。而要解决人才问题，首先要剖析其存在的问题。下面根据设计的调查问卷就公司目前存在的典型的问题做简要剖析。

（1）人才流失严重。在经历初创期的迅猛发展之后，公司出现了一段“瓶颈时期”，业务量下滑，销售收入下降，使得一部分高层管理人员和一些优秀项目经理流失，公司结构重组管理层的更换，新项目经理的培训与磨合，这些都对公司产生了非常大的影响，但项目经理的流动性过快是企业面临的最大挑战。公司招聘的新项目经理有些是因为业务水达不到标准被辞退，有一些优秀的项目经理“跳槽”到其它的公司，这些都使公司入了两难境地。（2）项目经理对现有的绩效考核意见很大。公司最开始的绩效考核是如下要求：一是对于项目经理的绩效考核是通过目标完成情况进行考核，薪酬的提取是基本工资加上业务的百分比；二是对于技术人员的绩效考核是通过工作的完成情况进行考核，薪酬只是基本工资等。这种考核标准最大的缺点就是考核指标不具体，而且没有划分出没有达到考核标准的项目经理如何惩罚。奖惩制度没有明显的区分。所以衡润公司这种简单的考核标准严重阻碍了项目经理的积极性和工作热情，突显公司在人力资源管理方面有很大的漏洞。（3）团队协作能力差，沟通渠道不畅通。由于公司项目经理的流动量过大，人员更迭过快。使得公司中项目经理之间的沟通极其不畅通，项目经理之间的交流变少，使得团队的协作能力变差，信息的交流出阻碍，不利于公司制度的贯彻和执行，特别是项目经理对于公司的建议到达不了公司管理层，使公司管理人员得不到信息的反馈，有些就会造成公司的失误和给公司代来损失。（4）项目经理经验不足，理论性人才多于实践性人才。衡润公司主要是以投资管理为主营业务的企业，所以在对项目经理的招和选拔中十分重视对项目经理专业素质的挑选，招聘和选拔的标准主要学历和专业技术。而在衡润公司项目经理中硕士占2.8%，本科占83%，专科占14.2%。但这些项目经理普遍的缺点就是实践经验不足，独立承担项目的能力还是很差。因此如何才能招聘到适合于公司的项目经理，这是公司管理十分重视的问题也是一个难题。

二、基于胜任特征的项目经理人力资源管理对策

（1）基于胜任特征的招募配置。传统的公司项目经理招聘配置时比较注重考查人员的知识、技能等外显特征，这些特征容易衡量，但是没有针对难以测量的核心的动机和特征来挑选项目经理。因此衡润公司采取胜任特征来选拔项目经理，主要从以下几个方面进行：一是明确胜任特征各要素的权重，其目的是在面试中有重点地进行提问和考察，并为录用决策提供准确依据。二是将公司项目经理的四因素的胜任特征设计成一系列面试测评的问题，以帮助面试官决定某求职者是否具备所需的能力，并将获得的求职者信息与胜任因素等级对照查看其胜任特征。三是对各项胜任特征进行逐项评价后得到应聘者的胜任特征测评得分作为决定是否录用的参考依据。（2）基于胜任特征的项目经理培训。基于公司项目经理胜任特征进行的培训管理要求以胜任特征为基础挖掘培训需求，并在培训计划生成和培训评估过程中充分结合胜任特征进行。传统的培训主要是针对岗位知识和技能的培训，目的是使得项目经理更好地胜任当前工作。而研究表明，态度、动机和价值观等隐性的特质才是区分表现优异者与表现平平者的关键因素。因此，衡润公司基于胜任特征对项目经理进行培训，以期达到预期的良好效果。培训工作具体开展如表1。

（3） 基于胜任特征的绩效管理。衡润公司传统的绩效管理只包括对项目经理的业绩进行考核，比较片面，而基于胜任特征的绩效管理则是对传统的绩效管理的补充和完善，利用胜任特征设计绩效考核体系，是经过科学论证的系统化的考核体系，能真实和全面的反映项目经理的综合工作表现。为此衡润公司致力于建立一套科学合理的绩效评价体系，以期帮助企业掌握项目经理在工作中的表现和工作实绩，也可使项目经理了解自己的现状和自我发展的目标，推动企业的发展进步。一是指标确定。目前衡润公司对公司项目经理考核的主要业绩指标为日均存款余额、日均贷款余额、国际结算业务结算量、中间业务等。这些指标是银行业务经营的核心，以此作为核心指标可以确保银行经营目标的顺利完成。二是全员参与。绩效考核重在全员参与。一方面有利于项目经理将个人的行为融于集体的行为之中，提高集体凝聚力，发挥团队的整体作用；另一方面也有利于项目经理和管理者持续不断地沟通，消除对立情绪，将双方统一到追求实现目标的行动中。（4）基于胜任特征的薪酬管理。基于胜任特征的薪酬体系设计，主要是根据项目经理所表现出来的胜任特征来确定项目经理的薪酬水平，有利于项目经理提升自己的知识、技能或能力，进而提升企业人力资源的素质；可以打破传统的岗位等级的官本位特点，可以项目经理提升核心专长和技能，支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。这样就能极大地鼓励项目经理去提高自身的技能水平，发挥自身的优势和潜力。为此，公司项目经理的薪酬应不仅限于以简单的以业绩定薪，依据是无论项目经理是否成功做成业务，其自身的职业素养都会对客户产生影响，影响客户以后的行为。甚至影响客户对项目经理所代表的银行的整体看法和态度。故而有必要设计独立于业绩奖金的，由项目经理胜任素质所确定的基本工资制度或胜任特征津贴，使项目经理可以因其胜任特征的差别获得不同的货币收入。

三、结论

文章通过本研究以衡润投资管理有限公司项目经理人员为研究对象，深入分析衡润公司的人力资源管理制度、人力资源管理现状，分析项目经理人员人力资源管理存在的问题，借助于项目经理人员胜任特征的四因素，为项目经理的招聘选拔、人员配置、培训开发、考核激励等方面提供建设性的对策。这不仅有利于衡润公司开展项目经理的招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬激励等方面的工作，也有利于调动项目经理的工作积极性，为企业长期发展打下人才基础。

