团险渠道的营销管理

团险渠道的营销管理（共8篇）

团险渠道的营销管理 篇1

在人身保险领域，团险一直扮演着营销渠道的重要配角。保险公司既喜爱团险保费规模的巨大贡献，又郁闷其难以实现连续持久的丰厚利润。诚然，不论是国大型保险企业还是新近挂牌的三流角色，在团险渠道管理上都面临较其它营销渠道更高的素质要求和更边缘的排名地位。

团险营销管理的三个特点

团险与其它营销渠道首个不同之处，是客户几乎不可能出现“冲动消费”。作为团险营销员，主要打交道的对象是企业团体的决策层，以及人资、财务等部门的分管领导。对于这样的人群，睿智、谨慎的保险消费选择是营销人员无法回避和逾越的。因此，团险销售人员不仅要恪守销售产品之前，先行销售个人的魅力，更要靠殷实的职业素质来取代其它销售渠道可轻松使用的“促销话术”、“销售套路”等格式化的营销捷径。

其次，在团险营销人员内部积极发掘个性并做引导培养，形成团队内部的优势互补，并创建合作机制是非常重要的。营销团队内部的团队协作对于团险签单至关重要。这种管理需求又直接促成了团险销售管理干部的老练与城府。

第三，相较其它渠道，团险业务的前后台之间协调工作也非常重要。即使不包含让运营极度头痛的费用型医疗险业务，传统团险业务也往往因为产品组合的复杂性和客户的个性需求，而导致销售团队与后台运营之间频繁产生矛盾和分歧。因此，团险日常营销管理中通常会有较大的精力投放在与后台运营的协调工作上。

此外，团险客户的个性作为往往受多个自然人的主观影响而综合体现，这使得不论在赔付风险管控、特别约定设置、附加增值服务投入，还是客户流失概率方面都很难用一组常量系数来进行估算和处理。近些年，随着银行和大型集团企业大规模入股保险经营，众多人身保险公司新张成立，许多公司的团险业务顺理成章地将首要工作放在股东客户身上。源自这种“肥水不外流”的两厢情愿，事实上往往导致了此种团险业务“舍己从人”的畸形发展。受制于行业整体上的产品同质化严重影响，以股东业务为核心的团险营销管理不得不同时面对同业的恶性价格竞争与股东客户急功近利的家法考验。在这种腹背受敌的情况下，为求得有效的生存和发展，团险营销管理方面的上述三个特点愈发凸显。

团险的产品及组合通常情况下，除建工险等被强制性规定的刚性需求以外，企业团体客户最欢迎的团险产品往往是费用型医疗险。而作为社会基本医疗保险的有机补充，国家医疗保障体系的重要组成部分，企业补充医疗保险往往又是保险公司最最“蛋疼”的一类业务。不仅运营成本高，且赔付风险难以控制。在规模与效益并重的时代，“企补”业务受到众多保险企业试图“做大做强团险”发展策略之下的冒死追捧。然而，惨痛的教训告诉大家，“企补”难以管控的赔付风险和居高不下的运营成本并非来自保险公司技术和资本的制约，更不是中国保险引入TPA(第三方管理)的天赐良机。沉重落后的医疗体制、荒唐的医疗消费习惯和国民远未成熟的保险素质，再加上社保与商保之间、医疗与保险之间由于现行政策导致的隔阂与利益冲突，等等这些才是导致“企补”深陷泥潭的根本原因。

既然客户对费用型医疗险的需求是明确的，那么在“蛋疼”之下寻求从权的解决之道就成为了团险营销的重要使命。一方面，在费用型医疗保险之上积极地捆绑赢利能力较好的团体意外、团体定寿、团体重大疾病等产品以求得综合赔付率的利好、同时积极地为客户寻求健康管理和干预医疗行为的可能、以较丰富的附加增值服务来缓解和转移客户对价格的敏感，种种营销策略几乎都在为这种不情不愿的“鸡肋”业务寻找着苍白的支撑。另一方面，为满足企业团体员工补充医疗福利的需要，一种较新的解决办法得以迅速地发展起来——补充医疗福利基金账户托管。相对于企补，这种管理型业务没有超赔风险，理顺了被保险人同保险公司之间的利益关系，大幅降低了企业补充医疗福利的管理成本，可以说是替代“企补”的最佳选择。但美中不足的是该业务不计入保费收入，不作为保险公司保费的规模增长。有需求就会有市场。而市场规则表现为：想喝酒就一定要“搭菜”。而今，越来越多的人身险公司在团体业务领域试水补充医疗福利基金账户托管。只是“搭菜”的力度和方法千差万别。保险公司看中的是“企补”的保费收入，而客户觊觎的是营销人员允诺“企补”可以在保险合同约定之下高于保费投入的保险金支付。由于“企补”保费通常难以对财税规定的税前专项列支用于员工补充医疗福利的工资总额5%提取使用充分，因此不少仍看重“企补”保费收入的保险企业仍然制定了“企补”保费为先决条件，然后再接受医疗基金托管的业务政策。另有些保险企业干脆拿出一种更爽快的方案，想做账户管理可以，买足我的团意、定寿和重疾，这是一则交换的前提条件。

团险的客户

团险的客户是一群普通人，但促成团险业务的领导和客户代表几乎都是聪明且非常有责任心的人。当前，企业领导和客户代表通常不会开明地接受保险公司以收取保费的形式承接赔付责任和风险。他们发自肺腑理直气壮的呼声是“这么一大笔钱交给你们，如果没赔回来，你们拿什么来补偿我们”？随着团单规模的放大，这种呼声几乎演变为一种怒吼和咆哮。毕竟数千万乃至上亿元的保费支出，大客户在意的是“我们凭什么要拿这么多钱来施舍给保险公司”，“这分明是在打劫”！既然保险是暴利的，那么最佳的解决方案就是自己来干保险。于是，越来越多有实力的大型集团企业开始效仿银行，入股保险经营，甚至开办起自己的保险公司。

团险渠道的营销管理 篇2

关键词：营销渠道,水平渠道冲突,产品差异化

一、营销渠道冲突相关理论概述

1. 营销渠道的定义

营销渠道就是在存在商品所有权转移的前提之下产品或者服务在转移过程中所经过的具体路径。营销渠道是发生在提供产品或者服务的生产者与消费者或用户之间的系统性营销路径。在当前营销渠道模式日益创新的时期, 营销渠道在以终端市场为中心、全方位机械化、多元化以及扁平化结构模式转变。

2. 营销渠道冲突的定义及分类

营销渠道冲突作为营销渠道内部的重要性经济行为在渠道研究领域受到了众多学者的关注, 从已有的研究成果来看营销渠道冲突的概念定义主要有两种:一种是认为营销渠道冲突是其中某个营销渠道的成员认为其他营销渠道模式的成员对企业目标的实现有着不利的影响, 同时可能造成稀缺资源的争夺和不必要的浪费;另一种认为营销渠道冲突是营销渠道成员之间在企业目标、执行原则以及具体行为等方面的冲突性行为。

对于营销渠道冲突的分类根据最为常见的一种分类方式可以将其分为水平、垂直渠道冲突以及渠道之间的冲突。另外根据营销渠道冲突所处于的状态可以将营销渠道冲突划分为潜在的、现实的、公然的以及感情营销渠道冲突等。当营销渠道冲突发展到高级阶段则可能发展为整个系统性的冲突并影响到企业的整体利益。

3. 水平渠道冲突的定义及表现形式

一是窜货, 所谓窜货就是同一类企业之间的分销商为了获得暴利而向他人的销售区域进行产品的越界销售。越界销售由于不同地区的经济发展水平存在着一定的差距, 从而会有价格的差异, 而窜货行为会使得市场不能正常运作并造成价格体系的混乱, 并使得营销渠道走向低效率的运行轨道。