参考文献：

[1] 郭立章，浅析项目经理应具备几种素质[J]，科技咨询导报，2007（17）

[2] 陈小芳，俞家文，企业战略决策过程中的信息搜集[J]，经营战略，2007（9）

[3]李丹福等，关于组织中冲突管理的问题[M]，《华东经济管理》，1995（l）

[4] 邱益中，原葆民，论企业组织冲突对企业发展的影响，《南京农业大学学报》，1996（19）

[5] 董晓梅，企业组织内部冲突管理研究[D]，万方数据，2002

[6] 张建华，现代项目管理对项目经理的个人素质要求，2007（7）

[7] 张桂山，试论项目管理中项目经理的素质[M]，建筑管理现代化，2006（4）页

[8] 国际人力资源管理研究院（IHRI）编委会编著.人力资源经理胜任素质模型.机械工业出版社，2005

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇4

——部门经理如何选育用留人才

主讲：李文发

一、课程目标：

帮助企业整体解决所面临的人才困境问题；

1、慧眼识鹰----运用人才识别技术，挖掘企业的人才潜力，找到企业所需要的人才；

2、精耕细作----建立企业系统的培训体系，为企业发展提供可靠的人才保证；

3、知才善任----树立科学的用人观，打造人才发展的良好通道，获得双赢效果；

4、重才常驻----运用多种激励方式，留住企业关键人才。

二、课程对象：企业高层管理人员、企业各部门经理、主管、业务经理、HR助理等

三、课程时间：2天/12小时

四、课程大纲

引言：企业人才战略评价体系

互动讨论：企业选对人重要还是培养人重要？

1、企业人力资源管理的目的2、企业人才战略评价体系的建立

3、员工胜任能力素质模型及其应用

慧眼识鹰——选才篇

第一讲 招聘如何为公司带来竞争优势

1、招聘如何为公司带来竞争优势

2、招聘流程及可能的误区

3、内部招聘和外部招聘的渠道与优缺点

第二讲 在招聘过程中如何为经理建立必备的技能

1、经理怎样控制招聘成本

2、人力资源部和部门经理要各尽其职

3、为经理建立必要的技能

4、招聘中的误区

第三讲 选才给公司带来的竞争优势及选才的类型

1、选才如何给公司带来竞争优势

2、人力资源部和其他部门的职责

3、面试选才的方式

第四讲 面试的每个流程及流程中的注意事项

1、求职申请表的重要性

2、行为表现和面试相结合3、面试中怎样区分“事实”和“谎言”

第五讲 面试的目标和维度

1、面试的目标和维度

2、考察销售代表的目标及维度

3、考察部门秘书的维度

4、考察人力资源经理的维度

5、经理怎样根据维度设定面试计划

6、怎样做面试前的准备工作

第六讲 结构化面试的步骤及相关技巧

1、面试准备及技巧

2、面试开始的技巧

3、结构化面试

4、结束面试的技巧

第七讲 专业的结构化面试技巧

1、问行为表现的问题

2、做完整的关于行为表现记录

3、倾听时全神贯注

4、掌握面试速度

5、维护候选人的自尊

6、非语言性暗示

第八讲 结构化面试之后的后续工作

1、面试之后应首先进行评估

2、面试打分中可能出现的误区

3、对关键职位的面试者做心理测评

4、取证的目的及如何进行取证

精耕细作---育才篇

第一讲 培训的战略及实务

1、公司培训发展战略的三个阶段

2、培训怎样取得预期效果

3、成年人对培训的五个要求

第二讲 企业培训的流程及培训需求分析

1、培训流程——ＩＭＰＡＣＴ培训模式

2、决定学员需求中存在的四个障碍

3、培训需求分析

第三讲 如何确保培训中的效果

1、使培训效果最大化的手段

2、培训成本控制——最适当的才是最好的3、国内目前的四种培训渠道

4、如何保证学以致用

第四讲 培训效果的追踪及培训中常见误区的避免方法

1、培训效果的评估

2、培训评估的方法

3、培训的误区及避免方法

第五讲 新员工培训经验介绍

1、新员工入职培训的目的2、入职培训应覆盖的话题

3、入职培训的陷阱

4、入职培训实际操作

知才善任——用才篇第一讲 用人的真谛在于适才适岗

1、企业如何使用处于不同发展阶段的员工

2、员工根据年龄分为不同的职业发展阶段

3、企业用人要区分不同的职业倾向

4、不同的员工有不同的职业定位

第二讲 员工的职业生涯规划

1、如何设计员工的职业生涯

2、如何做好公司的人才梯队计划和人才测评

第三讲 现代企业员工个人生涯规划管理

1、影响个人职业生涯的因素

2、个人职业生涯选择原理——人职匹配

互动测试：您适合做什么工作？（职业兴趣简易测试）

3、员工职业发展通道

第四讲 现代企业员工职业生涯规划

1、双赢：个人职业计划与企业职业计划的管理

2、为员工铺好路：企业职业生涯规划的基本内容

3、依“法”规划：企业职业生涯开发的原则

第五讲 现代企业员工职业生涯规划实务

1、职业生涯规划的分类

2、职业生涯规划的步骤

3、职业生涯规划路线分析

4、条条道路通罗马：企业职业生涯计划的方法

5、愿你更上一层楼：职业生涯发展阶梯

重才常驻---留才篇案例分析：高薪是否能够留住人才？

第一讲 人才为什么会流失

1、员工流动的原因分析

1）一般原因分析

2）深层原因分析

3）另类原因分析

2、人才流失对企业所带来的代价

第二讲 如何降低员工流失率

1、影响员工流失的决定因素层次示意图

2、应用心理理契约论控制员工流失模型

3、降低员工离职的十五种有效方法

第三讲 员工的离职管理

1、员工离职管理内容

2、如何防范员工的离职？

1）离职前的珠丝马迹和跳槽前的征兆判断技巧

2）内部和外部情报收集的技巧

3）基层管理者处理员工离职的程序和要点

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇5

2011年10月21、22日在集团七楼培训中心参加了由企业培训部举办的主题为《经理如何带队伍—非人力资源经理的人力资源管理》培训活动，通过这两天外聘专业培训讲师郑璇的培训，让我感受颇深，让我对管理者的概念和人力资源管理有了新的认识，充分认识到人力资源管理的重要性以及部门领导在人力资源管理中的关键作用。

一、管理、管理者的概念

管理就是通过他人并使他人和自己一起实现企业及部门目标。一个好的管理者就应该懂得充分利用团队资源来达成既定组织目标。从另一个方面可以说一个好的的管理者都是而且必须是一个优秀的人力资源经理。管理者在日常工作中担负着各种各样的角色，我们可以总结为六大角色:规划者、营运者、监督者、沟通者、教练者、绩效伙伴。

二、人力资源管理的重要性

人力资源管理中有一个的观念：决定企业生死存亡的是人力资源管理。人才是科技的载体，如果说科技是第一生产力，那么人才就是生产力诸要素中最重要的一环。现代企业人力 源管理是以企业人力资源为中心，企业人力资源的目标就是吸引人、培养人、用好人，挖掘潜力并激发活力。虽然企业的发展很大程度上取决于发展战略的制定，但是战略的每个阶段的分解目标任务还是要落实到每个具体的人，只有用到正确的人才能顺利推动企业战略的实施，保障企业的生存，促进企业的发展。

三、部门领导在人力资源管理中的关键作用

1、选 选择正确的人。首先配合人力资源部门的招聘工作，招聘前我们要知道我们到底

需要什么样的人，他应该拥有那些资质，通过职位分析形成的岗位说明书将招聘需求传递给人力资源部门，并配合人力资源部门对应聘人员进行评估和甄别，在面试的过程中善用行为事例提问方法：STAT询问具体行为信息：根据应征者所面对的情况（Situation）和任务（Task）,看他能采取什么样的行动（Action）以及行动所带来的结果（Result），来判断应聘人员是否为岗位的合适人选。

2、用 善用并加以培养。首先要重视部门员工的情感，对于每名员工给予理解和尊重，并全方位了解部门员工个人追求和期望的利益来加以引导，与部门员工站在一起，支持他们的工作保持他们的信心，从而协调好员工与组织利益的一致性；其次要制定一系列的培训计划，帮助部门员工找到和改正工作中的不足加以耐心指导，提升工作效率，增强团队意识，让部门员工产生归属感和责任感，提升忠诚度。再次要结合实际制定较为完善的绩效考核制度，最大程度激发员工的潜能，3、留 留住每名人才。通过绩效表现与激励制度结合、与薪酬体系挂钩，通过经济上和

非经济上的报酬激励体系来激发员工的创造性，稳定队伍。从而保证部门工作的正常运行。

总的来说，建立一支高素质和高度团结的队伍，提升部门和企业的整体绩效，必须懂的 如何运用人力资源管理。

张海涛

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇6

单选题

1:在一个企业里面，员工对企业是否满意、要不要离职影响最大的是：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:直接领导

2.B:直线经理

3.C:总经理或董事会

4.D:公司老板

2:在经济学上，著名的拔河比赛的实验是由谁组织的：(3分)标准答案：B用户答案：B

1.A:杰克.韦尔奇

2.B:瑞格尔曼

3.C:格鲁夫

4.D:德鲁克

3:在新员工进来时有些企业给他们发《员工手册》这是对新员工入职培训中的：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:明其智

2.B:聚其心

3.C:归其行

4.D:提其能

4:对新员工入职培训中聚其心的指的是：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:规范员工行为

2.B:让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

3.C:让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

4.D:让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

5:公交集团的优秀司机的头像出现在公交车上是激励方式的哪一种：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:利益激励

2.B:资格激励

3.C:授权激励

4.D:名誉激励

6:自我表现的欲望较强并且比较在意别人的评价的员工类型是：(3分)标准答案：D用户答案：D

1.A:老虎型

2.B:熊猫型

3.C:猫头鹰型

4.D:孔雀型

7:行为逻辑面试的方法最早总结归纳而成是由：(3分)标准答案：

C用户答案：C

1.A:微软

2.B:华硕

3.C:IBM

4.D:苹果

8:一个优秀的销售人员有最重要的是有：(3分)标准答案：B用户答案：C

1.A:沟通表达能力

2.B:自信心

3.C:支配推动的特质

4.D:承受挫败和打击的能力

9:角色扮演，或者模拟一个场景让应聘者实际演练考察了：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:A

2.B:S

3.C:K

4.D:P

10:对新员工入职培训中的提其能指的是：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:规范员工行为

2.B:让新员工能够安心地工作，要给他们职业发展的空间

3.C:让新员工学会了更多的本领，还可以减少由于操作不熟而对产品质量的影响

4.D:让新员工对这个企业的文化价值有一个客观的认识

11:在职培训中的教指的是：(3分)标准答案：D用户答案：B

1.A:现身学法

2.B:学以致用

3.C:教练潜能

4.D:解析关键

12:最早提出目标管理MBA是在：(3分)标准答案：A用户答案：A

1.A:1954年

2.B:1955年

3.C:1956年

4.D:1957年

13:下面提出需求层次理论的是：(3分)标准答案：C用户答案：C

1.A:德鲁克

2.B:格鲁夫

3.C:马斯洛

4.D:瑞格尔曼

14:团队合作精神最好的员工类型是：(3分)标准答案：B用户答案：C

1.A:老虎型

2.B:熊猫型

3.C:猫头鹰型

4.D:孔雀型

15:在职培训中的练指的是：(3分)标准答案：B用户答案：B

1.A:现身学法

2.B:学以致用

3.C:教练潜能

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇7

一、激励在人力资源管理中的作用

根据马斯洛的“需要层次理论”, 人的各种需要可归纳为五大类, 按照其重要性和发生的先后次序可排列成一个需要层次, 即生理上的需要、安全上的需要、感情和归属上的需要、地位和受人尊重的需要以及自我实现的需要。五种需要, 按层逐级递升, 但次序不完全固定, 可以变化。一般来说, 某一层次的需要相对满足了, 就会向高一层次发展, 对更高一层次的需要就有了渴望, 因此这种需要就成了激励力量。

1、有效的激励手段为人力资源管理增值

人力资源管理中激励的核心问题实际上就是调动员工积极性的问题。有效的激励手段让员工充满信心, 激发他们的潜能, 企业也会因此获取更大的回报。

2、激励可以发挥员工潜能, 提高绩效

哈佛大学的心理学家威廉·詹母士在对职工的激励研究中发现, 缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%~30%, 因为只要做到这一点, 就足以使自己保住饭碗。但是受到充分激励的职工, 其潜力则可以发挥到80~90%, 可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。

3、激励可增强企业的向心力

每个员工在企业的发展得到关怀, 生活得到关注, 员工时刻感受到组织的温暖, 员工会主动地为组织发展献计献策, 这便大大地增强了职工的凝聚力和组织的向心力。

4、激励有利于吸引和稳定人才。

有效的激励可以吸引人、留住人、凝聚人心。由此可见, 人力资源管理中激励措施的有效应用对企业的长期可持续发展有着至关重要的作用。

二、激励的类型

目前企业人力资源管理中, 激励手段可以说是多种多样, 但基本上我们可以归为两类, 物质激励和非物质激励。

1、物质激励及其局限性

物质激励是建立在经济基础之上, 是通过物质刺激的手段, 鼓励员工工作。物质的激励固然对提高员工的积极性很重要, 但它也存在很大的局限性。现代人力资源管理更注重于员工的培养与开发, 强调员工的自我管理。目前的物质激励手段与现代企业人力资源管理的不适应性表现在:1) 不能有效激发员工的积极性;2) 激励的面太窄;3) 加重企业负担, 使企业管理成本增加;4) 影响企业的人际关系。

2 非物质激励

非物质激励, 即以精神资源作为激励手段, 具体方式如表扬、表彰、晋升、鼓励、关怀、信任等等。

非物质激励的方法主要有:1) 情感激励;2) 目标激励;3) 文化激励;4) 榜样激励;5荣誉激励。

3 与物质激励相比, 非物质激励的优势体现在:

1) 满足员工深层次的需要;2) 辐射的员工多;3) 节约经营成本;4) 塑造积极向上的文化氛围。

当然, 非物质激励建立的基础是物质基础可以被员工接受认可的, 或者说对此没有太多的不满意。因此本文探讨的非物质激励不是孤立的谈非物质激励, 而是在物质激励得到了较好的体现, 物质激励被员工认可的基础上, 探讨如何通过有效的非物质激励手段来更好的刺激员工的需要, 调动员工的积极性, 挖掘他们的潜能, 从而促进员工的成长组织的发展。

4 管理知识型员工

知识管理专家玛汉·坦姆仆经过大量研究后认为, 激励知识型员工的前四个因素分别是:个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。因此针对知识型员工的个性特征, 激励管理中应注意以下因素:1) 积极创造个体发展空间;2) 授权并给予尊重;3) 给予员工成长的机会;4) 营造一个充分沟通、信息知识共享的环境。

三、非物质激励手段

1 塑造积极向上的企业文化

激励是个系统工程, 物质激励是基础, 有效的非物质激励是建立物质激励基础之上的。古往今来, 得人心者得人才, 善激励者得人心, 企业文化是保持长久激励的最可持续性措施。企业发展到今天, 对员工来讲, 已经不仅仅是一个工作的场所, 而且是一个文化体系, 员工如果能在一个优秀的文化氛围中工作, 对自身的发展和企业的发展必将起到积极的作用。人们不只是为了薪水而工作, 也为了自己的成就所带来的满足感而工作。