二是恶性价格竞争在分销商之间频频出现。不同的分销商为了自己的利益而进行激烈的价格战, 从而使得价格竞争恶性循环, 这些会产生一系列不良的现象, 使得整个价格体系日益崩溃并使得分销渠道成本日益高涨[3]。

三是渠道冲突在零售商之间发生频繁。各个销售商为了靠近消费者会充分利用各种零售终端等手段来销售产品, 这就会在零售商之间制造一系列的矛盾, 从而破坏市场的正常运行。

二、企业营销渠道中水平渠道冲突管理概述

1. 水平渠道冲突管理目标

管理目标的科学制定可以在一定程度缓解甚至化解水平渠道冲突。管理目标的制定手首先需要分析述水平渠道冲突的类型以及所处的状态, 从而据此来制定并执行相应的管理目标, 对于潜在性的水平渠道冲突、已经发生的冲突等可以分别采取预防性的管理措施以及冲突处理措施等。由此可以将水平渠道冲突管理的目标分为如下几种:一是防止潜在水平渠道冲突发生的或者防止已有冲突恶化的预防性管理目标;二是可以将已有水平性渠道冲突降低到最低水平的缓解性管理目标;三是可以充分解决好水平渠道冲突和矛盾的化解性管理目标[4]。

2. 水平渠道冲突管理原则

在对水平渠道冲突进行管理时需要始终坚持如下几个基本原则:

第一, 及时性原则。对于已经存在的任何类型的水平渠道冲突或者矛盾, 企业都应该根据已经的冲突类型和状态采取及时、科学、可行性的措施来对冲突进行有效的控制, 从而保障水平渠道得到正常高效的运行。

第二, 效率原则。水平渠道冲突发生以及发展的速度极为迅速, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候需要随时保证管理效率与效果之间的合理到位, 从而实现冲突管理高效率以及资源低成本损耗。

第三, 双赢原则。在水平渠道运行过程中存在着多重存在着各自利益的成员, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候要始终在考虑多重主体利益的前提下满足各个成员的利益。

第四, 权变原则。由于水平渠道始终是以一种动态运行的形式所存在的, 因此水平渠道冲突的存在模式也是颇具变化性的, 由此可知, 在制定水平渠道冲突管理战略时需要对水平渠道冲突的发展情况进行动态的跟踪和分析, 在坚持权变原则的前提下, 做好充足的准备以制定应对水平渠道冲突的万全之策。

3. 水平渠道冲突管理过程及步骤

从上述管理目标和原则并结合我国企业当前渠道冲突管理的状况来看, 可以概括出水平渠道冲突管理的具体过程, 如图1所示。

第一, 是根据当前水平渠道冲突的发展状况可以建立起相应的冲突预警机制, 首先分析好渠道中各个成员之间的相对关系以及不同渠道之间的交互关系来制定潜在冲突预警机制来捕捉相关信息, 为后期的水平渠道冲突管理提供一定的数据和措施支持。第二, 对已经获取的水平渠道冲突进行进一步的分析和确定制定针对性的措施。第三, 根据水平渠道冲突的现状分析更好地明确其管理目标并制定解决冲突矛盾的处理方案。第四, 在前三步的基础之上进一步优化冲突管理方案, 使冲突管理方案目标明确、流程系统科学并具有高度的可行性。最后, 将该冲突管理方案执行到位并对其运行效果进行科学评估, 以此为后期的冲突管理提供实践性的经验。

三、企业营销渠道中水平渠道冲突的管理策略

1. 利用产品差异化化解水平渠道冲突

企业实现产品的差异化可以使其产品与其他同类企业之间具有一定的区别性, 从而对购买产品的消费者形成更大的吸引力, 并使得消费者自觉产生一种对该企业产品的偏好, 引起其他方式的营销渠道也难以征服该企业的原有消费者, 这样就可以将潜在的水平营销渠道冲突扼杀在摇篮之中。因此, 实施产品差异化策略对水平渠道冲突的避免是至关重要的, 对此首先可以对不同区域的渠道成员提供差异性的产品和服务, 并让其在限定的销售区域内销售, 使其在保证满足利润空间的同时减少水平渠道冲突的产生频率;其次利用不同的渠道模式针对不同的顾客群体以避免冲突的产生;最后还可以与一些大客户制定大量的差异性产品的订单。

2. 提升水平渠道领导的综合实力

在营销渠道运行过程中若是能够有一个对分销中各类问题有独特的全局性见解的渠道领导管理者, 就可以利用其敏捷的思维能力和超凡的领导力来减少冲突发生的几率。水平渠道领导的主要任务是要根据渠道冲突的情况作出综合的分析, 并带领相关渠道成员为共同的利益而做出合作的科学决策, 水平渠道领导者可以对分销商等成员进行相关培训并为其提供一定的市场信息, 加强与不同渠道各类成员的合作交流。水平渠道领导人需要明确水平渠道作为一种特殊的社会体系始终存在着一定潜在的冲突, 因此水平渠道领导人需要致力于提升自身的综合实力, 对潜在的冲突进行综合性的分析并制定有预测性和可行性的冲突解决方案, 对水平渠道潜在性冲突和公然冲突等进行有效的防范。

3. 合理适度运用渠道权力

渠道权力在水平渠道运行过程中有着正向和反向的双重效力。因此在使用渠道权力时要充分考虑到渠道权力的负面影响, 需要根据水平渠道冲突的程度适时合理地平衡各个方面的权利关系, 从而保障水平渠道能够平稳无恙地运行。将水平渠道冲突及时地解决是非常重要的, 但是切不可过度忽视冲突的预防预警作用, 对此可以充分利用渠道权力来对冲突问题进行预防, 同时应该合理使用渠道权力对已经发生的水平渠道冲突设定科学的解方案, 并在渠道权力的监督下实施到位。总而言之, 在使用渠道权力时要时刻兼顾各方制造商和分销商的权益, 并充分考虑到滥用渠道权力可能带来的不良后果, 从而综合权衡选择一个最佳的渠道权力模式。

4. 建立合理的水平渠道价格管理体系

能够影响产品销售并有效调节市场秩序和分销商行为的关键因素之一是价格的制定, 因此据此可以制定一个灵活合理的价格管理体系来激发分销商的积极性, 对此价格管理体系的管理需要时刻保持谨慎严密的态度, 同时需要根据水平渠道的运行状况以及市场的动静进行动态的调节管理, 以此来有效防止各类水平渠道冲突的出现。

参考文献

[1]潘连柏.基于关系营销的家电业渠道冲突管理研究[J].中国市场, 2011 (41) :69-70

[2]余瑶.营销渠道冲突产生原因及对策分析[J].经营管理者, 2011 (3) :261

[3]郭燕, 周梅华.双渠道环境下制造企业渠道冲突管理研究[J].商业时代, 2011 (34) :31-32

团险渠道的营销管理 篇3

标准化的管理产生标准化的行动，标准化的行动带来标准化的结果，标准化的结果通过理顺运行机制，提高知识管理效率等路径，显著降低管理成本，从而让保险公司整体绩效大幅提升。

1.从营销的核心谈起

营销的终极目的是什么？是高效整合企业内外部资源（费用、人力、人脉、时间、知识等），实现效益最大化。一线险企可以在大部分细分市场中全面发力，依靠压倒性资源投入，巩固并提升市场份额。而二线企业的营销，有点像带着枷锁跳舞，受到诸多局限，却要跳的好看。因此依靠有限的资源投入赢取超出市场水准的增长，甚至一举跻身一线序列，不但是每一个经营者的梦想，也是关系到企业生存必然需求。

要做到这一点，在充分洞悉销售者需求的同时，还应该对公司拥有资源（费用投入、网点布局、队伍容量、渠道铺设、前中后台技术衔接、企业知识管理等）和产业运作特征抱有清醒的认识。