2 成长的机遇

用完善的培训体系, 帮助员工在企业中不断成长。随着国家电网公司人力资源集约化发展和SG186信息平台的建立。企业要求员工创造价值的同时, 也应该积极鼓励员工自身合理持续发展, 为员工提供机会以改善适应能力, 为员工提供系统的培训, 这是企业的责任和使命, 也是人力资源管理的重要工作。系统化的培训是确保培训效果最大化的手段。系统化的培训需要基于四阶段模式:规定培训需求, 决定需要什么种类的培训来满足这些需求, 选用有经验和受过培训的培训者来计划和实施培训, 跟踪并评估培训以确保培训有效。

3 激励性的工作设计

根据赫茨伯格双因素理论, 相对于工作的外部特征而言, 个人在更大程度上是受到像工作内容的有意义性这类内部工作特征激励的。激励员工的关键并不在于金钱刺激, 而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。企业中的激励性工作设计表现有工作扩大化、工作丰富化以及工作轮换等等都是激励性工作设计的具体表现, 这些工作方法对于提高员工的工作满意度, 提高工作绩效起着积极的作用。

4 建立信任的上下级的关系

建立信任的上下级关系, 也就是人与人之间的相互尊重相互信任的良好人际关系是对员工进行内在激励的关键因素。俗语说得好:士为知己者死。这种信任关系的建立在相互的了解基础之上, 日常的工作和生活是建立这种信任关系的基础。

这是一种有效的激励措施, 更是一种管理艺术, 具体使用可能要和谐的配合使用。这要求领导者必须具有广博的知识、丰富的经验, 深刻的理解, 在充分了解员工的特点基础上, 摸索出属于自己的独特的激励员工的方法和手段, 使之产生最佳的激励效果。

5 制定个性化的激励措施

影响人的积极性可谓因人而异千差万别, 有主观的、有客观的;有内在的, 有外在的;有短期的, 有长期的;有稳定的, 也有瞬间即变的。企业要实现提高人的积极性的目的, 就必须对影响人的积极性的各种因素进行深入的了解和分析, 以便对症下药。

激励是个系统化的过程。单一方面的激励不能从根本上解决员工对企业的认同感, 不能起到持久的提高员工积极性的作用。如果只注重物质激励, 忽视了精神激励;或者只注重精神激励, 忽视了物质激励;或者将物质激励和精神激励割裂开来, 缺乏系统性, 则必定无法产生全面激励的作用。

对知识型员工的非物质激励的有效实施, 更需要技巧和方式, 落实到具体实践中, 要掌握以下规则:1.交流工作目标;2.建立反馈渠道;3.和员工真诚交流。

摘要：本文的论点建立在赫茨伯格双因素激励理论之上。强调工作本身所带来的内在报酬的激励作用, 同时结合某供电企业知识型员工总体表现, 得出本文的论点:对知识型员工的激励不能以金钱刺激为主, 而应以其发展、成就和成长为主, 并强调激励手段的系统化。强调激励要从企业文化、成长的机遇、工作设计、上下级关系以及激励的个性化角度进行系统管理。

关键词：激励,工作丰富化,企业文化,培训

参考文献

[1]孙健敏.管理中的激励.企业管理出版社.2004

[2]迈克尔.阿姆斯顿.战略化人力资源方法.华夏出版社.2004

[3]杰克.韦尔奇.卓有成效的管理者.机械工业出版社.2004

人力资源经理的困惑 篇8

对于“员工第一”的提法，我相信从事营销工作的营销人中，起码有95%的人同意这个观点。可笑的是现实中每个企业或者组织一旦出现问题，99.9%的反应就是裁员。为什么会有如此之大的反差？是什么原因使企业一夜之间由“员工第一”的战略跳跃到“劳动力成本最小化的”的战略？昔日“温情脉脉”的企业为何与员工“反目成仇”？

困惑的由来

前几日，几位朋友在一起聊天，其中一位就职于国内某大型连锁商场的朋友（此人在该公司中负责人力资源经理）谈起心中的困惑：原来该公司从2002年进入华南地区，就大量从其它同行公司中招聘人才，为管理和平衡这些人带来了原有不同的思想。公司决定建立和谐、平等、以员工为核心的企业文化，以此来吸引更多的人才。同时由于公司从事的是零售业，员工直接面对客户，可以说员工决定服务的质量，而服务质量的高低则决定公司的存亡。

因此，“员工第一”战略无疑是很好的选择。这位经理作为人员资源的负责人积极推行这种企业文化，而且也取得不错的效果，公司出现了空前的团结。可是事情远没有想象中的这么简单。由于公司前期市场工作加上选址的失误，导致业绩的下降，领导层在一个月内换了三次，而每个领导上台的第一件事就是裁员，从不考虑公司的企业文化。因此，公司从年初到年末从来就没有得到过“安宁”，公司的理念与行动的强烈反差，使员工承受了很大的压力，根本就不能全身心投入到工作中去。而这种状况反过来又进一步影响公司的业绩。

之后，我们几位朋友积极进行讨论，而且分为正反两种不同的观点。

正方：“员工第一”是企业的长期竞争优势

正方认为，在现实的商业社会中出现上述的情况，可谓是屡见不鲜。而且一些精于“员工第一”或者“员工保有”的理念和思想的企业确实也出现过这样的问题。但这此并不影响“员工第一”在企业中发挥的力量，这是因为：

1、对企业来说，企业的竞争在于人才的竞争，因此对员工的保有是惟一、真正保持企业长期竞争优势的出路。

2、竞争对手可以模仿企业的组织、流程、促销政策、分销渠道等等，但却不能复制一支高素质的队伍并保持强有力的执行力。

3、在员工中投入更多的培训，不仅可以为组织解决最新的技术和流程问题，也可以使员工对于其它雇主来说拥有更大的市场竞争力。

4、只有对员工充分授权，才能真正提高员工的积极性和能动性。

5、公司拥有强大竞争优势的最好方法是什么？“员工第一”！事实表明，在当今的知识经济时代，留住或保有优秀员工是企业取得成功的最基本的条件之一。正是那些获取、积累和运用各种知识的人才使得企业得以生存和兴旺发展。

6、“员工第一”的组织有那些更具奉献精神的员工队伍，反过来，它又转化为更高的员工生产率和满意度。

7、“员工第一”的组织可以使员工更愿意付出额外的努力。

8、“员工第一”的战略可以使企业雇用到更为聪明、更为负责、更为忠诚的员工。

反方：企业就应该选择“劳动力成本最小化”

反方认为，“员工第一”只不过是一个美丽的谎言。“员工第一”之所以有这么多好处，完全是在假设的情况下进行——企业内处环境都很宽松和公司财力足够强大。可是环顾我们今天的商业社会，这个条件几乎为零。尽管有不少企业宣称他们奉行的是“员工第一”，实际上并非如此，这是因为：

1、“员工第一”说起来很容易，而且表面上看也是对的。可是很多企业领导者的内心深处，削减成本比“员工第一”更为重要。

2、“员工第一”的战略与企业的长期竞争力往往不一致。

3、现实中绝大多数企业选择的是“劳动力成本最小化”，而不是“员工第一”的战略。他们进行流程再造、削减长期劳动力，用短期工取代长期员工。

4、在当今的环境下，几乎不会再有企业会奢侈地给员工提供长期的雇用协议，企业的目标只是保证自己“瘦身而且出色”。

两者观点冲突的真实演绎

摩根士丹利是美国顶级的投资银行，但其并非历来如此。20世纪20年代，这家显赫的投资银行就建立了一定的名誉，公司的信条是“一流的业务，一流的文化”。然而到了80年代，公司面临其它银行的竞争，不得不放弃绅士风度，取而代之的是“不择手段”地销售金融产品，员工成为了金融市场上的“射击手”。据说其领导者还用长钉子恐吓被认为“无能”的员工，而此时其公司信条也改成了“一流的业务，二流的文化”。

“惠普模式”一直被作为“员工第一”的范本被世人所称道，可是卡莉•费奥莉娜上台之后，一改惠普往日的“友好气氛”、“平行管理”和“梯队精神”作风，强调业务第一，一上台就裁员超过6000人。在与康柏合并之后就裁员将近1.5万人。

像这样的案例在现实公司经营中并不少见，其实正方说的是理论，反方讲的是现实。如果“员工第一”是企业宣言，为什么与企业行动相违背呢？

企业之所以出现这样的情况，主要原因集中在领导层。今天的领导层所面临困难的比以前任一时间都可能要多，压力都要大。竞争环境比起前几年已经激烈了好几倍甚至几十倍；由于技术的快速发展和消费者多元化的选择，企业的领导者为了保证市场的有利位置，不得不忙于应付各种市场替代品，甚至亏本销售。而更为头痛的是不断有新的竞争者进入，利润少得可怜。

而在企业的内部，“守财奴”般的股东们只看两个字——利润。在商界有一句出了名的话——“屁股决定位置”。夹在中间的领导层一方面要保持业绩的增长，就必须要加大投入；另一方还要保持利润的增长。因此，在这种情况下，坐在刀口上的领导层往往会首选降低成本，以保住自己的位置。

而降低成本最好的、立竿见影的做法通常就是裁员，那么为什么不说是其它呢？比如减少营销费用的投入、降低营运成本等等。其实，这是一个较为现实的问题，比如要减少营销费用的投入，势必会引起销售部门的强烈反对，如果搞得不好，还有可能背上造成销量下降的“黑锅”，为了造成不必要的麻烦，领导层就必须寻找不易受攻击的办法，裁员无疑是最佳的选择。

从现实案例寻求对策

UT斯达康曾被予为“亚洲最佳雇主”，其在去年的裁员就十分值得借鉴。2005年是UT斯达康发展的第十个年头，经过这么多年的快速发展，UT斯达康遭遇发展的瓶颈——赢利模式单一、营运成本攀升终于使公司利润大幅下滑。

由于其他业务还刚刚起步，远没能成为公司的增长点，依靠小灵通单一产品快跑的UT斯达康，难以满足快速成长的要求了。当利润增长的幅度无法超过成本增长的幅度时，UT斯达康迎来了发展的阵痛——亏损。2005年第二季度，UT斯达康尝到了更大的苦果：净亏损达到7470万美元。

面对亏损UT斯达康只能大规模裁员。2005年5月，一直视员工价值为企业发展核心动力的UT斯达康宣布，公司计划裁员1400人，占全球员工的17%。此次裁员所花费的成本将为2000万～2500万美元，主要用于发放员工补偿金。尽管短期裁员会带来公司成本上升，加剧财务压力。但是，长期看，裁员能够给UT斯达康每季度节约4000万美元，这就是裁员的经济收益！

从以上的案例我们得到的答案是：不管是单纯追求“员工第一”还是“劳动力成本最小化”都是不现实的，而对前者不少朋友显然过于夸大。诚然，“员工第一”谁都喜欢听，而且更容易按受，但其反面影响也不少，好比一把双刃剑。因此，追求“劳动力成本最小化”下的“员工第一”才是最好的选择。

作者:罗有立

胡勇军(广州航海高等专科学校)

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇9

昭通交通运输集团千山旅游公司刘庭婷

2012年5月7日，在昭交集团七楼会议室，千山公司全体员工完成了第一期人力资源培训课程，两天半的培训，让我们受益匪浅。我们更明晰的认识到当今企业之间的竞争，归根到底是企业人才的竞争。在日趋激烈的竞争环境中，企业如何根据发展战略进行合理的人力资源配置，如何进行科学的人力资源开发，如何实现有效的人力资源激励，对企业经营管理都是非常重要的。科学的、有效的、面向战略的人力资源管理有利于企业核心竞争力的培养，有利于企业战略目标的达成，有利于企业可持续发展的实现。

战略性人力资源管理就是从获取支持公司发展战略所需要的各种成功要素入手，拟定适合的人力资源管理策略与规划，实现人力产出最大化的管理模式。战略性人力资源管理的根基是根据企业发展战略来进行人力资源管理，而其目标是支持并推动企业发展战略的实现。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。企业战略性人力资源管理解决方案的基础在于要对企业的人力资源进行分层分类的管理，核心是价值链管理，成败在于激励机制和沟通机制。

对于成长型企业来说，成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理机制。正如我们公司，现正处于成长阶段，只有通过逐步建立和完善企业的管理制度，优化组织结构和流程，培训和储备一支优秀的人才队伍，建立健康向上的企业文化，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。

由于企业所处的内外部环境总在不断发生变化，企业的战略变革和战略调整就成为必然。因此，战略性的人力资源规划必须能够及时做出反应，以支持企业战略的变化。

在未来市场竞争的较量中，企业如何将现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉并予以开发？个人认为，关键需要解决两个层面的问题：一是企业战略方向的引导并被员工认可；二是人才的合理使用并被“激活”。构建一套战略性人力资源管理体系，是公司科学的经营管理体制的核心和基础。构建公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人看作企业中重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行分层分类的管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。

1、搭建人才成长和绩效实现的平台。通过搭建有效的绩效管理平台，让员工在工作中不断成长，从而促进企业战略的实现。企业战略绩效管理体系，其实质是将部门和个人的努力与企业战略目标和经营计划相连接的过程。它的核心目标是员工个人综合技能和个人绩效的提高，以及公司经营目标的实现。我们可以把对绩效管理体系的建设要求概括为“一个中心，四个着眼点”。即以企业的战略目标和经营计划为中心，着眼于目标分解与行动计划、责任分配和考核指标、绩效咨询与绩效辅导、业绩评估和薪酬激励等4个绩效管理体系的运作环节，使人力资源的开发管理与企业运营的具体实践相结合，而且需要各个部门的经理都要承担起人力资源开发和管理的职责。只有这样才能让人力资源规划落到实处，并真正为经营战略的实现服务。

2、建立完善的战略性人力资源管理机制。

1）创新聚才机制。用改革和创新的精神，把事业留人、环境留人、制度留人、感情留人、待遇留人、股份留人、愿景留人有机结合起来，实现人才不仅引得进、用得好，留得住。

加快企业发展步伐，不断增强综合实力和竞争能力，全面提升企业自身形象，努力创造蒸蒸日上的良好局面；并在战略创新中充分考虑员工的发展意愿和生涯设计，用激动人心的发展蓝图给每个员工极大的鼓舞，让人才充分感受企业宏伟的发展前景和自身广阔的发展空间。