2.团体保险公司的营销现状中面临着哪些管理困境

与传统服务业相比，保险行业具有典型的知识密集型特征，具体表现为客户需求差异化较高，产品标准化程度较低，销售流程更灵活，服务标准不统一，对销售人员的综合素质要求较高等，在很大程度上影响着险企的市场规划、风险控制、产品设计和知识管理。对于团体寿险为主营业务的险企，这种特征尤为明显。

团险公司的非标准化经营特征给企业带来了巨大的管理困境。为适应市场需求，团险公司的组织架构高度扁平化，市场开拓动作更加依赖于业务员或团队长的个人能力，公司的集中管理则多体现在业绩考核，而队伍管理职能却主动或被动的下放到团队长一级，管理职能下放和管理动作去核心化在提高展业灵活性，满足市场需求的同时，对中层管理干部的数量和能力带来较高的要求，特别是干部数量的不足，往往对处于快速发展期险企的整体绩效带来明显制约。

在产品方面，面向大型法人客户的综合福利保障计划以定制为主，不但对险企的精细化定价能力要求较高，且更多的适用于小众市场，市场容量的局限成为制约后发企业壮大的瓶颈，激烈的市场竞争下，销售和风控的矛盾已经成为经营中难以回避的战略性冲突。而同时，面向大众蓝海市场推出的短期个人消费型产品（如自助卡）和小型法人客户套餐，却因为销售流程不统一导致销售结果严重不可控，实际客户与目标客户背离带来的逆选择导致这类本应具有较大盈利潜力的产品竟成为很多险企的利润黑洞，如何解决这些问题，考验着每一个经营管理者的智慧。

3.团险公司营销困境的解决之道

我认为，团体保险公司发展的过程中，无论从市场开拓、风险控制，还是从人力资源管理的角度看，在关键环节有序推进标准化改造是解决销售和风控冲突，寻求公司平稳快速发展的必由之路。复杂的问题简单化，简单的问题标准化、重复化，正是解决当前险企营销困境的不二法门。我们通过四个问题展开论述：（1）为什么要标准化。（2）哪些领域需要标准化。（3）如何实现标准化。（4）在寻求标准化的过程中，需要注意的关键问题。

3.1为什么要标准化

什么是标准化，标准化意味着工作内容，工作流程和评估指标的固定和统一，工作内容固定，员工才能不断的积累经验，提高效率，团队工作内容统一，才便于高绩效员工的经验传承，提升整体绩效。

工作流程固定，有助于不同工作环节的平稳对接，使权责更加明晰，减少内部摩擦，便于中期流程管控和后期考察追踪，使团队的经营绩效更加可控，可预测。

评估指标的固定化有助于一线员工自发的建立起绩效检视意识，并使考核流程更加标准化。研究表明，透明化的评估指标可极大的提升员工公平感，而公平感的提升将极大降低高潜力职员的流失率。我们可以这样概括标准化的好处：通过优化组织架构，提高知识积累和知识传导效率，减少组织内部摩擦，降低管理成本，提升组织运作效率。

3.2标准化的范围和责任主体是什么

我的一个老领导曾经就北京市场的团体保险运作提出过这样的思路“板块化+模式化+专业化”，为前中后台运作标准化改造深度和责任主体提供了可借鉴的思路。

（1）板块化：指找到自身资源能够撬动的，具有统一特征的，高成长的，能够以标准化动作拓展的细分市场，从而有针对性的安排费用、人力和技术支持。可以规模，以行业作为划分依据，也可以接洽渠道作为划分依据。细分市场发掘是落实标准化的基础，有助于公司的中后台支持、服务动作的统一，使经营目标更加明确，资源投入便更加集中，使用效率极大提高，公司的人力资源规划，团队培训等也会更加有的放矢。

责任主体：市场部，团队长。

严格度：二星。

检核人：总经理室。

（2）模式化：指针对每一个细分市场总结出相对固定的中前台开拓和支持流程，使团队其他成员具备将既往经验进行简单复制的可能，降低团队长的管理难度。模式化兼顾了统一标准与灵活应对客户的需求，可视为中前台（特别是业务团队）基于自身运作特征而在一定程度和范围内的标准化改造。对于经验丰富的客户经理和产品经理来讲，流程化可能作用不大，但是对于处于快速发展期的险企，大半中台业务支持人员和一线展业人员均对市场较为陌生，中层管理干部更是青黄不接，标准化的展业流程有助于实现高绩效人员经验最大限度的传承，因此从知识管理的角度看，模式化是中型企业提高人力资源投产比的绝佳方式。

责任主体：业务员、团队长。

严格度：四星。

检核人：渠道管理部门（市场部）。

（3）专业化：指中后台业务支持人员和服务人员根据不同细分市场特征，总结标准化业务处理规范，设计专用工具，开发细分产品。即提高前中后台信息传递精度，减少摩擦，又降低前线展业难度，从而提升市场开发效率。

责任主体：核保、理赔、客户服务。

严格度：五星。

检核人：渠道管理部门，运营管理部门。

3.3如何实现标准化

对于前台和后台的标准化，简单可概括为营销方法论的三层楼关系：（1）明确总/分公司针对客户的管理层级和管理权限；（2）明确客户开拓过程中各层级的组织结构和各模块的具体职责；（3）明确执行终端在落实职能时应完成的标准化动作和反馈、问责流程。

作为具体的实现手段，可建立大项目管理组和项目经营小组的两级管理模式，指定以项目经理为核心责任人的项目经营小组作为客户开拓和服务的主要承接人，界定营销各阶段的“标准化动作、落实责任人和反馈制度”，并通过专家激励政策、经验总结推广平台、信息共享绿色通道、客户档案建设和会议/报告制度五个方向完成从专业知识传递、信息共享到终端考评的标准化管理闭合结构。

如此可从根本上确立险企内部前线、专家、总/分公司管理层的职责界限，无缝衔接，同时合理配备客户、财务、专业、高层参与等资源，定向投入，不断提升市场开拓效率，特别是对于大型企业客户，标准化管理不但能够提升公司整体协同展业的能力，而且将极大提升公司对客户的掌控力，避免客情资源为一线业务员垄断。

下面就风控流程这一对标准化要求最高的环节进行详细说明。

风控流程的标准化主要包括三方面：

3.3.1公司经营监控的标准化

（1）核保发起，制作每月的本机构运营分析，针对不同渠道，不同产品类型进行深入检视，为渠道管理部门和总经理室提供业务策略调整依据。

（2）责令各分公司将利润指标分摊到每一个渠道，加强各渠道的内部管控意识。

3.3.2非标业务定价流程的标准化

（1）标准化的风险考察工具：根据不同类型客户，制作标准化的风险考察工具，规范业务线的业务信息反馈内容。附录1为我既往设计的一个大型企业客户信息统计表。

作用：为业务线更加全面的了解和反馈目标客户的风险状况提供制式工具，确保核保更全面的了解业务信息，为精细化定价奠定基础。

（2）标准化的核保数据库：根据不同客户类型（行业规模、安全管理力度、经营模式，年龄结构等），制作不同产品（意外伤害、意外医疗，意外津贴、重大疾病、一年定寿、住院医疗、补充住院）的标准化核保数据库。同时总结普适性经验，以意外伤害为例，主要风险点有三：工伤、交通事故和其他风险。工伤的主要影响因素是：生产流程、行政管理、人群集中度、员工职业技能培训，约占考量权重的30%。交通风险主要影响因素为：地理环境、员工福利，约占考量权重的50%，其他风险可视为不可预估风险，约占考量权重的20%。