以健康向上的文化凝聚人才。应积极营造与企业战略目标相适应、以共同价值观念为核心、以“爱岗敬业、团结奋进”为主题的企业文化和精神气韵，使企业成为一个人人都有共同价值观念、历史使命感和主人翁责任感的有机整体。

2）人才竞争机制。企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来，需要建立一个立足于市场经济的人才竞争机制。

3、构建企业战略性的人力资源供应链。企业内部战略性人力资源供应链是由数量充足的应届大学毕业生、结构合理的中层管理人员和文化理念高度统一的高层管理人员三部分组成的。

企业应该建立科学规范的人才选拔机制，定期从基层中选拔一部分具有良好的职业素养和培养潜力的人员，进行内部轮岗训练和管理能力培训，作为中层管理团队的的主要力量。企业的高层管理团队是企业发展的领军人物，是决定企业成功的关键因素，应立足自主培养，以内部培养和开发为主。企业应该建立高效的管理团队。同时应加强内部人员的选拔和培养，内部培养出的高管，熟悉业务，认同文化，具有很高的忠诚度和稳定性。外进高管人员大部分都有以往成功的经历，形成了自我成熟的价值观和性格特点，很难被环境所改变，即使是暂时的顺应也很难长久。因此企业在引进高管时一定要注意文化的兼容性。另外，企业确需从外部引进高管，建议以引进拥有核心技术的人才以及拥有企业所需资源的人才为主，而谨慎引进管理型和业务领导型的高管。

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇10

昭通交通运输集团豪源商务客运公司 王世超 2012年5月5日-----5月7日，昭交集团聘请晏槐老师对我们进行了为期三天的培训，培训的内容包括思维模式的改变、管理者的角色定位；战略人力资源管理的框架；组织规划；如何选人、识人、用人；如何进行团队建设；如何对员工培训并发展；如何留住员工等等。通过短短这几天的培训，让我们从中受益良多，学习到了很多的东西，也能更加清晰客观的去看待生活，工作中遇到的问题。

许多时候，我们应该改变自己来适应环境。

现实生活中，我们常常感到周围环境不尽如人意：自然条件的恶劣，人与人之间的相互倾轧，工作压力太大，报酬太低……面对这种种烦恼，不少人整天抱怨生活待自己太薄，牢骚满腹，怨天尤人。其实，静下心来想一想，就会明白，即使是皇帝，也没有能力让周围的一切如他所愿。对周围的环境，我们可以想办法来改变它，将现实中不令人满意的成分降低到最低限度。但改变环境是很困难的，这时候，我们应该通过改变自己来适应环境。路还是原来的路，境遇还是原来的境遇，而我们的选择灵活了，路和境遇所给予我们的感受也就截然不同了。

我们生活的社会，是以集体为单位的社会，在这个集体中，我们不管是在生活上，还是工作中，都应该有集体意识，有团队精神。团队精神能推动团队运作和发展。在团队精神的作用下，团队成员产生了互相关心、互相帮助的交互行为，显示出关心团队的责任感，并努力自觉地维护团队的集体荣誉，自觉地以团队的整体声誉为重来约束自己的行为，从而使团队精神成为公司自由而全面发展的动力。团队精神培养团队成员之间的亲和力。一个具有团队精神的团队，能使每个团队成员显示高涨的士气，有利于激发成员工作的主动性，由此而形成的集体意识，共同的价值观，高涨的士气、团结友爱，团队成员才会自愿地将自己的聪明才智贡献给团队，同时也使自己得到更全面的发展。

要保持经常性的沟通。员工与企业之间持续，有效深度双向的沟通，能使员工知己知彼，动态掌握自己在团体行动网络中的坐标。团队精神需要一个培育的过程。一支具有良好的团队精神的团队，就具有以下特点：在团队风气上，能够容忍不同的观点；支持在可能接受常驻范围内进行不同试验；对公司忠诚；共同的价值观并愿意付出努力；在合作上能坦城交流，一个人能有多大的发展，能为社会做出多大的贡献，很大程度上取决于这个人平时的学习，在工作中，我们应勤于学习、敏于求知，不断积累新知识，学习新本领，做好自己的本职工作。对于一个单位来讲，每个人都有自己的位置，只要我们在自己的岗位上发出光和热，就是为单位贡献力量。我们还应不断提升自己的文明素质，尊重他人劳动成果，热爱集体、关心社会。我们应积极进取，保持乐观向上的朝气，凭借顽强的毅力不懈奋斗。

以上学习心得仅是个人通过这几天学习的不成熟的初浅见解，其中的不当之处恳请大家批评指正。

人力资源经理一席谈(二) 篇11

4月是跳槽的高峰期，大家一定都不想错过这个好时期。当然，所谓机遇与挑战总是并存着，怎样才能把握好时机？我们仍需要听听人力资源经理的金玉良言以醍醐灌顶。如果说上期的仙蒂女士告诉了求职者在自我素质方面应该注意的一些问题，那么本期我们将听到来自非牟利机构的人力资源部经理杰奎琳从不同角度给出的建议。

Jacqueline: Hello! My name is Jacqueline and I am working as HR manager for a not-for-profit organisation and this organisation has a focus on education and arts.

Interviewer: Can you tell us about one interview candidate who impressed you and why?

Jacqueline: I just had an interview yesterday morning with a candidate, Malaysian-Chinese, male, and I was really impressed by him. He interviewed for an 1)audit position and he was very sincere. He was very open about his motivation about his goals in life with his career. And ①he had a very down-to-earth approach which really always impresses me.

Interviewer: Can you tell us about one interview candidate who messed up? What could they have done differently?

Jacqueline: Yes, that happens, obviously also as well that some candidates don’t always perform very well. Maybe in general I can say that candidates who come in and they do not know exactly what job they are applying for. So that they or they haven’t done the background checking on the organisation they want to work with so they haven’t bothered to check the website of the company or read some additional material. ②So that’s not something that I’m impressed with. So if they—for example—come in, “So what is the...the job description look like,” “What does your company do?” ... Unfortunately those things happen all too often. And when we advertise we always put the job...a copy of the job description and also the link to our company with the job 2)advert. So I expect a candidate who has been 3)short-listed and invited to an interview—so they always have time between being invited and the actual interview—to prepare themselves.

Interviewer: What things generally are you looking for from an interview candidate apart from the obvious?

Jacqueline: I’m looking for someone who is—except of having the skill, the educational background that is necessary and the professional experience that is necessary for a particular post—I look for someone who is a team player, for someone who is really determined, for someone who is motivated, and someone who is honest, honest and solid personality. And…um…someone who is open, who manages to express him or herself well.

Interviewer: What are some definite things not to do in the interview?

Jacqueline: I think it is...there are different areas. One thing is the appearance. The other thing is your posture. And then a third area is what you say.

If we start with the appearance...I think it’s always good not to dress up too much...um…not to put on too much colour on or…um…or makeup because this distracts from actually the person so I think that’s not a very good thing to do to sort of dress up too much.

And in terms of posture, the body...obviously there is what you say but there’s also the body language. So if someone sits here with the legs crossed three times and the arms crossed...um…that’s a very sort of defensive approach and I think the interviewers might not appreciate that too much. On the other hand if someone is too relaxed, and sort of 4)slopping back in the chair and leaning with one hand on the table, that’s also not very good. So I think it’s...in terms of posture, it’s good to come in, greet the people in the room, introduce him or herself and then sit down and….um…sort of maybe have both feet on the ground, maybe the hands on the table or in...in your lap, and ③not playing around with a cell phone or with a pen. There’s...the other thing also good to…to shut down or shut off all electronic devices so that you don’t receive your texts or your calls during the interview. That can be very distracting.

④Then in terms of what you say, I think it’s good to listen well to the…um…to the questions, to be also prepared in advance, and to prepare some questions to ask after the interview. So if you really have an interest in the company, so that you...that you have some valid questions coming up.

Interviewer: Interviewees are often asked to talk about their strengths and weaknesses. What’s the best way to talk about your weaknesses?

Jacqueline: I think it’s always a good thing to give an example. Everyone knows sort of the answer that “I’m too impatient” or “I’m too eager” “I’m too competitive”—these are sort of the standard answers people give so I think it’s maybe a good thing to give an example of a weakness when one can describe a situation in his current job. And be honest. I think everyone has a weakness and I also don’t think that the interviewers nowadays are focusing too much on those areas. So if you can come up with a (an) honest answer and a…if you can describe a situation from your daily life, I think that will...that will be good.

杰奎琳：大家好！我是杰奎琳，目前我在一家从事教育及艺术推广的非盈利机构工作，任职人力资源部经理。

主持人：有没有哪位求职者在面试时是让你觉得印象深刻的？原因在哪里？

杰奎琳：昨天早上我才面试过这么一位求职者，他是马来西亚籍华人，我很欣赏他的表现。他来应聘的是一份审计的职位。他为人很诚恳，谈起自己的动力源泉、人生事业目标，都能畅所欲言。而且，他给人一种十分脚踏实地的感觉，这是我一直很欣赏的处事态度。

主持人：能说说求职者搞砸面试的例子吗？有什么值得引以为鉴的呢？

杰奎琳：是有这样的情况的，肯定也会有一些求职者表现欠佳。总的来说，我觉得就是那些进来面试却对自己应聘的工作一问三不知的人。那说明他们根本没去了解自己希望加入机构的背景，也懒得去查看公司的网站或者阅读相关的资料。这不是会给我留下好印象的事情。举个例子吧，就是那些进来就问“职位详情是怎样？”或者“你们公司是做什么的？”……不幸的是，那些个情况太常见了。而我们投放招聘广告的时候，都是把职位描述和公司网址附上了的。因此我希望历经筛选最后进入面试的应聘者在收到面试通知后能花些时间作好准备才来参加面试。

主持人：除了那些众所周知的素质之外，对来面试的求职者，你一般会特别看重什么方面呢？

杰奎琳：我要找的人才当然得掌握某个职位所必需的技能、学历背景和工作经验，除此以外，还要有团队精神，有决心毅力，够自觉主动，为人正直，诚实稳重。还要坦率敢言，能很好地表达自己的想法。

主持人： 有什么是我们在面试时绝对不能做的呢？

杰奎琳： 我觉得……有几个不同的方面吧，一是仪容仪表，另一方面是动作姿势，还有就是言谈上的表现。

先讲讲仪容……在我看来，穿着打扮最好不要太隆重……呃……不要穿得太艳丽夸张，也不要浓妆艳抹，因为这样会分散了面试官的注意力，掩盖了真我。所以，我觉得还是不宜太高调的打扮。

谈到姿势、肢体动作……当然，言谈很重要，但也别忘了肢体语言。所以，如果有人坐在这里，交叉双腿三次，而且双臂也交叉……那正是一种被动防御的姿势，我想面试官是不太会喜欢的。相反地，如果求职者摆出太随便的姿态，比如瘫坐在椅子上，坐得东歪西倒的，还一手搭在桌子上，也不是好的举止。所以，我认为，所谓合宜的姿态应该是，进来之后跟房间里的人打招呼，然后作自我介绍，再坐下，坐的时候双脚触地，双手可放在桌子上，也可以放在自己的膝盖上，但不要摆弄自己的手机或者笔。还有……记得关闭所有随身电子设备，这样面试中途你就不会出现要收短信或接电话的尴尬场面，那会很扰人的。

至于言谈方面，我觉得最好能认真听清楚别人提的问题，也要预先作好准备，还要准备一些问题在面试最后提出。如果你真的有意加入这家公司，肯定能提出一些合乎逻辑的问题。

主持人：面试者经常被问到他们的优缺点。怎样谈自己的缺点才对呢？

杰奎琳：我认为，能给出具体例子说明问题就最好了。来面试的都懂得回答说自己“太没耐性”、“性子太急”、“太好强”诸如此类的标准答案，所以在我看来，如果能摆出事例，讲讲在现任工作中自己缺点表现的具体情景，那会更好。还有就是要诚实。每个人都有缺点的，而且现在的面试官其实也不会太纠结于你的缺点。所以只要你能诚恳作答，说说日常生活中的实例，我觉得就很好了。

Smart Sentences

① He had a very down-to-earth approach which really always impresses me. 他给人一种十分脚踏实地的感觉，这是我一直很欣赏的处事态度。

down-to-earth: practical, realistic （实际的，务实的）。例如：

Now with the pressure of inflation, many down-to-earth companies are cautious on expansion.

如今面临通胀的压力，许多务实的公司对业务扩展都比较谨慎。

② So that’s not something that I’m impressed with. 这不是会给我留下好印象的事情。

that’s not something that…: an expression used to emphasize what’s to follow （用以强调接下来要说的内容）。例如：

That’s not something I would spend a lot of money on.

这可不是我会花很多钱的东西。

③ …not playing around with a cell phone or with a pen. 不要摆弄自己的手机或者笔。

play around with sth.: busy with sth., but not in a serious way（玩弄，玩耍）。 例如：

Stop playing around with the button, or it’s going to fall off!

别玩那个钮扣了，不然它就要脱落了！

④ Then in terms of what you say… 至于言谈方面……

in terms of: used to specify which aspect of sth. you want to discuss or consider（从……方面看）。例如：

In terms of my starting salary, I’m flexible.