作用：降低核保培育难度，弥补各地分公司（支公司）资深核保专家不足的缺陷，并通过规范核保路径提高对各地价格核定尺度的管理力度。

（3）分析工具的标准化：建立核保专属的核心数据库系统。

作用：降低各地核保数据采集和分析的难度，提升分析精度。为精细化核保奠定良好基础。

（4）分析过程标准化：我在既往从事核保工作时，曾要求对新客户的每一个险种都明确风险费率（比如医疗险，需明确预估的件均赔款和发生率，件均赔款反映当地医疗费用水平，发生率则反映本年龄段或行业的健康状况及就医习惯），并在保险期间内不断检视预估精度。

而对于续保业务的价格核定，我要求结论包括保单赔付预测和新保单调整建议两部分。其中既往保单赔付预测从“理赔金时间分布分析”和“险种终极发生率分析”两个纬度进行，若得出相近的结论可视为有效。新保单调整建议则将既往数据同系统平均数据进行差异性对比，找出差异的原因并判断其是否产生持久影响，最终对既往价格判定、方案设计等提出修订建议。

作用：提高核价流程的科学性，杜绝信息壁垒导致专业人士的失德倾向。

3.3.3制式产品的设计和流程管控

这类产品主要是套餐和电子自助卡，具有无可比拟的销售便利优势，是稳定业务平台，快速扩大规模的利器。但其便利性是以放松销售流程管控为代价（免核保），外部因素的介入往往引致品质恶化，同时因其规模巨大，定价偏差将带来巨大亏损，因此除需在定价时预留充足风险空间外，应从产品设计和销售流程管控两方面进行标准化改造。

（1）套餐业务，需解决问题有二：职业风险造假、虚假投保（凑单、投保率不足）。需回答的问题有四：如何调整队伍的销售习惯？如何通过产品调整降低不良销售习惯的影响？如何解决个别地区，个别行业赔付率严重超标的现象？如何更加精确定义产品设计时预定的被保险人群体？

（2）自主卡业务，需要解决的问题有三：选择性销售、选择性购买、职业风险造假。需要回答的问题有四：如何调整队伍的销售习惯？如何通过产品调整降低不良销售习惯的影响？如何更加精确定义产品的销售对象？我们的实际客户是谁？

以上问题在制式产品标准化改造的过程中不可回避，也是关键所在，应妥善解决，找到答案。

由于每一个问题都可展开一篇专门的论证，且涉及领域众多，我不便一一赘述，唯就自助卡“我们的实际客户是谁？”这一问题在此简单阐述：

我们的客户不是最终购买者，而应该是销售渠道的客户经理，如交叉销售渠道的寿险团队，或中介渠道的业务团队。在设计自助卡产品时，应注意满足个销队伍卡式产品的两大用途：A：用来卖：内涵价值充足，目标群体有刚性的保险需求，购买力相对充足），价格较高，比如我曾设计一款健康宝贝卡单价高达500元/张。B：用来送：特点要鲜明，满足个险礼品卡需求，价格较低，主要作为个销人员采集客户信息的展业工具（少儿卡、女性、男性安康等）。

同时应指出，依靠一两个明星单品支撑市场开拓的情况明显违背保险行业规律，作为一个边际成本几乎为零的产业，应充分利用长尾效应，通过多样化产品策略覆盖每一个细分市场。具体应做到以下几点：（1）全生命周期覆盖：0-80周岁。（2）全销售能力覆盖：产品的复杂程度由低到高、提奖由低到高、价格由低到高。（3）全销售需求覆盖：区分用来卖的产品和用来送的产品。（4）卡式业务的推出要有明确的主题推动概念和清晰的客户群体。遗憾的是，既往平安养老险在这一方面存在明显的战略短视。

3.3.4重点客户、重点产品管理的标准化

针对重点客户，重点产品等应建立专属的管理平台，如周报表，风险因素测控表等，形成定例，责任到岗（而非到人），做到对重点领域的实时监控，迅速发现潜在危机，降低对公司正常经营的影响。

3.3.5队伍培训的标准化

沟通表达能力、文档撰写能力、计算机使用能力、数据分析能力是各分公司一般核保人员需要掌握的核心技能，而业务管理能力、队伍管理能力、大客户管理能力、服务管理能力是各公司基层主管需要掌握的核心技能，制定培训计划时应针对不同类型人员的需求有针对性的设计标准化培训工具、标准化培训课程、标准化培训流程，并与公司专业职称评定相结合，进行标准化的培训效果检视。

3.4在寻求标准化的过程中，需要注意的关键问题

任何对现有体系的有限调整，都不可避免的会遇到障碍，团体险企在标准化改造的过程中，亦应充分重视各部分人员反应，避免摩擦，现就可能遇到的问题进行简单概括。

（1）中层干部的抵触：标准化改造的目的是提高组织内部知识积累和传导的效率，优化资源配置，为进一步的扁平化保驾护航，标准化的最终效果是中前台全员营销，而这将不可避免的触及到相当一部分中层管理干部的利益，一方面，他们的经验加速贬值，权力无形中缩减，另一方面，他们在组织中获取的利益也会因地位的降低而大幅缩水，这一切都会引来他们的抵触。

解决办法：标准化与行政架构调整同步进行，压缩组织层级，中层干部在保持既有待遇的同时全力推向市场，但在考核指标中增设技术贡献分，提高中层干部积极性。

（2）后台技术人员的抵触：中后调技术人员是标准化改造幅度最强的部门，改造完成后，后台运作完全透明化，将极大的提升其工作压力，且此类技术岗位专业门槛较高，相关改革措施极易在技术人员的变相抵触中走形。

解决办法：以项目组形式抽调核心技术人员落实相关动作，同时加强培训宣导，适当情况下应打通技术岗位的行政化转型路径。

（3）高绩效人员的抵触：高绩效人员在标准化转型的过程中受益较少，主要扮演的是知识提供者角色，虽核心利益不受损害，但往往会顾虑客户信息流失，因此对转型多持观望态度。

团险销售活动量管理办法 篇4

试行办法

为促进深分团体险直销业务发展，规范团险业务人员的业务活动，提高业务人员的工作效率和效能，我部以专业化销售流程为主线设计制作了《销售人员活动管理手册》和《项目部经理活动管理手册》，（内容详见附件）。团险销售部特制定本试行办法。

第一章总则

第一条活动管理是由各级业务、管理人员对自己及下属的日常工作进行计划、分析、执行和控制，从而达到使队伍形成良好工作行为，并最终达到理性、规范经营的一种管理过程和管理方法。

活动管理是通过管理工具,将无法实现的非现场指导转变为现场辅导的管理过程。活动管理可以帮助各级销售人员养成良好的工作习惯,同时提高项目部经理的辅导能力,以达成积累准客户、提升销售人员业绩、公司实现经营目标的目的。

第二条活动管理可以分为销售人员活动管理和项目部经理活动管理。对于销售人员来说,活动管理的目标就是帮助其积累客户,保证业绩连续,并防止客户流失。管理重心以活动量管理和客户管理为主。

对于项目部经理来说,活动管理的过程就是帮助销售人员养成良好工作习惯的过程。其重要的行为是指引所属的业务员建立正确的活动目标，辅导业务员达成目标。管理重心以绩效管理和会议经营为主。

第二章活动管理工具

第三条以销售人员专业化销售流程为主线、项目部经理履行管理职能为基础，编制销售人员活动管理手册和项目部经理活动管理手册。销售人员在开展业务工作过程中，必须认真、及时地填写销售人

员活动管理手册。项目部经理根据本项目部一定时期内的业务开展情况如实填写项目部经理活动管理手册。

第四条销售人员活动管理手册包括个人月目标设定达成表、一周工作管理表、每日活动档案、客户信息收集表、电话预约记录表、访前准备表、初访效果检查表、客户关系进度分析表、客户需求分析表。