非人力资源经理的人力资源管理PPT 篇12

对企业人力资源经理素质的研究方法主要集中于案例分析的定性研究和基于胜任力模型的定量化研究,这些研究对于集中表现企业人力资源经理的能力支持要素,挖掘区别于其他岗位人员素质的深层特征,具有指示器的重要作用,并广泛用于企业人力资源经理岗位的招聘、培训、及考核等方面。

然而,在企业实际招聘中,由于众多应聘者具有不同的素质表现,存在诸多不可比较的因素,从而不能做出直接录用的选择。AHP层次分析方法(The Analytical Hierarchy Process)可解决上述问题。采用AHP模型,将复杂的素质进行分解,形成各个不同的组成因素,再将这些因素按支配关系分组形成递阶层次结构。通过两两比较的方式确定层次中诸因素的相对重要性,对不同素质组成的权重进行排序,获得的权重向量,成为决策的重要依据,即根据每一个应聘者在每一项素质及子级素质的评分与对应的权重向量的综合分数进行排序,得分最高者成为企业人力资源经理的最优录用者。

用AHP方法研究企业人力资源经理的素质,目的是为企业人力资源部门选择合适的经理人才提供有益的参考依据,也为人力资源经理培养自身素质,为企业的生存和发展并保持竞争优势提供有益的帮助。

1 企业人力资源经理素质的AHP方法构建

胜任于人力资源部门经理职位的素质考察,来源于与工作绩效、岗位职责和个人资质项结合的任职资格标准,本文通过查找文献,进行综合分析,将品德素质、知识素质、能力素质、身体素质四个方面的素质作为企业人力资源经理素质的考察内容,在此基础上做每一个素质的子素质认定。其中,品德素质包括坚韧性、果断性、认真性、可信性;能力素质包括专业能力、创新能力、用人能力、沟通能力、管理能力、协调能力、应变能力;知识素质包括专业知识、政策法规知识、自学知识、人文社会科学知识、业务知识;身体素质包括力量、速度、耐力、灵敏和柔韧。为此,构建AHP层次分析图,如图1。

如何在实际遴选人力资源经理时,将以上多方面素质进行综合分析,将混合的多方面复杂因素简单化、明确化,需要构建定量计算模型进一步分析和计算各种素质的重要性权重,以及各素质子层次的权重。

2 企业人力资源经理素质的AHP定量分析

对图1中所列的各层级要素进行分析,该模型采用五层递阶结构(A、B、C、D、E),对同一层次上的要素,以上一层要素为准则进行两两要素的分析和比较,并根据判断尺度确定它们的优先级权重,分别以1、2、5、7、9对应同等重要、比较重要、重要、很重要、绝对重要,而2、4、6、8表示重要度介于上述两相临判断尺度之间,建立相应的判断矩阵,以确定各要素的优先级权重并进行一致性检验,最终确定各要素的排序。本文在已获知的文献基础上,通过对多家不同行业企业的人力资源经理的采访,综合各种情况和所得信息,对企业人力资源经理各一级素质及子素质的优先级权重进行设定。

首先计算A层次权重,其次,对B、C、D、E四个层级的子素质进行权重计算,计算结果分别见如表1、表2、表3、表4、表5。

根据AHP法一致性检验公式:

对结果进行一致性检验。其中C.I.通过计算得出,R.I.通过查表得出,计算得到表1-5中的一致性检验值,分别为-0.0001、0.037、0.0239、0.01、0.0067,所得数据均符合AHP法一致性检验值(小于0.1)的要求。

将各层次计算结果汇总,进行综合性权重排序,见表6。

根据模型计算结果看出,总体上,企业人力资源经理最重要的是能力素质,其次是知识素质,身体素质和品德素质分别为第三和第四;掌握熟练的专业知识、具备灵活的应变能力、组织协调能力、扎实的业务知识以及良好的沟通能力是影响企业人力资源经理素质的最重要的五要素。战略管理能力、人文社会科学知识、灵敏、创新变革能力和耐力在其后面成为重要的素质组成部分。其中,能力素质有五种要素位列前十位,知识素质有三种要素位列前十位,身体素质有两种要素位列前十位,这与A层素质综合性权重排序一致。

3 应用AHP评价企业人力资源经理素质的案例

本文通过企业招聘人力资源部门经理的实例,对上文中以AHP层次方法分析的人力资源经理素质的权重排序进行验证。

某企业计划通过外部招聘渠道招聘一名人力资源部门经理,有四位应聘者前来应聘。其中应聘者A有10年的人力资源管理工作经验,积累了大量的人脉和社会网络关系,有很强的应变能力和组织协调能力,学历大专,并且是非人力资源管理专业,年龄为45岁;应聘者B有5年人力资源部门工作经验,曾多次被原工作单位评为劳动模范和先进工作者,本科学历,且为人力资源管理专业,有较好的专业知识、业务知识和金融知识;应聘者C有2年工作经历,本科学历,非人力资源管理专业,有较好的社会科学知识基础和较强的自学能力和创新变革思想;应聘者D为名牌大学人力资源管理专业硕士研究生应届毕业生,拥有扎实的专业知识基础,掌握最新的理论知识和科研成果。

企业将对四位应聘者的各种素质进行评分,评分的依据,一方面是企业已获知的各种信息,另一方面,企业通过面试,以及设定某种特定的场景,根据各自的表现给予不同的分数划定。企业设定了这样的情境:企业由于金融危机,决定裁减部分员工。被裁减员工不能接受企业的辞退理由,并且不能接受企业的补偿金,部分被裁减员工情绪激动,很有可能做出过激行为。面对这种情况,要求应聘者采取适宜的办法进行妥善处理。

四位应聘者的处理方法及处理结果如下:

A、B、C、D四位应聘者首先都选择了安抚员工情绪。接下来,应聘者A通过多年的工作经历,运用精神感召和人格信任保证为他们在企业内争取最大的利益,但由于缺少必要的专业知识和不断更新的政策法规的了解,对于补偿金没能做出妥善的安排;应聘者B通过多年树立的个人形象对员工起到正面的作用,结合自身的专业知识、业务和金融知识对被辞退员工进行解释和劝导,通过理性和感性分析使员工明白企业做出如此决策的原因,并保证尽自己最大力量为他们提供新工作的信息。同时通过对劳动法等国家劳保法的介绍说明,对被辞退者的补偿金数量进行了合理的解释,得到大家的认同;应聘者C只能应用所学专业和所了解的金融知识对员工进行安抚,效果不大,且对补偿金等问题没能做出很好的安排;应聘者D通过所学的理论知识和专业知识对员工进行解释,但大部分员工年龄偏大,没有耐心也不能理解专业内容,由于D应聘者年纪较小,缺乏其他各种社会知识和实践经验,在工作中不能很好的跟他人沟通,解决问题的效果也不大。

企业设置这样的情景,集中考察了应聘者的专业知识、业务知识、政策法规、应变能力、沟通能力、组织协调能力、果断性、可信性等多方面的素质内容,企业高层决策者根据各自的不同表现,结合应聘者提供的其他个人信息,对应聘者品德素质、能力素质、知识素质和身体素质四个方面内容对比分析,对四位应聘者的各项子素质进行打分,将应聘者的每一项分数乘以对应的权重,得到四位应聘者的综合分数,如表7所示。

根据综合评分,得出4位应聘者的最终排名为B、A、D、C,由于应聘者B以85.8分获得综合得分最高,企业最后决定聘用B。

4 结论

通过分析可见,人力资源经理的岗位职责对其有品德、能力、知识和身体素质各方面的要求,其中专业知识、应变能力、协调能力、业务知识、沟通能力、管理能力、人文社会科学知识、灵敏、创新能力、耐力尤为重要;同时需要政策法规知识、品德清正、用人能力、身体柔韧、果断性、自学知识、专业能力、速度、认真的态度、力量、坚韧性的辅助。层次分析法对于招聘或遴选企业人力资源经理提供了一种十分有效的决策方法,将复杂的遴选过程简单化、思路清晰化,易于操作。