第五条项目部经理活动管理手册包括营业部月目标设定达成表、月度会议经营表、陪同拜访观察表、营业部新拜访客户统计表、营业部计划书（建议书）递交情况统计表、销售人员活动管理考评表。

第三章销售人员活动管理手册的使用

第六条销售人员填写个人月工作目标达成表时，除认真、如实填写外，必须全面考虑公司工作安排情况及本人当设定的职级晋升目标，按分公司下发的达标考核标准设定。

“差距分析”栏要如实、细致、有根据地填写，以便主管人员提供操作性、建设性的帮助和指导。

第七条销售人员每周必须认真填写一周工作管理表。对一周工作进行总结分析，应如实填写当周拜访情况、文案工作情况、参加会议及业绩达成情况。

第八条在计划设定及实际工作开展中，销售人员要根据自身的活动情况填写每日活动档案。每日活动档案应详细记录销售人员的每天工作情况，工作计划与实际达成，并作“差距分析”。

第九条客户信息收集表是多方收集准客户资料的记录表。销售人员应详细填写收集客户名称、联系人、电话、信息来源等内容。

第十条电话预约记录表用于记录销售人员每次电话约访的内容。销售人员每次电话约访应详细记录与客户的沟通要点、预约情况、客户的疑难问题等内容。

第十一条销售人员初次拜访客户之前，填写访前准备表，经主管审阅签字后才允许拜访客户。

第十二条销售人员在递交计划书（建议书）之前，填写客户关系进度分析表，由主管审阅签批才能递交给客户，坚决杜绝销售人员未经主管准许私自递交计划书（建议书），一经发现严肃处理。

第十三条访前准备表、初访效果检查表、客户关系进度分析表、客户需求分析表是客户档案的有效组成部分，销售人员应认真填写，便于销售人员把握客户，应按客户目录统一归档。

第四章项目部经理活动管理手册的使用

第十四条项目部经理在填写营业部月工作目标达成表，除认真、如实填写外，必须全面考虑公司工作安排情况及营业部当设定的任务目标。

第十五条项目部经理应在月度初，计划本部门的晨夕会、周例会活动，填写月度会议经营表，并依计划安排营业部的日常培训、条款学习和案例分析等内容。

第十六条项目部经理应根据营业部的实际人力情况陪同销售人员外出拜访客户，每次陪同拜访后应填写陪同拜访观察表，并反馈给销售人员以帮助其成长。项目部经理应有一定的陪同拜访量。

第十七条项目部至少一周应就本项目部的业务活动量情况进行学习讨论，对业务活动中存在的问题提出解决办法和措施。项目部经理根据所辖销售人员的活动情况填写销售人员活动管理考评表。

第十八条项目部经理根据访前准备表，填写项目部新拜访客户统计表。严格规范销售人员的拜访行为，督促销售人员做有效拜访。第十九条项目部经理根据客户关系进度分析表，填写营项目部计划书（建议书）递交情况统计表。严格控制销售人员不经允许递交

计划书（建议书）行为，严格控制业务报价，规范销售人员的销售行为。

第五章监督管理

第二十条分公司每月举行团体业务经营分析会时，应全面分析和评价团险活动管理情况，同时对下辖各项目部业务活动管理进行抽查和评价。对执行情况不好的项目部给予批评、警告。

第二十二条项目部至少一周应就本项目部的业务活动情况进行学习讨论，对业务活动中存在的问题提出解决办法和措施。

第二十三条销售人员可对项目部经理的签批就其不及时、不切合实际、不具操作性等原因向上级部门提出申诉。

第二十四条销售人员可对其他销售人员在填写活动管理工具中存在的舞弊、弄虚作假、争抢业务等情况向上级机构的团体业务部提起申诉，承接部门将根据公司的有关政策、规定处理，并对申诉人员及情况予以保密。

第五章奖惩制度

第二十五条销售人员活动管理工具填写情况极，且经过指导，屡不改进者，将视情节轻重在检查时给予扣分处罚，影响全勤奖奖金。具体加扣分细则如下：

 当周有效拜访量超过规定者，每多一访加1分。当周拜访量不足者，每少一访扣2分。当周无拜访量者，当月活动量积零分。

 当周电话约访量超过规定者，每多5个电话加1分，当周电话约访量不足者，每少打一个电话扣0.4分；

 一项内容少填或填写不合要求者扣0.2分，二项扣0.5分，三项扣1分，四项及以上者扣2分；一天不填写者扣1分，二天扣2分，三天扣3分，一个月内有四天及以上不填写者，扣5分。

 未及时交销售人员活动管理手册者，第一次扣1分，第二次

扣2分，第三次扣5分，第四次当月活动量积零分。



 销售人员活动管理手册填写不真实者，发现一个扣1分； 销售人员活动管理手册一周以上不填写或累计8次以上填写不真实者，公司将给予劝退处理。

 活动量积分100分（含）以上者，100%计发全勤奖；活动量积分90分（含）-100分以下者，80%计发全勤奖；活动量积分80分（含）-90分以下者，60%计发全勤奖；低于80分以下者不计发全勤奖。

第二十六条：对团险直销人员的活动量目标要求如下：

初级业务人员的活动量目标：每日电话约访量：30个；每周约访新客户3个

中级业务人员的活动量目标：每日电话约访量：15个；每周老客户回访量3个；每周约访新客户3个

团险核保的审核要点 篇5

团险核保要重点关注七个主要风险：

1.行业风险 相比普通行业，在团险业务中的确存在着个别行业具有普遍性的纯粹风险，例如：煤炭行业、化工行业、建筑行业、远洋运输等行业。因此，根据这一类行业的风险特性分析风险事件发生的概率是十分有必要的，在保险公司的职业分类表中，这一类职业往往被划定为“拒保人群范围”，但是作为一家商业性的保险公司，只要掌握了一般性的风险概率数据，也是能够测算出相应的保费水平，再制定一些核保限制条件，也是完全可以进行创新尝试的。对于这类企业的核保关键是：防止小范围人群高保额的保险方案，特别是要防止赌博心理。

2.员工工作环境风险 有些企业虽然不属于高风险行业，但是其中仍有一部分职工的工作环境属于高风险范围。而恶劣的工作环境下发生意外事故和诱发身体疾病的可能性明显偏高，从而导致员工出现高于平均水平的损失率。

这种工作环境风险一方面由所属行业决定，比如野外作业人员、高温高电压工作人员、安全保卫人员等，虽然企业整体行业是属于普通风险水平的企业，但是不排除其中部分员工的工作环境较为恶劣；另一方面由企业经营管理方式和水平所决定，比如某些企业长期强迫员工加班、超负荷工作，或缺乏劳动保护教育、劳保措施缺失等，都会使相对安全的工作环境变得险象环生，大大增加了风险发生的可能性。

对于这类风险核保人应对投保企业做认真观察，内容涉及企业如何选择员工，是否对新员工进行入职体检，员工的离职（其中的原因），员工的股权激励与盈利分红计划等等。

3.员工结构风险 员工结构主要指员工人数，参保员工占比，男女比例，女性婚否比例，女性生育年龄段比例，连带被保险人人数及占比，平均年龄等。通过分析这些数据，保险人能够对投保团体可能遇到的风险做出预估，也就是对投保团体做到心中有数。比如在团体补充医疗计划当中，如果企业不仅员工人数较多，而且年龄结构较轻，女性生育年龄段比例偏低，那么保险人有理由相信即使在费率上给予企业优惠，该企业也是一个优质的业务平台。争取该业务，就可能成为保险人的明智之举。

4.社会劳动保障水平风险 企业的生产经营离不开周边的社会大环境，所以在团险核保时，保险人同样要重视企业所处的社会环境。其中非常重要的一个方面就是社会平均劳动保障水平。如果某一地区对劳动保障水平要求较高，政府的劳动保障监管严格，相关法律法规能充分落实到位。那么被保险人的劳动环境将更加安全，风险必将大大降低。

5.产品组合风险 实务中企业的保险保障需求是多方面和多层次的，为此保险人必须将多款产品打包为一个组合来满足客户需求。这个组合中的产品如果搭配不合理，将同样存在巨大风险。

一方面如果产品组合的结果使得保障范围过宽，比如将医疗险免赔额设置得过低，而赔付限额又偏高，那么必将导致赔付率大幅上升。但是另一种情况下，如果为赔付率偏高的医疗险搭配一款赔付稳定、利润率高的救援险产品，那么医疗险的利润损失就可以由救援险的利润来弥补，以丰补歉，从而尽量规避了整个产品组合亏损的风险。

所以对于组合产品核保的关键在于：既要逐个产品做评估又要通盘考虑各个产品打包在一起的合理性。

6.逆选择风险 团险核保对逆选择的防范涉及两个方面：

一是被保险人的逆选择风险。比如在医疗险当中，有些被保险人会提出不设免责期和承担既往病史等要求，这类客户虽然在保费上并不斤斤计较，但是却存在很大的逆选择风险。

二是保单持有人的逆选择风险。实际上保单持有人的逆选择风险要比单个被保险人的逆选择风险难以预计得多，也难以控制得多。一个明显的例子是：某个不道德的雇主会鼓励他们年长的雇员申请失能收入险索赔，而不是将他们解雇。

7.保险人承保能力风险 由于保险人自身管理水平以及与再保险人合作情况的不同，会导致各保险人之间在承保能力上存在巨大差别。

但是相对来讲，团体保险技术性强，业务管理难度大。多数业务中保险人缺乏投保单位历史上的承保与理赔的经验数据，从而使得保险人在明处，投保人、被保险人在暗处。保险人只有依靠现有的经营水平，对业务进行认真仔细分析，充分评估自身的承保能力才能转被动为主动。所以保险人自身承保能力也是一个重要的风险点。

基于以上对团险业务风险点的考虑，团险核保过程中应对以下四方面事项特别注意：

一是企业历史经验数据。历史数据的重要性不言而喻，但是团险核保在关注历史数据时，要将注意力放在企业整体的历史数据上，如企业历年的赔付率、长期以来人员的流动情况等。而不必将核保精力分散于个别被保险人的健康状况、年龄大小、历年理赔金额等方面。

二是行业平均保障水平及政府要求。投保人购买保障计划的一个基本目标，是确保企业为员工提供的保障水平达到行业平均保障水平及政府要求。因此核保人应对一些行业的平均保障水平和政府要求有大致了解。帮助企业对保障计划进行把关，提醒保障水平过低的企业完善保障方案，对保障水平过高的企业要重点关注其投保动机。

三是企业的财务状况。再全面的保障计划如果超出了企业的财务承受能力，也是一纸空文。所以在核保环节要充分考虑企业的财务状况。对费用较高，企业难以承受的计划要及时否定，及时变更。而且在核保定价上更要做到“因人而异”，对财务状况不佳的企业报价要尽量贴近企业预期，不能让报出的价格吓跑客户。

团险工作计划 篇6

日子在弹指一挥间就毫无声息的流逝，成绩已属于过去，新一轮的工作即将来临，此时此刻需要为接下来的工作做一个详细的计划了。相信大家又在为写计划犯愁了？以下是小编帮大家整理的团险工作计划，希望能够帮助到大家。

20xx年上半年，团险部在认真贯彻落实公司各项方针政策，大力发展各项业务的过程中，在公司经理室的正确领导下，在公司各部门的支持配合下，全体团险人员团结拼搏不懈进取，努力完成团险的各项业务指标，队伍建设，业务发展，组织管理等方面取得了一定的成绩。现总结如下：

一、业务发展总体情况

年初，根据公司下达的20xx年团险业务发展计划，全体人员统一思想，达成共识：排除困难，争取完成目标。思想上高度重视，行动上做到明确目标到人，责任到人，考核到人。截至6月30日，共实现寿险新单保费30.15万元，完成年计划的8.38%，实现短险保费84.07万元，实现年计划的31.14%。其中意外险保费57.02万元，累计赔款19.76万元，赔付率35%。健康险保费27.05万元，累计赔款25.87万元，赔付率96%。各项业务较去年同期均为负增长，短险赔付率较高。造成业务负增长的主要原因，一方面，金融危机导致企业的不景气，甚至部分续保单位停产、关闭；另一方面，人员流失，内部业务渠道分流部分短险业务。由于健康险续期保费绝大部分在三季度进帐导致健康险赔付率较高。

上半年业务发展主要特点:

(一)积极应对市场变化，拓展新法人业务。

上半年积累拜访新客户达300余户，成功转化新客户36户，新增业务占总保费近30%。

(二)大力发展意外险，确保意外险的市场份额。

尽管意险市场受工伤保险的影响较大，但我们加强客户服务，维护并巩固老客户阵地，老客户续保得到保证。

(三)学平险专项业务维护与开拓，取得较好成效。

学平险是我司短险业务的支柱，针对学平险业务的开展，经理室高度重视，成立专门的学平险攻关组，根据市场的变化，适时制订可行的方案，维护市场的同时大胆尝试学平险单独启动，6月底小湖、黑埠、新安等乡镇学校取得了保费10万余元，成功的开辟了乡镇学平险的业务创新发展。在学生生数较去年有较大幅度减少的情况下，我们通过加大宣传提高了承保面，保证了业务不降。

二、团队建设方面

(一)团结协作，共谋发展，队伍建设健康发展。

多年以来形成的团险部人员老化、良莠不齐，加之同业的`竞争，年初团险外勤仅有4人，面对人员少，业务重的局面，团险部加强团队建设，积极增员发展队伍，6月底，团队外勤已发展到8人。一个团结向上，和谐发展的团队正在壮大。

(二)开拓创新，大力推进协保员队伍的发展。

面对团险乡镇协保员队伍的老化，团险部在巩固和拓展业务的同时，注重团险协保员队伍的发展，一方面规范了乡镇协保员队伍，另一方面发展了计生等口子业务协保员。为全年的业务发展奠定了基础。

(三)加强活动管理是业务发展的基础。

做好拜访活动管理是业务人员的基本功，年初团险人员积极做好拜访客户积累，自订拜访量，填写拜访记录表。排查客户，集体拜访，结队拜访，正是有了坚实的拜访量才有新客户拓展的业绩。

(四)加强团险专业化培训是业务持续发展的保证在竞争日趋激烈的团险市场中，须有能够整合销售资源、客户资源的高素质团险销售人员，而这样的队伍只有在加强专业化的培训中去营造。

我们不仅注重每日的早会学习，同时积极参与团险员工福利规划师资格认证考试并取得较好成绩。制定了计生协保员定期培训制度及新人员辅导计划等。

三、客户拓展方面

(一)一方面积极做好大客户和老客户的维护，另一方面加强新客户的拓展。

创新销售模式，开辟新渠道，拓展新市场。借助客户回访的有利时机走进部分学校进行职场营销，将学生保险与教师意外险同步宣传启动。利用计生协保员渠道积极做好一体化营销，不仅在短险业务上取得一定的进展，而且个险保费收入4万余元。

(二)积极维护渠道业务，努力拓展新口子业务。

经过半年的努力，建工险业务的扎口管理有了很大的突破。另外发行的业务代理、粮食的业务扎口、计生渠道的业务挖潜都有一定的进展。

四、依法合规经营，坚持科学健康发展

遵纪守法，坚持信守团险从业人员职业道德，不断学习，积极参与公司组织并要求的各项合规教育，并能够应用到业务工作中。尽管在上半年的各项工作中团险部取得了较好的发展和进步，但是在管理上、队伍建设等方面还存在较大差距和不足，主要反映在以下几点：

(一)寿险新单业务差距太大；

(二)大客户、企业年金、小额贷款等业务开拓进展不大；

(三)乡镇协保员管理不够，人员产能偏低；

(四)创新能力、市场敏感度需进一步提高；

(五)依法合规经营意识需进一步加强。

在下半年的工作中应着力做好以下工作：

一是面对宏观经济状况、保险市场状况、同业竞争状况等外因影响，我们首要树立必胜的信心，必达的决心，从思想上要重视，确保全年任务完成。

二是继续做好外勤队伍和协保员队伍的建设。一方面借助公司大增员时机扩增外勤队伍，另一方面抓好乡镇协保员、计生协保员同时做好扎口业务协保员的选用。

三是确保学平险业务的顺利开展，守住市场的垄断地位。

四是明确目标，制定专人做好计生、发行、信用社的渠道业务。

团险渠道的营销管理 篇7

近年来,由于电子商务的兴起,越来越多的制造商开始尝试在传统分销渠道之外自行开辟直销渠道,使得国内外渠道市场的格局发生了很大变化。譬如IT行业,2004年联想集团宣布将通过电话营销等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式;而以直销为标志的戴尔公司2007年也与全球主要的销售商正式签署了协议,从而结束了长达23年的单一直销模式。做分销的联想开始做直销,做直销的戴尔开始做分销,选择直销还是分销或者两者兼有已成为当今制造商市场营销的一大特点,同时也是国内外企业界和理论界争论不休但同时也无法定论的热点话题。

在耐用品研究领域,Coase是最早研究耐用品厂商行为的学者之一,其发现了耐用品垄断厂商面临的时间不一致问题,并提出了著名的科斯猜想,即如果消费者预计垄断者会频繁降价,那么他们将延迟购买购买行为基本上都发生于价格等于边际成本时,此时垄断者的利润为零[1],Coase还推测,垄断者可以通过出租来避免时间不一致问题。此后的文献主要针对耐用品,考察了科斯猜想是否正确[2]、放松一些假设条件后科斯猜想是否还成立[3]、除了出租之外是否还有其他方法来解决时间不一致问题[4]等3个方面,但为了简化分析,通常只考虑制造商直接面对消费者的情形,而并不涉及分销商。

在供应链管理研究领域,Spengler指出,当分销渠道中各成员都试图最优化自身利润时,就会出现所谓的双重边际效应[5]。为了克服双重边际效应,占主导的制造商通常会采用垂直整合或垂直协调的策略。垂直整合即通过所有权的结合而使上下游厂商连成一体,而垂直协调的范围则广得多,其中签订协调合同为最常见的形态。Cachon等对供应链中几种常见的协调合同进行了分析,如回购合同、弹性数量合同、备货合同、数量折扣合同等[6]。此外,有些学者也对混合渠道供应链进行了探讨,Chiang等指出,即使制造商的直销渠道并不赢利,但其却可以达到控制零售商定价的目的,并促使零售商卖出更多商品,从而提升渠道总利润[7]。上述文献主要针对单周期产品,分析了双重边际效应以及混合渠道竞争对制造商的渠道模式选择和定价策略的影响,且都认为双重边际效应必然会损害渠道利润。

本文针对跨期销售的耐用品,在考虑产品耐用性的前提下尝试将分销中存在的双重边际效应与耐用品研究中的时间不一致问题进行综合考虑,分析了直销与分销对渠道利润的影响。

2 问题描述及基本假设

在单个耐用品制造商(简称制造商)和单个分销商构成的分散式供应链中,考虑两种渠道模式:直销模式和分销模式。在分销模式下,假设制造商和分销商之间为Stackelberg博弈,其中制造商占主导,制定单位批发价;分销商为追随者,依据制造商制定的批发价决策其订购量。

假设制造商只生产一种耐用品,产品寿命为2个周期,表示为t=1,2,并且新产品的生产在每个周期开始时完成,耐用品可以在整个寿命期中使用。生产的固定成本为零,到寿命期结束时,产品的残值为零。假设产品存在二手市场,消费者在第1周期购买的新产品可以在第2周期出售。假设产品为完美耐用品,即产品折旧率为零。

假设制造商面对着斜向下的连续需求曲线,则周期t耐用品的消费者逆需求函数可表示为φt=ab Qt,,其中:φt为在周期t消费者对单位产品的价值评价(简称消费者价格);a>0为消费者对单位产品的最高价值评价;Qt为在周期t市场上满足消费者需求的产品数量;b>0为消费者对上述产品数量的敏感系数。

根据先前假设,由于消费者在第1周期购买的产品在第2周期同样可进行消费或重新销售,因此,第1周期产品销售价格不仅应反映当期消费者价格,而且也应反映第2周期该产品消费者价格,假设不考虑货币时间价值,即贴现因子为1,则第1周期产品销售价格可表示为(该价格表现形式借鉴自Desai等[4]),第2周期产品销售价格可表示为P2=φ2,因此,可得2周期设置下的渠道利润函数,即

3 两周期模型

3.1 直销模式

采用逆向归纳法求解。首先考虑第2周期。给定第1周期产量q1,制造商选择最优产量q2*以最大化第2周期的渠道利润[a-b(q1+q2)]q2,根据一阶条件,得

再考虑第1周期。制造商选择最优产量q1*以最大化基于2个周期的渠道利润[a-bq1+a-b(q1+q2*)]q1,将式(2)代入式(1),根据一阶条件得最优产量q1*,再将q1*代入式(2),得

将式(3)代入式(1),可得

3.2 分销模式

采用逆向归纳法求解。首先考虑第2周期。给定制造商第2周期批发价格w2,分销商选择最优订购量q2*以最大化第2周期利润[a-b(q1+q2*)]q2-w2q2,根据一阶条件,得

则制造商根据分销商的反应选择第2周期最优批发价w2*以最大化第2周期利润w2q2,根据一阶条件得w2*,再将w2*代入式(5),得

再考虑第1周期。给定制造商第1周期批发价w1,分销商选择最优订购量q1*以最大化基于2个周期的利润[a-bq1+a-b(q1+q2*)]q1+[a-b(q1+q2*)]q2*-w1q1-w2*q2*,根据一阶条件和式(6),得

则制造商根据分销商的反应选择第1周期最优批发价w1*以最大化基于2个周期的利润w1q1+w2*q2*,根据一阶条件得w1*,并结合式(6)~式(7),得

根据式(8)和式(1),得

比较式(9)和式(4),可看出,在2周期设置下,直销的渠道利润要大于分销的渠道利润。

4 3周期扩展模型

在3周期设置下,3个周期的产品销售价格可分别表示为P1=φ1+φ2+φ3,P2=φ2+φ3,P3=φ3,此时的渠道利润函数为

4.1 直销模式

采用逆向归纳法求解。对比式(1)和式(10),可发现:式(10)中的第2周期和第3周期消费者需求曲线等同于将式(1)的消费者需求曲线沿着纵坐标截距从a平移至a-bq1,则式(10)中的第2和第3周期求解过程类似于式(1)中第1和第2周期的求解过程,3周期问题可简化为2周期问题。

根据上述思路,从式(3)可直接得到第2和第3周期的最优产量,即

从式(4)可直接得到第2和第3周期的渠道利润和为。此时直销的渠道利润为

将式(11)代入式(12),并根据一阶条件和式(11),得

将式(13)代入式(12),得

4.2 分销模式

根据上述思路,从式(8)可直接得到第2和第3周期的最优批发价与最优产量

给定制造商第1周期批发价w1*,分销商选择最优订购量q1*以最大化基于3个周期的利润,根据一阶条件和式(15),得

则制造商根据分销商的反应选择第1周期最优批发价w1*以最大化,基于3个周期的利润,根据一阶条件,并结合式(15)~(16),得

根据式(17)和式(10),得

比较式(18)和式(14),可知在3周期设置下,分销的渠道利润要大于直销的渠道利润。

命题1:针对跨期销售的耐用品,在2周期设置下,直销的渠道利润要大于分销的渠道利润;而在3周期设置下,分销的渠道利润要大于直销的渠道利润。

命题1表明,当耐用品寿命周期数为3个周期时,分销要优于直销,其与2周期设置相比,虽然直销与分销的渠道利润都在增长,但分销的渠道利润增长了53.8%,而直销的渠道利润则只增长了38.3%。下面沿用上述求解思路建立了扩展模型,采用Matlab7.1编程对后续周期情形进行数值模拟。

5 n周期扩展模型

5.1 直销模式

根据上述3周期求解思路,假设产品寿命期为n周期,对应的渠道利润为π(n),每周期最优订购量为qt(n),t=1,2,…,n。定义。

根据前面2周期模型,结论为

当n≥2时,建立如下迭代公式,即

5.2 分销模式

在分销模式下,需要分别求解制造商与分销商的利润。令πM(n)表示制造商利润,πR(n)表示分销商利润,则渠道利润为π(n)=πM(n)+πR(n)。此外,每周期最优订购量为qt(n),t=1,2,…,n。定义。

根据前面2周期模型,结论为

当n≥2时,建立迭代公式,即

根据上述扩展模型,给出了n=1,…,9时2种模式下渠道利润的比较情况,如表1所示。

在表1中,πZ(n+1)为直销的渠道利润;πF(n+1)为分销的渠道利润;h为a2/b;△为πF(n+1)-πZ(n+1)。

命题2:针对跨期销售的耐用品,在2周期设置下,直销的渠道利润要大于分销的渠道利润,而在更长周期设置下,分销的渠道利润要大于直销的渠道利润,并且分销的渠道利润增长速度要快于直销的渠道利润增长速度。

命题2表明,随着耐用品寿命周期数的增加,虽然直销与分销的渠道利润都在增长,但是分销的渠道利润增长速度要快于直销的渠道利润增长速度,且如表1数据所示,从3周期设置开始分销的渠道利润超过了直销的渠道利润。

通过上述对比分析,可获得如下管理启示:

(1)现有文献认为分销中存在的双重边际效应必然会损害渠道利润,进行渠道整合以避免“渠道冲突”,更符合制造商和渠道整体的利益。而本文通过论证发现,来自2周期以上设置的结论颠覆了现有文献的观点。结果表明:当产品为耐用品,且产品寿命期较长时,双重边际效应必然会损害渠道利润这个结论并不正确。

(2)在耐用品研究中加以考虑分销商的作用,此时占主导的制造商不仅要处理渠道冲突问题,而且也要处理与耐用品销售有关的时间不一致问题。现有文献只是分别探讨了上述两个问题,而本文将两个问题进行综合考虑。结果表明:在每个周期,由于双重边际效应的存在,使得分销的订购量要少于直销,从而间接起到了限制未来产量的目的;而从耐用品整个寿命周期来考虑,双重边际效应由于间接限制了未来产量而维持了较高批发价格,从而缓解了时间不一致问题,并增加了渠道利润。

6 结语

针对跨期销售的耐用品,在考虑产品耐用性的前提下采用动态博弈方法分析了直销与分销对渠道利润的影响。结果表明渠道冲突必定会损害渠道利润这个传统结论并不一定适用于耐用品。本文只考虑了制造商是市场领导者的情形,而不考虑分销商占主导的情形,也不考虑制造商竞争或分销商竞争的情形。上述所列局限性都可以作为进一步的研究问题。

参考文献

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[2]HIRSCHEY M,PAPPAS J L.Market power and manufacturerleasing[J].Journal of Industrial Economics,1981,30(1):39-47.

[3]BHASKARAN S R,GILBERT S M.Selling and leasingstrategies for durable goods with complementary products[J].Management Science,2005,51(8):1278-1290.

[4]DESAI P S,KOENIGSBERG O,PUROHIT D.The role of production lead time and demand uncertainty in marketing durablegoods[J].Management Science,2007,53(1):150-158.

[5]SPENGLER J J.Vertical integration and antitrust policy[J].Journal of Political Economy,1950,58(3):347-352.

[6]CACHON G P,LARUVIERE M.A.supply chain coordinationwith revenue-sharing contracts:strengths and limitations[J].Management Science,2005,51(1):30-44.

让团险留住企业人才 篇8

目前中国的社会保障体系正在经历着重大变革，医疗、养老等社会保障制度正由原来的国家包办向企业、个人统筹转变。通过商业团体保险构建员工福利保障计划，就成为了企业和员工的一个很好选择。员工福利保障计划是指企业为员工提供非工资福利的一揽子计划，特指寿险公司以团体保险的形式，为企业员工养老、健康、伤残、死亡等提供风险保障计划。

员工福利计划有利留人才

想要吸引和留住好的人才，取决于这些员工在公司的满意度。这些人才不仅有工作，还有家庭，甚至还有贷款买车买房，因此企业为员工购买高额的福利保障，不仅可以增强员工之间的凝聚力，还有利于提高公司在行业内的形象，有利于公司留住现有的优秀人才，同时也会吸引其他企业的高层优秀人才。

团体保费的支出，将增加企业的成本。这是毋庸置疑的，也是目前很多企业没有为员工增加保障性福利的主要原因。但团险保费出去了，却“赚回”企业效率。企业给员工增加福利保障，从企业长远来看也是保证企业快速运转、提升企业管理的有力措施。企业每年把福利费交给保险公司，让保险公司来负担员工的生老病残死，使员工无后顾之忧。而且，团险费率低，一般额度也不会很高，一进一出，还是企业自身“赚”得多。

保险公司还可以帮着公司一起管理员工，将员工就医等对企业效率的影响降低。比如，一个员工一年门诊次数高达50次，保险公司在理赔统计后获得了该信息，就可以反馈给企业管理部门，查看员工是否存在怠工现象，从而节约企业的管理成本。中宏保险李振华副总经理认为，员工福利保障，还可以分散企业的风险，控制企业成本。比如一些员工伤亡的抚恤金，本该由企业支付的部分，可以通过团体保险转嫁给保险公司。

而对于合伙企业而言，为所有合伙人投保高额保障，万一有合伙人遭受意外，就可以使这笔保险赔款给其家属，不至于抽走资金而影响企业发展。

不同企业选择不同团险

对于不同行业、不同规模、不同年龄结构的各家企业来说，在选择和制订团体保险计划时，需要考量不同的侧重点。

比如，小蒋2005年夏天从上海交大毕业后，和3位大学同窗好友自行创业开办了一家IT公司。如今，他们的小企业已经发展到10人，平均年龄为30周岁。他打算投保一份团体保险，也获得了所有员工的赞同。

考虑到小蒋的公司规模较小，可以选择基础保障程度较高的员工保障计划。比如，为所有员工提供适当额度的意外保障，还有意外住院医疗和意外门急诊费用报销，已经可以很大程度上解决了公司在职人员和家属的后顾之忧。又比如，王先生的公司已经由当初的5人公司壮大到在职员工50人。事业蒸蒸日上的同时，市场竞争日趋激烈，为有效留住人才，王先生亦希望通过合适的方法为员工谋求福利，提高向心力和战斗力。

考虑到王先生公司员工平均年龄已到35岁，因此专家建议他，除了意外险保障和小额医疗保障，最好还能为员工选择团体定期寿险和团体重大疾病保险。最后王先生接受了专家的建议，并将公司员工的家属(包括配偶和小孩)共计100人都列为被保险人，为员工和家属购买了较为全面的团体福利组合产品，使大家都有了较为全面的保障，并获得了员工的一致好评。